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Satisfação do cliente por meio de ferramentas da qualidade em

Organismo acreditado pelo INMETRO NBR 17020:2012
Bruna dos Santos Martins – bsmsantos@gmail.com
Gestão da Qualidade e Engenharia da Produção
Instituto de Pós-Graduação - IPOG
Cuiabá, Mato Grosso, 23 de setembro de 2015

Resumo
O presente trabalho análisa e investiga a situação atual de uma empresa prestadora de
serviços de inspeção veicular, que com alto indice de reclamação do cliente, em março deste
ano resolveu tomar uma medida para solucionar este problema. As reclamações recorrentes
dos clientes eram duas; tempo de realização de inspeção e resultado da inspeção quando o
veiculo era reprovado. As hiposteses elaboradas como causa do problema eram o
procedimento de realização de inspeção, proficiência técnica do corpo técnico, falha de
atendimento ao cliente e falta de comunicação interna. O objetivo desta pesquisa é buscar a
satisfação do cliente, por meio da utilização de ferramentas da qualidade que permitam
investigação das causas das reclamações recorrentes, e um monitoramento dos indicadores
de satisfação dos clientes. O tratamento do problema apresentado é realizado através da
implementação de um ciclo PDCA, onde na fase de planejamento a identificação das causas
das reclamações dos clientes é obtida através do diagrama de Ishikawa, para uma posterior
análise de processo e eleboração de um plano de ação. As medidas de monitoramento e
controle são tomadas nas fases de execução e verificação do ciclo PDCA, que é finalizado
com as ações corretivas. O ciclo PDCA não tem um término pré-definido, portanto sempre
que se encerra um ciclo com as ações corretivas, se inicia outro planejamento com base no
que foi aprendido no ciclo anterior. A identificação do problema através do diagrama de
Ishikawa permitiu estratificar as causas, e consequentemente analisar o fênomeno
satisfatóriamente e a elaborar de um plano de ação eficaz. Como indicadores de controle
tem-se o tempo de realização de inspeção, a porcentagem de reclamação dos clientes
coletados através de formularios de sugestão e reclamação, e dados qualitativos obtidos
através de feedbacks com clientes e funcionários. Os resultados encontrados indicam que os
métodos adotados foram eficazes, e que a meta preestabelecida pela alta direção foi atingida
dentro do prazo. Conclui-se que a investigação e a análise de um problema utilizando
ferramentas da qualidade permite um tratamento efetivo, pois ataca nas causas deste
problema e permite a implementação de ações corretivas. E quando bem planejado,
executado e verificado o problema não se torna recorrente e proporciona uma melhoria
contínua do processo.

Palavras-chave: Satisfação do Cliente. Inspeção Veicular. Gestão da Qualidade. Ciclo

PDCA. Diagrama de Ishikawa.

Siglas

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

ANP – Agencia Nacional do Petroleo
ANTT – Agencia Nacional de Transportes Terrestres
CGCRE – Coordenação Geral de Acreditação do INMETRO
CONAMA – Conselho Nacional do Meio Ambiente
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CONMETRO – Conselho Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial

CONTRAN – Conselho Nacional de Transito
DENATRAN – Departamento Nacional de Transito
DIOIS - Divisão de Acreditação de Organismos de Inspeção
IAF – International Accreditation Forum
IBAMA – Instituto Brasileiro de Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis
IEC – International Electrotechnical Commission
ILAC - International Laboratory Accreditation Cooperation
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO – International Organization for Standardization
NBR – Normas Brasileiras Regulamentadoras
OIA – Organismo de Inspeção Acreditado
OIVA – Organismo de Inspeção Veicular Acreditado
RTQ – Regulamentação Técnica da Qualidade

1. Introdução
O cliente é o foco principal de toda a empresa, pois sem o cliente a empresa não tem razão de
existir. A empresa tem quem identificar a necessidade do cliente, e satisfazer essa
necessidade, pois é ele quem determina o nível de excelência do serviço. O presente trabalho
tem como tema atingir satisfação do cliente em uma empresa prestadora de serviço, onde o
índice de reclamações estava acima do estabelecido pela alta direção. A escolha deste tema se
deve a dois motivos, primeiro por ser uma atividade cotidiana, trabalhar com empresas de
inspeção veicular, e pela oportunidade de aplicar ferramentas da qualidade na solução de
problema.
Dentro desde mercado, de inspeção veicular, um dos grandes desafios para o bom
funcionamento é a satisfação do cliente juntamente com o atendimento das normas vigentes e
pertinentes ao escopo de atuação. Este fator tem sido um dos gargalos na prestação de serviço.
Ao não saber lidar com essa problemática, pode-se perder cliente. No inicio deste ano foram
constadas recorrentes reclamações sobre o tempo de realização e o resultado da inspeção por
parte dos clientes, com porcentagem acima de 20%. A meta preestabelecida pela alta direção,
para o primeiro semestre de 2015, era de no máximo 5% de reclamação por parte dos clientes.
Para o cumprimento desta meta, inicialmente é necessário um trabalho de investigação e
mapeamento das causas do problema, para um posterior planejamento das ações que serão
tomadas utilizando ferramentas da qualidade. Esse é o desafio apresentado, analisado e
discutido no presente trabalho.
Os métodos para se chegar neste objetivo, são o diagrama de Ishikawa, para identificação e
estratificação das causas do problema, e o ciclo PDCA, para o planejamento, execução e
verificação de correções e a implementação de ações corretivas. O intuito de se trabalhar com
ciclo PDCA é por ser uma ferramenta da qualidade de uso contínuo, que não tem um término
preestabelecido em teoria, pois o objetivo da empresa é alcançar e manter a meta.

