CRITICAL PATH

METHOD
Subtitle
As técnicas denominadas PERT e CPM foram independentemente desenvolvidas para o Planeamento e

Controlo de Projetos em torno de 1950, porém a grande semelhança entre estas fez com que o termo

PERT/CPM seja utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.

Os termos PERT e CPM são acrônimos de Program Evaluation and Review Technique (PERT) e Critical

Path Method (CPM).

PERT - Program Evaluation And Review Technique

Talvez a mais conhecida de todas as técnicas relativamente novas seja a PERT -

Program Evaluation And Review Technique - Técnica de Avaliação e Revisão

do Programa. PERT tem várias características distintivas:

• Ele constitui a base para todo o planejamento e previsão e fornece ao

gerenciamento a capacidade de planejar o melhor uso possível de recursos para

alcançar um determinado objetivo dentro do prazo e limitações de custos.

• Isso ajuda a gestão a lidar com as incertezas envolvidas nos programas,

respondendo a questões como: a forma como os atrasos de tempo e certos

elementos influenciam a conclusão do projeto, onde existe uma lacuna entre os

elementos e quais os elementos que são cruciais para atender a data de

conclusão. Isso fornece a gestão a possibilidade/meio para avaliar alternativas.

• Fornece uma base para a obtenção dos factos necessários para a tomada de

decisões.

• Utiliza como o método básico a análise de rede de tempo para determinar

recursos humanos, materiais e requisitos de capital, bem como fornecer um

meio para verificar o progresso.

• Fornece a estrutura básica para informações de relatórios.

• Ela revela interdependências de actividades.

• Identifica o caminho mais longo ou caminhos críticos.

• Permite-nos realizar análises de risco de agendamento.

Essas vantagens se aplicam a todas as técnicas de programação de rede, não

apenas PERT.
O PERT foi desenvolvido originalmente em 1958 e 1959 para atender às
necessidades da "era da engenharia maciça", onde as técnicas de Taylor e Gantt
eram inaplicáveis.
O Escritório de Projetos Especiais da Marinha dos EUA, preocupado com as
tendências de desempenho em grandes programas de desenvolvimento militar,
introduziu o PERT em seu Sistema de Arma Polaris em 1958, após a técnica ter
sido desenvolvida com a ajuda da empresa de consultoria de gestão de Booz,
Allen e Hamilton.
Desde então, PERT se espalhou rapidamente em quase todas as indústrias.

Na mesma época, a Marinha estava desenvolvendo o PERT, a DuPont

Company iniciou uma técnica similar conhecida como Critical Path Method

(CPM) - o método do caminho crítico - , que também se espalhou amplamente

e está particularmente concentrado nas indústrias de construção e processo.

No início da década de 1960, os requisitos básicos de PERT / tempo

estabelecidos pela Marinha eram os seguintes:

• Todas as tarefas individuais para completar um determinado programa devem

ser visualizadas de forma clara o suficiente para serem colocadas em uma rede,

que inclui eventos e actividades; ou seja, siga a estrutura de repartição do

trabalho.
• Os eventos e actividades devem ser sequenciados na rede sob um conjunto

altamente lógico de regras básicas que permitem a determinação de

importantes caminhos críticos e subcríticos. As redes podem ter até cem ou

mais eventos, mas não menos de dez ou vinte.

• O caminho crítico e os tempos de folga são calculados. O caminho crítico é
aquela sequência de actividades e eventos cuja realização exigirá o maior
tempo esperado.
Uma grande vantagem do PERT é o tipo de planeamento necessário para criar
uma rede importante.
Estimando o tempo esperado da actividade

O sistema PERT para estimar os tempos de actividade exige que uma

pessoa entenda a actividade em análise razoavelmente bem, para

produzir as três estimativas do tempo de actividade:

1. Tempo otimista (definido como a): o tempo mínimo. Tudo tem de

estar perfeito para alcançar esse tempo.

2. Tempo mais provável (definido como m): o tempo mais provável. O

tempo requerido sob circunstâncias normais.

