Resumo Teórico Das Questoes de Administração

Administração patrimonialista, a
administração burocrática e a
administração gerencial
A evolução do modelo de Administração pública ocorrida no Brasil a partir dos

anos de 1930, passou pela superação do modelo patrimonialista, a partir da
implementação do modelo burocrático, este que, entre as modificações
implementadas,
• a) adotou um sistema de descentralização e horizontalização das relações de

subordinação.
• b) superou a rigidez formal do modelo anterior, com flexibilização das
estruturas de competências e atribuições funcionais.
•
c) buscou a superação do clientelismo e a adoção de critérios de meritocracia
e profissionalização dos servidores.
• d) substituiu o critério de controle apriorístico por controle dos resultados
almejados.
• e) superou a rigidez do modelo anterior, com a introdução de maior
mobilidade funcional e outras formas de ingresso dos servidores.
Vamos analisar cada alternativa.
A letra a está incorreta, pois o modelo burocrático é centralizador e vertical,

com uma estrutura altamente enrijecida.
A letra b está incorreta, pois o modelo burocrático possui rigidez formal,

diferentemente do modelo anterior (patrimonialista).
A letra c está correta, pois o modelo burocrático buscou erradicar as práticas

clientelistas e o nepotismo, adotando, para isso,critérios de seleção de
pessoal baseados na meritocracia e na profissionalização do seu quadro de
servidores.
A letra d está incorreta, já que o modelo burocrático é que adota o controle a

priori (controle de processos e procedimentos). O controle dos resultados
almejados ocorre com o modelo posterior (gerencial).
A letra e está incorreta, pois o modelo anterior não era rígido. Foi o próprio
modelo burocrático que buscou, pela rigidez, controlar os abusos cometidos
pela gestão patrimonialista.
Constitui característica do modelo de Administração pública burocrática:
• a) Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada.

• b) Controle a posteriori das ações públicas.
•
c) Competência técnica e meritocracia.
• d) Ausência de padronização dos procedimentos, gerando casuísmos.
• e) Falta de hierarquia e nepotismo.
Já vamos, de início, relacionar cada alternativa a um modelo de

administração apontado pela literatura. Na sequência, vamos apresentar os
pontos principais de cada modelo.
a) Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada

(ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA ).
b) Controle a posteriori das ações públicas (ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL).
c) Competência técnica e meritocracia (ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA).
d) Ausência de padronização dos procedimentos, gerando casuísmos
(ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA ).
e) Falta de hierarquia e nepotismo (ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA ).
A administração patrimonialista era baseada nos Estados Absolutistas

firmados nos séculos XVII e XVIII, quando o patrimônio do monarca confundia-
se com o patrimônio público. Esse modelo acarreta o clientelismo, a troca de
favores, o prevalecimento de interesses privados em detrimento do
interesse público, a corrupção, o nepotismo, fazendo surgir uma
administração pública vinculada a interesses particulares , onde os cargos
são considerados prebendas ou sinecuras. Na administração patrimonialista,
o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e
os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Nesse modelo,
não há um quadro formal de funcionários. Daí a ausência de padronização
dos procedimentos, gerando casuísmos .
O modelo de administração pública burocrática surge na época do modelo

estatal conhecido por Estado Liberal, cujos marcos caracterizadores foram a
Revolução Francesa e a Revolução Industrial. Surge com o objetivo de
combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista. A competência técnica
e a meritocracia são duas de suas características. Significa dizer que a
organização burocrática é uma organização na qual a escolha das pessoas é
baseada no mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais.
Esses critérios universais são racionais e leva em conta a competência, o
mérito e a capacidade do funcionamento da relação ao cargo ou função
considerada. Daí a necessidade de exames, concursos, testes e titulações para
a admissão para funcionários.
A administração pública gerencial resume-se como uma tentativa de redução

ou remoção das diferenças entre setor público e privado, refletindo tanto as
crenças nos métodos do livre mercado e das empresas privadas quanto a
descrença nos servidores e nos órgãos públicos. Uma das características mais
marcantes desse modelo está no mecanismo de controle : enquanto a
administração burocrática enfatiza a forma de controle baseada nos
processos, a administração gerencial concentra-se nos resultados.
Em relação à essa característica, fique atento para o fato de que que não há
mudança na amplitude, mas deslocamento da ênfase dos controles de
processos “a priori” para controle de resultados “a posteriori”. É importante
destacar que não há substituição por completa do controle. No modelo
burocrático, o controle é essencialmente por processos ou procedimentos (a
priori). Na administração gerencial, altera-se a ênfase para o controle de
resultados (a posteriori), mas o controle de processos continua a existir.
Inclusive, salientamos que a banca FCC já cobrou isso de uma forma bem sutil.
A administração pública gerencial possui como uma de suas metodologias a
gestão por processos. E aqui, processo não deve ser entendido mais de forma
isolada (visão de controle), mas de forma conjunta, no sentido de a sequência
de atividades logicamente encadeadas que relaciona insumos, agregação de
valor, produtos e clientes.
Assim, apesar de o foco no controle ser deslocado dos processos para os

resultados, é correto se afirmar que a administração pública gerencial
privilegia a perspectiva dos processos ao invés do tradicional foco na
estrutura e suas distribuições de tarefas (abordagem do modelo burocrático).
Então, fique atento: a comparação de controle por processos e controle por
resultados é uma coisa; afirmar que a administração pública gerencial adota a
visão por processos (correto) é outra coisa!
Na evolução da Administração pública no Brasil, assim como em outros

países, verificou-se o abandono do paradigma burocrático e a
implantação do modelo gerencial. São diferenças que podem ser
apontadas entre esses dois modelos:
I. No modelo burocrático o controle é a priori, enquanto no gerencial a ênfase

é no controle de resultados.
II. O modelo burocrático preconiza estrutura hierárquica rígida, enquanto o

gerencial é mais flexível, com redução de níveis e maior autonomia.
III. No modelo burocrático inexiste separação entre propriedade e a

administração, sendo que somente a partir do modelo gerencial é que foi
introduzido o conceito de meritocracia.
Está correto o que se afirma APENAS em

• a) I e III.
• b) III.
• c) II e III.
•
d) I e II.
• e) II.
O item I está CORRETO.

No modelo burocrático, o controle da Administração Pública é hierárquico
e formalista. A ênfase é no controle a priori, objetivando o combate aos
desvios, fazendo com que o controle muitas vezes interrompa os processos no
seu início, o que contribui para a pouca agilidade desses. Esse controle formal
e a priori pressupõe que o agente público, antes de iniciar seus atos, deve se
certificar por meio de procedimentos legais e formais, de que aquele ato está
cumprindo as exigências estabelecidas (DI PIETRO, 2001).
No modelo gerencial, o controle é de resultados, realizado a partir de

indicadores de desempenho.
O item II está CORRETO.
A administração pública burocrática prega o formalismo, a rigidez e o rigor

técnico. Já a administração pública gerencial exige formas flexíveis de
gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções e
incentivos à criatividade.
O item III está INCORRETO. Vamos, desde logo, corrigir o item:
No modelo burocrático inexiste (EXISTE) separação entre propriedade e a

administração, sendo que somente a partir do modelo gerencial (INCLUSIVE,
NESSE MODELO) é que foi introduzido o conceito de meritocracia.
A administração patrimonialista era baseada nos Estados Absolutistas

