Estratégia e Planejamento: Bases da Cultura Empreendedora?

Um Ensaio Teórico
Autoria: Renato Vieira Balbi, Josiel Lopes Valadares

RESUMO: A ação organizacional sem estratégia e planejamento deliberados vem colocando

em risco o futuro da organização, bem como os recursos que a sustentam, podendo até
ocasionar a sua extinção. Neste contexto, juntando-se a idéia da estratégia e do planejamento
está o empreendedor com seus valores e suas características, as quais o diferenciam dos
demais profissionais nas organizações, tornando-o um agente de mudanças. O objetivo deste
artigo teórico reflexivo foi apontar elementos que sustentem a tese de que a estratégia e o
planejamento constituem os pilares da cultura empreendedora, ao instituírem uma aliança
entre o empreendedorismo e o processo de planejamento estratégico. Quanto aos aspectos
metodológicos, este artigo possuiu um caráter ensaísta que favoreceu a concretização do
objetivo de estudo, demonstrando elementos que levam a considerar que o planejamento
estratégico está para o empreendedor como a inovação esta para a tecnologia, e que a
flexibilidade, a agilidade e a criatividade fortalecem a estratégia e o planejamento, pilares da
cultura empreendedora. Por fim, percebe-se paulatinamente o aperfeiçoamento dos estudos
acerca de cultura empreendedora.

1. CONTEXTO INICIAL

O objetivo principal deste artigo teórico-reflexivo é expresso por meio da tentativa

ensaísta, de apontar elementos que sustentem a tese de que a estratégia e o planejamento
constituem bases da cultura empreendedora, ao instituírem uma aliança entre o
empreendedorismo e o processo de planejamento estratégico.
Com a interligação acelerada dos mercados nacionais por meio da associação gradual
e exponencial das tecnologias da informação e de telecomunicações, percebe-se a
convergência para um modelo de gestão onde as organizações tendem a ser mais ágeis,
flexíveis e inovadoras. Isto é, mais competitivas e qualificadas, para tentarem ser eficientes na
sua missão e eficazes na sua visão, pois o lucro é uma conseqüência destes fatores e valores,
bem como o futuro sucesso empresarial. Lyon et al.(2003) afirmam que muitas empresas
consideram esse comportamento empreendedor como essencial para sobrevivência em um
mundo cada vez mais impulsionado por mudanças aceleradas.
Logo, este cenário globalizado está convergindo para uma sociedade voltada para uma
era digital e para o setor com ênfase em serviços, com produtos de valores intangíveis.
Contador (1995) afirma que em um ambiente globalizado, como o atual, as organizações
devem analisar o ambiente externo no intuito de tentar descobrir quem serão, de onde surgirão
e o que farão os novos concorrentes, definindo parâmetros mundiais de comparação, estando
as mesmas atentas ao consumidor e ao meio ambiente. Sustentando a importancia da interação
entre as organizações e o ambiente, Hitt et al. (2001) consideram que as empresas criam
riquezas pela identificação de oportunidades em seus ambientes externos, e para Ireland et al.
(2003), a exploração dessas oportunidades empreendedoras contribui para a formação de
vantagens competitivas sustentáveis. Shane e Venkataraman (2000) complementam sugerindo
que descobrir e explorar oportunidades rentáveis são os alicerces para criação de riqueza
através do empreendedorismo.
Vale lembrar que as organizações empresariais existem para produzir algo, sendo bens
e/ou serviços, para alguém (público alvo) em um determinado período (prazos), pois existem
necessidades a serem atendidas e sanadas, sendo consideradas oportunidades de negócios. Por
outro lado, a dinâmica do mercado, condicionada pelas repercussões da globalização, não
somente tem determinado o ritmo das organizações, mas tem sido o fator determinante para a
longevidade das atividades organizacionais.
Sendo assim, para analisar qualquer organização, deve-se antes contextualizar a
conjuntura local e global, ou melhor, sensibilizar os olhares para os processos no ambiente,
lembrando o que disse Drucker (1995) que o sucesso do passado não garante o sucesso no
presente nem no futuro e que vitórias não são motivos para comemorações e sim para
reflexões. Neste momento, surge a necessidade de aplicar o que Mintzberg (1994) chama de
estratégia emergente.
A estratégia emergente de Mintzberg (1994) é entendida como um conjunto de ações
para se alcançar um diferencial em momentos de crise ou turbulências. De acordo com
Andersen (2004) a estratégia emergente é um recurso para a tomada de decisões feitas pelos
gestores de nível inferior, que posteriormente podem influenciar a orientação estratégica da
empresa. Ao fornecer autoridade para gerentes tomarem decisões em áreas essenciais, quando
as condições competitivas mudam, as empresas tornam-se mais velozes para reagir e alcançar
melhores resultados em ambientes em rápida modificação. Além disso, a estratégia emergente
está intrinsecamente relacionada, segundo Gracioso (1987), à necessidade de se organizar, no
caso, por meio do planejamento e, segundo Brews e Purohit (2007), o planejamento está mais
presente em ambientes de maior instabilidade, confirmando que planejamento é um
importante mecanismo lidar com instabilidade ambiental.
Os estudos de Andersen (2004), realizados em 112 empresas, confirmaram que o
surgimento de estratégias descentralizadas em conjunção com o planejamento estratégico está
associado com uma melhor performance em organizações (....) que operam em ambientes
industriais turbulentos. Esses estudos também indicaram que na ausência de atividades de
planejamento central, decisões descentralizadas podem levar uma entidade ao caos
oraganizacional.
Na visão de Stoner (1995) o ato de planejar consiste em analisar a situação, determinar
os objetivos que serão perseguidos, e decidir previamente as ações necessárias para perseguir
estes objetivos. Ferreira (1986) corrobora conceituando planejamento como “projeção,
conjunto de metas”.
Segundo Souza e Castro-Lucas (2007) os traços culturais brasileiros dão a identidade e
formam a imagem da atitude empreendedora desse povo. É possível constatar, dessa forma,
que as organizações brasileiras, em sua maioria, são reflexos das características e atitudes das
pessoas. Contudo, a resposta para a dificuldade de se planejar nessas condições seria SIM, é
possível planejar no Brasil, apesar das contínuas mudanças sócio-econômicas.
Mas, quais seriam a estratégias? Entende-se que a estratégia é a essência, a síntese de
um processo de busca, que determina o norte que a organização irá tomar em sua trajetória
para o futuro. Assim, a estratégia é o principal resultado de um sistema de planejamento
estratégico.
A este respeito, entende-se estratégia como sendo a expressão da utilização, pela
organização, dos seus pontos fortes (existentes e potenciais) para superar mudanças no
ambiente, levando em conta seus objetivos. Para Motta (1995) a estratégia é:

o conjunto de decisões fixadas em um plano ou emergentes do processo

organizacional, que integra missão, objetivos e seqüência de ações
administrativas num todo interdependente. Portanto, estratégia tanto pode
ser guias de ação definidos a priori quanto o conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais
específicos (MOTTA, 1995, p.82).

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 Percebe-se que as linhas anteriores referem-se a idéia de estratégia e de planejamento, e
vice-versa, mas sua concepção num ambiente instável e de plenas mudanças torna-se
complicada diante do fato de que as realizações são em sua maioria contigenciais e não tão
situacionais e rotineiras.
Neste contexto, a figura do empreendedor não significa simplesmente a de conceber os
fatos de maneira estática e passiva. Ao contrário disso, o empreendedor é o próprio agente de
mudanças. Seguindo esta linha de raciocínio, entende-se que as mudanças nas organizações
são geradas por empreendedores. E, para que as mudanças organizacionais ocorram a favor da
própria organização, a fim de obter-se vantagem competitiva, necessita-se de uma (pre)visão
dos agentes envolvidos. Esta (pre)visão é composta de certo modo por estratégia e por
planejamento, os quais são pilares da cultura empreendedora. Para Pardini (2005), aquelas
organizações que conhecerem o potencial de sua cultura e souberem constituir uma visão
empreendedora, sem dúvida disporão de um forte posicionamento competitivo na
concorrência de mercado.
Estratégia e Planejamento formam a base conceitual que orientam o empreendedor na
ação das mudanças. Para Ireland et al.(2003) são essenciais ao sucesso da organização na
medida que empresas que identificam valiosas oportunidades potenciais, mas são incapazes
de explorá-las para desenvolver uma vantagem competitiva não irão criar valor para os seus
clientes ou riqueza dos seus proprietários, e, as empresas que constroem vantagens
competitivas, mas perdem a sua capacidade de identificar valiosas oportunidades
empreendedoras não estão susceptíveis a sustentar essas vantagens ao longo do tempo. Ireland
e Weeb (2007) afirmam que as empresas de sucesso são aquelas que equilibram os esforços
para explorar oportunidades de amanhã enquanto constroem as vantagens competitivas de
hoje, sendo que, sem o uso das ferramentas de estratégia e planejamento, o caminho para o
alcance desse equilíbrio pode se tornar árduo.
Sendo assim, após a sensibilização apresentada neste tópico serão vistos a seguir
argumentos que sustentam o processo de planejamento estratégico, ou seja, a estratégia e o
planejamento, e mais adiante, estes como pilares da cultura empreendedora.

