-4 5

77 8
06 .
Gestão de Pessoas 5 . 9 na
4 0
i c a
Organização
en B
des
on
a rc Prof. Gilberto
i z M
Lu
so n Shinyashiki
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
40
Da aula passada
en i c a
s B
nde
rc o
M a
u i z
n L
e rso
nd
A
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
40
Motivando B en i sua
c a
es
Equipe
rc on d
M a
u i z
n L
e rso
nd
A
 Conceito
-4 5
7 7 8
06 .
5 . 9
40 a pela
Processo responsável n i c
e
Bdireção e
intensidade, es
n d
persistência rc o dos esforços de
M a
umau i z pessoa para o alcance
n L de uma meta
r s o
d e
An
4
 Quatro formas
-4 5
77 8
06 .
Motivar pelo 5 .
Motivar pelo 9
4 0
dinheiro a
trabalho
i c
n
s Be
d e
on
a rc
i M
z
Motivar pela Motivar pelo
u
s on Lfinalidade comprometimento
d er
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
Dinheiro
a rc ondes B

i z M
Lu
so n
d e r
A n
Componentes do sistema de remuneração
-4 5
77 8
06 .
As formas básicas são: 5 . 9
40 a
i c
n habilidade ou
• Remuneração fixa: Salário base B e
(por
d es
cargo) e salário indireto (benefícios)
c on
• Remuneração por desempenho:
a r Mérito, peças, bônus,
planos de incentivo,
i z M comissão
L
• Formas especiais u de recompensa: Participação em
s o n
lucros,
d e r resultados
An
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
Trabalho
a rc ondes B

i z M
Lu
so n
d e r
A n
Implementar as necessidades para as pessoas terem
um existência significativa
-4 5
7 7 8
.
Herzberg
0 6
0 5.9
4
a satisfaction
Job satisfaction No i cjob
B en
Job dissatisfaction
s
de no job dissatisfaction
on
a rc
iMz
Para enriquecerL uum trabalho, atenção deve ser dada
s o n
d e r
ao conteúdo do trabalho, reconhecimento, responsabilidade,
n
Arealização e oportunidades de crescimento
 Conteúdo do trabalho
-4 5
7 7 8
Características do
cargo
Estado Psicológico
06 .
Benefícios para o
empregador

5 . 9
Variedade de
a 40
Habilidades
i c
en
Experimenta trabalho
Identidade do trabalho significativo
s B Baixo turnover
Significado do trabalho
n de Baixo absenteísmo

rc o
M a Desempenho superior

Autonomia
u i z Experimenta responsabilidade
pelos resultados do trabalho
Maior satisfação no

n L trabalho

e r so Ganha conhecimento com os

nd
Feedback resultados das atividades do

A trabalho
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
Motivação por meio do projeto do cargo.
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
Enriquecimento do de0Trabalho
Equipes 4
cargo:
i a
Autocgerenciadas:
Ben
• é torná-lo mais
des • são equipes que se
motivacional e
on auto coordenam
gratificante por
a rc para aumentar a

i z M
meio de atividades produtividade, a

L u
planejadas, qualidade e reduzir

so n
tomada de decisão, o ciclo de tempo.

d e rcontrole e

A n responsabilidade.

11
 -4 5
7 8 7
Dan Ariely – What makes us feel 0 6 .
good
5 . 9
about our work? 4 0
i c a
en
s B
https://www.ted.com/playlists/133/dan_pink_my_5_favorite_talks
d e
c on
a r
i z M
L u
s o n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
Comprometimento
rc on
M a
u i z
n L
e rso
nd
A
 Programas de Envolvimento
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
4 0
Gestão participativa: processo decisório
i c a
en
s B
d e
c on
a r
i z M
Capacidade L u Comunicação Confiança
s on
d er
A n

14
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Auto Eficácia
rc ondes Ben

a
Crenças
u i M
z de Eficácia
n L
e rso
nd
A
 Conceito
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
Auto eficácia refere-se as crençasn i c a pessoa tem sobre
que
B e
sua capacidade de mobilizar
d s seus recursos motivacionais,
e necessários para executar
c on
cognitivos e comportamentais
a
as ações r
para produzir um resultado
z M
Lui
so n
d e r
A n
 As crenças de eficácia influenciam
-4 5
77 8
o curso de ação que uma pessoa irá adotar,
06 .
5 . 9
quanto esforço ela aplica para um empreendimento,
4 0
i c a
en e fracassos,
quanto tempo ele persiste diante de obstáculos
s B
sua resistência a adversidades, nd
e
rc o
M a
u i z
se seus padrões de pensamentos são bloqueadores ou facilitadores,