2. Objetivos
Objetivo Geral: Atingir a meta de reclamação do cliente, menor do que 5%, quanto à
prestação de serviço de Inspeção Veicular.
Objetivos Específicos:
− Identificar as causas de reclamação dos clientes
− Implementar o ciclo PDCA na empresa
− Monitorar os indicadores de satisfação do cliente
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3. Referencial Teórico
3.1. ABNT NBR ISO/IEC 17020

A acreditação na ABNT NBR ISO/IEC 17020 “Avaliação de conformidade - critérios gerais

para o funcionamento de diferentes tipos de organismos que executam inspeção” envolve um
organismo de acreditação independente que avalia a competência de um organismo de
inspeção em realizar atividades específicas de inspeção. O foco da ABNT NBR ISO/IEC
17020 é a independência, imparcialidade e integridade do organismo de inspeção e a
competência de seu pessoal, seus processos de inspeção e seus equipamentos. Além disso, a
norma também inclui um requisito para o organismo de inspeção manter um sistema de gestão
da qualidade. Os critérios gerais da ABNT NBR ISO/IEC 17020 são complementados por
diversos documentos da ILAC e do IAF/ILAC e por requisitos específicos do programa.

3.1.1. Organismo de Inspeção Acreditado

A acreditação é uma ferramenta estabelecida em escala internacional para gerar confiança na

atuação de organizações que executam atividades de avaliação da conformidade. Organismos
de inspeção acreditados são capazes de emitir relatórios ou certificados de inspeção contendo
o símbolo do organismo de acreditação que provê a acreditação. Um organismo de inspeção
obtém a acreditação na ABNT NBR ISO/IEC 17020 para inspeções específicas. Este detalhe
está especificado no Escopo de Acreditação, que poderá ser fornecido pelo organismo de
inspeção ou pelo organismo de acreditação, quando requerido.
Os organismos de acreditação publicam listas dos organismos de inspeção que eles
acreditaram junto com detalhes para contato e informações sobre seus serviços acreditados de
inspeção. Portanto, é possível contactar o organismo de acreditação e descobrir se há algum
organismo de inspeção acreditado que possa realizar as inspeções solicitadas. A Coordenação
Geral de Acreditação do INMETRO (Cgcre) é o Organismo de acreditação de Organismos de
avaliação da conformidade reconhecido pelo Governo Brasileiro. A Cgcre é, portanto, dentro
da estrutura organizacional do INMETRO, a unidade organizacional principal que tem total
responsabilidade e autoridade sobre todos os aspetos referentes à acreditação, incluindo as
decisões de acreditação.

3.1.2. Tipos de Organismos de Inspeção segundo ABNT NBR ISO/IEC 17020:2012

A acreditação de organismos de inspeção é concedida para um escopo, que é definido com

base no tipo de inspeção, nos critérios de aprovação e / ou no tipo de produto inspecionado. A
Cgcre acredita organismos que realizam inspeções nas seguintes áreas:
− Segurança Veicular (OIA-SV) – Avaliação de veículos rodoviários automotores ou
rebocados por meio de inspeção visual, de inspeção mecanizada e automatizada,
visando comprovar o atendimento aos requisitos de segurança e ambientais
estabelecidos pelo Conmetro, Inmetro, Contran e Denatran
− Equipamentos Rodoviários para Transporte de Produtos Perigosos (OIA-PP)
- Avaliação e atestação da conformidade de equipamentos rodoviários que transportam
produtos perigosos a granel, tendo como referência normativa as regulamentações
técnicas pertinentes do Inmetro, Ministério dos Transportes, ANP e ANTT.
− Veículos Rodoviários para Transporte de Produtos Perigosos (OIVA) - Avaliação e
atestação da conformidade de veículos rodoviários utilizados no transporte de
produtos perigosos, tendo como referência normativa as regulamentações técnicas
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pertinentes do Inmetro, Ministério dos Transportes, ANP, ANTT, Contran, Denatran,

Ibama e Conama.
− Ensaios Não Destrutivos (OIA-END) – Avaliação da homogeneidade e integridade
estrutural de materiais e equipamentos por meio de ensaios que não comprometem sua
utilização posterior, como por exemplo: Ensaios radiográficos, ensaios por partículas
magnéticas, ensaio por ultrassom, etc.
− Eficiência Energética de Edifícios (OIA-EEE) - Processo de avaliação de um
projeto ou de um edifício com o objetivo de comprovar a conformidade com as
prescrições do RTQ-C e do RAC-C. Este processo tem como finalidade a emissão de
uma ENCE, atestando o nível de eficiência energética do projeto ou do edifício.
− Redes de distribuição interna de gases combustíveis e instalação de aparelhos a
gás para uso residencial (OIA-IG) - Processo de avaliação de redes de distribuição
interna de gases combustíveis em instalações residenciais e de instalação de aparelhos
a gás para uso residencial.
O organismo de inspeção utilizado como objeto de estudo no presente trabalho realiza
inspeções somente nas áreas de Segurança Veicular (OIA-SV) e Veículos Rodoviários para
Transporte de Produtos Perigosos (OIVA).

