Apostila

1°
Semestre
PÓS-GRADUAÇÃO
GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

APRESENTAÇÃO
Prezado(a) Acadêmico(a),
Bem-vindo(a) à Pós-Graduação na modalidade à distância, ofertado pelo

Centro Universitário Dinâmica das Cataratas – UDC. Sabemos que o seu percurso
de aprendizagem necessita ser acompanhado e orientado, para que você obtenha
sucesso nos estudos e construa um conhecimento relevante à sua formação
profissional e acadêmica.
Preparamos este material didático, possibilitando, assim, guiá-lo no

autoestudo da disciplina e na realização das atividades. Além disso, você conta
com o ambiente virtual de aprendizagem como espaço de estudo e de participação
ativa no curso. Nele você encontra as orientações para realizar atividades e
avaliações online, além de recursos que vão enriquecer a proposta deste material
didático, tais como links para sites da Internet, vídeos gravados pelo professor e
outros por ele sugeridos, textos, animações, ilustrações, dentre outras mídias.
Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua

própria autonomia de estudo. Isso inclui o planejamento do seu tempo de
dedicação ao estudo individual e de participação colaborativa no ambiente virtual.
Este material é o seu livro-texto e apoio importante no percurso de
aprendizagem!
Bom estudo!
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO............................................................................................ 1
UNIDADE I – PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES ...................................... 3
UNIDADE II – CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES ........................................... 17
UNIDADE III – CONTROLE DAS AQUISIÇÕES E ENCERRAMENTO DAS

AQUISIÇÕES ................................................................................................ 26
REFERÊNCIAS ............................................................................................. 35
2
UNIDADE I – PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES

“Um planejamento cuidadoso é
capaz de vencer quase todas as
dificuldades.”
Amiano Marcelino
Nesta nossa primeira unidade trabalharemos o como planejar todos elementos

que deverão ser adquiridos, desde um produto, um serviço ou um resultado, a forma
como deverá ser adquirido, se por licitação, contratação direta ou ordem de compra,
quais os principais critérios para seleção dos fornecedores, se é mais interessante do
ponto de vista do projeto fazer ou comprar, dentre outras análises que contemplarão
nossa unidade.
Quando estamos planejando um projeto, durante o desenvolvimento da EAP,
do cronograma do projeto, da estrutura de custos, começam a nos surgir algumas
dúvidas do tipo:
Dúvidas:
• Será que devo terceirizar esse serviço ou é melhor fazer
internamente?
• Qual a melhor forma de contratação deste serviço?
• Como devo especificar determinado produto para que minha
aquisição não seja equivocada?
• Quais critérios são importantes para eu selecionar o melhor
fornecedor?
O Gerenciamento das aquisições vem justamente para resolver essas

questões. Como todo processo do PMBOK, o processo 12.1 – Planejar o
Gerenciamento das Aquisições possui sua definição e uma estrutura de Entradas,
Ferramentas e Técnicas e Saídas, conforme apresentado abaixo:
“É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e

identificando fornecedores em potencial.”
Fonte: Adaptado de PMBOK, 2012.
3
Entradas Ferramentas e Saídas

•Plano de gerenciamento Técnicas •Plano de gerenciamento
do projeto •Análise de fazer ou das aquisições
•Documentação dos comprar •Especificação do trabalho
requisitos •Opinião especializada das aquisições
•Registro de riscos •Pesquisa de mercado •Documentos de
•Requisitos de recursos aquisição
•Reuniões
das atividades •Critérios de seleção de
•Cronograma do projeto fontes
•Estimativas de custos das •Decisões de fazer ou
atividades comprar
•Registro das partes •Solicitações de mudanças
interessadas •Atualizações nos
•Fatores ambientais da documentos do projeto
empresa
•Ativos de processos
organizacionais
Figura 1 - Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas

e saídas.
Esta estrutura nos ajudará a entender melhor de onde partiremos e onde

chegaremos ao final do planejamento das aquisições.
Ela apresenta quais informações nos auxiliarão para planejar as compras do
meu projeto, quais ferramentas e técnicas eu posso utilizar para planejar
eficientemente minhas aquisições, e quais especificações e critérios eu preciso ter ao
final do meu planejamento.
Para iniciarmos o processo de planejamento das aquisições devemos
primeiramente ter nossa primeira entrada em mãos, o Plano de Gerenciamento do
Projeto, nele teremos a linha de base do escopo que é composta pela especificação
do escopo do projeto, EAP e dicionário da EAP, isto nos dará total dimensão do
trabalho que deverá ser feito, quais pacotes de trabalhos deverão ser terceirizados,
quais os critérios de aceitação etc.
Também teremos que fazer uso da Documentação dos Requisitos, que irá
listar todas as característica dos produtos e serviços que serão comprados, as
necessidades que foram levantadas pelas partes interessadas, como por exemplo:
um requisito do cliente sobre a cor do produto a ser adquirido, do usuário como a
velocidade de abertura de seu website e do patrocinador como o retorno sobre o
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investimento que deve-se obter com o projeto, que implicará no custo máximo da
aquisição.
Neste momento, já teremos subsídio para responder a primeira pergunta que
é: O que será comprado? Precisamos também de informações para poder responder
as demais perguntas, que são: Quando que eu preciso comprar? Quanto deve custar?
Quem são as pessoas envolvidas e impactadas por essa compra? E sobre que
condições eu devo realizar esta compra?
A informação que me apoiará a responder o Quando comprar? Estará no
Cronograma do Projeto. Nele temos informações como: Quando deve ser entregue
minha aquisição, quando eu devo inicia-la para conseguir concluí-la em tempo hábil,
quais atividades e entregas dependem desta aquisição etc.
Para nos basearmos em relação ao custo da aquisição, precisaremos consultar
a Estimativa dos Custos das Atividades, que foi elaborada baseada em cada uma
das atividades do cronograma, ela nos permitirá avaliar se as propostas recebidas dos
fornecedores são condizentes com a realidade ou não.
Também precisaremos entender outros elementos, no Registro de Riscos
teremos a informação de quais riscos estão associados a minha aquisição,
probabilidade de ocorrência deste risco, impacto do mesmo etc.
Estas informações poderão me auxiliar no processo de tomada de decisão,
quando eu tiver dois fornecedores, com propostas muito similares, onde por exemplo,
um já tenha prestados serviços à empresa e obtido avaliações muito positivas, e o
outro tenha entrado no mercado à pouco tempo. Minha decisão de optar pela primeira
empresa se baseia na redução do risco da aquisição e consequentemente do risco
global do projeto.
Podemos também estar contratando um serviço de análise laboratorial, onde é
imprescindível o acompanhamento de um profissional da empresa contratante, neste
caso teremos que conciliar a agenda deste profissional com a agenda da contratada,
esta informação sobre quais recursos são necessários para desenvolver a atividade,
estará presente no Requisito de Recurso das Atividades.
No Registro das Partes Interessadas, saberemos quem serão as partes
envolvidas e/ou impactadas pela aquisição. Podendo consulta-las caso necessário.
5
Este registro também nos apoiará na elaboração da lista de fornecedores, tão

