03 GRH Cap-3 Analise Do Trabalho Págs 131-180 PDF

Capítulo 3 - Análise do trabalho
Natureza do trabalho: «conjunto de tarefas normalmente executadas

pelo titular de um posto de trabalho e respectivas exigencias, sendo
a profissao caracterizada em sentido lato, por um conjunto de postos
de trabalho aparentados em tarefas e exigencias.»
Classificagáo Nacional de Profíssoes (2001).
«3.4.7.4.10 - Ilusionista: Executa truques de ilusionismo, a fim de

divertir espectadores: faz desaparecer lencos, moedas, cartas ou
outros objectos para serení encontrados num lugar diferente daquele
em que pareciam estar; faz surgir misteriosamente outros objectos
ao mesmo tempo que fala com os espectadores; executa outros tru-
ques servindo-se de reaccoes químicas, processos mecánicos ou ilu-
sóes de óptica.»
Classificagao Nacional de Profíssoes (2001).
132 manual de gestao de pessoas e do capital humano
QUESTÓES A QUE SABERÁ RESPONDER NO FiNAL OESTE CAPÍTULO
s Quais os elementos básicos de um programa de análise do írabalho e de fun-

góes?
•/ Qual a importancia da análise do trabalho no mundo actual, pese embora a
volatilidade das fungóes e a pulverizagáo das fronteiras entre elas?
^ Qual a importancia da análise do trabalho para práticas e políticas de GRH
como o planeamento, o recrutamento e seleccáo, a avaliacáo de desempenho, a
formagáo e o desenvolvimenío, o planeamenío de carreiras e a compensacáo?
v' Qual a informagáo relevante para a anáiise do trabalho, e quais sao as suas fon-
tes (e.g., incumbente do cargo; analista), as técnicas e os métodos para a sua
recolha?
^ Como se distinguem os métodos de recolha de informagáo orientados para o
trabalho e os orientados para o trabalhador.
s Quais sao os métodos de análise do trabalho da gestao e do trabalho de equi-
pas?
s Quais os produtos fináis de urna análise de fungóes?
s Quais as fases de implementagáo de um programa de análise de fungóes?
§1. Introdujo
No clássico de 1936, Tempos Modernos, Charlie Chaplin dirige urna sátira mordaz
aos excessos do fordismo. Numa das sequéncias iniciáis do filme, o Vagabundo executa
movimentos repetitivos de aperto de porcas em placas que desfilara a sua frente num
tapete rolante. Mais tarde, ja fora da fábrica, o alienado personagem tenta apertar tudo o
que se pareca com porcas, inclusivamente dois grandes botoes de camisa no peito da
senhora que passa na rúa.
Estas cenas do genio do cinema mudo, aíém de criticarem o trabaího monótono,
repetitivo e pouco estimulante, descrevem também o resultado da organizado do tra-
baího numa cadeia de tarefas simples e rotineiras - cada operario execuía um segmento
simples do processo mais ampio, estando a sua funcao claramente articulada com as
fuñe, oes a montante e a j usante do processo em causa. Tal organizac.áo de tarefas so se
tomou possível após o desenvolvimento, por alguns notáveis pensadores da gestao, das
técnicas de estudo das funcóes, anos antes do filme de Chapíin. Frederick W. Taylor
contribuiu decisivamente para urna análise aprofundada do conteúdo do trabalho, ao
decompor processos em conjuntos de íarefas cada vez mais simples. Este tipo de gestao,
denominada científica, assenía nos pressupostos da racionalizacáo, da padroniza§áo e da
análise do trabalho
divisao de tarefas, e traduz alguns dos principios originalmente enunciados por Adam
Smith.1
Para o «pai» da economía moderna, a divisao do trabalho pode ser definida de urna
forma simples com o exemplo do fabrico de um alfinete. No Capítulo 1 do primeiro
livro de Wealth of Nations, Adam Smith explica que um trabalhador nao qualificado,
trabalhando sozinho, difícilmente consegue produzir um alfinete por dia. Todavía, é
possível decompor a producto de um alfinete em cerca de 18 tarefas distintas. Ao dis-
tribuir estas tarefas por 10 homens - cada um executando urna ou duas tarefas, conse-
gue-se produzir até 48.000 alfinetes por dia, em vez dos 200 que seriam produzidos se
cada um dos 10 homens trabalhasse de modo independente?
Este e outros principios estáo na base do forte aumento da produtividade durante a
Revolucao Industrial, e explicam aínda urna parte notável do modus operandi da
empresa moderna. Tiveram igualmente como resultado o desenvolvimento de urna área
chave na GRH, destinada a analisar o conteúdo do trabalho: a análise de funcSes (dora-
vante AF).
As actuáis tendencias da organizacáo do trabalho, tais como a necessidade de funcSes
flexíveis, a consideracáo crescefite do conceito de competencias, a rápida obsolescencia
de conhecimentos ou o trabalho em equipas abalam severamente estes principios. Poem
assim em causa a utilidade da AF como pedra basilar da GRH no quadro de urna gestao
dinámica e estratégica do capital humano numa organizacao igualmente em evolucao
continua.
A passagem do PARADIGMA FUNCIONAL (a funcao é a unidade constituinte da organi-
zagao) para o PARADIGMA DAS COMPETENCIAS (as pessoas sao a unidade constituinte da
organizagáo) ilustra a mudanca? Esta alteracao reduz a centralidade do processo de aná-
lise do trabalho em muitas organizagSes, mas nao elimina a sua utilidade para outras.
Se, em sectores como as tecnologías de informagáo, algumas organizagóes comegam a
recrutar talentos sem Ihes apresentarem qualquer descrigao funcional ou avangando
apenas descrigoes ampias (e.g., éngenheiro de I&D, desenvolvimento do negocio)? neu-
tras organizagóes o detalhe e o rigor da análise funcional continuam a ser urna fonte de
vantagem competitiva.
Em sistemas de produgao obcecados com o detalhe, como na Toyota, o rigor da aná-
r lise do trabalho pode ser capital. E, como o caso da empresa nipónica ilustra, o facto de
a fungao ter sido a unidade de análise do processo taylorista nao significa que tenha de
ser usada de urna forma taylorista. Finalmente, nao podemos deixar de referir o inte-
resse da AF para os gestores, por mais incipiente e caseira que esta seja, fornecendo-
-Ihes um instrumento para racionalizar processos de trabalho na sua equipa - e para
r
W Para um aprofundamento do tema, veja Cunha, Regó e Cabral-Cardoso (2007).
® http://www.econlib.org/library/Smith/smWN.html (acesso em 21 de Margo de 2008).
(3)
Lawler (1994).
^ Paulo Rosado, em comunicagao pessoal a Miguel Pina e Cunha, 2 de Outubro de 2007.
r
i
tomar decisoes de seleccáo, formagáo, avaliaâo de desempenho, compensagao ou

afecta9§o de pessoas a funcoes1 (veja sec§áo «Objectivos e aplicacoes da AF»). Reto-
mando as famosas palavras de Mark Twain, talvez o anuncio da morte da análise do tra-
balho tenha sido exagerado. Levine e Sánchez, para lidar com as críticas á análise de
funcoes tradicional, sugeriram que se usasse a designagáo «análise do trabalho» (alias
contemplada no título deste capítulo). E foram peremptórios:
«A análise do trabalho e das fui^óes, apesar das críticas dirigidas á análise
de fungóes tradicional, continua a ser urna pedra angular dos programas de
gestao de recursos humanos ñas organizagoes de elevado desempenho.»2
Este capítulo tem inicio com urna reflexáo sobre a utilidade da AF, defmindo aínda
termos e conceitos. Analisa-se depois o tipo de informagáo requerida na actividade,
assim como as fontes de recolha de dados. O capítulo prossegue com um sumario das
técnicas mais usadas em AF, avanzando depois para os métodos. Na parte final apre-
sentam-se as fases de desenvolvimento e implementacáo de um programa de AF.
CAIXA 3.1. A FUNCÁO COMO ENTIDADEINDEPENDENTE

DA PESSOA QUE A EXECUTA
«A conceptualizagáo da fungáo como urna entidade separada do individuo que a executa

tem origem na era da industrializacáo, que transformou urna economía baseada em agri-
cultores e artesaos numa economía baseada nos operarios. A producáo em massa que
caracterizou a era industrial criou necessidades de divisáo do trabalho, de integragáo
vertical e de economías de escala. Sob tais circunstancias, passou a fazer sentido con-
ceptualizar as funcóes como separadas dos individuos, porque as economías de escala
ditaram a necessidade de um grande número de individuos a executarem as mesmas
funcoes. De facto, diz-se que os individuos detém a mesma fungáo quando íém respon-
sabilidades similares. Aínda que se argumente que as funcoes estáveis e duradouras do
passado nao mais existem num mundo empresarial em mudanca rápida (...), a análise
do trabalho continua a ser essencial para a gestao de recursos humanos»?
(1)
Morgeson et al. (2004).
(2)
Levine e Sánchez (2007, p. 1).
(3)
Levine e Sánchez (2007, p. 1-3).
análise do trabalho 135
§2. Defíniâo, importancia e objectivos
2.1. ANÁLISE DE PUNZÓES

A ESPINHA DORSAL DA GRH? Num contexto de análise da organizagáo e do trabalho,
nomeadamente de processos, a AF é invariavelmente assumida por muitos manuais da
especialidade e por inúmeros especialistas como a espinha dorsal da GRH. A razáo
advém do facto de a AF se encontrar no principio de actividades como o recrutamento, a
selecgáo, ou a avalia§áo do desernpenho. Paradoxalmente, muitos técnicos e profissio-
nais da área consideram-na como urna das actividades mais enfadonhas e menos moti-
vantes do seu próprio trabalho. Por isso, nao raramente é a primeira das actividades da
GRH a ser outsourced. As razóes para tal depreciacáo variam desde o carácter rotineiro
e repetitivo do processo, ao foco sobre a fun§áo mais do que sobre a pessoa. Como será
exposto adiante, os ganhos decorrentes da análise de processos e da AF excedem larga-
mente os seus custos, sobretodo se existirem objectivos bem definidos para a técnica, e
se a sua concretizacáo decorrer segundo os requisitos e qualidade técnica adequados.
Como ponto previo, sublinhe-se que a AF é susceptível de acrescentar mais valor a
organizagáo se empreendida num contexto de análise de processos (workflows). Este
tipo de análise transversal permite racionalizar e automatizar os processos de trabalho,
dando origem a urna nova arquitectura de fun§óes e postos de trabalho. Permite também
reestruturar ou introduzir o trabalho em equipa, nomeadamente de equipas autogeridas.
Estas abordagens nao sao frequentes íia área de RH, mas deve-lo-iam ser, sob pena de a
GRH nao adquirir urna visáo estratégica e global da missáo da organizacáo.
• UMA DEFINICÁO SIMPLES )
De forma simples, a AF consiste jno estudo de urna ou mais fun§oes de urna organi- / '
zacáo, ou seja a recolha de informacoes sobre o conteúdo e o contexto envolvente a urna
fungáo. Assim enunciada, pode afirmar-se que a AF é um procedimento de aplicacáo
habitual em todas as empresas, aindfa que com variagóes no que respeita a sua extensáo,
rigor, custos e grau de organizagáo (veja Caixa 3.2).
CAIXA 3.2. UMA AF «CASEIRA»
No decurso de um trabalho de fim de licenciatura, foi realizado um levantamento

das práticas de RH em pequeñas empresas do sector do cal§ado, no Norte do
país.1 O estudo baseou-se em 16 casos e teve como objectivo explorar as práticas
efectivas de GRH. De urna forma geral, observou-se um elevado grau de informali-
(1)
Rocha (2001).
dade e pouca sisíemaíizagáo das práticas (veja também Capítulo 1). Notou-se
também fraca consonancia entre os modelos expostos nos livros de GRH e os pro-
cessos e modelos realmente observados. Numa das entrevistas realizadas, foi
relatado o processo típico de realizacáo da AF e o subsequente recrutamento.
Reproduz-se aqui o seu conteúdo como urna conversa de café, mantida ao fina! do
dia, entre um encarregado numa pequeña empresa familiar e um amigo, cujo filho
adolescente está a entrar na idade de trabalho:
— Amigo: «Olha la, o meu rapaz deixou os estudos e comecou á procura de
alguma coisa para se entreter. Nao o consegues meter la na fábrica?»
— Encarregado: «Por acaso andamos á procura de alguém para o nosso arma-
zém.»
— Amigo: «Entáo e é para fazer o qué?»
— Encarregado: «Para ajudar a carregar as encomendas e a descarregar outro
material. É preciso estar la das 9 as 6 da tarde, e o rapaz tem que ter juízo e
dar-se bem com os outros. Achas que o teu da conta do recado?»
A resposta do encarregado incluí urna lista de tarefas e requisitos pessoais para o

cumprimento da funcáo. Se bem que curta para os padrees de urna grande com-
panhia de seguros ou de um banco, a lista nao deixa, ainda assim, de reflectir o
conteúdo e o contexto envolvente á fungió em causa. Por outro lado, se bem que o
rol de tarefas e exigencias tenha sido derivado de um modo aparentemente intuitivo
e quase mágico, ele nao deixa de reflectir o que se requer naquela fungáo. De
facto, a resposta do encarregado espelha provavelmente um conhecimento tácito,
afinado e aferido ao longo de anos de experiencia na funcáo ou da observacáo de
outros trabajadores - e, como tal, nao pode nem deve ser desprezado nem des-
valorizado.
O exemplo da Caixa 3.2 comprova que a AF pode limitar-se a urna conversa rápida
(contudo razoavelmente esíruturada e organizada para se extrair a esséncia do conteúdo
e exigencias de um írabalho) entre o analista e o ocupante do cargo. Nestas condicóes, o
primeiro fica com urna ideia geral sobre o que faz o segundo, o que, amiúde, é sufi-
ciente para levar a cabo os objectivos que estiveram subjacentes á conversa ilusoria-
mente breve e desordenada. Se, além da interlocucao, o analista possuir experiencia
previa e conhecimento sobre outras funcoes, como é frequentemente o caso, entáo a
acuidade e a rapidez na recolha da informacao e consequentes produtos da AF estarao
mais garantidas.
H UMA DEFSNSQÁQ MAIS COMPLEXA
De forma mais complexa e completa, a AF consiste num processo estruturado e sis-

temático de recolha e organizacáo de informacao sobre as tarefas e operagoes que urna
pessoa ou um grupo devem realizar no ámbito do seu trabalho.1 Os designativos «siste-
mático», «organizacao» e «estruturado», indicam que a AF é um instrumento intencio-
nalmente preparado e aplicado com vista a conhecer o conteúdo das fungoes consti-
(1)
Brannick e Levine (2002).
análise do trabalho • \y¡
tuintes de urna organizacao. Sendo urna organizado um conjunto de pessoas agrupadas

para alcancar objectivos, entao é também urna estratura integrada de actividades, isto é,
um conjunto de pessoas que trabalham de acordó com padrees comportamentais pré-
-estabelecidos. As fungoes equivalem a esses padróes.
Esta definicáo deixa adivinhar que a AF pode ser um processo de existencia bem
mais rara, dadas as exigencias de tempo e recursos que envolve e as actuáis frequentes
mudancas de organizacao e tecnologia nos processos de trabalho. A AF ocorre como um
processo relativamente organizado, sistemático e estruturado, cujo produto final é
igualmente o de conhecer a rungao e o trabalho. A esmagadora maioria das AF situar-
-se-ao entre o modelo caseiro descrito na Caixa 3.2 e o da definigao de Brannick e
Levine antes citada.
2.2. A FUNCÁO E CONCEITOS RELACIONADOS
Quanto ao conceito de funcao, é de sublinhar o parco consenso entre autores. Os sig-