3.2. Satisfação dos Clientes

Qualquer organização tem como motivo de sua existência a satisfação de determinada

necessidade de seu cliente, seja com o oferecimento de um produto ou serviço. Portanto, o
foco no cliente é um princípio fundamental da gestão da qualidade que deve sempre buscar o
atendimento pleno das necessidades do cliente sejam elas atuais ou futuras e mesmo a
superação das suas expectativas, portanto os clientes são a razão da existência de uma
empresa.
Segundo Jaques Harovitz (1993) “só o cliente é juiz da qualidade do serviço. Portanto sua
opinião é primordial.” E ainda do mesmo autor “é o cliente quem determina o nível de
excelência de um serviço, e ele sempre quer mais”. Se o cliente quer mais, é porque aumentou
o seu nível de necessidade e expectativa. Portanto, os clientes ficam satisfeitos ou não,
conforme suas expectativas. Qualidade em serviços, segundo Karl Albrecht (1992)” é a
capacidade que uma experiência ou qualquer outro fator tenha para satisfazer uma
necessidade, resolver um problema ou fornecer benefícios a alguém.”
Falar-se em “Qualidade Total” é um modismo atualmente. Porém sua aplicabilidade requer
conhecimento, esforço, dedicação e uma obsessão implacável. Isso se confirma nas palavras
de Tom Peters (1987) “toda empresa deve provocar uma revolução de melhora na qualidade e
assegurar que esta seja sempre definida em termos das percepções dos clientes.” O primeiro
passo para a “Qualidade Total” é a satisfação do cliente.

3.3. Diagrama de Ishikawa

Criado por Kaori Ishikawa, o diagrama que tem forma de espinha de peixe é um gráfico cuja
finalidade é organizar o raciocínio e a discussão sobre as causas de um problema prioritário e
analisar as dispersões em seu processo e os efeitos decorrentes disto. Considerada uma das
sete ferramentas da qualidade, o diagrama de Ishikawa também é conhecido como diagrama
6M, espinha de peixe, ou diagrama de causa efeito.
A ferramenta foi desenvolvida através da ideia de fazer as pessoas pensarem sobre causas e
possíveis razões que fazem com que um problema ocorra. Por isso, os problemas estudados
por meio deste diagrama são enunciados geralmente como uma pergunta, que possui a
 5

seguinte estrutura: “porque ocorre este problema?” ou “quais as causas deste problema?”. O
diagrama se trata de um instrumento prático que auxilia a análise de causa em avaliação de
não conformidades nos processos de uma empresa.
A composição do diagrama de Ishikawa considera que os problemas podem ser classificados
em seis tipos diferentes de causas: O método, a máquina, a medida, o meio ambiente, a
mão-de-obra, e o material. É justamente devido a classificação dessas seis principais causas,
que o diagrama de Ishikawa também é conhecido como diagrama 6M. Nem todos os M’s são
aplicáveis na execução do diagrama, visto que nem sempre todos são compatíveis com o
estudo de causa e efeito abordado. O Sistema proposto pelo diagrama causa efeito permite
estruturar hierarquicamente as causas potenciais de um determinado problema, como também
uma oportunidade de melhoria e seus efeitos sobre a qualidade de um produto. Pode-se dizer
que não existe limite para a utilização do diagrama de Ishikawa, pois a ferramenta
proporciona ao seu usuário uma lista de itens a serem conferidos, resultando numa rápida
coleta de dados e consequentemente na localização das causas dos problemas.

3.3.1. Elaboração do diagrama de Ishikawa

1 – Definição do problema: Determinar o problema que será analisado no diagrama de

Ishikawa, assim como o objetivo que se espera alcançar. Deve-se evitar ser superficial, focar
no problema de forma objetiva e em termos mensuráveis de qualidade.
2 – Estruturação do diagrama: Reunir todas as informações necessárias a respeito do
problema, pode-se também, por exemplo, descrever o problema a ser analisado na “cabeça do
peixe” facilitando a visualização.
3 – Agrupamento das informações: Agrupar as informações por meio de brainstorming.
4 – Classificação das causas: Ordenar as informações apontando as principais causas e
eliminando as informações dispensáveis.
5 – Conclusão do diagrama: Desenhar o diagrama, levando em consideração as causas que
devem estar de acordo com os 6M’s. Nesta etapa as causas são divididas de acordo com as
categorias: Máquina, material, mão-de-obra, meio ambiente, medida e método. São definidas
também as sub-causas dos problemas.
O diagrama completo ficará de acordo com a figura 1, abaixo.
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Figura 1. Diagrama Causa e efeito ou diagrama de Ishikawa

Fonte: Site www.masciconsultoria.com.br (2015)

3.4. Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA é uma ferramenta de gestão que de forma ampla visa controlar e melhorar os
processos e produtos de uma forma contínua, pois é um processo que não possui intervalos
nem interrupções. Essa ferramenta também é conhecida como ciclo de Deming ou ciclo de
Shewhart, isso se deve ao fato de que na década de 1930, Walter Shewart apresentou um ciclo
aplicável à administração da qualidade, o Ciclo PDCA. Porém, na década de 1950, William
Edwards Deming com suas palestras no Japão, tornou conhecido o Ciclo PDCA. Uma das
finalidades do PDCA é a celeridade e o aperfeiçoamento dos processos de uma empresa,
identificando as causas de seus problemas e implementando soluções, por se tratar de um
ciclo, todo os seu processo é formado por atividades planejadas e recorrentes, em teoria não
possui um fim pré-determinado.

3.4.1. Etapas do Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA de um processo pode ser graficamente representado pela figura 2, abaixo.
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Figura 2. Ciclo PDCA de um processo.

