SEMANA 5 – TRABALHO EM EQUIPE, COMUNICAÇÃO E CULTURA

Oi povo lindo, vamos iniciar a próxima meta. Os assuntos a seguir só são

aprendidos de verdade através das questões. A teoria serve só de base.

 TRABALHO EM EQUIPE

O que é um trabalho em equipe e qual os seus objetivos ? Primeiro de tudo para

ter um bom trabalho em equipe é necessário algumas características como por
exemplo a sinergia. Ela é o requisito essencial, inclusive tem uma questãozinha, que
muita gente caiu que falava assim: Para ter trabalho em equipe tem que ter:

a)comunicação

b) responsabilidade

c) respeito pelo outro

d) respeito à opinião

e) sinergia

E o gabarito era sinergia, porque ela é o requisito essencial, mas o que seria
esse requisito essencial?

Quando o todo tem um resultado superior ao somatório das partes, isso é

Sinergia. Então se alguém te chamar para estudar em equipe e esse grupo que te
chamou não estuda de verdade e você estuda melhor sozinha, não vá porque só vale a
pena montar uma equipe de estudos quando o resultado de todo mundo junto for
maior que o somatório do trabalho individual.

Outro requisito essencial é quando falamos que para ter um trabalho em equipe
é necessário que tenhamos habilidades complementares (não é habilidade diferente
senão eu você se equivoca na hora de resolver uma questão). Caiu na prova da UFC
uma questão que falava de habilidades aleatórias e não é aleatória, é complementar.
Nós podemos fazer uma equipe de administradores e ter coisas que eu sei e você não
sabe e coisas que você sabe que eu não sei, então essas habilidades se complementam.
Se eu sei exatamente o que você sabe e você sabe exatamente o que eu sei não vale a
pena trabalhar em equipe porque o objetivo da equipe é justamente enriquecer o
conhecimento, as ideias, então ter habilidades complementares não significa ter
habilidades diferentes, são habilidades que se complementam. Eu posso ter uma
equipe funcional que é formada por pessoas com as mesmas habilidades, mas eles se
complementam.

Além disso, é necessário diversidade (Isso foi uma questão 2017 do CESPE e ela
afirmava que quanto maior a diversidade maior é o enriquecimento das ideias e dos
resultados da equipe e a questão estava perfeita). Por incrível que pareça para ter
trabalho em equipe também é necessário afinidade e foi uma questão da FCC, aí o
aluno queria marcar falso porque ele pensa que afinidade não poderia ser porque na
empresa eu tenho que ser impessoal. Claro que eu tenho que ser impessoal, que eu
tenho que ter profissionalismo, mas nós estamos falando de trabalho em equipe.

Em um trabalho em equipe eu coloco os objetivos da equipe em primeiro lugar

e os objetivos individuais em segundo lugar. Para eu colocar os objetivos da equipe em
primeiro lugar e os meus em segundo eu tenho que confiar nos outros membros, eu
tenho que ter a certeza que eles não vão me trair, nem "puxar meu tapete". Tem que
ter respeito, confiança, é claro que eu não tenho que ter afinidade com todas as
pessoas da empresa eu tenho que ter empatia, me colocar no lugar do outro, eu não
preciso ter simpatia por todo o mundo, mas dentro de uma equipe se não tiver
afinidade não rola.

Eu mesma tenho uma sociedade com quatro outras pessoas e sociedade é pior
do que casamento porque você convive mais com seu sócio do que com seu marido.
Têm os mesmos problemas financeiros, têm os mesmos problemas de trabalho, têm
os mesmos problemas de opinião e convivência, então se não tiver esses requisitos
citados anteriormente, a equipe não dura. Eu não me vejo sem meus sócios. Existem
divergências, mas existe o respeito e a confiança e sabemos que todos buscam o
melhor da empresa.

Voltando para o trabalho em equipe. Sabe quando é que acontece a corrupção

e a fraude? Quando eu coloco os meus objetivos individuais em primeiro lugar em cima
dos interesses da empresa. Eu assisti a um vídeo onde a pessoa dizia que o brasileiro
tem a mania de dizer que o que importa é ser feliz só que isso não é verdade, o que
importa é ser bom porque quando você é bom, você faz o bem para as pessoas, e aí
você também se torna feliz. Quando você diz que o que importa é ser feliz é como se
qualquer meio justificasse o fim, então o brasileiro seria capaz de fazer tudo porque o
importante é ser feliz. Nesse caso, nós estaríamos colocando os nossos objetivos em
primeiro lugar.

Em relação à responsabilidade a equipe terá uma responsabilidade coletiva, ou

seja, qualquer erro de qualquer membro da equipe não tem problema, todos vão arcar
com as consequências.

Dica da Gi: Não existe um padrão ideal de respostas para trabalho em equipe
e comunicação, são dois assuntos que você primeiro vai ter que ler todos os itens. Na
primeira lida você consegue eliminar um ou dois, na segunda você elimina o terceiro
e sempre vai ficar em dúvida em dois itens. E aí você vai procurar o mais completo, o
mais correto e se mesmo assim você não conseguir identificar o melhor, vá para o
enunciado e procure uma palavra-chave que marque o item. Às vezes, a questão está
pedindo a vantagem do trabalho em equipe e você está com dúvida em dois itens
onde um diz o conceito e outro diz a vantagem Os dois estão verdadeiros, mas tem
um que não está respondendo o que a questão está pedindo.