nificados podem ir desde a operacáo realizada num momento específico até ao papel
desempenhado por um individuo numa empresa. Entre estes extremos - muito restrito o
primeiro, muito englobante o segundo - situam-se outras interpretares. As diferengas
advém das realidades e dos contextos distintos em que se usa a AF, bem como das tra-
dicóes e experiencias dos respectivos analistas. Actualmente, aceita-se que urna AF
completa deve reunir informagáo sobre a funcao e o seu contexto imediato e abrangente,
deste modo sendo preferida a designacao de análise do trabalho, título deste capítulo.
Como medida de referencia, a Caixa 3.3 aprésenla algumas expressoes e definicóes
mais habituáis usadas em AF. Utiliza também alguns desses termos para dissecar a fun-
cáo de professor. Estas expressoes serao utilizadas neste capítulo, mas também nos
seguintes, pelo que a sua compreensao desde ja é recomendável.
CAIXA 3.3. TERMOS RELEVANTES PARA O ANALISTA DE FUNCÓES
1. Umglossário
FUNQÁO: conjunto de tarefas com um ou mais objectivos que identificam um posto
de trabalho.
TAREFA: conjunto de operacóes ou elementos que se desenvolver! numa determi-
nada área funcional e que visam o alcance de um objectivo específico.
OPERAQÁO/ELEMENTO: cada urna das partes mais básicas em que o trabalho pode
ser decomposto, formadas por comportamentos específicos.
POSTO DE TRABALHO: conjunto de actividades e respectivos meios de execugao cor-
respondente a um trabalhador.
CARREIRA PROFISSIONAL: agrupamenío de categorías profissionais de forma orde-

nada, com possibilidades de progressáo entre as mesmas, verificados eventual-
mente ceríos condicionalismos (tempo, desempenho, etc.).
CATEGORÍA PROFISSIONAL: designacáo de urna fungáo ou fungóes similares, a que
corresponde urna dada situagáo jurídica, remuneratoria e de posicionamento na
carreira.
' DEFINIQÁO DA FUNQÁO: descrigáo sintética da fungáo, centrada no(s) seu(s) objec-
tivo(s).
ESPECIFICACÁO DE FUNCÁO: conjunto de características pessoais requeridas para o
bom desempenho da fungáo.
FACTOR: criterio utilizado para valorar as fungóes (e.g., formacáo, responsabilidade,
experiencia).
NÍVEL: cada factor ou sub-factor é graduado em diversos níveis claramente defini-
dos e delimitados.
PONDERAQÁO DE FACTORES: atribuigáo do peso (valor) relativo a cada um dos facto-
res.
FICHA DE DESCRICÁO DE FUNCÓES: ficha destinada ao registe da descrigáo e AF e,
eventualmente, de dados complementares.
INVENTARIACÁO DE FUNCÓES: individualizacáo e ordenagáo de todas as fungóes
compreendidas no campo de aplicagáo da qualificagáo de fungóes.
MANUAL DE QUALIFICACÁO DE FUNCÓES: instrumento destinado a qualificar as fun-
gues numa dada empresa e a orientar os analistas.
POSTO-CHAVE: postos típicos, claramente definidos, que representam os tipos de
trabalho mais importantes na empresa.
PERFIL DE FUNCÓES: descrigáo de fungóes.
QUALIFICAQÁO DE FUNgóES (JOB EVALUATION): atribuigáo de um valor (pontuacáo)
comparativo as fungóes, estabelecendo urna hierarquia entre elas.
MONOGRAFÍA DA FUNCÁO: documento que coníém a descrigáo da tarefa que consti-
tuí a fungáo. É feiía a seguir á descrigáo.
2. O caso da funcáo «Professor»

FUNCÁO: leccionar as materias, assegurar as aprendizagens e avaiiar os alunos,
publicar trabalhos de investigagáo em revistas internacionais.
TAREFA: preparar aulas e material de apoio, expor as materias, coordenar o traba-
lho em grupo, elaborar os exercícios de aprendizagem e exames, corrigir as res-
postas, langar as notas.
OPERACÓES: procurar referencias, ler livros, artígos ou outros, condensar as mate-
rias lidas, etc.
CATEGORÍA PROFISSIONAL: monitor, assistente, professor auxiliar, etc.
2.3. OBJECTIVOS E APLICARES DA AF

A AF pode ser encarada como a espinha dorsal da GRH, urna vez que foraece infor-
mae.áo basilar para a tomada de decisóes sobre inúmeras actividades:1
— PLANEAMENTO DE RH. Á luz dos principios da GERH, a fungáo pessoal deve
assentar os seus objectivos nos objectivos da organizagáo. Tal depende, entre
outros aspectos, de um entendimento detalhado do conjunto de conhecimentos,
capacidades e aptidoes (CCA) existentes no presente e necessários no futuro. A
AF é o processo que permite obter a informagáo necessária para compreender os
fluxos de CCA no seio da organizacáo - hoje e no futuro.
— RECRUTAMENTO E SELECCÁO. O conhecimento das funcóes a desempenhar pelos
futuros ocupantes contribui para determinar com maior precisáo tanto as caracte-
rísticas do trabalho a desenvolver como o perfil de atributos pessoais que os
candidatos devem possuir. Na verdade, apenas é possível antecipar a probabili-
dade de adaptacáo de um candidato a um lugar ou carreira se forem conhecidas
as características e exigencias desse lugar ou carreira. Especificamente, é a partir
da AF que: (a) se constroem os anuncios para o recrutamento; (b) se fornece,
durante a entrevista de selecgáo, a informacáo sobre a funcáo e simultáneamente
se confirma se o candidato possui as características requeridas para a vaga em
causa; (c) se faz a orientacáo dos colaboradores, informando-os sobre as exigen- i¡
cias da funcáo e da carreira e sobre as competencias que devem dominar.
— AVALIA£ÁO DE DESEMPENHO. A AF permite identificar os deveres e responsa-
bilidades atribuidos a cada fun§áo, sendo de extrema utilidade na determinacáo
dos indicadores de desempenho em que deve considerar o potencial de desen-
volvimento e de carreira. Por outras palavras, é através da AF que se determinam
os padrees a alcangar e as actividades específicas a serem desempenhadas - e se
compreende se o titular da funcáo executou a mesma de modo apropriado.
— FORMA£ÁO E DESENVOLVIMENTO. Urna descrigáo correcta das funcóes ajuda a
estabelecer as necessidades de formacáo profissional dos ocupantes de cada
posto de trabalho. Se for conhecido o tipo de exigencias que se colocara numa
funcáo, será possível estabelecer as necessidades formativas dos seus titulares.
— PLANEAMENTO DE CARREIRAS. O planeamento de carreiras deve prever a evolu-
$áo da actividade profíssional de um individuo, através da progressáo de um
posto de trabalho para outro. A AF poderá prestar um contributo para tal sistema
de progressáo, através da definigáo de grupos profissionais em que as varias fun-
?óes estejam articuladas entre si, de modo que a passagem de um nivel para o
seguinte surja como natural no desenvolvimento profissional do individuo.
— COMPENSA£ÁO. A AF revela as semelhancas e diferengas entre os postos de
trabalho, facilitando a sua avaliagáo e qualifieacáo, bem como a posterior defini-
c.áo de urna estrutura salarial equitativa. Ou seja, é necessário conhecer bem as
funcóes para se poder estimar o valor e a compensac.áo apropriada para cada tra-
balho (veja, todavía, o Capítulo 13 sobre o modelo de competencias na determi-
nac.áo do sistema de compensacáo).
(1)
Lees e Cordery (2000).
140 manual de gestáo de pessoas e do capital humano
2.4. OUTRAS APLICA^ÓES DA AF

O estudo das funcoes pode ajudar a melhorar os métodos de trabalho, a reduzir os
erros, a eliminar acgoes e esforcos desneeessários, a reduzir a fadiga, a aumentar o
envolvimento e a responsabilidade do trabalhador e a melhorar o desempenho da pró-
pria unidade de trabalho. Torna-se assim um input privilegiado para outras áreas da
gesíao:
— ORGANIZACÁO DO TRABALHO. A análise do trabalho teve a sua génese na busca
de modelos de producao mais eficientes, sendo, neste contexto, subsidiaria da
análise transversal de processos. Por definicáo, nao é possível organizar o tra-
balho sem a análise das func_5es envolvidas.
— ERGONOMIA E FACTORES HUMANOS. A ergonomia é o estudo das fuñe.oes com
vista a urna melhor adaptagao entre o trabalho e a pessoa.1 Implica que, além do
conhecimento sobre as funcSes e as características individuáis, se compreendam
as adaptares que as pessoas introduzem no seu trabalho, nomeadamente por vía
de improvisacóes realizadas de forma quotidiana?
— PERSPECTIVA MOTIVACIONAL. Para se motivarem os colaboradores, é necessário
atribuir-lhes funcoes motivadoras. Isso so é possível mediante a análise das
mesmas. A título de exemplo, refira-se o modelo de estruturacáo das tarefas,3 no
qual a motivacáo no trabaího resulta do exercício de tarefas com um elevado
grau de variedade (variedade de capacidades exigidas e utilizadas), com identi-
dade própria (oportunidade de realizar um trabalho com principio, meio e fim),
com significado (impacto da fungao sobre outros), com autonomía (liberdade em
realizar as tarefas) e permitindo receber feedback (quantidade de informacao
existente sobre o trabalho). O exercício de urna funcao desenhada de acordó com
estes atributos aumenta o grau de satisfacáo e motivac.ao do colaborador e reduz
comportamentos nefastos, como o absentismo.
— FACILITADOR DE MUDABA. Diversas siíuac,oes implicam alteracóes na naíureza,
no conteúdo e ñas exigencias das funcoes. Como exemplos, temos a iníroducáo
de novos equiparneníos, máquinas e tecnologías, a modificacao dos métodos de
trabalho, a reestrutura§áo e/ou crescimenío da empresa, e a gestáo baseada no
conhecimento, ñas competencias ou em equipas. Um conhecimento actualizado
do coníeúdo das funcoes de urna organizado permitirá a todas as outras activi-
dades da GRH adapíar-se com maior celeridade e de forma mais eficiente as
mudancas do meio. A capacidade de mudar poderá ser tornada um requisito
formal da fun§ao e incluir o trabalho em equipa ou a maior complexidade das
tarefas mentáis, por exemplo.
(1)
D'Oliveira e Faia-Correia (1996).
(2)
Cunha, Cunha e Chia (2007).
(3)
HackmaneOldham(1980).
§3. Informado necessária á análise

de fungoes e técnicas de recolha
3.1. TIPO DE INFORMAgÁO A RECOLHER
Do exposto se concluí que o tipo de informagáo a recolher num processo de AF deve

derivar dos propósitos que a mesma servir. A complexidade, variedade e riqueza do tra-
balho deixam adivinhar que a quantidade de informagáo a recolher pode ser colossal. Se
a isto se adicionaren! alguns cambiantes modernos do trabalho (equipas, trabalho men-
tal, etc.), entáo a missáo pode tornar-se tanto um prodigioso levantamento de informa-
cao, quanto um inútil esforgo e urna perda de tempo e de dinheiro. A única maneira de
evitar esbanjamentos e assegurar resultados proveitosos é definir de antemáo a finali-
dade a cumprir pela AF.
A literatura aconselha invariavehnente a recolha mais ou menos exaustiva de urna
panoplia de dados de natureza observável (e.g. comportamientos operatorios) e/ou nao
observável (e.g. exigencias cognitivas). Entre os exemplos mais populares, contam-se as
categorías de McCormick,1 as quais incluem:
— actividades (ou acgoes) orientadas para o trabalho, tais como as tarefas realmente
desempenhadas na fungáo (e.g. pintar), assim como os modos de execucáo do
trabalho (e.g. ritmos);
— actividades (ou comportamentos) orientadas para o trabalhador (e.g. tomar decisoes);
— comportamentos envolvidos na interaccáo com máquinas, instrumentos e equi-
pamentos;
— métodos de avaliacáo do desempenho (e.g. número de erros);
— contexto da fungáo e do trabalho (e.g., condicoes físicas de trabalho);
— requisitos e exigencias individuáis (e.g., personalidade).
A informacáo recolhida da origem a quatro perspectivas distintas para analisar e des-

crever o trabalho humano:2
— descritores comportamentais (acgoes observáveis);
— requisitos comportamentais (acgoes necessários para desempenhar a fungáo);
— requisitos de aptidSes (aptidSes e atributos pessoais necessários para desempe-
nhar a fungáo);
— características da tarefa (énfase ñas características objectivas das tarefas, inde-
pendentemente dos comportamentos e aptidóes dos incumbentes).
(1)
McCormick (1976, pp. 652-653).
(2)
AlgeraeGreuter(1998).
De forma mais simplificada, Harvey1 considera serem dois os dominios de recolha

de dados da AF: (1) comportamentos de trabalho observáveis, ou pelo menos verificá-
veis, incluindo os fins alcanzados e os meios usados para os atingir; (2) características
verificáveis da envolvente organizacional com a qual os individuos interagem, incluindo
factores físicos, sociais, informacionais e tecnológicos. O autor realca a importancia da
observabilidade dos comportamentos, argumentando que apenas as accoes observadas
directamente ou de forma indirecta através de inferencias sólidas, devem ser objecto de
atencáo. Segundo Harvey, devem ser seguidos tres criterios:
1. O processo deve limitar-se aos factos observáveis, o que significa que as accoes nao obser-
váveis (decidir, coordenar) tém quer ser traduzidas em comportamentos manifestos.
2. Deve basear-se em descricóes comportamentais centradas no trabalho e indepen-
dentes de quem o executa.
3. Os dados resultantes devem ser verificáveis e replicáveis, o que significa que
diferentes analistas devem estar de acordó quanto as mesmas observacoes.
Numa esfera mais pragmática, Brannick e Levine2 sugeriram quinze áreas sobre as
quais se podem recolher dados para a AF. O Quadro 3.1 inventaría e define as quinze
áreas, exemplificando a sua utilizacao com a funcao de agente da PSP.
QUADRO 3.1. TIPOS DE INFORMACÁO A RECOLHER EM AF 3
Apücacáo: Agente PSP

Tipo de informacáo Deíimeáo
(exempios)
Filosofía Relacáo entre a funcao Proteger e servir o público;

da organizado e a organizagáo, por um lado, reportar ao chefe da esquadra.
e estrutura e entre a funcao e as outras
funcóes, por outro.
Certificacáo • Habilitacoes mínimas Curso na Escola Superior

e outros requisitos requeridas para a funcáo, de Policía.
exigidos por lei ou ouíras certificacóes exigidas
por lei ou por outras entidades.
1 1
Responsabilidades Níveis de responsabilidade Decisáo ao nivel
e autoridade numa funcáo. do uso de forca e de armas.
Standards Padróes de conduta

profissionais e de desempenho
determinados por associacoes
profissionais (ex.: ordens).
(1)
Harvey (1991).
(2)
(3)
Adaptado de Brannick e Levine (2002, pp. 10-15).
Aplicacáo: Agente PSP