Fonte: Site www.portal-administração.com (2014)

Etapa 1 – Plan (Planejar): Deve-se estabelecer um plano com base nas diretrizes da
empresa, estabelecendo também os objetivos, os caminhos e os métodos a serem seguidos.
Nesta etapa constam os itens descritivos do problema, as questões que pretendem responder,
as predições dessas questões e o desenvolvimento de um plano de ação.
Etapa 2 – Do (Executar): Executar o plano de ação previamente elaborado na etapa de
planejamento. Com a condução do plano, as mudanças no processo e as observações devem
ser coletadas, como também os dados para verificação do processo na próxima etapa do ciclo.
Etapa 3 – Check (Checagem): Deve-se avaliar o que foi feito durante a etapa de execução,
fazendo comparações e identificando as diferenças entre o planejado e o que foi realizado.
Deve-se verificar também o que foi aprendido durante a execução do plano, comparando os
resultados com as predições que foram feitas na etapa de planejamento, com isso consegue-se
observar se os objetivos foram alcançados ou não.
Etapa 4 – Act (Ação): É a implementação das ações corretivas nas falhas encontradas durante
o processo, após essa implementação deve-se repetir o ciclo. É através da análise crítica do
ciclo PDCA que se estabelece um plano de ação definitivo, sendo um processo de melhoria
contínua.

4 . Metodologia
O presente artigo refere-se a um estudo de caso de um Organismo de Inspeção Veicular, onde
o principal problema apontado pela gerência é a insatisfação do cliente devido ao tempo de
realização do serviço de inspeção e a reprovação de veículos. A análise, investigação da
causa, e o mapeamento do problema são realizados in loco com acompanhamento da rotina de
trabalho dos funcionários utilizando ferramentas da qualidade. A meta estabelecida pela alta
direção era de no máximo 5% de reclamações de clientes ao final do mês de junho de 2015, o
que será apresentado a seguir são as medidas tomadas para o cumprimento desta meta.
De modo geral o atendimento ao cliente em um Organismo de inspeçao se dá da seguinte
forma: indentificação do tipo de inspeção que o cliente necessita para o seu veículo, abertura
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da ordem de serviço, realização da inspeção do veículo, emissão do certificado de

conformidade caso o veiculo seja aprovado, ou emissão do certificado de não conformidade
caso o veículo seja reprovado.

4.1. Planejamento

4.1.1. Identificação do problema

O organismo dispõe ao cliente no momento da inspeção um formulário de pesquisa de

reclamações e sugestões. Este formulário é fornecido ao cliente pela recepcionista e
depositado em uma urna que é aberta todos os meses, e os formulários são análisados pela
gerência do organismo. O que foi constatado em março/2015, que desde janeiro/2015, haviam
reclamações recorrentes por parte dos clientes em relação ao tempo de inspeção e a
reprovação de veículos. Nestes meses as reclamações desses itens citados eram acima de
20%, e a meta estabelecida pela alta direção eram reclamações abaixo de 5% para o primeiro
semestre de 2015. Pois a satifação do cliente faz parte da politica de qualidade da empresa.
Com a identificação do problema, o próximo passo foi fazer um levantamento das causas,
para isso foi utilizada uma ferramenta da qualidade que permite estratificá-las, o diagrama de
Ishikawa. Na elaboração desse diagrama fez-se um levantamento das causas, e uma
estratificação dessas causas em sub-causas, se tornando possível uma visualização gráfica de
problemas pontênciais que impactam na qualidade da prestação do serviço. Foram seguidos
os passos descritos no tópico 3.3.1, no que resultou no diagrama da figura 3.

Figura 3. Diagrama de Causa e Efeito elaborado pela empresa

Fonte: Produzido pelo próprio autor (2015)
4.1.2. Avaliação do processo

Com identificação das causas do problema de insatisfação do cliente, é necessário tratar cada
uma dessas causas, para isso foi realizada uma análise do fenômeno e elaborado um plano de
ação, representado na tabela 1. Este plano de ação, do tipo 6W2H, permite um detalhamento
das ações a serem tomadas, de quem é a responsabilidade por cada ação e determina um prazo
para o cumprimento destas ações. A finalidade dessa etapa é de avaliar separadamente cada
uma das causas do problema.

What Who Why Where When With How How Much

(O que?) (Quem?) (Porquê?) (Onde?) (Quando?) (com o que?) (Como?) (Quanto?)
Para avaliação Cronometro e Acompanhamento
Área Técnica 30 de março
Procedimento de Responsável da realização planilha para o in loco de cada Não haverá
de realização a 03 de abril
inspeção técnico dos levantamento dos etapa da inspeção, custos
de inspeção de 2015
procedimentos dados coletados com o registro do
 9