2. O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O processo de planejamento consiste em um conjunto de procedimentos que considera
a tomada e a avaliação de uma série de decisões inter-relacionadas, previamente à ação. Essas
decisões são tomadas em um determinado momento que se acredita que a futura situação
desejável para a organização provavelmente não acontecerá a menos que alguma coisa seja
feita. Sendo tomada a providência apropriada, as chances de um resultado favorável será
maior e mais próximo do planejado.
Reforçando esta idéia, Motta (1995) concebe o planejamento, em essência, como uma
atividade decisória com opções estratégicas, as quais devem estar desligadas das atividades
operacionais do cotidiano organizacional, porque a rotina leva a alienação das tarefas, o que
favorece a distorção de uma visão estratégica e a configuração de novas e criativas ações
posteriores. Motta (1995) ainda ressalta que a estratégia serve para qualificar as funções
administrativas, como organizar, controlar, liderar e, inclusive, planejar.
Logo, para se conhecer a natureza do planejamento, é fundamental conhecermos
primeiramente o processo decisório, para que o planejamento se efetive como função
administrativa. O processo de tomada de decisão, baseado em Stoner (1995) parte do
pressuposto de um completo conhecimento do problema a ser resolvido, a relação das
alternativas possíveis, uma reflexão coerente e ordenada sobre o assunto, para em seguida
apresentar a solução a ser seguida, no caso a decisão tomada. Para tanto existem quatro etapas
que compõem o processo decisório, a saber: 1) Definição do problema; 2) Obtenção de todos

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os fatos relacionados ao problema; 3) Formulação de alternativas para a solução; 4)
Ponderação e escolha da solução.
Aparentemente, o processo decisório é constituído de apenas quatro etapas, porém são
etapas complexas, principalmente a etapa que busca obter todos os fatos, ou seja, todas as
informações relevantes à resolução da problemática. Esta segunda etapa é fundamental para o
desencadeamento eficiente e eficaz das duas etapas seguintes, assim como resolver o
problema e dificuldades.
Alguns estudiosos, como é o caso de Motta (1995), sustentam a tese de que quanto
mais amplo, ou seja, quanto mais áreas ou unidades funcionais da organização são afetadas
pelo efeito do planejamento, mais estratégico ele é, pois serve como um instrumento de
integração da dinâmica ambiental com a dinâmica organizacional, visando desenvolver
caminhos possíveis para a organização, denominados estratégias, como sustentam Parson e
Culligan (1988).
As estratégias têm a finalidade, seguindo as idéias de Mintzberg (1994), de atingir
estados futuros desejados, chamados objetivos. Ansoff (1977) complementa esta colocação,
explicando que as decisões estratégicas preocupam-se, principalmente, com problemas
externos às organizações, ou seja, os problemas estratégicos consistem na identificação do
ramo em que a organização atua e dos ramos em que deseja ingressar.
Além disso, a importância do estabelecimento de estratégias dentro das organizações,
deve-se ao fato de que “as organizações devem ter um campo de atuação bem definido e uma
orientação de crescimento, e que os objetivos por si sós não atendem a essa necessidade,
sendo exigidas regras de decisão adicionais para que a empresa possa ter um crescimento
ordenado e com lucros” (ANSOFF, 1977, p.87).
O termo “estratégia”, conforme Gaj (1986) significa ações iniciadas hoje pela
organização que poderão levar essa mesma organização a uma situação mais cômoda no
futuro. Nesse sentido, para Gaj (1986), estratégia é uma postura direcionada a procedimentos
que devem ser iniciados hoje para se obter no futuro o objetivo que se deseja. Já Ireland et al.
(2002) definem que ações estratégicas são aquelas através das quais as empresas desenvolvem
e exploram vantagens competitivas atuais, ao mesmo tempo em que apoiam as ações
empreendedoras que exploram as oportunidades que vão ajudar a criar vantagens competitivas
para a empresa no futuro. Uma Vantagem competitiva resulta de um valor duradouro
diferencial, na mente dos consumidores, entre um bem ou serviço da empresa a e aqueles de
seus concorrentes.
Andersen (2004) sugere que a direção da estratégia global da empresa é tomada no
âmbito de um processo de planejamento estratégico, mas que estratégias podem tambem
surgir em uma estrutura de decisão descentralizada que dá autonomia aos gestores para tomar
ações de resposta.
Para Oliveira (1998) o planejamento estratégico é entendido como sendo um conjunto
de procedimentos gerenciais que permitem ao executivo constituir a direção a ser seguida pela
organização, com vistas a obter um nível de otimização na relação da organização com seu
meio ambiente. Andersen (2004) considera o processo de planejamento estratégico para
refletir as ênfazes da organização na missão e objetivos de longo prazo, bem como planos de
ação e medidas de avaliação dos objetivos estratégicos em andamento. Logo, o planejamento
estratégico consiste na formulação de objetivos e estratégias de longo prazo e envolve as
partes principais da organização, como os administradores de topo ou altos executivos que
geralmente são responsáveis por tomarem as decisões, desenvolverem e executarem o próprio
planejamento estratégico. Para Vilà e Canales (2008), coordenação e integração são dois
elementos chaves para a implementação efetiva de uma estratégia, e os administradores
devem criar um diálogo com os membros organizacionais sobre os propósitos da organização,
com o intuito de induzir o comprometimento de todos os membros em torno desse propósito.