n L
quanto stressoela experimenta em lidar com críticas e
e r s
d
Ande realização que ela consegue
o nível
Auto eficácia como capacidade generalizadora
-4 5
778
6
Auto eficácia não diz respeito ao número de habilidades.
0fazer que você
5
tem, mas com o que você acredita que você pode . 9
4 0
iac
n
e similares desempenham
s
Pessoas diferentes com habilidadesB
d e
diferentemente
c on
a r
z M
i pode desempenhar mal ou extraordinariamente
Mesma pessoa
L u
o n
bem dependendo
s
da flutuação das suas crenças de eficácia pessoal
d e r
An
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
Pessoa com fortes crenças sobre a sua capacidade
Abordam tarefas difíceis como desafios para serem
-4 5
dominados
77 8
06 .
Estabelecem objetivos desafiadores e mantém
5 . 9
comprometimento com esses objetivos
a 40
i c
B en
Tem alta potência
des
on
a rc
Portanto
i z M
L u
• n
Pensam estrategicamente
so
•
d e r
Atribui o fracasso ao esforço insuficiente
•
A n Se recupera rapidamente de um baque
• Reduz stress
 Fontes de auto eficácia
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
Experiências de sucesso a 40
i c
enB
Comunicação persuasiva d es
c on
a r
i z M
Modelos L u
s o n
d e r
A n
 Auto eficácia e Desempenho no trabalho
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
28 porcento de aumento no desempenho 4 0 do trabalho
i c a
en
s B
d e
c on
• Estabelecimento de objetivos – 10,39%
Enquanto que: •aFeedback r
i z M – 16,6%
L u
s o n
d e r
An
 Para pensar! -4 5
7 7 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
B en
des
on
a rc Em outras palavras, as crenças
Todos os antecedentes podem
i z M Entretanto, o impacto atual de de Auto Eficácia são formadas

L
influenciar as crenças de Auto u qualquer informação relevante
dependerá de como ela é
com base nas Percepções
Subjetivas da Realidade ao
Eficácia
so n Cognitivamente Avaliada invés dos determinantes

d e r situacionais objetivos.

A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
40
Estabelecimento B en i c a
es
de robjetivos
c on d
M a
Latham e Locke, 1974
u i z
n L
e rso
nd
A
25
 • Times de madeireiros controlado tamanho,
produtividade, terreno e nível de mecanização.
Cada um deles tinha um supervisor que5 ficava no
8 -4
campo.
. 7 7
• Separados:
9 0 6
.
05 para cortar
Ciência • Objetivo alto de 4
i c
arvores
a para cortar tantas arvores
• Fazer o seu melhor
en
quantoBpossível.
levando a d es
• Atenção:
on todos os grupos eram remunerados
a r c por peça.
pratica u i z M • Após uma semana, a produtividade dos grupos
n L com Estabelecimento de metas, assim como o

e rso comparecimento ao trabalho eram

nd significativamente superiores ao dos grupos “Do
A best”.
 Porque tão rápido?
-4 5
7 8
Estabelecimento de metas
0.7
Do6Best
. 9
• Começaram a se gabar com os 05
• É muito4vago e abstrato. Não existe
outros e na família a sua efetividade umai c areferencia para medir seu
en
como madeireiro.
s B desempenho.
• Estabelecimento de metas injetou d e • Dessa forma é definido
c on
• Senso de proposito
a r idiosincraticamente. Permite uma
• Desafio
i z M amplitude de desempenho aceitável
• Significado para o que eraL upercebido
pelas pessoas.
s o n
anteriormente como
d e r entediante e

An
fisicamente desgastante.
 Resumo
-4 5
7 8 7
0 6 .
5 . 9
Busca de objetivos e a realização 4 0 levou a
um aumento do interesse i c a
en pela tarefa,
s B
orgulho no desempenho d e e aumento no
c on
senso de efetividade a r pessoal, assim como
i z
aumento M do pagamento.
L u
s o n
d e r
An
 Limitações
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
40
Foco em realizar o objetivo A pode obscurecer o foco no objetivo B. Exemplo:

i c a
quantidade e qualidade.

B en
s
Forte comprometimento em atingir seu objetivo, faz com a probabilidade de ajudar
de
n
os outros a atingir os objetivos delas, diminua.
o
a rc
i z M
Quando existe dois ou mais objetivos, a falta de priorização, pode resultar em conflito
u
de objetivos. Quando isso ocorre, o desempenho em ambos os objetivos sofre.
L
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
Finalidade a rc ondes B