Estimando o tempo esperado da atividade

3. Tempo pessimista (definido como b): o tempo máximo.

𝑎 + 4𝑚 + 𝑏
Estimativa do tempo esperado da actividade =
6
O desenvolvimento da rede e a análise do caminho crítico revelam

interdependências e áreas problemáticas que não são óbvias nem bem definidas

por outros métodos de planeamento. A técnica, portanto, determina onde o

maior esforço deve ser feito para que um projeto permaneça no cronograma.
Uma das vantagem do PERT é que se pode determinar a probabilidade de

cumprir prazos especificados pelo desenvolvimento de planos alternativos. Se

o tomador de decisão é estatisticamente sofisticado, ele pode examinar os

desvios padrão e os dados de probabilidade de realização. Se houver um

mínimo de incerteza, pode-se usar a abordagem única, é claro, mantendo a

vantagem da análise da rede.

Outra vantagem é a capacidade de avaliar o efeito das mudanças no

programa. Por exemplo, o PERT pode avaliar o efeito de uma mudança de

recursos contemplado das actividades menos críticas para as actividades

identificadas como estrangulamentos prováveis. Outros recursos e

compromissos de desempenho também podem ser avaliados. O PERT também

pode avaliar o efeito de um desvio no tempo real necessário para uma

actividade do que havia sido previsto.

O PERT permite que uma grande quantidade de dados sofisticados sejam

apresentados em um diagrama bem organizado, do qual o contratado e o cliente

podem tomar decisões conjuntas.

PERT, infelizmente, não está isenta de desvantagens.

A complexidade do PERT aumenta os problemas de implementação.

Descreva mais 3 desvantagens que conheces?

Nos últimos anos, muitas empresas analisaram a utilidade da PERT em
pequenos projetos. A literatura contém muitas abordagens diversificadas para a
aplicação de PERT para programas diferentes e complexos.
O resultado foi o procedimento PERT, que, quando aplicado corretamente,
pode fazer o seguinte trabalho:
• Corte nos custos do projeto e reduzir a escala de tempo
• Coordenar e agilizar o planeamento
• Eliminar o tempo ocioso
• Fornecer melhor agendamento e controlo de actividades de subcontratados

• Desenvolver melhores procedimentos de solução de problemas

• Corte o tempo necessário para decisões de rotina, mas permita mais tempo

para a tomada de decisão. Mesmo com essas vantagens, muitas empresas

devem se perguntar se elas realmente precisam de PERT. A incorporação do

PERT pode não ser fácil, mesmo que os pacotes de software estejam

disponíveis.
Portanto, antes de aceitar um sistema PERT, o gestor deve realizar um estudo

de trade-off para determinar se os resultados valem o custo. A crítica que a

maioria das pessoas descobrem ao usar o PERT inclui:

É necessário esforço intensivo em tempo e mão-de-obra.

A capacidade de decisão de gestor de nível superior é reduzida.

Existe uma falta de propriedade funcional nas estimativas.

Existe uma falta de dados históricos para estimativas de custo do tempo.

A suposição de recursos ilimitados pode ser inadequada.

Pode existir a necessidade de muito detalhe.

As diferenças entre PERT e CPM

Os princípios que discutimos até agora aplicam-se não só ao PERT, mas

também ao CPM. A nomenclatura é a mesma para ambos, e ambas as técnicas
são freqüentemente referidas como métodos de diagrama de seta ou redes de
actividade em seta. As diferenças entre PERT e CPM são as seguintes:
• PERT usa três estimativas de tempo (otimista, mais provável e pessimista). A
partir dessas estimativas, um tempo esperado pode ser derivado. CPM usa uma
estimativa de tempo que representa o tempo normal (ou seja, melhor estimativa
de precisão com CPM).
• O PERT é de natureza probabilística, com base em uma distribuição beta para

cada tempo de actividade e uma distribuição normal para o tempo esperado.

Isso nos permite calcular o "risco" na conclusão de um projeto. O CPM é

baseado em uma única estimativa de tempo e é de natureza determinística.

