...

à prática

Da tática ...

FUNDAMENTOS DA
QUALIDADE EM
PROJETOS
Prof: Regis Blauth
regis@eqpconsultoria.com.br

Prof: Ricardo Blauth

Ricardo@eqpconsultoria.com.br

1
 . REGIS BLAUTH

Sócio Proprietário da EQP 6 Sigma: Planejamento estratégico,

gestão por processos, sucessão e crescimento de empresas
desde 2003;
Engenheiro Eletrônico, Universidade Católica do Rio Grande do
Sul, 1972; MBA – Executivo em Marketing, ISPG, Instituto
Superior Pós-Graduação, Curitiba 1998; Examinador do Prêmio
Nacional em Gestão na Saúde; Examinador do Prêmio Nacional
em Gestão da Qualidade e Black Belt Lean Six-Sigma.

UNIVERSIDADE POSITIVO, 2010 até a presente data professor em cursos de Pós Graduação
e capacitação IN COMPANY na área de qualidade e de relacionamento.
UNIVERSIDADE POSITIVO, 2010 até 2017. Gestor do Escritório da Qualidade e Gestor
Executivo da Pós graduação.
FAE - 2002 até 2009. Professor de Pós Graduação e dos programas de capacitação IN
COMPANY na área da qualidade.
E Q P 6 Sigma – 2003 até a presente data. Sócio Proprietário, consultor e coordenador técnico
e professor em programas IN COMPANY.
SERCOMTEL - Serviço de Comunicação Telefônica de Londrina de 1998 a 2001: Diretor de
Novos Negócios.
COPEL - Companhia Paranaense de Energia: 1972 a 1998. Projetos: Micro Ondas, Controle
Supervisor do COS, Controle Usina Foz do Areia, Sistema óptico de comunicações. Professor
no programa de qualidade.
 RICARDO BLAUTH
Proprietário da NG LED Soluções em Eficiência Energética:
Engenharia Elétrica, iluminação em LED de alto rendimento, projetos
elétricos, laudos de energia, SDPA, desde 2015;
Sócio Proprietário da EQP 6 Sigma: Planejamento estratégico, gestão
por processos, sucessão e crescimento de empresas desde 2003;
Mestre e Especialista em Administração (UFPR e FESP), Engenheiro
Eletricista (UFPR), Técnico em Eletrônica e Técnico em
Telecomunicações (CEFET/PR), CREA 55581/D - Pr. Black Belt Lean Six-
Sigma.
• Professor de Pós Graduação e MBAs nas Universidades: Positivo, Unibrasil, ESIC,
ESPC e Faculdade Santana (PG);
• Autor dos livros: Qualidade em Projetos, 2017; Gestão da Qualidade, 2009 e 2014;
Efetividade do Modelo de Excelência em Gestão, 2014;
• Artigos em revistas científicas e congressos internacionais sobre: Produtividade,
Indicadores, Gestão de Processos, QFD, TI, Firewalls, BI, Redes;
• Examinador do Prêmio Paranaense de Qualidade e Gestão da FNQ nos ciclos de
2010 a 2014;
• Experiência de seis anos na Volkswagen nas áreas de Engenharia Industrial,
Planejamento, Processos e Indicadores;
• Atuação por cinco anos no Grupo Positivo nas áreas de TI e Controladoria. Gestor do
orçamento matricial, gestão de contratos de TI, mapeamento e melhoria de
processos críticos, controle de investimentos e planejamento estratégico.
MAPA CONCEITUAL
GERENCIAMENTO DO
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE DO PROJETO
(revisão 01 10 2018)
EMENTÁRIO PADRÃO
PESQUISA REALIZADA NO
INÍCIO DA CAPACITAÇÃO:
Necessidades, desejos e
expectativas dos participantes
ADEQUAÇÃO DOS OBJETOS
DE APRENDIZADO
ROTEIROS DE ESTUDOS
 AAS 6001 – Fundamentos da Qualidade em
Projetos
 AAS 6002 – Gerenciamento da Qualidade em
Projetos
 AAS 6003 – Indicadores e Painel de Controle
 AAS 6004 – Gerenciamento do Valor
 Leituras Complementares
ENTREGA:
 Pistas para o aprimoramento do Gerenciamento
de Projetos vivenciados pelos participantes em
suas organizações inspirados no PMBOK
 Dicas para elaborar um plano pessoal de
aperfeiçoamento em Gerenciamento da
Qualidade em Projetos
 PESQUISA INICIAL

Qual é o meu
Qual é o meu conhecimento
nome e a minha
sobre gerenciamento de
formação?
projetos?