i z M
Lu
so n
d e r
A n
 Compartilhar missão -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
B en
des
on
Condição crítica a para a rc
o entusiasmo é uma
i z M Razão para estar lá Habilidade de explicar
finalidade
L u além e acima do
e comunicar
so n
organizacional clara, dinheiro.
e r
crível e inspiradora.
d
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
Deve existir alguma outra razão,
além do dinheiro, -4 5
7 7 8
0 6 .
para você ir 0 5 . 9
4
trabalhar todos os dias enica
s B
nde
rc o
M a
u i z
n L
e rso
nd
A
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
e r
d propósito,
Nós criamos
A n
não o encontramos
 Propósito não é mágica -4 5 –
7 7 8
0 6 .
É algo que conscientemente
5
perseguimos. 9 e criamos.
40
a
i c
B en
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 -4 5
7 8 7
Angela Duckworth – Grit : The.9power 06 . of
0 5
passion and perseveranceca 4
en i
B
• https://www.ted.com/talks/angela_lee_duckwort
s
d e
c on
h_grit_the_power_of_passion_and_perseverance
a r
i z M
L u
s o n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Gestão
en
s B de Pessoas
d e
on
M a rc Aula 2
u i z
n L
e rso
nd
A
Existe uma correlação estatisticamente
4 5
significativa entre as competências de 778-
6 .
90
liderança do gerente de projetos e5.sucesso do
4 0
projeto? n i c a
B e
d es
on
rc a
Geoghegan, L. & Dulewicz, V. (2008).
i z M Do Project Managers' Leadership
Competencies Contribute to L u
Project Success? Project Management
s o n
Journal, 39(4), 58–67.
d e r doi: http://dx.doi.org/10.1002/pmj.20084
An
39
 -4 5
Fazer pesquisa!!!!! 77 8
06 .
5 . 9
Organização de serviços financeiros – Reino Unido
a 40
i c
en
Casos 52 de 80 gerentes
Gerentes de projetos –
s B
de
orçamento de mais de 350.000 libras – 4 anos de experiência
n
rc o
39,5 anos, 73% homens, 75% de TI, 71% nível superior
Patrocinadores de projetos
M a
42 anos, 71% homens u i z
n L
e r so
nd
A
40
Liderança 5
8 -4
. 7 7
. 9 06
• Auto consciência • Analise critica e julgamento 5
40• Gerenciar recursos
• Resiliência emocional • Visão e Imaginação
i c a • Comunicação engajadora
• Intuição
Ben
• Perspectiva Estratégica • Empowerment
• Sensibilidade
des • Desenvolvimento
• Influencia
on • Realização
• Motivação
a rc
• Consciência / Retidão
i z M
Lu
Inteligência
so n Inteligência Competências
Emocional 36%
d e r Intelectual 27% Gerenciais 16%

A n

41
Sucesso do projeto 5
8 -4
. 7 7
. 906
• Entregas previstas • Melhoria de desempenho 5
40• Cronograma
• Solução de Problemas • Beneficia usuários
i c a • Orçamento
• Utilizado pelo cliente
B en
• Proporciona melhorias • Bom processo de projeto
• Clientes importantes
des
• Impactos positivos sobre
utilizam usuários
on
• Aceito rapidamente pelos
a rc
usuários
i z M
L u Valor dos resultados
Usabilidade
so n do projeto pelo Entrega do projeto
d e r usuário
A n

42
Correlação entre dimensões de liderança e
fatores de sucesso do projeto 45 8 -
Dimensões Liderança F1 – (Usabilidade)
Solução de Problemas
F1 – (Usabilidade)
Utilizado pelo cliente .77
F3 (Entrega do projeto)

6
No orçamento
Inteligência
5 .90
Analise Crítica 0,323
a 40
i c
en
Emocional

s B
de
Auto consciência 0,270

Sensibilidade
on 0,312

Influencia
a
0,349 rc
Motivação
i z M
0,357

L u
n
Competências Gerenciais

Gerencia de Recursos
e r so 0,422 0,297

nd
A
Empowering 0,421 0,280

Desenvolvimento 0,388

43
Aumento da competência em algumas 8 -4 5
. 7 7
dimensões de liderança pode levar . 9 0 6 ao
5
aumento dos resultados naica 40
en
implementação de projetos.
es B
n d
rc o
M a
u i z
n L
e rso
Conclusão
nd
A
44
Inteligência Emocional
-4 5
77 8
06 .
QUALQUER5.UM 9 PODE ZANGAR-SE –
4 0
ISSO aÉ FÁCIL.
n i c
B eMAS ZANGAR-SE COM A PESSOA
Inteligência d esemocional
CERTA, NA MEDIDA CERTA, NA HORA
c on
a r CERTA, PELO MOTIVO CERTO E DA
i z M MANEIRA CERTA – NÃO É FÁCIL
L u
so n (ARISTÓTELES)
d e r
An
45
 Preste atenção na sua IE
-4 5
77 8
06 .
5.9
Essa é sua habilidade para reconhecer suas próprias emoções,
4 0
compreender claramente o que elas estão nos falando i c ae perceber como
e n
suas emoções afetam as pessoas ao nosso redor.s B
d e
c on
a r
i
Também envolvem nossa percepçãoz M dos outros: entender como se
L u
s n
sentem, isso permiteolidar com os relacionamentos mais efetivamente.
d e r
An
46
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 Características da 5
Inteligência Emocional 8 -4
. 7 7
Autoconsciência . 906
40 5
i c a
Auto regulação B en
d es
c on
Motivação a r
i z M
L u
n
Empatia
so
d e r
A n
48
 Autoconsciência
-4 5
7 7 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
B
Compreender suas emoçõesde s Conhecem suas forças e
c on
e por causa disso, não
a r fraquezas e trabalham nelas
permitir quezseus M
i dirija.
para desempenhar melhor.
sentimentos L uo
s o n
d e r
A n
49
 Auto regulação 5
8 -4
. 77
Habilidade de controlar emoções e impulsos.
. 906
40 5
i c a
B en
s
Não toma decisões impulsivas e levianas.
de
on
a rc
Pensa antes de agir
i z M
L u
so n
d e r
Características da auto regulação são ponderação, conforto com mudanças,
A n
integridade e capacidade de dizer não. 50
Desenvolver auto controle 5
8 -4
Sistema Quente Sistema Frio6.7 7
. 9 0
Emocional Cognitivo
4 05
a
Simples nic
Complexos
e
s B
Reflexivo d e
Refletivo
on
Rápido a rc Lento
i z M
Lu
Centrado na amigdala
n
Lóbulo frontal/ hipocampo
Acentuador s opelo stress Atenuado pelo stress
d e
n
A pelo estimulo
Controle Auto controle
 Motivação
-4 5
7 7 8
06 .
5 9
.
0
Estão dispostos a deferir
4
c a
resultados imediatos
i por
n
e prazo.
sucesso a longo
s B
n de
rc o
a
M São altamente produtivos,
u i z adoram desafios e são muito
n L efetivos no que fazem.
e rso
nd
A 52
 Empatia
-4 5
7 7 8
06 .
É a habilidade de
5 . 9
identificar com e entender
4
Reconhecer 0os
as vontades, necessidades
i c
sentimentos a dos outros.
e pontos de vistas ao seu
e n
redor.
s B
nde
rc o
M a
São L
i
bons
z
u ouvintes Evitam estereotipar e

