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UNIVERSIDADE SÃO TOMÁS DE MOÇAMBIQUE

FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÓMICAS E EMPRESARIAIS

MESTRADO EM GESTÃO DE EMPRESAS

MÓDULO DE GESTÃO DE OPERAÇÕES

Discente: Victor Manuel António Macitela

GESTAO “JUST IN TIME E SISTEMA “KANBAN”

Impacto da minimização do custo de posse de “stock” na geração de vantagem competitiva.

MAPUTO,2020
INDICE
1. Resumo 3
2. Introdução 4
3. Objetivos 5
3.1. Gerais 5
3.2. Específicos 5
4. Metodologia 5
5. Gestão “Just In Time” e Sistema “Kanban” 6
5.1. Gestão “Just In Time” 6
5.2. Funcionamento da gestão Just In Time 7
5.2.1. Objetivos da implementação do Sistema de gestão “Just In Time” 8
5.2.2. O novo conceito do custo do JIT 8
6. Sistema “Kanban” 10
6.1. O que e um Sistema “Kanban” 10
6.2. Análise da aplicação do sistema “Kanban” 11
6.3. Vantagens do uso do sistema “Kanban” 12
7. Conclusão 13
8. Bibliografia 14
1. RESUMO
A presente pesquisa, tem como objetivo, mostrar a eficácia dos sistemas de gestão Just
In Time e KANBAN, na minimização dos custos de posse de stock, será analisado o
funcionamento destes sistemas, e será medido o impacto deste sistemas no alcance da
minimização dos custos de produção na vertente, posse de stock e através de cálculos
exemplos, será comparado o custo e o preço de venda de uma empresa, que usa os
sistemas de minimização de custos e os que não usam.
Através da pesquisa bibliográfica, apresentar-se –a, as origens destes sistemas, o
funcionamento, as vantagens desvantagens, e por fim far-se-á uma analise
metodológica do funcionamento deste sistemas, na medida em que os mesmos
influem na redução dos custos totais e no incremento da produtividade.

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2. INTRODUÇÃO
No ambiente empresarial de hoje, surge competição quando outras organizações
tentam fazer o que sua empresa faz, só que melhor. Você cria vantagem quando pode
fazer algo que seus competidores acham difícil de copiar. WAGNER III e
HOLLENBECK (2002,p.xv).
Nesta afirmação há que destacar, a expressão fazer algo difícil de ser copiado, pelo
que só fazendo algo que os outros tenham dificuldades de imitar e que se pode
alcançar a vantagem competitiva.
A vantagem competitiva, é que dita o sucesso empresarial, e segundo
CAMARA,GUERRA E RODRIGUES (2013,p.32), num contexto de mudança
acelerada, o sucesso empresarial obriga a organização a um grande esforço de
adaptação as mutações da envolvente.
Entende-se neste caso como envolvente o ambiente externo da empresa, onde se
encontram os concorrentes, que são os tais competidores os quais a empresa, precisa
se diferenciar para obter vantagens que o conduzirão ao sucesso.
Um dos factores de diferenciação que as empresas podem usar para ganhar vantagem
competitiva é o preço.
“Preço e a quantia em dinheiro que se cobra por um produto ou serviço” KOTLER e
ARMSTRONG (2015,p.318).
A este preço está associado uma outra componente que nos interessa bastante neste
trabalho que é o custo, pois é sobre este elemento da formação do preço competitivo,
que o presente trabalho irá se ocupar.
“Custo e tudo aquilo que incide e afeta diretamente no preço de aquisição e/ou
produção de um produto.” (WIKIPEDIA, 2020).
No presente conceito, importa destacar a expressão afeta no preço de aquisição e/ou
produção, portanto se a empresa, quer usar o preço como fator de geração da
vantagem competitiva, tem de inadiavelmente, prestar muita atenção a este fator,
CUSTO.
Neste presente, trabalho o custo a que nos referimos e o custo da posse de “stock” em
armazém, este custo tem de ser tal que permita a empresa, produzir agregando valor ao
consumidor, e ainda colocar o produto a disposição do consumidor, a um preço baixo
que a concorrência tenha dificuldades de implementar.

