Caso EconoFinance.com.

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Autoria: Luis Antonio da Rocha Dib, Beatriz Alves Velho

RESUMO
O caso EconoFinance.com.br foi bolado inicialmente como um caso introdutório para o
ensino de planejamento estratégico em cursos de pós-graduação em administração. Os
estudantes são levados a entender a distinção entre aquilo que é planejado a priori e a
estratégia realmente colocada em prática. O caso mostra que o planejamento estratégico pode
ser uma ferramenta muito útil para o monitoramento dos resultados parciais de uma estratégia
pretendida. Por outro lado, também é sugerido que empreendedores e executivos não podem
manter-se fiéis a planos estratégicos inadequados, seja porque foram concebidos com
premissas erradas, seja porque a realidade trouxe novas situações de negócios. Com sua
utilização, descobriu-se que o caso também serve de contexto para a discussão do
empreendedorismo, principalmente a partir do surgimento da chamada “nova economia”,
possibilitada pelo advento da Internet. Ele mostra uma situação em que um empreendedor
passou por dificuldades e acabou obtendo sucesso, principalmente devido à sua capacidade de
ajustar rapidamente seus planos originais e implementar novas ações estratégicas num
mercado altamente dinâmico e competitivo. O caso também serve para ilustrar a questão da
segmentação, escolha de mercado alvo e posicionamento neste mercado. A empresa saiu do
mercado chamado de “middle market” por não ter recursos para competir contra os grandes
que já atuavam naquele mercado e escolheu os “heavy traders”, onde suas fraquezas, como a
falta de verba para propaganda, não eram especialmente problemáticas e onde seus pontos
fortes, como o atendimento personalizado e o bom software eram muito valorizados. Após a
descrição do caso, são apresentadas as notas de ensino para o mesmo.

DESCRIÇÃO DO CASO

O executivo Rodrigo Puga olhava para seu escritório no Rio de Janeiro com certa
melancolia, típica das despedidas. No dia seguinte, ele iria para São Paulo, em definitivo,
acompanhando a mudança de sua empresa, o EconoFinance.com.br. No lado pessoal a
mudança trazia alguns desafios, como achar rapidamente um bom apartamento para alugar na
capital paulista, capaz de abrigar ele, sua esposa e o filho que estava para nascer, além de ter
de se adaptar ao ritmo da nova cidade. Mas eram na esfera profissional que os maiores
desafios se concentravam. Após muitas dificuldades iniciais e algumas mudanças de rumo
significativas, Rodrigo estava satisfeito com a estratégia atual do EconoFinance, que permitia
à empresa investir no nicho de mercado almejado e, ao mesmo tempo, conseguir, no futuro,
entrar em novos mercados com fluxo de caixa positivo e mantendo a qualidade que até então
tinha impulsionado o crescimento da empresa. Mas Rodrigo se perguntava o que seria da
empresa, uma criação sua, dali para frente. Quais os próximos passos a serem dados? Como
planejar o futuro? E como lidar com acontecimentos inesperados? Pareciam muitas perguntas
para serem respondidas pelo jovem empreendedor que sequer entrara na casa dos trinta anos
de idade.

Dinâmica competitiva do mercado de aplicações financeiras via Internet

No final da década de 90, a percepção de que a Internet teria um papel importante no
dia-a-dia da economia levou à criação de diversos sites voltados para as finanças pessoais
independentes. Dessa primeira leva, destacaram-se o InvestShop, o MaxBlue, o Patagon, o
LineInvest e o IG Finance. Por esses “canais”, os investidores tinham acesso a informações
financeiras, aplicação em fundos e compra e venda de ações. Alguns sites ainda ofereciam a

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possibilidade de participação em discussões sobre o mercado com seus próprios consultores
ou com personalidades convidadas. Poucos, porém, sobreviveram ao fim da “bolha da
Internet” e à retração do mercado de ações, que no Brasil ocorreu principalmente em 2001 e
2002. Com os investidores fugindo das chamadas aplicações “de risco”, os sites não
conseguiram atingir nem um número suficiente de clientes nem um volume razoável de
operações. Nesse momento, o mercado e seus principais participantes passaram por grandes
alterações:
• Latinstocks: recebeu investimento da ordem de dezenas de milhões de dólares e faliu
antes mesmo de entrar no mercado de intermediação financeira;
• LineInvest: seu principal sócio era a Fator Corretora, foi comprado pelo Itaú (tornou-
se o Investa) e depois acabou sendo devolvido à Fator, sendo a ela incorporado;
• Patagon: comprou a Netrade, foi comprado pelo Santander, que acabou devolvendo-
o aos sócios originais, sendo depois vendido e incorporado à Fator Corretora;
• IG Finance: especializado em distribuir produtos de terceiros, acabou sendo deixado
de lado após a saída do publicitário Nizan Guanaes da direção do portal IG;
• MaxBlue: a parceria entre o Deutsche Bank e o Banco do Brasil entrou
posteriormente num processo de incorporação. O BB comprou a parte do sócio
alemão e almejava transformar o site em uma empresa de administração de recursos,
responsável pela nova área de private bank criada pelo banco. A intenção era
aproveitar a estrutura e o conhecimento adquiridos pela equipe do MaxBlue na oferta
de serviços diferenciados a clientes de maior renda.
A preocupação em reduzir custos levou alguns sites de investimentos antes
independentes a mudar suas estruturas, dentro das novas estratégias de seus acionistas. Por
exemplo, o InvestShop, que foi um dos sites mais antigos do mercado, criado em 1990 pelo
Grupo Bozano, foi depois incorporado pelo Banco1.net, pertencente ao conglomerado
Unibanco. A empresa foi rebatizada de Unibanco InvestShop Corretora, buscando também,
além da economia de custos, uma maior sinergia entre as imagens das instituições. Em 2004,
a empresa anunciava possuir 200 mil clientes registrados em seu site, com 27 gestores
administrando 19 categorias de fundos, além da venda de ações e títulos públicos e
fornecimento de informações e análises sobre o comportamento do mercado.
Assim, a ainda jovem indústria formada pelas empresas de investimento via Internet,
também chamadas de home brokers, já se reinventava poucos anos após ter surgido. Novos
participantes surgiram, como o EconoFinance, e os grandes bancos nacionais como Bradesco,
Itaú e Unibanco mostravam interesse crescente em atuar diretamente no mercado, ainda
disputado por grandes bancos estrangeiros, como o recém-privatizado Banespa, e corretoras
tradicionais, como a Ágora-Senior.
Participantes internacionais não atuavam diretamente no mercado brasileiro, mas sem
dúvida serviram de inspiração para a atuação de algumas empresas locais. Por exemplo, a
Datek, que possui o slogan: “Datek: for professional traders”, tinha um modelo similar ao
finalmente adotado pelo EconoFinance. A empresa foi adquirida em 2003 por uma das
maiores corretoras online dos EUA, a Ameritrade.