o n julgar muito rapidamente.

d e rs
An 53
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
Liderança a rc ondes B

i z M
Lu
so n
d e r
A n
Liderança é inata ou -45
7 8
aprendida? 40 5 . 9 0 6 . 7

i c a
B en
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
Modelos mentais
Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP
Modelo mental
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
Fixo: ou você é ou não é.ca 40
n i
s Be
d e
Crescimento:arpode c on ser desenvolvida
pelo esforço i z M
L u
s o n
d e r
A n
 -4 5
778
Mas a discussão nova é o que essas 0 6 . crenças
5 .
significam para você! 9
0 4
i ca
n
Be
s
d e
Quais as consequências de pensar que
n
o que você pode desenvolver
liderança récalgo
M a
oposto a algo que é fixo, um traço
u i z
nL enraizado?
rs o
d e
An
Modelo Mental e Liderança
-4 5
77 8
06 .
Modelo mental do Talento 5 . 9
4 0
i c a
en
s B
Força as
d e ou corrigem deficiências
pessoas para c o n
• Não admitem

r
• Dificuldade de lidar com ameaças a imagem.
um modelo Ma• Cria uma necessidade de provar que tem uma
mental fixo. u i z quantidade adequada da capacidade

n L
r s o
d e
A n
 -4 5
7 8
7
• O modelo mental de crescimento é baseado na crença que as qualidades
0 6 . básicas
. 9
são coisas que podem ser cultivadas através dos seus esforços – todos podem
mudar e crescer através da aplicação e experiência. 405
i c a
B en
es
• "Nem sempre as pessoas que começam mais
d espertas, são as que terminam
mais espertas" Binet co n
a r
i z M
L u
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
Mão Santa é o caramba! É mão treinada! Acho que ninguém
treinou tanto quanto eu treinei. Você nunca pode achar que foi o5
8 -4
suficiente, se parar, o negócio regride. 7 . 7
.
Além dos dois treinos por dia, dava mais 1.000 arremessos, 9 sem 06
folga nem nos fins de semana. Só saía da quadra 4 0 5
depois de acertar
i
vinte cestas seguidas. No total, acho que dava c aumas oito horas
en
diárias de treino. Meus números, e minha
s B taxa de acerto, foram
d e
fruto disso. n c o
Mar
Entrevista de Oscar Schmidt u
z
i Veja, antes do reconhecimento no Hall da Fama, em 2013
n L a Revista

r s o
d e
A n
 -4 5
7 7 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
B en
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n

Prof. Gilberto Shinyashiki - FEARP-USP

 -4 5
Vencer está ligado à liderança7 7 8
06 .
5 . 9
4 0
organizações vitoriosas tem i c alíderes em
en
s B
todos oseníveis
n d
rc o
M a
produzir esses u i z líderes é o que distingue
os n L
vencedores dos perdedores
r s o
d e
A n
 -4 5
É um processo
77 8
06 .
5 . 9
Envolve influencia
a 40
i c
Ben
d s
e grupos
Ocorre
c on em
a r
i M
z
Lu Envolve objetivos comuns
so n
d e r
A n
Evolução das teorias
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
B en
es
dContingencial
Traço Comportamental
on Transformacional

a rc
i z M
L u
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Teorias Lu Comportamentos do líder e não
s o n características de personalidade
d e r
comportamentais exercem mais efeito sobre os
An seguidores
Orientado para Tarefas
-4 5
77 8
06 .
▪ Dizer o que fazer, como, quando, com quem e
onde fazer a tarefa
5 . 9
Estruturar
40
▪ Definir claramente o papel do funcionário
a
Organizar
i c
▪ Supervisionar o desempenho
Ensinar
Ben
▪ Estabelece metas e objetivos