Qual é o meu conhecimento

sobre Qualidade Total?

Qual é a minha formação,

experiência profissional e
atuação / ocupação atual?

O que eu espero
aprender/aprimorar?
AR 6001 PESQUISA INICIAL: GERENCIA DA QUALIDADE DO PROJETO
NOME: Email: CELULAR:

Formação Acadêmica: Experiência profissional em anos: ( )

Atuação / ocupação atual: Uso mais Pesquisa sobre

frequente: meus
Ramo de atividade ( ) Manufatura ( ) Serviços ( ) Manufatura e serviço conhecimentos:
As ferramentas e técnicas são mais frequentemente usadas na etapa assinalada com “X” embora a pratica tem demonstrado que P = Planejar
dependendo da complexidade do projeto e metodologia aplicada pelas equipes de projeto possam ser usadas em outras etapas. G = Gerenciar NC = não conheço
As leituras complementares indicadas auxiliam na interpretação do tema, para um maior aprofunda-mento é recomendado um estudo C = Controlar C = conheço
das referências citadas, bibliografia e sites especializados. CU = conheço e
uso
E = ensino
NC C CU E

LComplem. MÉTODOS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS P G C

- Guia PMBOCK 6ª Edição x x x

- Gerenciamento da Qualidade em Projetos - Campus x x x

- PMO Ágil – Escrit. Ágil de Gerenciamento de Projetos Brasport x x x

Bibliografia - Gerenciamento de Projetos para Leigos – Alta Books x x x

- POR QUE? Como Motivar Pessoas a Agir – Saraiva x x x

R 243 PDCA (melhoria)/MASP(sol.problemas)/SCDA (ger. rotina) x x x

Lean Seis Sigma x x x
R 701 x
FMEA Análise dos Modos de Falha e seus efeitos
R 702 x
Métodos da QFD - Desdobramento da função qualidade
R 703 x x x
Qualidade GV - Gerenciamento de Valor
Em elab x
DOE - Projetos de Experimentos

R 243
Média x x x
R 243
Amplitude x x x
R 243
Desvio Padrão x x x
L 6023
Amostragem x x x

R 244 Distribuição Normal x x x

Ferramentas
estatísticas da R 245 Gráficos de Controle x x x
Qualidade
L 6014 Indicadores (Ver também L 1063 Indicadores por Falconi) x x x

R 247 Índices de capacidade e de Desempenho: Cp e Cpk x x x

Ferramentas básicas R 243

da qualidade

Análise de Dispersão x x x
 Trabalhos individuais
e em equipe Estudo de
casos

Apresentação de Apresentações
conceitos de convidados

Leitura
Mesa Redonda
complementar

COMPROMISSOS ACADÊMICOS:
NOTA: Participação em Mesas Redondas + Apresentações em equipe + Entregas
dos resumos no site + Avaliação Individual: nota mínima 7,0 (equivalente ao
conceito “C”)
PRESENÇA NAS AULAS: mínimo de 75% 7
 A experiência do aprendizado ocorre por meio da
Comunidade do Aprendizado que oferece múltiplas
oportunidades onde todos participam

. APRENDER
E
ENSINAR
PRATICAR
E
COMPARTILHAR
APERFEIÇOAR

CONFIRMAR
OU
CONTESTAR
8
 COMO ACESSAR O MATERIAL?