A criação do EconoFinance
Rodrigo Puga teve a idéia que originou o EconoFinance aos 22 anos de idade, assim que
terminou sua graduação em Economia na Universidade Federal do Rio de Janeiro. A quem lhe
perguntava como havia surgido a idéia, ele respondia simplesmente: “levantei um dia e
resolvi fazer um site!”. Tanto a concepção quanto o desenvolvimento inicial do conceito
foram conduzidos por Rodrigo sozinho.
A intenção original de Rodrigo foi criar um site na Internet que funcionasse como um
portal de informações financeiras. Embora, desde sua concepção, ele desejasse que aquilo

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pudesse gerar alguma receita, no início a coisa toda tinha o aspecto de um hobby levado a
sério. Ele vislumbrava possibilidades de ganhos a partir de vendas comissionadas de livros
técnicos, parcerias com prestadores de serviços financeiros e, como andava em voga no início
da exploração comercial da Internet, a venda de anúncios no site.
Como Rodrigo trabalhava em período integral, sobrava pouco tempo para se dedicar ao
desenvolvimento de seu site. Um pouco mais tarde, ele resolveu fazer um mestrado em
economia nos Estados Unidos, na cidade de Nova Iorque. Apesar da rotina dos estudos, agora
havia mais tempo para se dedicar ao site, que passou a ser encarado como um negócio com
bom potencial. Dos EUA, Rodrigo pôde vivenciar de perto o boom das empresas de Internet
na Nasdaq e ter a chance de fechar parcerias de conteúdo, algumas das quais persistiriam anos
depois. Também foi mais fácil conseguir uma empresa norte-americana interessada em
revender publicidade para o site. Ele sentia que aquele era seu momento, e fortunas
começavam a serem criadas no que parecia ser um fantástico mundo novo para os negócios.
O negócio, que começara apenas com Rodrigo, passou a contar com o apoio de seu pai,
que estava deixando um cargo na Diretoria do Banco Bozano Simonsen. Depois, o banco
português Banif, o terceiro maior grupo financeiro em seu país, encampou a idéia e tornou-se
sócio dos Puga. Nesse momento, Rodrigo retornou de Nova Iorque.

Um começo difícil
A idéia original para o EconoFinance.com.br era ser um portal de informações
financeiras voltado ao público investidor, que teria ali uma fonte de dados e informações
confiáveis. O serviço prestado era meramente o fornecimento das informações. Como
“diferencial” competitivo, o fato de ser um dos primeiros sites no Brasil com essas
características, além de oferecer informações gratuitas tanto do mercado brasileiro quanto do
norte-americano. Quando o portal passou a ser encarado como um “negócio para valer” com a
entrada do sócio capitalista, o conceito evoluiu então de um portal financeiro “passivo” para a
oferta da possibilidade de serem realizadas transações financeiras. Este novo modelo foi
chamado de “supermercado financeiro”, pois focava tanto os fundos de investimento quanto a
bolsa de valores. Esta decisão de mudança estratégica foi um momento crítico para a empresa.
Alguns concorrentes mantiveram-se fiéis ao modelo de “portal”, o que acabou por levá-los à
falência em pouco tempo, por não disporem de fontes estáveis de receita.
O EconoFinance como prestador de serviços financeiros passou a existir com a
formação de uma equipe inicial, composta por um diretor de operações – o próprio Rodrigo,
uma gerente de Marketing – Beatriz, esposa de Rodrigo, e dois ex-diretores do Bozano
Simonsen ocupando a presidência da empresa e a diretoria de tecnologia. Aproveitando o
entusiasmo pelos negócios da Internet e a boa relação dos executivos da empresa no mercado
financeiro, foi obtido um aporte de capital do Banco Banif, que em troca adquiriu 85% da
empresa. Foi então montado um escritório no Rio de Janeiro e contratada uma equipe técnica
e uma empresa para desenvolver a primeira versão do software que permitiria o investimento
na Bolsa.
Mas essa etapa de desenvolvimento do software, inicialmente prevista para durar três
meses, acabou demorando cinco meses a mais devido a atrasos não planejados. Sem o
software, não havia possibilidade de implementar a oferta de serviços de aplicações
financeiras aos clientes. No sistema de home broker, o cliente digita a ordem e esta é enviada
em no máximo um segundo e meio ao pregão eletrônico da Bovespa, de forma automática e
imediata, sem nenhuma interferência humana.
A grande dificuldade inicial para a equipe do EconoFinance foi justamente ter que lidar
com o atraso de cinco meses sem poder prestar serviços e, conseqüentemente, obter receitas.
Isto fez o EconoFinance entrar atrasado no mercado, perdendo o chamado time-to-market.
Quando a plataforma de negociação foi finalmente lançada na Internet, não havia capital para