firmados nos séculos XVII e XVIII, quando o patrimônio do monarca confundia-
se com o patrimônio público. O modelo de administração pública burocrática
surge com o objetivo de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista,
que permeavam as administrações precedentes, sobretudo as baseadas no
modelo dos Estados Absolutistas.
O conceito de meritocracia foi introduzido pela gestão burocrática. A

burocracia é uma organização na qual a escolha das pessoas é baseada no
mérito e na competência técnica e não em preferências pessoais. Esses
critérios universais são racionais e leva em conta a competência, o mérito e a
capacidade do funcionamento da relação ao cargo ou função considerada. Daí
a necessidade de exames, concursos, testes e titulações para a admissão para
funcionários.
GABARITO: D (corretos I e II).
Um dos marcos significativos que pode ser apontado no processo de

evolução histórica da Administração pública no Brasil corresponde à
criação do Departamento Administrativo do Serviço Público – DASP, o
qual
• a) representou o modelo patrimonialista vigente à época, pautado pelo

clientelismo.
• b) ficou responsável pela implantação do modelo gerencial.
•
c) teve como missão a modernização da Administração ao influxo do
modelo burocrático.
• d) objetivou implantar o Plano Nacional de Desburocratização e a
descentralização administrativa.
• e) decorreu da implantação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho
do Estado, representando sua dimensão institucional.
A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP

pelo Decreto-lei nº 579, de 30 de julho de 1938, no Governo Getúlio
Vargas, representou, segundo Pereira (1996) a primeira reforma
administrativa e tinha como objetivo principal realizar a modernização
administrativa do Estado.
Assim, representou o modelo burocrático, com tendências de racionalização e

afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos (influxo do modelo
burocrático). Nesse período também se institui a função orçamentária como
atividade formal e vinculação permanente ao planejamento. Essa
centralização é reforçada pela ênfase nas atividades-meio (atividades
administrativas) em detrimento das atividades-fim.
Logo, correta a letra C e incorretas as letras A e B.
A letra D está incorreta, pois o Plano Nacional de Desburocratização

acontece no ano de 1979.
Por fim, a letra E também está incorreta, já que o Plano Diretor da Reforma do
Aparelho do Estado (PDRAE) é o plano que apresenta a reforma gerencial de
1995.
GABARITO: C.
O modelo de administração gerencial difere do modelo burocrático em

alguns aspectos essenciais, entre os quais pela introdução do conceito de
• a) patrimonialismo.
• b) meritocracia.
• c) hierarquia.
•
d) avaliação a posteriori.
• e) verticalização das estruturas.
• A alternativa D está correta.
•
• O termo gerencial nos remete à introdução da cultura e das técnicas
gerenciais modernas na Administração Pública, que, de regra, são
oriundas da iniciativa privada.
•
Letra A: Errada. Partindo-se de uma perspectiva histórica, a
administração pública evoluiu através de três modelos básicos: a
administração pública patrimonialista, a burocrática e a gerencial.
Assim, o conceito de patrimonialismo não está inserido na
administração gerencial, mas sim, trata-se de um outro modelo de
administração.
•
• Letra B: Errada. Se relaciona com a administração burocrática, onde a
competência técnica é valorizada através da meritocracia. É importante
destacar que a burocracia é a mãe da meritocracia, apesar da
administração gerencial também aplicar este conceito.
•
• Letra C: Errada. O conceito de hierarquia se relaciona com o
modelo de administração pública burocrática, e não gerencial. O
modelo burocrático constituem princípios orientadores do seu
desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia
funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder
racional-legal.
•
• Já o modelo gerencial, no plano da estrutura organizacional, privilegia
a descentralização de funções e a redução dos níveis hierárquicos.
•
• Letra D: Correta. Uma das características do modelo gerencial
apresentadas pela doutrina é que o modelo contrapõe-se à ideologia
do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional. Enquanto a
administração burocrática concentra o controle nos processos e
procedimento (controle a priori), a administração gerencial enfatiza a
forma de controle baseada nos resultados (controle a posteriori ).
•
• Letra E: Errada. O paradigma gerencial, fundamentado nos princípios
da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de
gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções,
incentivos à criatividade.
•
• Gabarito: letra D.
Constitui(em) característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo

gerencial de Administração pública, que o diferencia(m) dos outros
modelos precedentes:
• a) combate ao patrimonialismo.
•
b) controle de resultados.
• c) formalização dos procedimentos.
• d) profissionalização do corpo técnico.
• e) hierarquia e meritocracia.
A resposta é a letra B.
O modelo gerencial inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a

qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário. Assim, desloca a
ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins), com orientação
para o cidadão-cliente. Contrapõe-se à ideologia do formalismo e do rigor
técnico da burocracia tradicional. Enquanto a administração burocrática
concentra o controle nos processos e procedimento (controle a priori), a
administração gerencial enfatiza a forma de controle baseada nos
resultados (controle a posteriori).
Sobre as letras A, C, D e E, tratam-se de características do modelo

burocrático. Esse modelo:
• Almeja defender a coisa pública contra o patrimonialismo,

exercendo rígido controle sobre os possíveis abusos contra o
patrimônio público.
• Prevê o controle rígido e antecipado dos processos e
procedimentos (controle a priori) como o meio mais seguro para evitar
o nepotismo e a corrupção.
• Busca a profissionalização, ou seja, a especialização de seu pessoal.
• Promove a hierarquia, estabelecendo os cargos segundo princípios
escalares (estrutura fortemente verticalizada), e a escolha das pessoas
é baseada no mérito e na competência técnica. Daí a necessidade de
exames, concursos, testes e titulações para a admissão de pessoal.
Sobre os modelos teóricos de Administração pública, considere:
I. A Administração pública gerencial promoveu a revisão das atribuições

estatais e prezou pela eficiência do setor público, cujas principais mudanças
ocorreram nos elementos centrais do modelo burocrático de impessoalidade,
de meritocracia e da fidelidade às prescrições de cargos e regulamentos.
II. O modelo Burocrático emergiu, dentre alguns pressupostos sociais e

econômicos, a partir do desenvolvimento da economia monetária, que
possibilitou o provimento financeiro aos funcionários, desencorajando a
busca por outras formas de remuneração derivadas do cargo.
III. Na dominação tradicional weberiana, a reverência ao soberano garante a

legitimidade das regras instituídas por ele, prevalecendo, entre os
subjugados, a noção de que tal autonomia não é limitada por forças
concorrentes, o que possibilita o exercício pessoal e arbitrário do poder, deste
contexto emerge o modelo patrimonialista.
IV. O modelo Gerencial promoveu, além de melhorias estruturais, gerenciais e

orçamentais, uma maior participação popular.
V. Uma das principais limitações do modelo Burocrático é o fisiologismo.

