MANUAL DE APOIO DE OGE I PARA O 4º ANO DE CONTGEST (Atual) 2015

UMN
ESCOLA SUPERIOR POLITÉCNICA DO NAMIBE
Manual de Apoio OGE I…

Para os Cursos de Contabilidade e Gestão 4º Ano
“ A profissão de gestor é uma das únicas profissões que MANUAL DE APOIO DE

podem ser ensinadas sem jamais ter sido praticadas”.
Manuel António KandaKanda 2015 ORGANIZAÇÃO E GEMPRESAS I
PARA O 4º ANO DE CONTGEST
Manuel António KandaKanda
2020
Conteúdo
ONIPRESENÇA DA GESTÃO....................................................................................................................................5
FORMAÇÃO EM GESTÃO.......................................................................................................................................5
1. A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES.........................................................................................................................6
1.1. Conceito e âmbito de organização..............................................................................................................6
1.2. Teorias estruturalistas da organização.......................................................................................................8
1.2.1. As Organizações...................................................................................................................................8
1.3. A Gestão e os gestores..............................................................................................................................17
1.3.1. A definição de gestão e de gestor......................................................................................................17
1.3.1. Padrões de avaliação da gestão ou de desempenho do gestor.........................................................19
1.3.2. Componentes chave e determinantes da gestão...............................................................................21
1.3.3. Os Recursos.......................................................................................................................................22
1.3.4. Os Objectivos.....................................................................................................................................25
1.3.5 A decisão.............................................................................................................................................27
1.3.5.1. Os passos do processo de decisão..................................................................................................28
1.4. A evolução da Gestão...............................................................................................................................29
1.4.1. Teorias de Gestão..............................................................................................................................30
1.4.2. Perspectiva Estrutural – Abordagem Clássica....................................................................................30
1.4.3. Gestão na Era Pré-Industrial..............................................................................................................31
1.4.4. Industrialização e Gestão...................................................................................................................31
1.4.5. Gestão na Idade Moderna.................................................................................................................32
1.4.6. Perspectiva/Abordagem Humanista..................................................................................................35
1.4.7. Gestão na era presente......................................................................................................................36
2. A EMPRESA ENQUANTO ORGANIZAÇÃO.....................................................................................................36
2.1. Conceito de empresa................................................................................................................................36
2.1.1. A Empresa como uma das formas de Organização............................................................................37
2.1.2. Organização da Empresa....................................................................................................................37
2.1.3. Principais Actividades executadas numa organização:......................................................................39
2.1.4. As funções básicas da empresa..........................................................................................................40
2.1.5. Princípios Gerais de Organização (função administrativa).................................................................41
2.2. Criação de uma Empresa..........................................................................................................................41
2.3. Recursos e capacidades da empresa.........................................................................................................42
2.3.1. A Empresa e o Meio Envolvente........................................................................................................53
2.3.2. Estrutura da Indústria........................................................................................................................56
2.4. Classificação de empresas..............................................................................................................61
Bibliografia..........................................................................................................................................................64
ESPtN v
ONIPRESENÇA DA GESTÃO
Não faltam estudos e teorias no campo da gestão. Nossa língua se expande com termos que têm suas
origens no gerenciamento. Os sectores públicos e os sectores para-públicos, as forças armadas, as
instituições de lazer, as culturais e, é claro, os negócios são examinados por meio das lentes dos
Manuel António KandaKanda Namibe/Angola Ano 2020

ESPtN vi
princípios, teorias e modelos de gestão. No espaço de algumas décadas, a gestão se tornou uma nova
referência universal, tanto assim que de fato todas as áreas da actividade humana são hoje medidas
com seus padrões. Somos encorajados a considerar nossos colegas, nossos chefes e até mesmo os
membros da nossa família como “clientes” ou “parceiros” cujas necessidades precisam ser atendidas.
Qualquer pretexto será bom para demonstrar nossa liderança, para mostrar nosso espírito de
competitividade ou nossas habilidades empreendedoras. Os conceitos abundam e tomam um
semblante de lemas que são rapidamente apropriados e aplicados a toda e qualquer situação. Essa
lista é longa, mas aqui estão apenas alguns exemplos desses conceitos: competitividade,
reengenharia, modernização, Optimização, just-in-time, livre comércio, terciarização, globalização,
qualidade de vida no trabalho, qualidade total, racionalização, conformidade ISO, excelência,
estratégia, liderança, cadeia de valores, valor agregado, desempenho, mensuração, parcerias público
-privadas, organizações que aprendem, cultura corporativa, perfis de competência, coaching,
inteligência emocional, mentoring, governança corporativa e convergência. Todas essas noções se
sucedem e/ou se chocam nesse contexto dos novos credos, pouco documentados e pouco
aprofundados, e portanto validados por “especialistas” de todos os tipos. Esses modelos que tendem
a generalizações e universalizações são sedutores. Na verdade, passam e são rapidamente
substituídos por outros modelos, para o lucro de uma indústria da novidade, da mudança e do
progresso. Isso é particularmente verdade no domínio da liderança, muito em moda hoje em dia
(LAURENT LAPIERRE, 2005).
FORMAÇÃO EM GESTÃO
A profissão de gestor é uma das únicas profissões que podem ser ensinadas sem jamais ter sido
praticadas. O que pensariam cirurgiões, dentistas, enfermeiras, advogados, cantores ou escritores de
alguém que viesse ensinar-lhes suas profissões sem ter jamais feito uma cirurgia, extraído um dente,
cuidado de um doente, apelado a um juiz, cantado em um palco ou publicado? Que valor eles
atribuiriam a um conferencista que viesse falar sobre suas profissões ou pretendesse ensiná-los?
Entretanto, esse tipo de situação ocorre regularmente nas escolas de Administração. Abordar esse
assunto da formação em gestão é inevitavelmente colocar-se a questão fundamental: O que é gerir?
Que lugar essa ideia de “gestão profissional” tem ocupado em nossa sociedade nas últimas décadas?
Em todos os domínios da arte e da acção, a criação, levada a seu mais amplo sentido, é indissociável
da acção. É na acção que se exprime a visão pessoal e a compreensão da realidade. Frequentemente,
é somente depois, e não antes, que as criações são enriquecidas por aqueles ou aquelas que as
estudam e se devotam a ensiná-las. Não o inverso. As escolas de Administração têm estabelecido
novos domínios de pesquisa académica e de ensino superior. Têm contratado pesquisadores
treinados em métodos científicos, e obtiveram grande credibilidade em círculos académicos. Mas a
que preço? O próprio objecto de suas pesquisas é o que lhes escapa, o que tem sido ocultado e o que
não conseguem mais dimensionar, sobretudo pelo simples fato que não existem respostas fáceis e
menos ainda universais. O desafio das escolas de Administração é apresentar aos futuros gestores
conhecimentos capazes de guiar suas acções quando chegar a hora de agir, permitir-lhes aprender a
agir e iniciá-los nas complexidades da gestão enquanto conciliam conhecimento, intenções e acções.

ESPtN vii
1. A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES
1.1. Conceito e âmbito de organização
Dentro de uma abordagem mais ampla, as organizações “são unidades sociais (ou agrupamentos
humanos, intencionalmente construídas e reconstruidas, com o fim de atingir objectivos específicos”.
Isso significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas, ou
seja, reestruturadas e redefinidas, conforme os objectivos são atingidos ou conforme se descobrem
meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço e menor tempo. Uma organização
nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito
continuamente a mudança.
Organizações formais
Dá-se o nome de organizações formais às organizações caracterizadas por regras e regulamentos

formalizados por escrito e por estruturas de posições e hierarquia que ordenam as relações entre os
indivíduos ou órgãos componentes. Com a organização formal procura-se tirar vantagens da
especialização de actividades, facilitar o processo de tomada de decisão e assegurar o Cumprimento e
a execução dessas decisões pelos indivíduos participantes. Assim, a organização formal “tenta regular o
comportamento humano para o alcance eficiente dos objectivos explícitos, tornando-se um caso de estudo
especial”. Em geral, as organizações formais são altamente burocratizadas, como veremos adiante.
Organizações lucrativas e não - lucrativas
As organizações podem perseguir objectivos lucrativos ou não -lucrativos. Entre as organizações

existem as que foram moldadas explicitamente para atingir objectivos do lucro, como forma de se
auto-sustentarem através do excedente de resultados financeiros e de proporcionarem retorno de
investimentos ou de capital aos proprietários ou accionistas.
As empresas normalmente constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. Empresa é todo

empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos humanos, não -humanos (como
recursos financeiros, físicos, tecnológicos, mercadológicos etc.) e competências para alcançar
objectivos de auto-sustentação e lucratividade através da produção e da comercialização de bens ou
serviços.
A sustentabilidade é um objectivo óbvio, pois trata-se de dar continuidade e permanência ao

empreendimento em si. E é a lucratividade ou estímulo básico capaz de assegurar a livre iniciativa de
dar continuidade ou de aumentar o empreendimento.
No entanto, existem organizações que não incluem obrigatoriamente o lucro como objectivo.

ESPtN viii
São organizações voltadas para o bem social, para a comunidade, para interesses profissionais, para
filantropia, desporto, cultura, entre outros. As empresas públicas, clubes desportivos, associações
filantrópicas, organizações não- governamentais (ONG's) são exemplos de organizações voltadas para
o social.
Rápidas histórias das organizações
A Administração surgiu com o crescimento e a complexidade das organizações. Durante toda sua
longa história até meados do século XVIII, as organizações se desenvolveram com uma
impressionante lentidão. Apesar de sempre ter existido o trabalho organizado e dirigido na história
da humanidade, a história das organizações representa um capítulo recente que teve o seu início em
meados do seculo XVIII.
A Revolução Industrial
A história começa em 1776, com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua
aplicação à produção. Com ela surgiu uma nova concepção de trabalho, responsável por modificar
completamente a estrutura social e comercial da época, provocando profundas e rápidas mudanças
de ordem económica, política e social que, em um período de aproximadamente um século, foram as
maiores entre todas as mudanças ocorridas em todo o milénio anterior.
É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou

por todo o mundo civilizado da época. A Revolução Industrial provocou a substituição do precário e
incipiente artesanato das oficinas pela industrialização, preparando o caminho para o aparecimento
das modernas indústrias e dos desafios de sua administração.
A história das organizações pode ser dividida em seis fases:
1. Fase artesanal;
2. Fase da transição do artesanato à industrialização;
3. Fase do desenvolvimento industrial;
4. Fase do gigantismo industrial;
5. Fase moderna;
6. Fase da globalização.
1.2. Teorias estruturalistas da organização
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas – experiência tipicamente democrática e
americana – entrou em declínio. Essa primeira tentativa sistemática de introdução de ciências do
comportamento na teoria da administração, por meio de uma filosofia humanística a respeito da
participação do homem na organização, gerou uma profunda reviravolta na administração.
ESPtN ix
Se, por um lado, combateu a Teoria Clássica, por outro não proporcionou bases adequadas de uma
nova teoria que pudesse substitui-la. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações
Humanas criou um impasse na Administração que a Teoria da Burocracia não teve condições de
ultrapassar. A Teoria Estruturalista significa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve
aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa uma visão crítica da organização formal.
“ O todo organizacional é maior do que a soma das suas partes.”
O estruturalismo está voltado para o todo e para o relacionamento das partes e o facto de que o todo
é maior do que a simples soma das partes são as características básicas do estruturalismo.
A Teoria Estruturalista é representada por grandes figuras da Administração.
1.2.1. As Organizações
As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a

manifestação de uma sociedade altamente especializada e interdependente que se caracteriza por
um crescente padrão de vida. As organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e
envolvem a participação de numerosas pessoas.
Cada organização é limitada por recursos escassos e por isso não pode tirar vantagem de todas as
oportunidades que surgem: daí o problema de determinar a melhor alocação de recursos. A
eficiência é obtida quando a organização aplica seus recursos naquela alternativa que produz o
melhor resultado.
As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organizações formais.
As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecido deliberada ou

propositadamente para alcançar um objectivo específico.
Dentre as organizações formais, avultam as chamadas organizações complexas, as quais são

caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e processos em virtude do grande
tamanho (proporções maiores) ou da natureza complicada das operações (como hospitais e
universidades).
Nas organizações complexas, a convergência dos esforços entre as partes componentes

(departamentos, secções etc.) é mais difícil pela existência de inúmeras variáveis (como o tamanho, a
estrutura organizacional, as diferentes características pessoais dos participantes) que complicam o
seu funcionamento.
Os estruturalistas focalizam as organizações complexas por causa dos desafios que essas impõem à
análise organizacional.
As organizações formais por excelência são as burocracias, razão pela qual a Teoria Estruturalista tem
como expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia.
 O Homem Organizacional
ESPtN x
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o homem economicus e a Teoria das Relações Humanas “o
homem social”, a Teoria Estruturalista focaliza “o homem organizacional”: o homem que
desempenha diferentes papéis em várias organizações.
Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional

que participa simultaneamente de várias organizações. O homem moderno, ou seja, o homem
organizacional, para ser bem-sucedido em todas as organizações, precisa ter as seguintes
características de personalidade:
1. Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida moderna, bem como da
diversidade dos papéis desempenhados nas diversas organizações, que podem chegar à inversão, aos
bruscos desligamentos das organizações e aos novos relacionamentos.
2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre

necessidades organizacionais e necessidades individuais, cuja mediação é feita por meio de normas
racionais, escritas e exaustivas, que procuram envolver toda a organização.
3. Capacidade de adiar as recompensa e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da

organização, em detrimento das preferências e vocações pessoais por outros tipos de actividade
profissional.
4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação com as normas

que controlam e asseguram o acesso às posições de carreira dentro da organização, proporcionando
recompensas e sanções sociais e materiais.
As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e

juntar-se com outras pessoas a fim de realizar seus objectivos.
Dentro da organização social as pessoas ocupam certos papeis, nome dado a um conjunto de
comportamentos solicitados a uma pessoa.
Papel é a expectativa de desempenho por parte do grupo social e a consequente internalização dos
valores e normas que o grupo, explícita ou implicitamente, prescreve para o individuo, sendo
reforçado por sua própria motivação em desempenhá-lo de maneira eficaz.
Como cada pessoa pertence a vários grupos e organizações, ela desempenha diversos papeis, ocupa
muitas posições e suporta grande número de normas e regra diferentes.
 Análise das Organizações
Para estudar as organizações, os estruturalistas utilizam uma análise organizacional mais ampla que a
de qualquer outra teoria anterior, pois pretendem conciliar a Teoria Clássica e a Teoria das Relações
Humanas, baseando-se também na Teoria da Burocracia.
Assim, a análise das organizações do ponto de vista estruturalista é feita a partir de uma abordagem
múltipla que leva em conta simultaneamente os fundamentos da Teoria Clássica, da Teoria das
Relações Humanas e da Teoria da Burocracia.