importante para obter boas cotações.
Os Fatores Ambientais da Empresa são muito importantes de serem levados
em consideração, uma vez que os fatores ambientais, nada mais são do que a cultura
da empresa e o mercado no qual ela está inserida. Se pensarmos em termos de
aquisições, é muito diferente realiza-la no setor público, onde temos a Lei 8.666
regendo todas as contratações frente ao setor privado que não possui as mesmas
exigências legais.
O último ponto a ser levantado e não menos importante, são os Ativos de
Processos Organizacionais, podemos entendê-lo em sua forma mais simplista,
como sendo os modelos, templates, diretrizes, gestão do conhecimento das
aquisições e fornecedores pré-qualificados que a empresa possui. São seus ativos,
aquilo que a diferencia de seus concorrentes.
Neste ponto temos algo imprescindível a ser levantado e tomado com muita
atenção. Que são os tipos de contratos que a empresa pode atuar, são três tipos de
contrato com algumas variações, conforme segue:
• Contrato de Preço Fixo: São os contratos onde define-se um preço para o
serviço, produto ou resultado. Exemplo: Compra de diversas unidades de
computadores para uma empresa.
Neste tipo de contrato também poder ser incorporados alguns incentivos
financeiros para entrega num prazo menor, desempenho técnico superior,
redução dos insumos de produção etc. Exemplo: Contratos de empreitada com
incentivo à empreiteira por dia antecipado à entrega da obra, muito comum em
obras de Shoppings e Hotéis.
Também pode ser alocado neste tipo de contrato, taxas para ajustes
econômicos, como IGP-M, ICPA, SELIC etc. Em geral aplicáveis a contratos de
longo prazo. Exemplo: Contratos de alugueis, onde utiliza-se reajustes
econômicos.
• Contratos de custos reembolsáveis: São os contratos de “preço variável”, ou

seja, o preço final é a soma dos custos mais algum tipo de remuneração. Esta
remuneração pode ser uma porcentagem do custo do projeto. Entretanto isto
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incentiva o fornecedor a aumentar o custo, causando um ônus maior ao

comprador. Exemplo: Contrato entre empresas de uma mesma holding ou
quando o prestador de serviço é um ONG.
A remuneração pode ser fixa, pré-definida inicialmente. Exemplo: A
contratada receberá todos os custos com mão de obra, equipamentos, insumos
etc mais R$ 121.000,00 pelo serviço prestado no período de um ano.
Também pode ser dado incentivos por antecipação da entrega, redução
do custo previsto inicialmente e aumento do desempenho. Exemplo: Contrato
com incentivo do tipo, R$ 5.000,00 adicionais por semana antecipada da entrega,
limitado (ou não, dependendo do contrato) a um máximo de R$ 20.000,00.
É interessante pontuarmos mais um exemplo, onde é praticamente

inviável realizarmos um contrato de preço fixo, conforme segue:
Desenvolvimento de um produto de PD&I. A contratante contrata um laboratório
de pesquisa para desenvolver uma bateria específica para Smartphone que dure
2 semanas sem precisar recarregar. Como projetos de pesquisa não são tão
simples de definir o escopo, as atividades etc, pois o resultado de uma etapa
pode alterar totalmente o planejamento das próximas etapas (por isso, utiliza-se
planejamento por ondas sucessivas), a formulação deste tipo de contrato tem
que ser feita por custos reembolsáveis.
• Contratos por tempo e material (T&M): É um misto entre os contratos de preço

fixo e de custo reembolsáveis. Você acaba pagando por hora ou por item.
Exemplo: Contratação de um pintor que cobra R$ 100,00 a diária (característica
de contratos de preço fixo) mais os materiais (característica de contrato de
custos reembolsáveis).
Diferenças entre contratos de Preço Fixo x Custos Reembolsáveis:
Nos contratos de preço fixo, variações no custo do serviço, produto

ou resultado a ser entregue não impactam em nada o comprador, pois o
valor já está acordado (podendo ter variações decorrentes de incentivos e
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reajustes econômico), enquanto que nos contratos do tipo custos

reembolsáveis, quem arca com essas variações de custo é o comprador.
O principal ponto aqui é com quem está o risco do contrato, no preço
fixo, o risco é do fornecedor, pois se aumentar o custo ele perde margem
de lucro, portanto, na formação de preço ele colocará uma margem maior
para alocar os riscos do projeto, riscos estes que podem vir a ocorrer ou
não.
Já no contrato de custos reembolsáveis, que assume o risco do
contrato é o comprador, desta forma, na hora de formular o preço do
serviço, produto ou resultado o fornecedor consegue colocar uma margem
de lucro menor, pois o risco associado a este contrato diminui.
Agora já comentamos todas as entradas de planejamento e podemos partir

para as Ferramentas e Técnica.
A primeira delas é a Análise de Fazer ou Comprar, que consiste basicamente
de levantar todas as informações necessárias para uma tomada de decisão assertiva.
Segundo Schwarting e Weissbarth (2011), existem três fatores para apoiar a
tomada de decisão de fazer ou comprar.
O primeiro fator é a Estratégia de Negócio, que deve responder: Qual o Core
Business (parte central de um negócio) da empresa? Esta aquisição possui o devido
alinhamento estratégico para se realizar internamente? Os fornecedores de mercado
e concorrentes atuam de que forma? Há possibilidade de gerar ou fortalecer os
diferencias competitivos da empresa com esta aquisição?
O segundo fator são os Riscos envolvidos nessa aquisição, respondendo
perguntas do tipo: Qual é o maior risco, realizar internamente ou terceirizar? Qual o
risco do fornecedor falir durante o processo? É a primeira aquisição com este
fornecedor ou já é um fornecedor validado pela empresa? Há outros fornecedores
disponíveis? Se for fornecedores estrangeiros, qual os riscos associados?
O terceiro e último fator são os Fatores Econômicos, responde a questões
como: É mais barato fazer ou comprar? Quem possui maior rentabilidade sobre o
capital investido (ROI), nós ou eles (fornecedores)? Há necessidade de aumento de
investimentos internos ou não?
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Concluindo, temos os seguintes pilares de decisão sobre cada um dos fatores

da análise fazer ou comprar, conforme tabela abaixo:
Tabela 1 - Pilares de Decisão da Análise Fazer ou Comprar

Fazer Pilares de decisão Comprar
• Produzir • Atratividade do • Processo ou
internamente diferencia processo / negócio; negócio não é atrativo
o produto ou serviço; (Ex.: Dificuldade de
encontrar
trabalhadores, mercado
altamente regulado);
• Capacidade de • Criticidade para o • Materiais ou
gerar sinergia entre sucesso do negócio: processos não são
Estratégia do Negócio
negócios da companhia; ➢ Processos essenciais para

proprietários; produtos finais ou
➢ Diferenciação do esforços de marketing;
produto;
• Mercado de • Dinâmica da • Fornecedores de
fornecedores é hostil e indústria e mercado são aderentes
controlado por posicionamento ao desenvolvimento de
concorrentes; competitivo; parcerias estratégicas;
• Necessidade de • Dinâmica da • Fornecedores
absorver a tecnologia. tecnologia ou das estão dispostos e são
capacidades capazes de atender as
organizacionais necessidades de
➢ Taxa de inovação
mudança;
➢ Risco associado
as capacidades chave
do negócio.
• Poucas ou • Principal risco; • O principal risco é
nenhuma alternativa de pequeno ou pode ser
fornecedores; suficientemente
suportado por um
contrato mais
Riscos
abrangente;
• Fornecedores de • Disponibilidade • Pequenos custos
alto risco; de fontes alternativas e de troca de
custos de troca de fornecedores e boa
fornecedores; acessibilidade a
fornecedores
alternativos;
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• Necessidade de • Riscos dos • Pouco impacto na