Tipo de informacáo Definicáo
(exemplos)
1
Contexto de trabalho • Ambiente que envolve Perigo físico; trabalho em
a fungáo. feriados; trabalho por turnos.
1
Produtos e servicos Produtos e servigos Aplica leis específicas.
que resultam da fungáo.
1
Máquinas, Utensilios. Algemas; armas específicas.
instrumentos,
e equipamento
1
Indicadores lempos, padrees Registos de detencóes,
de desempenho de desempenho e de conduta registos de queixas.
do trabalho deliberados por parte
da organizagáo.
Exigencias da tarefa Exigencias físicas, sociais Períodos de inactividade

e psicológicas associadas seguidos de grandes esforgos;
á fungáo. pode implicar corrida.
Estudo dos movimentos Movimentos especiáis • Técnicas de defesa pessoal.

relacionados com a fungáo.
Actividades Processo de tomada Decisáo sobre quem tem razáo

do trabalhador de decisáo, interpretagáo numa querela.
de informagáo, planeamento
de respostas, etc.
Actividades do trabalho Comportamentos Executar urna ordem de prisáo.

observáveis no trabalho.
1 1
Requisitos relativos Aptidóes, capacidades, Honesíidade, capacidade
as características conhecimento, atitudes, física, comunicagáo
do trabalhador valores e tragos interpessoal,
de personalidade requeridos conscienciosidade.
para a fungáo.
1
Mudancas futuras Potenciáis mudangas futuras Capacidade para írabalhar com
na fungáo. novas tecnologías e para lidar
com novos tipos de crimes.
1
Incidentes críticos Historias que retratam padróes
de desempenho na fungáo.
Considerando as tendencias de mudanca das envolventes organizacionais internas e

externas, importa encarar a AF numa perspectiva dinámica. Isso implica especificar as
tarefas actuáis, mas também os conhecimentos, as aptidoes e as capacidades necessárias
ao desempenho eficaz duma funcáo tal como se prevé que venha a existir no futuro.
Traía-se da chamada AF estratégica, defendida por Schneider e Konz.1 Pode ser crucial,
por exemplo, nos processos de seíeccáo, ja que um candidato capacitado para urna fun- i
cao actual pode estar desprovido de condÍ5Óes que Ihe permitam executá-la devida- |
mente no futuro. Outro exemplo: um candidato que denota competencias modestas para
o exercício de urna funcáo actual pode revelar elevado potencial para funcoes relevantes _.
futuramente. I
3.2. FONTES DE INFORMA£ÁO

I
A escolha das fontes de informacáo nao é assunto de somenos. Se é verdade que a
fonte mais directa de informacao sobre um determinado trabalho é o seu incumbente, -r
nao é menos válido utilizar outros meios para conhecer as partes constituintes de urna I
funcáo. Nesta seccáo sao descritas as principáis fontes de informacao.
.
m INCUR/IBENTE
O titular do posto de trabalho é, naturalmente, a fonte mais obvia de informacáo ~|
sobre urna funcáo. Na maior parte das vezes, espera-se que conheca razoaveímente o *
que faz, quando e como. Isío é tanto mais verdadeiro quanto mais expeliente for o exe-
cutante na funcáo. Existem todavia algumas desvantagens e riscos: |
— Desde logo, as características da pessoa podem afectar a informacáo fornecida.
O género, a experiencia profissional e o nivel de desempenho do trabalhador sao T
outros factores que podem introduzir interpretacóes subjectivas no processo de I
recoíha de dados sobre urna funcáo. Se esses aspectos nao forem acautelados, a
análise da funcáo pode ficar enviesada. ~f
I
— Ouíro problema ocorre com incumbentes cuja aptidáo verbal é reduzida. Essas
pessoas podem sentir dificuldades em ler ou compreender blocos de itens de um -y
questionário de AF. Podem aínda ter dificuldade em descrever verbaímeníe o í
que fazem, o que coloca obstáculos mesmo ao mais treinado analista de funcoes.
— A falta de moíivacáo, a incapacidade para articular de forma organizada um dis- T
curso descriíivo sobre a funcáo, ou a iníencáo propositada para distorcer a
informacáo veicuíada podem ser outros factores determinantes da qualidade dos
dados recolhidos. |
— As descricoes e avaliacoes podem ser afectadas pela tendencia dos incumbentes
se apresentarem de modo enviesado - isto é, tentarem gerir boas impress5es e T
assim obíer efeitos favoráveis para eles próprios? Esta tendencia pode ser mais
acentuada quando se trata de descrever habilidades e competencias, e menos
quando se analisam e descrevem tarefas. T
f
ín
Schneider e Konz (1989).
(2)
Morgeson et al. (2004).
CAIXA 3.4. UM SENHOR DE BATA AZUL
Suponha o leitor que é operador de um determinado equipamento numa empresa

metalomecánica. Soam rumores na empresa de que haverá urna reestruturagáo
salarial. Numa manhá de segunda-feira, surge perante si um senhor de bata azul,
com um bloco de notas e um lápis. Abeira-se de si e pergunta-lhe quais as tarefas
que realiza, quanto tempo demora, que esforgos é necessário fazer para operar a
máquina, quais sao os maiores perigos, etc. Como procedería o leitor?
• SUPERVISORES
Os supervisores encontram-se em boa posigao para fornecer os dados necessários
para a construcao da imagem de urna fungáo. Duas razóes explicam que sejam usados
como fonte de informagáo. Primeira: conhecem (em principio) o que os seus subordina-
dos fazem, bem como os objectivos da fungáo. Segundo: podem ja ter executado essa
fungáo. Os problemas e dificuldades sao, todavía, semelhantes a utilizagáo dos ocupan-
tes dos postes de trabalho. Particularmente enviesada poderá ser a inforrnagáo fornecida
sobre comportamentos e exigencias humanas, pois o supervisor poderá ser afectado pelo
tipo de subordinados que gere e nao apenas pelas exigencias do posto de trabalho. Ou
seja: mais do que um informador sobre a fungáo, o supervisor pode actuar como «ava-
liador» de quem a executa.
• ANALISTAS DE FUNCÓES
Os analistas de fungóes sao profissionais treinados e experientes no processo, técni-

cas e métodos de AF. Apresentam algumas vantagens. Primeira: a familiaridade com os
instrumentos de AF permite-lhes produzir informagáo fiável e comparável entre fun-
góes. Segunda: o dominio do vocabulario próprio da actividade, especialmente se se
tratar de descritores comportamentáis, é outra vantagem clara sobre as fontes anteriores.
Terceira: utilizando-se varios analistas em simultáneo, o cruzamento de informagao
permite a sua depuragáo, refinamento e, consequentemeníe, a obtengáo de relatónos de
mais elevada qualidade.
Algumas desvantagens e riscos nao podem todavia ser descurados. Em primeiro
lugar, o custo de utilizagao de analistas, particularmente se forem consultores externos,
pode ser muito elevado. Em segundo lugar, o analista pode ser influenciado por este-
reotipos, pela sua experiencia anterior e aplicar quadros de observagao pertinentes para
urna fungáo observada no passado, mas nao pertinentes para a actual fungáo.
OUTRAS FONTES
As modalidades anteriores sao as mais usadas. Contudo, outras fontes sao passíveis
de utilizagao, seja em conjugagao com as anteriores, seja em casos específicos (quando,
por exemplo, nao é possível aplicar nenhuma das tres fontes antes referidas). Assim,
podem mencionar-se:
í
146 manual de gestao de pessoas e do capital humano )¿|
— arquivos e bases de dados (veja também a secgao sobre «Métodos»);

— manuais de formac.ao;
— relatórios de avaliacáo de desempenho;
— descricoes de funcSes anteriores;
— colegas de trabalho (em estilo observacao 360 graus, por exemplo);
— clientes (quando interessem sobreíudo os resultados do trabalho).
m FIABILiDADE DA ¡NFORMACÁO EM AF
Independentemente da fonte utilizada, toda a recolha e registo de informacao exige

julgamento humano. Como tal, está sujeita a distorcoes, filtragens e outros mecanismos
perceptuais e cognitivos que podem afectar a qualidade da informacao recolhida, seja
ela fornecida pelo incumbente ou recolhida das outras fontes antes citadas.1
33. TÉCNICAS DE RECOLHA DE INFORMADO 1

í
Existem varias técnicas á disposicao dos analistas de funcSes para recolher informa-
gáo sobre o conteúdo do trabalho e sobre as respectivas exigencias humanas, sendo as ~¡
mais comuns a observacao, os questionários e a entrevista.
• OBSERVACAO |
A observacao é urna das técnicas mais utilizadas. Requer que o analista observe o
trabalho a ser realizado e anote aponíamentos. Permite recolher informacao sobre ~Tj
aspectos táo diversos corno: (1) duracao, frequéncia e complexidade das tarefas; (2) flu- *
xos de trabalho; (3) eficiencia da producao; (4) condicoes de trabalho; (5) malcriáis e
instrumentos utilizados; (6) tarefas físicas que compóem a funcao. O grau de estrutura- ¡
cao da observacao pode variar bastante, desde a observa§áo livre até á utilizagáo de
greíhas de observacao ou de dispositivos de gravacáo áudio e vídeo dos trabalhadores -*
em acgáo. Outras decisoes a tomar na preparado da observacao incluem: i
— Deve-se observar um ou mais írabalhadores que execuíam a funcao?
— Quais os trabalhadores a observar - os que desempenham melhor a funfáo ou os
~TI
que a desempenham pior?
— Deve proceder-se á mera observa§áo dos executantes ou realizar observagáo "1
participante (o analista executa o trabalho em conjunto ou nao com o trabalha-
dor, a fim de experieneiar o seu trabalho)?
T
— Quando deve cornegar-se a efectuar o registo das observacoes? (note-se que nos
momentos iniciáis da observagáo os executantes podem distorcer as suas acgSes
pelo facto de saberem que estáo sob vigilancia). "7
(í)
Informagáo mais detalhada sobre estas fontes de variáncia poderá ser consultada em Morgeson e Campion
(1997) e Liet al. (2007).
1
análise do trabalho ¡47
— Devem-se utilizar as mesmas grelhas de observagao para todas as fungoes a

observar ou optar por diferentes grelhas para diferentes fungoes?
— Deve-se utilizar grelhas ja existentes ou construir grelhas para o caso particular?
As respostas a estas e outras questoes dependerá do contexto e condigoes particula-

res, dos custos e prazos estabelecidos, assim como do estilo, das preferencias e da expe-
riencia do analista. A compreensao, pelo analista, dos potenciáis enviesamentos em que
pode incorrer é urna boa medida preventiva que pode aumentar a validade das observa-
goes realizadas. Nao pode todavia ignorar-se que a observagao nao permite obter infor-
magáo rica sobre o trabalho mental do individuo. Outro problema resulta da sensagao,
pelos incumbentes, de que estáo a ser espiados - o que pode levar alguns a nao realiza-
rem o trabalho como habitualmente, assim iludindo o analista.
• CUESTIONARIO
O questionário consiste numa serie estruturada de perguntas relativas ao posto de tra-
balho (veja exemplo nos Complementos deste capítulo). De aplicagao rápida e econó-
mica, permite obter informagáo padronizada e específica sobre a fungáo, mas aprésenla
a desvantagem de ser vulnerável as distorgoes de informagao. Por exemplo, o incum-
bente, quando questionado, pode «enriquecer» a sua fungáo no que respeita á responsa-
bilidade ou as dificuldades. Tal como a observagáo, a utilizacáo de questionários deve
ser precedida de urna serie de decisoes e reflexóes:
— Deve-se aplicar o questionário a todos os trabalhadores que executam a fungáo
ou apenas a urna amostra?
— No caso de se optar por urna amostra, quais os incumbentes que devem ser nela
incluidos?
— O questionário deve ser auto-administrado (Le., respondido pelo próprio execu-
tante) ou usado como guiáo pelo analista?
— Devem-se utilizar questionários padronizados (permitem comparagoes entre fun-
góes e sao mais económicos) ou desenvolver um inventario para o efeito (sao
mais adaptados a empresa e as fungoes a estudar)?
A Caixa 3.5 fornece algumas linhas orientadoras para a construgáo de um questioná-

rio de AF. O leitor pode obter compreensao adicional consultando o Complemento ao
capítulo.
Duas variantes do questionário estruturado sao a checklist e o diario.1 Numa checklist
existem varios itens dicotómicos (Le., presente/ausente), que estáo normalmente asso-
ciados a actividades ou outros aspectos do trabalho. As vantagens incluem a facilidade
de utilizagáo e de tratamento da informagao. O diario consiste num instrumento auto-
-administrado, solicitando-se ao executante que registe o que faz e como o faz, com
intervalos predefinidos. É urna técnica sistemática de recolha de informagao, mas que
exige disciplina e um esforgo considerável por parte do trabalhador.
AlgeraeGreuter(1998).
CAIXA 3.5. CONSTRUQÁO DE UM CUESTIONARIO DE AF
A construcáo de um questionário é um processo que requer um planeamento rigo-

roso e cuidado, podendo exigir varias revisoes antes da forma final. Eis alguns
conselhos práticos:
1. Procure outros questionários de AF utilizados por outras empresas, existentes
em manuais ou desenvolvidos de outra forma.
2. Mantenha o questionário curto. A maior parte das pessoas nao gosta de preen-
cher questionários. Assim, quanto mais longo for o mesmo, menor a atencáo
dedicada ao seu preenchimento.
3. Procure que cada questionário seja preenchido no írabalho. Os questionários
respondidos em casa raramente fornecem informagáo fiável. A AF é do inte-
resse da empresa, pelo que nao deverá ser exigido tempo extra ao colaborador
para preencher o questionário.
4. Categorize as resposías. Construa as questoes de forma que as respostas
possam ser categorizadas. Sempre que possível, elabore quesíóes de res-
posta fechada. Procure obter respostas sob forma de percentagens ou de fre-
quéncias. Assim evita a recolha de informado difícil de comparar ou, simples-
mente, de tratar.
5. Antes de realizar a análise definitiva, teste o questionário com alguns emprega-
dos de confianca. Isío permitirá detectar questoes vagas ou ambiguas, bem
como aspectos importantes que foram omitidos.
6. Inclua urna ou mais pergunías de resposta aberta, para permitir informacáo
adiciona! que nao esteja contemplada no resto do questionário. Pode assim
descobrir informacáo importante sobre determinados trabalhos.
M ENTREVISTA
A entrevista é urna técnica muito popular que consiste numa conversa mais ou menos r
orientada por um guiáo previamente preparado, durante a qual o analista recolhe a
informacáo necessária directamente dos executaníes. Faz-se o mesmo género de per-
guntas que num questionário, mas as vantagens principáis sao a verificacao e clarifica-
§áo de respostas: por existir um diálogo, ha a possibilidade de trocar e testar informa-
cáo. Outras vaníagens incluem (á) a possibilidade de realizar AF mais complexas e/ou
com urna carga mental importante e (b) a recolha de urna grande quantidade de infor-
macáo (em termos quantitativos e qualitativos).
A maior desvantagem é o consumo de tempo e consequentes custos, tanto em relacáo
ao analista como ao ocupante. Outro problema reside na desconfianza que alguns
empregados podem sentir relativamente ao objectivo da entrevista, levando-os a res-
ponder de forma incorrecta ou distorcida. Por fim, a comparacio da informagáo reco-
Ihida em varias entrevistas pode ser difícil de fazer. A Caixa 3.6 apresenta algumas
sugestóes para minimizar estes problemas.
T
CAIXA 3.6. ENTREVISTA DE AF: CONSELHOS PRÁTICOS
1. Consulte a chefia antes de decidir quais as pessoas a entrevistar. Se existirem