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investir em Marketing, porque os recursos que seriam destinados a esse fim haviam sido
consumidos para fazer frente às despesas de folha e manutenção da empresa.
Conseqüentemente, o número de clientes não chegou perto do projetado nesse primeiro
momento e nenhuma das metas originalmente estipuladas para o negócio foi atingida.
Embora a transição para o novo modelo de negócios tenha sido meticulosamente
planejada, a execução inicial foi falha, devida principalmente ao atraso no desenvolvimento
do software que permitiria a operação das transações. As perdas de receita neste período
foram estimadas em mais de um milhão de reais. Rodrigo ficou extremamente frustrado em
ver seus planos para o negócio irem por água abaixo devido à falha do fornecedor de serviços
escolhido.

A evolução do conceito do EconoFinance

A estratégia de ser um “supermercado financeiro” visava atender a um público do
chamado “middle-market”. Tal público não incluía os grandes investidores, chamados no
mercado de “private”, nem os investidores considerados pequenos. Um típico cliente-alvo do
EconoFinance nessa fase possuía entre 100 mil até 200 mil reais para investir. A empresa
queria se transformar num “one-stop-shop” para seus clientes, oferecendo todos os produtos
financeiros num só lugar, de maneira cômoda para sua aquisição. Havia ainda planos de
agregar outros serviços, como a oferta der seguros, PGBL (planos de previdência), cartões de
crédito, etc.
Após a fase inicial, quando era apenas um mero portal de informações, o tipo de serviço
prestado pelo EconoFinance passou a ser a intermediação financeira. A oferta de informação
financeira virou um complemento e não mais a razão de ser da empresa, sendo oferecida ao
cliente gratuitamente. A empresa percebeu que o preço cobrado para intermediar as transações
era uma importante variável estratégica, que podia ser manipulada e utilizada a seu favor.
Ainda não havia capital disponível para divulgação da marca, mas o fato de passar a pertencer
a um grupo internacional de renome dava a credibilidade necessária à nova estratégia.
Essa estratégia foi implementada partindo inicialmente apenas com os produtos de
maior demanda, ou seja, a oferta de serviços de intermediação financeira para investimento na
Bolsa de Valores e em fundos de investimento. O EconoFinance cobrava um preço
intermediário em relação ao mercado. A empresa, porém, não possuía um grande diferencial
em relação aos seus concorrentes, nem a possibilidade de divulgação ampla de sua marca e
seus serviços devido ao “consumo” de sua verba inicial pelo atraso na entrada no mercado. E
a escolha do segmento middle-market a colocava com um alvo relativamente amplo, cobiçado
por numerosos concorrentes de vários portes. Nesse momento, Rodrigo começou a perceber a
falta de uma melhor definição para seu negócio. Além disso, os resultados esperados não
estavam sendo alcançados. A direção do EconoFinance decidiu não esperar os prazos
planejados para o atingimento pleno das metas. Estava clara a existência de uma falha
estratégica e o direcionamento da empresa deveria ser consertado o mais rapidamente
possível.
Em parte devido aos problemas enfrentados, que causaram um insucesso inicial, em
parte devido à percepção de falhas no seu posicionamento estratégico, o EconoFinance
acabou por ter seu foco mudado. Seus executivos decidiram especializar a empresa para ser
um portal de transações financeiras focado no investidor de bolsa de valores. A falta de verba
para investir num programa de marketing mais amplo levou a empresa a segmentar e focar
num novo público-alvo: o trader profissional, alguém capaz de “girar” mais a carteira de
investimentos, ou seja, efetuar transações mais numerosas e mais freqüentes de compra e
venda de ações na busca de ganhos financeiros. Rodrigo considerava este tipo de cliente como
de mais longo prazo do que o investidor amador ou ocasional, pois, por estarem habituados

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com a realidade do mercado, corriam menos riscos de “perder tudo e sair falando mal da
Bolsa”.
E a empresa rapidamente implantou sua nova estratégia. Reduziu a quantidade de
fundos oferecidos aos seus clientes de 50 para apenas 10, pois identificou que a receita e a
demanda por fundos era relativamente baixa. Reduziu o preço para aplicação na Bolsa a fim
de atrair o “heavy trader”, cliente mais ativo. Investiu em novas ferramentas tecnológicas
para esse nicho de mercado e, finalmente, reestruturou sua equipe para alinhá-la com os novos
objetivos.
Como diferenciais competitivos, o EconoFinance em seguida lançou uma série de
ferramentas exclusivas. Por exemplo, quando é comprada uma ação por R$100 e estabelecida
a perda máxima tolerável de 10% (ordem stop loss). Caso a cotação da ação chegue a R$91, a
ferramenta automaticamente “dispara” uma ordem para a Bolsa com o preço-limite de venda
definido pelo cliente. Já uma ordem do tipo stop gain é o contrário da stop loss, ou seja, no
exemplo acima, se o cliente quiser realizar um lucro de 50%, a ferramenta “dispara” uma
ordem de venda se o preço chegar a R$150. Finalmente, a ordem especial start é utilizada para
comprar quando se observa o chamado “rompimento de resistência”, ou seja, a partir de uma
faixa abaixo de um preço máximo atingido pela ação.
O atendimento altamente personalizado feito por especialistas do mercado e o preço
cobrado de seus clientes também eram encarados como diferenciais da empresa, que
acreditava finalmente possuir “o melhor custo-benefício do mercado”.
Após esta última transformação estratégica, as novas metas estipuladas pelo negócio
foram não só atingidas antes do tempo previsto como superadas. O número de novos clientes
foi maior do que o esperado, o grau de fidelidade chegou próximo dos 100%. Apenas cerca de
1% dos clientes abandonavam as operações com o EconoFinance. O principal problema que
passou a ser enfrentado pela empresa era a sobrecarga de seus sistemas, algo não planejado e
que ocorreu devido ao crescimento da demanda acima do esperado. Para superar isto, o
cronograma de upgrade de máquinas e sistemas foi antecipado.