• Tanto o PERT quanto o CPM permitem o uso de actividades fictícia para

desenvolver a lógica.
• PERT é usado para projetos de P & D onde os riscos no cálculo de durações
de tempo têm uma grande variabilidade. O CPM é usado para projetos de
construção que dependem de recursos e com base em estimativas de tempo
preciso.
• O PERT é utilizado nesses projectos, como a I & D, onde o percentual
completo é quase impossível de determinar, excepto nos marcos concluídos. O
CPM é usado para esses projetos, como a construção, onde o percentual
completo pode ser determinado com precisão razoável e a cobrança do cliente
pode ser realizada com base na porcentagem concluída.
CPM

Uma rede é uma representação gráfica de um projeto, descrevendo o fluxo,

bem como a seqüência de actividades e eventos bem definidos. Um caminho de

rede consiste em um conjunto de actividades que conectam o evento de início

de rede ao evento do terminal de rede. O caminho mais longo através da rede é

chamado de caminho crítico e seu comprimento determina a duração mínima

em que o referido projeto pode ser concluído.

Utilidade do CPM

CPM desempenha um papel importante no planejamento e controle de projetos.

1. Rede indica as actividades específicas necessárias para concluir um projeto.

2 Rede indica a interdependência e a seqüência de actividades específicas.

3. Indica o tempo de início e término de cada actividade do projeto.

4. Ele indica o caminho crítico.

5. Indica a duração do caminho crítico.
6. Indica as actividades para as quais o esforço extra não seria benéfico para
encurtar a duração do projeto.
7. Indica as actividades para as quais o esforço extra seria benéfico para
encurtar a duração do projeto.
8. Permite que o gerente de projeto implante recursos de actividades críticas
para actividades críticas sem atrasar a duração geral do projeto.
9. Permite que o gerente de projeto atribua responsabilidades para cada
actividade específica.
10. Permite ao gerente de projeto alocar recursos para cada actividade
específica
11. Pode ser usado como um dispositivo de controle para monitorar as
actividades do projeto comparando o progresso real com o progresso
planejado.
12. Pode ser usado para determinar possíveis soluções alternativas.
13. Pode ser usado para determinar várias variâncias de custos para iniciar
ações corretivas, comparando os custos reais com os custos orçamentados do
projeto.
14. Permite que o gerente do projeto determine um plano revisado e um

cronograma do projeto, ao calcular o caminho crítico do projeto e à folga de

actividades não críticas usando a duração real das actividades já finalizadas e a

duração estimada de actividades estimada ainda não acabado.

Pressupostos de CPM / PERT

1. Um projeto pode ser subdividido em um conjunto de actividades previsíveis

e independentes.
2. As relações de precedência das actividades do projeto podem ser
completamente representadas por um gráfico de rede não cíclico no qual cada
actividade se conecta diretamente aos seus sucessores imediatos.
3. Os tempos de actividade podem ser estimados como estimativas de ponto
único ou como estimativas de três pontos (ou seja, otimistas, pessimistas ou
muito prováveis) e são independentes um do outro.
Exemplos de Projetos que podem utilizar PERT/CPM:
Construção de uma planta
Pesquisa e desenvolvimento de um produto
Produção de filmes
Construção de navios
Instalação de um sistema de informações
Condução de campanhas publicitárias, entre outras
PERT e CPM utilizam principalmente os conceitos de Redes para

planear e visualizar a coordenação das actividades do projecto.

Um exemplo clássico de aplicação de PERT/CPM é o planeamento

e gerenciamento da construção civil.

O CPM se utiliza de construções gráficas simples como flechas,

círculos numerados e linhas tracejadas, que constituem,

respectivamente:

O diagrama de flechas;

A actividade fantasma / fictícia;

O nó ou evento.
Diagrama de flechas – É um gráfico das operações, em que cada

operação AULA é representada por uma flecha. Cada flecha tem uma

ponta e uma cauda. A cauda representa o início da operação e a ponta

marca o seu final.

As flechas são usadas para expressar as relações entre as operações

e definir uma ou mais das seguintes situações:

– a operação deve preceder algumas operações;

– a operação deve suceder algumas operações;

– a operação pode ocorrer simultaneamente a outras operações.