Então essas são informações essenciais para você fazer um bom trabalho em
equipe. Aí vêm aquelas coisas tradicionais como a empatia, que é a capacidade de se
colocar no lugar do outro. Empatia não é simpatizar, eu não sou obrigado a gostar de
você e você gostar de mim, mas eu tenho que me colocar no seu lugar quando você
estiver nervoso, preocupado, chateado com alguma coisa do curso e você tem que se
colocar no meu lugar quando você sabe que eu preciso de um resultado.

 Tipos de Equipe

Quais são os tipos de equipe? Nós vamos ter a Equipe Funcional que é formada
por pessoas com a mesma habilidade, por exemplo, uma equipe de engenheiros, de
médicos, de advogados vai ser uma equipe funcional. Logo, temos uma Equipe
Interfuncional ou Multifuncional que é formada por pessoas com habilidades
diferentes, por exemplo, quando em uma equipe eu tenho um administrador, um
advogado, um contador, um vendedor vai ser uma equipe multifuncional,
interfuncional, multidisciplinar. Existe a equipe Auto gerenciável formada por pessoas
que dispensam a figura do líder. Quais são as funções do gestor? Planejar, organizar,
dirigir e controlar.

Veja como caiu uma questão: Quais são as funções do líder? Planejar,
organizar, dirigir e controlar, então a equipe auto gerenciável assume as funções que
antes eram dos gestores, ou seja, a própria equipe faz o seu planejamento, faz a sua
organização, direção e controle. Eles mesmos distribuem entre si as funções
administrativas.

Olha a outra questão: “O ideal é que a liderança não seja fixa em uma equipe”.
Verdade, porque se ela é fixa não vai ser liderança vai ser chefia. Digamos que nós
estamos desempenhando um trabalho e naquele projeto quem sabe mais sobre o
assunto sou eu, então eu vou ser a líder daquela equipe. Já em outro projeto quem
sabe mais é a Joana então ela vai ser a líder daquela equipe, então a liderança não pode
ser fixa se ela for fixa não vai ser liderança vai ser chefia e no caso de uma equipe Auto
gerenciável não existe um único líder, os membros da equipe dividem entre si as
funções que antes eram exercidas pelos gestores.

Além dessas equipes nós vamos ter a Equipe Virtual, nela as pessoas estão
separadas fisicamente, mas unidas pela tecnologia, ou seja, os membros da equipe
podem estar em lugares diferentes (por exemplo, uma multinacional ou uma empresa
que tenha várias filiais), mas as equipes trabalham bem engajadas .

Temos também a Equipe Temporária que é formada por um período específico

(como em uma equipe de projetos, quando passar aquele período ela vai ser desfeita).
E temos a Equipe Fixa ou permanente que não tem prazo para ser desfeita.

Nós temos também a Equipe Força Tarefa que é uma equipe temporária, mas
tem que ter soluções definitivas. Esse não é o conceito que nós usamos no dia a dia, a
gente pensa que força-tarefa é para resolver algo naquele momento, emergencial,
mas na verdade ela tem que ter soluções definitivas.

Nós podemos ter equipes que mostram a direção na estrutura. Olha a questão
do CESPE: a questão falava de equipe vertical e dizia que nessa equipe eu vou ter
pessoas de diferentes departamentos. Mas não tem como porque se é uma Equipe
Vertical deve ser formada por pessoas do mesmo departamento, pode até ser de níveis
diferentes, mas do mesmo departamento, com as mesmas funções, as mesmas
habilidades (por exemplo: vendas, marketing, produção), então uma equipe vertical é
formada por pessoas de uma mesma área, de um mesmo departamento.

Existe também a Equipe Horizontal que vai ser formada por pessoas com o
mesmo nível organizacional, mas de departamentos diferentes (se falar de áreas e
habilidades diferentes é a mesma coisa). Nós podemos ter uma Equipe Diagonal que é
formada por pessoas de departamentos diferentes e níveis diferentes.

Você concorda que formar uma equipe onde vai ter confiança, lealdade,
comprometimento, afinidade, respeito, admiração não é da noite para o dia? É um
processo a ser construído, uma equipe pode demorar 3,6, 8 meses para ser formada,
pode ser que nunca seja formada porque eu posso ter ali uma “laranja podre” que
termina evitando que os outros se unam.

Eu tive um caso uma vez de uma empresa onde existia uma pessoa que era
altamente competente no que fazia, para mim era o melhor profissional, mas ele era o
que fazia fofocas, inimizades. E aí quando eu descobri, tirei e mandei-o de férias, mas
eu disse para os funcionários que ele tinha sido demitido. A partir daí todo mundo se
uniu. então às vezes é muito melhor você ter 10 medianos do que ter um excelente
que prejudica o trabalho em equipe. Poruqe não é fácil e não é da noite para o dia.