•
a) II, III e V.
• b) I e III.
• c) II e IV.
• d) I, IV e V.
•
e) I, III e IV.
A questão é toda baseada na obra "Administração Pública Contemporânea:

política, democracia e gestão", dos organizadores Marcos Tanure Sanabio,
Gilmar José dos Santos e Marcus Vinicius David.
As afirmativas I e IV estão incorretas. Segundo a publicação,

"(...) a administração pública gerencial promoveu a revisão das atribuições
estatais e prezou pela eficiência do setor público. No entanto, premissas do
modelo burocrático foram preservadas, como a impessoalidade, a
meritocracia e a fidelidade às prescrições de cargos e regulamentos. Como
resultado, melhorias estruturais, gerenciais e orçamentárias foram obtidas.
Todavia, descompassos entre o discurso e a prática foram
observados, principalmente em relação à participação popular e ao controle
social democrático.".
A afirmativa II está correta. Segundo a publicação,
O modelo burocrático emergiu de alguns pressupostos, sociais e econômicos.
O primeiro corresponde ao desenvolvimento da economia monetária, que
possibilitou o provimento financeiro aos funcionários, desencorajando a
busca por outras formas de remuneração derivadas do cargo. O crescimento
quantitativo e a ampliação qualitativa das tarefas da administração também
contribuíram para que ela recorresse à lógica burocrática. Contudo, a razão
fundamental para o seu avanço foi a sua superioridade técnica sobre as
demais formas de gestão. Nesse sentido, precisão, agilidade, univocidade
(unidade de comando), continuidade, uniformidade, otimização de recursos e
previsibilidade são algumas das vantagens proporcionadas pela organização
burocrática. O último ponto que a viabilizou foi o nivelamento relativo das
diferenças sociais nas democracias de massa, uma vez que a igualdade
política e jurídica dos cidadãos promoveu a submissão de todos às regras
impessoais.
A afirmativa III está correta. Segundo a publicação,
Na dominação tradicional, a reverência ao soberano garante a legitimidade
das regras instituídas por ele. Além disso, prevalece entre os subjugados a
noção de que tal autonomia não é limitada por forças concorrentes, o que
possibilita o exercício pessoal e arbitrário do poder. Essa configuração social
particular tende a despertar relações de reciprocidade, que não se baseiam na
lei e, sim, no costume. De uma forma específica da dominação tradicional, que
expressa essa reciprocidade, emerge o patrimonialismo.
A afirmativa V está correta. Segundo a publicação,
"(...) a administração burocrática reflete os princípios da dominação racional-
legal e, como modelo de gestão, pôde contrapor-se a um dos vícios da
administração patrimonial: a arbitrariedade. Concebida para promover a
impessoalidade e a eficiência, ela revelou, com o tempo, suas limitações. A
impessoalidade converteu-se em indiferença e os interesses da elite
burocrática foram colocados à frente das demandas dos cidadãos (esse desvio
denomina-se fisiologismo). A eficiência foi subvertida e transformou-se em
morosidade e formalismo. Justamente por isso, “burocracia” sugere, hoje, o
inverso do que designava quando foi concebida.".
GABARITO: Letra A.
É considerado um mecanismo característico da administração gerencial:
• a) Controle rígido de procedimentos.

• b) Gestão hierárquica.
• c) Normas e regulamentos.
• d) Controle de legalidade.
•
e) Gestão por Competências.
A administração gerencial é um modelo de administração pública que buscou

romper com a administração burocrática, mas sem eliminar todo seus princípios.
Alguns critérios do modelo burocrático permaneceram tais como: meritocracia,
impessoalidade, avaliação de desempenho e profissionalização. Por outro lado, a
administração gerencial buscou mais flexibilização, descentralização e foco em
resultados. A partir dessas características, vamos analisar as alternativas abaixo:
a) Errado. O controle rígido de procedimentos é característica da burocracia.
b) Errado. A rigidez hierárquica é característica da burocracia.
c) Errado. A burocracia é rígida e baseada em normas e regulamentos.
d) Errado. A burocracia busca o controle da legalidade e por meio do poder racional-

legal.
e) Correto. A gestão por competência é um sistema de gestão desenvolvido no

sentido de identificar e gerir perfis profissionais que proporcionem um maior
retorno a organização. É uma das inovações trazidas pela administração gerencial.
Referências:
- Paludo, Augustinho. Administração Pública. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013
Gabarito: E
Sobre os objetivos e características do Plano Diretor da Reforma do

Aparelho do Estado, implementado nos anos 1990, no âmbito federal,
considere:
I. Publicização, que corresponde à assunção, pelo Estado, dos serviços

próprios do denominado Núcleo Estratégico.
II. Flexibilização, oferecendo aos gestores maior autonomia e estabelecendo o
controle e cobrança de resultados a posteriori.
III. Desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a

desregulamentação.
Está correto o que consta APENAS em

• a) I.
• b) I e II.
• c) II.
•
d) II e III.
• e) III.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE, pretendia no

curto prazo, iniciar o processo de modernização da gestão, por meio de ações
que independessem de modificações mais estruturais no sistema jurídico-
legal. No médio prazo, esperava-se, com a aprovação das emendas
constitucionais e respectivas regulamentações, além do projeto das
Organizações Sociais, dar continuidade ao processo de modernização da
gestão, a partir da combinação de ações na dimensão institucional e na
gestão. No longo prazo, o objetivo era consolidar o processo de mudança, a
partir da ideia de sua irreversibilidade, dotando o aparelho do Estado de uma
estrutura com um grau de flexibilidade tal que permitisse enfrentar os
desafios de ajustamento que certamente serão impostos, mas que ainda são
imprevisíveis (PALUDO, 2013, p. 112)
A questão pede ao candidato analisar as afirmativas acerca do PDRAE:
I - Errado. Segundo Paludo (2013), o PDARE previa a publicização dos

serviços não exclusivos do Estado, ou seja, sua transferência do setor estatal
para o público não estatal, em que assumiriam a forma de organizações
sociais. Logo o erro seria afirmar que eram os serviços do núcleo estratégico
do Estado que seriam publicizados.
II - Correto. O PDRAE previa uma administração gerencial para o país, de

forma a flexibilizar as ações dos gestores públicoscom mais autonomia, que
passariam a focar o controle dos resultados.
III - Correto. O PDRAE previa menor interferência do Estado, através

do processo de desestatização, que ora já tinha inciado com as privatizações
no final dos anos 80 e início dos anos 90. Outros mecanismos foram previstos
de desestatização, tais como, terceirização e desregulamentação. A
desregulamentação é a remoção ou a simplificação das regras e
regulamentações governamentais que restringem a operação das forças de
mercado
Logo, a resposta correta é a letra D.
Referências:
- Paludo, Augustinho. Administração Pública. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013.
- Bresser-Pereira, Luis Carlos. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do

Estado. Brasília, 1995
Gabarito: D
Um marco importante no contexto evolutivo da Administração pública no

Brasil foi o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, levad o a cabo
a partir de meados dos anos 1990 pelo então Ministro Bresser Pereira. O
modelo de atuação do Estado, preconizado pela referida reforma,
contempla, entre suas premissas,
• a) explorar de forma direta atividades econômicas, como indutor do

crescimento fiscal.
• b) adotar o modelo desenvolvimentista, por intermédio da
denominada publicização.
•
c) atuar mais fortemente nas atividades de fomento, regulação e
controle.
• d) estabelecer parcerias com as entidades do terceiro setor, para a
privatização de setores como saúde e educação.
• e) implantar o modelo gerencial, que preconiza maior centralização das
atividades pela União.
Análise das alternativas.
a) explorar de forma direta atividades econômicas, como indutor do

crescimento fiscal.
INCORRETA. A ideia era reduzir o papel do estado em seu papel de executou
ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto, no papel de
regulador e provedor ou promotor desses serviços.
b) adotar o modelo desenvolvimentista, por intermédio da denominada

publicização.
INCORRETA. O modelo desenvolvimentista vigorou no Brasil entre 1930 e