ESPtN xi
Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:
1. Tanto a organização formal como a organização informal.
2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.
3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.
4. Todos os diferentes tipos de organização.
5. As análises intraorganizacional e interorganizacional.
6. A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e globalizante, é facilitada com a

utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres:
Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar
organizações.
7. Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objectivos

organizacionais que representam as intenções das organizações. Seu alcance mostra até que
ponto as organizações são eficazes e bem-sucedidas.
8. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que

as organizações são sistemas abertos em constante interacção com seu contexto externo. Até
então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da
organização dentro de uma concepção de sistema fechado.
9. Toda via, as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e
dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos, envolvendo aspectos
positivos e negativos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança.
10. Em uma apreciação crítica do estruturalismo dentro da Administração, com seus aspectos
positivos e suas restrições e limitações, conclui-se que essa é uma teoria de transição em
direcção à Teoria de Sistemas.
Conclusão:
A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica de

modelo burocrático, a ampliação da abordagem das organizações envolvendo o contexto ambiental e
as relações interorganizacionais (variáveis externas), além de um redimensionamento das variáveis
organizacionais internas (a múltipla abordagem estruturalista) e o avanço rumo à abordagem
sistémica são aspectos que marcaram a teoria administrativa.
Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sistémica. Aliás, os autores

neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da Contingência.
1.2.2. Abordagem Contingencial da Administração

ESPtN xii
A palavra contingência significa algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não, dependendo das
circunstâncias.
Refere-se a uma proposição cuja verdade ou falsidade somente pode ser conhecida pela experiência
e pela evidência, e não pela razão.
A abordagem contingencial salienta que não se alcança a eficácia organizacional seguindo um único e
exclusivo modelo organizacional, ou seja, não existe uma forma única e melhor para organizar no
sentido de se alcançar os objectivos variados das organizações dentro de um ambiente também
variado.
Os estudos recentes sobre as organizações complexas levaram a uma nova perspectiva teórica:
A estrutura da organização e seu funcionamento são dependentes da sua interface com o ambiente
externo.
Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia.
Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação.
Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.
Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.
Estudos de Dill, Burns e Stalker, Chandler, Fouraker e Stopford, Woodward, Lawrence e Lorsch, entre
outros, demonstraram o impacto ambiental sobre a estrutura e o funcionamento das organizações.
O paradigma mostrado é similar ao modelo de estímulo - resposta proposto por Skinner, ao nível
individual, que se preocupa com a adequação da resposta, deixando de lado os processos pelos quais um
estímulo resulta na emissão de uma resposta.
Para Skinner, o comportamento aprendido opera sobre o ambiente externo para nele provocar
alguma mudança.
Se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será

contingente em relação àquele comportamento. A contingência é uma relação do tipo se-então.8
O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos:
um estado ambiental;
um comportamento;
uma consequência.
Skinner enfatiza as consequências ambientais como mecanismos controladores do comportamento

apreendido.
O comportamento actua sobre o ambiente para produzir determinada consequência. Ele pode ser
mantido, reforçado, alterado ou suprimido de acordo com as consequências produzidas.
ESPtN xiii
A Teoria da contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em Administração.
A visão contingencial da organização e da administração sugere que a organização é um sistema

composto de subsistemas e definido por limites que o identificam em relação ao suprassistema
ambiental.
A visão contingencial procura analisar as relações dentro e entre os subsistemas, bem como entre a
organização e seu ambiente e definir padrões de relações ou configuração de variáveis. Ela enfatiza a
natureza multivariada das organizações e procura verificar como as organizações operam sob
condições variáveis e em circunstâncias específicas.
A visão contingencial está dirigida acima de tudo para desenhos organizacionais e sistemas gerenciais
adequados para cada situação especifica.9
1.2.3. Teoria da Contingência
A Teoria da Contingência enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria
administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o
alcance eficaz dos objectivos da organização.
As variáveis ambientais são variáveis independentes (causa), enquanto as técnicas administrativas

são variáveis dependentes (efeitos) dentro de uma relação funcional.
Na realidade, não existe uma causalidade directa entre essas variáveis independentes do ambiente e
variáveis administrativas dependentes, existe uma relação funcional entre elas. Essa relação
funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objectivos da organização.
Ambiente
Ambiente é o contexto que envolve externamente a organização (ou o sistema). É a situação dentro
da qual uma organização está inserida. Como a organização é um sistema aberto, ela mantém
transações e intercâmbio com seu ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre na
organização.
Tecnologia
Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as

características organizacionais (variáveis dependentes). Além do impacto ambiental (para certos
autores, imperativo ambiental), existe o impacto tecnológico (para outros autores, imperativo
tecnológico) sobre as organizações.
As organizações utilizam alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar suas tarefas. A
tecnologia adotada pode ser tosca e rudimentar (como a faxina e a limpeza feitas com vassouras ou escovão)
como pode ser sofisticada (como processamento de dados pelo computador).

ESPtN xiv
Mas é evidente que as organizações dependem da tecnologia para poder funcionar e alcançar seus
objectivos.
Sob um ponto de vista administrativo, a tecnologia é algo que se desenvolve nas organizações por
meio de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e a execução de tarefas –
know-how- e por suas manifestações físicas – como maquinas, equipamentos, instalações –
constituindo um complexo de técnicas usadas na transformação dos insumos recebidos pela empresa
em resultados, isto é, em produtos ou serviços.
A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia incorporada está contida em
bens de capital, matérias- primas intermediária ou componentes etc.
Assim, uma placa de metal é constituída pelo metal mais a tecnologia que tornou possível a sua
fabricação que está incorporada no equipamento industrial.
Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não incorporada

encontra-se nas pessoas- como técnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores – sob
formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilitada mental ou manual para executar as
operações, ou em documentos que a registam e visam assegurar sua conservação e transmissão – como
mapas, plantas, desenhos, projectos, patentes, relatórios.
Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecnologia – incorporada e não

incorporada- frequentemente se confundem.
As organizações e seus níveis
Para a Teoria da Contingência não existe uma universalidade dos princípios de administração e nem
uma única e melhor maneira de organizar e estruturar as organizações.
A estrutura e o comportamento organizacional são variáveis dependentes enquanto as variáveis

independentes são o ambiente e a tecnologia.
O ambiente impõe desafios externos à organização, enquanto a tecnologia impõe desafios internos.
Para se defrontar com os desafios externos e internos, as organizações diferenciam-se em três níveis
organizacionais, a saber:
a) Nível institucional ou estratégico. Corresponde ao nível mais elevado e é composto por

directores, proprietários ou accionistas e dos altos executivos. É o nível em que as decisões
são tomadas e onde são definidos os objectivos da organização e as estratégias para alcança-
los. O nível institucional é basicamente extrovertido, pois mantém a interface com o
ambiente. Lida com a incerteza pelo facto de não ter poder ou controle sobre os eventos
ambientais presentes e muito menos capacidade de prever com razoável precisão os eventos
ambientais futuros.
b) Nível intermediário. Também chamado nível mediador ou gerencial, e é o nível colocado

entre os níveis institucional e operacional e que cuida da articulação interna entre ambos.

ESPtN xv
Trata-se do meio campo. Atua na escolha e captação dos recursos necessários, bem como na
distribuição e colocação do que foi produzido pela empresa nos diversos segmentos do mercado. É o
nível que lida com os problemas de adequação das decisões tomadas no nível institucional (no topo)
com as operações realizadas ao nível operacional (na base da organização).
O nível intermediário compõe-se da média administração, isto é, das pessoas ou órgãos que
transformam as estratégias formuladas para atingir os objectivos empresariais em programas de
acção. A média administração forma uma cadeira escalar de autoridade.
C)- Nível Operacional. Denominado nível técnico ou núcleo técnico é o nível localizado
nas áreas inferiores da organização. Está ligado aos problemas de execução cotidiana e
eficiente das tarefas e operações da organização e orientado para as exigências impostas
pela natureza da tarefa técnica a ser executada, com os materiais a serem processados e
a cooperação de vários especialistas necessários ao andamento dos trabalhos. É o nível
no qual as tarefas são executadas e as operações realizadas: envolve o trabalho básico
relacionado com a produção dos produtos ou serviços da organização.
Figura 1.2.3.1 Os níveis organizacionais seu relacionamento com a incerteza.
Lógica de sistema aberto
Ambiente Externo

Lógica de sistema
aberto
Ambiente Externo ESPtN xvi
Incerteza
Mediação
(limitação da
Incerteza)
Racionalidade
Limitada
Lógica de sistema
fechado
Núcleo Técnico
AMBIENTE EXTERNO

ESPtN xvii
Nível institucional
É o componente estratégico.
Formulação de politicas gerais.
Nível intermediário
É o componente tático.
Elaboração de planos e
programas específicos
Nível operacional
É o componente técnico.
Execução de rotinas e
programas específicos
procedimentos
Núcleo Técnico
É composto pelas áreas que programam e executam as tarefas e operações básicas da organização.
É nele que estão as instalações físicas, maquinas e equipamentos, linhas de montagem, escritórios e
balcões de atendimento cujo funcionamento deve atender a rotinas e procedimentos programados
dentro de uma regularidade e continuidade que assegurem a utilização plena dos recursos
disponíveis e a máxima eficiência das operações.
Novas abordagens ao desenho organizacional
A Teoria da Contingência preocupou-se com o desenho das organizações em virtude de influência da

abordagem de sistemas abertos.
O desenho organizacional retrata a configuração estrutural da organização e implica o arranjo dos

órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia organizacional.
Como as organizações vivem em um mundo de mudança e sua estrutura deve caracterizar-se pela
flexibilidade e adaptabilidade ao ambiente e à tecnologia.

ESPtN xviii
O desenho da estrutura organizacional deve ser função de um ambiente complexo e mutável e

requer a identificação das seguintes variáveis:
1. Entradas. São as características do ambiente geral principalmente do ambiente de de

tarefa(fornecedores de recursos, clientes e usuários, concorrentes e entidades regulamentadoras).
2. Tecnologias. Utilizadas para a execução de tarefas organizacionais, sejam sistemas concretos físicos
(maquinas, instalações e equipamentos), sejam sistemas conceituais e abstratos (know-how, políticas
e directrizes).
3. Tarefas ou funções. São operações e os processos executados para obter determinadas saídas ou
resultados.
4. Estruturas. São as relações existentes entre os elementos componentes de uma organização e

incluem interações, a própria configuração estrutural dos órgãos e cargos (alta ou achatada),
interações entre órgãos e cargos, equipes, hierarquia da autoridade, ou seja, todos os equipamentos
de diferenciação e integração necessários.
5. Saídas ou resultados. Que podem ser os objectivos almejados ou os resultados esperados

(quantidade e qualidade da produção, lucratividade, satisfação dos clientes competitividade). São as
medidas de eficácia organizacional.
Conclusão:
A partir da Teoria de Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel na

teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico sobre a estrutura
organizacional.
A Teoria de Contingência parte para novos modelos organizacionais mais flexíveis e orgânicos, como
a estrutura matricial, a estrutura em redes e a estrutura em equipes. Também enfatiza o modelo do homem
complexo e abordagens contingenciais sobre motivação e liderança.
Em uma apreciação critica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eclética e interativa, mas ao
mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria de Contingência é
muito mais uma maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria
administrativa.
1.3. A Gestão e os gestores
Neste primeiro texto dedicamo-nos à definição e caracterização dos primeiros dois conceitos
fundamentais: o da própria gestão e o de gestor, o sujeito da gestão, ou seja quem gere.
1.3.1. A definição de gestão e de gestor
Um conceito pode ser definido de formas diversas, podendo ser sintético, inclusivo em termos e designações,
pode focar determinados aspectos e ser actual.