• www.eqpconsultoria.com.br
• Sessão DOWNLOADS (nuvem verde no lado direito da tela)
• Usuário: qualprojetos
• Senha: qp123

Pastas disponíveis no site:

– Entregas para a postagem dos trabalhos em
equipe
– Leituras complementares
– Slides com os objetos de aprendizado
9
 PROGRAMAÇÃO
AULA APRESENTAÇÕES
AULA DATA TEMA PROF TEMA EQUIPE

1 3/10 AS 6001 Fundamentos da Qualidade em Regis

Projetos 1/2
2 8/10 AS 6001 Fundamentos da Qualidade em Regis Planejar apresentações todas
Projetos 2/2
3 10/10 AS 6003 Indicadores/Painel de Controle Ricardo
(convidado)
15/10 FERIADO
4 17/10 Experiência em Gestão de Projetos João
(convidado) Marius
5 22/10 AS 6002 Planejar o GQP 1/3 Regis Apresentação trabalhos

6 24/10 AS 6002 Planejar o GQP 2/3 Regis Apresentação trabalhos

7 29/10 AS 6002 Planejar o GQP 3/3 Regis Apresentação trabalhos

8 31/10 AS 6003 Gerenciamento do Valor Regis

Prova
 PROGRAMAÇÃO DE APRESENTAÇÕES POR EQUIPE
1. Formar uma equipe de 5 participantes
2. Escolher uma “FERRAMENTA OU TÉCNICA” entre as relacionadas a
seguir e se inscreve com o professor,
3. Pesquisar na literatura, leituras complementares disponíveis na
nuvem ou sites e elaborar uma apresentação em PPT de 5-10
minutos sobre a “FERRAMENTA OU TÉCNICA”
4. Apresentar em aula conforme cronograma para a turma e
responder perguntas sobre o tema.
5. As apresentações devem responder as seguintes perguntas:
a) O QUE? Apresentar qual a Ferramenta ou Técnica
b) COMO? Demonstrar como a Ferramenta ou Técnica é usada
c) POR QUE? Justificar porque a Ferramenta ou Técnica é usada
3. Entregar um resumo da apresentação no site no arquivo “Entregas”
– o arquivo deve identificar “E1” Nomes dos participantes da equipe
11
PROGRAMAÇÃO DAS APRESENTAÇÕES
LEITURA MÉTODOS, FERRAMENTAS EQUIPE 22/10 24/10 29/10
COMPLE- E TÉCNICAS
MENTAR
L 6018 Benchmarking 1

L 6019 Brainstorming 2

L 6020 Entrevistas 3
Questionários e 4
L 6024 Pesquisas
Análise de custos e 5
L 6025 benefícios
L 6026 Custos da Qualidade 6

L 6030 Análise de Causa raiz 7

L 6031 Análise de Desempenho 8

L 6034 Fluxograma 9
Distribuição Normal e 10
R 244 Histograma
R 245 Gráficos de Controle Professores

L 6043 Reuniões Professores

O Gerenciamento da Qualidade do Projeto consiste
na definição, aplicação, monitoramento e controle
das políticas e procedimentos de qualidade, de
modo que o projeto venha a atender os requisitos
predefinidos no escopo para a sua realização.

A disciplina trata do Gerenciamento

da Qualidade do Projeto, descrito o
no capítulo 8 do PMBOK – 6ª edição.
 O
Gerenciamento
da Qualidade
do Projeto é
constituído de
três processos:
 Os três
processos do
Gerenciamento
da Qualidade
do projeto
precisam estar
alinhados com
os processos de
Gerenciamento
da Integração
do Projeto
GERENCIAMENTO DA
QUALIDADE DO PROJETO - GQP
O GQP inclui:
• Os processos para a incorporação da política de
qualidade da organização com relação ao
planejamento, gerenciamento e controle dos
requisitos da qualidade do projeto e do produto
para atender os objetivos das partes interessadas

• Oferece suporte às atividades de melhoria

contínua de processos referentes ao projeto
 • Escopo do projeto - informações
MAR VERMELHO: ENTRADAS PARA
O PLANEJAMENTO DA QUALIDADE
incompletas, desatualizadas,
imprecisas ou inexistentes!
• Interesses conflitantes dos stakeholders que
comprometem o desenvolvimento do projeto.
• Recursos em quantidade ou qualidade
inferior ao necessário para o desenvolvimento
do projeto.
• Cronograma – probabilidade mínima de ser
executado.
• Riscos do projeto – subestimados ou
desconsiderados.
• Cultura da organização - subestimada ou
desconsiderada.
• A maior parte dos planejamentos
da qualidade são feitos por
amadores. Incluem-se nestes
amadores os altos gerentes.
• Sua conversão em profissionais
requer uma mudança da cultura
empresarial com a participação
ativa deles.
O PACOTE DE VALOR QUE NASCE
“QUASE MORTO”