1960. A publicização foi exatamente um movimento contrário a esse
movimento, entendida como a descentralização para o setor público não-
estatal da execução de serviços que não envolvem o exercício do poder de
Estado.
c) atuar mais fortemente nas atividades de fomento, regulação e controle.
CORRETA. Como consequência da redução do papel de executor direto, o

Estado agora exerce o papel de regulamentar, fiscalizar, fomentar (ativida des
exclusivas do Estado).
d) estabelecer parcerias com as entidades do terceiro setor, para a

privatização de setores como saúde e educação.
INCORRETA. A saúde e a educação correspondem ao setor onde o Estado atua

simultaneamente com outras organizações públicas não-estatais e privadas.
Logo, temos aqui o instituto da publicização, e não privatização. A
privatização ocorre quando o governo vende empresas estatais para a
iniciativa privada, ou seja, transforma uma instituição estatal em privada. É
uma forma se desfazer de uma empresa estatal quando a mesma não gera
lucros ou quando a mesma causa prejuízos aos orçamento do Estado.
e) implantar o modelo gerencial, que preconiza maior centralização das

atividades pela União.
INCORRETA. O modelo gerencial preconiza a descentralização, e não a

centralização. A administração pública gerencial é baseada em conceitos
atuais de administração e eficiência, voltada para o controle dos resultados e
descentralizada para poder chegar ao cidadão.
GABARITO: C.
De acordo com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, que
buscou consolidar o modelo gerencial na Administração pública
brasileira, o denominado Núcleo Estratégico inclui
• a) as entidades da sociedade civil que atuam em regime de

colaboração com o Estado.
• b) apenas os ocupantes dos cargos do primeiro escalão governamental.
• c) as empresas públicas e sociedades de economia mista que prestam
serviço público.
• d) a equipe técnica encarregada de implementar as privatizações.
•
e) os membros do Executivo encarregados do planejamento e
formulação de políticas públicas.
A resposta é a letra E.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE distingue quatro

setores no Aparelho do Estado: o núcleo estratégico, as atividades
exclusivas, os serviços não exclusivos e a produção de bens e serviços para
o mercado.
O NÚCLEO ESTRATÉGICO é o governo, em sentido amplo. É o setor que define

as leis e as políticas públicas e toma as decisões estratégicas. Corresponde
aos Poderes Executivo, Legislativo, Judiciário e Ministério Público.
As ATIVIDADES EXCLUSIVAS correspondem aos serviços que devem ser

prestados diretamente pelo Estado. Nesse setor manifesta-se o poder
extroverso do Estado - regulamentar, fiscalizar, fomentar -, como a cobrança e
fiscalização dos impostos, a polícia, a previdência social básica, o serviço de
desemprego, a fiscalização do cumprimento de normas sanitárias, o serviço
de trânsito, a compra de serviços de saúde pelo Estado, o controle do meio
ambiente, o subsídio à educação básica, o serviço de emissão de passaportes.
Os SERVIÇOS NÃO EXCLUSIVOS correspondem às atuações simultâneas do

Estado com outras organizações públicas não estatais e privadas. Esse setor
requer a presença do Estado porque os serviços envolvem direitos humanos
fundamentais, como os da educação e da saúde, ou porque possuem
“economias externas” relevantes, na medida em que produzem ganhos que
não podem ser apropriados por esses serviços através do mercado. As
economias produzidas imediatamente se espalham para o resto da sociedade,
não podendo ser transformadas em lucros. São exemplos deste setor: as
universidades, os hospitais, os centros de pesquisa e os museus.
A PRODUÇÃO DE BENS E SERVIÇOS PARA O MERCADO é área de atuação das
empresas. Caracteriza-se pelas atividades econômicas voltadas para o lucro
que ainda permanecem no aparelho do Estado como, por exemplo, as do
setor de infraestrutura. Essas atividades estão no Estado seja porque faltou
capital ao setor privado para realizar o investimento, seja porque são
atividades naturalmente monopolistas, nas quais o controle via mercado não
é possível, tornando-se necessário no caso de privatização, a regulamentação
rígida.
GABARITO: E.
PLANEJAMENTO
A tabela a seguir apresenta as quatro hierarquias de Planejamento relacionadas
aos quatro níveis de Administração, de forma genérica:
Hierarquias
Níveis De
De orçamentos De objetivos De programas
estratégias
Administração Declaração de receitas Estratégias
ROI Portfólio
corporativa projetadas corporativas
Administração Crescimento e
Declaração de receita Programas de
de aumento Posições
de fluxo de fundos capital
negócio do lucro
Orçamento e planos Programas de
Administração Receitas e Estratégias
operacionais e capital
funcional custos funcionais
funcionais e operacional
Metas de
Orçamentos e planos vendas e Programas de
Administração -----------------
operacionais de redução capital e
operacional ----
subunidades de despesas operacional
com vendas
Há uma clara delimitação entre o “planejamento de ações” e o “controle de

desempenho”. As hierarquias que representam o controle de desempenho são
de
a) objetivos e de estratégias.
b) orçamentos e de objetivos.
c) orçamentos e de estratégias.
d) objetivos e de programas.
e) orçamentos e de programas.
A questão se baseia na dissertação de mestrado de Marco Antonio Moreira

West (2003).
Esse autor destaca a hierarquia de planejamento da seguinte forma:

• objetivos;
• orçamentos;
• estratégias;
• programas.
Segundo ele,
(...) Uma grande linha está traçada no meio, porque essa parece ser a "grande
divisão" do planejamento. De um lado estão estratégias e programas sob o
rótulo de planejamento de ação. Elas estão ligadas à tomada de decisões
antes do fato em questão dirigir o comportamento. Do outro lado, estão
objetivos e orçamentos rotulados controle de desempenho, uma vez que
estes são concebidos para avaliar os resultados do comportamento após os
fatos.
Considerando a tabela apresentada no enunciado, teríamos a seguinte

reformatação:
Hierarquias
Controle de desempenho (depois do Planejamento de ação (antes
Níveis fato) do fato)
Hieraquia
De orçamentos De objetivos De estratégias De programas
Administração Declaração de receitas Estratégias
ROI Portfólio
corporativa projetadas corporativas
Administração Crescimento e
Declaração de receita Programas de
de aumento Posições
de fluxo de fundos capital
negócio do lucro
Orçamento e planos Programas de
Administração Estratégias
operacionais e Receitas e custos capital
funcional funcionais
funcionais e operacional
Metas de vendas
Orçamentos e planos Programas de
Administração e redução
operacionais de - capital e
operacional de despesas com
subunidades operacional
vendas
GABARITO: B.
Da “hierarquia dos objetivos” suscita os “desdobramentos dos objetivos”, que

se iniciam com uma visão ampla e genérica expressa pelos objetivos
organizacionais. Na medida em que se desce em seus desdobramentos, a
focalização torna-se mais restrita e detalhada. Considera-se o nível de maior
detalhamento destes desdobramentos:
•
a) Procedimentos.
• b) Diretrizes.
• c) Metas.
•
d) Normas.
• e) Métodos.
Leciona Chiavenato (2003)[1] que o planejamento é um processo que:

• começa com a determinação de objetivos;
• define estratégias, políticas e detalha os planos para alcançá-los;
• estabelece um sistema de decisões; e
• inclui uma revisão periódica dos objetivos para alimentar o novo ciclo
de planificação.
Segundo o autor, como as organizações buscam alcançar vários objetivos ao
mesmo tempo, existe, naturalmente, uma hierarquia de objetivos, pois alguns
deles são mais importantes e predominam sobre outros.
Os objetivos estratégicos são globais e costumam ficar no topo da hierarquia,

condicionando todos os demais objetivos; os objetivos táticos são objetivos
departamentais ou divisionais e condicionam os objetivos ligados às
operações; os objetivos operacionais envolvem simples instruções para a
rotina cotidiana.
Como consequência da hierarquia de objetivos, surgem os desdobramentos

dos objetivos. A partir dos objetivos globais, a organização pode fixar suas
políticas, diretrizes, metas, programas, procedimentos, métodos e normas,
nessa ordem de abrangência e detalhamento.
Esquematizando:
Logo, considera-se o nível de maior detalhamento destes desdobramentos

as normas.
GABARITO: D.
Planejamento estratégico consiste em uma das atividades de maior

relevância no âmbito das organizações contemporâneas e, conforme
apontado pela literatura,
•
a) considera não só os aspectos internos da organização, mas também
o ambiente externo no qual está inserida, exigindo uma visão global e
sistêmica.
• b) corresponde à determinação de cursos de ação e engloba decisões
com base em objetivos estritamente financeiros, baseadas em
estimativa de mercado.
• c) diz respeito a decisões a serem tomadas no futuro, sendo, portanto,
uma atividade reativa e prospectiva.
• d) equivale ao planejamento operacional das metas de médio prazo e
dos meios disponíveis para alcançá-las.
• e) estabelece apenas indicadores para um horizonte mais próximo e de
caráter mensurável no curto prazo.
Gabarito: Letra A.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global) consiste

em elaborar objetivos que considerem a relação da organização com seu ambiente
externo, mas levando em conta tanto as forças e fraquezas internas quanto as
oportunidades e ameaças externas. É o planejamento determinante para o futuro
da organização como um todo, já que envolve a tomada de decisão sobre os
objetivos estratégicos e estratégias de longo prazo. São responsáveis pelo
desenvolvimento e execução do planejamento estratégico os altos executivos. É o
planejamento do nível superior, estratégico ou institucional.
A letra b está incorreta, pois o planejamento estratégico não é baseado só em

objetivos financeiros.
A letra c está incorreta, pois o planejamento deve ser proativo, e não reativo. A
reação é característica marcante do improvido, e não do planejamento.
A letra d está incorreta, já que uma coisa é o planejamento estratégico, que se

vincula a metas de longo prazo; outra coisa é o planejamento operacional, que se
vincula a metas de curto prazo. O planejamento de metas de médio prazo é o
planejamento tático.
A letra e está incorreta, pois, como vimos, horizonte mais próximo e de caráter
mensurável no curto prazo se relaciona ao planejamento operacional, e não ao
planejamento estratégico.
Considere que determinada sociedade de economia mista esteja na fase

inicial de implementação de seu planejamento estratégico, mais
precisamente na definição da “missão” da entidade, o que significa, de
acordo com a conceituação apresentada pela literatura,
• a) os futuros potenciais da entidade, com análise de variáveis internas e
externas que impactam sua atuação.
• b) o projeto de futuro da entidade, ou seja, quais os objetivos
estratégicos a serem perseguidos.
•
c) a expressão da essência da entidade, de seus propósitos, ou, mais
precisamente, da sua própria razão de existir.
•
d) os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da entidade
e o comportamento de seus colaboradores.
• e) as forças e fraquezas da organização, bem como os desafios e
oportunidades identificados.
A resposta correta é a letra C.
Correspondem aos aspectos a serem considerados na elaboração do plano

estratégico.
• a) os futuros potenciais da entidade, com análise de variáveis

internas e externas que impactam sua atuação.
Errada. Se refere aos cenários. Sua principal função é analisar o contexto

(interno e externo) no qual a empresa está inserida. Em seguida, identificam-
se os fatores futuros que são passíveis de ocorrer, possibilitando-se uma visão
mais clara do cenário atual e permitindo a tomada de decisão mais
fundamentada e precisa.
• b) o projeto de futuro da entidade, ou seja, quais os objetivos

estratégicos a serem perseguidos.
Errada. É o planejamento, função administrativa que determina

antecipadamente quais são os objetivos a serem atingidos e como se deve
fazer para alcançá-los. É definir onde se pretende chegar, o que deve ser feito,
quando, como e em que sequência. Trata-se de um modelo para ação futura.
• c) a expressão da essência da entidade, de seus propósitos, ou,

mais precisamente, da sua própria razão de existir.
Correta. A missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a

definição do próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além
disso, a missão esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e,
ainda, estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A
declaração de missão deve responder à seguinte questão: “Por que ou para
que existimos?”.
• d) os princípios, crenças e padrões que orientam a atuação da

entidade e o comportamento de seus colaboradores.
Errada. Os princípios e valores orientam a convivência dos membros de uma

organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no
cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
• e) as forças e fraquezas da organização, bem como os desafios e

oportunidades identificados.
Errada. São as variáveis da organização que são estudadas pela

ferramenta matriz SWOT.
Gabrito: letra C.
Considere os determinantes de sucesso do processo abaixo:
I. O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada,

levando as pessoas a se envolverem na estratégia da organização e não no
processo.
II. O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores

importantes no jogo estratégico. Por outro lado, a organização não precisa
responder às forças do ambiente de tarefa.
III. O planejamento estratégico é um processo emergente e incremental de

aprendizado. As organizações precisam se transformar em sistemas de
aprendizagem organizacional.
IV. Deve haver uma liderança do principal gestor da organização no processo

de elaboração das estratégias.

• a) II e IV.
• b) I e III.
•
c) III e IV.
• d) I e II.
• e) II e III.
O planejamento estratégico (também chamado de planejamento global)

consiste em elaborar objetivos que visem à relação da organização com seu
ambiente externo, levando em conta as oportunidades e os desafios internos
e externos. Esse planejamento é determinante para o futuro da organização
como um todo, já que envolve a tomada de decisão sobre os objetivos
estratégicos e estratégias de longo prazo. São responsáveis pelo
desenvolvimento e execução do planejamento estratégico os altos executivos;
logo, é o planejamento do nível superior, estratégico ou institucional.
Assim, temos que a afirmativa I está INCORRETA, pois, de fato, a liderança

centralizada na elaboração do planejamento estratégico permite o foco e a
constância propósitos; no entanto, as pessoas se envolvem tanto na
estratégia, quanto no processo, quando esse plano é desmembrado em
planos táticos e operacionais. Ou seja:
I. O planejamento estratégico depende de uma liderança centralizada,

levando as pessoas a se envolverem na estratégia da organização e não no
processo.
A afirmativa II está INCORRETA, pois o ambiente de tarefa é um dos