des
▪ Planeja e organiza o trabalho
n
Supervisionar

rc o
▪ Identifica prioridades
a
▪ Clarifica seu papel e do funcionário
M
u i z
▪ Estabelece prazos

n L ▪ Determina métodos de avaliação do trabalho

e r so ▪ Ensina como executar a tarefa

nd ▪ Acompanha de perto o progresso e resultado

A
 Orientado para Pessoas -4 5
7 8
7
▪ Utiliza mais a comunicação bilateral 6 .
0 e encorajamento
9
▪ Envolve o funcionário e fornece.apoio
05 de decisão
Encoraja
▪ Envolve o funcionário na 4
aa
tomada
Ouve
▪ Encoraja e incentivai c
ne elogia
atuação independente
Pergunta e Explica
B e
▪ Encoraja, conforta
Cria clima favorável es
▪ Ouve ativamente
d
o
▪ Peden sugestões
▪ cExplica
ou contribuições
r
a▪ Disponibiliza informações
o porquê

z M
L ui ▪ Revela informações sobre si mesmo

so n ▪ Estimula o trabalho em equipe

d e r
A n
68
 Universidade de Ohio
-4 5
7 7 8
06 .
Alto

5 . 9
a 40
Baixa Estruturação/
c
Alta Estruturação/
i
en
Alta consideração Alta consideração

s B
de
Consideração

on
a rc
i z M
Baixa Estruturação/
Baixa consideração
Alta Estruturação/
Baixa consideração

L u
so n
d e r Baixo Estruturação Alto

A n
 Grid Gerencial
-4 5
1.9
Gerência de clube de campo
7
9.9
7 8
A atenção cuidadosa às necessidades das pessoas para
satisfazer relacionamentos leva a uma organização com .
Gerência em equipe

06
As realizações de trabalho são de pessoas

. 9
comprometidas; a interdependência através de um
atmosfera e ritmo de trabalho amigável, confortável

5
“interesse comum” no objetivo da organização leva a

40
relações de confiança e respeito
Alto

a
9

i c
en
8 5.5

Preocupação com as pessoas B

Gerência de meio do caminho

s
7 O desempenho adequado da organização é possível

de
através do equilíbrio da necessidade de conseguir

n
6 trabalhar e manter o moral das pessoas num nível

o
satisfatório.
5

a rc
4

i z M 1.1
u
9.1

nL
3 Gerência empobrecida Obediência-autoridade
Exercer esforço mínimo para ter desempenhado o A eficiência em operações resulta de arranjar

o
2
trabalho exigido é apropriado para manter a filiação à

s
condições de trabalho de forma que elementos

er
organização. humanos interfiram em grau mínimo.

d
1
Baixo

A n 1
Baixo
2 3 4 5 6

Preocupação com a produção

7 8 9
Alto
Teorias Contingenciais
-4 5
77 8
Fatores 06 .
• Natureza da situação de 5 . 9trabalho
envolvidos na • Experiência do líder 4 0
i c a (comparado à
determinação competência en
dos subordinados)
s B
• Atitudesd ee necessidades dos
do estilo de c on
r
subordinados
a
liderança uiz M • Influência dos líderes em relação aos
adequado: n L superiores
rs o
d e
An
Componentes de uma situação de Liderança

-4 5
Características reais dos
7 7 8
subordinados
Características reais do líder
06 .
Características reais da
situação de trabalho
5 . 9
Percepções dos Percepções
a 40 Percepções da
i c
en
subordinados de si mesmo Tarefa / situação

s B
d e
Diagnóstico

c onda Situação
a r
i z M da liderança

L u
so n Comportamento real do líder

d e r
A n Resultados reais
 Estilos Vroom
-4 5
778
0 6 .
AI
. 9
Você resolve o problema, usando as informações que dispõe
5
4 0
AII
i c a
Você obtém de seus subordinados as informações e decide
e n
s B
CI
sem reuni-los, depois tomanad
e
Você divide o problemas com subordinados individualmente, obtém ideias

c o decisão
r com o grupo, obtém ideias e depois toma a
M a
Você divide o problema
CII
decisão
u i z
n L
s o
Você divide o problema com o grupo, apresenta e avalia alternativas e
er
GII
d
chega a um acordo quanto a solução. Você age como um coordenador

A n
Arvore de Decisão - Vroom
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 Liderança Situacional 5
(Alto)
8 -4
. 7 7
Alto grau de
APOIO
9
Alto grau de