Características da empresa
No início de 2004, o sócio majoritário decidiu que a empresa estaria melhor se fosse
baseada na cidade de São Paulo, principal pólo financeiro do país. O motivo da mudança foi
que a sede da corretora do Banif mudou para São Paulo em 2003. Além disso, já se sabia que
cedo ou tarde o EconoFinance iria naturalmente para São Paulo, que antes da mudança já
respondia por mais da metade dos clientes do EconoFinance, além de ser o maior mercado
potencial do país.
Quando de sua mudança para a capital paulista, o EconoFinance operava com cerca de
1.400 clientes ativos fazendo transações e um conjunto de outros 1.500 considerados inativos,
ou seja, que chegaram a preencher a ficha de cadastro junto à empresa mas ainda não
enviaram a documentação necessária para concluir seu cadastramento e possibilitar o início
das transações.
O EconoFinance era composto por seis funcionários, sendo dois analistas de sistemas,
um analista de suporte, um webdesigner e dois diretores de mercado. Ele faturava cerca de
200 mil reais mensais, em média, com uma margem de lucro de cerca de 50%. Os dados
detalhados de receita são considerados confidenciais pela empresa, por motivos estratégicos.
A cobrança dos serviços de home broker, tanto para ações quanto para opções era de R$ 15,99
por ordem executada no início de 2004. Os serviços ligados a fundos de investimento eram
cobrados via uma taxa de administração e performance, que estava abaixo da média cobrada
pelo mercado e era dividida com o gestor dos fundos. Os serviços chamados de “Tesouro
Direto”, que consistiam na venda de títulos públicos federais eram remunerados por 0,4% do

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valor aplicado, cobrados uma vez na compra e, depois, anualmente. As receitas com fundos e
títulos públicos não chegavam à 5% da receita total do EconoFinance.
Sua estrutura de controle acionário passava por uma última transição, pois a Corretora
Banif Primus concretizava a aquisição de 100% do negócio. Com isto, dois dos diretores-
acionistas deixariam de sê-lo: Rodrigo, que passaria a ser o superintendente geral da corretora
com um contrato de cerca de 10 anos, mas sem controle acionário; e seu pai, que deixaria o
negócio em definitivo para se aposentar.
O fato de o negócio ter passado para as mãos do Banif integralmente não parecia indicar
que Rodrigo havia deixado de ser uma peça-chave. Sob a perspectiva do banco, o executivo
era um dos poucos especialistas em home broker no Brasil com experiência, visão de mercado
e conhecimento do setor, aliada ao desempenho passado avaliado como excelente. Já Rodrigo
mantinha suas ambições quanto ao negócio que fundara, acreditando ser capaz de torná-lo
mais lucrativo, pois a aquisição integral do Banif aumentaria a capacidade de investimento da
empresa. Antes o EconoFinance era uma empresa separada, que precisava sustentar os
investimentos necessários para a fase inicial de seu projeto exclusivamente através de fluxo de
caixa próprio. Após a aquisição, parte de um grupo de presença internacional que, em
dezembro de 2003, detinha aproximadamente 7 bilhões de euros de ativos e aproximadamente
500 milhões de euros de patrimônio líquido, o potencial de crescimento se expandia
consideravelmente. Rodrigo via isto como essencial num mercado em franca expansão e ainda
não maduro, com apenas 4 anos de vida no Brasil. Portanto, embora já fosse lucrativo e
estivesse crescendo a taxas bastante elevadas, os sócios avaliaram que o projeto do
EconoFinance evoluiria com maior rapidez se os investimentos fossem acelerados.

Cenário de negócios futuro

O cenário de negócios no mercado no início de 2004 era o de uma concorrência quase
perfeita. Existiam 40 corretoras oferecendo os serviços de home broker, embora apenas 10
empresas representem mais de 90% do mercado. Analistas apontavam a tendência de
surgirem novos participantes, uma vez que o total de corretoras inscritas junto à Bolsa de
Valores fosse superior a 200 e o mercado caminhasse para a automatização das ordens de
compra e venda de ações. Com os avanços na área de tecnologia da informação, as barreiras
para a entrada no mercado também eram percebidas como pequenas. Como o mercado
passava por um período de consolidação, nenhum dos participantes estava disposto a liberar
muitas informações, que poderiam ser utilizadas tanto por concorrentes quanto por eventuais
compradores.
Acreditava-se que a concentração do mercado iria aumentar no médio prazo, conforme
as taxas de lucro começassem a cair. Rodrigo Puga acreditava que o mercado atingiria a
maturidade antes de 2015. Como em quase todo mercado maduro, ele acreditava que haveria
espaço para apenas 4 ou 5 participantes expressivos, sendo que apenas os dois maiores
poderiam obter lucratividade realmente significativa. Assim, tais empresas estariam em
posição de incorporar o restante do mercado e, talvez, promover sua polarização.
Descontando os grandes bancos, o EconoFinance já era a segunda maior corretora
online do país, sendo que a primeira, a Ágora, já era a maior corretora tradicional, tendo
portanto uma grande base inicial de clientes para partir, assim como os bancos. O
EconoFinance, por sua vez, partiu do zero em relação à base de clientes, pois a corretora do
Banif era muito pouco ativa, passando a crescer justamente com o EconoFinance. O foco
original do Banif era a área de corporate finance e não sua corretora.