ambientes que influenciam a estratégia organizacional. Nos ambientes
EXTERNOS (ambiente geral e de tarefas), encontramos os fatores que não
estão sob controle da organização. Já no ambiente INTERNO, encontram-se
os fatores que a organização consegue controlar.
II. O ambiente externo deve ser considerado como um dos fatores
importantes no jogo estratégico. Por outro lado, a
organização não precisa responder às forças do ambiente de tarefa.
De acordo com Chiavenato (2003), o ambiente GERAL é o meio mais amplo
que envolve toda a sociedade humana e que funciona como um contexto
abrangente que afeta a todos os seus componentes de modo genérico; já o
ambiente DE TAREFAS é o meio mais próximo e imediato de cada
organização.
III. O planejamento estratégico é um processo emergente e increm ental
de aprendizado. As organizações precisam se transformar em sistemas de
aprendizagem organizacional.
A afirmativa III está CORRETA. O planejamento estratégico deve ser iterativo,
pois pressupõe avanços e recuos, alterações e modificações em função de
eventos novos ou diferentes que ocorram tanto na empresa como no
ambiente. Ainda, o planejamento é uma técnica de mudança e inovação. O
planejamento é uma das melhores maneiras de se introduzir deliberadamente
mudança e inovação dentro da empresa, sob uma forma previamente definida
e programada.
IV. Deve haver uma liderança do principal gestor da organização no processo

de elaboração das estratégias.
Por fim, a afirmativa IV está CORRETA. O planejamento estratégico é definido

no nível superior, institucional. São responsáveis pelo desenvolvimento e
execução do planejamento estratégico os altos executivos; logo, uma
liderança do principal gestor da organização no processo de elaboração das
estratégias é uma determinante de sucesso.
GABARITO: Letra C.
As organizações públicas, a exemplo das privadas, tem recorrido cada vez

mais a metodologias de planejamento estratégico para estabelecer
objetivos e definir a maneira adequada para alcançá-los. Constitui uma
etapa fundamental de tal processo
• a) a análise externa, que identifica as forças e fraquezas da instituição,

bem como as ameaças e desafios de acordo com os cenários
apresentados.
•
b) a análise interna, na qual o benchmarking pode ser usado como
ferramenta de avaliação dos pontos fortes e fracos da organização.
• c) o diagnóstico institucional, restrito aos fatores controláveis,
internos, tais como o estoque de conhecimento disponível.
• d) a definição de objetivos e metas, sendo os primeiros de curto prazo e
estas de longo prazo.
•
e) a identificação da visão da organização, correspondente aos
princípios, crenças, normas e padrões da organização.
A letra A está incorreta e a letra B está correta. O diagnóstico

estratégico EXTERNO é a maneira como a organização faz o mapeamento
ambiental e a análise das oportunidades e ameaças que existem no
ambiente. O diagnóstico estratégico INTERNO tem por finalidade colocar em
evidência as deficiências e qualidades da organização. Assim, o ambiente
interno abrange os aspectos relacionados às forças e fraquezas.
A letra C está incorreta. O diagnóstico institucional (análise externa e interna),

por óbvio, envolve tanto fatores externos como internos.
A letra D está incorreta. As metas são desdobramentos de objetivos. Logo,

se o objetivo for de longo prazo, a meta será ou de longo prazo ou de curto
prazo. para corrigir o item, a grosso modo, os objetivos são de longo prazo e
as metas são de curto prazo.
A letra E está incorreta. Princípios, crenças, normas e padrões da organização

são componentes da cultura organizacional. A cultura organizacional é
o conjunto de valores, hábitos e crenças em vigor numa organização, que
define padrões de comportamento e de atitudes para ações e decisões,
distinguindo cada organização das demais. Assim, a cultura organizacional dá
a identidade da organização face às outras organizações.
GABARITO: B.
O planejamento estratégico é uma metodologia de planejamento

gerencial de longo prazo, cuja principal funcionalidade é estabelecer a
direção a ser seguida pela organização. Uma das etapas relevantes da sua
implementação é a definição de questões, objetivos e estratégias, sendo
que
I. a definição dos objetivos organizacionais antecede a das questões

estratégicas.
II. as metas representam as partições dos objetivos a serem alcançadas no

curto prazo.
III. a estratégia corresponde ao caminho mais adequado a ser percorrido para
alcançar os objetivos.

• a) I e II.
• b) III.
•
c) I e III.
•
d) II e III.
• e) II.
• Primeiramente, é importante destacar a amplitude da palavra estratégia.
Devemos entender que esse termo está presente em qualquer nível
operacional. Ou seja, podemos ter estratégias organizacionais, estratégias
departamentais, estratégias operacionais, etc.
•
• O item I está INCORRETO, pois primeiro traça-se a estratégia organizacional,
para depois se estabelecer os objetivos organizacionais. Em suma, podemos
estabelecer a seguinte ordem: (1) temas estratégicos, (2) questões
estratégicas ou fatores críticos de sucesso e (3) objetivos estratégicos e (4)
estratégias para consecução dos objetivos.
•
• O item II está CORRETO, pois as metas são desdobramentos (partições) dos
objetivos e refletem uma posição no futuro. Relacionam-se ao tempo e a
valores, exigindo desses fatores para se tornarem objetivos quantificados.
•
• O item III está CORRETO, pois enquanto o objetivo mostra aonde se quer
chegar, a estratégia é quem mostra qual o melhor caminho. Ou seja, o
objetivo é o resultado e a estratégia, o meio para se atingir esse objetivo.
•
• GABARITO: D.
O planejamento estratégico consiste em uma metodologia de

planejamento gerencial de longo prazo, desenvolvida a partir dos anos
1960, que tem como principal funcionalidade estabelecer a direção a ser
seguida pela organização, proporcionando uma melhor relação com o
ambiente externo no qual se encontra inserida. Uma das etapas
relevantes dessa metodologia corresponde
• a) ao diagnóstico institucional, que diz respeito exclusivamente aos

aspectos internos da organização.
• b) à definição da visão da organização, que deve expressar com clareza
a razão da sua existência.
• c) à identificação da missão a ser perseguida, que corresponde ao
consenso dos membros da organização sobre o futuro almejado.
•
d) à utilização de cenários para direcionar os planos da organização,
correspondendo a projeções de ambientes futuros.
• e) à criação de valores, a partir da análise das forças e fraquezas
existentes na organização.
• A resposta correta é a letra D.
•
• A letra A está errada.
•
• Para Chiavenato e Sapiro (2009), uma das fases ou etapas do processo
de planejamento estratégico é o diagnóstico externo e interno.
•
• Diagnostico estratégico externo - Procura antecipar oportunidades e
ameaças para a concretização da visão, da missão e dos objetivos
empresariais. Corresponde à analise de diferentes dimensões do
ambiente que influenciam as organizações. Estuda também as
dimensões setoriais e competitivas.
•
• Diagnostico estratégico interno - Corresponde ao diagnóstico da
situação da organização diante das dinâmicas ambientais,
relacionando-a às suas forças e fraquezas e criando as condições para
a formulação de estratégias que representam o melhor ajustamento da
organização no ambiente em que atua.
•
•
• A letra B está errada.
•
• A visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente
desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível,
descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus
membros.
•
• Portanto, é a missão que expressa a razão da sua existência e não a
visão.
•
•
• A letra C está errada.
•
• A missão é a razão de ser da organização. Além disso, a missão
esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda,
estabelece o que a organização realiza dentro de sua área de atuação.
•
• Novamente, houve a inversão nos conceitos de visão e missão. O que
corresponde ao consenso sobre o futuro pretendidonão é a missão,
mas sim a visão.
•
•
• A letra D está correta.
•
• O item trata das premissas que devem ser seguidas para a elaboração
da visão.
•
• Para a elaboração da visão, a organização utiliza-se da elaboração de
cenários, ou seja, projeções de ambientes futuros. Nesse sentido, três
tipos de cenários podem ser projetados: cenário otimista, cenário
pessimista e o cenário intermediário.
•
• O cenário otimista enfatiza aspectos positivos que a organização
gostaria de encontrar. O cenário pessimista enfatiza aspectos
negativos intermediário que a organização não gostaria de encontrar.
Por fim, o cenário intermediário constitui uma posição média entre o
otimista e o pessimista.
•
•
• A letra E está errada.
•
• A análise das forças e fraquezas corresponde ao diagnóstico
estratégico interno e não à criação de valores, como afirma o item.
•
•
• Gabarito: letra D.
•
O quadro a seguir apresenta as fases elementares para elaboração e

implementação do planejamento estratégico:
Coluna Coluna
Fases elementares Fases em detalhes
A B
Estabelecer propósitos e debater
1 Diagnóstico estratégico W
cenários
2 Missão da empresa X Estabelecer objetivos e metas
Instrumentos prescritivos e
3 Y Identificar visão e valores
quantitativos
Desenvolver indicadores e
4 Controle e avaliação Z
adicionar informações
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em