.
APOIO
06
5
Baixo grau de Alto grau de

40
DIREÇÃO DIREÇÃO

COMPORTAMENTO DE APOIO
COMPARTILHA
c a
TREINAMENTO

i
en
APOIA PERSUASÃO

B
E3 E2

E4
des E1

on
rc
DELEGA DIREÇÃO
ACOMPANHA

M a
Baixo grau de Alto grau de

i z
DIREÇÃO DIREÇÃO

u
Baixo grau de Baixo grau de
APOIO

L
APOIO

so n(Baixo) (Alto)

r
COMPORTAMENTO DIRETIVO

d e Comprometimento

A n D4 D3 D2 D1 Competência

75
Liderança não efetiva
▪ -4 5
Redução do envolvimento
77 8
▪ Frustração
06 .
▪ Ressentimento
5 . 9
LIDERANÇA ▪ Pouca iniciativa
a 40
EXCESSIVA ▪
i c
Pouca independência
▪
B en
Baixa responsabilidade
des
o n
rc
▪ Insucessos

M a ▪ Frustração
AUSÊNCIA DE
u i z ▪ Ressentimento
n L
LIDERANÇA
Pouca iniciativa
so
▪

d e r ▪ Insegurança
A n ▪ Baixa performance
76
100 maiores empresas 2005-2015
-4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 -4 5
Teorias Transformacionais 77 8
06 .
5 . 9
40a
Liderar para a mudança e liderar i c
npara a estabilidade
B e
d es
c on
Reconhecer a necessidade
a r de mudança e criar uma
visão para orientá-la
i z M e executá-la de modo eficaz
L u
s o n
d e r
A n
 -4 5
77 8
Líder desenvolve uma visão
06 .
5 . 9
40
Líder comunica a visão e motiva osaseguidores
n i c
sBe
e
d através de exemplo
Líder constrói confiança
on
rc
a
i z M
Líder demonstra maneira de realizar a visão,
L u
dando poder para os seguidores
so n
d e r
A n
 -4 5
Liderança transformadora leva a 7 8
. 7
. 906
40 5
i c a
Ben
Novas formas Visões de s
de Mudanças de Profundo
c on
de
a r
possibilidades
paradigmas
impacto
pensamento
M
mais elevadas
z
pessoal

Lui
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 Fotografia do que a sua organização será e para
onde está indo
-4 5
77 8
06
Estabelece a direção organizacional .
5 . 9
a 40
Delinear as atividades organizacionais que serão
i c
en
desenvolvidas e capacidades desenvolvidas.
Visão s B
d e a decidir o que não fazer
onAjuda

a rc
i z M
Lu Cria energia e paixão

so n
d e r Identifica aspirações e sonhos
A n
Liderança Tichy
-4 5
7 7 8
06 .
5 . 9
a 40
Ideias
i c
B en
des
on
a rc
Valores
i z M Energia
Emocional
L u e Edge

so n
d e r
A n
 -4 5
7 8
7
6 .
Tem ideias0claras sobre o que é
5 . 9 para vencer no mercado
4 0
necessário
eacomo a organização deve operar
n i c
Ideias s Be
d e
on
a rc Propiciam um objetivo comum e
i z M um claro entendimento de sua
Lu missão, que permite trabalhar de
so n forma independente para realizá-lo
d e r
A n
 -4 5
7 7 8
Definem comportamentos desejáveis
06 .
5 . 9
a 40
c
Suportam as metas centrais da empresa

en i
Valores s B
de
São o tecido da cultura de uma empresa

on
a rc Proporciona o embasamento “instintivo” para ações
i z M
u
nL
Falando com palavras e ações

s o
d er
A n
 -4 5
7 7 8
06 .
5 . 9
40
Líderes vencedores são uma fonte inesgotável de energia

i c a
Determinação
B en
E3
des
on
Coragem

a rc
i z M É exemplo e estímulo para as pessoas realizarem

Lu
so n
d e r
A n
 -4 5
77 8
06 .
. 9
Organizações Exponenciais:
5
por que Elas São 4 010 Vezes Melhores,
i c a e Mais Baratas que a sua
n
Mais Rápidas
e
B Fazer a Respeito)
(e so que
d e Ismail
c on Salim