• As características técnicas são iguais ou inferiores

daquelas oferecidas pelos concorrentes.
• O preço de venda é igual ou superior ao dos
concorrentes.
• Lançamento após o dos concorrentes
• Tecnologia ultrapassada
Por salvar pacotes de valor
vencedores, a única alternativa
empresarial é transformar seus
colaboradores em “socorristas” numa tentativa
desesperada de prolongar a vida do “quase morto”
visando minimizar os prejuízos
 TRABALHO EM EQUIPE
o que nós pensamos
MESA REDONDA

1. A equipe deve identificar situações reais em que

foram envolvidos como “socorristas” e o que foi feito
para minimizar os problemas

2. A equipe deve apresentar oralmente o resultado

3. Entregar um resumo da apresentação no site no

arquivo “Entregas” – o arquivo deve identificar “E2”
Nomes dos participantes da equipe
Simon Sinek, autor do livro “Por quê? – como motivar
pessoas e equipes” destaca que o sucesso de
empresas como a Apple, Disney e Harley-Davidson
começam pelo POR QUÊ.
Disponível em google: Simon Sinek: como grandes
líderes inspiram ação
.
 O CÍRCULO DE OURO (SIMON SINEK – 2012)

.
POR QUÊ?

A MAIORIA DAS ORGANIZAÇÕES SABEM O QUE FAZEM!

ALGUMAS ORGANIZAÇÕES SABEM COMO FAZER!
POUCAS ORGANIZAÇÕES SABEM PORQUE FAZEM!

COMO? O QUE?
26
 POR QUÊ?
ESTRATÉGIA

UMA OU POUCAS PESSOAS VISIONÁRIAS

CRIAM A CULTURA QUE INSPIRAM
PESSOAS E EQUIPES

MUITAS PESSOAS ENGAJADAS QUE

COLOCAM A VISÃO EM MARCHA E VIABILIZAM A
ENTREGA CLIENTES
COMO? O QUE?
OPERAÇÃO ENTREGA
27
 POR QUÊ?
ESTRATÉGIA

UMA OU POUCAS PESSOAS VISIONÁRIAS

CRIAM A CULTURA QUE INSPIRAM
PESSOAS E EQUIPES E CLIENTES

MUITAS PESSOAS ENGAJADAS QUE

COLOCAM A VISÃO EM MARCHA, VIABILIZAM A
ENTREGA E TRANSMITEM CONFIANÇA
CLIENTES
AOS CLIENTES
COMO? O QUE?
OPERAÇÃO ENTREGA
? 28
 CAUSA E EFEITO (ISHIKAWA - 1953)
“Nada acontece por acaso, um efeito é sempre a
consequência de uma ou mais causas”

EFEITO
CAUSA
“É O CONJUNTO DAS
“É AQUILO OU
CONSEQUÊNCIAS DE
AQUELE QUE FAZ
UMA CAUSA OU DA
COM QUE UM EFEITO
COMBINAÇÃO DE
ACONTEÇA”
VÁRIAS CAUSAS”

29
CAUSA E EFEITO + CÍRCULO DE OURO
POR QUÊ?
ESTRATÉGIA

EFEITO
CAUSA
“É O CONJUNTO DAS
“É AQUILO OU
CONSEQUÊNCIAS DE
AQUELE QUE FAZ
UMA CAUSA OU DA
COM QUE UM EFEITO
COMBINAÇÃO DE
ACONTEÇA”
VÁRIAS CAUSAS”

COMO? O QUE?
OPERAÇÃO ENTREGA
30
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

CAUSAS (Autoridade) EFEITOS

(Responsabilidade)

MATERIAL MÁQUINA MÉTODO

PACOTE DE
PLANEJAMENTO,
VALOR
CONTROLE E OPERAÇÃO
ENTREGUE
DA PRODUÇÃO
AO CLIENTE
MEIO MÃO DE MEDIDA
AMBIENTE OBRA

ITENS DE CONTROLE -
O cliente mede os efeitos
ITENS DE VERIFICAÇÃO – O fornecedor mede as causas durante o processo para
para se assegurar que o
garantir que o Pacote de Valor contratado está sendo executado conforme as
Pacote de Valor contratado
especificações e exerce autoridade para corrigir inconformidades foi atendido
31
31
31
 POR QUÊ?
ESTRATÉGIA
CAUSAS (Autoridade) EFEITOS
(Responsabilidade)