 Estágios do desempenho de Equipes

Quanto aos estágios de desempenho das equipes nós temos:

 Pseudo-equipe, quando as pessoas são individualistas, cada um por si;

 Grupos de trabalho as pessoas compartilham informações, mas ainda

não é uma equipe porque ainda são individualistas;

 Equipe potencial onde as pessoas tem a intenção de trabalhar em

equipe (mas só ter vontade de trabalhar em equipe não ajuda). Esse
item é o que as pessoas mais confundem com a equipe real porque
geralmente a questão é assim: “Em uma equipe as pessoas tem a
 vontade de colocar os objetivos da equipe em primeiro lugar, as
pessoas compartilham, compreendem os outros, querem um resultado
melhor...” se disser “querer” não é equipe porque a equipe já tem que
ter resultado, então ela é uma equipe potencial, mas não é uma equipe
de verdade;

 Equipe real só aqui que passa a ser uma equipe de verdade, aqui já
existe comprometimento, lealdade, sinergia, afinidade, respeito,
admiração, produtividade;

 Equipe de elevado desempenho, a diferença entre ela e a equipe real

nada mais é do que o resultado, é o nível mais alto de trabalho em
equipe, de comprometimento, de sinergia, a diferença realmente é o
resultado.

 Resultados com equipes de alto desempenho

Quais são os resultados de uma equipe com alto desempenho?

Primeiro de tudo o é aumento da produtividade, você vai lembrar que eu falei

que quando se tem uma maior sinergia, o resultado é melhor, a produtividade é
melhor; ela melhora a qualidade de qualquer coisa que ela esteja fazendo, se for para
criar um produto, para atender melhor os clientes, para ter uma maior produtividade,
enfim ela vai melhorar a qualidade daquilo que está sendo executado, do produto, dos
serviços, do relacionamento; ela melhora a qualidade de vida profissional dos
funcionários (e o que é qualidade de vida no trabalho - QVT? É procurar tornar o
ambiente de trabalho mais agradável), então se eu trabalho em um lugar onde os
resultados são melhores e a sinergia é maior com certeza isso vai tornar o ambiente
mais agradável para trabalhar do que um ambiente onde eu tenho um individualismo;
elas reduzem o nível de rotatividade porque se as pessoas gostam mais do seu
trabalho elas têm a tendência de cuidar mais dele. Rotatividade pode ser chamada
também de turnover que a relação de contratação e demissão de funcionários na
gestão de pessoas, quanto menor a rotatividade melhor porque eu retenho mais os
profissionais e quando a rotatividade é muito alta constantemente vem gente nova,
estou demitindo e contratando, temos o problema da elevação dos custos porque
recrutar, selecionar, treinar é caro então a empresa precisa reter os seus profissionais.

Se reduz a rotatividade reduz também o número de faltas, ou seja, o

absenteísmo (ele mede o número de faltas) e quanto menor ele for melhor porque se
as pessoas faltam constantemente prejudicam a imagem da empresa; reduz o nível de
conflito porque a empatia é maior, a compreensão é melhor, o respeito à diversidade
é maior, então se eu sei que há um interesse comum, a tendência é que reduza o nível
de conflitos ( não necessariamente elimine porque conflito é algo natural); há um
aumento na inovação porque 3, 4, 5 cérebros pensam melhor que só um, sem contar
que aumenta a flexibilidade (vocês lembram que o ideal é ter uma equipe que respeita
a diversidade?) se há um respeito à diversidade a flexibilidade, a tolerância vai ser
muito maior, a capacidade da empresa de se adaptar, essa flexibilidade acaba sendo
uma consequência da inovação (se a empresa se flexibiliza mais ela está mais capaz de
se adaptar às mudanças); além disso consegue obter uma economia de custo de 30 a
70% de acordo com várias pesquisas.

 Estágios de desenvolvimento das Equipes

Existem quatro estágios para a formação e o desenvolvimento de uma equipe:

1. Formação: é quando se estabelece e divide-se as tarefas, nesse ponto nós

temos um problema muito sério que é a convivência humana, o respeito, a opinião do
outro, a maneira como o outro trabalha, principalmente quando as pessoas não têm
muita maturidade. Quando existe um trabalho em equipe começamos a perceber que
o diferente também é bom, então no começo as pessoas ainda estão aprendendo a
lidar umas com as outras e infelizmente com o tempo isso termina gerando um
“inferno” que é a segunda fase.

2. Tormenta: é um período difícil de negociação das condições, de adaptação

porque as pessoas querem impor a opinião e o outro quer impor a dele, eu mostro o
que eu quero fazer e o outro mostra o que ele quer.

3. Aceitação ou aquiescência: Com o tempo as pessoas começam a chegar ao

nível maior de maturidade, começam a aceitar o outro e começam a estabelecer a
melhor maneira de trabalhar, quais são as melhores condições, o que cada um deve
fazer e nesse momento as informações começam a fluir livremente.

4. Realização: quando já temos níveis ótimos de equipe e ela já está engrenada.

Em outro livro nós podemos ter a etapa da formação (que é igual), depois vem
a normatização (que é o estabelecimento de regras e normas), o desenvolvimento da
equipe (que equivale a realização), não é mencionado a etapa da Tormenta, e quando
eu já começo a trabalhar é o desenvolvimento, a execução. Se for uma equipe
temporária tem a última etapa que a desintegração.