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Uma comunicação vertical insuficiente torna difícil o entendimento dos colaboradores sobre
como as estratégias organizacionais da empresa se relacionam com as prioridades e decisões
diárias que eles tem que tomar.
Entende-se assim que o planejamento estratégico é um processo formalizado, que leva
em conta os pontos fortes e fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades do
ambiente, com o objetivo de produzir e articular resultados, estabelecendo objetivos,
estratégias e ações, na forma de um sistema integrado de decisões.
Nas organizações acionar a função planejar é preciso, especialmente estrategicamente,
tanto numa situação macro quanto micro, transformadora ou não, para assim direcionar as
ações e os objetivos claros de forma mútua em prol de resultados coletivos. Para Bringhenti et
al. (2001, p.02) planejar estrategicamente significa “pensar a organização como um todo em
sua relação com o ambiente, numa perspectiva de futuro”.
Neste sentido, é necessário procurar no ambiente maneiras de auxiliar e agilizar este
processo complexo que é o planejamento estratégico. E, para viabilizar este processo
apresenta-se o empreendedor como uma resposta eficaz e competente à atual administração
estratégica nas organizações no que tange ao processo de planejamento estratégico. Isto será
demonstrado no próximo tópico, onde a estratégia e o planejamento aparecem como os pilares
da cultura empreendedora.

3. PILARES DA CULTURA EMPREENDEDORA

Cultura organizacional é um sistema de valores partilhados e crenças que molda os

arranjos estruturais da empresa e as ações dos seus membros para produzir normas
comportamentais (Dess e Picken, 1999; Ireland et al., 2003). Uma efetiva cultura
empreendedora é caracterizada por múltiplas expectativas e facilita os esforços das empresas
para gerir os recursos estrategicamente. Compromissada com a importância simultânea da
busca de oportunidade e de vantagens, uma efetiva cultura empreendedora é aquela em que
novas idéias e criatividade são esperadas, o risco é encorajado, o fracasso é tolerado, a
aprendizagem é promovida, inovações (em produtos, processos e práticas administrativas) são
altamente defendidas, e, a mudança contínua é vista como uma transmissora de
oportunidades. Assim, uma cultura empreendedora fomenta e apoia a contínua busca de
oportunidades empreendedoras que podem ser exploradas com vantagens competitivas
sustentáveis (McGrath & MacMillan, 2000; Ireland et al., 2003). Uma cultura empreendedora
se desenvolve em uma organização em que os líderes empregam uma mentalidade
emprenderora. Pessoas com uma mentalidade empreendedora buscam por oportunidades
empreendedoras existentes em ambientes empresariais incertos e então, determinam as
competências necessárias para explorá-las com sucesso (Covin & Slevin, 2002; McGrath &
MacMillan, 2000; Ireland et al., 2003). Deste modo, a cultura e a mentalidade empreendedora
estão intimamente interligados.
Para Ireland et al. (2003) o potencial de criação de riqueza de uma mentalidade
aumenta, quando essa, é aplicada dentro de um contexto de uma estrutura empreendedora.
Esta estrutura inclui ações tais como a definição de objetivos, estabelecimento de registros de
oportunidade, e determinação da escolha do momento certo para o lançamento da estratégia
necessária para explorar uma oportunidade. A estrutura empreendedora deve ser
consistentemente utilizada exercendo influência na maneira como a empresa avalia
alternativas de alocação de recursos.
Uma registro de oportunidades é onde a empresa registra oportunidades
empreendedoras (McGrath e MacMillan, 2000; Ireland et al. 2003). Do ponto de vista
estratégico, as oportunidades podem ser perseguidas somente quando a empresa tem as
capacidades necessárias para fazê-las (De Carolis, 2003; Ireland et al. 2003). Colocar todas as