fornecimento e uso fornecedores de separação da cadeia de
integrados para uma mercado (se fornecedor suprimento;
rápida resposta ou for estrangeiro)
qualidade; ➢ Estabilidade
política;
➢ Volatilidade da
taxa de câmbio.
• Riscos de
transporte
➢ Tempo de
espera;
➢ Quebra de
fornecimento.
• Alta sensibilidade • Proteção de • Nenhuma
a propriedade propriedade intelectual. sensibilidade a
intelectual envolvida no propriedade intelectual
produto / processo. envolvida no
produto / processo.
• Vantagem nos • Relativa • Fornecedores
custos internos ou vantagem econômica e possuem menor custo
paridade de custos ou desempenho ou melhor qualidade;
alta qualidade; operacional;
• Significante ➢ Escala e • São necessários
investimento recente em utilização; novos investimentos;
Fatores econômicos
tecnologia dos ➢ Eficiência;

processos que não ➢ Confiabilidade;
podem ser recuperados; ➢ Fatores de custo;
➢ Qualidade.
• Investimentos • Requisitos de • Fornecedores
atendem retorno capital e retorno de possuem taxa de
requerido sobre o investimento; rentabilidade (ROI)
capital investido (ROI); menor que da empresa;
• Empresa é forte e • Nível das • Insuficientes ou
possui base de competências e fracas competências /
competências experiência. capacidades internas.
justificável. Competências são
difíceis de adquirir.
Fonte: Schwarting e Weissbarth, 2011.
Outra ferramenta muito importante é a Pesquisa de Mercado, com ela é

possível avaliar os fornecedores, identificando se os serviços prestados anteriormente
tiveram uma boa aceitabilidade ou se possuíram muitas críticas. Isso pode ser feito
identificando alguns clientes do fornecedor e entrando em contato com os mesmos,
ou através de críticas online, conferências etc.
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Outro ponto muito importante, é que por vezes, podemos definir / modificar uma
estratégia de aquisição baseado nos fornecedores existentes e nos riscos associados.
Exemplo: Um pacote de trabalho de nosso projeto é o “Desenvolvimento de um site”,
decidimos por realizar uma aquisição externa deste pacote de trabalho. Encontramos
três fornecedores externos.
Tabela 2 - Case de Pesquisa de Mercado Voltada às Aquisições

Fornecedor Tecnologia Descrição Risco
Empresa com 2 anos de mercado,
Webmix HTML 5 prestou apenas serviços de pequeno Alto
porte. Sem referências confiáveis.
Empresa com 5 anos de mercado,
prestou diversos serviços para nossa
XSite Wordpress Baixo
empresa, com excelentes referências
internas.
Empresa com 10 anos de mercado, com
The boas referências externas que passou
Joomla Médio
website por uma reestruturação societária a seis
meses.
Observação: Nome de empresas fictícias, que não possuem qualquer relação

com a realidade.
No levantamento de requisitos do projeto, havia-se determinado que o site
deveria ser desenvolvido em HTML 5.
Desta forma, teremos que contratar a empresa Webmix, certo?
Errado, podemos tentar renegociar com a pessoa que identificou este requisito,
apresentando-a a pesquisa de mercado realizada, de forma a tentar modificar a
estratégia de aquisição para redução do risco associado e consequentemente do risco
global do projeto.
Neste caso, considerando valores similares, opta-se pela empresa XSite.
Dependendo da situação, também poderemos convocar uma Reunião com os
fornecedores para esclarecer alguns pontos de sua proposta, responder a algumas
dúvidas dos mesmos e questioná-los acerca da adequabilidade do produto, serviço
ou resultado à necessidade requerida.
Isto cria um relacionamento cliente fornecedor, contribui para uma
especificação melhor da aquisição, que também pode ser feita através de uma
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Opinião Especializada, e reduz o risco da aquisição por melhorar a comunicação

entre as partes.
Neste momento, já coletamos todas entradas possíveis que possam nos
auxiliar a planejar as aquisições, como cronograma, requisitos, riscos, modelos de
contrato, partes interessadas, custos etc, utilizamos ferramentas e técnicas para
desenhar todas aquisições do projeto, como pesquisas de mercado, reuniões com
fornecedores e especialistas e análise de fazer ou comprar determinado item. Por fim
teremos como saída as especificações do que será comprado, o que será
terceirizado, os critérios para compra, o como realizar as aquisições e atualização dos
demais documentos de gerenciamento.
Primeira coisa que teremos definido é o Como fazer as aquisições, que estará
documentado no Plano de Gerenciamento das Aquisições. Neste documento
podemos os seguintes itens:
• Mapa de aquisições;
• Decisões de fazer ou comprar;
• Tipos de contratos que serão utilizados;
• Frequência de avaliação deste plano;
• Responsáveis pela condução das aquisições;
• Modelos de documentos que devem ser utilizados;
• Políticas organizacionais;
• Restrições e premissas das aquisições;
• Forma de condução das aquisições;
• Forma de encerramento das aquisições;
• Requisitos de avaliação dos fornecedores;
• Etc.
Toda esta documentação dependerá muito da necessidade de cada projeto,
projetos mais robustos necessitarão de um detalhamento maior deste plano, enquanto
projetos mais simples podem necessitar, por exemplo, apenas de um mapa das
aquisições, conforme segue:
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N° Referência Lista de
Descrição Estratégia Orçamento Prazo
na EAP fornecedores
(Código da (Descrição do (Forma da (Possíveis (Até quanto (Principais
EAP) item a ser aquisição) fornecedores) pode ser prazos)
adquirido) gasto)
Elaboração do
- Empresa * Contratação
conteúdo de
sóconteúdos; até 15/09
1 3.2.12. Gerenciamento Contratação Até
- Conteudistas.com * Entrega do
Aquisições das aquisições direta R$ X.000,00
- Empresa EAD na conteúdo até
para a pós EAD
web 31/10
em GP.
* Abertura da
Licitação
30/09;
- Empresa * Recebimento
Comunica das propostas
4.1. Identidade visual
2 - Empresa Até 20/10;
Identidade para a pós EAD Licitação
publicidade alfa R$ X.000,00 * Seleção do
visual em GP
- Empresa ABC fornecedor e
comunicação visual adjudicação de
contrato 30/10;
* Execução
23/12.
Após terminarmos o Plano de Gerenciamento das Aquisições, que podemos

pensa-lo como um guia para as aquisições e um “resumo” de todas as aquisições do
projeto, precisaremos começar a especificar aquisição por aquisição.
Iniciaremos pela Especificação do Trabalho das Aquisições, que é um velho
conhecido de quem trabalha com compras, a SOW, ou Statement of Work, nela,
contém todas as especificações do item a ser comprado, quantidade, qualidade, níveis
de desempenho, requisitos, diagramas, imagens e todo o escopo necessário para que
a aquisição seja exatamente aquilo que se planejava.
Segundo o Montes (2012), alguns dos possíveis campos desta especificação
do trabalho das aquisições são:
• Objetivo do documento;
• Escopo do trabalho;
• Cronograma das entregas do projeto e critérios de aceitação;
• Padrões aplicáveis (ABNT, IEEE, SGQ etc);
• Requisitos de qualidade, indicadores, forma medição etc;
• Local do trabalho;
• Período de trabalho;
• Requisitos especiais.
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Se observarmos bem, a Especificação do trabalho das aquisições é uma das