 Habilidades para o trabalho em equipe

Habilidades para trabalhar em equipe: cooperar, ajudar; compartilhar

informações (ter informações só para mim não vai ajudar porque as empresas hoje
estão inseridas em ambientes altamente dinâmicos e se eu não tiver esse
compartilhamento de informações, as decisões não vão ser tomadas de uma maneira
correta); expressar expectativas positivas (não tem nada pior do que você contar uma
ideia para alguém, pedir a opinião e a pessoa dizer que não vai dar certo porque
termina desmotivando, por isso temos sempre que demonstrar expectativas positivas);
temos que estar disposto a aprender (lembre-se que as habilidades dos membros da
equipe são complementares); encorajar os outros (porque a liderança não é fixa, às
vezes eu posso ser líder outra vez é você e se alguém chegou um pouco desmotivado
por alguma coisa você vai lá e o encoraja, outra vez é você que chega um pouco
desmotivado e vai ser encorajado por isso é uma habilidade necessária); é necessário
construir um espírito de equipe onde as pessoas realmente sabem que estão lutando
pelo todo e não pelo individual; e temos que resolver conflitos, muita gente termina
levando os conflitos adiante e ele vai se tornando uma “bola de neve” e de repente a
pessoa termina “estourando”, por isso os conflitos devem ser resolvidos.
  COMUNICAÇÃO
 Comunicação Organizacional

Vamos para alguns conceitos básicos:

Comunicabilidade é a capacidade de se dar a compreender e entender o outro,

não é falar demais. Para ter comunicabilidade é necessário ter um vocabulário simples,
objetivo. Eu estou cansada de ver questões afirmando que vocabulário sofisticado,
rebuscado é sinônimo de insegurança intelectual e isso está nos livros. Qual a
necessidade do presidente usar um vocabulário muito intelectual se nós temos a
maioria da população dos brasileiros analfabetos (no sentido de analfabetismo
funcional)? Esse exemplo era na época do Temer. As pessoas não vão entender o que
ele vai falar, por isso não está tendo comunicabilidade. Na hora que o emissor vai falar
algo ele tem que tomar em consideração o receptor isso é algo óbvio.

Elementos da comunicação:

 emissor que aquele que tem a ideia (devemos deixar bem claro que em
um diálogo o emissor e o receptor trocam constantemente de posição)
e essa ideia precisa ser codificada, daí nós temos;
 codificação (ações codificadoras: fala escrita, olhar, gesto, tudo que sai
do emissor). Essa codificação vai dar origem a uma;
 mensagem e esta tem que passar por algum lugar (canal, meio, mídia
transmissor),
 canal é o meio onde passa a mensagem, aí vai chegar até o;
 receptor que é a pessoa que recebe a mensagem e ela fará uma
 decodificação da mensagem (ações decodificadoras: escuta ou
audição, a leitura, o tato, a visão...). A decodificação é um processo de
interpretação da mensagem e ao fazer isso você chega a uma conclusão
se é legal, chato... Essa conclusão que você chega chama-se;
 resposta, mas ela é muda, só você sabe. Quando volta para o emissor
nós temos o
 feedback também pode ser chamado de retroalimentação
retroinformação, retroação. Tudo isso vai ter interferência do ruído,
sendo assim, ruído é tudo aquilo que interfere negativamente no
 processo de comunicação (por exemplo, o frio, o barulho, algum colega
que atende ao telefone), ele se dá no ambiente. É comum as bancas
dizerem que o ruído não acontece nem no emissor nem no receptor,
ele acontece no entorno, no ambiente (frio demais, calor demais).

Existe um conceito chamado de percepção seletiva que é a tendência do

individuo de compreender, interpretar e analisar as informações de acordo com as suas
vivências, experiências, conhecimentos, interesses e complexos. Toda mensagem que
você vê, lê ou escuta você interpreta de acordo com a sua percepção seletiva. Por
exemplo, se eu disser em Fortaleza, hoje é quinta-feira à noite vem na sua cabeça
“caranguejo”, mas se eu disser a mesma frase no Rio de Janeiro, em São Paulo eles não
vão associar com caranguejo. Se lá no rio eu disser hoje é sexta-feira o almoço vai ser
bom! Eles pensam em feijoada porque isso é uma questão cultural e eles interpretam
de acordo com seu conhecimento e as suas informações. Se eu falar UFC para um
concurseiro daqui de Fortaleza ele vai entender que é o concurso da Universidade
Federal do Ceará, se eu falar UFC para quem gosta de luta ele vai pensar em outra
coisa. Então a percepção seletiva termina distorcendo a informação por isso que é ideal
que a comunicação seja clara, objetiva, direta e simples.

 Tipos de comunicação:

Descendente: quando eu transfiro uma informação de chefe para subordinado,

por exemplo, uma regra, uma norma, uma diretriz;

Ascendente: acontece de subordinado para chefe, como um feedback de

desempenho, informar como as coisas estão acontecendo;

Horizontal: acontece entre as pessoas do mesmo nível organizacional, entre os

colegas, os pares;

Circular: acontece quando eu tenho a comunicação em todas as direções;

Diagonal: acontece entre pessoas de departamentos diferentes e níveis

organizacionais diferentes;
 Formal: tudo que é formal na administração é porque foi previamente
planejado, estabelecido, por exemplo, se a empresa planejou utilizar o Facebook,
whatsapp, instagram, essa será uma comunicação formal.

