Relatório de

Análise – Empresa
WdB
Subsistemas de
Rh
1. Contexto da empresa
Antes de iniciarmos a análise dos subsistemas de RH, faz-se importante
contextualizar a situação da empresa no momento da análise. Isto porque, os
subsistemas de RH devem comportar-se como “organismos vivos”, adaptando
as atividades à situação e necessidades da empresa para o momento.
1.1. Dados gerais:
A empresa WdB está localizada na cidade de Iperó, interior de São Paulo,
Brasil. Atualmente, seu quadro de funcionários possui 180 empregados, dos
quais 90% estão localizados na planta cede. Os demais 10% estão localizados
em escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro e Paraná.
1.2. Missão e visão:
Através de buscas realizadas no website da empresa, encontramos o seguinte
descritivo de missão: Contribuímos para o sucesso de nossos clientes,
fornecendo soluções de instrumentação de alto nível.” ¹
Ao longo de nossa analise, vamos buscar identificar como a empresa traz sua
missão para a realidade dos funcionários, e de que forma isso é feito.
Por hora, vale ressaltar que a missão e os valores, que será descrito a seguir,
estão fixados em todos os murais, salas e corredores da empresa.
Não foram encontradas referências à visão.
1.3. Valores e crenças:
A empresa torna público em seu site os seguintes valores:
• “Alcançamos alta satisfação do cliente através de confiabilidade, rápido
tempo de resposta e qualidade.
• Para garantir o sucesso da nossa empresa, estamos trabalhando
continuamente para melhorar os conhecimentos, habilidades e motivação dos
nossos colaboradores.
• Nos esforçamos continuamente para melhorar os nossos processos,
produtos e serviços.
• Estamos comprometidos com a nossa responsabilidade social, com
locais de trabalho seguros e com o meio ambiente.” ²
Conforme mencionado anteriormente, a declaração de valores está fixada em
diversos pontos, sendo facilmente visível pelos empregados e visitantes.
Visualmente também foi possível identificar o cuidado com responsabilidade
social, trabalho seguro e meio ambiente. No quesito responsabilidade social, a
empresa estava participando, em conjunto com a prefeitura da cidade, na
arrecadação de alimentos e kits de higiene, para suprir a necessidade da
população mais carente.
Já no quesito locais de trabalho seguro, pudemos notar que todos os
funcionários estavam utilizando EPI’s (equipamentos de produção individual)
quando no ambiente fabril. As equipes de administrativo não precisam utilizar
EPI’s durante seu turno, porém notou-se à demarcação de áreas para o
trânsito de pessoas, e as regras de segurança aplicadas àquele local. Notou-se
também, fixados aos murais administrativos, mensagens de atenção aos
funcionários para a posição de coluna e ergonomia. Isso nos mostra que
segurança e saúde são aspectos fundamentais para a empresa.
Por fim, mas não menos importante, o meio ambiente. Durante nossa visita à
empresa, visualizamos latões de coleta seletiva espalhados em vários pontos.
Notamos também áreas especificas para armazenamento de resíduos da
produção.
1.4. Normas e regras
Não existem no site lista de normas e regras a serem seguidas. No entanto, a
empresa possui certificações ISO, isso nos mostra que há uma padronização a
ser seguida, com reconhecimento internacional.
Isso reforça especialmente o cuidado com o meio ambiente, descrito no tópico
anterior.
1.5. Cultura organizacional
Antes de descrevermos o que pode ser apreendido da cultura organizacional, é
importante ressaltar que ela se baseia em percepções e aspectos emocionais
dos funcionários. Assim, ela pode não refletir a opinião de todos os indivíduos.
De maneira geral, pudemos notar que os funcionários estão felizes por
trabalhar na empresa. Foi comum encontrarmos funcionários com mais de 15
anos de empresa, ou mesmo casos em que vários membros de uma mesma
família trabalham na empresa.
Em conversa com os funcionários, foi frequente ouvirmos relatos de
funcionários que se sentiram acolhidos em seus primeiros dias, ou dizerem que
se sentem parte de uma família.
Ao mesmo tempo, houveram diversas indicações de pontos negativos,
corroborado com alto índice de rotatividade. Vamos incluir estes aspectos no
decorrer deste relatório.
2. Subsistemas de RH
Os subsistemas de RH servem para organizar as atividades a serem
executadas pelo departamento de gestão de pessoas. Eles fornecem
ferramentas para que as atividades produzam máximo resultado,
atraindo/mantendo bons talentos na empresa, e evitando custos
desnecessários.