a r Michael S. Malone

i z M Yuri Van Geest ),

Lu
so n
d e r
A n
O desenvolvimento da tecnologia está permitindo
4 5que
8 -
6 . 77
muitas empresas com propósitos disruptivos
. 9 0 surjam e
4 0 5
se destaquem no mercado. Não pori c aacaso elas tem
en B
des
c on
sido de “organizações exponenciais”.
a r
i z M
Lu
so n
d e r
A n
https://mindminers.com/blog/o-que-sao-organizacoes-exponenciais/
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
Pode uma empresa acabar com seu negócio?
5
8 -4
6 .77
Sim: podem fazer isso antes que outra empresa faça..90
4 0 5
i c a
Casos mais frequente acabam com negócios
en adjacentes.
s B
d e
Exemplos clássicos:
c on
• Facebook acabam com o Mensagem a r SMS
i z M
• Google acaba com celulares
• Amazon acaba comn L u
livrarias
r s o
e
• Netflix acaba com TV a cabo
d com recrutamento
A n
• Linkedin acaba
• Apple acaba com tocadores de musica
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
Inovendcomo es B se o futuro
c o
rdisso (...e depende)
dependesse
i z M a
L
modos para desconstruir uvocê mesmo com pensamento moonshot e Alianças não
convencional rso
n
d e
An
 -4 5
7 7 8
06 .
1. Seus maior 4 0 5 . 9
i c a
problemass Bsão en suas
d e
maiores
c on
a r
i z M
on
oportunidades
L u
e r s
d
An
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
2. Comece criar 40
i c a
en
“alianças s B não
d e
c on
r
convencionais”
ui z M a
n L
e rso
nd
A
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Pense 10x en
B e faça
d es
on
umMamoonshot
rc
u i z
n L
e rso
nd
A
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
en
Porque ntentard es B 10x
c o
aoizinvés
M a r de 10%?
L u
s on
d er
A n
Nesse mundo atual, a única constante é a mudança e o ritmo da mudança
- 5 cresce.
4ajuda-lo a
7
Independente do tamanho, setor ou indústria essas abordagens podem
7 8
criar um senso de urgência em torno da inovação e adicionar06 . capacidades
novas
para estimular inovação na sua empresa.
4 5.9
0
a
i c empresa se comportar como
Comece a pensar como um empreendedor. Faça sua n
e difíceis. Idealize como se não
uma start-up. Pergunte e responda as questões
s B
d
houvesse restrições para descobrir soluçõeseinovadoras.
on
a rc
i zM
Lu
Mire a lua e mantenha-se movimentando para a frente.

so n
d e r
A n
 -4 5
7 7 8
Velocidade – mudanças rápidas e inesperadas com

06 .
duração indefinida mas não necessariamente

9
dificil de entender.

5 .
a 40
Flexibilidade – não saber o que irá acontecer e as

i c
surpresas que o futuro nos reserva.

Ben
des
on
rc
Amplitude – muitas partes em movimento e

M a interconectadas com relações de causa e efeito

obscuras.

u i z
n L Ambiguidade– falta de clareza e dificuldade de
compreender , exatamente qual é a situação..

e rso
nd
A
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
Execução
d es
A disciplina para con
ar
atingir resultados
M
ui z
n L
e rso
nd
A Bossidy; Charam
O que é Execução? 5
8 -4
. 77
•"É um processo sistemático 05.de 069 discussão
a 4
exaustiva dos "comos" e "quês",n i c questionando,
B e
levando adiante o desque foi decidido e
on
assegurando quearc as pessoas terão sua
z M
i específica pela execução"
u
responsabilidade
L
o n
d e rs
An
 -4 5
77 8
Execução é uma Execução é o906
.
disciplina trabalho do 0 5 .
líder
a 4
n i c
B e
d es
on Execução exige um
Execução tem que arc questionamento
i z M
estar na cultura construtivo e
L u persistente
s on
d er
A n
3 blocos da execução
-4 5
7 8 7
0 6 .
Execução não acontece por acaso, mas 5 . 9 através de
4 0
integração e operação. i c a
en
s B
• Bloco 1: sete comportamentos d e essenciais da liderança.
c on
• Bloco 2: criando uma a r
cultura de execução
z M
i nenhum líder deve delegar: ter as
• Bloco 3: a tarefa L uque
s
pessoas certas o n nos lugares certos.
d e r
An
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
40
Construindo sos B
3 blocos
en i c a
d e
n
daz Maexecução
rc o
u i
n L
rs o
d e
An
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
Bloco 1: osnisete 40
ca
B e
comportamentos on d es essenciais
a rc
ui zdos
M lideres
n L
e rso
nd
A
1. Conheça seu pessoal 4 5
e sua empresa 7 8 -
. 7
. 906
40 5
i c a
Ben
• Se o líder perde contato com a
des
realidade do dia a dia, ele não terá a
on
percepção de onde a ação ocorre.
a rc
• Faça perguntas difíceis para entender a
i z M
essência do assunto.
L u
so
• Comunique-se e estabeleçan
d
relacionamentos. e r
A n
2. Insista no realismo -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
• As pessoas querem evitar
des
on
rc
confrontações.
• Não filtre más noticias, procure-as.
M a
u i z
• Lideres que valorizam realismo estão
n L
interessados tanto em analisar o que
r so
vai mal, como o que vai bem.
e
nd
A
3. Estabeleça metas e 4 5
prioridades claras 7 8 -
. 7
. 906
40 5
i c a
Ben
des
on
• Líderes se concentram em poucas
a rc
prioridades claras que todos podem
i z
entender. Caso contrário, as pessoas M
perdem tempo. L u
so n
d e r
A n
4. Conclua o que foi 4 5
planejado 7 8 -
. 7
. 906
40 5
i c a
Ben
des
on
• Metas claras e simples não significam
muito se ninguém as levar a sério. a rc
i z M
u
• Bons lideres fazem as pessoas sentirem-
L
n
se responsáveis, monitorando-as.
so
d e r
A n
4. Recompense quem 4 5
faz 7 8 -
. 7
. 906
40 5
i c a
Ben
des
on
• Desempenho deve ser recompensado e a rc
i
valorizado na empresa. z M
L u
so n
d e r
A n
6. Amplie as habilidades das
-4 5
pessoas pela orientação
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
• Observe des
on
• Propicie feedback
a rc
• Faça perguntas
i z M
L u
• 70% da aprendizagem de liderança
so n
acontece fora da sala de aula.
d e r
A n
7. Conheça a si mesmo -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
• Sem firmeza emocional, o líder não pode ser
i c
honesto consigo mesmo, lidar honestamente
Ben
com a realidade de negócio e da organização
ou fazer avaliações franca das pessoas.
des
on
rc
• Autenticidade: você é real e não uma
mascara.
M a
u i z
• Consciência de si próprio: sentir a
vontade com seus pontos fortes e não