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oportunidades em um registro as torna visível para diversas partes, algumas das quais já
dispõem dos recursos necessários para persegui-las. Assim, as oportunidades identificadas por
aqueles em uma parte da empresa podem ser exploradas por todos aqueles que trabalham em
outras divisões ou unidades em que as oportunidades podem ser mais valiosas. Por último,
uma estrutura empreendedora inclui uma orientação para apropriar-se do momento oportuno
para explorar oportunidades empreendedoras (Miller & Folta, 2002; Ireland et al. 2003).
Para Brews e Purohit (2007) os processos de planejamento estratégico não devem ser
considerados completamente formados, uma vez que foram escritos, mas abertos para
adaptações e mudanças, ou seja, essa abertura é um dos pilares da cultura empreendedora
porque encontrar oportunidades é algo que o empreendedor sabe fazer muito bem, pois ele é
aquele que faz acontecer. O empreendedor é aquele que cria, inova, assume riscos e provoca o
surgimento de valores adicionais nas organizações. Tais capacidades e competências
apresentadas permitem caracterizar o empreendedor como um agente de mudanças. Estudos
realizados por Entrialgo et al. (2000), apontaram que as empresas que buscam inovação
baseada na diferenciação são mais empreendedoras, em comparação com o resto e que uma
das prioridades estratégicas das empresas é a busca por ser o “First Mover”, ou seja,
introduzir novos produtos ou serviços no mercado ,obtendo assim vantagem
competitiva.Ainda de acordo com esses estudos, as variáveis estratégicas que melhor
explicam a disposição de assumir riscos são: as características das pessoas envolvidas no
processo de de tomada de decisão e a busca por ser o “First Mover”.
Na visão de Drucker (1996) o empreendedor enxerga a mudança como uma regra e a
absorve como algo sadio. Normalmente, o empreendedor não provoca a mudança por si
mesmo, mas se este fato o define, logo ele sempre está procurando mudança, reage e a
desmistifica como uma oportunidade. De acordo com Fillion (1991, p.32) o empreendedor é
“alguém que imagina, desenvolve e realiza suas visões”. A visão é uma idéia ou conjunto de
idéias e objetivos (imagens) que se quer atingir no futuro.
Para Stevenson e Gumpert (1985), a cultura empreendedora tem sua ênfase na
emergência de novas oportunidades, nos meios de capitalizá-las e na criação da estrutura
adequada para aproveitá-las. Schumpeter (1961) considera que o empreendedor está
relacionado ao desenvolvimento econômico, à inovação e ao aproveitamento de
oportunidades em negócios. No entanto, deve-se ter em mente que o empreendedorismo é um
fenômeno cultural que possui fatores e atitudes comportamentais que variam de um lugar para
o outro, dependendo do meio em que se vive. Souza e Castro-Lucas (2007), definem
empreendedorismo como um processo, tangível e intangível, realizado por pessoas com
habilidades criativas, sendo uma complexa função de experiências de vida, oportunidades,
habilidades e capacidades individuais, formadas por quatro conjuntos de fatores denominados:
planejamento, realização, poder e inovação. Crenças e princípios também são consideradas
importantes para a formação de uma atitude empreendedora .Para Emmendoerfer (2000) o ser
humano não nasce empreendedor, ele desenvolve esta característica no meio em que vive,
sendo o ambiente, tanto a época quanto o lugar, um influenciador positivo ou negativo desta
tendência. De acordo com Mitchell et al. (2007) indivíduos podem se tornar empreendedores
simplesmente sendo a pessoa certa, no lugar certo, no momento certo.
Conhecimento, habilidade e atitude são os componentes de um saber integral para um
empreendedor. Desta forma, o sucesso não ocorre por acaso, e depende exclusivamente de
cada um. Seguindo esta afirmação o empreendedor não depende do fator “sorte”, mas sim da
utilização ordenada das características empreendedoras em sintonia com as técnicas
gerenciais baseadas num roteiro pré-definido ou num planejamento estratégico. Isto é,
capacidade gerencial em administrar problemas e também em saber explorar as oportunidades
de momento.

