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AUTORES
WANDERLEY CARNEIRO
Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado
wdcarneiro@uol.com.br
Resumo
Investigou-se por meio de uma pesquisa exploratória em 100 organizações do Terceiro Setor
na cidade de São Paulo, seus processos de planejamento estratégico e gestão de projetos. A
coleta de dados também recorreu a um de estudo de caso numa organização escolhida por
conveniência dos pesquisadores, Centro Juvenil Dom Bosco, CJDB. Os aspectos investigados
versaram sobre o tipo de planejamento que é feito nessas organizações, a gestão praticada nos
projetos realizados e a possibilidade de usar a metodologia proposta pela literatura do PMI-
Project Management Institute. A partir de revisão bibliográfica do tema, dos dados extraídos
do levantamento junto às 100 organizações, acrescidos das observações no CJDB, elaborou-se
uma análise e os resultados indicaram, dentre outras, que o planejamento é feito de forma
muito rudimentar na maioria das organizações estudadas. Os projetos ocorrem com grande
freqüência nessas organizações, porém, sem nenhum planejamento formal ou método
padronizado. Geralmente, o controle é baseado em ações emergenciais do dia a dia e o
processo de avaliação praticamente não ocorre. O estudo de caso também indicou que é
possível adequar um modelo de planejamento estratégico e de gestão de projetos a essas
organizações, e que bons resultados podem surgir rapidamente.
Abstratc
It was investigated with a exploration research in 100 organizations of the Third Sector in
São Paulo, its processes of strategical planning and management of projects. The collection of
data also appealed to one study of case in an organization chosen for convenience, Centro
Juvenil Dom Bosco, CJDB. The investigated aspects had turned on the type of planning that
is made in these organizations, the management practised in the projects and the possibility to
use the methodology proposal for the literature of the PMI-Project Management Institute.
1
From bibliographical revision of the subject, of the extracted data of the together survey to the
100 organizations, increased of the comments in the CJDB, was elaborated and the results had
indicated, amongst others, that the planning is made of very rudimentary form in the majority
of the studied organizations. The projects occur with great frequency in these organizations,
however, without no formal planning or standardized method. Generally, the control is based
on emergencies action and the evaluation process practically does not occur. The case study
also it indicated that it is possible to adjust a model of strategical planning and management of
projects to these organizations, e that good results can appear quickly.
1. Introdução
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abertos a críticas e dispostos a trabalhar sob pressão, principalmente por uma busca cada vez
maior de resultados de curto prazo e com limitações de recursos cada vez maiores.
No Terceiro Setor, a administração tem algumas características peculiares, como o fato
de que grande parte das pessoas que trabalham nessas organizações não possuem um
compromisso formal com a organização – tratam-se de voluntários. Dessa forma, o
comprometimento de funcionários que “doam” horas de trabalho sem remuneração, em
muitos casos não é o mesmo. Em muitas situações, a organização tem que se ajustar à
disponibilidade dos voluntários para alguma atividade e não eles às necessidades da
organização como deveria ser.
Além dos problemas de ordem administrativa, mudanças no âmbito internacional
ocorreram depois do trágico atentado de onze de setembro de 2001 nos EUA. As
características peculiares às organizações do Terceiro Setor, associadas a uma nova política
internacional de controle aos recursos e atividades com elas envolvidos, passaram a exigir
modelos de gestão com controles mais rígidos, bem como, uma maior transparência. Porém,
os administradores dessas organizações encontram dificuldades durante sua gestão, em
especial, em áreas como, planejamento, captação e aplicação de recursos, elaboração e análise
de projetos e principalmente no que tange avaliação de desempenho de seus projetos.
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• O modelo de gestão de projetos do PMI- Project Management Institute pode ser
aplicado ao terceiro setor? Em que nível?
1.4 Hipóteses
1.5 Objetivos
Esse trabalho teve por objetivo, com base em uma amostra de 100 organizações do
Terceiro Setor localizadas na cidade de São Paulo, investigar os conhecimentos que seus
gestores possuem a respeito de planejamento e gerenciamento de projetos, concernente ao
método aplicado no planejamento, controle, encerramento e na avaliação desses
empreendimentos.
1.6 Justificativa
A importância deste trabalho se deve ao fato de que o mesmo pode propiciar novos
conhecimentos num setor social carente de conhecimentos específicos. Conforme Lizuka e
Sano (2004), o ENANPAD, maior congresso de administração e gestão no Brasil, publicou
entre os anos de 1997 e 2003, apenas 37 artigos nessa área. Em 2004 nesse mesmo congresso,
verificou-se que apenas sete artigos tratavam diretamente da gestão no terceiro setor num total
de 799, (menos de 1% dos trabalhos). Contudo, artigos na Internet e em revistas sem um crivo
mais exigente discutindo aspectos superficiais, se proliferam e os assuntos envolvendo o
Terceiro Setor são cada vez mais populares em função do número crescente dessas
organizações.