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Segundo SOUSA (2009,p.111), os custos de deter um stock são: custo do capital
necessário a financiar o stock, custo de armazenagem, depreciação e deterioração do
stock e outros que pressionam no sentido da sua minimização.
Portanto a empresa, deve adotar um sistema que o permita, optimizar, a gestão do seu
stock, sem condicionar a sua competitividade, e o presente trabalho, ira abordar dois
sistemas que permitem a minimização de custos designados, Gestão “”Just in Time e
sistema “Kanban”, analisaremos o impacto do uso destes sistemas de gestão no
objetivo da empresa de praticar preços competitivos, baseados na minimização dos
custos de posse de stock.
3. OBJECTIVOS
.1 Gerais
Mostrar a eficácia do uso da Gestão “Just in time” e do sistema “Kanban”, na
minimização dos custos de posse de “stock”.
3.2. Específicos
 Conceituar a gestão a just in time e sistema Kanban
 Falar da sua origem
 Descrever o seu funcionamento
 Apresentar as vantagens e desvantagens do uso
 Apresentar exemplo de sucesso da aplicação destes sistemas
 Comparar o antes e depois da implementação
4. METODOLOGIA
A presente pesquisa e exploratória, recorri a pesquisa das bibliografias que abordam
sobre o assunto, e do tipo qualitativo, resumir-se-á, a descrição da informação a obter
sem importar a variável quantitativa.

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5. GESTÃO JUST IN TIME E SISTEMA KANBAN
5.1. Gestão Just in Time
“O Sistema Just in time,é uma filosofia de administração da manufatura, surgida no
Japão nos meados dos anos 60,tendo a sua ideia básica e seu desenvolvimento
creditados a Toyota Motor Company, por isso também se chama sistema “Toyota de
Produção” ALVES (2016).
Segundo este autor, criador deste sistema, chama-se Taiichi Ohio, que foi o vice-
presidente da Toyota Japão, ele criou este sistema, tendo como o foco a administração
da manufatura, tendo como a seguinte visão estratégica, buscar vantagem
competitiva, através da optimizacao do processo produtivo.
Segundo (WIKIPEDIA,2020) Apud, CHASE (2006), Just in time é um Sistema de
administração da produção que determina, que tudo deve ser produzido transportado
ou comprado na hora exata.
Segundo o “site”, acima, o produto ou matéria-prima, chega no local de utilização
somente no momento em que for necessário.
Deste último conceito, importa extrair as seguintes expressões hora exata, chegar no
local de utilização somente no momento em que for necessário.
Entendo com isso, que se o insumo para a produção, somente é adquirido quando for
necessário, está aqui explicita a inexistência do custo de posse de “stock”, portanto a
empresa, não incorre em custo financeiros, não precisa de deter armazéns, portanto
não existe a componente depreciação dos tangíveis, moveis, não existe o risco de
deterioração do stock em armazém, pois só se adquire quando se necessita, porém
existe um perigo, de em algum momento, a unidade económica desejar deter o
insumo, e o seu fornecedor não deter em stock, imaginemos também uma situação de
todas as empresas no mercado, estarem a praticar o mesmo sistema, portanto, existe
aqui um perigo de não poder satisfazer a demanda, no momento em que esta
necessita.
No meu entender como pesquisador, este sistema é funcional se aliado ao mesmo, a
empresa deter sim “stocks”, mas não controlados e nem pagos pela mesma em sede
os seus fornecedores mediante acordos de redução ao mínimo de “timings” de
resposta as solicitações, contudo para o objetivo preconizado pela empresa, que é a
redução de custos para posterior geração de vantagem competitiva, mediante
aplicação de preços baixos esta sim é funcional.