COMO?
OPERAÇÃO
MATERIAL MÁQUINA MÉTODO

PACOTE DE
PLANEJAMENTO,
VALOR
CONTROLE E OPERAÇÃO
ENTREGUE
DA PRODUÇÃO
AO CLIENTE
MEIO MÃO DE MEDIDA
AMBIENTE OBRA

O QUÊ?
ENTREGA
ITENS DE CONTROLE -
O cliente mede os efeitos
ITENS DE VERIFICAÇÃO – O fornecedor mede as causas durante o processo para
para se assegurar que o
garantir que o Pacote de Valor contratado está sendo executado conforme as
Pacote de Valor contratado
especificações e exerce autoridade para corrigir inconformidades foi atendido
32
32
32
 AS VARIAÇÕES NAS CAUSAS - E AS INTERCORRÊNCIAS
ENTRE ELAS- PROMOVEM A VARIABILIDADE NO EFEITO
CAUSAS (Autoridade) EFEITOS
(Responsabilidade)

MATERIAL MÁQUINA MÉTODO

PACOTE DE
PLANEJAMENTO,
VALOR
CONTROLE E OPERAÇÃO
ENTREGUE
DA PRODUÇÃO
AO CLIENTE
MEIO MÃO DE MEDIDA
AMBIENTE OBRA

ITENS DE CONTROLE -
O cliente mede os efeitos
ITENS DE VERIFICAÇÃO – O fornecedor mede as causas durante o processo para
para se assegurar que o
garantir que o Pacote de Valor contratado está sendo executado conforme as
Pacote de Valor contratado
especificações e exerce autoridade para corrigir inconformidades foi atendido 33
 “Plano de Ação é uma ótima ferramenta para
acompanhamento de atividades, desde as simples
como atas de reuniões até as mais complexas como
um projeto pequeno. Trata-se de um documento
utilizado para planejar todas as ações necessárias
para atingimento de um resultado desejado ou
resolução de problemas.”
(http://www.radardeprojetos.com.br/2015/04/o-que-e-um-plano-de-acao.html)

34
O QUE?
ENTREGA
 TRABALHO EM EQUIPE
DISCUSSÃO DIRIGIDA
o que nós pensamos
MESA REDONDA

1. A equipe deve identificar situações reais em ocorrem

impedimentos ao resultado desejado em projetos e
sugerir porque isto acontece.

2. A equipe deve apresentar oralmente o resultado

3. Entregar um resumo da apresentação no site no

arquivo “Entregas” – o arquivo deve identificar “E3”
Nomes dos participantes da equipe
“Em sua forma ideal,
o Processo de
Controle da Qualidade -
realizado pelo Escritório
de Projetos ou Escritório
da qualidade
deveria representar
para o projeto o que os controladores de tráfego
aéreo representam para os pilotos... Ele deveria ser
o melhor amigo do cliente, do gerente do projeto e
dos responsáveis pelos vários processos de execução
dos projetos”
(fonte: Rollins & Kendall)
 CONCEITOS

• Garantia de Qualidade: são todas as atividades

planejadas e sistemáticas implementadas dentro do
sistema de qualidade que podem ser demonstradas
para fornecer confiança de que um produto ou
serviço atenderá aos requisitos de qualidade.

• Controle da Qualidade: são as técnicas e atividades

operacionais utilizadas para atender aos requisitos
de qualidade.
 CONCEITOS

• Inspeção: é o processo de medição, exame e teste

para avaliar uma ou mais características de um
produto ou serviço e sua comparação com os
requisitos especificados para determinar a
conformidade.