2.1. SUBSISTEMA PROVISÃO: são as estratégias de elaboração

de processos seletivos para as vagas disponíveis na empresa. É
essencial que a empresa WdB dedique um tempo maior a esta etapa, já
que hoje não dispõe de um comparativo com a concorrência, por
exemplo.

2.1.1. Recrutamento:
É o processo em que ocorre captação de candidatos para preencher
necessidades de recursos humanos da empresa. Um bom processo de
recrutamento é fundamental para que a empresa possa escolher candidatos
que, além de atender à conhecimentos técnicos específicos, possuam
características comportamentais adequadas ao ambiente interno vigente.
A WdB utiliza os seguintes processos de recrutamento:
 Estágio: utilizado para atrair e identificar talentos, promove a ampliação
da teoria, reflexão sobre a prática e constrói competências fundamentais
do futuro profissional;
 De dentro: busca de profissionais que trabalham na própria empresa,
buscando internamente profissionais qualificados;
 De fora: a empresa tem seu próprio banco de dados de currículo, que
são captados diretamente pelo RH ou pelo site da empresa; a
contratação de empresas terceirizadas ocorre apenas em caso de
necessidades técnicas muito específicas e desde que não encontrado
em sua base de dados.
O processo de recrutamento também deve ser subdividido, para que a
empresa possa ter seu processo mais eficiente. É importante ressaltar que
cada vez que o processo de recrutamento precisa retornar a atividades
anteriores, há um desperdício de recursos, tanto de tempo quanto de dinheiro.
2.1.1.1. Planejamento:
É neste ponto que a WdB deve definir, de maneira detalhada, o profissional
desejado. A empresa deve listar características técnicas (como nível de
escolaridade, formação profissional, idiomas, cursos específicos,
conhecimentos específicos – como sistema operacional – entre outros) e
habilidades interpessoais adaptadas às necessidades do ambiente (como
trabalho em grupo, proatividade, capacidades de comunicação, etc). É de suma
importância que as características e conhecimento listadas estejam de acordo
com a vaga a ser preenchida, mas deve-se evitar características que sejam
dispensáveis, ou exigir conhecimentos que não serão utilizados (um exemplo
seria exigir formação em química, como conhecimento indispensável, para uma
vaga de auxiliar de limpeza).
Outro ponto importante é definir a forma de recrutamento adequado à vaga a
ser preenchida. Quanto mais adaptado ao perfil da vaga, melhores serão as
possiblidades e sucessos do recrutamento. Os principais métodos disponíveis
atualmente são: internet, mídia impressa, televisão, feiras em escolas e
universidades, agências, headhunters(caça-talentos), sites corporativos e redes
sociais(como o linkedin).
De acordo com o histórico apresentado pelo RH da empresa, sempre iniciam
as buscas por recrutamento interno. Com ele a WdB se beneficia em alguns
aspectos, como: menor custo, o perfil do candidato já é conhecido, valorização
do pessoal da empresa, rapidez e velocidade no processo.
Quando não encontra o perfil desejado, a empresa parte para recrutamento
externo. Neste caso, se beneficia em alguns aspectos, como: entrada de
“sangue novo”, trazendo novas experiências e visões para a empresa,
aproveitamento de investimento feito por outros (próprio funcionário ou outras
empresas), aumento do capital intelectual.
2.1.1.2. Execução:
Esta é a etapa em que a WdB deve avaliar preliminarmente seus candidatos.
No processo de recrutamento interno, deve-se buscar conhecer o
desempenho, trajetória profissional e relacionamento com os demais
candidatos. Já no caso de recrutamento externo, deve avaliar frequência com
que o candidato muda de emprego, apresentação do currículo, objetivos e etc.
2.1.1.3. Avaliação:
Esta é a ultima fase do processo de planejamento. Aqui, seleciona-se os
candidatos que devem ser encaminhados à etapa de Seleção (detalharemos a
seguir).

2.1.2. Seleção:
Após realizada a primeira triagem com base nos currículos, a WdB segue para
o processo de entrevistas entre candidatos e gestores. Nesse aspecto, os
gestores se mostraram preparados para conduzir as entrevistas e, como
possuem conhecimentos técnicos da aérea, podem avaliar o conhecimento dos
candidatos.
Recomenda-se nesta atividade, seria incluir testes de conhecimento
específicos, a serem aplicados a determinadas aéreas, como conhecimentos
de excel ou inglês, mas somente para os casos em que a vaga exigir estes
conhecimentos.
Não recomenda-se, no entanto, conduzir dinâmicas de grupo ou testes
psicológicos, já que encareceriam o processo seletivo e, dado o perfil
constatado da empresa, não trariam ganhos significativos em qualidade de
capital humano.