• a) 1-Z; 2-X; 3-W; 4-Y.
• b) 1-Z; 2-W; 3-X; 4-Y.
•
c) 1-Y; 2-X; 3-W; 4-Z.
• d) 1-W; 2-Z; 3-Y; 4-X.
•
e) 1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z.
A resposta correta é o item E.
Segundo Oliveira (2004), são fases do planejamento estratégico:

• Diagnósticos estratégicos, quando são feitas as análises internas
(forças e fraquezas da empresa) e externas (oportunidades e ameaças
ambientais) para a concretização da visão, da missão e dos
objetivos empresariais.
• Definição da missão da organização, ou seja, a determinação
do objetivo fundamental da organização e do que a organização
pretende ser no seu ambiente de negócios;
• Determinação dos instrumentos prescritivos e quantitativos, tais
como objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos;
• Definição do controle de avaliação (critérios e parâmetros).
A correta correlação entre as colunas A e B está descrita em:
Coluna Coluna
Fases elementares Fases em detalhes
A B
Estabelecer propósitos e debater
1-Y Diagnóstico estratégico 2-W
cenários
2-W Missão da empresa 3-X Estabelecer objetivos e metas
Instrumentos prescritivos e
3-X 1-Y Identificar visão e valores
quantitativos
Desenvolver indicadores e adicionar
4-Z Controle e avaliação 4-Z
informações
Gabarito: Letra E (1-Y; 2-W; 3-X; 4-Z).
No que concerne à mensuração de desempenho no âmbito das

organizações,
• a) as metas constituem a medida própria para avaliar individualmente

os empregados, e os indicadores para avaliação das equipes.
•
b) apenas indicadores objetivos são passíveis de utilização para tal
finalidade, sendo os subjetivos próprios da etapa de gestão do
desempenho.
•
c) podem ser utilizadas tanto medidas objetivas, como quantidade de
projetos concluídos, como subjetivas, como grau de
comprometimento.
• d) devem ser priorizados indicadores subjetivos, vinculados às
características individuais dos avaliados, como forma de evitar
generalizações e distorções de resultados.
• e) consiste na etapa inicial do planejamento estratégico da
organização, usada como feedback pelos empregados quanto à
qualidade de atuação.
Gabarito: Letra C.
As medidas objetivas referem-se àquelas que são mais facilmente

mensuráveis, já que podem ser observadas e quantificadas, por exemplo, os
fatores “quantidade de trabalho” e “atendimento a prazos estabelecidos”.
Já as medidas subjetivas referem-se, geralmente, a atitudes e

comportamentos, o que torna mais difícil sua mensuração.
Ainda que os métodos modernos de avaliação de desempenho priorizem as

medidas objetivas, a combinação de medidas objetivas e subjetivas de
desempenho contribui para a fidedignidade e consistência interna de
instrumentos e ferramentas de avaliação de desempenho nas organizações,
visto que múltiplas medidas alcançam com maior abrangência os diferentes
critérios de avaliação.
Por isso nosso gabarito é a letra "c". Consequentemente, as letras "b" e
"d" estão incorretas, por contrariarem esse raciocínio básico sobre
mensuração de desempenho.
Sobre a letra "a", a relação está toda equivocada. Equipes e indivíduos estão
incluídos tanto no conceito de indicador como de meta. Na
realidade, indicador é uma forma de representação quantificável de
características de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e
melhorar resultados ao longo do tempo. Já a meta é um componente básico
do indicador, ou seja, são os índices atribuídos para os indicadores, a serem
alcançados num período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos
no futuro.
Sobre a letra "e", é claro que a medição é algo que acontece depois do
planejamento. O que podemos medir se ainda estamos no campo do
planejamento? Nada. Assim, avaliação de desempenho é etapa posterior aos
planejamento.
Os objetivos e indicadores da perspectiva do cliente, a serem atendidos por

processos excelentes de gestão operacional, podem ser extraídos do seguinte
quadro:
Coluna Objetivos Coluna Indicadores

− Número e porcentagem de queixas dos
Reduzir os custos dos clientes
1 W
clientes − Número de consertos sob garantia e em
visitas de campo
Entregar aos clientes
− Prazo de entrega para a cliente
2 serviços com zero X
− Porcentagem de pedidos perfeitos
defeitos
− Preço, em comparação com o dos
concorrentes
3 Entregas pontuais Y
− Rentabilidade dos clientes com os
produtos e serviços da empresa
− Índice de ofertas de serviços que meça a
Oferta de portfólio porcentagem de atendimento das
4 Z
excelente necessidades dos clientes
− Porcentagem de faltas nos estoques
A correlação correta entre as colunas é:
•
a) 1Y; 2W; 3X; 4Z.
• b) 1Z; 2W; 3X; 4Y.
• c) 1Y; 2X; 3W; 4Z.
• d) 1W; 2Z; 3Y; 4X.
• e) 1Z; 2X; 3W; 4Y.
• A questão é simples. Em suma, precisamos entender a diferença entre
indicador e objetivo.
•
• O indicador é uma forma de representação quantificável de
características de produtos, serviços ou processos, visando
acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os indicadores
informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o
desempenho atual com a meta definida para o indicador.
•
• Suponhamos que um indicador seja o seguinte: "INDICADOR: ÍNDICE DE
ABSENTEÍSMO". Nesse caso, precisamos de um objetivo que nos leve
ao resultado do nosso indicador, como por exemplo: "OBJETIVO:
APLICAR MELHORAS CONTÍNUAS À SAÚDE E QUALIDADE DE VIDA NO
TRABALHO".
•
• Perceba a vinculação entre o indicador e o objetivo. Certamente, a
aplicação de melhorias contínuas à saúde e à qualidade de vida
tenderá a reduzir esse índice de faltas ao trabalho (absenteísmo).
•
• Analisando a questão, temos o seguinte objetivo: "Reduzir
os custos dos clientes". Logo, esse objetivo deverá evidenciar
indicadores que destacam preço e rentabilidade dos clientes.
•
• Ainda, temos o seguinte objetivo: "Entregar aos clientes serviços
com zero defeitos". O objetivo deverá se voltar para indicadores que
destacam a percepção dos clientes sobre os produtos e serviços
entregues pela organização.
•
•
• Outro objetivo apresentado é: "Entregas pontuais". Certamente, esse
objetivo deverá estar vinculado a indicadores que evidenciam prazos.
•
• Por fim, o objetivo: "Oferta de portfólio excelente". Portfólio, aqui,
refere-se à gama de serviços ou produtos que a organização possui.
Assim, são exemplo de indicadores aqueles que apresentam o grau
de atendimento dos clientes e estoques.
•
• A correlação correta entre as colunas, portanto, está na letra A (1Y; 2W;
3X; 4Z).
•
• GABARITO: A.
O processo de implementação de indicadores de desempenho, para ser

bem sucedido, baseia-se em:
I. Criar processo de comunicação altamente eficaz.
II. Fixar metas para cada produto.
III. Criar uma grande quantidade de indicadores.
IV. Traduzir a estratégia de forma clara e objetiva.
V. Criar indicadores complementares que não conflitem entre suas

prioridades.