Sendo assim, acredita-se que existe pouca produção com qualidade e que um trabalho
com maior profundidade sobre o tema poderá subsidiar com conhecimento os atuais e futuros
gestores dessas organizações, bem como, servir de base para novas pesquisas.
Além disso, vislumbra-se o Terceiro Setor como um novo campo para o administrador e
também um desafio, por ser tecnicamente, na grande maioria das vezes, mal gerenciado no
Brasil.
Desse modo, ao identificar as principais dificuldades a serem superadas e articular
possíveis soluções no âmbito geral da gestão de projetos, estar-se-á contribuindo de forma
significativa, e conseqüentemente com a sociedade atual.
2. Revisão Bibliográfica
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2.1 Terceiro Setor
De acordo com uma das primeiras literaturas que abordam o tema, Landim (1993),
descreve que, no início da década de 90, já existia no Brasil uma série de organizações que
não poderiam ser classificadas como pertencentes ao Estado nem ao mercado. Levando-se em
conta esse fato, nota-se que, “para além do Estado e do mercado”, existem novas realidades
que estavam surgindo para suprir a carência do Estado em proporcionar à população um
mínimo de bem-estar social. Essas novas realidades fazem parte de um Terceiro Setor não-
lucrativo e não-governamental, que depende de doações de pessoas, empresas ou de ajuda do
governo para poder existir.
Drucker (1996) destaca a importância do Terceiro Setor para a formação pessoal dos
indivíduos em relação à conscientização para a ajuda ao próximo e para o aumento do bem-
estar da população.
Segundo Kanitz (2005), o Terceiro Setor possui 12 milhões de pessoas, entre gestores,
voluntários, doadores e beneficiados de entidades beneficentes, além dos 45 milhões de
jovens que vêem como sua missão ajudar o terceiro setor. De acordo com pesquisa feita por
esse autor, foram revelados alguns números das 400 maiores entidades do Brasil no ano de
1
(JORNAL DA TARDE, 29/03/2004)– O guia de quem quer ajudar – “Voluntariado não dispensa
contrato”)
5
2000. Segundo esta pesquisa, o dispêndio social das 400 maiores entidades foi de R$
1.971.000,00. Ao todo, elas possuem 86.894 funcionários, 400.933 voluntários.
Para Hudson (1999), o traço comum que une todas as organizações, sejam elas do setor
privado, do Estado ou do Terceiro Setor, é o fato de que são orientadas por valores: são
criadas e mantidas por pessoas que acreditam que mudanças são necessárias e que desejam,
elas mesmas, tomar providências nesse sentido. Só se pode mudar um cenário atual ou fatos
que acontecerão no futuro, por meio de ações. Para mudar da forma desejada é preciso que se
faça um planejamento que resulte num bom plano e que este, nas mãos dos gestores, sirva de
guia dos caminhos que deverão ser feitos.
A arte de planejar ações futuras se faz presente na vida do homem há muitos anos.
Fazendo uma reflexão rápida, pode-se inferir que, a partir do momento que o homem se
propôs a caçar e a pescar, ele começou a recorrer a esse exercício denominado planejamento.
“Desde quando o homem das cavernas se pôs a caçar, pescar ou lutar para sobreviver, o planejamento
e a estratégia sempre esteve presente, antecipando o que se pretendia fazer para ser bem sucedido”
CHIAVENATO (2003, p.26).
6
Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e
lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros
pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.
3. Metodologia
Para a classificação da pesquisa, tomou-se como base a taxonomia apresentada por GIL
(2002), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos objetivos e quanto aos
procedimentos. Quanto aos objetivos, a pesquisa é exploratória, pois teve como objetivo
principal proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais
explícito. Além disso, buscou-se o aprimoramento de idéias pré-existentes, ou ainda
descoberta de novos conceitos. Quanto aos procedimentos a pesquisa foi composta por três
tipos, a saber:
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4- Pesquisa de Campo: Concebida e realizada com uma ação ou com a resolução de
um problema coletivo no qual os pesquisadores e participantes representativos da
situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo,
Thiollente (1985).
A opção pelo estudo de caso se justifica, pois, de acordo com Yin (2001, p. 28), esta é a
estratégia mais adequada quando “[...] faz-se uma questão do tipo “como ou por que” sobre
um conjunto contemporâneo de acontecimentos sobre o qual o pesquisador tem pouco ou
nenhum controle”. Essas condições parecem perfeitamente aplicáveis ao presente trabalho,
tendo em vista que o objeto de estudo é o entendimento de como um fenômeno recente (a
gestão de projetos e o terceiro setor) está sendo implementado nesses tipos de organizações.
O estudo de caso tem sido extensivamente usado na pesquisa social, especialmente nas
disciplinas que possuem uma forte orientação para a prática como a Administração. Todavia,
é preciso registrar que o método tem algumas limitações, especialmente quanto ao fato de
fornecer pouca base para generalizações científicas. Uma vez que, por estudar um ou alguns
casos, não se constitui em amostra da população e, por isso, não há possibilidade de
generalizações.