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 Tais características podem ser agregadas à estratégia e ao planejamento das
organizações, numa tentativa teórico-reflexiva de incorporá-las como parte da cultura
empreendedora. Para tanto, essas características podem ser relacionadas com os estudos de
estratégias realizados por Mintzberg (1982):

• A estratégia pretendida/planejada – é aquela que pode ou não ser concretizada –

percebe-se que o empreendedor faz uso dessa estratégia ao fixar metas, sendo pró-
ativo e trabalhando as suas visões de empreendimentos;

• A estratégia emergente – é aquela que possui ações que adquirem consistência interna
(em resposta às demandas ambientais – desafios e oportunidades), sem que entretanto
tenham sido antecipadamente planejadas – percebe-se que o empreendedor faz uso
dessa estratégia ao cultivar a imaginação e criando situações para obter feedback de
suas ações organizacionais;

• A estratégia realizada – é aquela originada da confluência de dois vetores, o primeiro

resulta da estratégia planejada e que tornou-se concretizada (estratégia deliberada), o
segundo, equivale a estratégia emergente – percebe-se que o empreendedor faz uso
dessa estratégia ao orientar-se por resultados, ao longo prazo, trabalhando assim o
pensar estratégico de seu negócio. Estudos realizados por ANDERSEN (2004)
demonstraram vantagens incrementais de um processo de estratégia integradora,
baseada no planejamento central e estratégia emergente descentralizada, em
ambientes turbulentos.

Somado a isso, Mintzberg (1982) destaca também que as estratégias possuem uma
curva de vida durante a evolução organizacional: nascem, desenvolvem-se e por fim dão lugar
a outras estratégias, estando em consonância com a trajetória de crescimento e maturidade das
empresas. Este entendimento permite ao empreendedor ser flexível para adotar ações que
permitam alcançar resultados ao longo do tempo para a concretização de sua visão estratégica
do negócio. Segundo Rudd et al. (2008) mesmo que a flexibilidade seja um dom do
empreendedor ela pode ser planejada.
Assim, na fase inicial, a estratégia da organização pode ser caracterizada como sendo
gestáltica, ocasião em que prevalece a visão (ideal) do empreendedor e os procedimentos
(coleta de informações, análise, formulação de cenários, etc.) ainda não sistematizados.
Gradualmente com o seu crescimento, a empresa experimenta alterações na sua formulação
estratégica, aumentando o conteúdo analítico que antecede as decisões, bem como a
sistematização dos procedimentos. Para Entrialgo et al. (2000) a intensidade empreendedora
de uma organização é influenciada pela natureza de suas práticas de gestão estratégica.
Para Stevenson e Gumpert (1985), o foco empreendedor distingue-se do foco
administrativo em relação ao planejamento estratégico, ao trabalhar com uma orientação
estratégica movida pela percepção da oportunidade, cujo o comprometimento está ligado a
captura dessas oportunidades, com uma prática revolucionária com ações de curta duração.
A principal característica que distingue a cultura empreendedora da cultura
administrativa (pautada no controle e na manutenção das rotinas e das estratégias dominantes
que atendem relativamente aos objetivos da organização) é o comportamento visionário do
emprendedor (FILLION, 1991), guiado pela percepção de oportunidades no ambiente externo
á organização enquanto os gestores são guiados pelo controle dos recursos atuais da
organização. A cultura empreendedora também promove características mais informais às
organizações do que a cultura administrativa (DORNELAS, 2001).