entradas do processo de desenvolver o Termo de Abertura de Projeto - TAP, isto se
dá, pois quando estou fazendo uma aquisição eu entrego ao meu fornecedor uma
especificação de trabalho, esta especificação de trabalho, iniciará um novo projeto no
fornecedor, para desenvolvimento e entrega do produto, serviço ou resultado
contratado e consequentemente isto deverá gerar uma TAP.
Além da especificação do trabalho, que contém informações valiosas sobre o
escopo do produto, serviço ou resultado adquirido, devemos também elaborar os
Documentos de aquisição, que contém todos os documentos necessários às
aquisições, segue exemplos de documentos:
• Solicitação de informações (SDI);
• Convite para licitação (CPL);
• Solicitação de proposta (SDP - RFP em inglês);
• Solicitação de cotação (SDC);
• Aviso de oferta e convite para negociação;
• Resposta inicial do vendedor.
Estes documentos, na maioria das vezes são padrões da organização, mas
fazem parte da documentação de gerenciamento de projetos.
Será necessário também definir Critérios de Seleção de Fontes, ou seja,
baseado em quais critérios eu selecionarei um fornecedor e não o outro. Segundo
Ribeiro (2014), são dois os tipos de critérios:
• Critérios eliminatório; São aqueles no qual o fornecedor
obrigatoriamente deve possuir para se habilitar a concorrer à aquisição.
• Critérios classificatórios: São os critérios que diferenciam os
fornecedores possibilitando facilitar ou dar subsídios à escolha do
vencedor da aquisição. Pode ser de três formas:
o Menor preço;
o Melhor técnica;
o Melhor técnica e preço.
Alguns exemplos de critérios eliminatórios são:
• Saúde financeira da organização, comprovada através de balanço
patrimonial e DRE do último ano;
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• Atestado de capacidade técnica de 3 clientes;

• Certidões, como ISO 9001, ISO 14.001;
• Capacidade produtiva, como maquinários e ferramentas;
• Diplomas, certificados e comprovantes da equipe do projeto;
• Etc.
Alguns exemplos de critérios classificatórios são:
• Redução do prazo estimado;
• Aumento da performance;
• Aumento da qualidade;
• Requisitos adicionais à especificação de trabalho;
• Todo e qualquer item que agregue valor ao serviço prestado.
Devemos também, documentar as Decisões de fazer ou comprar, pois todas
elas foram baseadas em fatos, dados, informações, tabelas comparativas que
possibilitarão preciosas lições aprendidas e ativos de processos organizacionais, para
que nos próximos projetos seja possível visualizar quais foram as decisões tomadas
e quais resultados foram obtidos.
Essas decisões também servirão de referência aos demais documentos de GP.
Por exemplo: Optou-se por fazer o “Pacote de trabalho 3.2. Software CRM”, ao invés
de compra-lo, conforme documento “Decisão de fazer ou comprar – CRM.docx” por
se tratar de um software estratégico à organização e que produzirá um diferencia
competitivo.
Agora, vamos analisar a seguinte situação, temos em nossa equipe um
especialista em programação em Java, com mais de 20 anos de mercado, doutorado
e referência no assunto. No início do planejamento definimos que a integração da
nossa plataforma de GP online com o ERP da organização que é programado em
Java, seria feito por ele na semana 46, quando alguns módulos da plataforma já
estariam prontos.
Por questões políticas da organização, trocou-se o Diretor de TI que acabou
por desligar o especialista em Java da organização. Isto do ponto de vista do nosso
projeto, foi uma mudança de RH, que gerará uma Solicitação de mudanças nas
aquisições do projeto, pois agora teremos que terceirizar esta etapa.
15
Como não será feito mais internamente, ocorrerão Atualizações nos

documentos do projeto, tais como, documentação de requisitos; matriz de
rastreabilidade dos requisitos, registro de riscos dentre outros.
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UNIDADE II – CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES
Nesta unidade é onde iremos “pôr a mão na massa”, ou seja, uma vez
planejada todas as aquisições, teremos que executa-la, p.ex., lançando a licitação,
recebendo propostas, escolhendo o melhor fornecedor e adjudicando o contrato.
Na condução das aquisições, podem começar a surgir algumas dúvidas do tipo:
Dúvidas:
• Como negociar com um fornecedor?
• Quais técnicas devo utilizar para avaliar as propostas?
• Posso responder diretamente a dúvida de um licitante por e-mail?
• O que eu devo divulgar e o que não é necessário?
• Quais termos e condições são fundamentais estarem em um
contrato?
O Gerenciamento das aquisições vem justamente para resolver essas

questões. Como todo processo do PMBOK, o processo 12.2 – Conduzir as Aquisições
possui sua definição e uma estrutura de Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas,
conforme apresentado abaixo:
“É o processo de obtenção de resposta dos fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação

de um contrato.”
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•Plano de gerenciamento Técnicas •Fornecedores
das aquisições •Reuniões com licitantes selecionados
•Documentos de •Técnicas de avaliação de •Acordos
aquisição propostas •Calendário de recursos
•Critérios de seleção de •Estimativas •Solicitações de mudança
fontes independentes •Atualizações no plano de
•Propostas de •Opinião especializada gerenciamento do
fornecedores projeto
•Publiicidade
•Documentos do projeto •Atualizações nos
•Técnicas analíticas
•Decisões de fazer ou documentos do projeto
•Negociações das
comprar
aquisições
•Especificação do trabalho
das aquisições
•Ativo de processos
organizacionais
Figura 3 - Conduzir as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.


chegaremos ao final da condução das aquisições.
Para conduzir a aquisição necessitaremos como entrada, inicialmente o Plano
de Gerenciamento das Aquisições, pois nele, teremos todas as orientações de
como realizar a aquisição,
A Especificação do Trabalho das Aquisições (SOW) também nos ajudará,
pois é o documento que possui as metas, resultados esperados, requisitos,
especificações, níveis de qualidade, local do trabalho etc. indispensável ao licitante
para que ele possa fazer uma proposta realista e exequível.
Como iremos, p.ex. abrir uma licitação, ou uma cotação de preços,
precisaremos da SDP – Solicitação de Proposta, ou da SDC – Solicitação de Cotação,
esses são os chamados Documentos de Aquisição, que também farão parte da
condução da aquisição.
Uma vez aberta esta licitação receberemos as Propostas dos Fornecedores,
com todas as informações necessárias que nos fornecerá subsídios para, com os
Critérios de Seleção de Fontes conseguirmos avaliar as propostas, os fornecedores,
a técnica, o preço, a apresentação da proposta etc.
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Faremos uso também, de outros três documentos, os documentos de Decisões