Informal: ela é espontânea, é mais rápida que a formal porque ela não é
planejada e nem precisa esperar aquele horário que foi estabelecido, para atender as
urgências e as emergências que o mercado oferece a comunicação informal está cada
vez mais sendo estimulada. [Quando eu fazia faculdade os professores diziam que a
comunicação informal tinha que ser eliminada, hoje em dia se fala que ela deve ser
estimulada]. Tradicionalmente se dizia que a informal era caracterizada por boatos e
fofocas e não está 100% errada, mas não é só isso.

Pessoal e Impessoal: elas estão relacionadas a quem a comunicação está

dirigida. Quando eu dirijo a comunicação para uma pessoa específica ou um grupo de
pessoas especificamente (por exemplo, enviar uma mensagem para os alunos de
administração do MPU: João, Pedro, Maria e Raimunda) é uma comunicação pessoal
que pode ser feita por telefone, recado por SMS ou por qualquer meio sempre quando
seja dirigido para aquela pessoa. A comunicação impessoal sempre vai ter seu
receptor, seu público-alvo (porque não há comunicação se não estiver emissor-
receptor), mas ela não foi feita para aquela pessoa específica, por exemplo, o meu livro
eu não escrevi especificamente para uma pessoa, mas para concurseiros que vão
estudar administração, então essa comunicação é impessoal. Ela tem seu público-alvo,
mas não é alguém específico, por exemplo: livros, apostilas, cartazes, panfletos,
outdoor...

Para ter uma boa comunicação eu preciso ter uma escuta ativa. Hoje em dia as
pessoas não se comunicam, cada uma fica no seu celular e nem sabe o que a outra está
falando. A escuta ativa consiste em prestar atenção no que o outro está falando e para
isso eu preciso ter empatia, me colocar no lugar do outro e perceber porque ele está
falando dessa maneira, a empatia facilita a nossa comunicação; reflexão, parar para
pensar antes de falar; feedback: o ideal é que ele seja construtivo e descritivo ao invés
de avaliativo, deve ser dado sempre com objetivos de querer melhorar e corrigir nunca
no sentido de julgar e penalizar; em uma boa comunicação eu preciso de uma boa
apresentação, quanto mais elementos você visualizar, quanto mais elementos tiver na
comunicação, maior probabilidade de fixar. Quanto mais canais de comunicação forem
utilizadas maior é a probabilidade de fixar a informação.

 Habilidades de Transmissão, Habilidades Auditivas e Habilidades de

Feedback

As habilidades de transmissão são a linguagem apropriada; linguagem direta;

as informações precisam ser claras; quanto mais canais de comunicação eu utilizar
maior probabilidade de fixar a informação e sempre que possível a comunicação face
a face porque ela utiliza vários canais ao mesmo tempo (a visão, audição, gestos) então
a probabilidade de fixar as informações vai ser muito maior.

As habilidades auditivas são a Escuta ativa; a empatia (se colocar no lugar do

outro); a reflexão; o feedback adequado.

Quais são as habilidades do feedback, as características, os elementos? O ideal

é assegurar e mostrar que na hora de dar um feedback você quer ajudar e não ser um
superior, não criticar, julgar, avaliar; o ideal é ir direto para o assunto, preciso ter uma
objetividade sem redundância; descrever a situação de uma maneira clara sem juízo
de valor, ou seja, sem ter preconceitos, sem já ter pensamentos negativos, avaliativos;
concentrar-se no problema, às vezes em uma briga, em um conflito nós perdemos o
foco; preparar-se para receber o feedback de volta e saber como lidar com essa
situação.

 Barreiras da Comunicação

As barreiras são obstáculos para a comunicação e nós vamos ter vários tipos:
Barreira física: é no ambiente em si (por exemplo, o receptor estar muito longe do
emissor, a existência de uma coluna no meio da sala de aula...); Barreiras fisiológicas:
estão relacionados com o indivíduo (por exemplo, um problema auditivo ou de visão,
uma limitação ou um problema na fala porque tem a língua presa); Barreiras
psicológicas: tem a ver com as sensações, sentimentos, humores do indivíduo (por
exemplo, eu estar estressada, emocionada, sentimental, triste, preocupada, o fato de
eu ter complexos); Barreiras semânticas: relaciona-se com o significado das palavras
(por exemplo, usar um vocabulário que não é comum ao emissor e ao receptor, usar
um termo muito técnico e o receptor não compreender); Barreira cultural: quando por
questões culturais eu não consigo me comunicar de forma satisfatória; Barreira de
locução: quando a pessoa fala palavras repetidas o tempo todo.