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Segundo ALVES (2016), o sistema just in time atribui um novo conceito do custo do
processo produtivo, com a introdução do conceito do custo verdadeiro, ou custo real.
No entendimento do autor, custo real é resultante das actividades que agregam valor
ao produto, tudo o resto é desperdício, portanto não agrega valor ao produto.
Inferindo a questão em estudo o custo de posse de “stock”, não agrega valor ao
produto, pois no meu entender, em nenhum momento hei-de justificar o preço alto do
produto, tendo como base, na minha estrutura de custos, explícitos os custos não
desembolsáveis (depreciação do Armazém), ou então o valor do dinheiro no tempo,
pois deter stock, é empatar meios líquidos de pagamento, que serviriam para aplicar
em outros investimentos, que agregariam valor ao produto, a empresa e ao cliente.
5.2. Funcionamento do Sistema Just in time
Segundo ALVES (2016), sistema visa administrar a manufatura de forma simples e
eficiente, mas com um fim último, atender as exigências de qualidade e entrega ao
cliente ao menor custo.
Para que este objetivo seja alcançado este sistema assenta em 3 (Três) princípios,
descritos por ALVES (2016), a saber:
 Integração e optimizacao de todo o processo da manufatura – Tudo que não
agrega valor e desperdício deve ser eliminado.
 Melhoria continua (Kaizen) – Desenvolvimento de subsistemas internos que
encorajem a melhoria continua, não só dos processos e procedimentos mas
também do homem. Abaixo iremos descrever como funciona este princípio
Kaizen, pois e bastante interessante e importante, para a unidade económica.
 Entender e responder as necessidades dos clientes – Responsabilidade de
atender o cliente nos requisitos de qualidade, prazo de entrega e custo.
Analisando estes princípios, quanto ao primeiro, está claro que o custo com a
posse do “stock”, não gera uma optimizacao do processo produtivo devido,
aos factores acima descritos, (O custo do dinheiro no tempo, a depreciação, a
deterioração, e outros).
No que tange ao segundo principio no meu entender, e sim importante que
tanto o processo, como o fator humano, gozem de treinamento, constante e
permanente para que se garanta o alcance dos objetivos da empresa.
No que tange ao último principio, este e o fim último, pois não se pode falar
de vantagem competitiva se a empresa tem um cliente insatisfeito.

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5.2.1. Objetivos da implementação do Sistema Just in time
Uma empresa, que opte pela implementação do sistema Just in Time, deve ter os
seguintes objetivos que serão atendidos por este sistema
(a) Integrar e optimizar cada etapa da produção
(b) Produzir produtos de qualidade
(c) Reduzir os custos de produção
(d) Produzir somente em função da demanda
(e) Desenvolver flexibilidade da produção
(f) Manter assumidos os compromissos com os clientes e fornecedores
Analisando o ponto d, verifica-se aqui que uma empresa, cuja demanda e
constante e diversificada, exemplo consumidores de pão, terá dificuldades
em aplicar o JIT, pois a demanda e dificilmente mensurável, e a produção
também é de difícil mensuração, pois o processo não da produção não
inicia quando existe cliente o Pão, deve sempre existir a disposição na
Padaria.
No que tange aos outros objetivos, e possível encontrar e atender a estes
objetivos em empresas de produção em massa.
Contudo no meu ponto de vista como pesquisador, entendo que este
sistema tem sublime aplicação em empresas de produção por encomenda,
embora a Toyota, aparentemente e comparativamente a outras montadoras,
é uma empresa de produção em massa.
5.2.2. O novo conceito de custo do JIT
Então, sendo que alguns custos, que antes eram considerados custos da produção,
mas que no sistema JIT, são desconsiderados por não agregar valor ao produto,
temos o novo conceito de custo total.
Antes: CT- Custo total = Custo de aquisição + Custo de transporte + Custo de
posse + Mão – obra-direta;
JIT: CT- Custo Total= Custo de aquisição + Custo de Transporte+ Mão – obra-
Direta.
Exemplo: CA-200MZM; Ct-10MZM; CP- 50MZM; MOD-20MZM, Margem de
lucro 5% /CT
Resolução:
Antes: CT=200+10+50+20= 280MZM