ESPtN xix
Por outro lado, tratando-se de boas definições, ainda que diferentes nestes e, eventualmente,
noutros aspectos, têm que ter a característica comum de enunciar, expressar e interpretar em que
consiste esse conceito.
Para definir gestão e quem gere, o gestor, e os aspectos fundamentais em torno destas definições,
vamos socorrer-nos, sucessivamente, das definições apresentadas por dois autores (ver caixa 1.3).
Comecemos pela de Robbins and Coulter:
Caixa 1.3. Definição de

Gestão
Gestão é a
coordenação e
supervisão do trabalho
de outros para que as
suas actividades sejam
desempenhadas
eficiente e eficazmente
(Robbins and
Coulter);
Caixa 1.3. Definição de

Gestão
ESPtN xx
Gestão é o processo de
tomada de decisões de
como efectuar recursos
limitados entre usos
alternativos de modo a
optimizar determinados
objectivos (Kay);
Naturalmente que a definição de gestor, quem gere, está explicita nesta definição e é quem
coordena e supervisiona o trabalho de outros para que as suas actividades sejam desempenhadas
eficiente e eficazmente.
Para percebermos e estarmos cientes de que interpretamos esta definição da mesma forma temos
que comungar dos significados das palavras, termos e designações, utilizadas na definição.
A maior parte dos vocábulos, tais como os de coordenação e de supervisão, de trabalho e de

actividades, não levantam quaisquer dúvidas.
Mas há dois termos, os que qualificam o objectivo de as actividades serem desempenhadas, eficiente
e eficazmente, que requerem um entendimento comum.
1.3.1. Padrões de avaliação da gestão ou de desempenho do gestor
Os termos eficiência e eficácia referem-se a dois objectivos distintos de desempenho da gestão e de

quem gere, do gestor. O mesmo é dizer que o desempenho dos gestores e da sua gestão é avaliado
por padrões relativos à sua eficiência e à sua eficácia (ver caixa 1.3.1).
Caixa 1.3.1. Padrões de avaliação de desem

ESPtN xxi
Eficiência- obter o
máximo proveito dos
recursos – fazer as
coisas bem.
Eficácia – Atingir os
objectivos propostos –
fazer as coisas certas
A eficiência respeita à relação (rácio ou divisão) entre a quantidade de produto produzida por
unidade de factor empregue. Tem a ver com a capacidade do gestor conseguir retirar o máximo
proveito dos factores de produção que utiliza.
Os recursos são escassos pelo que o nível de eficiência com que são usados leva a maiores ou
menores níveis de produtividade.
A produtividade de uma máquina, medida em peças produzidas por dia, o rácio das vendas mensais
por comercial, o número de animais abatidos por dia e por trabalhador num matadouro, são
exemplos de indicadores que expressam uma relação entre output por unidade de input, ou seja, são
medidas ou rácios de eficiência.
Eficiência tem, por conseguinte, subjacente ou implícita uma relação de transformação algo
relacionada com uma óptica de engenharia de produção no caso de um factor (matéria-prima,
trabalho ou outro factor de produção) ou de rentabilidade no caso de um serviço prestado
relativamente ao factor que o fornece.
A eficácia respeita à relação entre os resultados e os objectivos propostos. Tem a ver com o atingir de
objectivos e metas definidos e alcançados e à forma como se conseguem realizar os resultados que
se pretendem alcançar, ou seja, tem a ver com a forma como as decisões contribuem para os
objectivos.
Também é expressa em termos relativos mas em função dos resultados e não em termos dos
factores ou recursos utilizados.
ESPtN xxii
A eficácia é avaliada em termos absolutos pelos resultados das decisões tomadas face às opções
disponíveis.
A escolha acertada entre eventuais alternativas, o estabelecimento adequado de prioridades entre

actividades, a selecção adequada da estratégia de novos produtos da empresa, são alguns exemplos
de decisões que serão avaliadas em termos de eficácia, ou seja, em função dos seus resultados
efectivos relativamente aos níveis que se procuravam alcançar.
Duas frases praticamente iguais na língua inglesa são geralmente utilizadas (Robbins and Coulter, p.
23) como menemónica para a diferença de padrões de eficiência e eficácia de avaliação de
desempenho: "doing things right" e "doing the right things", ou seja, fazer bem as coisas e fazer as
coisas certas.
Quando nos referimos a eficiência a análise é mais centrada nos recursos ou meios para utilizar
enquanto quando nos referimos a eficácia focamo-nos mais nos objectivos ou resultados a alcançar.
Recursos e objectivos são duas determinantes chave da gestão que estão, por conseguinte, implícitas
na definição de gestão apresentada. È à sua caracterização, bem como à sua relevância no processo
de tomada de decisão, que a seguir nos dedicamos.
1.3.2. Componentes chave e determinantes da gestão
Outra definição de gestão, menos actualizada, mais orientada para uma abordagem económica mais
tradicional, talvez por isso generalizadamente utilizada, que define gestão como o processo de
tomada de decisão de como afectar recursos limitados entre usos alternativos de modo a optimizar
determinados objectivos.
Esta definição constitui um bom ponto de partida para continuar a abordar outros aspectos
fundamentais do conceito de gestão, começando pelo da perspectiva de decompor as suas
componentes chave, ou fundamentais, que também podemos designar por determinantes da gestão
(exactamente em termos de eficiência e eficácia) que implicitamente, também, já se encontravam na
anterior definição, mas que nesta são explicitamente referidas.
Identifiquemos nesta definição geral as palavras críticas, ou seja, as componentes chave,

sublinhando-as, de recursos, objectivos e decisão, para as analisar e caracterizar.
A caixa 1.3.2. apresenta essas componentes e ilustra os pontos que seguiremos ao longo da sua
caracterização.

ESPtN xxiii
1.3.2. As Componentes chave

da gestão:
Objectivos Recursos
Físicos Terra
Económicos Capital
Sociais Trabalho
Decisão
Passos
Níveis
Áreas Funcionais e Tipos
Métodos
1.3.3. Os Recursos
Os recursos são por definição limitados.
Ainda que a exploração do espaço já seja uma realidade, a própria terra como planeta tem recursos
naturais esgotáveis e impõe outras limitações à utilização desses recursos, mesmo para os
renováveis, a bem da sua própria sustentabilidade.
A sua disponibilidade pode mudar do curto para o médio e longo prazo, mas regra geral tem sempre
um limite.

ESPtN xxiv
O grau de acesso a esses recursos, habitualmente agrupados nas designações agregadas de terra,
trabalho, e capital, varia (ver caixa 1.3.3).
caixa 1.3.3. A Componente Chave:

Recursos
Eficiência
e Eficácia Vantagens
Recurs - Tecnol Factores Competitiv
Naturais da
os ogia
Quantid Eficiência as
Terra Produção
ade e Eficácia
Qualida Factores dos
-Capital Sistemas
de Técnicos
- da Cadeia
(Forma e
Trabalh de Valor e
de as Instituci
o Eficiência
Governaçã
combin onais
ar) Factore oe Eficácia
s das
Competitivida
Económ Politicas
de
icos Económic
A forma e as proporções quantitativas e qualitativasas
em que se combinam estes tipos de recursos
constituem a tecnologia disponível.
É através dessa tecnologia, "o estado da arte" que caracteriza o grau de desenvolvimento de uma
sociedade e das suas instituições, que esses recursos são afectados a usos alternativos gerando
riqueza, i.e., acrescentando valor aos recursos usados no processo adoptado.
A combinação quantitativa e qualitativa dos recursos para gerar riqueza, depende de três grandes
tipos de factores:
 Os naturais,
 Os técnicos e institucionais,
 E os económicos.
Os factores naturais dizem respeito aos recursos de base.

ESPtN xxv
A relativa disponibilidade de terra, dos tipos de solos, e do seu potencial uso alternativo e à sua
influência nas leis biológicas a que em particular a agricultura está naturalmente condicionada, em
especial as relacionadas com as condições necessárias ao crescimento das plantas e dos animais.
Muitos recursos naturais são utilizados em indústrias, extractivas e transformadoras, e constituem

importantes recursos endógenos para as actividades económicas.
Mas os recursos naturais também são determinantes para as actividades do sector terciário.
Note-se, por exemplo, a importância do clima para o turismo e as actividades de serviços que lhe
estão associadas, de restauração, alojamento, entretenimento, geralmente incluídas no designado
canal HORECA (Hotéis, Restaurantes e Cafés).
Os factores naturais estão relacionados com a eficiência da produção porque constituem recursos
potenciais que podem ser utilizados para produzir mais ou menos riqueza, ou seja, mais ou menos
eficientemente.
Mas também se relacionam com a eficácia, por exemplo consoante a escolha de actividades
produtivas e produtos em que são usados são mais ou menos determinantes para a prossecução dos
objectivos que se pretendem alcançar.
Os factores técnicos e institucionais dizem respeito aos recursos capital e trabalho, podendo este
último ter a designação de capital humano, aliás, como os factores naturais também são designados
na nomenclatura da economia ambiental por capital natural, mas também às características
estruturais e acumuladas que os caracterizam fruto das políticas gerais e sectoriais de
desenvolvimento prosseguidas pela sociedade.
Reflectem-se numa determinada estrutura e organização desses recursos determinada por essas
políticas estruturais, que se caracteriza pela infra-estrutura física, institucional e técnica, pelo capital
humano e pelo "know-how" acumulado.
A gestão e a capacidade de organização estão entre este tipo de factores que, frequentemente, se
sobrepõem aos naturais ultrapassando as limitações que esse tipo de recursos impõe, transformando
e desenvolvendo as sociedades.
A infra-estrutura física e institucional do sistema de acesso e de transportes, da saúde, da justiça e da

educação, ao sistema de investigação científica, ao desenvolvimento tecnológico e ao seu
aproveitamento através da inovação, da adopção de novas ou melhores tecnologias, da organização
social e das suas actividades socioeconómicas do trabalho e do lazer, da cultura e da cidadania.
Estes factores estão também relacionados com a eficiência das pessoas e das instituições que se
acumula e se incorpora de forma gradual no seu comportamento e que por isso passa a constituir
capital técnico e institucional, ou dito de outra forma, a cultura e os princípios e valores que
alicerçam a forma de viver dessa sociedade.
A designação de capital traduz exactamente essa noção de um recurso que ou em se investe e que se
espera transforme e gere frutos no futuro.
ESPtN xxvi
Mas também traduzem e relacionam-se com a eficácia pois relacionam-se com o estado de
desenvolvimento atingido pela sociedade que representa a forma como conseguiu alcançar os níveis
de bem-estar desejados.
Assim, o trabalho e o capital, representam nesta concepção a formação e conhecimento que está
incorporado na sua utilização, e outras formas de capital, ou conhecimento incorporado na evolução
das tecnologias e dos factores, como bens de capital físico acumulado.
A vantagem comparativa depende destes dois primeiros tipos de factores. Estes dois tipos de
factores, o último sub-dividido em factores técnicos (conhecimento incorporado no "know-how"
tecnológico e institucional por diferentes saberes de natureza técnica e científica incluindo os de
gestão, economia, engenharia, arte, cultura) e capital humano (educação geral e profissional), são
considerados os factores explicativos da diferença da produtividade do trabalho de países em
desenvolvimento e de países desenvolvidos.
Os factores económicos dizem respeito às políticas gerais macroeconómicas (fiscal, monetária e

cambial) e às políticas económicas sectoriais (política de investimentos, mercado de trabalho, política
agrícola, industrial, comercial e do turismo) que são seguidas e respectivos efeitos na criação de valor
e na retribuição dos recursos utilizados.
De particular importância, e resultante destas medidas, é o nível abertura e de abertura ou de

protecção da sociedade dado ou suportado pelas diferentes políticas gerais e sectoriais adoptadas.
Estes factores também têm a ver com a eficiência pois destinam-se a promover a produtividade dos
recursos utilizados, mas, fundamentalmente, têm a ver com a eficácia pois procuram orientar a
afectação dos recursos através de uma estratégia e de alternativas de afectação de recursos através dos
quais as políticas públicas procuram atingir os níveis de desenvolvimento e de bem-estar da sociedade
desejados.
A competitividade depende, para além dos anteriores dois tipos, dos factores económicos.
1.3.4. Os Objectivos
A segunda palavra-chave da definição de gestão, que referimos e sublinhámos anteriormente, e que

neste ponto nos propomos analisar é os objectivos (ver caixa 1.3.4).
Os objectivos dos indivíduos variam, consoante os recursos disponíveis.
Eles dependem fundamentalmente do grau de desenvolvimento da sociedade e dos seus agentes

económicos.

ESPtN xxvii
Fig. 1.3.4. A Componente Chave:

Objectivos.
Subsistência
Física
Lucro
Estabilidade Tipo de
Financeira Organização
Objectivos
Físicos
Responsabilida Económicos
de Social Sociais
Criação de
Riqueza/Patrim
ónio
Bem Estar e
Qualidade de
Vida
Em sociedades muito pouco desenvolvidas, obter um nível mínimo de produção alimentar para
autoconsumo da própria família, ou seja, para subsistir fisicamente, é o objectivo primordial da
família e do seu chefe de família, reduzindo-se a gestão neste caso à escolha das culturas a produzir e
constituindo a experiência e o trabalho físico as componentes fundamentais da sua prestação.
O gestor neste caso é produtor e, simultaneamente, consumidor. Só depois de assegurado um nível

de autoconsumo a gestão tem em consideração, ou responde, a variáveis económicas,
nomeadamente preços.
A optimização da retribuição económica para os recursos utilizados, geralmente enunciada como a

maximização do lucro, i.e., da riqueza criada ou do património acumulado, é um dos objectivos do
gestor integrado numa sociedade comercial caracterizado por mercados em que se transacionam
todo o tipo de bens e serviços.