Exemplo
Actividade fantasma / fictícia – É Actividade fantasma uma flecha

tracejada usada como artifício para identificar a dependência entre

operações. É também chamada de operação imaginária e não requer

tempo.
Observe a figura:

A figura exemplifica as seguintes condições:

W deve preceder Y;

K deve preceder Z;

Y deve seguir-se a W e K.
Nó ou evento – Nó ou evento – São círculos desenhados no início e no
final de cada flecha. Têm o objetivo de facilitar a visualização e os
cálculos de tempo. Devem ser numerados e sua numeração é aleatória.

Exemplo: OBS: O nó não deve ser

confundido com uma actividade
que demande tempo. Ele é um
instante, isto é, um limite entre o
início de uma actividade e o final
Actividade
fictícia de outra
Construção do diagrama CPM

Para construir o diagrama é preciso ter em mãos a lista das actividades,

os tempos e a sequência lógica.

Em seguida, vai-se posicionando as flechas e os nós obedecendo a

sequência lógica e as relações de dependência.

Abaixo de cada flecha, coloca-se o tempo da operação e acima, a

identificação da operação.
Construção do diagrama CPM

Exemplo (Hiller/Lieberman, pg 468)

Suponha que uma empreiteira ganhou uma concorrência de $5,4 milhões para

construir uma planta industrial. O contrato inclui:

Uma penalidade de $300.000,00 se a empreiteira não completar a construção em 47

semanas.

Um bônus de $150.000,00 se a empreiteira completar a construção em 40 semanas.

De acordo com a experiência da empreiteira, a seguinte lista foi elaborada para este

projecto:
 Tabela - Actividades, Actividades Precedentes e Duração Estimada
Construção do diagrama CPM
actividade Descrição Actividades Duração Estimada
Precedentes (semanas)
A Escavação - 2
B Fundação A 4
C Paredes B; E 10
D Telhado - 6
E Encanamento Exterior D 4
F Encanamento Interior D 5
G Muros F 7
H Pintura Exterior C; G 9
I Instalação Elétrica F 7
J Divisórias H;I 8

Constrói o diagrama / rede CPM

Construção do diagrama CPM

Constrói o diagrama CPM

Identifique os caminhos do diagrama CPM

Qual o tempo total requerido para completar o projecto se nenhum

atraso ocorrer ?

Quais as actividades que não podem sofrer atrasos para que o projecto

seja executado sem atraso?

Construção do diagrama CPM
Construção do diagrama CPM
Construção do diagrama CPM - O caminho crítico

Qual o tempo total requerido para completar o projecto se nenhum

atraso ocorrer ?

Quais as actividades que não podem sofrer atrasos para que o projecto

seja executado sem atraso?

A questão 1) dada acima, ou seja, o tempo total requerido é 44

semanas para completar o projecto.

Construção do diagrama CPM - O caminho crítico

Qual o tempo total requerido para completar o projecto se nenhum

atraso ocorrer ?

Quais as actividades que não podem sofrer atrasos para que o projecto

seja executado sem atraso?

Construção do diagrama CPM - O caminho crítico

A questão 1) dada acima, ou seja, o tempo total requerido é 37

semanas para completar o projecto.

As actividades sobre este Caminho são as actividades Críticas

(actividades Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma dessas

actividades irá atrasar a duração de todo o projeto. Já as demais

actividades se sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração

de todo o projecto.
Construção do diagrama CPM - O caminho crítico

As actividades sobre este Caminho são as Actividades Críticas

(actividades Gargalos), ou seja, qualquer atraso em uma dessas

actividades irá atrasar a duração de todo o projeto. Já as demais

actividades se sofrerem algum atraso poderão ou não atrasar a duração

de todo o projecto.
Programação de actividades individuais

O procedimento de agendamento PERT / CPM começa na seguinte

questão: quando as actividades individuais podem começar e terminar (o

mais cedo possível) se nenhum atraso ocorrer?

Não há atrasos significa que:

(1) a duração real de cada actividade se revela igual à duração estimada e

(2) cada actividade começa assim que todos os seus predecessores

imediatos estão finalizados.