cinco ou seis pessoas a realizar a mesma funcáo, tente averiguar quem estará
capaz de dar informacóes mais precisas sobre a funcáo.
2. Assegure-se de que o entrevistado compreende o objectivo da AF. Murtas
vezes, os colaboradores sentem que a entrevista pode ser utilizada contra eles,
com propósitos obscuros (e.g., para efeitos de downsizing). Torna-se muitas
vezes necessário enfatizar que a AF nao terá como resultado o aumento da
carga de trabalho ou a supressáo do posto de trabalho.
3. Estruture a entrevista tanto quanto possível, decidindo quais as questóes a
colocar a cada incumbente antes de comecar. Urna boa estrutura guia o entre-
vistador, permite obter informacáo de formato padronizado (e, portanto, compa-
rável) e impede que a entrevista entre em «derrapagem» e se desfocalize.
4. No final da entrevista, sintetize e verifique com o entrevistado se foi feita urna
correcta interpretacáo das respostas. Após a verificacáo, contacte a chefia e
afira a precisáo do relatado.
5. Ácima de tudo, prepare-se muito bem antes das entrevistas, sabendo o
máximo possível sobre as fungóes que vai analisar. Assim preparará questóes
mais pertinentes.
Tambera a aplicacao de entrevistas se encentra sujeita a indaga?6es similares as

colocadas pelas duas técnicas anteriores. Eis tres exemplos: (1) Deve-se entrevistar ape-
nas os ocupantes dos cargos em observacao ou entrevistar tambem as respectivas che-
fias?; (2) Deve realizar-se entrevista individual ou entrevista em grupo?; (3) Deve actuar
um so entrevistador ou varios entrevistadores em simultáneo?
• DOCUMENTADO
As tres técnicas ácima descritas tém em comum a desvantagem de serem interferen-

tes com a análise. Ademáis, acarretam distracgóes e estorvos no normal funcionamento
do trabalho do incumbente das fun§oes sob análise. A pesquisa de documentos escritos,
em contraste, nao necessita da presenca do trabalhador para colectar inforaiacao. Entre
os documentos mais interessantes para o analista de fim§óes incluem-se manuais de
instruyes de trabalho, relatórios de trabalho, manuais de forma§ao, registos de manu-
tencao, etc. O nivel de detalhe e pormenor neste tipo de fontes pode nao ser o mais
desejável. Contudo, se combinados com outras técnicas, constituem um valioso com-
plemento que nao deve ser esquecido ou descurado.
§4. Métodos de recoltia de informagáo

Existe urna variedade de métodos de recolha de informagao sobre o conteúdo do tra-
balho, assim como sobre as exigencias para os trabalhadores. Esta secâo apresenta-os
sumariamente,1 seguindo urna arrumacao alias sugerida por outros autores. Os métodos
de AF podem ser orientados para o trabalho ou para o trabalhador e, dentro destes,
podem ser específicos a funcao ou padronizados (veja Figura 3.1). Urna terceira catego-
ría é relativa aos métodos para recolher informac,áo sobre o trabaího de gestores versus
o de equipas.
FIGURA 3.1. CLASSIFICACÁO DOS MÉTODOS DEAF
Específicos á funcao
í~
1
• Análise dos elementos Estudos de tempos
do trabalho. movimeníos.
1
• Análise do trabalho cogniíivo. Incidentes críticos.
o
"O
03
.c ce
J3
cts
£> a
£ o
o 2
aca • . os
o.
a. co
w o
o T3
T3 ro
•*-.
ro
cu
0 1
"l_ Job element inventory. • Classificacóes genéricas
O
de funcoes (classificagáo
> Occupational analysis nacional de profissóes;
inventory. guia de caracterizacáo
profissional).
1
General work inventory.
1
Functional job analysis.
• Position analysis
questionnaire. < Inventarios de tarefas.
Padronizados
^ ' O leitor interessado numa pesquisa mais exaustiva, pode consultar a obra de Gael et al. (1988), bem como
as fontes fornecidás para cada caso.
4.1. MÉTODOS ORIENTADOS PARA O TRABALHO
Nos métodos orientados para o trabalho, o interesse do analista recai sobretudo

naquilo que o trabalhador deve executar, sendo de relevancia secundaria as característi-
cas do incumbente. Como reaícam varios autores, a diferenca entre os métodos orienta-
dos para o trabalho e para o trabalhador é sobretudo urna diferenca de grau, e nao tanto
de natureza. Harvey,1 por exemplo, argumenta que a diferenca de métodos é mais iluso-
ria do que real. E faz notar que, a nivel prático, pode ocasionalmente tornar-se difícil
elaborar itens orientados so para o trabalho ou apenas para o trabalhador. A diferenca
essencial reside nos propósitos distintos de recolha da informac,áo: (a) os instrumentos
orientados para o trabalhador descrevem essencialmente as funcoes de forma que elas
possam posteriormente ser comparadas; (b) os métodos orientados para o trabalho
visam sobretudo descrever urna funcao em termos concretos e específicos.
• ESTUDO DOS TEMPOS E MOVIMIENTOS
Esta é urna área clássica do estudo do trabalho, oriunda da engenharia e associada a

nomes como Frederick Taylor, Harrington Emerson e o casal Frank e Lillian Gilbrelh?
O principal propósito destes pioneiros foi o aumento da eficiencia, sobretudo nos pro-
cessos produtivos de industrias e no sector da constra§ao. O estudo dos lempos e movi-
mentos incluí urna grande variedade de técnicas, cuja escolha e aplicacao depende dos
objectivos a alcanzar. Procura-se determinar o tempo necessário para realizar urna
determinada tarefa ou o tempo atribuido a varias tarefas requeridas para completar um
trabalho. O conhecimento ganho com a informacáo recolhida pode posteriormente ser
aplicado na elaboracáo de tempos-padrao, esperados em determinadas tarefas ou traba-
mos. O Quadro 3.2 sintetiza as operacoes e os lempos para dois operadores na activi-
dade de desmoldagem e limpeza de moldes.
QUADRO 3.2. OPERAQÓES NA DESMOLDAGEM E LIMPEZA DE UM MOLDE3
Opera?5es - Operador A . . *K Porqué

(seg.)
Injectora aberta 78
Dirige-se á injectora, retira molde para fora e agarra a pistola. 7 O

Langa ar á volta das juntas, na zona anterior do molde. 5 x Ac?áo
desnecessária.
Retira os tres gitos das juntas da frente, utilizando a pistola. 4 ^
(1)
Harvey (1991).
(2)
Veja Cuntía, Regó e Cabral-Cardoso (2007).
(3) Ponte: documento interno de empresa.
Tempo
Operagoes - Operador A
(seg.)
./, Porqué
Langa ar á volta das juntas, na zona posterior do molde. 5 X Acgáo

desnecessária.
Retira os outros tres gitos, utilizando a pistola. 5

'
Desmolda as tres juntas da frente. 7 O
Coloca-as na bancada, com os gitos para baixo. 2 X Redugáo de

movimentos.
Desmolda as outras tres juntas. 7 O
Coloca-as na bancada, eom os gitos para baixo. 2 O
Limpa o molde de baixo, utilizando a pistola e máo esquerda. 13 o

Dirige-se á injectora, arruma a pistola, 6 o
recolhe o molde e agarra a pistola.
Limpa o molde de cima e da urna última passagem 12 Redugáo de
no molde de baixo, com a pistola. movimentos.
Dirige-se a injectora, fecha a porta da ¡njectora o

e a arruma a pistola.
Tempo
Operagoes - Operador B */V Porqué
(seg.)
Injectora aberta 59
Dirige-se á injectora, retira molde para fora e agarra a pistola. 5 o

Retira os seis gitos, sem utilizar a pistola. 5 O Usar a pistola
se necessário.
Desmolda as seis juntas, utilizando a pistola 13
que ajuda a levantar parte da junta.
Coloca-as na bancada, com os gitos para baixo. 2
Limpa o molde de baixo, utilizando a pistola e a máo 15 •/
esquerda.
Limpa o molde de cima e da urna última passagem 14 Molde para

no molde de baixo, com a pistola. fora. Postura
incorrecta.
Redugáo de
movimentos.
Dirige-se á injectora, arruma a pistola,
recolhe o molde e fecha a porta da injectora.
s - operagáo efectuada correctamente.

* - operagáo efectuada incorrectamente.
T
f
O - operagóes que mudam de ordem (em termos de sequéncia), ou em algum aspecto do método, mas que
nao sao efectuadas incorrectamente.
T
As críticas ao estudo dos lempos e movimentos centram-se sobretudo no foco exces-

sivo na eficiencia (veja Caixa 3.7).
CAIXA 3.7. FRANZ SCHUBERT NAO ACABOU A SINFONÍA

PORQUE NAO FEZ BOA GESTÁO DOS TEMPOS E MOVIMENTOS?
O texto seguinte circula na Internet:1
Um administrador ganhou um convite para assistir a um concertó da sinfonía ina-

cabada de Franz Schubert. Como eslava impossibilitado de comparecer, deu o
convite ao seu especialista de Organizagáo, Sistemas e Métodos. Na manhá
seguinte, o administrador perguntou-lhe se tinha gostado do concertó. Ao invés de
comentarios sobre o que ouvira e ¡vira, recebeu o seguinte relatório:
Circular Interna n.e 13 •

De: Organizagáo, Sistemas e Métodos
í
Para: Administracáo ,
Ref. Sinfonía Inacabada
1. Por um período considerável de tempo, os músicos com oboe nao tinham nada
para fazer. O seu número deveria ser reduzido e o seu trabalho redistribuido
pelos restantes membros da Orquestra, evitando-se assim estes picos de inac-
tividade.
2. Todos os violinos da primeira secgáo, doze ao todo, tocavam notas idénticas.
Isso parece ser urna duplicacao desnecessária de esforgos, e o número de vio-
linos nessa seccáo deveria ser drásticamente reduzido. Se for necessário um
volume de som alto, isso poderia ser obíido através do uso de um amplificador.
3. Muito esforco foi dispendido ao tocarem semitons. Parece tratar-se de um
preciosismo desnecessário, sendo recomendável que as notas fossem execu-
tadas no tom mais próximo. Caso assim fosse, poder-se-iam utilizar estagiários
em vez de profissionais.
4. Nao ha utilidade prática em repetir com os metáis a mesma passagem ja
tocada pelas cordas. Se toda esta redundancia fosse eliminada, o concertó
poderia ser reduzido de duas horas para apenas vinte minutos.
5. Enfim, resumindo as observagóes dos pontos anteriores, podemos concluir que
se Schubert tivesse dado um pouco de atengáo a estes pontos, talvez tivesse
íido tempo para terminar a sua sinfonía inacabada.
De acordó com http://www.temple.edu/musictherapy/dbs/TheArchivesforGIM.doc (acesso em 21 de Margo

de 2008).
manual de gestáo de pessoas e do capital humano
• CLASSÍFICACGES GENÉRICAS DE FUNCÓES

As classificac.oes genéricas de funcoes reportam-se aos dicionários de aplicacáo
generalizada e alargada a familias de funcoes e de profissSes. O Dictionary ofOccupa-
tional Tilles (DOT1), elaborado pelo US Department of Labor, é provavelmente o mais
conhecido destes gigantescos arquivos de informacao sobre as ocupagóes profíssionais
nacionais.
O equivalente portugués do DOT é a Classificagáo Nacional das Profissoes, cuja ver-
sao de 1994 (2a edigáo datada de 2001) contempla cerca de 1.700 profissóes. Editada
pelo Instituto de Emprego e Formagáo Profissional, a CNP-94 tem como principáis ali-
cerces a natureza do trabalho efectuado e o conceito de competencia. O primeiro está
directamente relacionado com o conjunto de tarefas executadas pelo titular de um posto
de trabalho e respectivas exigencias. As competencias sao «definidas como a capaci-
dade de desempenhar as tarefas inerentes a um emprego determinado, caracterizando-se
por dimensóes:2 (1) nivel de competencias - que sao funcao da complexidade e da
diversidade das tarefas; (2) tipo de competencias - que se relaciona com a amplitude
dos conheeimentos exigidos, os utensilios e máquinas utilizados, o material sobre o qual
se trabalha, assim como a natureza dos bens produzidos e servicos prestados. A CNP-94
aprésenla as profissóes em 9 + 1 Grandes Grupos, conforme ilustrado no Quadro 3.3.
QUADRO 3.3. GRUPOS DE PROFISSÓES NA CNP-943
Grande grupo Designagáo
O Membros das Forgas Armadas.

1 Quadros superiores da Administracáo Pública,
dirigentes e quadros superiores de empresas.
2 Especialistas das profissóes intelectuais e científicas.
3 Técnicos e profissionais de nivel intermedio.
4 Pessoal administrativo e similares.
5 Pessoaí dos servigos e vendedores.
6 Agricultores e trabalhadores qualificados da agricultura e pescas.
7 Operarios, artífices e trabalhadores similares.
8 Operadores de instalacóes e máquinas e írabalhadores da montagem.
9 Trabalhadores nao qualificados.
(1)
Veja em http://www.occupationalinfo.org/ (acesso em 21 de Margo de 2008).
(2)
http://portal.iefp. pí/pls/gov_portalJefp/docs/PAGE/PORTAL_ffiFP_Il>nreRNET/CPROnSSIONAL/CNP/
/CAP1_INTRO.PDF (acesso em 21 de Margo de 2008).
(3)
Ponte: http://portal.iefp.pt/pls/gov_portaU^
/CNP/CAP1JNTRO.PDF (acesso em 21 de Marco de 2008).
Cada um destes grupos é em seguida desagregado em varios níveis, até a profissáo

propriamente dita. A Caixa 3.8 aprésenla o exemplo da profissáo de mestre costeiro
pescador.
CAIXA 3.8. PROFISSÁO DE MESTRE COSTEIRO PESCADOR (CNP-94)
«6.1.5.2.05 - Mestre Costeiro Pescador