ESPtN xxviii
Mas os gestores têm geralmente outros objectivos, tais como a estabilidade económica e financeira,
em que o gestor quer assegurar uma retribuição segura controlando o risco nas actividades a que se
dedica e trocando algum lucro por uma estabilidade da retribuição.
A responsabilidade social, que se traduz na conservação do recurso base, no desejo e na contribuição

de manter a capacidade produtiva dos factores naturais que utiliza e de conservar o ambiente que os
rodeia, de contribuir para a sociedade em termos dos seus objectivos fundamentais através da
criação de emprego e de distribuição dos benefícios e riqueza criada pelos colaboradores de acordo
com o seu mérito.
A responsabilidade social, que se traduz na conservação do recurso base, no desejo e na contribuição

de manter a capacidade produtiva dos factores naturais que utiliza e de conservar o ambiente que os
rodeia, de contribuir para a sociedade em termos dos seus objectivos fundamentais através da
criação de emprego e de distribuição dos benefícios e riqueza criada pelos colaboradores de acordo
com o seu mérito.
Finalmente, o laser é a que representa a necessidade de dispor de tempo para outras actividades
familiares, sociais, recreativas e culturais, de acordo com as suas motivações e preferências, são
também objectivos que globalmente se traduzem em bem-estar e qualidade de vida a que todos
aspiramos.
Estes objectivos são também particularmente influenciados pelo facto dos gestores se constituírem,
na sua grande maioria como trabalhadores individuais ou com as suas famílias constituindo unidades
de pequena ou média dimensão, a que corresponde a designação de pequenas e médias empresas
(PMEs).
Essa característica tem um conjunto de implicações que se relacionam com o facto das suas
actividades económicas e da vida individual e da família se confundirem, nomeadamente em termos
de recursos e objectivos. O gestor tem, nesse caso, um ciclo de vida que corresponde às etapas da
vida do indivíduo.
Ambos, o gestor e o indivíduo, passam normalmente pelas fases de estabelecimento, expansão e

consolidação e de retirada do mercado correspondentes às de nascimento, crescimento, maturidade
e morte declínio do individuo, com a devida adaptação, que, obviamente, determinam objectivos
particulares em cada uma dessas fases.
1.3.5 A decisão
A última das componentes chave a que nos queremos referir da definição de gestão é a decisão (ver
caixa 1.3.5). Para que as actividades sejam desempenhadas de forma eficiente e eficaz, conforme
definição atrás apresentada, é necessário tomar decisões. Decidir é gerir, como com certeza já
ouvimos dizer.

ESPtN xxix
Fig. 1.3.5. A Decisão
Decisão
-Passos e Etapas
-Áreas Funcionais e
Decisões Tipos
-Modelos, Métodos e
Técnicos
Passos e Etapas Área Funcionais e Modelos, Métodos e Técnicas

Decisões Tipo
- Planeamento - Marketing e - Princípios Económicos

• Identificação de Comercialização - Previsão
questão • Vender o Quê, - Análise de Mercado
• Definição de soluções Onde, Quanto, - Orçamentos
alternativas Quando e Como? - Projectos de
• Critérios de decisão - Operações e Investimentos
• Avaliação de soluções Produção - Indicadores e Rácios
• Tomada de decisão • Produzir o Quê, - Contabilísticos
• Definição de Onde, Quanto, - Programação
resultados Quando e Como? Matemática
- Implementação - Finanças e - Utilidade Esperada e
• Organização Administração Risco
• Direcção (liderança, Financiar o Quê, - Redes Filas de Espera
motivação e Onde, Quanto, - Jogos
comunicação) Quando e Como? - Simulação
- Controlo - Outras Áreas - Gestão de Stocks
• Avaliação de • Informática e - Gestão de Projectos
resultados e desvios sistemas de - Gestão de Qualidade
Benchimarkiting informação Total
• Novas medidas e de - Recursos Humanos
correção. - Investigação e
Desenvolvimento
- Qualidade
- …

ESPtN xxx
As decisões de gestão foram nessa definição genericamente referidas como de supervisão e

coordenação do trabalho de outros.
Nesta secção vamos analisar os passos do processo de tomada dessas decisões e agrupá-los em
etapas ou funções da gestão, apresentar as áreas funcionais e os tipos fundamentais dessas decisões
e referir alguns dos métodos que são utilizados e que apoiam os gestores na análise e tomada de
decisão.
1.3.5.1. Os passos do processo de decisão
Para a tomada de decisão, o gestor começa por identificar a questão ou o problema que está sujeito
a uma decisão (ver caixa 1.3.3 à esquerda). Para equacionar essa questão ou problema que se lhe
coloca recolhe e organiza a informação de forma a identificar formas ou respostas alternativas à
questão em mãos.
As várias resoluções ou decisões a tomar têm, naturalmente, diversas implicações. A caracterização

das diferentes soluções alternativas exige a definição do critério ou critérios à luz dos quais as
mesmas serão avaliadas. Se o gestor tem vários critérios que considera relevantes tem que, de
alguma forma, definir a ponderação de cada critério na decisão global.
Naturalmente que estes critérios são os objectivos que referimos no ponto anterior.
Os objectivos são os drivers ou as orientações que guiam a tomada de decisões pelo gestor. Avaliadas
as potenciais decisões em termos das suas consequências face aos critérios estabelecidos, a decisão é
tomada recaindo na solução que melhor responde a esses critérios. Tomada a decisão estão
estabelecidos os objectivos a alcançar que traduzem a razão, ou seja, fundamentam a escolha, pela
opção feita.
Em seguida, o gestor prepara e executa a decisão tomada, programando, organizando, dirigindo,

executando, liderando e coordenando as acções necessárias.
Naturalmente que a complexidade da execução depende do tipo de decisão e das suas várias
características.
O gestor pode ter, por exemplo, que calendarizar tarefas pois algumas dependem da execução prévia
de outras, contratar pessoal especializado ou subcontratar algumas dessas tarefas, celebrar contratos
de empréstimos previstos com entidades bancárias, enfim concretizar um conjunto de acções
previstas nos planos detalhados de desenvolvimento do Projecto em causa.
Finalmente, procede ao controlo avaliando os resultados, das actividades e da exploração, que lhe
fornecem, quando comparados com os resultados planeados, desvios cuja análise pode confirmar a
decisão ou indicar a necessidade de ajustar ou rever a decisão que tomou.

ESPtN xxxi
Naturalmente, que este controlo também se vai realizando ao longo do período de realização do
projecto, o que possibilita em tempo útil corrigir a sua execução.
Esta comparação pode ser feita com os objectivos estabelecidos, por exemplo, em termos de período
de tempo de realização, custos, proveitos e lucros, encargos financeiros ou juros, valores investidos,
entre muitos outros indicadores.
O benchmarking, que é exactamente esta comparação com valor standard ou padrão ou a

comparação com boas práticas, é outra forma de avaliar e verificar se o desempenho atinge os níveis
adequados tendo em conta idênticas ou similares características de actividade, da conjuntura
económica, ou de outros factores determinantes da performance do gestor.
Embora os passos do processo de decisão tenham, usualmente, a sucessão apresentada,

frequentemente, num dos passos pode, por exemplo, ter que se regressar a um ou a vários passos
atrás para rever aspectos que se entendam adequados enquadrar ou formular de forma diferente.
Ou seja, embora seguindo uma ordem os passos do processo de decisão são interdependentes e
podem ser mais ou menos relevantes conforme o tipo, duração, frequência e consequências da
decisão. Em alguns casos podem até ser simultâneos.
1.4. A evolução da Gestão
Essencialmente, a gestã o implica fazer as coisas acontecer. Desde cedo, grandes projectos, como
a construçã o de cidades e palá cios, envolveram necessariamente o planeamento, a organizaçã o e
o controlo que sã o os elementos-chave da gestã o moderna.
1.4.1. Teorias de Gestão

ESPtN xxxii
As teorias de gestão podem ser definidas por correntes ou abordagens. Cada uma
representa uma maneira específica de encarar a tarefa e as características do Trabalho de
Gestã o.
A Gestã o de recursos humanos é uma á rea onde as prá ticas terã o sido muito diferentes nesses
tempos mais precoces. Muitos gestores de projectos daqueles tempos terã o utilizado o trabalho
escravo, ameaças e violência física como forma de ‘motivar' os trabalhadores.
Confú cio foi um dos primeiros líderes antigos a mudar um pouco este cená rio. Em 500 a.C.
sugeriu aos governantes que fossem humanos, benevolentes e justos para que, dessa forma,
fossem também mais eficazes. O respeito e a admiraçã o que gerariam, levaria os trabalhadores a
produzirem mais.
1.4.2. Perspectiva Estrutural – Abordagem Clássica
A abordagem clá ssica das teorias da gestã o, surge com as primeiras grandes empresas
industriais e estruturas pú blicas organizadas, num contexto em que as técnicas de produçã o se
encontravam pouco desenvolvidas e as condiçõ es de trabalho eram precá rias.
Corresponde a uma perspectiva mecanicista das organizaçõ es, como má quinas desenhadas para
atingir objectivos, segundo a qual se pretende aumentar a eficiência através de regras e
procedimentos que se querem científicos e universais.
Tendo a sua visã o racional e científica centrada na eficiência das organizaçõ es, destacam-se três
vertentes:
 gestã o científica,
 princípios administrativos,
 organizaçã o burocrá tica.
1.4.3. Gestão na Era Pré-Industrial
Na era medieval, criaram-se as primeiras associaçõ es de empresá rios. Estas associaçõ es eram
compostas tipicamente por mestres artesã os, que eram os proprietá rios e gerentes dos seus
estabelecimentos comerciais, e que empregavam trabalhadores jornaleiros e aprendizes.
As associaçõ es comerciais controlavam rigorosamente os diversos ofícios, decidindo quem

trabalhava onde e quantos seriam contratados para exercer o seu ofício. A formaçã o profissional
era regulada pelas associaçõ es e funcionava através de um sistema de aprendizagem, isto é, o
aprendiz desenvolvia as suas competências para a funçã o, trabalhando sob a orientaçã o de um
mestre.
A gestã o nesta época tinha uma dimensã o social e moral, sendo o seu principal objectivo a
satisfaçã o das necessidades da sociedade. Os có digos de conduta eram impostos pela igreja. Os

ESPtN xxxiii
artesã os tinham segurança no emprego mas nã o tinham qualquer mobilidade (progressã o)

social.
Com a expansã o do comércio para o Oriente, uma nova classe de proprietá rios surgiu, com mais
acesso a informaçõ es sobre clientes, fontes de matérias-primas e outras informaçõ es críticas que
os artesã os individuais nã o tinham. Mudanças importantes surgiam na envolvente externa com
grande impacto na gestã o das empresas.
1.4.4. Industrialização e Gestão
As fá bricas que empregavam muitos trabalhadores começaram a surgir no século XVIII. Longas
jornadas de trabalho caracterizavam o ambiente destas fá bricas. Nesta época, por influência do
economista Adam Smith, foram introduzidos os conceitos de divisã o do trabalho e simplificaçã o
do trabalho como forma de aumentar a produtividade dos trabalhadores.
No Século XIX surgiram gestores como Robert Owen, que usavam o reconhecimento visível do
bom desempenho individual como uma ferramenta para motivar tanto os melhores como os
piores trabalhadores. Alguns inventores como Charles Babbage desenvolveram os primeiros
equipamentos para medir a produtividade dos trabalhadores, permitindo assim o pagamento de
bó nus com base em resultados individuais.
Os conceitos da "gestã o científica" também começaram a aparecer durante este período. Este
movimento defendia a tese da observaçã o e registo de tudo o que se relacionasse com a
produtividade do trabalho. A tomada de decisõ es deveria ser feita com base em informaçõ es
específicas e compreendendo as relaçõ es de causa e efeito.
1.4.5. Gestão na Idade Moderna
No início do século XX, mais atençã o foi dada ao aspecto humano da produtividade. Foi sugerido
que um bom ambiente de trabalho seria mais favorá vel à produtividade do que a mera formaçã o
dos trabalhadores na execuçã o das tarefas da forma mais eficiente possível, através de rotinas
mecâ nicas e desumanas. Melhores ferramentas, melhores condiçõ es de trabalho e uma visã o
"psicoló gica" foram introduzidas na gestã o das empresas pela primeira vez.
Enquanto Elton Mayo introduzia a prá tica de pausas para descanso, que levavam a uma melhoria
dramá tica na moral e a uma reduçã o da rotatividade dos trabalhadores, pessoas como Mary
Parker Follet introduziam o conceito de pensamento de grupo e comportamento de grupo.
Segundo Follet, a principal responsabilidade dos gestores era coordenar e facilitar os esforços do
grupo.
 Gestã o científica (Frederick Taylor, 1856-1915, Eng. Mecâ nico):
Frederick Taylor afinou o conceito, desenvolvendo estudos de tempo e movimento para

identificar "a melhor forma" para a realizaçã o de tarefas específicas.