Desafios futuros para o EconoFinance

Há planos para atrair os clientes da base cadastrada de “inativos”. Pode-se considerar no
EconoFinance clientes inativos tanto aqueles que abriram conta e não aplicaram quanto os que

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preencheram o cadastro mas não enviaram a documentação necessária, já que há a mesma
quantidade de informação sobre os dois para se realizar um trabalho de marketing.
Funcionários do EconoFinance começaram a fazer contatos telefônicos com cada um deles,
levantando suas necessidades e mostrando o porquê de ser a melhor instituição para
concentrarem seus investimentos. Já novos clientes eram conquistados principalmente por
propaganda boca-a-boca. Foi observado, não sem certo entusiasmo, que cada cliente trazia em
média entre três e cinco novos clientes, o que se traduziu num crescimento de mais de 3.600%
em 2003. Fora isso, havia planos de fazer algumas ações focadas de Marketing, como
anunciar no canal Bloomberg, especializado em finanças.
A direção da empresa pretendia seguir com a estratégia que vinha dando certo e
almejava chegar ao final de 2004 como a segunda maior corretora on-line do país (no início
desse ano estava em 6º lugar, disputando a 5ª posição com o Bradesco). Havia também planos
de entrar em novos mercados no futuro, como o mercado institucional, através do
desenvolvimento de um software para facilitar a intermediação financeira para asset
managements (gestores de grandes ativos, fundos financeiros ou fortunas) independentes ou
mesmo de outros bancos. A empresa também planejava entrar no ramo de administração de
carteira de grandes clientes.
Em relação à mudança para São Paulo, ela permitiria que o EconoFinance ficasse mais
próximo da maioria dos seus clientes. Além disso, São Paulo era o maior mercado do país
para esse tipo de serviço. Acreditava-se que ter sua sede física instalada na cidade aumentava
o potencial de exploração do mercado. Como a mesa de operações da corretora já ficava em
São Paulo, no futuro o EconoFinance poderia oferecer a seus clientes produtos tradicionais de
mesa de operações, como operações a termo, financiamento de opções, “travas” de alta e de
baixa no mercado de opções e acesso à Bolsa BM&F (Bolsa de Mercadorias e Futuros –
negocia commodities agrícolas e derivativos financeiros para datas futuras).
Outro grande desafio para a empresa era manter o ritmo de crescimento, a fim de
superar sua concorrência e conseguir entrar nos novos mercados almejados. Além disso,
conseguir manter o nível elevado de satisfação dos clientes atingido, mensurado pelo grau de
retenção dos clientes próximo de 100% e pelo efeito “viral” altamente positivo do marketing
boca-a-boca. Rodrigo acreditava que o principal diferencial competitivo nesse mercado era
entender o comportamento do consumidor, detectando as necessidades dos clientes e
procurando superá-las. Ele afirmava: “E é por isso que não abro mão de atendê-los
pessoalmente porque dessa forma o EconoFinance sabe, sem interferência, das necessidades,
sugestões e críticas”. Conseguir manter este tipo de atendimento num meio essencialmente
automatizado era parte do desafio.
Entretanto, talvez os maiores desafios fossem os que ainda seriam propostos pelo
próprio mercado. Com a indústria de home brokers brasileira ainda jovem, dinâmica e muito
competitiva, sujeita a consolidações e novos entrantes, fazer planos detalhados parecia algo
muito difícil. Por outro lado, não planejar era como saltar no escuro, ainda mais agora que o
EconoFinance era um dos principais participantes deste mercado. Definir até que ponto o
planejamento prévio e a estratégia real da empresa deveriam estar amarrados um ao outro era
um dilema a ser resolvido. Afinal, se o mercado muda, os planos podem deixar de fazer
sentido. Mas, se o plano original não foi seguido, como medir o desempenho em relação às
metas?

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NOTAS DE ENSINO

Estas notas visam ajudar o professor a conduzir a análise e discussão dos alunos em sala
de aula, bem como a julgar a adequação do caso ao conteúdo de programas específicos. As
notas não têm por objetivo esgotar as possibilidades de utilização do caso ou de caminhos a
serem percorridos durante sua discussão.