Dirige todas as actividades de bordo relativas á navegagáo e pesca e ao cumprimento
dos regulamentos de navegagao e seguranga da embarcagáo e respectiva tripulagáo:
Orienta todas as manobras da embarcagáo, nomeadamente entradas e saídas dos por-
tos; controla e determina a posigáo, rumo e velocidade da embarcagáo, para o que utiliza
instrumentos e sistemas de ajuda á navegagao; mantém actualizadas as cartas de nave-
gagao e outras publicagóes, tais como tabelas de mares e listas de faróis; elabora os dia-
rios de navegagao e de pescas; mantém o equipamento de navegagao operacional e
zela pela conservagáo do navio e do aparelho, diligenciando para que estes se mante-
nham em bom estado de funcionamento; assegura o cumprimento dos regulamentos e
procedimentos de seguranga e a sua observancia por parte da tripulagáo; garante o bom
estado do equipamento de salvagáo, dirígindo as operacóes sempre que a embarcagáo
esteja em perigo; representa a entidade patronal na sua ausencia ou impedimento;
assegura o cumprimento dos regulamentos relativos á zona de pesca, malhagem das
redes, especies a capturar (cotas máximas e dimensoes mínimas), entre outros; supe-
rintende todas as operagoes relativas á pesca, bem como ao tratamento e conservagáo
do pescado; vigía e orienta a descarga do pescado para a Iota e garante a distribuigáo
das «caldeiradas» da tripulagao no recinto desta.»
Um documento idéntico ao CNP é o Guia de Caracterizando Profissional, da Direc-

gao-Geral do Emprego e das Relacoes de Trabalho (Ministerio do Trabalho e da Solida-
riedade Social). O objectivo do GCP é fornecer informacáo sobre profissóes cujo exer-
cício exige, de um modo geral, urna formacao de nivel superior. Destina-se a ser utili-
zado por jovens em idade escolar ñas suas escomas profissionais. Cada profissáo é apre-
sentada de acordó com cinco dimensoes: (1) natureza do trabalho (conteúdo funcional
da profissáo); (2) emprego (principáis entidades empregadoras e áreas de actividade da
profissáo); (3) formacao e evolucáo na carreira (habilitacoes e formacao necessária para
o exercício da profissáo); (4) condicóes de trabalho (organizacáo do tempo de trabalho e
as condi§6es ambientáis em que ele é desenvolvido); e (5) perspectivas (futuro da pro-
fissáo).
Com aplicacáo mais restrita, as inúmeras conven§óes colectivas de trabalho infor-
mam e orientam sobre os mais variados aspectos relativos as relacóes de trabalho entre
empregadores e empregados em diversos sectores da actividade económica. Muitas
vezes, tais acordos fornecem informacao sobre categorías profissionais, assim como
sobre progressáo na carreira e sistemas de compensacáo. A Caixa 3.9 aprésenla as des-
cri§5es sumarias de tres fungóes no sector bancário portugués.
CAIXA 3.9. ACORDÓ COLECTIVO DE TRABALHO DO SECTOR BANCÁRIO - 20071
Tres exemplos de categorías funcionáis aplicáveis ao Sector Bancário Portugués:

• Director-adjunto ou subdirector - É o trabalhador que, a nivel de Direccáo,
colabora na elaboracáo da decisáo e no exercício das restantes actividades da
competencia do Director, cabendo-lhe, quando nao depender directamente do
Conselho de Gestáo, substituir o superior hierárquico ñas suas faltas ou impedi-
mentos. Quando existam as duas categorias, o Subdirector situa-se a nivel hie-
rárquico ¡mediatamente inferior a Director-adjunto.
• Assistente de Direccáo - É o trabalhador que, junto do órgáo de Gesíáo ou de

Direccáo, prepara os elementos necessários para a elaboracáo das decisóes,
embora nelas nao participe.
• Chefe de servico, divisáo, seccáo, administrativo de estabelecimento e sec-

tor - É o trabalhador que programa, organiza, coordena e é responsável pela
execucáo das actividades de um Servico, Divisáo, Seccáo, Sector ou outra uni-
dade de estrutura orgánica equivalente da Instituicáo.
Apesar de terem aqui sido colocadas sob o cabecaího de «Métodos», as classificagóes

genéricas de funcóes servem mais como fontes de informajáo do que propriamente
como um método de AF. Como tal, sao frequentemente utilizadas em fases iniciáis de
um processo de AF, pois incluem informacao útil para se conhecer melhor o que se vai
estudar.
• FUNCTIONAL JOB ANALYSIS
A functional job analysis2 é um processo altamente estruturado de descricáo de fun-

ches, no qual as tarefas sao descritas em detaíhe. O analista deverá fazer uso dos
seguíntes elementos: (1) o verbo, que indica, de maneira observável, a actividade reali-
zada; (2) o resultado da accao, que alude aos efeitos observáveis da actividade realizada;
(3) os instrumentos, equipamentos e outros meios auxiliares utilizados; (4) o grau de
discrieao que o trabalhador detém para determinar a execucao das suas tarefas.
(1)
Ponte: http://www.sbsi.pt/sbsi/sbsi.asp?temaId=61eroot=SBSI (acesso em 21 de Marco de 2008).
(2)
Fine e Cronshaw (1999).
1
QUADRO 3.4. FUNCIONALIDADES NA FUNCTIONAL JOB ANALYSIS1
Dados Pessoas Objectos
6 Sintetizar 8 Liderar 4A Trabalho de precisáo
5A Inovar 7 Mentoria 4B Preparar/instalar
5B Coordenar 6 Negociar 4C Controlo de operagóes
4 Analisar 5 Supervisionar 3A Manipular
Existe aínda a premissa base de que, independentemente da funcáo sob observagáo,

as accoes dos trabalhadores visam sempre tres dimensoes do trabalho: (1) dados: abs-
traccoes ou símbolos, como números ou palavras; (2) pessoas; (3) objectos. As funcio-
nalidades relativas a cada urna destas dimensóes podem ser ordenadas segundo o seu
grau de complexidade. O Quadro 3.4 aprésenla um excerto das funcionalidades superio-
res e a Caixa 3.10 fornece um exemplo de utilizacao dos conceitos da FJA.
CAIXA 3.10. FUNCTIONAL JOB ANALYSIS: UM EXEMPLO
Funcionalidade relativa a dados

Sintetizar: busca novas vias com base em intuigóes, sentimentos e ideias (tendo ou
nao em atencáo a tradicao, experiencia e padróes existentes), com o objectivo de
conceber modelos ¡novadores, de resolver problemas, ou de desenvolver sistemas
operacionais.
Funcionalidade relativa a pessoas

Liderar: estabelece ou define visees, missóes, culturas e valores numa organiza-
cáo; estabelece direcgóes, prazos e estruturas, para atingir metas e objectivos;
exibe comportamentos que inspiram e motivam realizaeóes (diferente de gestáo).
Funcionalidade relativa a objectos

Conduzir, controlar: da inicio ou término e controla as accoes de máquinas num
espaco bidimensional; as accoes de controlo de comandos requerem atencáo con-
tinuada e prontidáo de resposta.
(1)
Fine e Cronshaw (1999).
• INVENTARIOS DE TAREFAS
Um inventario de tarefas é urna lista de todas as actividades de trabalho requeridas

para completar urna ou mais fungóes. Cada actividade é designada tarefa. O método ~-
consiste em passar urna extensa lista de tarefas a um painel de trabalhadores e respecti- j
vos supervisores, que devem responder de acordó com variadas instrucSes. Estas instra-
coes dependem dos objectivos do inventario e da AF, podendo incluir respostas do tipo r~
dicotómico (e.g., «Executa a tarefa em causa?» Sim ou Nao), ou ordinal (e.g., «Numa *
escala de 1 a 4, indique quanto tempo é que dedica a cada urna das tarefas seguintes»).
Tres aspectos distinguem os inventarios dos questionários: f~
1 . Os inventarios destinam-se exclusivamente ao trabalho em si, nao ao trabalhador.
Como se discutirá mais adiante, os questionários possuem blocos inteiros relaíi- y-
vos aos atributos dos trabalhadores, além de poderem incluir questoes sobre o ;
conteúdo do trabalho.
2. Os inventarios sao, na rnaior parte das vezes, instrumentos «fechados», quer sob o j
ponto de vista do questionamento quer da resposta. Ou seja, é apresentada aos
respondentes urna lista de actividades que representa as tarefas possíveis numa ou
mais funcóes. O indagado nao tem mais do que reflectir sobre os itens aprésenla- !
dos. Por outro lado, as respostas possíveis sao igualmente fechadas e frequente-
mente expressas em escalas numéricas, nao sendo dada a oportunidade de emergi- -r
rem respostas abertas e descritivas. *
3. Os inventarios destinam-se a contextos particulares, pelo que, em principio, nao _
podem servir outros contextos. No caso dos questionários, o principio é o da apli- I
cacao universal.
~
mite a comparacáo entre fungoes e consequeníe aplicagáo, por exemplo, na construgáo
de grelhas salariáis, bem como a possibilidade de tratamento esíatístico. Corno desván- -y
tagens, podem referir-se o facto de forcar os respondentes quer na análise dos itens
apresentados quer ñas respostas possíveis, o que pode conduzir a urna descricáo menos
rica da funcáo ou funcóes. T
m INCIDENTES CRÍTICOS _
1 !
O método dos incidentes críticos foi desenvolvido por John Flanagan para identifi-
car os aspectos mais importantes ou notáveis do comportamento no trabalho. Original-
mente, foi concebido como um procedimento de listagem de escalas para avaliacáo de T
desempenho, mas as vantagens que revelou acabaram por o catapultar para outros terre-
nos, como a AF. Neste ámbito, é um auxilio importante para investigar os aspectos crí- __
ticos de urna funcáo, i. e. cruciais para o seu bom desempenho. ;
Os principios subjacentes ao método tém permanecido inalíeráveis ao longo dos
anos. De forma simplificada, o seu uso resume-se ao seguiníe:2 (1) escolhem-se pessoas T
(1)
Flanagan (1954).
(2)
Algera e Greuíer (1998).
1
f.
que conhecam bem as funcoes, ou entao pessoas que as exergam; (2) é-lhes solicitada a
apresentacao de exemplos de desempenho excelente e/ou inadequado.
Depois de coleccionaren! varios incidentes (poderao ascender a duas ou tres centenas
por fungao), os analistas reduzem-nos e classificam-nos num número menor de catego-
rías (10 a 20). Eventualmente pode tornar-se necessário falar novamente com os execu-
tantes, para refinarem e clarificaren! as categorías. O processo repete-se até que as cate-
gorías resultantes sejam suficientes para descrever a funcáo em causa. As categorías
fináis designam-se dimensoes comportamentais.
4.2. MÉTODOS ORIENTADOS PARA O TRABALHADOR
Os métodos orientados para o trabalhador sao focalizados nos atributos pessoais

essenciais para o desempenho das tarefas, tais como forc,a física, conhecimento de ana-
tomia ou pensamento analítico. A enfase ñas dimensoes psicológicas e fisiológicas do
trabalho1 permite que as funcoes sejam comparáveis entre si, mesmo quando, ao nivel
das tarefas concretas, elas sao profundamente dispares.
Este tipo de métodos pressupoe que existem poucos comportamentos gerais no tra-
balho, e que todas as funcoes podem ser descritas em termos da quantidade de compor-
tamentos gerais de trabalho requeridas? Deste modo, ao contrario dos métodos orienta-
dos para o trabalho, em que dezenas ou centenas de itens sao necessários para descrever
o conteúdo de funcoes específicas, nos métodos orientados para o trabalhador bastarao
algumas dezenas de itens para elaborar um questionário, que pode depois (em teoría) ser
utilizado com todas as funcoes em todas as situacoes.
• ANÁLISE DOS ELEMENTOS DO TRABALHO (JOB ELEMENT METHOD)

A análise dos elementos do trabalho consiste numa combinagáo de comportamentos
de trabalho e nos resultados dessas accóes? Um elemento é um comportamento e a
evidencia correspondente a ele associada. Os termos utilizados sao oriundos do
ambiente de trabalho e nao da linguagem técnica da psicología do trabalho ou da enge-
nharia. Assim, o elemento «agir de forma independente» é verificado quando: (a) se é
pontual, (b) se exorta a dependencia, e (c) se faz exactamente o que é solicitado no tra-
balho5 Os elementos reflecten! varios tipos de comportamentos: (1) cognitivos (e.g.,
«reconhecimento de instrumentos e suas funcoes»); (2) psicomotores (e.g., «operacáo
de urna máquina de perfura?ao»); e (3) hábitos de trabalho (e.g., «relacionamento com
colegas»).
(1)
Harvey (1991).
(2)
McCormick (1976).
(3)
In Lees e Cordery (2000).
(4)
Primoff e Eyde (1988), in Lees e Cordery (2000).
A análise dos elementos do trabalho tem sofrido duras críticas, sobretudo por parte
da academia. Além de ser parca a base teórica do trabalho de Primoff e colegas, é ainda
alvo de crítica o facto de o método depender das opinióes dos trabalhadores. Contudo, o
seu pioneirismo, a sistematizado do trabalho e os termos que inaugurou em AF (tais
como «conhecimentos», «aptidóes» e «capacidades»), fazem dele urna referencia mar-
cante na área.
• QUESTIONÁRIOS
Os questionários estandardizados constituem urna das formas mais populares de

recolha de informagao para AF. Nao admira, pois, que exista um elevado número de
instrumentos disponíveis no mercado. Alguns dos mais conhecidos sao o Job Element
Inventoryl o Occupational Analysis Inventor^ o General Work Inventor^ e talvez o
mais conhecido de todos: o Position Analysis Questionnaire (PAQ)? A principal vanta-
}
gem associada aos questionários é a comparacao entre funcoes, o que os torna indicados
nao apenas para aplicac,ao numa mesma organizacao mas também entre organizacóes.
De facto, ao reduzirem o conteúdo das funcóes a um misto de resultados aritmética-
mente derivados de indicadores, permitem a observagáo de diferencas, por exemplo, do
grau de complexidade do trabalho.
Nao é objectivo deste capítulo descrever todos os questionários disponíveis, pelo que,
para efeitos ilustrativos, se trata apenas um exemplo (veja o PAQ na Caixa 3.11). Deve
sublinhar-se que as diferencas entre os questionários nao se resumem a questoes de
forma ou dimensao. Muitas vezes, os instrumentos distinguem-se em termos de filosofía
e modelo teórico subjacente, assim como no grau de validade, utilidade e aplicabilidade,
pelo que o leitor interessado nao deverá assumir que tanto fará escolher o PAQ, o OAI
ou o JEI. Deverá, antes, aprofundar os conhecimentos sobre as op?6es existentes, antes
de decidir-se por urna délas.
CAIXA 3.11. QUESTIONÁRIOS PADRONIZADOS: O PAQ 5
O PAQ (position analysis questionnaire) foi desenvolvido por Ernest J. McCormick,

Paul Jeanneret e Robert C. Mecham no inicio dos anos 1970, e é considerado o
questionário mais popular para AF. É um instrumento esíruturado, com 195 itens -
«elementos funcionáis» - organizados em seis dimensóes:
1. Entrada de informacáo: onde e de que forma o trabalhador recebe informacáo.
2. Processos mentáis: raciocinio e outros processos utilizados pelo trabalhador.
(1)
Harveyefa/. (1988).
(2)
Cunningham <?? tz/. (1983).
(3)
Cunningham e Ballentine (1982).
<4)
, McCormick et al. (1972). Métodos referidos por Harvey. Veja também http://www.hr-guide.com/data/
\ /GO 12.htm (acesso em 21 de Marco de 2008).
^ McCormick (1976; www.paq.com).
3. Resultado do trabalho: actividades físicas e instrumentos/máquinas utilizados

na fungáo.
4. Rela?5es com outras pessoas.
5. Contexto da funcáo: contextos físicos e sociais do trabalho.
6. Outras características do trabalho: outras actividades, condicoes e característi-
cas nao incluidas ñas anteriores, mas relevantes para a funcáo.
Um exemplo de um item e respectiva codificacáo:

1. Entrada de informacáo
1.1. Foníes de informagáo para a funcáo
Para cada item, classifique o grau de utilizacáo (desde NA - nao se aplica,
até 5 - muito substancial)
1.1.1. Fontes visuais de informacáo
Materiais escritos (livros, relatónos, artigos, etc.) 4
(O valor 4 significa que os mataríais escritos representam um papel considerável na fungáo).
De acordó com informacáo no site oficial, em 2004 o PAQ foi modificado para aco-
modar mais itens e duas novas dimensoes: gestáo e ambiente de trabalho. No
total, sao 300 itens agregados em diferentes versóes, o que permite que o inventa-
rio possa ser utilizado em varios contextos e locáis. Existem urna versáo alema
(Fragebogen zur Arbeitsanalyse, de Frieling, 1975, in Algera e Greuter, 1998) e
outra inglesa (Job Structure Profile, de Patrick e Moore, 1985).
A eomparabilidade entre funcoes apenas é possível no dominio dos resultados quan-

titativos computados através do instrumento, visto que o paralelismo ao nivel do con-
teúdo pode ser divergente. Harvey1 explica este problema com o exemplo do PAQ e
dois respondentes - presidente da empresa e chefe de limpezas. Imagine-se que no item
«Negociar com outros para chegar a um acordó», os dois respondentes atribuem o valor
4 para indicar o grau de importancia da negociacao na sua funcáo. O presidente atribuí o
valor 4 porque as suas negociacSes com fornecedores, bancos, sindicatos, clientes e
outros afectam o bem-estar da empresa; o chefe de limpezas baseia a sua resposta no
facto de ter que negociar días e turnos com todos os empregados de limpeza, de forma a
manter um nivel elevado de satisfacao, logo níveis controlados de rotatividade, absen-
tismo, e confuto. Em termos puramente técnicos, a importancia relativa de «negociar
com outros» é idéntica ñas duas fungoes, mas é abusivo concluir que as duas funcoes
sao comparáveis em termos da quantidade de negociagao envolvida, do grau de sofisti-
cacao dos participantes, ou das consequéncias de urna má negociagao.
O problema reside nos significados relativos dos valores de urna escala numérica.
Um 4 significa a mesma coisa em termos numéricos, mas em termos reais o significado
de um 4 pode diferir muito entre duas classificacóes. Assim, as comparacoes de perfis
calculadas para o presidente da empresa e para o chefe de limpezas resultaráo na con-
(i) Harvey (1991).

clusáo incorrecta de que estas duas posicóes requerem idénticas capacidades de nego-
ciacáo.
m ANÁLISE DO TRABALHO COGNITIVO (COGNITIVE TASK ANALYSIS)
A análise do trabalho cognitivo é um método recente, oriundo das ciencias cogniti-

vas. Um estudo típico nestes dominios envolve o contraste de formas de resolucao de
um problema entre um grupo de novatos e outro de peritos. A partir das diferenâs
observadas, inferem-se estrategias e processos mentáis, conhecimento aplicado, etc.
A análise do trabalho cognitivo nao é um método particular, mas antes um conjunto
de técnicas que procura, a semelhanc,a das experiencias científicas que o originam,
compreender as tarefas mentáis no ámbito das fungóes. Considere-se o exemplo
seguinte: a orientacáo no espaco por um piloto de aviáo é descrita de diferentes formas
consoante se aplique urna ou outra técnica. Assim, num inventario de tarefa poderá
constar a frase «determinar a localizagáo corrente». Um questionário poderia adicionar
algumas exigencias: «conhecimento de mapas e de sistemas de orientado; acuidade
visual». Todavía, estes dois métodos sao insuficientes para determinar qual a forma que
o piloto usa para se orientar. Se dois grupos, um de pilotos novatos e outro de pilotos
especialistas, foram convidados a realizar a tarefa, será fácilmente perceptível que a
forma como resolvem o mesmo problema é diferente, pois apelam a distintas elabora-
góes mentáis.
Os descritores utilizados pelos analistas do trabalho cognitivo sao procedentes da
literatura sobre o conhecimento. Por exemplo, conhecimento declarativo diz respeito ao
qué, sendo conhecimento factual, logo verbalizável e comunicável. O conhecimento
procedimental concerne o como, ou seja, trata-se de conhecimento sobre os processos e
a aplicacao de técnicas e instrumentos. O termo capacidades é também comum na aná-
lise do trabalho cognitivo. Se conhecimento diz respeito a informacáo em posse do
sujeito, capacidades reporta aos processos de utilizagáo do conhecimento. r
43. MÉTODOS DE ANÁLISE DO TRABALHO

DA GESTÁO E DO TRABALHO DE EQUIPAS
m ANÁLiSE DO TRABALHO DE GESTÁO
O trabalho dos gestores tem sido objecto de tratamenío ao longo das últimas cinco
décadas, sendo urna referencia o trabalho de Henry Mintzberg.1 A sua análise é urna
tarefa difícil. Urna das razóes prende-se com a dificuldade de observado. Se a análise
se resumir a observacáo dos comportamentos observáveis, entao as sátiras de Scott
Adams seráo suficientes para compreender o que faz um gestor. Em O Futuro Segundo
Dilbertf- um gestor é alguém que executa tarefas com menor complexidade do que as de
(1)
Mintzberg (1973).
(2)
Adams (1999).
T
um programador informático (a acqáo de ordenar a redacgáo de relatónos é menos

complexa do que a de escrever um programa de computador), pelo que necessita de urna
cabeca mais pequeña e de urna inteligencia menor (os requisitos fisiológicos e mentáis
sao menores). Contudo, se se atentar na tarefa de tomar decisSes - que constitui urna
parcela essencial do trabalho de um gestor - entáo compreende-se que, sendo um meca-
nismo mental, é um processo invisível e logo de apreensáo problemática. O fació de o
trabalho de gestáo ser altamente diferenciado constitui urna dificuldade adicional a sua
análise, criando problemas sobretudo para a generalizacáo das fungóes e para a criacáo
de categorías descritivas.
Apesar dos obstáculos, existem alguns métodos para observar o trabalho dos gestores
e alguns instrumentos mais ou menos aceites por urna substancial parcela de analistas.
Entre esses, Brannick e Levine1 seleccionara o Management Position Description Ques-
tionnaire (MPDQ).2 O MPDQ é semelhante ao PAQ, mas enquanto o segundo foi espe-
cialmente desenhado para analisar fungóes de natureza administrativa e técnica, o
MPDQ incidiu, desde o inicio, no estudo das varias posicSes de gestáo, independente-
mente da organizacao ou sector de actividade. É auto-administrado, as questóes exi-
gindo resposta quantitativa e sendo agrupadas por secgoes, como informagáo geral ou
tomada de decisao. Na seccao de conhecimentos, aptidoes e capacidades sao listados
mais de 30 itens que procurara conhecer mais o que é requerido na funcao do que pro-
priamente proceder a sua descrigáo.
Métodos mais específicos poderao ser consultados em obras seleccionadas. Tal é o
caso do método usado por Mintzberg,3 designado por observaqáo estruturada ou a dos
centros de avaliacao (assessment centers, veja Capítulo 5).
• ANÁLISE DO TRABALHO DE EQUIPAS
As mudangas observadas ñas últimas décadas deixam antever que a organizagáo

bascada em equipas ocupe um lugar cada vez mais central. Urna das transformagóes
anunciadas é a de que o trabalho em equipa trará flexibilidade e capacidade de adapta-
gao. Para a discussáo em causa, isso significa que os deveres, tarefas e responsabilida-
des das fungóes a desempenhar nao seráo associadas a um determinado posto de traba-
lho ou a urna fungao particular, mas sim a urna equipa, que terá a responsabilidade
acrescida de se organizar internamente para atingir os objectivos. Outra mudanga, ja
anteriormente abordada, prende-se cora a natureza das fungóes propriamente ditas, que
tendera a ser iríais fluidas e dinámicas. Resulta pois indispensável conhecer o conjunto
de tarefas, deveres e responsabilidades de urna equipa, bem como entender o mapa de
conhecimentos e competencias dos respectivos membros.
Por último, numa equipa existem tarefas adicionáis relacionadas com a própria enti-
dade. Para melhor se compreender esta assergáo, note-se o conceito de equipa, prosai-
camente definida: duas ou mais pessoas, com trabalho interdependente e com um
objectivo comum. Assim, é de esperar que em equipa se procure a realizagáo de tarefas
(1)
(2)
Page (1988), in Gael etal. (1988).
(3)
Mintzberg (1970, 1973).
164 manual de gestao de pessoas e do capital humano 1
especialmente desenhadas para a comunica?ao entre todos os membros, para a resolucao
conjunta de problemas ou para a geracáo de ideias criativas, entre outras. Estas tarefas
deverao encontrar um paralelo em termos das capacidades e conhecimentos exigidos
aos membros da equipa.
Em termos práticos, a AF do trabalho de equipas faz uso dos métodos, técnicas e
fontes de informacao anteriormente descritos, mas requer um outro elemento impor-
tante: a recolha, armazenamento e disseminacáo da informacao relativa ao funciona-
mento do grupo.1 Entre outras técnicas, os autores apontam os gráficos de fluxos, em
r
que sao claramente apresentadas as interdependencias entre os membros ou a utilizacao
das intranets, com espacos próprios para as equipas e com a especificac.áo dos objecti-
vos e outros elementos fundamentáis para o trabalho comum.
Resultados da análise de funôes

A AF é, na esséncia, um processo de geracao de informacao sobre o trabalho reali-
zado numa organizacao. Essa informacao pode ser registada de varias formas e íer múl-
tiplos usos e aplicacóes. Tradicionalmente, os resultados da AF sao registados sob
r
forma escrita, sendo os produtos mais populares a descricáo, as especificacóes, as cate-
gorías e a qualificacao. Mais recentemente, os mapas de competencias tém constituido
outro resultado directo da AF.
5.1. DESCRICÁO DE FUN^ÓES
Urna descricáo de funcoes é urna afirmacao escrita sobre aquilo que o ocupante da
funcáo faz, como o faz e sob que condicoes. Nao existe um formato universa! para a
descricáo de funcoes, mas é normal surgirem um ou mais dos elementos seguintes (veja
dois exemplos na Caixa 3.12):
— Identificacáo da funcáo: designacáo ou título, posicáo na esírutura formal (nivel
hierárquico, subordinacáo, supervisáo, etc.), nivel salarial, outros elementos.
— Objecíivos globais da fungáo: comeca geralmente com um verbo, como supervi-
sionar, coordenar, gerir.
— Deveres e responsabilidades: descreve a funcáo em termos dos seus de veres e
responsabilidades. As frases devem cornecar por um verbo. O objectivo é dar
urna ideia precisa e concisa daquilo que deve ser feiío na funcáo ern causa.
(I)
T
T
Materiais, máquinas, equipamentos, ambiente físico (e.g., condicoes físicas

envolventes da funcao) e social (e.g., número de pessoas perto da funcáo em
causa).
Outras eondicSes de empregabilidade, tais como beneficios e regalías associados
a fungáo, sazonalidade (e.g., no sector do turismo certas funcoes existem apenas
no Verao), regime contratual (e.g.,part-timé), relacao com os sindicatos, etc.
CAIXA 3.12. DOIS EXEMPLOS DE DESCRIQÁO DE FUNQÓES
1. Secretario de Direccáo
Título da fungáo: Secretario de Direccáo
Departamento: Administracáo
Posicáo do supervisor ¡mediato: Gestor
1. Descricáo geral de responsabilidades

• Dactilógrafa, recebe e distribuí correspondencia a clientes e a pessoal de
apoio interno. Transmite e verifica varios tipos de relatórios respeitantes as
opera?6es diarias.
2. Responsabilidades específicas
• Dactilógrafa a correspondencia diaria assim como as ordens de vendas para
nove grandes clientes utilizando meios informáticos (40%).
• Redige documentos especializados para o departamento de marketing (20%).
• Verifica e prepara as copias fináis para distribuicáo (10%).
• Recebe relatórios e mantém actualizado o ficheiro de correspondencias (5%).
• Transmite documentos por via informática utilizando equipamento de ieleco-
municacoes(10%).
• Recebe e distribuí prioridades ;a clientes especiáis ou projectos especiáis (5%).
• Ajuda ao trabalho de recepcionista (5%).
• Actualiza e mantém um registe completo sobre o pessoal e sobre os clientes
• Desempenha outras tarefas nao especificadas (1%).
3. Especificacóes da funcáo
• Licenciatura na área de secretariado e comunicacáo.
• Experiencia em dactilografía via computador.
• Capacidade para classificar 10 documentos por minuto sem erro.
• Capacidade para produzir documentos e relatórios de elevada qualidade.
• Competencia para trabalhar com pessoas.
2. Lavador de automóveis: Um caso de excesso de zelo burocrático? Ou urna

descrigáo de funcóes á maneira antiga?1
Por vezes, as descrieoes de funcóes sao extremamente detalhadas. No DR de 25
de Julho de 2005, surgiu a seguiníe descricáo do conteúdo funcional de um lavador
de automóveis, conforme aviso para um concurso, para a Cámara de S. Pedro do
Sul:
«Limpa a viatura interiormente utilizando vassoura, escovas ou aspirador e, con-
soante os casos, mangueira ou esfregáo com agua e detergente; coloca a viatura
sobre um elevador adequado e acciona o respectivo comando para a levar á
altura conveniente; lava a parte inferior do estrado com um jacto de agua e
raspa-o, se necessário, para retirar a lama; aplica, quando solicitado, urna
carnada de parafina para proteccáo da estrutura metálica; baixa o elevador e
rega a viatura na parte superior com agua sob pressáo ou com um balde; lava a
viatura com urna esponja embebida em agua e detergente; rega novamente a
viatura com agua limpa e seca-a; por vezes lava exteriormente o motor com agua
e petróleo.»
5.2. ESPECIFICACÓES DE FUN^ÓES
Descricóes de fun§5es e especificafóes de fungoes sao por vezes confundidos, seja

porque contenham elementos em comum, ou porque podem ser produzidas em simultá-
neo. Distinguem-se, no entanto, pois enquanto a descricáo de fillóes diz respeito ao
que éfeito (tarefas e cornporíamentos), as especificac,óes dizem respeito ao que é reque-
rido na funcáo. Ou seja, as especificacóes descrevem os atributos presumivelmente
necessários para o bom desempenho da funcáo. O objectivo é a identificacáo das exi-
gencias que determinada fungáo coloca aos seus ocupantes (veja Caixa 3.12).
Estas exigencias sao normalmente divididas em grandes grupos, havendo algum con-
senso no que respeita aos seguintes: capacidades (skills), conhecimeníos (knowledge) e
apíidoes (abilities) (veja Quadro 3.5). Específicamente, usam-se termos como: requisi-
tos cognitivos (e.g., habilitacoes literarias mínimas, experiencia anterior, apíidoes cog-
nitivas, etc.), requisitos físicos (e.g., esforco físico necessário, acuidade visual, destreza
física, etc.), responsabilidades (e.g., supervisáo de pessoas, dinheiro, informacáo, mate-
riais, etc.), ou condigóes de trabalho (e.g., características do ambiente de trabalho, riscos
envolvidos, etc.).
(1)
Diario da República - III Serie, de 25 de Julho de 2005.
Malcriáis, máquinas, equipamentos, ambiente físico (e.g., condi§oes físicas

envolventes da fungáo) e social (e.g., número de pessoas perto da fun§áo em
causa).
Outras condigóes de empregabilidade, tais como beneficios e regalías associados
a func.ao, sazonalidade (e.g., no sector do turismo certas fungSes existem apenas
no Verao), regime contratual (e.g.,part-time), relacao com os sindicatos, etc.
CAIXA 3.12. DOIS EXEMPLOS DE DESCRIQÁO DE FUNQÓES
1. Secretario de Direccáo
Título da funcáo: Secretario de Direcgáo
Departamento: Administracáo
Posigáo do supervisor ¡mediato: Gestor
1. Descrigáo geral de responsabilidades