 Redes Formais de Comunicação:

Roda: é a mais rápida de todas, porque a rapidez de uma comunicação é dada

pelo volume de mensagens. Nela nós vamos ter uma comunicação apenas entre o
gestor e o funcionário e por isso serão poucas mensagens, mas ela tem uma
desvantagem, depende do líder para agir, se o líder não chegar não vai existir uma
comunicação formal, não há comunicação entre os membros, entre os pares só há
comunicação entre o funcionário e o gestor;

Cadeia é caracterizada pela comunicação descendente e ascendente, mas não

é uma comunicação participativa, então vão ter poucas mensagens (o chefe vai dando
orientação para o subordinado e o subordinado vai dando feedback para o chefe), ela
também pode ser chamada de ordem; os membros da cadeia também não se
comunicam uns com os outros é só chefe -> subordinado;

Todos nele vamos ter uma comunicação onde há participação, todo mundo se
comunica com todo mundo o que torna o processo mais lento porque eu vou ter várias
mensagens. Em compensação é ideal para situações complexas; ela motiva os
funcionários através da gestão participativa e serve como estratégia motivacional;

Círculo cada pessoa se comunica apenas com outro ao seu lado (se eu tenho 1,
2, 3, 4, 5 e eu quero me comunicar com 4 primeiro eu me comunico com o 5 para depois
chegar ao 4,não tendo assim uma comunicação direta o que torna o processo mais
lento, sem contar que pode ter muita distorção de mensagens por causa do “telefone
sem fio”. OBS.: só não confundam porque este círculo se fosse sinônimo da
comunicação Todos, é só uma divergência de doutrina. A Cesgranrio considera Círculo
e Todos sinônimos, mas isso é uma exceção;

Em Y é muito parecida com a cadeia ou ordem só que nela existem dois chefes
se comunicando com o subordinado e este depois vai passar a informação para os
outros membros; pode gerar ambiguidade se não houver boa comunicação entre os
chefes.
 Na aula teórica vou explicar melhor e desenhar as redes formais de
comunicação.

 CULTURA ORGANIZACIONAL

Segundo Fidelis (2009, p. 34), a cultura de uma organização nasce através das
crenças e valores de seus fundadores e, ao longo do tempo, de seus dirigentes. Com
isso são estabelecidas normas, regras, representações e valores que orientam seus
funcionários, mostrando como cada integrante das organizações deve se portar,
apontando uma maneira de ser e de fazer as coisas dentro da empresa.

Para Shein, a cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos

compartilhados que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de
adaptação externa e integração interna, e que funciona bem a ponto de ser
considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação aos seus problemas.

Em palavras mais simples, podemos dizer que a cultura organizacional envolve

os valores, as crenças e os padrões de comportamento compartilhados pelos membros
de uma organização.

É traduzida na forma como as pessoas se relacionam e executam seus trabalhos,

muitas vezes guiadas por normas informais, que não estão escritas em lugar algum,
mas são reconhecidas como válidas por todos.

Cada organização possui uma cultura própria, já que a cultura decorre da

trajetória específica de cada organização, dos desafios e dificuldades enfrentados, das
lideranças de destaque, dos sucessos alcançados. A história de cada organização é que
irá consolidar a sua cultura. Por sua vez, a cultura fornece uma visão compartilhada aos
membros da organização sobre a sua relação com a empresa e desta com o ambiente.

Assim, a cultura ajuda a estabelecer um sentimento coletivo de identidade na

organização, pois as pessoas irão se reconhecer nos mesmos valores. Ela pode, por
exemplo, estar relacionada ao tipo de comprometimento estabelecido entre os
indivíduos e a organização.
 Além disso, a cultura tem uma importante função, relacionada ao controle e à
estabilidade. Controle porque propaga valores e normas desejados, evitando
comportamentos que poderiam ser negativos. Estabilidade porque a cultura é
duradoura e de difícil modificação, razão pela qual ela promove certa garantia de
mudanças bruscas que poderiam trazer prejuízos.

Valores organizacionais: referem-se à filosofia da empresa. Refletem a visão

compartilhada de “como as coisas devem ser”, dando uma sensação de direção comum
para os seus membros.

Cultura gerencial: é um reflexo dos valores, voltado para o conceito de

autoridade na organização, em termos de estilos predominantes de liderança e
maneiras de se solucionar os problemas.

Heróis organizacionais: São modelos de papéis que personificam o sistema de

valores culturais e que definem o conceito de sucesso na organização, estabelecendo
um padrão de desempenho e motivando os integrantes da empresa.

Histórias e mitos da organização: São narrativas que organizam as crenças

sobre a organização e seu sistema de valores, que ajuda a compreender “como as
coisas são feitas”. Os contadores de histórias da organização difundem o folclore da
corporação e dramatizam as façanhas dos heróis da empresa. Mitos são histórias
contadas e não comprovadas.

Tabus e rituais da organização: Os rituais são as cerimônias especiais, de

homenagem ou premiação, festas e reuniões anuais, assim como os rituais diários
(hora do cafezinho, reuniões de departamentos). Já os tabus transmitem a idéia dos
limites aceitáveis para os comportamentos e interações.

Símbolos culturais (cultura objetiva): artefatos materiais que representam a

cultura da empresa. Envolvem mobiliário, automóveis, ambiente de trabalho
(escritórios abertos ou fechados, estacionamentos com vagas privativas) e imagens
(logotipo, estilo de vestuário).