Objetivos do caso

Este caso foi bolado inicialmente como um caso introdutório para o ensino de
planejamento estratégico em cursos de pós-graduação em administração. Os estudantes são
levados a entender a distinção entre aquilo que é planejado a priori e a estratégia realmente
colocada em prática. O caso mostra que o planejamento estratégico pode ser uma ferramenta
muito útil para o monitoramento dos resultados parciais de uma estratégia pretendida. Por
outro lado, também é sugerido que empreendedores e executivos não podem manter-se fiéis a
planos estratégicos inadequados, seja porque foram concebidos com premissas erradas, seja
porque a realidade trouxe novas situações de negócios.
O caso também serve de contexto para a discussão do empreendedorismo,
principalmente a partir do surgimento da chamada “nova economia”, possibilitada pelo
advento da Internet. Ele mostra uma situação em que um empreendedor passou por
dificuldades mas acabou obtendo sucesso, principalmente devido à sua capacidade de ajustar
rapidamente seus planos originais e implementar novas ações estratégicas num mercado
altamente dinâmico e competitivo.
Mais recentemente, o caso também passou a ser usado em aulas de Marketing, para
ilustrar a questão da segmentação, escolha de mercado alvo e posicionamento neste mercado.
A empresa saiu do mercado chamado de “middle market” por não ter recursos para competir
contra os grandes que já atuavam naquele mercado e escolheu os “heavy traders”, onde suas
fraquezas, como a falta de verba para propaganda, não eram especialmente problemáticas e
onde seus pontos fortes, como o atendimento personalizado e o bom software eram muito
valorizados.

Pré-requisitos dos alunos

O caso não exige nenhum pré-requisito específico dos alunos. Estão explicados os
poucos termos técnicos utilizados da sua indústria-alvo – empresas de home brokering,
materializadas através de sites de aplicações financeiras em fundos de investimento e bolsa de
valores. Alunos com algum conhecimento prévio de fundamentos de marketing têm maior
facilidade para identificar as características das diferentes fases do desenvolvimento do
EconoFinance, em termos de segmentação, pricing, etc. Entretanto, acreditamos que mesmo a
ausência dessa base em nada prejudica uma boa discussão de negócios em sala de aula,
motivada por simples perguntas abertas como, por exemplo: “Para quem a empresa estava
vendendo serviços nesse momento?” ou “Como era o preço da EconoFinance comparado com
o dos concorrentes?”. Portanto, o caso demonstrou possuir ampla aceitação e possibilidade de
uso dentro de um MBA.

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Materiais de referência

O caso não utiliza nenhum material de referência adicional. Alunos mais curiosos
podem visitar os sites das empresas citadas no caso na Internet, o que permite melhor
compreensão prévia da indústria, principalmente para os menos familiarizados com ela. Não
achamos necessário que o professor acesse os sites durante a discussão do caso, pois isto
poderia desviar a atenção da discussão ao redor dos objetivos do caso.

Palavras-chave

Estratégia, empreendedorismo, planejamento estratégico, marketing, segmentação,

escolha de mercado-alvo, targeting, posicionamento, transformar estratégia em ação, plano de
ação, Internet, home broker.

Sugestões de questões a serem formuladas para os alunos

1. É possível dividir a relativamente curta vida da empresa em etapas bem definidas?

Quais seriam elas? Quais as suas características?
2. A empresa foi bem sucedida em transformar sua estratégia bolada inicialmente em
ação? Surgiram fatores intervenientes não planejados? Qual seu impacto?
3. Quais as perspectivas para o futuro do EconoFinance.com.br?
4. Que planos de ação você faria, como CEO da empresa, a partir do final do caso?

Uma das qualidades demonstradas pelo caso quando de sua aplicação para a formulação
destas notas de ensino foi a facilidade que o aluno de MBA teve para se identificar com o
protagonista do caso. Ele é alguém jovem, empreendedor, que dá sorte e também dá azar em
suas ações, dispõe de recursos limitados e não possuía no início nenhuma vantagem
competitiva absolutamente rara ou intransferível. Acreditamos que o professor deva utilizar-se
desta característica para motivar seus alunos a realmente se colocarem na pele do
protagonista, avaliando suas ações passadas e imaginando ações futuras para o negócio.

Análises

A empresa passou por três momentos principais:

1. Momento inicial – criada e tratada como um hobby. Começou a ser levada mais a sério
quando Rodrigo Puga foi fazer um mestrado em Nova Iorque e teve mais tempo para
se dedicar ao negócio. O boom da Internet motivou o empreendedor, que passou a
acreditar que realmente poderia ganhar dinheiro (ou talvez mesmo enriquecer) com
aquela idéia. As fontes de receita neste momento são poucas (publicidade, comissões
por venda de livros técnicos) e não muito sólidas. O caso ilustra como várias empresas
virtuais não passaram deste estágio inicial e, mesmo com investimentos elevados
conseguidos no auge da “bolha” do mercado acionário, entusiasmado que estava com
qualquer coisa ligada à Internet, foram à falência.
2. Segundo momento – foco no “middle market”. Rodrigo se junta a seu pai e conseguem
o sócio Banif. Aqui foi feito um plano estratégico minucioso. Entretanto, a empresa
fornecedora dos sistemas atrasou sua entrega. Tal atraso, não previsto, teve
conseqüências fundamentais para os resultados do EconoFinance. A empresa