de Fazer ou Comprar, pois eles possuem relevantes informações sobre o porquê
determinado item deverá ser comprado ao invés de desenvolvido internamente na
organização. Quais estratégias devem ser atendidas pelos fornecedores, qual é o
risco máximo suportado para a aquisição e o custo máximo suportado.
Os Documentos do Projeto devem ser consultados, pois possuem, dentre
outros documentos, o registro dos riscos, o qual contém diversos riscos associados
às aquisições.
E por fim, os Ativos de Processos Organizacionais, como por exemplo:
acordos e contratos passados que podem servir como modelo, lições aprendidas de
contratos bem e mal elaborados, lista negra de fornecedores, lista de fornecedores
validados e aprovados pela organização, acordos de cooperação com possíveis
fornecedores, que podem conter papéis e responsabilidades previamente definidos
dentre outras informações que sirvam de base para nortear a aquisição.
Com toda essa documentação em mãos, podemos começar a utilizar as
ferramentas e técnicas de condução de aquisições.
Para atrair um bom número de fornecedores que possam submeter boas
propostas para análise, precisaremos de um trabalho de Publicidade para divulgar a
abertura desses editais, licitações e cotações. Este trabalho pode ser feito de forma
onerosa, como por exemplo, jornais, revistas, sites especializados, ou de forma não
onerosa, como por exemplo, o próprio site da organização, mídias sociais, mailing de
fornecedores etc.
A forma de publicidade dependerá muito do produto a ser comprado, a
facilidade / dificuldade de encontra-lo no mercado, as qualificações necessárias, a
área de abrangência permitida aos fornecedores etc. A estratégia de publicidade da
compra de material de escritório será totalmente distinta da estratégia para a compra
de uma análise laboratorial da composição de gases provenientes de um sistema de
combustão.
Uma vez iniciado o processo de compra, podem surgir dúvidas quanto à
especificação de trabalho da aquisição, devido a alguma informação inserida
incorretamente, informações dúbias, a falta de informação ou até mesmo o excesso
19
das mesmas. Por isto, convocam-se Reuniões com Licitantes, com o intuito de
esclarecer alguns pontos da Especificação de trabalho.
É fundamental que essas reuniões de pré-licitação ou reuniões com
fornecedores, sejam públicas, convocadas com antecedência, devidamente
documentadas e posteriormente divulgadas adequadamente a todos os potenciais
fornecedores, indo, por exemplo, como anexo à Especificação de Trabalho da
Aquisição, para que mesmo os fornecedores que não puderam participar da reuniões
possam consultar as dúvidas dos demais fornecedores, que por sinal, podem ser as
mesmas dele.
As reuniões podem ser feitas presencialmente, in loco, caso seja necessário ou
interessante que o fornecedor conheça a realidade e a demanda da aquisição, por
exemplo, fornecimento de serviços de alimentação para construtores da usina de Belo
Monte. A visita in loco, permitirá ao vendedor notar algumas das dificuldades que o
comprador possa não ter notado, como alguns requisitos específicos da vigilância
sanitária referentes ao manuseio de alimentos neste tipo de ambientes, qualidade da
água, dificuldade de acesso, etc.
Estas reuniões também podem ser feitas on-line através de videoconferências
e chats de perguntas e respostas, dependendo da necessidade do demandante.
Segundo Mulcahy (2013), nestas reuniões, deve-se observar:
• Conluio;
• Fornecedores que não fazem perguntas frente a concorrência;
• A devida documentação e divulgação das perguntas.
Uma vez alinhada a Especificação de Trabalho da Aquisição e solucionada as
dúvidas, a organização pode desenvolver Estimativas Independentes através de
sua própria equipe interna ou de um profissional externo para que isto possa balizar a
avaliação dos resultados.
Se a proposta se encontrar muito acima da estimativa independente, pode
indicar uma elevadíssima rentabilidade do fornecedor, inviabilizando a compra ou
possibilitando a revisão da Decisão de fazer ou comprar, se houver, é claro.
No caso de a proposta estar muito abaixo da estimativa independente, pode
ser um indicador de deficiências na Especificação de Trabalho da Aquisição ou má
compreensão do fornecedor em relação a mesma.
20
Nestes casos, as Técnicas Analíticas podem auxiliar a empresa a verificar as

condições do fornecedor de prestar o produto, serviço ou resultado adequadamente,
isto através da avaliação do orçamento apresentado, histórico do fornecedor,
qualificação técnica etc. As técnicas analíticas nada mais são do que a Análise
detalhada da proposta, sobre diversas óticas.
Neste momento, pode surgir a necessidade de uma Opinião Especializada,
para por exemplo, esclarecer algumas dúvidas específicas em relação a proposta,
como: dúvidas jurídicas, contábeis, trabalhistas, de engenharia, de fabricação etc.
Assim, com todas essas informações e através das Técnicas de Avaliação de
Propostas, conseguiremos pontuar critério a critério as propostas apresentadas.
Conseguindo criar um Ranking das propostas desde a mais aderente à menos
aderente.
Estas técnicas de avaliação consistem em convocar os membros do comitê de
avaliação para pontuar cada proposta e conjuntamente chegar a um consenso sobre
as pontuações atribuídas.
Ainda que tenhamos feito todo esse processo, pode ser que as propostas ainda
não estejam 100% aderentes a necessidade, surgem as Negociações das
Aquisições para o alinhamento de alguns pontos como prazo de entrega, custos
associados, preço, forma de pagamento, qualidade, requisitos técnicos, etc.
Grandes aquisições podem ter um processo independente de negociação.
Pense em termos de uma aquisição de uma Plataforma de Petróleo, a quantidade de
variáveis, como requisitos, escopo, cronograma, qualidade, satisfação do cliente,
responsabilidades etc devem ser negociadas. São contratos e documentos que
facilmente atingem milhares de páginas.
Do ponto de vista comportamental, uma das habilidades interpessoais elencada
pelo guia PMBOK (2012), como fundamentais a um gerente de projetos é a habilidade
de negociação, pois este negocia a todo instante, seja com fornecedores, com a
equipe, com os Stakeholders, com as áreas funcionais etc. E é muito importante que
ele esteja continuamente desenvolvendo esta habilidade.
Desta forma enceramos todas as ferramentas e técnicas e agora partiremos
para as saídas do processo conduzir as aquisições. Se pensarmos em termos de vida
real, agora é o momento em que já avaliamos as propostas, negociamos o que
21
tínhamos a negociar e fechamos o negócio com os fornecedores. Como fechamos o

negócio teremos como saída contratos, fornecedores aprovados etc.
Importante:
Este paralelo entre o processo e a vida real é fundamental para que
possamos enxergar como nossas ações do dia-a-dia estão relacionadas
com as boas práticas do PMI.
Cada ação nossa na condução de um projeto, mesmo que ele não
esteja “padrão PMI” há um processo relacionado, uma área de
conhecimento e boas práticas para sua condução.
Quando começamos a pensar sobre a ótica de projetos, começamos a
enxergar nos problemas como um processo de uma área de conhecimento
que pode ser conduzida de uma forma mais adequada, em geral baseando-
se nas boas práticas de GP.
Retornando à condução das aquisições, o primeiro resultado que teremos, será

a lista de Fornecedores Selecionados, esta lista, como o próprio nome sugere,
relaciona todos os fornecedores que apresentaram uma proposta coerente com as
expectativas do contratante e negociaram uma minuta de contrato condizente com a
realidade da aquisição.
Dependendo da autoridade do gerente de projeto e da natureza da aquisição,
ele mesmo poderá sinalizar a contratação do fornecedor A ou B, entretanto, algumas
aquisições são estratégicas à organização, estas aquisições, passam diretamente ao
CEO e demais executivos chefe da empresa ou até mesmo ao conselho de
administração da companhia.
Uma vez escolhido o fornecedor deveremos proceder a adjudicação do
contrato, ou seja, sua assinatura. Este Contrato, ou Acordo, é de responsabilidade da
equipe de GP, que deve garantir que ele atenda a todas as necessidades do projeto,
a legislação vigente e as políticas internas da companhia.
Os acordos, podem ser chamados de: entendimento, contrato, subcontrato ou
pedido de compra, sendo que o que difere um do outro são suas abrangência,
complexidades e particularidades de cada acordo. Um bom contrato deve ser
22
elaborado de forma tal que os principais componentes do documento de um acordo