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n = Tamanho da amostra
Zα = Contagem Z para vários níveis de confiança;
N = Tamanho da população;
Cp = Margem de erro.
Para facilitar as futuras discussões, optou-se por ajustar a amostra para 100
organizações, dessa forma seria possível ter uma base percentual direta e ainda não
comprometer o nível de confiança, nem a margem de erro dos resultados.
4. Resultados e discussões
Considerando que as organizações não foram escolhidas pela sua área de atuação e sim
pela sua predisposição em responder a pesquisa, pode-se perceber conforme a figura 01 que a
maior parte delas – 71% representam duas áreas de atuação (assistência social com 38% e
educação com 33%). Podemos considerar dentro do nível de confiança da amostra que isso
pode ser extrapolado para a realidade das OCIPS da cidade de São Paulo. A explicação para
isso pode ser baseada na falta de apoio do estado e da iniciativa privada. O primeiro por não
possuir recursos e interesses em áreas que não chamam atenção da mídia. O segundo por não
vislumbrar nesses seguimentos, um retorno adequado para seus investimentos.
6%
4% Educação
11% 33%
Meio Amb
A. Social
Saúde
Religião
Outros
8%
38%
9
Figura 1. Área de atuação das organizações
Fonte: Pesquisa de campo
Constatou-se também que a grande maioria das OCIPS, sobrevivem com orçamentos
relativamente pequenos, provenientes principalmente, de doações feitas por pessoas físicas,
pessoas jurídicas, eventos promovidos com o objetivo de arrecadar fundos. Pesa bastante
nesses recursos as verbas governamentais que correspondem a grande maioria dos dados aqui
tabulados como outros, conforme a figura 02.
Existem na cidade de São Paulo, organizações com orçamentos considerados grandes,
se comparados com a classificação das empresas tradicionais, porém, são poucas. Chama a
atenção também, o fato da grande maioria dessas organizações possuírem um pequeno
orçamento para seus gastos, conforme ilustra o quadro 01. Isso acaba sendo refletido nos
salários que são pagos para os funcionários com carteira assinada que compõem suas equipes
conforme ilustra o quadro 02.
De fato, a 90% das organizações estudadas, conforme ilustrado no quadro 3,
planejaram ou implementaram projetos de naturezas diversas, sendo que a grande maioria
concentrou-se nas áreas de educação e assistência social- quadro 4.
Quadro 1. Orçamento anual das organizações Quadro 2. Salários pagos pelas OCIPs
Faixa de receita - R$ Freqüência Simples
Até 200 mil 38 Salários- R$ Freq. Simples (fi)
De 200 a 500 mil 19 [ 0 a 500 [ 20
De 500 a 1 milhão 15 [ 500 a 1000 [ 53
De 1 a 5 milhões 17 [ 1000 a 2000 [ 20
De 5 a 10 milhões 6 [ 2000 a 3000 [ 6
Mais de 10 milhôes 5 [ 3000 a 5000 [ 1
100 [ > 5000 [ 0
Fonte: Pesquisa de campo
Fonte: Pesquisa de campo
80
No de O rganizações
70
60
50
40
30
20
10
0
Pessoa F Pessoa J Eventos Créd.Bcos Mantenedor Outras
10
Quadro 3. Quantidade de projetos existentes nas organizações pesquisadas
Quantidade de Projetos Nenhum 1 a 3 4 a 6 6 a 10 Mais de 10
Freqüência 10 42 25 10 13
Fonte: pesquisa de campo
Quadro 6. Estudos de viabilidade para projetos e critério de avaliação usado pela organização.
Quantidades Nenhum 1 a 2 3a4 5 a 10 Mais de 10 Não sabe
de estudos
viabilidade
Freqüência 27 20 13 15 19 6
Xxxxxxxxxx Xxxxxx xxxxx xxxxx xxxxxxxxxx Xxxxxxxxx xxxxxxxxxx
11
x
Critério Pay VPL Fluxo Missão da Objetivos Experiência
usado back de organização da do RH da
caixa organização organização
Freqüência 45 48 59 67 71 50
Fonte: Pesquisa de campo
12
%
70
60
50
40
30
20
10
0
o
os
s
im
po
pe
tra
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co
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ou
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al
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ra
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tra
te
fa
al
5. Conclusões
Finalmente pelo que foi constatado no estudo de caso, é possível que se aplique
treinamento voltado ao planejamento e a gestão de projetos e que o mesmo possa trazer
resultados a curto prazo no modelo de gestão e a médio e longo prazos nos resultados efetivos
dos projetos desenvolvidos. O estudo de caso também trouxe indicativos de que os conceitos
e ferramentas propostos pelo PMI por meio do PMBOK, podem ser aplicados, porém, de uma
forma bem mais simplificada.
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6. Bibliografia
FERNANDES, R. C. O que é o Terceiro Setor? In: IOSCHPE, Evelyn Berg (org.)3º Setor:
Desenvolvimento Social Sustentado. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1997.
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Caderno 3. Rio de Janeiro. Fundação Getúlio Vargas, 2002.
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