de inspeção tempo para a

pelos realização de cada
funcionários etapa da inspeção.
do setor
técnico
Para a
Acompanhamento
avaliação da
in loco de cada
disposição dos
etapa da inspeção,
equipamentos
Área Técnica 30 de março Planilha para para posterior
Layout dos Responsável e sua Não haverá
de realização a 03 de abril levantamento de análise da
Equipamentos técnico funcionalidade custos
de inspeção de 2015 dados sequencia das
quanto a
etapas de inspeção
sequencia das
e reorganização de
etapas de
layout.
inspeção
Acompanhamento
Avaliação das
do funcionamento
condições de
Área Técnica 30 de março Planilha para dos equipamentos
Responsável operação dos Não haverá
Equipamentos de realização a 03 de abril levantamento de utilizados na
técnico equipamentos custos
de inspeção de 2015 dados inspeção,
utilizados na
observando se ha
inspeção
defeitos e/ou falhas
Avaliação da O Responsável
Prova escrita,
proficiência Técnico de um
planilha para
técnica de Organismo parceiro
levantamento dos
todos os primeiramente irá
06 a 08 de dados coletados
Conhecimentos funcionários aplicar uma
Gerente Setor Técnico abril de e um R$ 500,00
Técnicos do setor avaliação escrita, e
2015 Responsável
técnico, posteriormente irá
Técnico de um
inclusive do avaliar a rotina de
Organismo
Responsável trabalho do setor
parceiro
Técnico técnico.
Acompanhamento
da rotina de
trabalho da
Avaliação das
recepcionista
informações 30 de março Planilha para
Atendimento ao quando o Não haverá
Gerente passadas ao Recepção a 03 de abril levantamento dos
cliente atendimento ao custos
cliente pela de 2015 dados coletados
cliente, tanto
recepcionista
pessoalmente,
quanto por telefone
ou email
Avaliação da
Acompanhamento
relação/comuni
da rotina de
cação entre a
trabalho da
Comunicação entre recepção e o 30 de março Planilha para
Recepção e recepcionista e do Não haverá
a recepção e o setor Gerente setor técnico a 03 de abril levantamento dos
setor técnico setor técnico custos
técnico quando há de 2015 dados coletados
quando há abertura
abertura de
de Ordem de
Ordem de
Serviço
Serviço
Tabela 1 - Primeiro plano de ação (6W2H) elaborado pela empresa
Fonte: Dados produzidos pelo o autor (2015)

O resultado da avaliação realizada a partir do primeiro plano de ação obteve-se os resultados

apresentados na tabela 2.

Causas Resultado da avaliação

O tempo de realização de cada etapa do processo de inspeção de
veículo está coerente e dentro da média, se comparado com
Procedimento de outros organismos parceiros com os mesmos escopos de trabalho.
inspeção Porém, a ordem de realização de cada etapa exige várias
manobras do veículo dentro da área de inspeção, com isso
demanda muito tempo em função de manobras e não em função
 10

da realização da inspeção. O tempo médio de inspeção de

Organismos parceiros com o mesmo escopo de trabalho está no
patamar de 60 minutos, e o maior tempo médio registrado dentro
desta primeira avaliação é de 120 minutos.
O posicionamento dos equipamentos não está adequado à ordem
Layout dos de realização das etapas de inspeção, com isso o tempo de
Equipamentos realização de inspeção se torna longo e exige mais etapas de
processo.
Os equipamentos utilizados na inspeção estão funcionando sem
falhas ou defeitos. Os equipamentos que necessitam de calibração
estão calibrados e dentro do prazo de validade. A manutenção dos
Equipamentos
equipamentos é realizada de forma periódica e está sendo eficaz.
A empresa possui e mantem o seu cronograma de manutenção
preventiva.
Na avaliação escrita todos os funcionários do setor técnico
apresentaram alto rendimento, acima de 80%.
Na avalição de desempenho da rotina de trabalho do setor técnico
não foi apontada nenhuma falta de conhecimento técnico, todos
os funcionários deste setor demonstraram bastante familiaridade
Conhecimentos técnicos
com a rotina de inspeção e conhecimento técnico. A empresa
possui e mantém um cronograma anual de treinamentos que é
elaborado através de levantamentos da necessidade de
treinamentos realizados por avaliações do desempenho
periódicas.
Foi observado que a recepcionista ao abrir a ordem de serviço,
não informava o cliente o tempo médio de inspeção, nem
informava que, como o veículo iria passar por uma avaliação,
Atendimento ao cliente
poderia ser reprovado, e que no caso de reprovação o veículo
poderia ser reinspecionado sem custo adicional em um prazo de
30 dias.
Foi detectada uma deficiência de comunicação entre a recepção e
o setor técnico quando há abertura de ordem de serviço. A
Comunicação entre a
recepção não comunica o setor técnico qual veículo está pronto
recepção e o setor
para ser inspecionado. O tempo médio de espera de um veículo
técnico
que está pronto para ser inspecionado, após a abertura da ordem
de serviço, foi registrado em torno de 15 minutos.
Tabela 2 – Resultado da avaliação realizada a partir do plano de ação (6W2H)
Fonte: Produzido pelo próprio autor (2015)
 11

4.1.3. Plano de ação

Com a identificação e avaliação das causas dos problemas, elabora-se um novo plano de ação,
tabela 3, que será a fase final de planejamento do primeiro ciclo do PDCA. Para este caso
especifico de tratamento do problema de insatisfação do cliente, foi novamente utilizado o
modelo 6W2H.