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PV= 1,05xCT= 1,05x280= 294MZM
JIT: CT=200+10+20= 230MZM
PV=1,05x 230= 241,50MZM.
Portanto o preço de venda das empresas, que não usam o JIT, tendera a ser
superior mantendo o resto constante.
Alem desta, analise direta, no custo, para medição do impacto de JIT, na
competitividade baseada no preço baixo, segundo ALVES (2016), existem outros
indicadores do sucesso deste sistema abaixo descritos:
 Produtividade, resultante da eliminação do custos financeiros, pois a
empresa, não precisa deter “stock”, portanto não há que recorrer a banca
para obtenção de financiamento, consequentemente a empresa opera
dentro da zona económica de produção, ou seja detém apenas custos
operacionais e ganhos operacionais, resultantes do seu real desempenho
económico.
 Qualidade, devido a implementação da melhoria continua, Kaizen,
devido a eliminação de defeitos no processo produtivo.
Em resultado, do sucesso destes indicadores, ocorre o chamado Lead
Time, uma denominação inglesa, que mede o tempo gasto na entrega de
matéria-prima a fabrica, produção, no acabamento e entrega ao cliente.
De ressalvar que este lead time decorre, em grande parte resultante da
melhoria dos processos Kaizen, pois o JIT, tem o seu na eficiência
produtiva.
Cabe abaixo apresentar este principio de melhoria continua Kaizen, que
não e o foco deste trabalho, mas sendo que aqui foi citado importante e
apenas sumarizar em que se consiste:
o Seiri (Organização) – O local de trabalho deve estar organizado,
nada de itens inúteis
o Seiton (Locação) – Cada coisa no seu lugar
o Seizo (Limpeza – O local, os equipamentos, uniformes, as
pessoas, as vestes a mente tudo deve estar limpo de tal modo que
propicie a produtividade
o Seiketsu (Padronização) – Definição e manutenção de padrões de
funcionamento, manuseamento e comportamentais

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o Shikutse (Disciplina) – Seguir as normas.
Estas práticas do Kaizen, ao serem seguidas e aliadas a outra
(KANBAN) que abaixo iremos apresentar irão garantir o sucesso
do JIT, e consequente alcance de vantagem competitiva, baseada
no baixo preço pela estrutura de custo baixa.
6. SISTEMA KANBAN
Após a análise do JIT, para completar a receita para o melhor desempenho, da
produção, nada mais que a receita do sistema “Kanban.”
6.1. O que é um sistema Kanban
De modo análogo ao JIT, o sistema KANBAN, provém das práticas administrativas
Japonesas, segundo ANDERSON (2011,p.25), Kan-ban é uma palavra Japonesa que
significa cartão de sinal em português.
Segundo o mesmo autor, este sistema é da família de sistemas puxados, pelo que
designa-se sistema puxado, aquele que serve para eliminar os gargalos.
Entendendo-se como Gargalo segundo o WIKIPEDIA(2020), Apud CHASE et al ,
1995,p.842, e o ponto de estrangulamento ou restrição que limita o desempenho ou
capacidade de todo um sistema.
Portanto, analisando o conceito, verifica-se aqui, que um sistema puxado, elimina a
restrição ao desempenho, portanto puxa a os outros elementos do sistema que em
algum momento estão ociosos, bloqueando o sistema produtivo.
Para entender o que e um sistema Kanban, e nos permitir relacionar e apreciar o seu
impacto na minimização dos custo de posse de stock, tema focal do presente trabalho,
irei recorrer a explicação do seu funcionamento a luz de ANDERSON (2011,p.32),
O autor refere que o sistema funciona assim, um grupo de cartões e colocado em
circulação e estes cartões representam a capacidade, cada cartão age como
mecanismo de sinalização, um novo trabalho somente pode iniciar quando um cartão
está disponível, quando não a cartões livres significa que não existe trabalho adicional
por ser realizado, ou seja todos os detentores dos cartões ainda estão em exercício da
sua actividade. Todos os outros trabalhos que não estão sinalizados pelos cartões
devem esperar na fila, até que um cartão ainda em uso, fique vago.
Analisando a explicação do funcionamento, verifico que os cartões, informam aos
participantes da cadeia de produção, em que estagio se encontra a produção e qual
provavelmente será, o próximo passo, um dos constrangimentos do JIT, analisado nos

