Fundamentos da Teoria clássica  

 
Fayol acreditava que o sucesso de uma empresa pode ser atingido através de um sistema 
de 
administração descrito em Administration Industrialle et Genéralle(Administração indus
trial e 
geral), publicado em 1916.  
 
Nesse sistema as funções empresariais foram divididas em 6 partes, sendo elas: 
 
1.  Funções Técnicas: relacionadas à produção de bens ou serviços da empresa, 
2.  Funções Comerciais: relacionadas à compra, venda e permuta de matéria prima e 
produtos, 
3.  Funções Financeiras: relacionadas à captação e gerência de capitais, 
4.  Funções de Segurança: relacionadas à proteção e preservação de bens e das 
pessoas, 
5.  Funções Contábeis: relacionadas à inventários, registros, balanços, custos e 
estatísticas, e 
6.  Funções Administrativas: coordena e sincroniza as demais funções. 
 
As funções administrativas tratam de coordenar as demais funções da empresa, elas pod
em 
ser divididas em 5 categorias de ações, sendo elas: 
 
1. Planejar: traçar os objetivos da empresa e utilizar planos de ações fundados na 
sondagem do futuro para cumpri-los, 
2. Organizar: coordenar os recursos da empresa (humanos, materiais e financeiros), de 
forma a alocálos da melhor forma possível de acordo com o planejamento estabelecido, 
3. Comandar: fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito, 
4. Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e esforços coletivos rumo ao 
cumprimento das metas estabelecidas. 
5. Controlar: estabelecer medidas de desempenho. 
 
Essas funções não se restringem aos altos níveis empresa, mas se manifestam de forma 
proporcional a cada nível da hierarquia, nos níveis mais baixos funções administrativas 
são 
divididas com as outras funções empresariais e, a medida em que ascendemos na hierar
quia, 
elas aumentam em volume e extensão. 
 
Princípios básicos da administração segundo Fayol 
 
1.  Divisão do trabalho: consiste na especialização das tarefas e das pessoas a fim de 
aumentar a eficiência. 
2.  Autoridade e responsabilidade: autoridade é o poder de dar ordem e esperar a 
obediência e esponsabilidade é a consequência da autoridade, é o dever de prestar 
contas (essas duas forças devem se equilibrar). 
3.  Disciplina: necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para 
todos os funcionários. 
4.  Unidade de comando: cada empregado deve receber ordens de apenas um chefe. 
5.  Unidade de direção: cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo 
devem seguir um plano em comum. 
6.  Subordinação dos interesses individuais: o interesse geral da organização deve se 
sobrepor aos interesses individuais dos empregados. 
7.  Remuneração: a remuneração do pessoal deve ser suficiente pra manter a satisfação 
dos funcionários e da organização. 
8.  Centralização: concentração do poder no topo da hierarquia. 
9.  Cadeia escalar: defesa da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de 
autoridade fixa. 
10.  Ordem: preservar um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 
11.  Equidade: a justiça deve ser mantida em toda a organização. 
12.  Estabilidade dos funcionários: baixa rotatividade de empregados. 
13.
Iniciativa: capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente seu sucesso.14.
Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas. 
 
Teoria da Administração  
 
Os autores clássicos pretendiam criar uma teoria da administração baseada na divisão do
trabalho, especialização, coordenação e atividades de linha e de staff.
O ponto de partidapara isso foi a visão da administração como ciência, substituindo os 
métodos empíricos pelos científicos.  
 
Teoria da organização 
 
A Teoria Clássica concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição da
s partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. 
 
Divisão do trabalho e especialização 
 
A organização se constitui a partir de uma divisão de trabalho claramente definida. 
Essa divisão pode ocorrer de duas formas: 
Vertical: através de uma hierarquia. 
Horizontal: segundo os diferentes níveis de atividades da organização (divisão em 
departamentos). 
 
Coordenação   
 
Para Fayol, coordenação é a reunião, unificação de toda atividade e esforço, ela deve ser
baseada em uma comunhão de interesses e indica a existência de um alvo em comum pa
ra toda a empresa. A pressuposição básica era que quanto maior a empresa, maior a
necessidade de coordenação.

Conceito de linha e staff 
 
Fayol dava preferência para a organização linear que se baseia em princípios:
a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os
objetivos da organização
c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve
estar centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear,
baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na
organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização,
seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os
órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários
órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações,
conselhos e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem
autoridade de comando.
 