With How
What Who Why Where When How
(com o Much
(O que?) (Quem?) (Porquê?) (Onde?) (Quando?) (Como?)
que?) (Quanto?)
Para otimizar a
Fazendo esboço de
sequencia das
Modificação do Área 13 e 14 de Papel, reposicionamento de
Responsável etapas e diminuir Não há
layout dos técnica de abril de prancheta e equipamentos e
Técnico o tempo de custos
equipamentos inspeção 2015 caneta analisando a
realização de
funcionalidade
inspeção
Fazendo esboços de
novas sequencias de
Reorganização da Para diminuir o etapas de inspeção
Área 13 e 14 de Papel,
sequencia das Responsável tempo de de acordo com o Não há
técnica de abril de prancheta e
etapas de Técnico realização de posicionamento dos custos
inspeção 2015 caneta
inspeção inspeção equipamentos e
analisando sua
funcionalidade
Para adaptação Apresentação e
dos funcionários Equipament supervisão da nova
Treinamento dos do setor técnico a os do rotina de inspeção a
Área 15 e 16 de
funcionários com Responsável nova rotina de organismo partir das Não há
técnica de abril de
a nova rotina de Técnico inspeção dentro de e veiculos modificações de custos
inspeção 2015
trabalho um layout de inspecionad layout e de
trabalho os sequencia de etapas
modificado de inspeção
Treinamento e
supervisão da rotina
Para a
de trabalho da
recepcionista se
Treinamento da recepção quanto ao
habituar a
recepcionista 13 e 17 de Papel e atendimento ao
informar ao Não há
quanto ao Gerente Recepção abril de caneta para cliente, explicando
cliente como custos
atendimento ao 2015 anotação como é realizado o
funciona o serviço
cliente. serviço e que o
de inspeção
veiculo pode ser
veicular.
reprovado caso não
esteja conforme.
Para a
Treinamento e
Treinamento da recepcionista se
supervisão da rotina
recepcionista habituar que ao
de trabalho da
quanto a abertura termino da Recepção 13 e 17 de Papel e
recepção quanto a Não há
da ordem de Gerente abertura da ordem e setor abril de caneta para
abertura da ordem custos
serviço e de serviço técnico 2015 anotação
de serviço e a
comunicaçao com comunicar
comunicação com o
o setor técnico imadiatamente o
setor técnico
setor técnico.
Tabela 3 – Segundo plano de ação (6W2H) elaborado pela empresa
Fonte: Produzido pelo próprio autor (2015)

4.2. Execução
Com o planejamento já todo elaborado, inicia-se a fase de execução do plano de ação, e uma
posterior coleta de dados para monitoramento da evolução do processo. Primeiramente foram
realizados todos os treinamentos, modificações de layout e de procedimento de inspeção
preestabelecidos no plano de ação, para então iniciar a coleta de dados, como o intuito de
avaliar a eficácia das medidas tomadas. Os dados eram coletados na área de inspeção, pelo
responsável técnico e na recepção pelo gerente, diariamente.
 12

Para a avaliação da rotina de trabalho no setor técnico, na área de inspeção, eram medidos os
tempos de realização de inspeção dos cinco diferentes tipos de veículos inspecionados pela
empresa. Ao final de cada semana, os dados coletados eram reunidos e analisados, o resultado
era a média aritmética do tempo de inspeção de cada tipo de veículo, como pode ser visto na
tabela 4 abaixo. Na tabela estão os dados coletados até o final do mês de junho de 2015,
porém como o ciclo PDCA teve continuidade na empresa, está tabela está em constantes
modificações com a inclusão de novos dados coletados.

Veículos Veiculo Veículos Veículos

automotores automotores automotores automotores
Tipos de veículos pesados sem pesados com leves sem leves com Veículos
inspecionados analise de analise de analise de analise de Rebocados
emissão de emissão de emissão de emissão de
poluentes poluentes poluentes poluentes
Tempo médio de
inspeção inicial
90 minutos 120 minutos 80 minutos 95 minutos 100 minutos
Tempo médio de
inspeção 1° 75 minutos 100 minutos 65 minutos 80 minutos 80 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 2° 64 minutos 82 minutos 53 minutos 65 minutos 73 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 3° 59 minutos 75 minutos 49 minutos 60 minutos 68 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 4° 53 minutos 69 minutos 48 minutos 56 minutos 65 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 5° 50 minutos 62 minutos 40 minutos 55 minutos 60 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 6° 45 minutos 55 minutos 38 minutos 50 minutos 58 minutos
monitoramento
Tempo médio de
inspeção 7° 46 minutos 52 minutos 39 minutos 48 minutos 55 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 8° 45 minutos 54 minutos 39 minutos 48 minutos 57 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 9° 47 minutos 56 minutos 40 minutos 49 minutos 56 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 10° 44 minutos 56 minutos 38 minutos 48 minutos 56 minutos
verificação
Tempo médio de
inspeção 11° 45 minutos 55 minutos 40 minutos 50 minutos 55 minutos
verificação
Tabela 4- Resultado dos monitoramentos de tempo de realização de inspeçao, com diferentes tipos de inspeção.
Fonte: Produzido pelo próprio autor (2015)

Na recepção, em relação à comunicação entre a recepção e o setor técnico, após o

treinamento, o gerente acompanhou da rotina de trabalho dos funcionários, os dados coletados
eram qualitativos de acordo com a percepção do gerente. Já em relação ao atendimento ao
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cliente foi incorporado no formulário de reclamações e sugestões o quesito “atendimento

inicial ao cliente”. Este dado é coletado juntamente com “tempo de realização de inspeção” e
o “resultado da inspeção”. Os formulários de reclamação e sugestão foram analisados
semanalmente para maior controle dos dados coletados, durante este primeiro ciclo PDCA. Os
dados coletados através destes formulários estão na tabela 5, abaixo.
No mês de abril os dados coletados foram divididos em primeira quinzena e segunda
quinzena, para poder fazer uma comparação de antes e depois da execução do plano de ação.