variam, mas em geral incluem:
• Especificação do trabalho ou resultados;
• Linha de base do cronograma;
• Relatórios de desempenho;
• Período de desempenho;
• Papéis e responsabilidades;
• Local de desempenho do fornecedor;
• Definição de preços;
• Condições de pagamento;
• Local de entrega;
• Critérios de inspeção e aceitação;
• Garantia;
• Apoio ao produto;
• Limitação de responsabilidade;
• Taxas e adiantamento;
• Penalidades;
• Incentivos;
• Seguros e seguros desempenho;
• Aprovações de subcontratadas subordinadas;
• Tratamento de solicitação de mudanças; e
• Mecanismos de rescisão e de resolução alternativa de disputas (RAD).
O método RAD pode ser decidido com antecedência como parte da
concessão da aquisição.
Fonte: (PMBOK, 2012, p. 378).
Culturalmente nós brasileiros temos o mau hábito de não dar o devido valor a
contrato formal, geralmente só utilizamos o contrato em 2 momentos, na hora de
fechar o contrato e na hora de uma disputa judicial.
O contrato deve ser reavaliado periodicamente para assegurar que tudo aquilo
que foi prometido realmente vem sendo feito. Se lhe surgir a oportunidade de negociar
23
com americanos, alemães, japoneses etc, lhe recomendo que dê uma atenção
redobrada na elaboração do contrato, pois a rigorosidade com a qual eles conduzem
este tema praticamente não sobre espaço nenhum para o “jeitinho brasileiro”.
Alguns tipos de contratação, como aluguéis de maquinário, contratação de
pessoal, de serviços especializados etc devem acompanhar um Calendário de
Recursos, que é a documentação que me diz a disponibilidade do recurso.
Por exemplo: Há um projeto de asfaltar 137 km de uma rodovia federal, nele o
gerente de projetos precisou contratar uma compactadora de solo específica para um
trecho de 2 km, entre os quilômetros 78 e 79. Este maquinário é muito demandado e
tem uma agenda muito apertada, no contrato estabelecido entre as partes, foi
colocado à disposição o equipamento na primeira semana de novembro, este é o
calendário deste recursos (a compactadora) e o gerente de projetos terá que garantir
que na primeira semana de novembro ele esteja no quilometro 78, preparado para
iniciar os trabalhos com a compactadora. Este é o conceito do calendário de recursos.
Durante o processo de conduzir as aquisições pode ser que alguns pontos não
saiam conforme o planejado, por exemplo, abrimos uma licitação para contratação de
uma consultoria para Implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos
dentro da empresa, havíamos previsto um valor de R$ 150.000,00 para o período de
um ano, quando abrimos a chamada de preços os valores foram muito superior ao
teto pré-estabelecido anteriormente de R$ 200.000,00. O que fazer neste caso? O
certo a fazer é iniciar uma Solicitação de Mudanças, a qual será submetida ao
Controle integrado de mudanças para avaliar um possível aumento no orçamento
desta aquisição, seus impactos nas demais áreas, como escopo, tempo, custo, risco
etc. Podendo até ser reavaliado a Análise de fazer ou comprar feita anteriormente.
Com a definição do fornecedor e assinatura do contrato, teremos Atualizações
no Plano de Gerenciamento de Pprojetos, como por exemplo na EAP, no
cronograma, no orçamento, comunicações e aquisições do projeto e também teremos
Atualizações nos Documentos do Projeto, como por exemplo nos requisitos, riscos
e partes interessadas.
Que por mais que tenhamos sido cuidadosos com a elaboração de nossas
estimativas, todas elas fracassam frente a realidade, o que cabe a nós é fazê-las
24
divergir o mínimo possível ao ponto de que esta diferença não seja relevante ao
projeto e à organização.
25
UNIDADE III – CONTROLE DAS AQUISIÇÕES E

ENCERRAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Nesta unidade é onde iremos monitorar as aquisições realizadas, controlando

aquelas que estiverem desviando de seus resultados previamente estabelecidos,
aceitando as entregas realizada e encerrando as aquisições.
No controle das aquisições das aquisições, podem começar a surgir algumas
dúvidas do tipo:
Dúvidas:
• Como está o andamento da aquisição? Qual seu status?
• Posso inspecionar/auditar meu fornecedor? Como o faço?
• O que eu devo registrar e de que forma?
• O fornecedor não está executando adequadamente o contrato, o que
devo fazer?
• Qual a melhor forma de reivindicar alguns pontos do contrato?
O controle das aquisições vem justamente para resolver essas questões. Como
todo processo do PMBOK, o processo 12.3 – Controlar as Aquisições possui sua
definição e uma estrutura de Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas, conforme
apresentado abaixo:
“É o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do

contrato e realizações de mudanças e correções nos contratos, conforme necessário.”
26

•Plano de gerenciamento Técnicas •Informações sobre o
das aquisições •Sistema de controle de desempenho do trabalho
•Documentos de mudanças no contrato •Solicitações de mudança
aquisição •Análise de desempenho •Atualizações no plano de
•Acordos das aquisições gerenciamento do
•Solicitações de mudanças •Inspeções e auditorias projeto
aprovadas •Relatórios de •Atualizações nos
•Relatórios de desempenho documentos do projeto
desempenho do trabalho •Sistemas de pagamento •Atualizações nos ativos
•Dados de desempenho de processos
•Administração de
do trabalho organizacionais
reinvidicações
•Sistema de
gerenciamento de
registros
Figura 4 - Controlar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Esta estrutura nos ajudará a entender melhor da onde partiremos e onde

chegaremos ao final do monitoramento e controle das aquisições.
O controle das aquisições necessita como entrada, inicialmente o Plano de
Gerenciamento das Aquisições, pois ele é o manual das aquisições, com todas as
orientações acerca delas. Orientações sobre como proceder o controle das
aquisições, com que frequência deve ser monitorada a aquisição, no caso de um
controle de mudanças, quais itens devem ser avaliados e por quem? Quais
departamentos estão envolvidos nesta aquisição e quais seus papéis e
responsabilidades. Por exemplo: Departamento de Engenharia deve auditar o
fornecedor a cada 15 dias. Departamento financeiro deve realizar o pagamento todo
dia 1° do mês. Etc.
Também faremos uso dos Documentos de Aquisição, pois se vamos
monitorar a compra precisamos ter a Especificação de Trabalho da Aquisição em
mãos, para saber exatamente o que deve ser adquirido e outros documentos de
aquisição que possam ser relevantes.
É claro, o Acordo ou também chamado de contrato entre as partes, que terá
todas obrigações, deveres e condições pré-estabelecidas para a aquisição em
questão.
27
Precisaremos acompanhar também a execução da aquisição, através dos

Dados de Desempenho do Trabalho, dados estes levantados pela equipe do
projeto, como por exemplo: Quais estão sendo os resultados das métricas de
qualidade? Qual foi o custo gasto até o momento e o que ainda há para gastar?
Quantas faturas já foram pagas? Etc.
Já o fornecedor nos entrega os Relatórios de Desempenho do Trabalho, que
se baseiam principalmente em relatórios técnicos e gerenciais, geralmente previstos
em contrato.
Podemos também possuir Solicitações de Mudança Aprovadas, que variam
desde modificação nas cláusulas contratuais, especificação de trabalho da aquisição,
preço, condições de pagamento e toda e qualquer alteração que necessite ser
realizada e que impactará ambas as partes.
Se a modificação for apenas uma alteração na estratégia de execução do
fornecedor, não impactar o produto final e não ferir nenhuma cláusula contratual nem
a especificação de trabalho, ele pode fazê-la por si só.
Por exemplo: Se a empresa foi contratada para murar uma casa e não há
nenhuma restrição contratual sobre a forma de execução, o fornecedor poderá
executá-la da forma que lhe for mais conveniente, podendo ser feita toda a primeira
fileira do muro, posteriormente a segunda, a terceira e assim sucessivamente ou
dividindo em partes e fazendo a primeira parte completa, depois a segunda parte, a
terceira e assim sucessivamente.
Agora com algumas Ferramentas e técnicas, controlaremos nossas
aquisições:
Primeiramente deveremos realizar Análises de Desempenho das
Aquisições, que nada mais é do que uma avaliação estruturada do fornecedor, se ele
realmente está entregando o que deveria entregar, se o prazo de entrega está
adequado e condizente com o firmado em contrato, se os custos estão adequados
etc.
Então, da mesma forma que estaremos sempre avaliando nosso cronograma,
nossos custos e escopo, também devemos avaliar estes mesmos itens (e outros
quando necessário) de nossas aquisição, pois é muito comum realizarmos uma
28
aquisição e só verificar seu resultado no dia da entrega, que é o dia em que