• Dactilógrafa, recebe e distribuí correspondencia a clientes e a pessoal de
apoio interno. Transmite e verifica varios tipos de relatórios respeitantes as
operagoes diarias.
2. Responsabilidades específicas
• Dactilógrafa a correspondencia diaria assim como as ordens de vendas para
nove grandes clientes utilizando meios informáticos (40%).
• Redige documentos especializados para o departamento de marketing (20%).
• Verifica e prepara as copias fináis para distribuigáo (10%).
• Recebe relatórios e mantém actualizado o ficheiro de correspondencias (5%).
• Transmite documentos por via informática utilizando equipamento de teleco-
municacóes (10%).
• Recebe e distribuí prioridades;a clientes especiáis ou projectos especiáis (5%).
• Ajuda ao trabalho de recepcionista (5%).
• Actualiza e mantém um registo completo sobre o pessoal e sobre os clientes
• Desempenha outras tarefas nao especificadas (1%).
3. Especificacóes da funcáo
• Licenciatura na área de secretariado e comunicagao.
• Experiencia em dactilografía via computador.
• Capacidade para classificar 10 documentos por minuto sem erro.
• Capacidade para produzir documentos e relatórios de elevada qualidade.
• Competencia para trabalhar com pessoas.
166 manual de gestad de pessoas e do capital humano
2. Lavador de automóveis: Urn caso de excesso de zelo burocrático? Ou urna

descricáo de funcóes a maneira antiga?1
Por vezes, as descricoes de funcóes sao extremamente detalhadas. No DR de 25
de Juího de 2005, surgiu a seguinte descricáo do conteúdo funcional de um lavador
de automóveis, conforme aviso para um concurso, para a Cámara de S. Pedro do
Sul:
«Limpa a viatura interiormente utilizando vassoura, escovas ou aspirador e, con-
soante os casos, mangueira ou esfregáo com agua e detergente; coloca a viatura
sobre um elevador adequado e acciona o respectivo comando para a levar á
altura conveniente; lava a parte inferior do estrado com um jacto de agua e
raspa-o, se necessário, para retirar a lama; aplica, quando solicitado, urna
carnada de parafina para proteccáo da estrutura metálica; baixa o elevador e
rega a viatura na parte superior com agua sob pressáo ou com um balde; lava a
viatura com urna esponja embebida em agua e detergente; rega novamente a
viatura com agua limpa e seca-a; por vezes lava exteriormente o motor com agua
e petróleo.»
5.2. ESPECIFÍCACÓES DE PUNZÓES
Descricoes de fungoes e especificacóes de fun£oes sao por vezes confundidos, seja

porque contenham elementos em comum, ou porque podem ser produzidas em simultá-
neo. Distinguem-se, no entanto, pois enquanto a descricáo de funeóes diz respeiío ao
que éfeito (tarefas e comportamientos), as especificares dizem respeito ao que é reque-
rido na funcáo. Ou seja, as especificacoes descrevem os atributos presumivelmeníe
necessários para o bom desempenho da funcáo. O objectivo é a identificacáo das exi-
gencias que determinada funcáo coloca aos seus ocupantes (veja Caixa 3.12).
Estas exigencias sao normalmente divididas em grandes grupos, havendo algum con-
senso no que respeita aos seguintes: capacidades (skills), conhecimentos (knowledge) e
apíidóes (abilities) (veja Quadro 3.5). Específicamente, usam-se termos como: requisi-
tos cognitivos (e.g., habilitacoes literarias mínimas, experiencia anterior, aptidóes cog-
niüvas, etc.), requisitos físicos (e.g., esforzó físico necessário, acuidade visual, destreza
física, etc.), responsabilidades (e.g., supervisáo de pessoas, dinheiro, informacáo, mate-
riais, etc.), ou condigóes de trabalho (e.g., características do ambiente de trabalho, riscos
envolvidos, etc.).
(1)
Diario da República - III Serie, de 25 de Julho de 2005.
QUADRO 3.5. CAPACIDADES, CONHECIMENTOS, APTIDÓES^
Termo Definigáo Exemplo: chefe de secgáo
Capacidades • Competencias adquiridas com a Capacidade para operar com um

experiencia, formacao, etc. láser de corte de materiais.
Conhecimeníos Informagáo e conhecimento que se Conhecimento dos regulamentos de

deve ter sobre urna determinada seguranga da fábrica.
área a fim de se poder
desempenhar a fungáo.
Aptidóes Actividades físicas ou mentáis Aptidao para escrever relatórios

requeridas para a fungao. diarios.
Na Caixa 3.12, referente á funcáb secretario de direc^áo, é posssível distinguir especifi-

eaeóes mensuráveis e outras mais difíceis de quantificar: as tres primeiras (licenciatura;
experiencia em dactilografía; capacidade para classificar 10 documentos por minuto
sem erro) sao qualificacoes verificáveis. Um analista pode verificar fácilmente se urna
pessoa tem as habilitacoes mínimas exigidas e pode medir a aptidao em questáo através
de testes padronizados. As outras duas especificacoes (capacidade para produzir docu-
mentos e relatórios de elevada qualidade e competencia para trabalhar com pessoas) sao
mais vagas e subjectivas e, como tal, sujeitas a desvios interpretativos.
5.3. CATEGORÍAS
As categorías de funcóes consistem na agregagao das fun§óes em familias, com base
ñas suas semelhangas quanto, por exemplo, á formacao académica, experiencia, ou
conhecimento exigido. O Quadro 3.6 apresenta algumas das designacoes, responsabili-
dades e exigencias de formacao para as principáis categorías de fungoes que podem ser
encontradas em muitas empresas. Estas categorías nao existem em todas as organiza-
?oes e poderá haver func,5es difíceis de catalogar nos grupos expostos. Outros sistemas
de classificac.ao sao possíveis.
(1
> Fine e Cronshaw (1999, pp. 36-37).
QUADRO 3.6. CATEGORÍAS DE FUNQÓES
Conhecimenío
Designacao Responsabilidades
e formacáo exigidos
1
Trabalhadores Realiza trabalho de naíureza Período de formacáo muito curto,
nao quaiificados simples, requerendo que pode ir de algumas horas a
habiíualmente um esforgo físico duas semanas.
que pode ser intenso.
Trabajadores Opera com equipamentos ou • O período de formacáo pode ir

semi-qualificados numa linha de moníagem. As desde algumas semanas até
tarefas físicas estáo confinadas a alguns meses.
urna ratina permanente.
Trabalhadores Realiza tarefas complexas que Período de aprendizagem de 3 a 4

qualificados exigem um conhecimento anos. T
profundo dos materiais, processos
e equipamentos utilizados.
T
Técnico • Realiza um trabalho altamente Grau académico de nivel superior
qualificado, requerendo bastante num campo técnico.
conhecimento, julgamento e
experiencia.
Secretariado * Realiza varias tarefas de Formacáo a nivel do secundario,

escritorio, como dactilografía, podendo ir ao nivel de cursos
prepara?áo de relatónos e recolha especializados
e análise simples de dados.
Administrativo • Executa tarefas de escritorio « Geralmeníe é suficiente formafáo

directamente relacionadas com as a nivel do secundario
políticas de gesíáo. Analisa a
informacáo e prepara relatónos.
Profissionai O trabalho é intelectual e variado. Grau de licenciatura.

Exerce julgamento independente e
é exigido um conhecimento
avancado numa área da
tecnología ou da ciencia.
Gestor Dirige urna empresa ou um órgáo Grau académico é recomendado.

de empresa. Dirige as actividades
de outras pessoas. Tem
autoridade para tomar decisóes
relativas a contratacóes.
Responsável pelo contacto com ' A formacáo requerida é muito

clientes, geralmente fora do contingente com a situagáo.
círculo físico da empresa.
T
5.4. AVALIAgÁO E QUALIFICAgÓES DE FUNgÓES
A valoracáo das fun^Ses é um passo essencial para a articula^áo da análise do traba-

lho com outras actividades em GRH, sobretudo na gestáo de salarios e de carreiras. O
processo consiste em determinar os valores relativos de cada fungáo dentro da organiza-
c,áo, atribuindo-lhes depois pontos que expressam a sua importancia para a organizagao.
Dadas as suas ligacoes estreitas com a gestáo da compensacáo, este tema é abordado em
detalhe no Capítulo 13.
5.5. MAPAS DE COMPETENCIAS
Por competencia entende-se urna característica de um individuo que está intimamente

relacionada (é causa) com elevado desempenho numa func.áo.1 Urna gestáo de
competencias assenta no pressuposto de que a organizado sabe quais os aspectos do
f/
desempenho a serem valorados. A AF é o ponto de partida da identifica?, áo das compe-
téncias. De facto, conhecendo o conteúdo de urna funcáo, deverá ser possível identificar
atributos comportamentais que diferencien! empregados eficazes e menos eficazes. As
competencias diferenciadoras podem posteriormente ser utilizadas, por exemplo, para
construir criterios de seleccáo. Exemplos de competencias incluem: orientac,áo para os
objectivos, trabalho em equipa, orientac,áo para o cliente, planeamento e organizacao. O
Capítulo 11 desenvolve o conceito e explora com maior detalhe formas de identificar
competencias.
§6. Fases de implementa^áo

de um programa de Análise de funcóes
Urna AF estruturada nao é urna actividade de execu§áo quotidiana. É um processo
moroso e com custos elevados, pelo que deve ser bem planeado e concretizado para que
os dividendos obtidos sejam superiores aos custos. O programa descrito a seguir poderá
servir de guia para o desenho e implementacáo de urna AF eficaz. Como guia, deverá
naturalmente ajustar-se as condeces e contextos particulares onde for usado.
(1)
Mitrará et al. (1993).
O manual de gestáo de pessoas e do capital humano
.1. FASE O-ESTRATEGIA E OBJECTIVOS
Os diferentes objectivos que a AF pode ter condicionan! a escolha dos métodos e

técnicas. A definigao clara dos objectivos e de quem vai realizar o trabalho (outsourcing
ou internamente) bem como dos recursos necessários deve ser previa ao arranque do
projecto.
.2. FASEl-PLANEAMENTO
Estrutura-se o processo de análise do trabalho, desde a definicáo de quem levará a
cabo a tarefa até á escolha de quem ou o qué, na organizacáo, se vai utilizar para reco-
Iher informacáo sobre as funcóes:
— Definicáo dos objectivos (se nao tiver sido ja decidido superiormente), ou seja,
que utilizacoes vai ter o produto final da AF (e.g., selecgao?; qualifica§áo?).
— Determinacao das funcóes a estudar. Pode, por exemplo, decidir-se analisar
todas as fungoes de urna empresa ou apenas as mais representativas.
— Elaboracáo do cronograma de trabalho, especificando por onde se comegará a
fazer a AF: de cima para baixo ou o inverso, ou em que departamento.
— Escolha das técnicas e dos métodos. Poderá decidir-se pela utilizacao de urna
única técnica ou método, ou varios métodos.
— Enquadramento legal do processo. A AF está enquadrada por determinantes
legáis que regulamentam muitos dos seus aspectos, procedimentos e, sobretudo,
consequéncias no ámbito da qualificacao, nomeadamente quanto á definido de
categorías e carreira ja previstas em acordes colectivos e novas estruturas sala-
riáis.
.3. FASE 2 - PREPARADO

Preparam-se os meios logísíicos necessários para dar inicio ao processo. Alguns
aspectos a considerar sao:
— Preparacao dos analistas.
— Preparado do material de trabalho: formularios, impressos, materiais, etc.
— Preparagao do ambiente, que incluí a informacáo e o envolvimento de todos os
profissionais que váo participar e intervir no processo.
análise do trabalho j7 j
6.4. FASE3-ExEcugÁo
Procede-se á recolha dos dados e elaboram-se as describes e especifieacoes de fun-
coes. Incluí:
— Recolha dos dados sobre as fuñe, oes utilizando os métodos escolhidos.
— Triagem dos dados obtidos.
— Redacgáo provisoria das descricoes e especificac,ao de fungoes.
— Revisáo da informacao com os empregados, com o grupo de trabalho e/ou com o
supervisor.
— Redacgáo definitiva dos produtos da AF (descricao e especifica§oes de func,óes).
6.5. FASE 4 - uTiuzAgÁo DOSPRODUTOS DA AF

Utiliza-se o produto final para alcanzar os objectivos inicialmente tracados. Pode
aínda proceder-se á elaboracao de manuais de AF que possam ser usados de modo ope-
racional por qualquer trabalhador.
6.6. FASE 5 -uxiLizAgÁo FUTURA E ACTUALIZADO

O último passo consiste em determinar como é que a informacáo pode ser armaze-
nada para utilizagao futura. Como se viu, o conteúdo de muitas funcoes muda devido a
varias razóes. Urna das formas de actualizar a informagáo é enviar todos os anos um
questionário as chefias a indagar acerca das modificac.oes ocorridas. Outra forma con-
siste em incentivar as chefias a informarem sempre que existam mudancas no conteúdo
dos trabalhos. Os dois métodos tém vantagens e desvantagens mas apresentam, certa-
mente, urna grande vantagem sobre nao fazer nada: é que se dispoe sempre de informa-
c,áo actualizada, sendo depois desnecessáno investir muito mais recursos num processo
completo.
§7. Sumóla conclusiva

Um programa de AF bem construido acarreta diversos beneficios para a empresa.
Desde logo, serve como input para outras actividades de GRH. Ademáis, contribuí para
incrementar o ajustamento entre trabalho e trabalhador, para reestruturar processos de
trabalho, para requalificar fuôes segundo lógicas do mercado de trabalho ou novas
estrategias organizacionais, ou para aumentar o nivel motivacional das pessoas. Um
recente e profundo processo de mudanca na Unilever era descrito pelo Wall Street Jour-
nal como visando nao apenas reduzir ineficiéncias mas também «mudar as descrigoes
de funcSes», de modo a alterar o comportamento das pessoas.1
Como produtos intermedios, foram revistos a descrigao de fungoes, as especificagoes,
a criacáo de categorías, a avaliacao e qualificagáo e ainda os mapas de competencias.
Existem varios métodos padronizados de AF, variando ñas vantagens e objectivos, custo
e tempo. Para empresas pequeñas pode bastar a Classificagáo Nacional de ProfissSes.
Para organizacoes mais maduras, justifica-se o uso de urna combinagao de métodos e
técnicas mais analíticos. Os métodos foram classificados em tres grupos: os orientados
para o trabalho, focalizados no trabalhador e procedimentos para analisar o trabalho dos
gestores e das equipas. De resto, é de esperar que as técnicas vocacionadas para o tra-
balho cognitivo e para o trabalho em equipas venham a revelar maior desenvolvimento
nos próximos anos.
CAIXA 3.13. «A VAHANDO A ANÁLISE DO TRABALHO NO SÉCULO XXI»
O título em epígrafe é o de um artigo publicado em 2007, por Levine e Sánchez, na