ESPtN xxxiv
Taylor também desenvolveu os conceitos de planeamento, organizaçã o e controlo, sugerindo que

conduziriam a melhores resultados do que a simples pressã o sobre os trabalhadores.
A Gestã o Científica permitiu identificar as funçõ es bá sicas da gestã o das organizaçõ es e

desenvolveu princípios de orientaçã o de projectos e de criaçã o e gestã o de grandes organizaçõ es.
Com ênfase nas tarefas, tem o seu principal enfoque na racionalizaçã o do trabalho a nível
operacional
Principais características:
- Definiçã o de normas e standards: cada tarefa é executada com um método padronizado.
- Especializaçã o das tarefas e especificaçã o do modo de execuçã o (tempo, custo) – facilitar a

substituiçã o e baixar o custo.
- Os trabalhadores sã o seleccionados de acordo com as suas capacidades para a (s) tarefa (s).
Os trabalhadores sã o treinados para a (s) tarefa (s).
- O trabalho é planeado para minimizar ou eliminar interrupçõ es.
- Sã o atribuídos incentivos monetá rios por aumento da produçã o. Remuneraçã o em funçã o do

desempenho.
 Princípios Administrativos (Henry Fayol, 1841-1925, Eng. Minas; Mary Follet, 1868-1933
e Chester Barnard, 1868-1961):
Com Henry Fayol surge uma nova teoria, a dos Princípios Administrativos ou Teoria Geral da
Administraçã o.
Tendo uma visã o global da empresa, Fayol sistematizou o comportamento/acçã o dos gestores
sobre a organizaçã o como o todo e definiu as funçõ es bá sicas da gestã o:
- planeamento,
- organizaçã o,
- direcçã o,
- controlo.
E ainda seis funçõ es organizacionais:
- técnica (produçã o de bens e serviços),
- comercial (compra, venda e troca),
- financeira (procura e aplicaçã o de capitais),
- segurança (protecçã o de bens e pessoas),
- contabilística (informaçã o sobre o desempenho econó mico da empresa),

ESPtN xxxv
- administrativa (planeamento, organizaçã o, direcçã o e controlo – com o objectivo de

formular o programa de acçã o geral da empresa e coordenar esforços).
Fayol estipulou ainda os princípios da funçã o gestã o:
- qualidades físicas,
- mentais,
- morais,
formaçã o genérica e específica e experiência.
E os princípios da funçã o administrativa:
1. Divisã o do trabalho: especializaçã o do trabalhador.
2. Responsabilidade dos gestores de acordo com a autoridade formal e informal de que dispõ em.
3. Regras de disciplina e obediência claramente enunciadas.
4. Unidade de comando: um subordinado deve receber ordens de um só superior.
5. Unidade de direcçã o: um grupo de actividades afins deve obedecer a um só plano formulado
por um ú nico indivíduo.
6. Subordinaçã o do interesse particular ao interesse geral.
7. Remuneraçã o razoá vel para o empregado e empregador, em funçã o da produtividade

(essencialmente pagamento à peça).
8. Adequado nível de centralizaçã o das decisõ es.
9. Hierarquia: uma ú nica linha de autoridade, comunicaçã o vertical.
10. Ordem: cada coisa em seu lugar e um lugar para cada coisa.
11. Equidade: os gestores justos conseguem a devoçã o e a lealdade.
12. Iniciativa: cabe à gestã o inovar e incentivar os empregados à iniciativa.
13. Espirito de equipa: a moral elevada é essencial para a unidade da organizaçã o
Para além de Fayol, também Follet e Barnard tiveram um importante papel na defesa da teoria
dos princípios administrativos. Mary Follet revelou a importâ ncia das metas e causas comuns da
organizaçã o, como meio para reduzir conflitos, conferiu uma maior importâ ncia à s pessoas do
que à s técnicas de engenharia no exercício da liderança e realçou a importâ ncia da ética e da
transferência de poder para as pessoas.
Chester Barnard introduziu o conceito de organizaçã o informal (cliques, agrupamentos

espontâ neos dentro da organizaçã o formal) e a teoria da aceitaçã o da autoridade – as pessoas

ESPtN xxxvi
podem aceitar ou nã o a autoridade dependendo dos benefícios ou prejuízos dessa atitude. Tanto
Follet como Barnard podem ser considerados percursores das teorias humanistas.
 Organizaçõ es Burocrá ticas (Max Weber, 1864-1920, soció logo, filó sofo e cientista
político):
A teoria das organizaçõ es burocrá ticas, ou teoria burocrá tica, pode ser considerada uma teoria
regulamentarista.
Como principal característica distingue-se o exercício do controlo com base no conhecimento,

estabelecendo-se três tipos de autoridade legítima:
- Autoridade racional-legal: legalidade de regras normativas e direitos dos que, elevados a

posiçõ es de autoridade, assumem o comando de acordo com essas regras.
- Autoridade tradicional: crença na bondade de tradiçõ es imemoriais e na legitimidade e

estatuto daqueles que exercem a autoridade.
- Autoridade carismá tica: devoçã o ao cará cter, excepcionalidade e ou heroísmo de um

indivíduo e aos padrõ es normativos por ele revelados.
Princípios da organizaçã o burocrá tica:
- Natureza da autoridade: capacidade profissional para avaliar có digos abstractos e

racionalizados.
- Procedimentos: exercício impessoal apoiado em regras e procedimentos escritos.
- Relaçã o de emprego: carreira de trabalho a tempo inteiro, separado da vida privada e com
compensaçã o salarial.
De forma sintética, a teoria das organizaçõ es burocrá ticas estabelece uma divisã o do trabalho
com uma definiçã o clara da autoridade e responsabilidade, defende a selecçã o de pessoal com
base em qualificaçõ es técnicas e introduz uma hierarquia da autoridade, aplicando regras e
procedimentos para todos.
Sã o registadas todas as decisõ es e actos administrativos e define-se uma separaçã o entre gestã o
e posse da propriedade.
Sã o vá rias as ideias introduzidas pela teoria burocrá tica: estrutura organizacional, visã o das
organizaçõ es como um sistema formal de relaçõ es, concepçã o mecanicista das organizaçõ es,
entre outras.
A autoridade de cada indivíduo é delimitada pelas funçõ es, direitos e deveres do seu cargo e o
conhecimento técnico é essencial para a má xima eficiência. As organizaçõ es sã o sistemas
fechados, com insensibilidade à s necessidades sociais dos seres humanos.

ESPtN xxxvii
1.4.6. Perspectiva/Abordagem Humanista
As abordagens humanistas, ou comportamentais, emergiram no fim do século XIX. Com ênfase na

compreensã o do comportamento, das necessidades e das atitudes das pessoas no trabalho, e nã o
nas tarefas e no trabalho como anteriormente, visam gerir factores psicoló gicos e sociais no
trabalho para aumentar a produtividade e o bem-estar.
Focam-se principalmente numa organizaçã o informal, na motivaçã o, liderança, comunicaçã o e

dinâ micas de grupo. Desta abordagem, destacam-se a perspectiva das relaçõ es humanas e
comportamentais.
Enquanto a gestã o científica se foca no ambiente físico do trabalho, as teorias humanistas focam-
se no ambiente social
Movimento das relaçõ es humanas:
A teoria das relaçõ es humanas ocupa-se do indivíduo trabalhando em grupo, tendo em vista a
satisfaçã o das necessidades bá sicas dos empregados como meio para o aumento da
produtividade. Defende que as tarefas devem ser concebidas por forma a satisfazer os níveis
mais elevados das necessidades dos trabalhadores e, assim, obter destes a concretizaçã o de todo
o seu potencial.
Está relacionada com as teorias da motivaçã o de Abraham Maslow (hierarquia das necessidades)
e de Douglas McGregor (Teoria X e Teoria Y).
Segundo as teorias humanistas, as relaçõ es humanas sã o a variá vel fundamental nas

organizaçõ es. A principal motivaçã o do indivíduo é estar com e ser reconhecido pelos outros, o
comportamento do indivíduo no ambiente laboral é determinado pelo grupo e o grupo a que um
indivíduo pertence é de natureza informal.
Estas teorias contribuíram para a melhor compreensã o do factor humano, permitiram

reconhecer grupos informais como fonte de motivaçã o individual e reconheceram a importâ ncia
dos canais de comunicaçã o debaixo para cima.
Os gestores devem conhecer razõ es do comportamento dos trabalhadores e dos factores que os
afectam. O papel dos indivíduos é encarado como determinante no sucesso de uma organizaçã o.
Ciências Comportamentais:
A sociologia, psicologia, antropologia e economia sã o ciências através das quais se procura

compreender o comportamento das pessoas e as suas interacçõ es no seio das organizaçõ es.
Por exemplo, o desenvolvimento organizacional é uma técnica baseada nesta abordagem que
tem ajudado as organizaçõ es a adaptar-se à mudança e ao desenvolvimento das ‘organizaçõ es
em aprendizagem’.

ESPtN xxxviii
1.4.7. Gestão na era presente
As prá ticas modernas da gestã o podem ser descritas como a forma de lidar com os cená rios dos
negó cios, da tecnologia e da sociedade em constante mudança. As empresas tornaram-se globais
e novos métodos tiveram que ser desenvolvidos para controlar operaçõ es geograficamente
dispersas.
Novas tecnologias tornaram possíveis que muitas coisas que eram anteriormente simplesmente
inimaginá veis. A consciência social das prá ticas de gestã o aumentou, enquanto gestores de todo
o mundo sã o hoje pouco tolerantes com má s prá ticas.
Matérias-primas e componentes sã o muitas vezes oriundos do outro lado do globo e os produtos

acabados sã o distribuídos globalmente. Por vezes, a pró pria produçã o é deslocada para destinos
mais baratos.
Muitas outras prá ticas e abordagens estã o a ser constantemente desenvolvidas para lidar com a
rá pida mudança no ambiente dos negó cios, cada vez mais competitivo, e também para
aproveitar as muitas possibilidades das tecnologias emergentes.
A competitividade, a mudança e a complexidade da gestã o de empresas sã o os factores que a

tornam num tema tã o apaixonante.
2. A EMPRESA ENQUANTO ORGANIZAÇÃO
2.1. Conceito de empresa

O que é uma Empresa?
Uma empresa “- é associaçã o organizada que, sob a direcçã o e responsabilidade de uma pessoa
ou de uma sociedade, explora uma indú stria, um ramo de comércio ou outra actividade de
interesse econó mico...”
“- é uma entidade constituída por um individuo ou sociedade, que mobiliza os factores de

produçã o (capital e trabalho) e os orienta para a produçã o de bens ou prestaçã o de serviços com
fins lucrativos ou nã o…”
2.1.1. A Empresa como uma das formas de Organização
Diferente das outras organizaçõ es que proliferam na sociedade, …uma empresa é um conjunto
organizado de meios com vista a exercer uma actividade (quer seja particular ou pú blica), que
produz e fornece bens e/ou serviços, com o objectivo de responder a alguma necessidade
humana.

ESPtN xxxix
O lucro, na visã o moderna das empresas privadas, é consequência do processo produtivo e o

retorno esperado pelos investidores.
As empresas de titularidade do Poder Pú blico têm a finalidade de obter rentabilidade social.
2.1.2. Organização da Empresa
- Princípios de Organizaçã o e Á reas de Intervençã o
A partir do momento em que os membros de um grupo aceitam uma liderança, está

caracterizada a existência de uma organizaçã o.
As pessoas aceitam assim a ascendência de uma líder para julgar ou compor as diferenças entre
os membros de um mesmo grupo e todos seguem esse líder.
Organizaçã o Radial Primitiva
Seguidor
Seguidor
Líder Seguidor
Seguidor
Seguidor Seguidor
ESPtN xl
Representação gráfica de organização mais comum
Líder
Seguidor Seguidor Seguidor

Organizações com níveis intermediários
Líder
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Seguidor

ESPtN xli
Organizaçã o formal e informal
1. FORMAL: requer autoridade das pessoas que exercem o poder e estabelecem a forma da sua
utilizaçã o, bem como a divisã o do trabalho e as relaçõ es formais entre os seus membros.
2. INFORMAL: formaçã o de grupos de interesses, se juntam em razã o de um interesse comum,

mas esses interesses nã o estã o relacionados com interesses da organizaçã o.
Exemplo:
- O verdadeiro objectivo da indú stria nã o é, ou nã o deveria ser, o lucro.
- O empresá rio deve sempre propor-se a produzir bens e serviços ú teis.
A necessidade de um objectivo
Todas as organizaçõ es, da mesma forma que as pessoas, têm necessidade de objectivos claros e
bem definidos para serem saudáveis.
Para que uma organizaçã o tenha integridade, ela precisa ter uma identidade, isto é, um senso
de quem é e o do que tem a fazer.
Assim, toda as empresas devem definir os seus objectivos relativamente a:
• Clientes actuais e potenciais
• Accionistas (ou stakeholders, num sentido mais amplo)
• Empregados e prestadores de serviço
• Vizinhos e liderança política local e nacional.
2.1.3. Principais Actividades executadas numa organização:
1. Contabilidade e Orçamentaçã o
2. Recursos Humanos
3. Finanças
4. Organizaçã o, Sistemas e Métodos
5. Serviços administrativos
6. Engenharia do Produto / Serviço