• Auditoria de qualidade: é parte da função da

garantia de qualidade. É importante garantir a
qualidade porque é usada para comparar as
condições reais com os requisitos e para relatar
esses resultados à gerência.
 ESCRITÓRIO DE PROJETOS
PMO – Project ou Program Mangement Office
(fonte: Rosaldo Nocêra – Gerenciamento de Projetos )

O Escritório de Projetos ou
Escritório de Programas é
um departamento da
organização que centraliza o
gerenciamento de projetos.
 Identificar, desenvolver e
fornecer metodologia,
melhores práticas e normas
para o gerenciamento de
projetos da organização;
Principais funções do Escritório de Projetos
Coordenar, de forma
centralizada, o gerenciamento
das comunicações entre:
gestores, equipes de projetos,
patrocinadores, alta gestão e
outras áreas interessadas
Coordenar o gerenciamento
de projetos dentro da
organização, fornecendo
treinamento sobre
gerenciamento de projetos,
ferramentas e softwares a
serem utilizados
Exercer o controle sobre:
escopo, cronograma e custos
 DICAS PARA O SUCESSO EM UM PMO

Fonte: Dicas para o sucesso em um PMO

Autor: Marcos Pires, Especialista em Gerenciamento de
Projetos, Consultor, Diretor da Projetizado Company,
Professor de MBAs, Palestrante, Coach & Mentor
1) “É obvio que manter uma estrutura de PMO custa
dinheiro. Mas este custo tem que claramente ser
compensado pela performance e resultados nos
projetos.”
2) “Infelizmente ainda é comum vermos organizações
mantendo PMO de faixada enquanto seus projetos
estão no caos.”
3) “Uma das missões mais importantes de um PMO é
definir e desenvolver as metodologias de gestão mais
adequadas para a realidade e a natureza dos projetos da
organização.”
4) “PMO não é um Cargo. É uma entidade
organizacional. Ou seja, é uma área.”
5) “Uma função básica (e obrigatória) de um PMO é
fazer com que os projetos tenham êxito. PMO bom é
quando os projetos alcançam seus escopos no prazos
previstos e custos previstos .”
6) - “Um PMO precisa ter claramente definido quais são
seus indicadores. São os números que vão justificar (ou
não) a sua existência.”
7) “Montar um PMO hoje para dar resultados na semana
que vem não existe. Um PMO novo requer tempo para
estruturação, adaptação,
desenvolvimento e maturidade.”

8) “Para que um PMO realmente seja efetivo é

necessário o apoio total da direção. Sem o apoio a
rejeição é inevitável e compromete a vida do PMO.
9) “Habilidades de liderança, influência, comunicação e
negociação são fundamentais para a equipe e
principalmente para a liderança de um PMO.”
10) “Um grande e fatal erro de um PMO é querer
começar grande (muitos processos e ferramentas). O
segredo é começar pequeno, simplicidade e com
eficiência.”
11) “Os maiores aliados que o PMO pode ter são os
clientes e os gerentes e líderes de projetos. O segredo
do sucesso é conquistá-los.”
12) “Um PMO que só existe para cobrar e pressionar
gerentes de projetos precisa urgentemente trocar de
nome: Departamento de Cobrança.”
13) “O PMO para ser efetivo precisa atentamente
escutar, ver e entender as necessidades de seus clientes
e o que acontece nas áreas de projetos pois as
realidades estão lá.”
14) - “Um PMO deve ser reconhecido por clientes e por
gerentes e líderes de projeto como um centro de
excelência provendo conhecimento, expertise,
experiências. direcionamentos e soluções.”
15) - “Um PMO como qualquer outra área organizacional
deve ter claramente definido e divulgado seus papéis e
responsabilidades.”
16) O Perfil do Patrocinador deve:
• Participar do alto nível estratégico da organização
e exercer ativamente a influência na disseminação
e operacionalização do Escritório de Projetos

• Atuar de forma integrada com os diversos níveis

buscando o alinhamento organizacional

• Exercer o poder de decisão estratégica no caso de

conflitos de interesses ou revisão de
direcionamentos
17) Identificar e entender as demandas:
– A cultura da organização
– A maturidade em Gerenciamento de Projetos
– As partes interessadas e suas necessidades
– O Planejamento Estratégico e compatibilização
(capacidade) físico-financeira

• Reconhecer oportunidades e ameaças

identificadas pelos clientes e gerentes de projetos

• Orientar a organização de projetos e programas

conforme metodologia da organização
18) Justificar o retorno com a implantação do PMO

• Planejar o uso otimizado dos recursos disponíveis

na organização e o orçamento de investimento
aprovado pelo PE

• Registrar os ganhos obtidos com o Gerenciamento

dos Projetos ( Lembrar que estes ganhos deve ser
maiores que os custos para a operação do PMO)
19) A estrutura do PMO