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capítulos anteriores, e de que em algum momento, se a empresa, só inicia, o processo
de produção, em cadeia refiro-me aquisição de insumos diretamente do fornecedor
para a fabrica, existe o perigo de se chegar ao fornecedor e encontrar que o mesmo
não tem disponível, stock, que permita a realização da produção, portanto a empresa
optaria por recorrer as vantagens da posse do stock, que permite o controlo, interno de
quando, e quanto produzir tendo em conta a quantidade de insumos existentes no
armazém da empresa, neste respeito com este sistema designado KANBAN, em que e
possível saber através de cartões, onde se encontra o processo produtivo, fica
definitivamente eliminado este constrangimento.
6.2. Análise da aplicação do KANBAN, na gestão do stock
Embora no âmbito da conceituação deste sistema, percebe-se que ele afeta as fases do
processo produtivo, o JIT afeta o inicio do processo da produção, podemos de modo
fácil fazer uma aplicação útil deste sistema, na minimização dos custos de posse de
Stock, de ressalvar que a empresa não deseja ter e manter um stock em sede do seu
armazém, pois pelo JIT, está provado que é um desperdício, não agrega valor ao
produto, portanto não entra para a discussão do preço final do produto, ao contrario
em um agravante do custo de produção e portanto não gera vantagem competitiva ,
não optica LOW COST, mas, verifica-se que o processo de aquisição de stock, não é
uma actividade isolada, ela depende de outros departamentos, envolvidos no processo
produtivo entre os quais, (Produção, Marketing/Comercial, finanças, Administração,
Transporte e logística).
Todos estes departamentos da empresa, estão de modo interdependente envolvidos na
sua quota-parte no processo produtivo, e cada uma delas, possui um modus de
organização e Acão própria, que a não haver, um elo de comunicação entre as
mesmas, o processo, pode entrar em ponto de estrangulamento, um dos
departamentos, pode ser um gargalo ao processo produtivo, portanto e necessário
aplicar as técnicas KANBAN, para que haja comunicação entre os vários
departamentos envolvidos no processo produtivo, portanto se foram emitidos cartões
e os mesmos estão no sector de Marketing, o sector produtivo, (Fábrica), já recebe o
sinal de que brevemente um trabalho envolvendo o meu departamento, será, puxado,
pois o departamento do Marketing vira a empresa com as necessidades e expectativas
dos consumidores, os quais o departamento da produção tem de os transformar, em

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realidade através da produção segundo os padrões ora fornecidos pelo cartão
KANBAN MARKETING.
Em termos de fluxograma de produção pelo método KANBAN, proponho o seguinte:

MKT Ca PROD Cb Aprov Cc Proc Cd


AOAO

Fin Ce
Legenda:
MKT- Departamento de Marketing com cartão KANBAN ca
PROD – Departamento de produção com o cartão KANBAN cb
Aprov – Departamento de Aprovisionamento com cartão KANBAN cc
Proc – Departamento de procurement com cartão KANBAN cd
Fin – Departamento financeiro com cartão KANBAN ce