Porcentagem de
Porcentagem de Porcentagem de
reclamações sobre
Mês de referência reclamações sobre o reclamações sobre
o atendimento
tempo de inspeção veículos reprovados
inicial ao cliente
Janeiro 29% 22% ----
Fevereiro 21% 26% ---
Março 24% 21% ---
Abril primeira
20% 19% ---
quinzena
Abril segunda
16% 12% 8%
quinzena
Maio 9% 8% 6%
Junho 4% 5% 4%
Julho 3% 4% 4%
Tabela 5 – Resultado da análise dos formulários de reclamação e sugestão dos clientes.
Fonte: Produzindo pelo próprio autor (2015)

4.3. Verificação

Analisando os dados de tempos médios de realização de inspeção coletados, nota-se que na

primeira semana de verificação, dentro do primeiro ciclo PDCA, o tempo médio de realização
de inspeção reduziu em torno de 17% se comparado ao tempo médio anterior ao
planejamento. Constatou-se que seriam necessários mais ciclos do PCDA para alcançar o
objetivo de 60 minutos o tempo médio da inspeção mais longa, antes do final do primeiro
semestre de 2015. Esse objetivo foi alcançado na quinta verificação, como se pode observar
no gráfico comparativo representado na figura 4 abaixo, elaborado com os dados da tabela 4.
A quinta verificação foi realizada na terceira semana do mês de maio de 2015, onde
constatou-se que o objetivo foi atingido antes do prazo preestabelecido. O que pode-se
também observar na figura 4, é uma queda gradativa dos tempos médios de realização de
inspeção que é devido, além de todas as medidas tomadas dentro dos ciclos PDCA’s, ao fato
de que os funcionários foram se habituando as novas rotinas de trabalho, e
consequentementeb realizando as etapas de inspeção de forma mais rápida.
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Figura 4 – Gráfico comparativo do tempo médio para os diversos tipos de inspeção, em função dos
monitoramentos realizados.
Fonte: Produzido pelo próprio autor (2015)

Como o item sobre atendimento ao cliente foi incorporado ao formulário de sugestões e

reclamações somente na segunda quinzena de abril, não se tem dados comparativos, sobre
esse item, anteriores a execução do plano de ação. Porém, para realimentação dos ciclos do
PDCA esses dados eram coletados juntamente com os itens reclamação sobre tempo de
inspeção, e reclamação sobre veículos reprovados. O que pode-se observar na tabela 5 que a
meta estabelecida pela alta direção foi atingida no mês de junho de 2015, dentro do prazo, e
foi mantida no mês de julho de 2015. Outro dado interessante de se observar na tabela 5, são
os valores entre a primeira e a segunda quinzena de abril de 2015, onde houve uma queda nos
valores de reclamações, e após esse período os dados caíram gradativamente com a
continuidade dos ciclos do PDCA.
Um fato importante a ser notado no primeiro ciclo de execução foi em relação ao quesito
comunicação entre a recepção e o setor técnico, em que os dados coletados eram somente a
percepção do gerente quanto a rotina de trabalho dos setores. Foi constatado pela própria
gerência não ser um método eficaz de coleta de dados, por coletar os das de forma subjetiva.
Então, foi sugerido que se realizasse reuniões periódicas com todos os funcionários sobre as
suas respectivas rotinas de trabalho.

4.4. Ação

Após a realização do primeiro ciclo de planejamento, execução e verificação, pode-se ter um

avanço quanto a satisfação do cliente, e todo o processo estava caminhando para atingir a
meta, de 5% no máximo de reclamação dos clientes, e no patamar 60 minutos o tempo médio
da inspeção mais longa. Na fase de verificação ficou evidente a necessidade da aplicação de
ações corretivas, essas ações foram realizadas antes de se repetir o ciclo, para então se iniciar
um novo planejamento, e a elaboração de um novo plano de ação do novo ciclo do PDCA.
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Foram duas, as ações corretivas tomadas: reuniões semanais como os funcionários, e contato
com o cliente pós-atendimento (por telefone ou email). As ações corretivas tomadas são
feedbacks do processo por meio dos funcionários e dos clientes.
As reuniões periódicas com os funcionários permitiram que todos os processos que envolvem
a realização da inspeção fossem discutidos semanalmente, onde dados importantes eram
coletados e utilizados na fase seguinte do PDCA. Outra contribuição também desta ação
corretiva, foi a motivação e o engajamento dos funcionários quanto o objetivo da empresa,
que é a satisfação do cliente. O contato pós-atendimento com o cliente, contribuiu para a
proximidade e a confiabilidade do cliente em relação à empresa, como também abriu as portas
para novos diferenciais que a empresa pode oferecer para melhor atender ao cliente.

4.4. Análise e discuções dos resultados

A meta preestabelecida pela alta direção em relação à porcentagem de reclamação dos