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 Uma das perspectivas da cultura empreendedora, inspirado nas discussões de Dornelas
(2001) e Ireland et al. (2002), está em formação nos negócios e que tem o intuito de
minimizar o distanciamento entre a cultura empreendedora (maior grau de informalidade e
com foco no futuro) e a cultura administrativa (maior grau de formalidade com foco no
presente), sendo também uma tentativa de “profissionalizar” o empreendedor, ou seja, de
melhorar a relação entre as oportunidades do futuro e o controle dos recursos atuais, é o
empreendedorismo estratégico.
Segundo Ireland et al. (2002) o empreendedorismo estratégico é a integração dos
espíritos empreendedor e estratégico. Assim, empreendedorismo estratégico é uma ação
empreendedora que é tomada com uma perspectiva estratégica. Empreendedores criam bens e
serviços e gestores procuram estabelecer uma vantagem competitiva com os produtos e
serviços criados. Assim, ações empreendedoras e estratégicas são complementares e podem
alcançar a maior prosperidade quando integradas. Desta forma,o empreendedorismo
estratégico facilita os esforços da empresa para identificar as melhores oportunidades
(correspondentes a seus recursos e com o maior potencial de retorno),e, então, explorá-las
com a disciplina de um planejamento estratégico. O propósito do empreendedorismo
estratégico é criar continuamente vantagens competitivas que conduzirão a um máximo de
criação de riqueza.
Segue uma adaptação do modelo de empreendedorismo estratégico de Ireland et al
(2003 que divide o empreendedorismo estratégico em quatro grandes seções: Primeiro, a
mentalidade empreendedora Segundo, eles apontam cultura empreendedora e liderança
empreendedora como aspectos vitais do empreendedorismo estratégico. No terceiro ponto
importante, eles sugerem que gerir recursos organizacionais estrategicamente fornece as bases
para o comportamento da empresa de busca de oportunidades e de vantagens. O quarto ponto
é relacionado com a aplicação da criatividade e desenvolvimento de inovação, que são
resultados das práticas de uma mentalidade, cultura e liderança empreendedoras, bem como
da gestão estratégica de recursos da empresa.
Segundo Ireland et al. (2002) o cenário competitivo do século XXI e as estratégias
empreendedoras vitais para o sucesso competitivo demandam estratégias efetivas e ações
empreendedoras. Frente a isso, percebe-se que o empreendedor, inspirado nas idéias de Gaj
(1986) adota uma postura estratégica consciente em direção a concretização de suas visões
como uma forma de se administrar recursos limitados.
Devido a maioria das organizações empreendedoras possuírem uma estrutura simples e
enxuta (MINTZBERG e QUINN, 2001), entende-se que o empreendedor faz uso de do
planejamento estratégico em sua organização coadunando assim com a idéia de Motta (1995).
Este planejamento estratégico, que segundo Kellermanns e Eddleston (2006) surge para
facilitar a exploração das oportunidades do ambiente, envolve procedimentos descritos no
processo apresentado por Oliveira (1998) com o mínimo de formalismo, o não/baixo
estabelecimento de ações macro-estratégicas e o controle/acompanhamento afinado do
orçamento empresarial. Estudos realizados por Entrialgo et al. (2000) mostram que existe uma
relação positiva entre planejamento e empreendedorismo e também quanto a relação
controle(estratégico) e empreendedorismo.
Com base nos estudos de Gerber (1990) e Dolabela (1999) percebeu-se que o
empreendedor não segue de modo disciplinado uma metodologia de elaboração e
implementação do planejamento estratégico para suas organizações como aqueles
estabelecidos anteriormente por Klement (1997), Oliveira (1998) e Kotler (1998). Porém,
coloca em prática a sua missão, muitas vezes informal, fazendo uso de instrumentos prescritos
no mercado ou instituições de apoio as organizações. Essa flexibilidade do empreendedor foi
um dos resultados obtidos em estudos realizados por Entrialgo et al. (2000), que apontaram
uma forte relação entre flexibilidade e emprendedorismo. Rudd et al. (2008) sugerem que

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organizações flexíveis se adaptam mais rapidamente às mudanças ambientais e, que a
flexibilidade é uma conseqüência do planejamento estratégico, portanto pode ser
estratégicamente planejada, para assim lidar melhor com turbulências ambientais, se
caracterizando, uma importante mediadora da relação entre planejamento estratégico e
desempenho.
A reflexão teórica permitiu demonstrar uma concatenação das idéias sobre o objeto em
estudo com o conteúdo apresentado nos tópicos anteriores, o que propicia conceber estes
elementos como sendo próprios da base da cultura empreendedora.
Variar, diversificar, mudar são verbos estratégicos empregados por um empreendedor,
que queira criar um negócio, aumentar o seu mercado garimpando um novo segmento,
definindo o perfil do cliente que queira atender. Mas de nada adianta se não souber onde se
quer chegar, para isso existe a visão e a missão, como pontos de estratégia e planejamento,
para que os anseios possam ser concretizados.
Desta forma, o planejamento estratégico está para o empreendedor como a inovação
esta para a tecnologia, sendo a flexibilidade, agilidade e criatividade características tanto do
empreendedor quanto do planejamento estratégico. Além disso, o empreendedor é um
agregado de personalidades, variáveis em seu grau, que segundo Gerber (1990), são de um
líder, de um gerente e de um técnico. Este posicionamento, somado aos argumentos
apresentados favorece a concepção de que a estratégia e o planejamento, instituído por meio
do planejamento estratégico, compõem um dos pilares da cultura empreendedora.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao longo desta investigação foram levantados elementos que demonstram o processo