n L
derrotado pelas deficiências.

r so
• Autocontrole: você pode manter seu ego
e
d
sobre controle.
n
A
• Humildade: aprender como ouvir e
admitir que não sabe todas as respostas.
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
40
Bloco 2: criando s B
uma
en i c a
d e
n
cultura
zM
a de
rc o execução
u i
n L
rs o
d e
An
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
A maioria das mudanças Ben A premissa básica é
culturais fracassam porque de s
são vagas e desconectadas c on simples: cultura muda
a r quando o objetivo é a
i z M
da realidade estratégica e
execução.
L u
operacional.
o n
d e rs
An
 Diga as pessoas, claramente, os resultados
que você espera delas
-4 5
7 7 8
06 .
Converse com elas como conseguir aqueles
5 . 9
resultados como um tema central do
a 40
i c
processo de orientação (treinamento)

B en
d e
Atingius
on
rc resulta
os

M a Proporcione uma

u i z SIM
dos?
NÃO orientação adicional, não

n L
Reconheça
dê reconhecimento, alocar

r s o outro trabalho ou deixa-a ir.

d e
A n Quando você faz estas ações consistentemente,
você cria uma cultura de conseguir as coisas feitas.
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
Bloco 3: a tarefa quennenhum 40 líder
i ca
B e
deve delegar - ter n d eas
s pessoas certas
rc o
nosMlugares
a certos.
u i z
n L
e rso
nd
A
Porque as pessoas certas não estão nos lugares certos?
-4 5
7 7 8
Por que os lideres não prestam atenção em pessoas, estão muito 0 6 .
ocupados pensando
5 . 9
4 0
sobre como tornar a empresa maior e melhor do que a concorrência:
i c a
• Falta de conhecimento: o líder pode nãoB en o suficiente sobre as pessoas que
saber
d es
selecionam, promovem.
c on
a r
• Falta de coragem: lidar com
i z Mo desempenho fraco.
u
L contratar pessoas com as quais sentem-se confortáveis
o n
• Conforto psicológico:
s
d e r
A n
(psicologicamente), ao invés de quem tem o melhor perfil para o cargo.

• Falta de comprometimento pessoal: tempo e estresse.

 Que tipo de pessoa você -4 5 está
7 7 8
procurando? 6.
. 9 0
4 05
i c a
• Ela energiza pessoas.
n
e em relação a decisões difíceis.
s B
• Ela é determinada
d e
• Elanconsegue
rc o que as coisas aconteçam por meio de outras

Ma pessoas.

ui z • Ela acompanha tudo até o fim.

n L
e rso
nd
A
 Fechamento
-4 5
77 8
06 .
.9 gerencial.
Gestão de pessoas é a parte mais difícil do trabalho
0 5
a 4
i c
Um dos resultados críticos que um Ben
gerente tem ao lidar com
es
d conseguir o melhor delas.
pessoas é ter as habilidadesnpara
c o
Mar
ui z
n L
Revelar o potencial das pessoas é chave para o sucesso do
rs o negócio!
d e
An
Seja positivo -4 5
Tente ser positivo.
7 7 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
B en
des
c on Positividade é
a r
Ninguém quer atrativa e

i z M
ficar perto de contagiosa e vai

L u alguém que é
ajudar a fortalecer

s on negativo todo o
seus

er
relacionamentos
nd tempo. com os seus
A colegas.
 -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des
on
a rc
i z M
Lu
so n
d e r
A n
 Seja positivo
-4 5
7
7 8
Duração Generalização .
06Personalização
5 . 9
a 40
i c
en
B
Crença que
d s
ecausam um
fatores
on
situacionais
c
Acreditar que algo que a r
efeito ou que o efeito é Acreditar que algo seu
estamos experimentando é z M evidencia de fatores
i universais no trabalho. Um
influenciou o resultado ou
permanente ou temporário. L u que algo externo causou
s o n problema em um lugar, vai isso.
e r experimentar em todos os
A nd lugares
 Sentindo-se bem -4 5
77 8
06 .
5 . 9
a 40
i c
Ben
des Não são os
Sentimentos não são fatos,
on eventos que fazem
são espelhos dos nossos
a rc nos sentirmos
mal, mas o
pensamentos.
i z M pensamento que
L u elaboramos.
so n
d e r
A n