clientes para o primeiro semestre de 2015 foi atingida em junho e mantida em julho. Contudo
o monitoramento de todos esses fatores é contínuo, para que se mantenha o objetivo de
satisfazer o cliente. A utilização do diagram de Ishikawa para rastreamento das causas das
reclamações dos clientes se demonstrou eficaz, pois possibilitou uma estratificação das causas
para a implementação de medidas de monitoramento e controle de um ciclo PDCA.
Comparando os valores iniciais de tempo médio de inspeção com os valores do 11° (décimo
primeiro) monitoramento, percebe-se este valor reduziu pela metade. Com a reorganização do
layout dos equipamentos da área de inspeção e com a reconfiguração da sequência das etapas
de inspeção, percebe-se logo no primeiro primerio ciclo houve uma redução siginificativa do
tempo médio de inspeção. E este tempo médio caiu gradativamente a cada semana, logo na
quinta verificação este indicador atingiu o patamar esperado, de não ultrapassar os 60 minutos
o tipo de inspeção mais longa. Após a quinta semana esses valores foram sofrendo poucas
alterações, porém sempre caracterizando uma evolução do processo, pois os valores eram
sempre decrescentes e abaixo de 60 minutos.
No setor da recepção, a partir dos treinamentos e do período de acompanhamento, houve um
aprimoramento no atendimento ao cliente por parte da recepcionista, atendendo o objetivo da
empresa que é satisfazer o cliente. Tornou-se parte da rotina de trabalho da recepcionista
sempre informar ao cliente o tempo de realização de inspeção, e que caso o veículo fosse
reprovado o cliente teria trinta dias para retornar como o veículo para reinspeção sem custo
adicional. Também se tornou rotina da recepcionista informar o setor técnico quando há
ordem de serviço aberta, para o inicio de uma nova inspeção.
O acompanhamento das rotinas de trabalho é contínuo e realizado periodicamente através das
reuniões com os funcionários. Os pontos positivos notados através desta medida foram uma
maior motivação dos funcionários, maior engajamento com a realização do serviço, melhor
relação interpessoal e melhor comunicação entre os setores.
Através dos feedbaks com os clientes via email ou telefone, pode se coletar mais dados para
melhor atender o cliente. Como por exemplo, uma das sugestões de cliente foi a possibilidade
de deixar o veículo na empresa no dia anterior para se realizar a inspeção no dia seguinte pela
manhã, e quando finalizada a inspeção, a empresa entraria em contato com o cliente para
buscar o veículo. Essa sugestão foi avaliada pela alta direção e foi colocada em prática a partir
do mês de junho. Essa prática trouxe outro beneficio, pois viabiliza uma melhor programação
do tempo de realização de inspeção por parte do corpo técnico. Além desse beneficio, pode se
também aproximar mais o cliente da empresa, o que aumentou o seu nível de confiabilidade.
Para que o PDCA abrangesse todo o processo de inspeção, foi incorporado a ele, além dos
processos citados acima, a avaliação de desempenho dos funcionários e a manutenção dos
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equipamentos. Estes dois tópicos não foram abordados inicialmente, pois durante a primeira
avaliação das causas, não apresentaram problemas de execução ou falhas. Porém, a gerência e
a alta direção entendem que futuramente a manutenção dos equipamentos e o desempenho
dos funcionários possam também serem causas do problema de satisfação dos clientes. Como
também para que a melhoria contínua seja efetiva, todos os procedimentos que envolvem a
inspeção devem ser levados em conta.

5. Conclusão

As ferramentas da qualidade são aliadas de um Sistema de Gestão, e a partir delas a solução

de um determinado problema se torna mais simplificado e os objetivos se tornam atingíveis.
O problema de insatisfação do cliente apresentado no presente trabalho obteve solução através
dessas ferramentas. Para a identificação das causas, o diagrama de Ishikawa, e para
planejamento, execução, verificação e implementação das ações corretivas nas causas do
problema, o ciclo PDCA. O objetivo de atingir a meta de insatisfação do cliente, menor que
5%, quanto à prestação de serviço de Inspeção Veicular, como estabelecido pela alta direção
foi atingido dentro do prazo. E com a implementação do PDCA no processo de inspeção, a
empresa garante que essa meta seja mantida, por meio da melhoria contínua. Isso devido ao
envolvimento de todos os funcionários, e o comprometimento da gerência.
A maior dificuldade encontrada na execução deste estudo foi no inicio do planejamento, na
fase de levantamento de possíveis causas, pois a empresa nunca tinha utilizado ferramentas da
qualidade para as soluções de problemas. Antes de utilizar o diagrama de Ishikawa, tentou-se
utilizar direto um plano de ação após um brainstorming, sem qualquer análise dos dados.
Contudo, esse caminho escolhido gerou muitos dados aleatórios, o que dificultou a
identificação das causas. Após algumas pesquisas sobre as ferramentas da qualidade, optou-se
pela utilização do diagrama de Ishikawa juntamente com a implementação do ciclo PDCA,
tornando mais simplificada a solução do problema e o objetivo tornou-se atingível.
O desafio de agora em diante, é manter o ciclo PDCA funcionando na empresa, é buscar
novos objetivos para atingir, pois é isso que nos move em busca de melhorias contínuas.

Referências

ABNT, ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 17020: Avaliação

de conformidade - critérios gerais para o funcionamento de diferentes tipos de organismos que
executam inspeção. Rio de Janeiro, 2012.

ALBRECHT, Karl. Serviços com Qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo. Makron
Books, 1992.

DEMING, E.W. Qualidade: a Revolução da Administração. Rio de Janeiro, Saraiva, 1990.

HAROVITZ, Jacques. Qualidade de Serviços: a batalha pela conquista do cliente. São Paulo,
Nobel, 1993.

INMETRO, Acreditação. Disponivel em:

< http://www.inmetro.gov.br/credenciamento/index.asp> acesso em 08 de setembro de 2015.
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MASCI CONSULTORIA, Solução de problemas atravé da abordagem e dicução com o

diagrama de Ishikawa. Disponivel em: <
www.masciconsultoria.com.br/cases/solucao-de-problemas-atraves-da-abordagem-e-discussa
o-com-o-diagrama-de-ishikawa/ > acesso em 06 de abril de 2015.

PETERS, Tom. Prosperando no Caos. São Paulo, Pioneira, 1987.

PORTAL ADMINISTRAÇÂO, Ciclo PDCA – Conceito e aplicação. Disponivel em:
<http://www.portal-administracao.com/2014/08/ciclo-pdca-conceito-e-aplicacao.html> acesso
em 06 de abril de 2015

SALLES, Carlos. MOTA, Edmarson Bacelar. Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, Editora
FGV, 2015.