Para que os órgãos de linha possam se dedicar exclusivamente às suas funções são 
necessários outros órgãos prestadores de serviço para a execução de tarefas estranhas às 
atividades dos órgãos de linha. Esses órgãos prestadores de serviço, denominados órgão
s de staff ou de assessoria, fornecem aos órgãos da linha de serviços instruções, concelh
os, recomendações, consultas e assessorias. 

 APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA CLÁSSICA

Abordagem simplificada da organização formal - organização é concebida apenas em

termos lógicos, formais e abstratos sem considerar o conteúdo psicológico e social.
Também é prescritiva e normativa, como na administração científica, onde os autores se
preocupam em determinar como as empresas devem conduzir-se em todas as situações,
através do processo administrativo e quais os princípios gerais que devem seguir para
obter máxima eficiência.

Ausência de trabalhos experimentais - como Taylor, Fayol fundamenta seus

conceitos na observação e no senso comum, seu método é empírico e concreto, baseado
na experiência e no pragmatismo, ou seja, ausência de métodos rigorosamente
científicos. Extremo racionalismo na concepção da administração - preocupação
demasiada com a apresentação racional e lógica das proposições, sacrificando a clareza
das idéias. Teoria da máquina - visão mecanicista da organização - a organização deve
ser arranjada tal como uma máquina. Enfatiza a divisão do trabalho, de tal modo que o
operário seja um especialista, saiba muito a respeito de pouca coisa.

Abordagem incompleta da organização - a teoria clássica somente se preocupou

com a organização formal, o estudo da organização do ponto de vista da sua anatomia, a
sua forma, descuidando-se completamente da organização informal, não considera o
comportamento humano dentro das organizações.
 Abordagem de sistema fechado - a teoria clássica trata a organização como se
fosse um sistema fechado, composto de umas poucas variáveis, perfeitamente
conhecidas e previsíveis, e de alguns poucos aspectos que podem ser manipulados
através de princípios gerais e universais de Administração.
 Escola das Relações Humanas

A abordagem humanística surgiu em 1929, no momento em que a Teoria

Administrativa passava por uma revolução conceitual: a transferência do foco antes
posto na tarefa (através da Administração Científica) e na estrutura organizacional
(como na Teoria Clássica) para a ênfase nas pessoas que trabalham e participam das
organizações.

Foi esta abordagem que fez com que a preocupação com a máquina, com o método de
trabalho e com a organização formal pudessem dar espaço para a preocupação com as
pessoas e os grupos sociais (tanto no aspecto psicológico, quanto no sociológico). Esta
transição ocorreu, principalmente, a partir da década de 1930, nos Estados Unidos,
impulsionada pelas modificações no cenário social, econômico e político, em função da
grande depressão econômica ocorrida em 1929. A partir daí a preocupação principal
passou a ser buscar a eficiência nas organizações.

Em 1924, a Academia nacional de ciências dos Estados unidos fez uma pesquisa para
verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, dentro dos
pressupostos da administração cientifica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa
em uma indústria têxtil com elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao
ano e que havia tentado inutilmente vários esquemas de incentivos salariais. Mayo
introduziu um intervalo de descanso, delegou aos operários a decisão sobre horários de
produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo emergiu um espírito de grupo, a
produção aumentou e a rotatividade do grupo diminuiu.

Em 1927, o conselho nacional de pesquisas iniciou uma experiência na fabrica de

Hawthorne da Western Eletric Company , situada em Chicago, para avaliar a correlação
entre iluminação e eficiência dos operários medida por meio da produção .a experiência
foi coordenada por Mayo e estendeu-se a fadiga aos acidentes no trabalho, á
rotatividade do pessoal e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do
pessoal . Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram variáveis
de natureza psicológica.tentaram neutralizar ou eliminar o fator psicológico para eles
este fator era estranho e prolongaram esta experiência ate 1932.
1. Fase da experiência de Hawthorne

Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho e em condições idênticas, um grupo trabalhava sobre intensidade de luz
variável enquanto o outro tinha controle de luz constante. Pretendiam conhecer o efeito
da iluminação sobre o rendimento dos operários , os observadores não encontraram
correlação direta entre ambas variáveis,mas verificaram desapontados , a existência de
uma variável difícil de ser isolada denominada fator psicológico:os operários julgavam
na obrigação de produzir mais quando a intensidade de iluminação aumentava o
contrario quando diminuía .comprovou-se ,a preponderância do fator psicológico sobre
o fator fisiológico:a eficiências de seus operários e afetada por condições psicológicas
reconhecendo o fator psicológico como influencia negativa os pesquisadores queriam
eliminar da pesquisa por considera-lo inoportuno

2. Fase da experiência de Hawthorne

A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo experimental

cinco moças montavam os relés, enquanto uma sexta operário fornecia as peças para
abastecer o trabalho . A sala de provas era separada do departamento por uma divisão de
madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado no departamento, apenas
incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a produção em
fita perfumada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental e o
grupo de controle.

O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um

observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de
cooperação das moças. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas
quanto aos seus objetivos: determinar o efeito de certas mudanças nas condições de
trabalho. Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes
submetidas a sua provação. Insistia-se para que trabalhassem dentro do normal e que
ficasse á vontade no trabalho. A pesquisa entre o grupo experimental foi divida em 12
períodos, para observar sua produção.
1. Este período durou duas semanas foi estabelecida a capacidade produtiva em
condições normais de trabalho 2.400 pessoas que passou a ser comparadas com as dos
demais períodos.

2. Este período durou cinco semanas o grupo experimental foi isolado na sala de provas
mantendo as condições e o horário de trabalho normal e medindo-se a ritmo de
produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.

3. Neste período modificou-se o sistema de pagamento.

4. Este período marca o inicio da introdução de mudança no trabalho: um intervalo de

cinco minutos de descanso no período da manhã e outro no período da tarde. Assim teve
novo aumento de produção.

5.Neste período os intervalos de descanso aumentaram para dez minutos.

6. Neste período introduziu-se três intervalos de cinco minutos na manhã e três a tarde.

7. Neste período volto-se a dois intervalos de dez minutos em cada período servindo um
lanche leve.

8. Neste período foram mantidas as mesmas condições do período anterior, o grupo

experimental passou a trabalhar até as 16:30 e não até as 17:00 como o grupo de
controle.

9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até as quatro horas.

10. Neste período o grupo experimental voltou a trabalhar até as 17:00 como no sétimo
a produção aumentou bastante.

11. Neste período estabeleceu a semana de cinco dias e o sábado livre.

12. Neste período volto-se as mesma condições do terceiro período tirando todos os
benefícios dados com assentamento das moças. Esse período ultimo e decisivo durou
doze semanas.

3. Fase da experiência de Hawthorne

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as dos
grupos de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as
condições físicas de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no
trabalho.

4. Fase da experiência de Hawthorne

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com
condições de trabalho idênticas as do departamento. Um observador ficava dentro da
sala e um entrevistador do lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava
analisar a organização informal dos operários.O sistema de pagamento era baseado na
produção do grupo, havendo um salário-hora com base em fatores e um salário mínimo
horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários só podiam ser maiores se a
produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o
observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias artimanhas-
logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam
seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de
sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas
atitudes, considerando delatar o membro que prejudicasse algum companheiro e
pressionando os mais rápidos para estabelizarem sua produção por meio de punição
simbólicas essa quarta fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal
do empregados e a organização formal da fabrica. A experiência de Hawthorne foi
suspensa em 1932 por motivos financeiros sua influência sobre a teoria administrativa
foi fundamental os princípios básicos da teoria clássica então dominante.

Conclusões da experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne proporcionou princípios básicos das relações

humanas suas conclusões são as seguintes: O nível de produção é resultante da
integração social (é determinada pela capacidade física ou fisiológica do empregado. )
 Críticas à Teoria das Relações Humanas

Com o decorrer do tempo, surgiram algumas críticas à Escola das Relações Humanas,
tais como:

– Visão inadequada dos problemas de relações industriais – em alguns aspectos a

experiência de Hawthorne foi insegura, artificial e mesmo tendenciosa.

– Oposição cerrada à teoria clássica – Tudo aquilo que esta preconizava, a teoria das
relações humanas negava.

– Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram

gradualmente a teoria a um certo descrédito.

– Concepção ingênua e romântica do operário.

– Ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria
fosse repensada.

– Enfoque manipulativo e demagogo foi percebido e identificado pelos operários e seus

sindicatos.