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 consumiu sua verba inicial de marketing para pagar suas despesas durantes os meses
que ficou sem receita. Quando finalmente começou a operar, os resultados previstos
no plano estratégico não estavam sendo atingidos. O mercado escolhido era muito
disputado pelos demais participantes da indústria e, sem verba para ações específicas
de marketing, a EconoFinance encontrava dificuldades para recuperar o atraso na
entrada no mercado.
3. Terceiro momento – mudança no foco para os “heavy traders”. Talvez o ponto
principal do caso seja a decisão de mudar de foco sem esperar que fosse completado o
primeiro ano planejado. Esta decisão permite uma discussão muito interessante sobre a
real importância de se fazer um planejamento estratégico:
a. Por um lado, foi fundamental ter o plano estratégico minucioso, com objetivos
e metas. Foi este plano que permitiu observar que os resultados estavam aquém
das metas e que cada vez afastar-se-iam mais;
b. Por outro lado, o empreendedor teve a sensatez de não “se apaixonar” por seu
plano estratégico original. “Rasgou” o plano e mudou o foco da empresa, seu
posicionamento no mercado, etc. Planos servem para orientar a direção inicial,
servir de régua para monitorar os resultados e, caso as coisas não estejam indo
bem, servir de base para a correção dos rumos.
4. Momento atual – prolongamento do terceiro momento, com a mudança para São Paulo
e a mudança na composição acionária. Rodrigo Puga deixa de ser sócio e passa a ser
funcionário da empresa que criou. Planos de ampliar o escopo dos serviços oferecidos
a seus clientes, talvez para diminuir a dependência das receitas oriundas das transações
em bolsa de valores (mais de 95% conforme descrito no caso).

É interessante notar neste caso o aparecimento do que Mintzberg (vide MINTZBERG,

H. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman. 2004. 360p)
chama de estratégia “emergente”, oriunda de mudanças no mercado ou fatos inesperados na
implementação do plano estratégico da empresa: “(...) poucas estratégias são puramente
deliberadas, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma significa aprendizado zero,
a outra significa controle zero”. O atraso na entrega do sistema pela prestadora de serviços do
EconoFinance precipitou uma decisão que acabou, por vias tortuosas, mostrando-se
extremamente positiva para a empresa, que foi a mudança de foco em sua atuação.
No caso são apontados alguns indicativos do sucesso da estratégia atual do
EconoFinance. No ranking de empresas apresentado no Anexo, os alunos podem notar que o
EconoFinance é a empresa com maior valor por negócio dentre as primeiras no ranking, o que
é a tradução de sua estratégia de foco em “heavy traders”, que traz o benefício adicional de
serem clientes mais fiéis e que, por movimentarem quantias maiores, acarretam menor custo
operacional para a empresa. Por ter um número de clientes alvo menor, o EconoFinance
também precisa de menos verba para ações de Marketing, podendo se concentrar no
atendimento mais personalizado a estes clientes.
O EconoFinance provavelmente enfrentará diversos desafios para manter sua posição
num mercado competitivo e ainda com baixas barreiras de entrada. A competição com
concorrentes de maior porte é sempre algo a ser encarado com cuidado, principalmente
quando se está explorando um nicho mais lucrativo, o que poderá atrair a cobiça de tais
competidores. Por outro lado, a empresa desenvolveu um conjunto de capacitações que parece
capaz de fazê-la resistir. De todas as capacitações, a que parece essencial é a questão da busca
por maior valor para o cliente, que se traduz diretamente no custo mais baixo do mercado por
transação para o cliente. Rodrigo afirma que o EconoFinance possui este preço mais baixo e
fará de tudo para mantê-lo. Para ser bem sucedida, a empresa deverá continuar com o perfil de
estrutura enxuta e de busca constante de adequação às necessidades de seu segmento. Afinal,

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valor também pode ser construído por diferenciação, desde que percebida (e valorizada) pelos
seus consumidores, além de defendida contra os novos entrantes.
A dinâmica competitiva prevista no caso aponta para um mercado que deverá acabar de
amadurecer num horizonte de 10 anos. Parece ser essencial para o EconoFinance ser uma das
maiores empresas nesse momento, a fim de conseguir capturar maior valor de um mercado
com margens menores e posições competitivas consolidadas a custa de aquisições e saídas de
participantes do mercado.

Recomendações

O caso permite algumas discussões interessantes em paralelo com a questão da

transformação de planos estratégicos em ação, pertinentes dentro do âmbito de um curso de
negócios voltado a questões estratégicas. As principais são:
• Mudanças trazidas pela “nova economia” e a globalização. Discussão de fatores
aceleradores desses processos (e.g., novas tecnologias de telecomunicações) e
barreiras eventuais. No caso, como um “garoto” conseguiu abrir uma empresa que
acabou sendo vendida para uma potência financeira mundial;
• Fatores críticos de sucesso para as empresas da “nova economia”. Discussão do
porque muitas falharam (e.g., inexistência de modelos de negócios sólidos, falta de
capacidade de adaptação após o “estouro da bolha” da Internet). No caso, como o
EconoFinance sobreviveu em meio a tantas baixas?;
• Discussão de empreendedorismo e do papel do empreendedor de um negócio. No
caso, o que acontece agora que Rodrigo Puga deixou de ser dono e passou a ser um
empregado? E se ele sair, o que acontece com a empresa? Aqui é interessante fazer
uma votação entre os alunos para ver quem teria vendido a empresa, como fez
Rodrigo, e quem teria permanecido, explorando o racional para tal decisão. Nas
aplicações prévias do caso, durante seu desenvolvimento, a maioria dos alunos
afirmou que tomaria a mesma decisão de Rodrigo. Isto motiva uma reflexão sobre os
processos de tomada de decisão estratégica e o ambiente externo. O professor pode
desafiar os alunos a tomar esta mesma decisão durante o auge da euforia com a
Internet. Neste cenário, a maioria dos alunos consultados confessou que não venderia
sua participação na empresa, mesmo com a imposição do sócio capitalista majoritário
(iriam para o confronto);
• Discussão da importância de redes de contatos (networks pessoais e profissionais). No
caso, o que aconteceria se o pai de Rodrigo não fosse executivo do setor financeiro?
Quais os reais méritos de Rodrigo? Como o Banif foi atraído para a parceria? Por que
outras empresas com redes de contatos até maiores não tiveram sucesso? É
interessante que os alunos brasileiros, durante as aplicações do caso ainda em
desenvolvimento, tiveram a tendência inicial a desqualificar o empreendedor como um
“filhinho de papai”. Entretanto, com a discussão do caso, eles se convenceram que
Rodrigo realmente possuía muitos méritos ao criar e desenvolver o negócio, tendo
usado muito bem a sua rede de contatos e o apoio familiar para criar uma empresa de
sucesso duradouro num mercado extremamente instável. O próprio reconhecimento
que o sócio capitalista teve e continua tendo pelo executivo, conforme descrito no
caso, corrobora a importância de se ter e acumular visão, experiência e resultados
positivos numa dada indústria.
Todas estas questões são pertinentes ao tema de Estratégia Empresarial e podem servir
de introdução para a apresentação de alguns desses tópicos em aulas posteriores, ou para
exemplificar tópicos já discutidos com os alunos. Entretanto, especial atenção deve ser dada à