infelizmente já não é possível fazer mais nada.
Estas análises de desempenho podem necessitar de mais algumas
informações, que podem ser obtidas com Inspeções e Auditorias, que obviamente
devem constar em contrato, essas inspeções e auditorias servem para acompanhar o
desenvolvimento do trabalho do fornecedor, ou seja, analisar se ele realmente está
utilizando os processos corretos e da forma correta e também para verificar se os
resultados obtidos estão dentro dos padrões de qualidade previamente estabelecidos.
Por exemplo: Nosso projeto é de desenvolvimento de uma campanha de
disseminação da importância do Gerenciamento de Projetos na vida das pessoas,
uma das entregas dessas campanhas é a publicação de um folheto intitulado
“Gerenciamento de Projetos: Você sempre precisou, mas nunca soube o nome.”.
Neste projeto, terceirizou-se a impressão à uma gráfica, como a tiragem é muito
elevada e o folheto possui algumas peculiaridades de cortes e de montagem. Optou-
se por realizar inspeções na gráfica a cada lote de 10.000 unidades, para garantir a
correta montagem do folheto (processo) e outros itens de qualidade como, a
tonalidade da cor impressa x projeto gráfico, índice de defeito nos folhetos, cortes mal
executados etc.
Precisaremos também, desenvolver alguns Relatórios de Desempenho, que
é a consolidação das principais informações da aquisição, como os relatórios dos
fornecedores e os dados levantados pela equipe, em relatórios gerenciais que
apresentam a eficiência e eficácia com que a aquisição vem sendo conduzida.
Em caso de tudo estar em ordem, realiza-se o pagamento do fornecedor com
o devido Sistemas de Pagamento. Dependendo da aquisição, o pagamento é
realizado diretamente pelo financeiro da empresa sem interferência da equipe do
projeto, em outros casos o pagamento só é liberado mediante confirmação do gerente
de projetos ou da pessoa responsável que atesta que o fornecedor está cumprindo
com as exigências contratuais.
Uma boa prática é constar em contrato, dois marcos relacionais ao pagamento,
um marco dependente do fornecedor e outro marco dependente do comprador, sendo
que sempre no primeiro marco recebe-se uma porcentagem menor do total como
29
20% / 80%, 30% / 70% ou 40% / 60% (primeiro marco / segundo marco). Segue
exemplo na Figura 2, conforme segue:
Figura 2 - Pagamentos vinculados a dois marcos
Em caso de alguma discordância em relação a algum ponto do contrato, seja

por parte do comprador como por parte do fornecedor, estas reinvindicações, disputas
ou recursos administrativos devem passar por um processo previamente definido,
para documenta-las de forma adequada, processa-las, monitorá-las e gerencia-las.
A primeira etapa da Administração de Reivindicações, é sempre (ou deveria
ser) as negociações, onde ambas as partes sentam e tentam chegar a uma
negociação ganha-ganha. Entretanto, nem sempre isso é possível, então entram em
cena os métodos alternativos de resolução de disputas, que devem estar contidos em
contrato, que vão desde a mediação, arbitragem até a disputa judicial.
Depois de resolver as reivindicações serão necessárias as mudanças
contratuais, com isto teremos que acionar o Sistema de Controle de Mudanças no
Contrato, que nada mais é do que uma sequência de procedimentos para se realizar
uma alteração contratual. Por exemplo, será avaliado o grau da mudança, seu
impacto, quem tem autoridade para dirimi-la, por quais departamentos devem passar
dentro da organização (jurídico, compras, convênios, engenharia etc) etc.
Por fim, temos a parte documental, que é fundamental para uma correta gestão
de contrato, temos que ter um Sistema de Gerenciamento de Registros, falando
desta forma pode parecer extremamente complicado, mas não é, pense nele como
uma gaveta ou uma pasta em seu computador, conforma apresentado na Figura 3 e
um método para sistematizar a documentação do contrato, contendo, o que deve
constar nos registros, o que não deve, forma de organização desta documentação etc.
30
Figura 3 - Sistema de gerenciamento de registros
Com isto, terminamos de aplicar todas nossas ferramentas e técnicas, agora

teremos as saídas do processo de controlar as aquisições.
A primeira delas são as Informações sobre o Desempenho do Trabalho,
essas informações suportarão a tomada de decisão da alta diretoria, quando houver,
é claro, apoiará a equipe de gerenciamento de projetos a realizar a gestão dos riscos
do projeto, a realizar a avaliação do fornecedor, a aprimorar as comunicações e
ajudará, por fim, em uma possível arbitragem, em caso de disputa judicial etc.
Podem surgir também Solicitações de Mudança. Mas já não havíamos
falado de mudança como uma entrada? Ela é entrada e saída ao mesmo tempo? É a
mesma coisa?
Não, na entrada, eram solicitações de mudanças aprovadas, ou seja, a
solicitação de mudanças já havia passado por todo o Controle Integrado de
Mudanças, avaliado o impacto em escopo, tempo, custo, riscos etc e havia sido
aprovada. O próximo passo era utilizar o Sistema de controle de mudanças no contrato
para atualizar toda a documentação segundo a mudança aprovada.
Quando, por exemplo, verificamos através de uma inspeção, problemas de
qualidade do produto de nossa aquisição, isto irá gerar uma solicitação de mudança
(agora sim, como saída do nosso processo), que vai passar por todo o processo
comentado no parágrafo anterior: aprovação e atualização contratual.
Quando nos referimos a atualização contratual, nada mais é do Atualizações
nos Documentos do Projeto, também pode ser necessário realizar Atualizações no
Plano de Gerenciamento do Projeto, como por exemplo, no Plano de
Gerenciamento de Aquisições, nas linhas de base de nosso cronograma e de nosso
custo caso essas mudanças nas aquisições impactem em todo nosso projeto.
31
Por fim, podemos perceber fazer-se necessário atualizar os modelos de

contrato, correspondências, documentação de avaliação do fornecedor etc, isto são
os Ativos de Processos Organizacionais.
ENCERRAMENTO DAS AQUISIÇÕES

No encerramento das aquisições das aquisições, podem começar a surgir
algumas dúvidas do tipo:
Dúvidas:
• Tem técnica para encerrar aquisição?
• O que preciso fazer para não ter problemas com as aquisições
encerradas?
• Como registro adequadamente o know-how da aquisição?
O encerramento das aquisições vem justamente para resolver essas questões.

Como todo processo do PMBOK, o processo 12.4 – Encerrar as Aquisições possui
sua definição e uma estrutura de Entradas, Ferramentas e Técnicas e Saídas,
conforme apresentado abaixo:
“É o processo de finalizar todas as aquisições do projeto.”