A cultura de uma organização envolve elementos tangíveis e intangíveis. Os

fatores tangíveis são aqueles concretos e facilmente percebidos, como o estilo de
vestuário, a organização dos ambientes de trabalho e as tecnologias de gestão, por
exemplo. Já os elementos intangíveis estão relacionados à questões mais subjetivas,
ligadas às crenças, valores, símbolos, regras não institucionalizadas e tabus. Bowditch
e Buono chamam os elementos tangíveis de cultura organizacional objetiva e os
elementos intangíveis compõem a cultura organizacional subjetiva.

Outra forma de classificar os elementos da cultura organizacional é a divisão da

cultura em três níveis. Prestem atenção a esta classificação dos três níveis, pois ela
pode ser cobrada em provas de concursos e foi, inclusive, objeto de parte de uma
questão discursiva no concurso do TCU em 2008. Bom, os níveis são os seguintes:

Artefatos: Nível mais superficial e perceptível da cultura. É aquilo que podemos

notar facilmente a partir do que as pessoas falam e como se comportam.

Valores compartilhados: É o segundo nível da cultura. “São os valores

relevantes que se tornam importantes para as pessoas e que definem as razões pelas
quais elas fazem o que fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os
membros”.

Pressuposições básicas: “Constituem o nível mais íntimo, profundo e oculto da

cultura organizacional. São as crenças inconscientes, percepções, sentimentos e
pressuposições dominantes, muitas vezes não-escritas e nem sequer faladas.

As culturas organizacionais são tradicionalmente classificadas como culturas

conservadoras e culturas adaptativas.

As culturas conservadoras são mais rígidas, difíceis de serem mudadas. Estão

voltadas para o conservadorismo e a manutenção do status quo. Já as culturas
adaptativas são mais flexíveis e orientadas para a mudança e a inovação. Acredita-se
que no mundo globalizado e de mudanças constantes, as empresas que possuem uma
cultura adaptativa têm maior chance de alcançar o sucesso. Entretanto, a flexibilidade
deve ser acompanhada de uma certa estabilidade, para que as pessoas tenham um
mínimo de segurança sobre os padrões de comportamento desejáveis.

“De um lado há necessidade de mudança e adaptação para garantir a

atualização e modernização e, de outro, a necessidade de estabilidade e permanência
para garantir a identidade da organização. O Japão, por exemplo, é um país que convive
com tradições milenares ao mesmo tempo em que cultua e incentiva e mudança e a
inovação constantes”.

Devemos conhecer também os conceitos de subculturas e contraculturas

organizacionais.

Dentro de uma organização, apesar de haver uma cultura dominante, podemos

ter culturas específicas de grupos menores, que são as chamadas subculturas. Por
exemplo, o departamento de RH de uma organização pode ter traços culturais mais
flexíveis e participativos do que do setor financeiro. Ou então, em um órgão público,
podemos ter subculturas diferentes para os servidores e os terceirizados. Assim, “as
subculturas são grupos de pessoas com um padrão especial ou peculiar de valores, mas
que não são inconsistentes com os valores dominantes na organização”.

Já as contraculturas são entendidas como oposições explícitas à cultura

organizacional dominante. São grupos internos à organização e que desenvolvem
valores explicitamente opostos aos valores dominantes ou hegemônicos. Os grupos
que desenvolvem as contraculturas podem se opor à estrutura de poder da cultura
dominante.

A cultura organizacional, assim como a gestão das organizações, modifica-se

com o tempo, já que também sofre influência do ambiente externo e de mudanças na
sociedade. Entretanto, a cultura de uma instituição também pode influenciar essa
mesma sociedade.

Em sua formação existem os princípios básicos da administração, sua filosofia e

valores que indicam a direção para guiar procedimentos, para ditar como as coisas
devem acontecer.

Outra forte influência na formação da cultura de uma empresa é seu capital

humano, seu pessoal. Cada indivíduo tem uma forma de pensar, princípios e crenças
diferentes. A junção dessas pessoas dentro de uma mesma organização leva a uma
condensação de todos esses pensamentos diferentes, formando uma só cultura para
todos se guiarem. A cultura dominante tem uma visão macro da organização e trata
apenas dos valores centrais.
  Gestão da cultura organizacional

Outro ponto relacionado à cultura organizacional e que costuma ser cobrado

em concursos refere-se à sua dinâmica de transformação.

Conforme vimos, a cultura se transforma espontaneamente, no longo prazo,

conforme ingressam novas pessoas na organização, conforme há transformações no
ambiente e de acordo com acontecimentos internos. Estas transformações colocam
alguns desafios à empresa. Por exemplo, na hora de realizar a seleção de novas pessoas
que irão ingressar na organização, deve-se observar se elas serão capazes de se alinhar
à cultura existente. Além disso, devem ser realizados processos de socialização capazes
de ensinar a cultura às novas pessoas, para que elas sejam capazes de agir de acordo
com o que é esperado.

Uma pergunta que surge, e a respeito da qual há grande debate teórico, é: a

cultura pode ser gerenciada, ou deliberadamente modificada pela organização?

A maioria dos autores entendem que sim, a cultura é gerenciável. Mas não é
uma tarefa fácil! A cultura é duradoura e tende a ser estável, razão pela qual a mudança
da cultura exige grandes esforços dos líderes. Inclusive, uma das tarefas do líder
moderno é exatamente influenciar para a criação ou consolidação de uma cultura
organizacional positiva, que contribua para a consecução dos objetivos
organizacionais.