revista Ergometríka? Entre outros aspectos, os autores referem o seguinte:3
1. É necessário assegurar a validade da análise do trabalho. Entre os varios
métodos utiiizáveis, temos: (a) inserir perguntas falsas nos questionários para
testar a validade das respostas de quem os preenche; (b) comparar os lempos
reportados pelos incumbentes com os tempos medidos objectivamente; (c)
recorrer a especialistas para se pronunciarem sobre os conteúdos e exigencias
das funcóes; (d) recorrer a mais do que um avaliador e testar o grau de con-
sistencia das avaliaeóes.
2. A vida organizacional mudou muito desie que a análise do trabalho se iniciou.
Hoje, os empregados sao chamados a assumir responsabilidades alargadas.
As fronteiras entre as funcóes sao progressivameníe menores e menos claras.
Na era das equipas auto-geridas, esta ambiguidade estende-se as froníeiras
entre «trabalho» e gesiáo. Cada vez mais, as pessoas e os equipamentos
estáo organizados em redes e sistemas de trabalho, mudando o foco do
desempenho individual para a interaccáo entre pessoas e funcóes. Por vezes,
estas interaccoes atravessam longas distancias e fronteiras nacionais (pense- T"
-se ñas equipas compostas por pessoas de varios países). As hierarquias ¡
achataram-se, sendo progressivamente menores as oportunidades para fazer
carreira dentro da mesma organizacáo. Competencias e requisitos outrora
pouco relevantes transformaram-se em aspectos essenciais a considerar na
execugáo do írabalho (e.g., as competencias interpessoais relacionadas com a
gestáo das emogóes, o confuto, a comunicacáo e a negociaeáo com pessoas
(!)
Ball e Patrick (2007, p. 31).
(2)
Levine e Sánchez (2007).
^3^ Sobre a natureza mulantes das funcóes e das suas implicacoes para a selecgao de RH, pode ver também
Anderson et al. (2004).
de diferentes culturas). Ja nao se requer que as pessoas executem apenas o

papel inscrito no cargo - requer-se-lhes também que executem comportamen-
tos extra-papel ou comportamentos de cidadania organizacional.1 Tal como
Organ referiu: «O cargo é um artefacto social e deixou de ser a melhor forma
de organizar o trabalho... [Actualmente] tudo o que é necessário para que a
pessoa contribua para a organizacao passou a fazer parte do seu cargo.»2
3. Estas alteracóes requerem respostas em varios planos. Primeiro: é necessário
recolher outros tipos de dados (e.g., descritores ao nivel de equipas e de sis-
temas, e nao apenas descritores individuáis; análise dos fluxos de trabalho;
novos atributos pessoais e novas competencias, como a capacidade para tra-
balhar em equipa ou em contextos transculturais; novas exigencias com impli-
cacdes para o stresse e a saúde das pessoas). Segundo: ja nao basta obter
dados junto do incumbente e do seu supervisor, sendo também necessário
inquirir clientes e outros beneficiarios do trabalho dos individuos. Terceiro: os
métodos de recolha de dados podem beneficiar com as novas tecnologías? Por
exemplo, pode recorrer-se cada vez mais á monitorizacáo electrónica da exe-
cucáo das funcoes. Registos de telefonemas relacionados com a prestagáo de
servigo ao cliente, assim como registos armazenados electrónicamente sao
outros exemplos. Entrevistas e questionários podem também socorrer-se das
vias on-line, em vez da tradicional forma cara-a-cara.
• SUGESTÓES PARA APROFUNDAMENTO

BRANNICK, M. T., LEVINE, E. L. & MORGESON, F. P. (2007). Job and work analysis: Methods, research, and
applications for Human Resource Management. Thousand Oaks, CA: Sage.
VOSKUIJL, O. F. & EVERS, A. (2008). Job analysis and competency modelling. In S. Cartwright & C. L. Cooper
(Eds.), The Oxford Handbook ofPersonnelPsychology. Oxford University Press.
§8. Complementos
8.1. EXERCÍCIO 1 - CONSTRUA O SEU PRÓPRIO QUESTIONÁRIO

DE ANÁLISE DE PUNZÓES4
No site www.hr-guide.com dique em job analysis e escolha entáo a opcáo Forms -

Créate a Pos. Dése. Questionnaire. Desse modo, acede a um programa on-line de cons-
tru5áo de questionários de AF, customizado e adaptado as suas necessidades. A simula-
(1)
Veja Organ (1997); Podsakofff et al. (2000); Regó (2002).
(2)
Organ (1997, p. 88).
(3)
Veja, por exemplo, Paquet et al. (2006).
4
( ) Ponte: http://www.job-analysis.net/G908.htm (acesso em 21 de Margo de 2008).
gao nao permite a elaboragáo de instrumentos complexos e em ííngua portuguesa, mas

constitui um exercício interessante e de rápido acesso.
8.2. EXERCÍCIO 2 -TREÍNE-SE NA ENTREVISTA

DE ANÁLISE DE FUN^ÓES *
No Manual de Análise de Funcóes publicado pela Direc^áo-Gerai da Administracáo
Pública, edigáo de 2002, sao enumerados varios pontos relativos aos cuidados na con-
dugáo de urna entrevista de AF. Com bases nos aspectos descritos, elabore e treme um
guiao de entrevista numa funcao por si escolhida.
m ORiENTACQES GEBAIS PARA A CONDUQÁO DE ENTREVISTAS
• PREPARAfAO E REALIZADO
Antes da entrevista
— Preparar a «ficha de análise».
— Documentar-se sobre a funcao - objectivos, natureza e vocabulario técnico.
— Estabelecer, a partida, um plano de questóes a introduzir, relativamente a funcao
e respectivas exigencias.
Apresentagáo do titular do posto de trabalho e do entrevistador
— Expor o objectivo do estudo a realizar, suas vaníagens e inconvenientes.
— Esclarecer o entrevistado acerca do seu papel como colaborador na prestacáo de
informa§áo e esclarecimentos sobre as características da funcao, e nao como
«objecto» de análise.
Durante a entrevista
— Procurar conhecer o enquadramento do posto de trabalho da unidade
organizacionaí.
— Solicitar ao titular da funcao todas as informac5es relativas ao seu posto de
trabalho, segundo a fórmula «o que faz?», «como faz?», «porque faz?», o «que
se Ihe exige?».
— Pedir ao titular da fungao toda a documeníacao que possa melhor esclarecer as
informac.óes por ele fornecidas.
~\
— Recapitular sumariamente os dados obtidos (reformulacáo).
(1)
Videira e Rodrigues (2002).
Depois da entrevista
— Agradecer a colabora?ao prestada e sublinhar mais urna vez os objectivos da
entrevista.
— Solicitar colaborado para a reformulagáo final dos dados.
• LOCAL/AMBIENTE DA ENTREVISTA
— Procurar realizar a entrevista no próprio posto de trabalho, desde que o ambiente
seja calmo.
— Quando impossível no posto de trabalho, realizar a entrevista em sala pequeña,
com boa iluminac.áo e em tomo de urna mesa.
• DURA£ÁO
Definir o tempo de duragao da entrevista emfungao de:

— Objectivos a prosseguir.
— Complexidade da fungao.
— Grau de participacao do entrevistado.
— Disponibilidade do entrevistado.
• QUALIDADES IMPORTANTES DO ENTREVISTADOR

— Pontualidade.
— Saber receber ou apresentar-se.
— Saber ouvir.
— Saber colocar questóes (pergunta fechada, pergunta aberta, pergunta múltipla).
— Saber fomentar a participagao e a comunicacáo.
— Saber observar.
— Possuir linguagem clara, adequada, objectiva.
— Saber informar, quando o tenha que fazer.
— Saber anotar oportunamente.
• ATITUDES DO ENTREVISTADOR
•^j
O entrevistador deverá assumir urna atitude de respeito e geradora de empatia. Mais
específicamente, cabe-lhe:
— Proporcionar todos os esclarecimentos sobre os objectivos da análise de fungoes
e tipo de participagáo do titular.
— Encorajar e apoiar o incumbente a descrever o seu posto de trabalho.
— Ser metódico na recolha e sistematizacao das informac5es.
— Nao influenciar o entrevistado e conceder-lhe tempo para reflectir.
— Evitar confidencias, discussoes ou comentarios pessoais.
— Evitar todo o tipo de críticas pessoais e a organizacao.
— Manter a serenidade e controlar a emotividade.
— Proporcionar um clima de confianga.
• ATITUDES POSSÍVEIS DO ENTREVISTADO
— Confiarla.
— Sinceridade.
— Abertura. T
— Participa5áo.
— Medo ou receio.
— Desconfianca.
— Hostilidade.
• SABER FAZER PERGUNTAS

A pergunta é a principal ferramenta do entrevistador, pelo que:
— As perguntas deverao ser veiculadas por urna linguagem adequada a cultura e
formacao do entrevistado.
— O sistema pessoal de opiniSes nao deve influenciar a maneira de colocar as per-
guntas.
— As perguntas nao devem desencadear «inducoes» ñas respostas.
— Deve eviíar-se a utilizado exaustiva de perguntas abertas.
— Nao devem utilizar-se perguntas que apelem a respostas íntimas por parte do 1
titular to posto de trabalho.
• TIPOS DE PERGUNTAS
— Abertas: permitem resposta ampla/livre.
— Hipotéticas: encorajara o entrevistado a usar a imaginacao.
— Fechadas: as respostas sao predeterminadas (e.g., tipo sim/nao), e o inquirido
escome a que se compagina com a sua opiniao. 1
— Múltiplas: originam respostas variadas.

— Condicionantes ou sugestivas: orieníam a resposta num determinado sentido.
• INTERPRETACÁO DA ENTREVISTA
Principáis dificuldades ou obstáculos na interpretando correcta da entrevista:

— Os dados fornecidos pelo titular do posto de trabalho nao sao expostos de forma
estruturada.
— Apenas parte da informacáo fornecida é relevante, podendo a restante nao se
adaptar ao perfil da funcáo ou ser de reduzida importancia para tragar esse perfil.
— A terminología técnica ou a «gíria» do titular do posto de írabalho poderáo ser
obstáculo a comunicacáo.
8.3. EXEMPLO DE QUESTIONÁRIO DE ANÁLISE DE FUN£ÓES
[a responder pelo incumbente da fungao]
1. Identifícalo
Nome do ocupante do posto:.
Título da fun§ao:
Nome da chefia directa:.
Funcáo:
Departamento:
Data d e preenchimento: I I
2. Supervisáo
Liste os nomes e os títulos das fungóes das pessoas que chefia, e a percentagem de
tempo que despende na sua supervisao.
Nome Título Horas día/semana em supervisao
3. Experiencia e formac,áo
Qual o nivel mínimo de escolaridade que deve ter urna pessoa em inicio de activi-
dade na funcao que ocupa?
Que aptidoes e experiencia deve ter urna pessoa antes de comecar a desempenhar a
funcao que actualmente ocupa?
manual de gestáo de pessoas e do capital humano
Que formagáo teve no decorrer da fune.áo que actualmente ocupa, e quanto tempo 1
(em media) demorará até alguém conseguir desempenhar a sua func.ao de urna forma
satisfatória, sem ter um acompanhamento directo?
4. Operacoes com equipameníos

Que equipamentos/máquinas opera na sua funcáo e qual a percentagem de ternpo
dedicada a cada um?
Equipamento Período
5. DecisSes
Que tipo de decisSes considera serem as mais importantes que toma no decorrer do
seu trabalho e qual a percentagem de tempo dedicada a cada urna?
6. Responsabilidad^
Qual o grau de responsabilidade que tem sobre: dinheiro, seguranza, materiais, ou
outros valores?
Qual o grau de responsabilidade que tem na relacáo com clientes ou outras pessoas
fora da empresa?
Pessoa contactada Posicáo Natureza do contacto Frequéncia
7. Condicoes de trabalho
Que aspectos menos habituáis sobre o seu trabalho e sobre o ambiente que o rodeia
considera que devem ser incluidos na descric, ao da sua fungao? (exemplos: condicoes de
trabalho, horarios, viagens, exigencias físicas, etc.)
8. Actividades irregulares
Que actividades realiza em períodos irregulares ou em momentos muito específicos
(semanalrnente ou mensalmente)?
Actividade Objectivo Dura£áo
9. Tarefas
Liste as tarefas específicas que realiza diariamente e a percentagem de tempo dedi-
cada a cada urna (procure utilizar verbos concretos como dactilografar, ordenar, etc.).
Pode acrescentar mais linhas.
T1
T2
T3
T4
T5
10. Outros aspectos

Registe outros aspectos que considere importantes para se descrever a sua funcao.

03 GRH Cap-3 Analise Do Trabalho Págs 131-180 PDF

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Capítulo 3 - Análise do trabalho

Natureza do trabalho: «conjunto de tarefas normalmente executadas

Classificagáo Nacional de Profíssoes (2001).

«3.4.7.4.10 - Ilusionista: Executa truques de ilusionismo, a fim de

QUESTÓES A QUE SABERÁ RESPONDER NO FiNAL OESTE CAPÍTULO

s Quais os elementos básicos de um programa de análise do írabalho e de fun-

tomar decisoes de seleccáo, formagáo, avalia^ao de desempenho, compensagao ou

CAIXA 3.1. A FUNCÁO COMO ENTIDADEINDEPENDENTE

«A conceptualizagáo da fungáo como urna entidade separada do individuo que a executa

§2. Defíni^ao, importancia e objectivos

2.1. ANÁLISE DE PUNZÓES

• UMA DEFINICÁO SIMPLES )

CAIXA 3.2. UMA AF «CASEIRA»

No decurso de um trabalho de fim de licenciatura, foi realizado um levantamento

A resposta do encarregado incluí urna lista de tarefas e requisitos pessoais para o

H UMA DEFSNSQÁQ MAIS COMPLEXA

De forma mais complexa e completa, a AF consiste num processo estruturado e sis-

tuintes de urna organizacao. Sendo urna organizado um conjunto de pessoas agrupadas

2.2. A FUNCÁO E CONCEITOS RELACIONADOS

Quanto ao conceito de funcao, é de sublinhar o parco consenso entre autores. Os sig-

CAIXA 3.3. TERMOS RELEVANTES PARA O ANALISTA DE FUNCÓES

CARREIRA PROFISSIONAL: agrupamenío de categorías profissionais de forma orde-

2. O caso da funcáo «Professor»

2.3. OBJECTIVOS E APLICARES DA AF

2.4. OUTRAS APLICA^ÓES DA AF

§3. Informado necessária á análise

3.1. TIPO DE INFORMAgÁO A RECOLHER

Do exposto se concluí que o tipo de informagáo a recolher num processo de AF deve

A informacáo recolhida da origem a quatro perspectivas distintas para analisar e des-

De forma mais simplificada, Harvey1 considera serem dois os dominios de recolha

QUADRO 3.1. TIPOS DE INFORMACÁO A RECOLHER EM AF 3

Apücacáo: Agente PSP

Filosofía Relacáo entre a funcao Proteger e servir o público;

Certificacáo • Habilitacoes mínimas Curso na Escola Superior

Standards Padróes de conduta

Aplicacáo: Agente PSP

Exigencias da tarefa Exigencias físicas, sociais Períodos de inactividade

Estudo dos movimentos Movimentos especiáis • Técnicas de defesa pessoal.

Actividades Processo de tomada Decisáo sobre quem tem razáo

Actividades do trabalho Comportamentos Executar urna ordem de prisáo.

Considerando as tendencias de mudanca das envolventes organizacionais internas e

3.2. FONTES DE INFORMA£ÁO

CAIXA 3.4. UM SENHOR DE BATA AZUL

Suponha o leitor que é operador de um determinado equipamento numa empresa

Os analistas de fungóes sao profissionais treinados e experientes no processo, técni-

— arquivos e bases de dados (veja também a secgao sobre «Métodos»);

Independentemente da fonte utilizada, toda a recolha e registo de informacao exige

33. TÉCNICAS DE RECOLHA DE INFORMADO 1

— Devem-se utilizar as mesmas grelhas de observagao para todas as fungoes a

As respostas a estas e outras questoes dependerá do contexto e condigoes particula-

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