de planejamento estratégico, onde a estratégia e o planejamento vão gradualmente se
caracterizando como pilares da cultura empreendedora.
Percebeu-se alguns argumentos que justificam a aliança do planejamento estratégico e
do empreendedorismo, pois em ambos transparecem características iguais, semelhantes e
complementares, o que confirma os resultados dos estudos de Entrialgo et al. (2000), que
com base numa amostra de 233 pequenas e médias empresas espanholas, indicaram uma
relação positiva entre empreendedorismo e planejamento. Segundo Entrialgo et al. (2000), a
implicação desses resultados é que empresas empreendedoras devem trabalhar duro para
institucionalizar flexibilidade em seus sistemas de planejamento, pois a relação positiva entre
planejamento e empreendedorismo indica que um alto nível de envolvimento dos
trabalhadores no planejamento, o que da suporte ao comportamento empreendedor da
empresa. Complementando, Rudd et al. (2008) sugerem que gestores focados na flexibilidade
irão ver melhoras na moral e na retenção dos empregados, e que essa flexibilidade media a
relação entre planejamento estratégico e performance. O impacto do planejamento estratégico
sobre performance acontece através da flexibilidade, na medida em que flexibilidade é uma
influência que facilita o impacto do planejamento estratégico na performance.
Somado a isso, a estratégia e o planejamento como pilares da cultura empreendedora,
visa diminuir as incertezas das oportunidades nos negócios, e isto transparece na atitude do
empreendedor procurar sempre “calcular” o risco, de maneira premeditada (STEVENSON e
GUMPERT, 1985).
Vale também destacar que mesmo fazendo parte de uma era conduzida, dentre outras
coisas, pela tecnologia da informação, não se faz planejamento estratégico sem pessoas, muito
menos elas estando pouco motivadas. Day e Wendler (1998) através de seus estudos
constataram que a exploração de oportunidades empreendedoras contribui para os esforços da
empresa em obter vantagens competitivas sustentaveis e para criação de riqueza, mas
infelizmente, muitas empresas falham em motivar as pessoas de formas que as incentive a

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perseguir oportunidades empreendedoras, falhando desse modo em contribuir com as
vantagens competitivas da empresa. A motivação é o elemento que Stoner (1995) considera
como nutriente do espírito empreendedor. Mas é importante ressaltar que os estudos de
Gundry e Welsch (2001) mostraram que em algumas circunstâncias, tais como, crescimento
de mercados, socialização, incompetência, além de outros fatores podem levar a condições em
que até mesmo empreendedores altamente motivados podem não estar dispostos a crescer a
empresa.
De Acordo com Kisfalvi (2002) ainda são poucos os estudos até agora que examinaram
as relações entre as necessidades e desejos pessoais do empreendedor, suas prioridades
estratégicas, e os padrões de atividades estratégicas encontrados em suas empresas ao longo
do tempo.
O treinamento profissional é algo que deve estar presente num ambiente empresarial,
bem como o prazer por fazer algo com significado.
Outro ponto importante, é que entre a passagem do planejamento e a ação do
empreendedor deve existir um período adequado, não muito longo, para que as idéias e
pretensões não se percam ou depreciem. Tal colocação possui o seu valor, como mencionado
por Drucker (1996) ao longo deste estudo, devido ao processo de mudanças ser constante e
cada vez mais rápido na sociedade e no mercado.
Resultados obtidos por Souza et al.(2004) em uma pesquisa realizada nas IFEs
brasileiras, apontaram que é fundamental estudar com mais profundidade o conceito de
empreendedorismo para que se possa, realmente, disseminar essa cultura, não só internamente
à universidade, mas, também, estreitar e reformular as relações desta com o mundo
empresarial, que demanda, cada vez mais, pessoas com uma formação empreendedora. Essa
falha na disseminação da cultura empreendedora aponta a necessidade da realização de
futuros estudos sobre os potenciais meios de se difundir a cultura empreendedora.
Por fim, não se pode negar que com o desenvolvimento deste trabalho, o
empreendedorismo e o planejamento estratégico possuem pontos em comum, o que favorece
paulatinamente a disseminação e o aperfeiçoamento dos estudos acerca do
empreendedorismo, a fim de caracterizá-lo como uma área de conhecimento cada vez mais
definida, num futuro próximo.

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