Atuação na organização
• Posição no organograma
• Profissionais e suas competências
• Níveis de decisão:
– Clientes
– Gestor do Escritório de Projetos
– Comitê Estratégico de Projetos
– Direção
20) As entregas do PMO

• Portfólios de projetos:
– por empresa, diretoria ou área
– Por linha de negócio / produto

• Status dos projetos:

– Iniciado, em andamento, concluído
– Conformidade/inconformidade do escopo, prazo e
custos
– Aguardando (decisão, liberação de orçamento, licenças)
– Arquivado (temporariamente, postergado ou
cancelado)
21) Cabe ao PMO na condição de gestor
– organizar os recursos para atender às demandas dos
clientes e sugerir cronograma e priorização para a
realização dos projetos
– Identificar inconformidades no Escopo, Cronograma e
Custos e relatar às partes interessadas
– Promover reuniões de Análise Critica e elaborar Plano
de correção no projeto sempre considerando as
necessidades e recursos das partes envolvidas
• Os Limites de atuação do PMO devem ser
claramente definidos e delegados formalmente
pela direção da organização
 TRABALHO EM EQUIPE
o que nós pensamos
PLENÁRIO
1. Sua equipe foi nomeada para o novo PMO recém criado
na organização que vocês trabalham.
• A direção solicitou um parecer sobre 3 projetos que estão em
andamento. conforme os seguintes indicadores: 1-Escopo 2-
Cronograma 3- Custo
• Os três projetos são idênticos, são obras para a construção de
fábricas e tem os mesmos Escopos, Cronogramas e Custos a
serem construídas em regiões diferentes (Nordeste, Sudoeste e
Sul)
 TRABALHO EM EQUIPE
o que nós pensamos
PLENÁRIO
2. Alguns fatores estão demonstrando que variações tem sido
percebidas mudando o desempenho na execução:
– Condições climáticas diferentes
– Qualificação e disponibilidade de mão obra diferentes
– Logística comprometida por distância e condições das
estradas
3. Entregar um resumo da apresentação no site no arquivo
“Entregas” – o arquivo deve identificar “E4” Nomes dos
participantes da equipe
Na medição períodica realizada na metade do tempo de
execução previsto para o projeto foram identificados os
seguintes resultados

O parecer deve ter o seguinte conteúdo:

- Análise da situação atual
- Identificação de inconformidades
- Recomendações para minimizar os efeitos das inconformidades

ESCOPO CRONOGRAMA CUSTO

A B C A B C A B C
75% 75% 75%
do do prazo do
escopo planejado

50% 50% 50% do

do do planejado
planejado planejado

35% 35% 35%

do do do
planejado planejado planejado
 Cada projeto é único,
portanto, o gerente do
projeto precisará
adaptar a forma como
os processos de
Gerenciamento da
Qualidade do Projeto
serão aplicados e quais
ferramentas e técnicas
serão relevantes para a
validação do Escopo.
Existem padrões
de conformidade,
regulamentações
específicas e
legislação
que precisam
ser respeitadas.
 DIRETRIZES PARA O PGQ – PLANO DE
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE

• O PGQ precisam ser adequados e adaptados à

especificidade de cada projeto
Complexidade do escopo
Disponibilidade de recursos
Cronograma para a execução
• As considerações para a adaptação do
gerenciamento da qualidade do projeto devem
contemplar - mas nãos estão limitadas às seguintes
diretrizes 
 .
CONFORMIDADE COM POLÍTICAS DE AUDITORIA
1 • Quais políticas e procedimentos de qualidade existem na organização?
• Quais ferramentas, técnicas e métodos da qualidade são usados na
organização

PADRÕES DE CONFORMIDADE COM REGULAMENTAÇÕES

• Há algum padrão de qualidade específico do setor que precisa ser
2
aplicado?
• Há alguma restrição governamental , legal ou de regulamentação
específica que precisa ser considerada?

MELHORIA CONTÍNUA
3 • Como a melhoria da qualidade será gerenciada no projeto?
• É gerenciada em nível organizacional ou em nível de cada projeto?

4 ENGAJAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS

• Existe um ambiente colaborativo entre as partes interessadas?
Planejar o Gerenciamento da Qualidade do Projeto é
uma atividade que precisa ser realizada em paralelo
como outros processos do projeto pois trazem
impactos no escopo, custo ou prazo.