Então se no sistema produtivo, da empresa, for verificado a emissão dos cartões ca,
os restantes cartões estão ociosos, ou seja estão na fila, consequentemente a
devolução do cartão ca, significa que será emitido o cartão cb, os restantes estão na
fila, e assim por diante, de destacar o departamento de aprovisionamento, pois em
onde ocorre aquisição, logo que for devolvido o cb, sera puxado o cartão cc.
É assim que funciona o KANBAN,age sobre o processo produtivo, enquanto o JIT,
age sobre o início do processo produtivo, portanto é notório que estes dois sistemas
caminham de mãos dadas, consequentemente se a empresa, pretende implementar o
JIT, devera intrinsecamente, considerar a implementação do sistema KANBAN.
6.3. Vantagens do uso do sistema KANBAN
Segundo ANDERSON (2011,p59), o uso do sistema KANBAN, permite o alcance
das seguintes vantagens:
 Kanban implementa todos os aspectos da receita para o sucesso;
 Redução do trabalho em progresso e aumento da produtividade;
 Melhora a qualidade e aumenta a confiança com os parceiros;
 A demanda e o rendimento podem ser balanceados;
 Melhoria na produtividade, e previsibilidade.
 As folgas, “fila de espera” viabilizam as oportunidades de melhoria.

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7. CONCLUSÃO
Após a pesquisa, foi confirmado que a minimização dos custos de posse de “stock”,
geram vantagem competitiva, na perspetiva de baixo preço, para que esse fim fosse
alcançado a empresa dispõe de dois tipos de sistemas que no fim, são um, pois ambos
caminham juntos, o Sistema de gestão Just In Time, cujo enfoque e no início do
processo produtivo, e o sistema KANBAN, cujo enfoque é nas fases do processo
produtivo, a empresa usando estes sistemas, pode alcançar o sucesso empresarial, pois
ocorre a eliminação de desperdícios de produção, gerados por custos que não agregam
valor ao produto, como os de Stokagem.
Verificou-se ainda que existindo constrangimento, ao sistema JIT, devido a
possibilidade de a empresa, não ter a, resposta imediata por parte dos fornecedores,
dentro do tempo esperado, quando pretender iniciar a produção, o sistema KANBAN,
vem como um auxiliar do sistema JIT, pelo uso de cartões de sinalização que
informam aos restantes departamentos envolvidos no processo produtivo, sobre o
estagio actual da produção e quando possivelmente, irá entrar em ação, eliminando os
gargalos, que são pontos do processo produtivo em que ocorre a ociosidade,
prejudicando o sistema num todo.
Portanto os objetivos traçados para o presente trabalho foram alcançados, pois sim a
minimização do custo de posse de stock aliado a estes dois sistemas de produção,
permitem que a empresa, se posicione, com vantagem competitiva perante a sua
concorrência, sem descurar da obrigação de oferecer valor agregado ao seu
consumidor, final pelo foco no processo produtivo, nos factores de custo que agregam
valor ao produto, portanto indo em consonância com os desejos da demanda.

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8. BIBLIOGRAFIA
 ALVES,Murta J.INSTITUTO DE FOMENTO E COORDENAÇÃO
INDUSTRIAL.O Sistema Just In Time Reduz os Custos do Processo Produtivo.
São Paulo:2016
 ANDERSON,David J.KANBAN:Mudança Evolucionária de Sucesso para seu
Negócio em Tecnologia.ed.Washington:Blue Hole Press,2011
 CAMARA,Da Pedro B; GUERRA,Balbeira P;RODRIGUES,Vicente J.Humanator
XXI:Recursos Humanos e Sucesso Empresarial.6ªed.Alfragide:Dom Quixote,2013
 WAGNER III,John A;HOLLENBECK,John R.COMPORTAMENTO
ORGANIZACIONAL:Criando Vantagem Competitiva.ed.São Paulo:Saraiva,2002
 SOUSA,António De.INTRODUÇÃO A GESTÃO:Uma Abordagem
Sistémica.ed.Sao Paulo:Verbo,1990
 KOTLER,Philip; ARMSTRONG,Gary.PRINCIPIOS DE MARKETING.15ed.Sao
Paullo:Pearson Education,2015
 www.wikipedia.org/wiki/Ponto de estrangulamento.htlm>.Acesso em 26 de
Julho.2020.

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