2.2. SUBSISTEMA APLICAÇÃO: é neste subsistema que a empresa deve

criar e atualizar, de forma frequente, todos os conhecimentos e
características que são indispensáveis para cada um dos cargos
disponíveis.
Constatou-se que a WdB possui sua política de cargos devidamente
catalogada, no entanto, notou-se à carência de atualizações constantes.
É imprescindível que a empresa realize um processo de atualização em sua
política já existente. As últimas décadas foram marcadas pelo crescimento da
tecnologia, e sobretudo nos últimos anos, esse crescimento tem sido
exponencial. Sua base de requisitos para cada cargo, no entanto, não foi
atualizada da mesma forma. Isso fez com que, apesar de exigido durante seus
processos seletivos, características fundamentais às atividades não estavam
devidamente listadas em seus cargos.
Este problema ficou ainda mais evidente quando realizamos a análise da
política de cargos e salários. Constatou-se uma serie de desvios em que,
funcionários desempenhavam atividades de nível superior ao que possuíam em
registro e, em muitos casos, salário. Isso além de poder gerar problemas
trabalhistas, em caso de desligamento, também gera um elevado grau de
insatisfação com os funcionários em que a falha ocorre, já que o funcionário
sente-se desvalorizado.
A recomendação, para estes casos, é que a empresa siga a seguinte ordem de
atualização
- Reavaliação da estrutura de organograma, em que todos os cargos estejam
devidamente listados;
- Definição dos níveis de escolaridade exigidos para cada cargo, já com
definição de plano de atividades para auxiliar os funcionários que não estejam
com a escolaridade adequada (um exemplo seria formular convênios de
descontos com universidades para cursos de gradução).
- Definir quais são os contatos que cada cargo terá, tanto no quesito interno
quanto externo. Neste aspecto deverá ser definido sobretudo quais cargos
podem ter contato com fornecedores externos e sob quais circunstancias
- Definir qual responsabilidade de cada cargo perante à matriz de custos que a
empresa possua, bem como deve ser feito este controle
- Definir qual será a forma de avaliação futura de desempenho para cada cargo
(avaliaremos este tópico em detalhes mais a frente, no capítulo
monitoramento).
 2.3. SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO: neste capitulo se analisará a
rotatividade dos empregados, bem como as atividades que são
desempenhadas pela empresa para reter seus funcionários, seja para o
mercado, seja para concorrentes.
O primeiro aspecto que a WdB deve avaliar é seu programa de
desenvolvimento de funcionários, de maneira a adequá-los às politicas de
cargos que foram definidas no capitulo anterior. Será natural encontrar uma
serie de empregados que não possuam todas as capacitações exigidas para os
cargos, e será necessário, além de uma comunicação transparente com o
ocupante do cargo, definir quais são os pontos que demandam de atenção
mais imediata e quais podem ser realizadas no futuro. Um dos aspectos mais
importantes é explicar ao funcionário que adequação é necessária, mas ao
mesmo tempo engajá-lo a participar de seu processo, demonstrando que isso
será base para que ele possa conseguir cargos maiores no futuro.
Um segundo aspecto importante é entender porque a empresa possui níveis de
rotatividade tão altos (superior a 20% ao ano). Durante a visita, constatou-se
que um dos principais motivos alegados era a falta de projeção de crescimento.
Isso comprovou-se pela política de cargos desatualizada. Como conseguinte,
também foi apontado problemas com a liderança. Recomenda-se que a WdB
realize um processo de identificação de perfil de seus líderes, bem como a
composição de empregados ligados a estes líderes. O que foi aprontado como
falta de preparo, talvez possa ser uma incompatibilidade de perfil das
lideranças.
Incluir dados sobre os perfis de liderança
2.4. Subsistema de desenvolvimento (completar)
2.5. Subsistema de monitoramento (completar)
3. Referencias
1. Wika. Missão e Valores. Disponível em:
<https://www.wika.com.br/company_mission_and_guidelines_pt_br.WIKA >.
Acesso em 27 de abril de 2020.
2. Wika. Missão e Valores. Disponível em:
<https://www.wika.com.br/company_mission_and_guidelines_pt_br.WIKA >.
Acesso em 27 de abril de 2020.