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condução da discussão para que as questões secundárias não ofusquem a questão principal,
que é a discussão da transformação de estratégia em ação e da utilidade de conceitos de
planejamento estratégico para planejar, monitorar e corrigir os rumos da empresa.
Como conclusão final, recomendamos ressaltar aos alunos que o planejamento deve
ajudar o dia-a-dia das empresas e, por isso, deve ser tratado com a maior seriedade.
Entretanto, o mesmo não pode engessá-las. Invariavelmente um plano estratégico deverá
sofrer mudanças quando de sua implementação, e o racional para tais mudanças vem de um
dos três fatores abaixo:
• O plano é bom, mas a implementação não está sendo bem feita. Aqui o plano é
fundamental para monitorar a implementação e corrigir seus rumos. Entretanto, às
vezes fica claro para uma empresa que os esforços de implementação serão maiores
que os benefícios atingidos e opta-se por modificar o plano original;
• O problema não é com a implementação, mas sim com o plano estratégico. Neste caso,
muda-se o plano;
• O plano é bom e a implementação não apresenta problemas, mas os fatores externos
mudaram (premissas do plano), ou a reação dos competidores foi inesperada (maior ou
menor). Neste caso também se deve adequar o plano para melhor aproveitar as
oportunidades ou mitigar os desafios do mercado.

O que ocorreu depois do final do caso

As informações a seguir podem ou não ser compartilhadas com os alunos, a título mais
de curiosidade, pois não interferem com a discussão prévia sobre o caso:
• O Banif mudou o nome da empresa para BanifInvest.com.br;
• Rodrigo Puga acabou fazendo um acordo para sair da empresa recentemente.

Sugestão de leituras e referências adicionais para os alunos

O caso não exige a realização dessas leituras adicionais, podendo ser discutido sem que
as mesmas tenham sido feitas. Como complementação posterior, acreditamos que pelo menos
a primeira das leituras a seguir é importante (e deverá ser fornecida aos alunos):
BEINHOCKER, E.; KAPLAN, S. “Tired of Strategic Planning”. The McKinsey Quarterly, 2,
2002;
HAX, A.; MAJLUF, N. The Strategy Concept and Process – A Pragmatic Approach. 2nd ed.
Chapters 1 e 2. New Jersey: Prentice Hall. 1996;
MINTZBERG, H. et al. Safári de Estratégia. Porto Alegre: Editora Bookman, páginas 16-25.
2000.
MINTZBERG, H. Ascensão e Queda do Planejamento Estratégico. Porto Alegre: Bookman.
2004. 360p.

Plano de classe sugerido

Há duas escolhas básicas para as aulas sobre Planejamento Estratégico dentro de um

curso de Estratégia Empresarial em um MBA. A primeira opção é torná-las logo um dos
primeiros assuntos do curso, fornecendo uma estrutura que será preenchida com as diversas
ferramentas e modelos para que este planejamento possa ser feito. Outra opção é, ao contrário,
deixá-las para o término do curso. Assim, após a discussão e aplicação das ferramentas e

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modelos estratégicos apresentados, o processo de planejamento é visto como a formalização
da estratégia dentro das organizações, podendo ser discutido de forma separada, com seus
benefícios e desafios peculiares, sem misturar-se com questões outras como, por exemplo, a
correta aplicação do modelo das cinco forças de Michael Porter.
Um exemplo de aula (real) em que o caso EconoFinance pode ser aplicado tem a
estrutura a seguir (3 horas de duração):
• Introdução ao tema “Transformação de estratégia em ação” – 10 minutos;
• Discussão do caso em grupos de no máximo 5 alunos – 25 minutos;
• Discussão do caso em plenário pela turma – 55 minutos;
• Intervalo – 15 minutos;
• Apresentação e discussão da importância do planejamento estratégico para as
empresas como ferramenta de melhoria do desempenho – 30 minutos;
• Apresentação e discussão da filosofia de ferramentas para transformar estratégia em
ação através de metas (Balanced Scorecard e OEID) – 45 minutos.

Bibliografia para a preparação destas Notas de Ensino

LEENDERS, M. R.; ERSKINE, J. Case Research: The Case Writing Process. 3rd edition, The
University of Western Ontario, 1989.
ROBERTS, M.J. Developing a teaching case. Boston: HBS Publishing. Document 9-900-001,
1999. Rev. June 9, 2000.
STANFORD, M.J. Case developing and the teaching note. Boston: ICCH, Soldiers Field.
Folheto 9-372-733.

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