ESPtN xlii
7. Engenharia dos Processos
8. Manutençã o
9. Marketing
10. Direcçã o
2.1.4. As funções básicas da empresa
1) funçã o técnica (hoje conhecida como á rea de produçã o)
2) funçã o financeira
3) funçã o contabilística
4) funçã o comercial
5) funçã o de segurança
6) funçã o administrativa, que envolve toda a organizaçã o e está subjacente à s demais funçõ es.
2 – Proporcionalidade das Funções Administrativas
 Existe uma relaçã o de proporcionalidade na utilizaçã o da funçã o administrativa e das

demais funçõ es.
 A funçã o administrativa nã o acontece apenas no topo da empresa, mas está distribuída

ao longo de todos os níveis hierá rquicos.
 Quanto mais elevado seja o nível hierá rquico da organizaçã o, maior será a proporçã o da
funçã o administrativa em relaçã o à s outras cinco funçõ es.
A expressã o Organizaçã o pode assim ser usada com dois significados diferentes:
1) Organizaçã o como uma unidade ou entidade social, onde as pessoas interagem entre si em
busca de objectivos específicos (ex.: empresa).
Organizaç
Entidade Organização
ão
Formal
Social Informal

ESPtN xliii
2) Organizaçã o como funçã o administrativa e parte do processo administrativo. É o acto de:
Organizar Estruturar
Integrar os Recursos e Órgãos
2.1.5. Princípios Gerais de Organização (função administrativa)
1. divisã o do trabalho – especializaçã o das tarefas e pessoas para aumentar a eficiência.
2. autoridade e responsabilidade – direito de dar ordens e poder de esperar obediência.
3. disciplina – obediência e respeito.
4. unidade de comando – princípio da autoridade ú nica.
5. unidade de direcçã o – uma cabeça e um plano para cada grupo de actividades e objectivos
iguais.
6. subordinaçã o dos interesses individuais aos gerais
7. remuneraçã o do pessoal – equilíbrio na satisfaçã o para empregados e organizaçã o.
8. centralizaçã o – concentraçã o da autoridade no topo da hierarquia (embora actualmente se

assista um movimento de descentralizaçã o com base na confiança).
9. cadeia escalar – princípio do comando: do escalã o mais alto, ao mais baixo.
10. ordem – um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.
11. equidade – amabilidade e justiça para alcance da lealdade do pessoal.
12. estabilidade do pessoal – rotatividade tem impacto negativo sobre a eficiência do pessoal.
13. iniciativa – visualizar planos e garantir o sucesso.
14. espírito de equipa – harmonia e uniã o entre as pessoas.

ESPtN xliv
2.2. Criação de uma Empresa
1. Escolha da firma – qualquer estabelecimento comercial deve adotar uma firma ou

denominação cuja composição deve obedecer a regras legalmente previstas.
2. O certificado de admissibilidade da firma ou denominação – deve ser solicitado ao Registo
Nacional de Pessoas Coletivas.
3. Inscrição provisória- o cartão de identificação provisoria pode ser solicitada em conjunto com
o pedido de certificado de admissibilidade de firma ou denominação.
4. Estatutos- devem ser elaborados os estatutos da sociedade, que respeitarão rigorosamente
os objectivos da sociedade e dos sócios.
5. As entradas em dinheiro – devem ser depositadas em instituições de crédito, antes de
celebrado o contrato, numa conta aberta em nome da futura sociedade. Deve ser exibido ao
notário o comprovativo de tal negócio por ocasião da escritura.
6. Escritura publica – o contrato de sociedade deve ser celebrado por escritura pública em
cartório notarial.
7. Publicação dos estatutos – o contrato de sociedade e respectivos estatutos devem ser
publicados numa das Séries do Diário da Republica e num dos jornais mais lidos da região.
8. Registo Comercial e inscrição definitiva no Registo Nacional de Pessoas Coletivas – para que a
sociedade tenha personalidade jurídica, é obrigatório o seu registo nesta instituição com vista
à obtenção do cartão definitivo de pessoa coletiva.
9. Inscrição no Centro Regional ou Provincial de Segurança Social – é obrigatória a inscrição
tanto do (s) empresário (s), como dos trabalhadores por sua conta.
10. Declaração de início de atividade – é necessário efetuar a declaração de início de atividade
junto da Repartição de Finanças da área da sede do estabelecimento.
11. Livros obrigatórios – a legislação dos livros obrigatórios de escrituração mercantil é
obrigatório.
12. Inscrição no cadastro dos estabelecimentos comerciais – a inscrição deve ser feita nos 30 dias
subsequentes ao início da atividade.
13. Licenciamentos – o exercício de determinadas atividades carece de determinadas licenças.
Em qualquer caso a solicitação de uma licença à Administração Municipal é sempre exigida.
Outras Obrigações
- Mapas de quadros de pessoal – a apresentação de mapas de quadros de pessoal ao Ministério
do Emprego e Segurança Social (Departamento de Estatística e Inspeção- Geral do Trabalho)
são obrigatórios. Os mapas devem ser afixados nos locais de trabalho por forma bem visível.
- Horário de trabalho – o horário de trabalho deverá ser fixado de forma bem visível.
- Observância do regulamento geral de segurança e higiene no trabalho.
2.3. Recursos e capacidades da empresa

ESPtN xlv
 Capacidade de formular uma visão e um plano estratégico para a empresa
A liderança deve ser capaz de formular uma visão de futuro da empresa, definir objectivos
estratégicos para a empresa e elaborar a estratégia necessária para alcançar esses mesmos
objectivos e, desse modo, cumprir a visão.
Questões Práticas
Pontuação
Práticas (1 a 5)
A Tem uma visão estratégica para os próximos

três anos.
B Possui um plano de negócios para esse

período.
Média da pontuação das práticas
 Capacidade de definir uma política de financiamento
A liderança deve saber definir a política de financiamento mais adequada para o

crescimento sustentado da empresa.
Pontuação
Práticas (1 a 5)
A Possui um plano de
financiamento para três anos.
B Possui um plano de tesouraria

para um ano.
Média da pontuaçã o das prá ticas
 Capacidade de gerir a informação e o conhecimento
A liderança deve introduzir e desenvolver, de forma sistemática, mecanismos

estruturados e intencionais de aquisição, gestão e disseminação de informação e de
conhecimento.

ESPtN xlvi
Para isso, é necessário deter a capacidade de adquirir e gerir novos conhecimentos

de suporte à decisão e de encontrar mecanismos eficazes de valorização do
conhecimento colectivo da empresa.
Práticas Pontuação (1 a 5)
A A empresa recolhe de forma sistemática e estruturada a

informação e o conhecimento que necessita para ter êxito
na execução da estratégia.
B A empresa utiliza tecnologias apropriadas de apoio à gestão

do conhecimento e de partilha deste entre os vários níveis da
empresa.
 Capacidade de gerir as relações com os stakeholders
A liderança deve saber gerir de forma eficaz as relaçõ es com as partes associadas ao
negó cio ou que exerçam alguma influência sobre o mesmo.
Por exemplo, clientes, fornecedores, distribuidores, trabalhadores, investidores,

organismos públicos), criando relações de confiança e duradouras.
A Identificou os principais stakeholders e em

que medida são importantes para a empresa
(Matriz de Stakeholders).
B Foram fixados objectivos concretos para

serem alcançados na relação com cada tipo de
stakeholder.
 Grupo I- Competências pessoais
As competências pessoais são constituídas pelo conjunto de conhecimentos (saber),

habilidades (saber-fazer) e atitudes (saber-ser) possuídos pelos colaboradores da
empresa.

ESPtN xlvii
Cada colaborador da empresa deve ter a capacidade de utilizar a sua criatividade,

conjugada com a aplicação de novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias,
para alcançar resultados num clima de mudança contínua.
Cada colaborador deve ser capaz de aproveitar a aprendizagem resultante do seu

esforço, bem como dos resultados alcançados para adquirir e desenvolver novas
competências pessoais.
A avaliação deste subgrupo de competências centra-se no portfólio de recursos

humanos da empresa.
São avaliadas as capacidades que irão permitir aos colaboradores da empresa o
seguinte:
- utilizar a criatividade;
- aplicar novos conhecimentos técnicos e novas tecnologias;
- alcançar resultados;
- adquirir e desenvolver novas competências.
 COMPETÊNCIAS PESSOAIS
Criatividade
Mudança Resultados Novas

Competências
Novos
Conhecimentos
 Capacidade criativa
Os colaboradores da empresa devem ter a capacidade de executar as suas tarefas de forma

criativa, sugerindo novas práticas de trabalho e propondo o desenvolvimento de novos produtos
ou serviços, bem como melhorias na qualidade de ambos.
ESPtN xlviii
A Os colaboradores desenvolvem métodos inovadores de realizar

as suas tarefas e aperfeiçoam esses métodos.
B A empresa desenvolve novas formas de organizar o trabalho e

os processos produtivos a partir das sugestões dos colaboradores.
 Capacidade de adquirir conhecimentos e aplicar novas tecnologias
Os colaboradores da empresa devem ter a capacidade para aplicar de forma adequada os novos
conhecimentos técnicos necessários para o trabalho na empresa, bem como as novas tecnologias
que forem adquiridas para a concretização desse trabalho.
A A empresa possui quadros técnicos com qualificações e

conhecimentos especializados.
B Todos os colaboradores que utilizam a tecnologia de ponta

tiveram formação especializada para essas tarefas.
 Capacidade de alcançar resultados
Os colaboradores da empresa devem ter a capacidade de concretizar as tarefas, ideias e projectos

que lhe são propostos com vista ao cumprimento dos objectivos que lhe foram definidos, mas
sempre orientados para os resultados.

ESPtN xlix
A Os colaboradores demonstram interesse em conhecer o

resultado final para o qual as suas tarefas contribuem.
B Os colaboradores apresentam sugestões e procuram contribuir

para a eficácia dos resultados que a empresa pretende alcançar.
 Capacidade de adquirir e desenvolver novas competências
Portfólio de recursos humanos, com capacidade e motivação para adquirir e desenvolver novas
competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) de forma pró-activa.
A Os colaboradores apresentam anualmente uma proposta

individual de formação profissional.
B Os colaboradores procuram reforçar e desenvolver novas

competências através de auto-formação.
 Grupo II- COMPETÊNCIAS COLECTIVAS
As competências colectivas são constituídas pelas capacidades existentes na empresa, ao nível

organizacional, bem como nos colaboradores, ao nível relacional.
A conjugação destes dois tipos de capacidades é uma condição necessária à eficácia do trabalho em
equipa e permite à empresa alcançar resultados com maior valor acrescentado que os obtidos com o
mero somatório das capacidades individuais.
 Competências organizacionais param o trabalho em equipa
As competências organizacionais para a eficácia do trabalho em equipa na empresa resultam da

existência de um conjunto de capacidades que a liderança de topo e as chefias intermédias devem
ser capazes de assegurar e articular de modo a criarem o ambiente de trabalho adequado.

ESPtN l
A avaliação deste subgrupo de competências centra-se, por isso, nas características organizacionais
existentes para o trabalho em equipa. São avaliadas as capacidades que irão permitir às equipas de
trabalho que existam ou venham a existir na empresa o seguinte:
- Compreender os valores do trabalho em equipa;
- Comprometer-se em alcançar colectivamente os resultados desejados;
- Possuir autonomia enquanto grupo dentro do quadro de responsabilidades que lhe foi atribuído;
- Ser capazes de utilizar ferramentas específicas do trabalho em equipa.
 Competências organizacionais para o trabalho em equipa
Exemplo:
Delegação de
Valores Poderes
Equipas de
Elevado
Desempenho
Missão e Formação
Metas Específica
 Capacidade de comunicar os valores do trabalho em equipa
Os valores do trabalho em equipa são fundamentais para a criação de comportamentos (relacionais),

por parte dos membros das equipas, que permitam atingir metas colectivas.
Cabe aos dirigentes da empresa integrar o trabalho em equipa nos valores da empresa, que devem
ser comunicados interna e externamente.
A O trabalho em equipa é contemplado nos valores da empresa.
B Os dirigentes comunicam internamente a importância do trabalho

em equipa.
ESPtN li
 Competências relacionais para o trabalho em equipa
As competências relacionais para o trabalho em equipa resultam, em primeiro lugar das capacidades
individuais dos membros que integram e lideram as equipas.
A capacidade de aceitação da diversidade de opiniões, de comunicação interpessoal, de estabelecer

relações de confiança, de partilhar informação e de assumir uma responsabilidade solidária, são
fundamentais para que as competências dos vários membros de uma equipa de trabalho possam
complementar-se e sejam cumpridas as metas fixadas e atingidos os objectivos. São, por isso, avaliadas as
capacidades estabelecidas no seio dos membros que constituem as equipas de trabalho e que lhes permitam:
 Partilhar as suas ideias e aceitar a diversidade das ideias alheias;
 Comunicar entre si com eficácia;
 Partilhar informação e conhecimento;
 Assumir compromissos e responder solidariamente.
Exemplo de COMPETÊNCIAS RELACIONAIS PARA O TRABALHO EM EQUIPA:
Compromisso Comunicação
Equipas de
Diversidade Elevado Partilha de
Desempenho Informação
Responsabilida
Confiança
de solidaria
 Grupo III- COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
As competências estratégicas são constituídas pelas capacidades que residem nas rotinas
organizacionais na empresa. Estão muitas vezes associadas à cultura organizacional.
Estas competências são determinantes para a criação de vantagens competitivas duradouras, uma
vez, que permitem à empresa diferenciar-se das demais concorrentes. Por esse motivo, as
competências estratégicas são muitas vezes equiparadas às competências essenciais ou distintivas.
 Competência para inovar