Conforme afirma Ulrich, “a cultura, quando gerenciada, pode contribuir para o

sucesso da organização. Entretanto, o agente de mudanças encontrará resistências às
transformações necessárias.

Se uma empresa precisa ter um estilo de gestão democrático, aberto e

participativo para atingir os seus resultados, os líderes dessa empresa precisam
trabalhar para que essas características passem a fazer parte do “espírito” da empresa,
passem a ser um valor natural e compartilhado por todos. O importante é que as
intervenções na cultura sejam feitas de maneira planejada e ética.
 Uma das maneiras de se modificar a cultura é a administração simbólica. “Nesse
caso, as pessoas investidas em posições estratégicas de mando procuram influenciar
valores culturais arraigados e normas organizacionais, modelando elementos culturais
de superfície, tais como símbolos, histórias e cerimônias com o intuito de explicitar
acordos culturais desejados”.

Outro ponto de destaque na gestão da cultura é a dificuldade encontrada por

empresas multinacionais na adaptação à cultura local de países onde instalam suas
filiais. A globalização traz a necessidade de as empresas fornecerem os mesmos
produtos com a mesma qualidade em diferentes países. Entretanto, o estilo gerencial
nem sempre pode ser o mesmo, sob o risco de enfrentamento de fortes resistências
de base cultural. “Portanto, no processo de adaptação à cultura local devemos
identificar e analisar os valores básicos que devem ser mantidos e aperfeiçoados, como
os inerentes à personalidade da organização, e os que devem ser moldados à realidade
globalizada”. Ulrich apud Rocha-Pinto, p.109

A gestão da cultura organizacional consiste basicamente em fortalecer a cultura

quando a ela já está consolidada nos padrões desejados pela alta administração, ou
promover mudanças na cultura, quando esta não está favorecendo o bom
desempenho organizacional.

 CLIMA ORGANIZACIONAL

Refere-se às relações humanas dentro do trabalho que contribuem à

satisfação/ insatisfação no mesmo. Segundo Chiavenato:
 “O clima organizacional reflete como as pessoas interagem umas com as outras,
com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação
com o contexto que as cerca. Ele pode ser agradável, receptivo, caloroso, por um lado,
ou desagradável, alienante, frio, por outro” (Chiavenato, 2004, p. 504).

O clima organizacional, de maneira simples, significa como a organização é

sentida pelos seus funcionários a partir de percepções sob um enfoque mais
psicológico dos mesmos, gerando o estado de satisfação/insatisfação. Por exemplo,
quando uma organização passa por um período turbulento, com uma chefia autoritária
e totalmente inflexível, isto trará um clima organizacional péssimo à mesma, com
funcionários desmotivados e sem compromisso, e vice-versa: uma chefia apoiadora,
preocupada com seus subordinados terá, ao seu lado, pessoas satisfeitas, motivadas e
compromissadas.

Ao contrário do que muitos pensam, o clima organizacional, em geral, não é

prioritariamente definido por fatores mais óbvios como salário e condições físicas de
trabalho. Muitos outros fatores interferem no clima, tais quais: desafios, políticas de
gestão de pessoas, reconhecimento, realização, equidade, estilo de liderança,
relacionamentos interpessoais, oportunidades de carreira (crescimento profissional),
participação em programas de treinamento, bolsas de estudo, ambiente de
aprendizagem, calor humano, autonomia, estrutura, recompensas.

Também afetam o clima fatores individuais e fatores externos à organização.

Por exemplo, se houver uma crise econômica (fator externo), isto poderá afetar o
clima.

A questão do clima é tão importante que muitas organizações que pagam

excelentes salários possuem níveis de rotatividade altíssimos, pois grande parte dos
funcionários não se sente bem na organização e procura outras opções de trabalho que
lhe deem maior satisfação pessoal e crescimento profissional. O clima interfere na
motivação, na produtividade e na satisfação do indivíduo no trabalho.

 Gestão do clima organizacional

Para gerir o clima organizacional, é necessário fazer primeiro um diagnóstico, a

partir de uma pesquisa de clima, para saber qual a situação atual em relação às diversas
dimensões do clima. O diagnóstico identificará os pontos fortes e fracos do clima
organizacional, e, como consequência, deve-se ter um plano de ação para tentar elevar
a qualidade do clima, especialmente em relação aos pontos mais críticos. Após a
implementação dessas ações, teremos uma nova pesquisa para avaliar o clima,
reiniciando assim, o ciclo de gestão do clima organizacional.

A opção pela gestão do clima mostra que a empresa está preocupada com o
lado pessoal dos funcionários. Só o fato de fazer uma pesquisa já deixa a mensagem
“Queremos te ouvir, queremos saber a sua opinião”. Esse tipo de postura da empresa
tende a motivar os empregados.

Por outro lado, essas iniciativas criam expectativas nas pessoas, que esperam
ações concretas para sanar as insatisfações levantadas.

Caso a empresa faça o diagnóstico, mas não promova ações de melhoria, o

resultado pode ser catastrófico, com uma piora no clima e uma sensação de frustração
dos funcionários.

Bom povo lindo, vamos ficar por aqui, o próximo passo são as aulas teóricas.