•Plano de gerenciamento Técnicas •Aquisições encerradas
das aquisições •Auditoria de aquisições •Atualizações nos ativos
•Documentos de •Negociações das de processos
aquisição aquisições organizacionais
•Sistema de
gerenciamento de
registros
Figura 7 - Encerrar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas

.
chegaremos ao final do encerramento das aquisições.
32
O encerramento das aquisições necessita como entrada, o Plano de

Gerenciamento do Projeto, pois nele há, dentre outros documentos, o plano de
gerenciamento das aquisições que dá as diretrizes básicas para o encerramento das
aquisições.
Também precisaremos de todos os Documentos de Aquisição, para
podermos coletar, indexar e arquivar toda a documentação da aquisição.
Mas afinal encerrar uma aquisição não é apenas receber o produto, pagar a
última parcela e pronto?
Não. O PMBOK nos dá algumas ferramentas e técnicas para encerrarmos
adequadamente as aquisições para não termos problemas posteriores.
A Auditoria de Aquisições é uma delas, consiste em avaliar todo o processo
de aquisições, desde o planejamento das aquisições, passando pela condução até o
controle das aquisições para identificar o que deu certo e o que deu errado em todo
este processo.
Desta forma, conseguimos levantar uma série de lições aprendidas, que nos
permitirão melhorar nossas futuras aquisições.
Também faz parte do encerramento das aquisições as Negociações das
Aquisições, ou seja, o acerto de todas as questões, reivindicações e disputas que
ficaram pendentes,
Que deve ser acompanhada também do Sistema de Gerenciamento de
Registros, com a devida gestão de todos documentos e registros da aquisição, ou
seja, é simplesmente organizar toda a documentação, ter certeza de que não está
faltando nada e se estiver buscar esta documentação para gerar um registro o mais
verosímil possível. Com tudo isto feito, teremos as seguintes saídas.
A primeira delas serão as Aquisições Encerradas, que se baseiam em um
comunicado formal emitido pelo comprador comunicando que o contrato foi concluído.
No próprio contrato, pode e deve constar a forma de encerramento da aquisição,
justamente para alinhar as expectativas de ambas as partes e formalizar o
encerramento do contrato.
Posteriormente teremos as Atualizações nos Ativos de Processos
Organizacionais, que neste momento é muito importante ressaltarmos um ponto
chave.
33
O encerramento das aquisições não ocorre apenas no final da aquisição, ele

ocorre durante boa parte do período da aquisição, através da Aceitação das entregas,
que já é uma forma de encerrar partes das aquisições.
Através da Documentação de lições aprendidas, que pode e deve ser
realizada desde o início da aquisição. Sempre que você se deparar com alguma lição
aprendida, documente, pois posso te garantir que depois de um ano, que é quando,
por exemplo, você estará encerrando o projeto, você já não irá mais se recordar dela.
E as atualizações do Arquivo de aquisições, que vai desde o contrato
encerrado até todos os documentos que acompanham o contrato.
34
REFERÊNCIAS
PMI. Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. Guia PMBOK®

5a. Ed. – Pennsylvania-EUA: Project Management Institute, 2012.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o exame PMP. 8a. Ed. EUA: RMC Publications
Inc, 2013.
MONTES, Eduardo. Modelo de especificação de trabalho do projeto. 2012.
Disponível em <http://escritoriodeprojetos.com.br/especificacao-do-trabalho-do-
projeto>. Acesso em 22 de outubro de 2014.
SCHWARTING, D.; WEISSBARTH, R.: Make or Buy. Three pillars of sound
decision making. Booz & Company, 2011. Disponível em
<http://www.strategyand.pwc.com/global/home/what-we-think/reports-white-
papers/article-display/make-three-pillars-sound-decision#prettyPhoto[iframes]/0/>.
Acesso em 17 de outubro de 2014.
RIBEIRO, Wankes L. Apostila de Gerenciamento de Aquisições em projetos.
FGV, 2014
35

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1°

GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Bem-vindo(a) à Pós-Graduação na modalidade à distância, ofertado pelo

Preparamos este material didático, possibilitando, assim, guiá-lo no

Lembre-se, no entanto, de que você deve se organizar para criar sua

UNIDADE I – PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES ...................................... 3

UNIDADE II – CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES ........................................... 17

UNIDADE III – CONTROLE DAS AQUISIÇÕES E ENCERRAMENTO DAS

UNIDADE I – PLANEJAMENTO DAS AQUISIÇÕES

Nesta nossa primeira unidade trabalharemos o como planejar todos elementos

O Gerenciamento das aquisições vem justamente para resolver essas

“É o processo de documentação das decisões de compras do projeto, especificando a abordagem e

Fonte: Adaptado de PMBOK, 2012.

Entradas Ferramentas e Saídas

Figura 1 - Planejar o gerenciamento das aquisições: entradas, ferramentas e técnicas

Esta estrutura nos ajudará a entender melhor de onde partiremos e onde

Este registro também nos apoiará na elaboração da lista de fornecedores, tão

• Contratos de custos reembolsáveis: São os contratos de “preço variável”, ou

incentiva o fornecedor a aumentar o custo, causando um ônus maior ao

É interessante pontuarmos mais um exemplo, onde é praticamente

• Contratos por tempo e material (T&M): É um misto entre os contratos de preço

Diferenças entre contratos de Preço Fixo x Custos Reembolsáveis:

Nos contratos de preço fixo, variações no custo do serviço, produto

reajustes econômico), enquanto que nos contratos do tipo custos

Agora já comentamos todas as entradas de planejamento e podemos partir

Concluindo, temos os seguintes pilares de decisão sobre cada um dos fatores

Tabela 1 - Pilares de Decisão da Análise Fazer ou Comprar

negócios da companhia; ➢ Processos essenciais para

• Necessidade de • Riscos dos • Pouco impacto na

tecnologia dos ➢ Eficiência;

Outra ferramenta muito importante é a Pesquisa de Mercado, com ela é

Tabela 2 - Case de Pesquisa de Mercado Voltada às Aquisições

Observação: Nome de empresas fictícias, que não possuem qualquer relação

Opinião Especializada, e reduz o risco da aquisição por melhorar a comunicação

Após terminarmos o Plano de Gerenciamento das Aquisições, que podemos

Se observarmos bem, a Especificação do trabalho das aquisições é uma das

• Atestado de capacidade técnica de 3 clientes;

Como não será feito mais internamente, ocorrerão Atualizações nos

UNIDADE II – CONDUÇÃO DAS AQUISIÇÕES

O Gerenciamento das aquisições vem justamente para resolver essas

“É o processo de obtenção de resposta dos fornecedores, seleção de um fornecedor e adjudicação

Fonte: Adaptado de PMBOK, 2012.

Entradas Ferramentas e Saídas

Figura 3 - Conduzir as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Esta estrutura nos ajudará a entender melhor de onde partiremos e onde

Faremos uso também, de outros três documentos, os documentos de Decisões

Nestes casos, as Técnicas Analíticas podem auxiliar a empresa a verificar as

tínhamos a negociar e fechamos o negócio com os fornecedores. Como fechamos o

Retornando à condução das aquisições, o primeiro resultado que teremos, será

elaborado de forma tal que os principais componentes do documento de um acordo

UNIDADE III – CONTROLE DAS AQUISIÇÕES E

Nesta unidade é onde iremos monitorar as aquisições realizadas, controlando

“É o processo de gerenciamento das relações de aquisições, monitoramento do desempenho do

Fonte: Adaptado de PMBOK, 2012.

Entradas Ferramentas e Saídas

Figura 4 - Controlar as aquisições: entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

Esta estrutura nos ajudará a entender melhor da onde partiremos e onde

Precisaremos acompanhar também a execução da aquisição, através dos

aquisição e só verificar seu resultado no dia da entrega, que é o dia em que

Figura 2 - Pagamentos vinculados a dois marcos

Em caso de alguma discordância em relação a algum ponto do contrato, seja

Figura 3 - Sistema de gerenciamento de registros

Com isto, terminamos de aplicar todas nossas ferramentas e técnicas, agora

Por fim, podemos perceber fazer-se necessário atualizar os modelos de