ESPtN lii
As competências para inovar são constituídas pelo conjunto de capacidades que a empresa possui no
domínio da inovação. A avaliação deste subgrupo de competências centra-se nas iniciativas e
projectos que a empresa tenha em curso nesta área. São avaliadas as capacidades que irão permitir à
empresa o seguinte:
 Reter e atrair talentos;
 Implementar processos criativos;
 Desenvolver produtos e serviços inovadores;
 Desenvolver parcerias para a inovação.
EXEMPLO DE COMPETÊNCIAS PARA INOVAR:

Novas
Oportunidades no
Ambiente Interno Mercado
Produtos e
Serviços
Inovadores
Criatividade
Talento Parcerias
 Capacidade de reter e atrair talentos
Capacidade da empresa para atrair e reter recursos humanos com talento e quadros qualificados
(os melhores para a concretizaçã o do projecto de negó cio da empresa).
A A empresa possui uma estratégia de marketing e comunicaçã o que

a tornam atraente para os melhores quadros.
B A empresa possui uma política de recrutamento e parcerias

estabelecidas com universidades e outras entidades de

ESPtN liii
recrutamento.
Média da pontuaçã o das prá ticas
 GRUPO IV- COMPETÊNCIAS EXTERNA
As competências externas da empresa sã o aquelas capacidades que, embora sejam detidas pelos
fornecedores, clientes, concorrentes e pelo pró prio mercado, sã o determinantes para o
desempenho competitivo da empresa.
Uma vez que essas competências estã o para além das fronteiras estritas da empresa, a sua
mobilizaçã o e incorporaçã o depende do nível de desenvolvimento das capacidades internas
existentes, designadamente as competências de liderança.
 Competências de relacionamento com fornecedores
As competências de relacionamento com fornecedores sã o constituídas pelo conjunto de

capacidades que garantem a transferência de informaçã o e conhecimento entre a empresa e os
seus fornecedores. Estas contribuem para uma maior adequaçã o dos fornecimentos de produtos
e serviços à s necessidades da empresa.
A avaliaçã o deste subgrupo de competências centra-se nas acçõ es que a empresa tem em curso
neste campo. Sã o avaliadas as capacidades que permitem à empresa, no relacionamento com
fornecedores, o seguinte:
 Estabelecer relaçõ es estreitas com os fornecedores;
 Criar sistemas de partilha de informaçã o e conhecimento entre a empresa e os

fornecedores;
 Responder a oportunidades e desafios que os fornecedores lhe sugerem;
 Mobilizar fornecedores para projectos conjuntos no domínio da inovaçã o,

internacionalizaçã o e outras á reas emergentes.
 COMPETÊNCIAS DE RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Partilha de informação
Fornecedores
Empresa
Relacionamento Acolhimento de
Manuel António KandaKanda estreito Namibe/Angola proposta Ano 2020
ESPtN liv
 Competências de relacionamento com clientes
As competências de relacionamento com clientes são constituídas pelo conjunto de capacidades que
permitem à empresa garantir um nível elevado de satisfação desses mesmos clientes.
A avaliação deste subgrupo de competências centra-se nas iniciativas e projectos que a empresa tem
em curso neste domínio. São avaliadas as capacidades que permitem à empresa, no relacionamento
com clientes, o seguinte:
 Fidelizar os clientes;
 Manter um sistema de gestão do relacionamento com os clientes;
 Mobilizar clientes para o desenvolvimento de projectos conjuntos no domínio da inovação,

internacionalização e outras;
 Desenvolver processos dinâmicos de conhecimento e aproximação a novos clientes.
Fidelizar Mobilizar Novos Clientes
Gestão de relacionamento com clientes
(CRM- Costumer Relationship Management)

ESPtN lv
(2.3. Resumo) - RECURSOS E CAPACIDADES DA EMPRESA
Competência Competência
Individual Colectiva
Competência Competência
Estratégica Externas
2.3.1. A Empresa e o Meio Envolvente
Atractividade da Indústria
Nem todas as indústrias são igualmente atractivas. O valor da atractividade sectorial combina três
medidas essenciais:
 o valor das vendas;
 a taxa de crescimento das vendas;
 a rentabilidade das vendas.
A avaliação destas três medidas pode levar a resultados contraditórios pelo que se recorre a um
indicador agregado, o VAS (Valor da Atractividade Sectorial), para comparar a atractividade global de
diferentes indústrias.
A fó rmula do VAS para um horizonte temporal, t é dada por:
VAS = Vendas × (1+Taxa de Crescimento) t × Rentabilidade das vendas
A rentabilidade da empresa depende, em parte, da estrutura da indústria pela qual

concorre.
A estrutura bá sica da indú stria reside em cinco forças de concorrentes:

ESPtN lvi
1. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
2. A ameaça de novos concorrentes;

3. A ameaça de produtos substitutos ou serviços;
4. O poder negocial dos fornecedores;
5. O poder negocial dos clientes.
A estrutura da indú stria é relativamente está vel mas por vezes sã o indú strias que têm que sofrer
transformaçõ es por causa da mudança de necessidades dos clientes.
As empresas podem moldar a estrutura da indú stria, em vez de reagir passivamente a ela.
Embora o cálculo do VAS forneça estimativas a longo prazo da rentabilidade, nã o explica as

suas razõ es, por isso recorre-se muitas vezes ao modelo das cinco forças de Porter.
Figura: Modelo das Cinco Forças
Poder Negocial dos

Fornecedores
Rivalidades entre
Concorrentes Atuais
Pressão de Produtos
Potencial de Novas
Substitutos
Entradas
Poder Negocial dos

Clientes
O Modelo das Cinco Forças de Michael Porter procura avaliar a atractividade de um

determinado sector. De acordo com este modelo a atractividade a longo prazo de uma indú stria
resulta da acçã o conjunta de cinco factores apresentados acima.
 Potencial de Novas Entradas
Este ponto é provavelmente o mais crítico, reflectindo a natureza dos factores competitivos
fundamentais do negó cio, assumindo, no essencial, barreiras à entrada de novos concorrentes na
indú stria.
É fundamentalmente condicionado por:

ESPtN lvii
 Retaliaçõ es à entrada;
 Obstá culos à entrada, como economias de escala existentes, capital necessá rio,
dificuldades no acesso à distribuiçã o, desvantagens em custos (no acesso a matérias-
primas, no domínio da tecnologia, na localizaçã o, na curva de experiência) e identidade de
marca;
 Imposiçõ es legais;
 Atractividade presente ou esperada.
A entrada de novos concorrentes na indú stria irá ter efeito imediato, diminuindo a procura
disponível para os concorrentes instalados e consequentemente aumentando o nível de
rivalidade.
As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades à situaçã o da indú stria,
a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variá veis.
A aná lise de Porter nã o deve ser encarada de um modo geral e abstracto, mas dirigida para uma
decisã o de investimento correcta, por uma empresa específica, com horizonte temporal e
momento de decisã o determinado relativo a um negó cio específico num contexto geográ fico bem
definido.
 Pressão de Produtos Substitutos
A existência de produtos substitutos deve ser considerada sob pontos de vista do cliente, e nã o
sob o ponto de vista da indú stria.
Todas as indú strias estã o sob pressã o de produtos substitutos o que constitui uma limitaçã o á
rendibilidade da indú stria tanto no curto como no médio prazo.
Assim sendo, uma maior pressã o de produtos substitutos leva a que a atractividade da indú stria
diminua.
Esta pressã o de produtos substitutos depende essencialmente:
 Desempenho relativo dos produtos substitutos;
 Custos de mudança;
 Propensã o do comprador para a substituiçã o;
 Poder financeiro dos sectores de que provenham os produtos substitutos.
 Poder Negocial dos Fornecedores
O poder negocial dos fornecedores depende:
 Da existência de produtos de substituição;
 Do número de fornecedores;
 Dos custos de mudança de fornecedor;

ESPtN lviii
 Da ameaça de integração a montante ou a jusante.
Um elevado poder negocial dos fornecedores constitui um importante factor de estrangulamento

à rendibilidade da indú stria, sendo um parâ metro restritivo da sua atractividade, tornando-se
indispensá vel estudar os factores que o determinam.
 Poder Negocial dos Clientes
É uma situação idêntica à do poder negocial dos fornecedores, considerando-se então que depende:
 Da sua dimensão como clientes;
 Da sua informação de integração a montante;
 Da existência de produtos de substituição;
 Da sua sensibilidade ao preço, função da diferenciação do produto, do seu peso nas compras
totais, da sua identidade de marca.
O poder negocial dos clientes não depende apenas de causas objectivas, depende igualmente da
maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, isto é, em fazer uma escolha mais
criteriosa do seu fornecedor, evitando a lealdade.
 Rivalidade entre Concorrentes Actuais
A rivalidade resulta do contexto em que os concorrentes procuram agir directamente sobre os

clientes, através de medidas agressivas de captação a curto prazo desses clientes.
Uma grande rivalidade numa indústria é influenciada pela gestão directa dos concorrentes em
disputa, mas as causas são objectivas e exteriores à vontade de gestão das empresas, e derivam:
 A taxa de crescimento do sector;
 O número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;
 O nível dos custos fixos;
 O grau de diferenciação de produtos;
 A diversidade de concorrentes;
 As barreiras á saída;
 A identidade de marca.
2.3.2. Estrutura da Indústria

ESPtN lix
Ao longo do ciclo de vida de uma indústria, as vendas totais dos concorrentes atravessam quatro
fases distintas:
 introdução;
 crescimento;
 maturidade;
 declínio.
Figura – Fases do ciclo de vida da indústria
Como se vê nesta curva, representada na figura, a fase de introdução é um período de fraco

crescimento, correspondendo à difusão progressiva do produto no mercado.
A curva de lucros, representada, mostra um resultado por vezes negativo, devido ao

elevado custo de lançamento do produto.
A segunda fase, a fase de crescimento, é caracterizada pela aceitaçã o rá pida do produto pelo
mercado e por um acréscimo dos lucros.
A fase da maturidade marca a diminuiçã o do crescimento das vendas, sendo o produto já aceite
pela maior parte dos compradores potenciais.
O lucro atinge aqui o nível mais elevado antes de decrescer devido à s despesas impostas para
manter as vendas face á concorrência de novos produtos.
Por fim, na fase de declínio, as vendas nã o cessam de diminuir e os lucros de se evaporarem.

ESPtN lx
A diminuiçã o das fronteiras, que delimitam as fases, é funçã o do ritmo de crescimento ou do

declínio do volume de negó cios.
A fase de maturidade é aquela que varia mais; certos produtos têm um longo período de
maturidade devido à constante procura (produtos de 1ª necessidade) enquanto outros, ligados a
fenó menos de moda, passam da fase de crescimento para o declínio.
Assim, de acordo com a evoluçã o do ciclo de vida, cada negó cio tende a assumir as características
de quatro estruturas individuais:
 Indústria Emergente: o sector começa a desenvolver-se e atrair novas empresas (exemplos:

televisão por cabo, painéis solares e multimédia).
Têm origem em inovações tecnológicas, mudanças na estrutura de custos, alterações sociais ou

económicas do meio envolvente que vão despertar nos consumidores novas necessidades.
 Indústria Fragmentada: o sector está estabelecido, poucas empresas detêm uma quota de
mercado significativa e nenhuma pode influenciar a evolução da indústria.
A estrutura deste tipo de empresa pode assumir dois tipos de configurações:
1. fragmentada
2. concentrada.
 Indústria Concentrada: o sector está estabelecido, um reduzido número de empresas detém

uma quota significativa do mercado e pode influenciar a evolução da indústria.
Para as empresas que competem ou poderão vir a competir numa indústria concentrada, é
conveniente que se adopte uma de duas alternativas estratégicas:
ESPtN lxi
1. Aceitar a configuração da indústria e procurar reforçar a posição competitiva no negócio;
2. Ou promover a sua fragmentação.
Há, no entanto, necessidade da empresa em primeiro lugar verificar se está em condições de:
segmentar o mercado; liderar guerras de preços; introduzir novos standards na indústria.
 Indústria em Declínio: o sector encontra-se em recessão e muitas empresas decidem

abandoná-lo.
Este tipo de indústria tem origem na substituição tecnológica, efeitos demográficos, mudanças nos
gostos e valores sociais ou unicamente em nova legislação que altera os padrões de compra dos
consumidores.
 Exemplo:
As invenções do cinema, da televisão, do vídeo e, mais recentemente, dos computadores multimédia,

criaram sucessivas alternativas de entretenimento.
Uma das opções estratégicas para que as empresas actuem em sectores em declínio consiste na
redefinição do negócio, dando origem a novas indústrias emergentes.
 O Meio Envolvente Contextual

ESPtN lxii
A finalidade da análise do meio envolvente contextual é a de tentar perceber quais os factores do

ambiente económico e social que em geral afectam a actividade da empresa, tanto no momento
actual como no futuro.
O meio envolvente contextual é comum a todas as organizações e pode ser dividido em 4 contextos
distintos: contexto económico, sócio-cultural, político-legal e tecnológico.
 Contexto Económico
Determina as trocas de bens e serviços, dinheiro e informaçã o na sociedade.
As suas principais variá veis sã o o produto interno bruto; taxa de inflaçã o, juros, poupança,
câ mbio e desemprego; e, a balança comercial.
De acordo com a funçã o específica de cada organizaçã o, qualquer um destes factores pode ter um
impacte maior ou menor no seu desenvolvimento.
 Contexto Sócio-Cultural
Reflecte os valores, costumes e tradiçõ es da sociedade.
Das variá veis que integram este contexto destacam-se os estilos de vida, valores sociais, taxa de
natalidade e estrutura etá ria. Inclui ainda factores como a taxa de analfabetismo, distribuiçã o
geográ fica, nível educacional e composiçã o étnica. Estes factores podem influenciar o
desempenho das empresas, afectando a sua produtividade e qualidade dos produtos.
 Contexto Político-Legal
Condiciona a alocaçã o de poder e providência o enquadramento legal da sociedade.
As suas principais variá veis sã o a estabilidade política, politicas econó micas e enquadramento
legal. A legislaçã o laboral, as restriçõ es ao comércio externo, a legislaçã o anti-monopó lio e a
prá tica de lobbying sã o variá veis adicionais deste contexto que afectam a actividade da maior
parte das empresas.
 Contexto Tecnológico
Traduz o progresso técnico da sociedade.
Inovaçõ es tecnoló gicas e de processo sã o importantes factores de diferenciaçã o no mercado se

forem exploradas devidamente.
Como factores adicionais a ter em conta temos a legislaçã o de protecçã o de patentes, os

programas governamentais de incentivo á investigaçã o e as normas de qualidade.
Temos de ter em conta que a evoluçã o dos quatro contextos não é independente, isto é,
existem relaçõ es cruzadas entre as tendências que se observam.
É importante também perceber que estas tendências podem ter diversos impactes em diferentes
indú strias.