Programação de actividades individuais

Os tempos de início e de término de cada actividade se nenhum atraso

ocorrer em qualquer lugar do projecto são chamados de tempo de início

mais cedo (Earliest Start) e o Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish) da

actividade.
Programação de actividades individuais

Estes tempos são representados pelos símbolos:

ES = Tempo Inicial Mais Cedo (Earliest Start)

EF = Tempo Final Mais Cedo (Earliest Finish)

Onde:

EF= ES + tempo duração da actividade (estimado)

𝐸𝐹𝑗 = 𝐸𝑆𝑗 + 𝑇𝑗

𝐸𝑆𝑗 = 𝑀𝑎𝑥 (𝐸𝐹𝑗−1 )

Programação de actividades individuais

Em vez de atribuir datas do calendário a esses tempos, é convencional

contar com o número de períodos de tempo (semanas, dias, etc) desde o

início do projeto.

Portanto,

Tempo de início do projecto = 0.

Uma vez que as actividades A e D iniciam o projecto, temos

Programação de actividades individuais

Actividade A: 𝐸𝑆𝐴 = 0

𝐸𝐹𝐴 = 0 + 2

𝐸𝐹𝐴 = 2

Actividade D: 𝐸𝑆𝐷 = 0

𝐸𝐹𝐷 = 0 + 6

𝐸𝐹𝐷 = 6
Programação de actividades individuais

Actividade B: 𝐸𝑆𝐵 = 𝐸𝐹𝐵−1 = 2

𝐸𝐹𝐵 = 2 + 4

𝐸𝐹𝐵 = 6

Actividade E: 𝐸𝑆𝐸 = 𝐸𝐹𝐵−1 = 6

𝐸𝐹𝐸 = 6 + 4

𝐸𝐹𝐸 = 10
Programação de actividades individuais

Actividade F: 𝐸𝑆𝐹 = 𝐸𝐹𝐹−1 = 6

𝐸𝐹𝐹 = 6 + 5

𝐸𝐹𝐹 = 11

Actividade C: 𝐸𝑆𝐶 = 𝑀𝑎𝑥 𝐸𝐹𝐶−1 (𝐸𝐹𝐵 ; 𝐸𝐹𝐸 ) = 10

𝐸𝐹𝐶 = 10 + 10

𝐸𝐹𝐶 = 20
Programação de actividades individuais

Actividade G: 𝐸𝑆𝐺 = 𝐸𝐹𝐺−1 = 11

𝐸𝐹𝐺 = 11 + 7

𝐸𝐹𝐺 = 18

Actividade I: 𝐸𝑆𝐼 = 𝑀𝑎𝑥 𝐸𝐹𝐼−1 (𝐸𝐹𝐹 ) = 11

𝐸𝐹𝐼 = 11 + 7

𝐸𝐹𝐼 = 18
Programação de actividades individuais

Actividade H: 𝐸𝑆𝐻 = 𝑀𝑎𝑥 𝐸𝐹𝐻−1 (𝐸𝐹𝐶 ; 𝐸𝐹𝐺 ) = 20

𝐸𝐹𝐻 = 20 + 9

𝐸𝐹𝐻 = 29

Actividade J: 𝐸𝑆𝐽 = 𝑀𝑎𝑥 𝐸𝐹𝐽−1 (𝐸𝐹𝐻 ; 𝐸𝐹𝐼 ) = 29

𝐸𝐹𝐽 = 29 + 8

𝐸𝐹𝐽 = 37
Programação de actividades individuais

O Tempo Inicial Mais Tarde para uma actividade é o último momento possível

para que ela possa começar sem demorar a conclusão do projecto, assumindo

que não houve atrasos no projecto. O Tempo Final Mais Tarde tem a definição

correspondente em relação ao acabamento da actividade.

Nos símbolos,

LS = Tempo Inicial Mais Tarde (Last Start)

LF = Tempo Final Mais Tarde (Last Finish)

Programação de actividades individuais

Onde:

LS = LF – Tempo duração da actividade (estimado)

Para encontrar LF (Tempo Final Mais Tarde, temos a seguinte regra:

O Tempo Final Mais Tarde de uma actividade é igual ao menor dos últimos

tempos de início de seus sucessores imediatos. Nos símbolos,

LF = menor LS dos sucessores imediatos.

Programação de actividades individuais

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