ESPtN lxiii
 Meio Envolvente Transaccional
A aná lise do meio envolvente transaccional incide sobre um conjunto de elementos e factores
que têm uma influência directa sobre a empresa.
O meio envolvente transaccional é específico de cada indústria e tem quatro elementos

principais que o integram:
 clientes,
 concorrentes,
 fornecedores
 comunidade.
 Clientes
Sã o os consumidores actuais e potenciais dos bens e serviços oferecidos; constituem o

mercado ou a procura.
Os diferentes clientes apresentam características distintas, consoante os seus objectivos e

necessidades. Sendo assim é necessá rio agrupá -los em segmentos de mercado, de forma a
adequar a gestã o da empresa à s tendências específicas de cada grupo de clientes.
Para isso recorre-se a sete critérios genéricos, de segmentação que apresentar-se-á

na tabela seguinte.

ESPtN lxiv
2.4. Classificação de empresas
- Produtoras de bens
Classificaçã o econó mica
- Produtoras de serviços
Segundo Collin Clark - Empresa de actividade primaria

(Por actividades) - Empresa de actividade secundaria
- Empresa de actividade terciaria
- Privadas
Quanto à forma de propriedade - Fins lucrativos - Mistas
- Fins nã o lucrativos - Pú blicas

- Cooperativas
Quanto à sua dimensã o - Pequenas empresas
- Medias empresas
- Grandes empresas
Quanto à forma jurídica:

- Empresa individual
- Estabelecimento Individual de Responsabilidade Limitada (EIRL)
- Sociedades em Nome Colectivo
- Sociedades Por Quotas
- Sociedades Anó nimas
- Sociedades em Comandita
Segundo Collin Clark, economista americano, cujas ideias foram aceites por sectores econó micos
mundiais, dividiu as empresas em:
a) Empresas do sector primá rio – aquelas que produzem matéria-prima sem qualquer
transformaçã o operada pelo homem.
Ex.: agricultura, pesca e industria extrativa.
B) Empresas do sector secundá rio – as que transformam a matéria-prima em produto

acabado.
Ex.: industria de moagem, panificaçã o, fabrico de calçado, etc.

ESPtN lxv
C) Empresas do sector terciá rio – sã o as de prestaçã o de serviços. Podemos indicar como

ex.: a indú stria hoteleira, o comércio, com as suas subdivisõ es (comercio por grosso, a retalho,
exportaçã o, importaçã o, vendedor ambulante, venda ao domicilio, etc.).
Empresas quanto à sua dimensão
O legislador agrupa numa só rubrica as pequenas e medias empresas e define ser consideradas
pequenas e medias empresas – as que empregam até 500 empregados (600 se for o caso de
trabalhadores por turnos – industria de laboraçã o continua).
Estas empresas “beneficiam de uma atençã o especial do INAPEME”, mas para puderem usufruir
desses benefícios devem possuir credencial atualizado deste organismo.
 Sociedades por Quotas

1- Características – o capital está dividida em quotas e os só cios sã o solidariamente
responsá veis por todas as entradas convencionadas no contrato social.
O patrimó nio social responde para com os credores pelas dívidas da sociedade, salvo
disposiçã o em contrá rio estipulado no contrato.
2- Conteú do do contrato da sociedade – o contrato deve mencionar:
a) O montante de cada quota de capital e a identificaçã o do respectivo titular;
b) O montante das entradas efectuadas por cada socio.
3- Firma – deve ser formada pelo nome de todos, algum ou alguns só cios, ou por denominaçã o
particular, concluída com a abreviatura de Limitada: “Lda.”. Podem ser incluídas expressõ es
indicativas do objecto social.
Ex.: Sistemas Informá ticos, Lda.
4- Montante do capital – nã o podem ser constituídas com um capital inferior a (…?), por ex.:.
5- Obrigaçõ es do socio –
a) As entradas devem ser depositadas em instituiçõ es de crédito em nome da futura
sociedade;
b) Nã o sã o admitidas contribuiçõ es de indú stria (entrada de valores nã o monetá rios);
c) Só poderã o efectuar levantamentos depois de o contrato estar definitivamente registado,
outorgada a escritura ou os só cios autorizarem os gerentes à movimentaçã o bancá ria.
6- Reservas – é obrigató ria a constituiçã o de uma reserva legal, nunca inferior a (...?), até que
represente a quinta parte do capital social.
Direitos dos Sócios

1- Direito à informaçã o – os gerentes devem prestar a qualquer socio que o requeira a
informaçã o verdadeira, completa e elucidativa sobre a questã o da sociedade:
nomeadamente a consulta da respectiva escrituraçã o, livros e documentos.
2- Direito aos lucros – Salvo diferente clausula contratual ou deliberaçã o tomada por
maioria de ¾ dos votos correspondentes ao capital social em assembleia geral convocada
para o efeito, será distribuído aos só cios metade do lucro do exercício.
3- Quotas (Unidade e Montante da Quota) – a cada socio apenas fica a pertencer uma quota
que corresponde à sua entrada. As quotas nã o podem ser representadas por títulos.

ESPtN lxvi
 Sociedades em Comandita
Neste tipo de sociedades existem dois tipos de só cios:
1) Só cios Comanditá rio – respondem apenas pela sua entrada;

2) Só cios comanditados – respondem pelas dívidas das sociedades nos termos dos só cios da
sociedade em nome colectivo (responsabilidade ilimitada e solidaria).
Contrato de sociedade
1- Devem ser indicados os só cios comanditados e só cios comanditá rios.

2- O contrato deve especificar se a sociedade é constituída como comandita simples ou
comandita por acçõ es.
Firma
A firma deste tipo de sociedade é formada pelo nome dos só cios comanditados e o aditamento
“em comandita” ou “& comandita”, “em comandita por acçõ es” ou “& comandita por acçõ es”.
A entrada dos só cios comanditá rios nã o pode consistir em indú stria. Ex.: Jorge & Marcos em C.ta
Gerência
Só os só cios comanditados podem ser gerentes, salvo se o contrato de sociedade permitir

atribuiçã o da gerência a só cios comanditá rios ou pessoas estranhas à sociedade.

ESPtN lxvii
Bibliografia
PINTO, C. e vários (2006); “Fundamentos de Gestão”; 1ª Edição, Editorial Presença, Barcarena

(recomendado) (A) FERREIRA, M.;
SANTOS, J.; REIS, N. e MARQUES, T. (2010); "Gestão Empresarial"; Lidel - edições técnicas, Lda.
TEIXEIRA, S. (1998): “Gestão das Organizações”; McGraw-Hill; Amadora (recomendado)
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Hill; Amadora (recomendado)
FIALHO, C. e SERRANO, A. (2005); “Gestão do Conhecimento – o novo paradigma das

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LISBOA, J. e vários (2007); “Introdução à gestão de organizações”; 2ª Ed, Vida Económica
MASIERO, G. (2007); “Administração de empresas: teoria e funções com exercícios e casos”; 1ª

Edição, Editora Saraiva; Brasil
Navaza, C.; Soteras, Á. e Costa, A. (2008); "Estratégias empresariais"; Vida Económica - Editorial SA,
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RASCÃO, J. (2001); “Sistemas de Informação para as Organizações”; 1ª Ed., Edições Sílabo
CHIAVENATO, I. (2007); “Administração: teoria, processo e pratica”; 4ª Ed., Rio de Janeiro; Elsevier
CHIAVENATO, I. (2012); “Administração: provas e concursos geral e público”; 3ª Ed., S.P: Manole
BETHLEM, Agrícola de S. (2004); “Estratégia Empresarial: conceitos, processo e administração

estratégica”; 5ª Ed., S.P. Atlas
PARENTE, J. e vários (2003); “Gestão Empresarial: estratégia de marketing”; S.P: Atlas
CARREIRA, D. (2009); “Organização, sistemas e métodos”; 2ª Ed., S.P: Saraiva
RODRIGUES, M.; BENZINHO, Jorge M. (1992); “Noções de Praticas Administrativas”; 2ª Ed.,

Lisboa: Plátano Editora, SA

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Manual de Apoio OGE I…

“ A profissão de gestor é uma das únicas profissões que MANUAL DE APOIO DE

Manuel António KandaKanda Namibe/Angola Ano 2020

Manuel António KandaKanda Namibe/Angola Ano 2020

1. A GESTÃO NAS ORGANIZAÇÕES

1.1. Conceito e âmbito de organização

Dá-se o nome de organizações formais às organizações caracterizadas por regras e regulamentos

Organizações lucrativas e não - lucrativas

As organizações podem perseguir objectivos lucrativos ou não -lucrativos. Entre as organizações

As empresas normalmente constituem exemplos típicos de organizações lucrativas. Empresa é todo

A sustentabilidade é um objectivo óbvio, pois trata-se de dar continuidade e permanência ao

Manuel António KandaKanda Namibe/Angola Ano 2020

Rápidas histórias das organizações

É o período chamado de Revolução Industrial, que se iniciou na Inglaterra e rapidamente se alastrou

A história das organizações pode ser dividida em seis fases:

2. Fase da transição do artesanato à industrialização;

3. Fase do desenvolvimento industrial;

4. Fase do gigantismo industrial;

1.2. Teorias estruturalistas da organização

“ O todo organizacional é maior do que a soma das suas partes.”

A Teoria Estruturalista é representada por grandes figuras da Administração.

As organizações constituem a forma dominante de instituição da moderna sociedade: são a

As burocracias constituem um tipo específico de organização: as chamadas organizações formais.

As organizações formais constituem uma forma de agrupamento social estabelecido deliberada ou

Dentre as organizações formais, avultam as chamadas organizações complexas, as quais são

Nas organizações complexas, a convergência dos esforços entre as partes componentes

Na sociedade de organizações, moderna e industrializada, avulta a figura do homem organizacional

2. Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente do conflito entre

3. Capacidade de adiar as recompensa e poder compensar o trabalho rotineiro dentro da

4. Permanente desejo de realização, para garantir a conformidade e a cooperação com as normas

As organizações sociais são consequências da necessidade que as pessoas têm de relacionar-se e

 Análise das Organizações

Manuel António KandaKanda Namibe/Angola Ano 2020

Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria Estruturalista envolve:

1. Tanto a organização formal como a organização informal.

2. Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.

3. Todos os diferentes níveis hierárquicos de uma organização.

4. Todos os diferentes tipos de organização.

5. As análises intraorganizacional e interorganizacional.

6. A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e globalizante, é facilitada com a

7. Para avaliar a realização das organizações, os estruturalistas estudam os objectivos

8. A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que

A tentativa de conciliação e integração dos conceitos clássicos e humanísticos, a visão crítica de

Em resumo, o estruturalismo representa uma trajetória à abordagem sistémica. Aliás, os autores

1.2.2. Abordagem Contingencial da Administração

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Diferentes ambientes requerem diferentes desenhos organizacionais para obter eficácia.

Torna-se necessário um modelo apropriado para cada situação.

Por outro lado, diferentes tecnologias conduzem a diferentes desenhos organizacionais.

Variações no ambiente ou na tecnologia conduzem a variações na estrutura organizacional.

Se o comportamento causa uma mudança no ambiente, então a mudança ambiental será

O conceito skinneriano de contingência envolve três elementos:

Skinner enfatiza as consequências ambientais como mecanismos controladores do comportamento

A Teoria da contingência representa um passo além da Teoria dos Sistemas em Administração.

A visão contingencial da organização e da administração sugere que a organização é um sistema

1.2.3. Teoria da Contingência

As variáveis ambientais são variáveis independentes (causa), enquanto as técnicas administrativas

Ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra variável independente que influencia as

Manuel António KandaKanda Namibe/Angola Ano 2020

Nesse sentido, a tecnologia corresponde ao conceito de hardware. A tecnologia não incorporada

Corresponde aqui ao conceito de software. As duas formas de tecnologia – incorporada e não