• a) II, III e IV.
•
b) I, IV e V.
•
c) II, IV e V.
• d) I, III e IV.
• e) I, II e III.
• Primeiramente, vamos entender o conceito de indicadores!
•
• O indicador é uma forma de representação quantificável de
características de produtos, serviços ou processos, visando
acompanhar e melhorar resultados ao longo do tempo. Os indicadores
informam e mensuram o alcance de objetivos, comparando o
desempenho atual com a meta definida para o indicador.
•
• A afirmativa I e IV estão corretas. Duas características dos indicadores
se relacionam com um processo de comunicação eficaz: a
disponibilidade, ou seja, a facilidade de acesso para coleta, estando
disponível a tempo, e a simplicidade, que é a facilidade de ser
compreendido. perceba que a simplicidade corrobora com a tradução
da estratégia de uma forma clara e objetiva.
•
• As afirmativas II e III estão incorretas. A concepção, implantação e uso
de indicadores de desempenho requer a identificação de critérios e
variáveis que possam auxiliar na análise do sistema como um todo. Ou
seja, os indicadores não podem ser numa quantidade que dificulte o
processo de medição, mas deve abarcar a característica de
representatividade, ou seja, expressar bem a realidade que representa
ou mede.
•
• Por fim, a afirmativa V está correta. Indicadores que ocasionam
conflitos entre si só irão prejudicar a finalidade básica de um indicador:
informar e mensurar o alcance de objetivos.
•
• GABARITO: B.
Os indicadores são instrumentos metodológicos que permitem identificar

e mensurar aspectos relacionados a certo conceito, situação, fenômeno,
problema ou mesmo resultado de uma determinada intervenção na
realidade social. Sobre os componentes básicos de um indicador, é
correto afirmar:
•
a) Medida é o valor de um indicador em determinado momento.
• b) Fórmula é a grandeza qualitativa ou quantitativa que permite
classificar as características, os resultados e as consequências dos
produtos, processos ou sistemas.
• c) Índice é o padrão matemático que expressa a forma de realização do
cálculo.
• d) Padrão de comparação é o padrão matemático que expressa a forma
de realização do cálculo.
•
e) Meta é um número orientado por um indicador em relação a um
padrão de comparação a ser alcançado durante certo período.
O indicador é uma forma de representação QUANTIFICÁVEL de características
de produtos, serviços ou processos, visando acompanhar e melhorar
resultados ao longo do tempo. Os indicadores informam e mensuram o
alcance de objetivos, comparando o desempenho atual com a meta definida
para o indicador.
Pois bem! Vejamos, agora, os componentes básicos de um indicador:

► Medida (relação matemática): se o indicador é uma representação
quantificável, logo é de se concluir que medidas qualitativas ou quantitativas
estarão envolvidas;
► Fórmula: indica como as medidas são obtidas;
► Índice: valor de um indicador em determinado momento;
► Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação

comparativa de padrão de cumprimento; e
► Metas: são os índices atribuídos para os indicadores, a serem alcançados

num período de tempo. São pontos ou posições a serem atingidos no futuro.
Meta é o índice de resultado que se espera alcançar com o desempenho
daquilo que está sendo medido. É o desafio a ser alcançado. Todos os
indicadores de desempenho devem ter metas, podendo ser definida mais de
uma meta por indicador. Assim, a meta é um estado de futuro esperado em
um determinado período.
A letra A está incorreta, pois se refere ao "índice".
A letra B está incorreta, pois se refere à "medida".
As letras C e D estão incorretas, pois se referem à "fórmula".
A letra E está correta.
GABARITO: E.
O Balance Scorecard − BSC é uma das metodologias mais difundidas para

implementação de planejamento estratégico no âmbito das organizações
públicas e privadas e, na etapa correspondente à análise interna, busca
identificar
• a) os desafios e oportunidades existentes.

•
b) as forças e fraquezas da organização.
• c) a missão, correspondente aos valores da organização.
• d) a visão da organização, que se contrapõe ao cenário externo.
•
e) as metas estratégicas, fixando os indicadores correspondentes.
A alternativa B é a correta.
Devemos ficar atento, pois a banca FCC costuma fazer a relação entre Balance
Scorecard e Matriz SWOT!
O Balance Scorecard − BSC foi proposto como um modelo de medição de

desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal característica é a relação
de indicadores financeiros e não financeiros, explicitando as relações causa -
efeito entre seus indicadores de forma sistêmica, sob a orientação de quatro
perspectivas:
• FINANÇAS: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros

devem ser atingidos?” - ótica do acionista;
• CLIENTES: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades

dos clientes devemos atender?” - ótica do cliente;
• PROCESSOS INTERNOS: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas,

em quais processos internos devemos ser excelentes?”; - ótica do
acionista e do cliente; e
• APRENDIZAGEM / INOVAÇÃO / CRESCIMENTO

ORGANIZACIONAL: “Para atingir nossas metas, como nossa
organização deve aprender e inovar?” - ótica da organização.
É na perspectiva PROCESSOS INTERNOS que entra a Matriz SWOT,

que estuda a organização segundo quatro variáveis:
• Strengths (Forças) e Weaknesses (Fraquezas) relacionam-se

ao AMBIENTE INTERNO (o ambiente controlável ou gerenciável pela
organização);
• Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças) refletem

o AMBIENTE EXTERNO (ambiente não controlável ou não gerenciável
pela organização).
Suponha que determinada empresa pública esteja realizando um
processo de planejamento estratégico utilizando como metodologia
o Balanced Scorecard ( BSC). Isso significa que, na fase denominada
diagnóstico institucional,
•
a) efetuará a análise externa das forças e fraquezas da instituição,
realizando o mapeamento das competências existentes na
organização.
• b) avaliará a missão da empresa, tal como estabelecida na lei que a
instituiu, e irá ajustá-la aos cenários identificados para sua atuação no
curto e médio prazo.
• c) realizará a análise interna dos desafios e oportunidades da empresa,
tomando por base, exclusivamente, a perspectiva econômica.
•
d) definirá a visão da empresa, olhando para o futuro e identificando a
forma que espera que a mesma seja reconhecida por colaboradores,
clientes e pela sociedade.
• e) definirá os valores que devem orientar a atuação da empresa, com o
estabelecimento de indicadores que tomem por base a tradução em
metas financeiras ou sociais desses valores.
• Gabarito: Letra D
•
• Suponha que determinada empresa pública esteja realizando um
processo de planejamento estratégico utilizando como metodologia
o Balanced Scorecard (BSC). Isso significa que, na fase denominada
diagnóstico institucional,
•
• d) definirá a visão da empresa, olhando para o futuro e identificando a
forma que espera que a mesma seja reconhecida por colaboradores,
clientes e pela sociedade.
•
• Correto. Visão é a projeção daquilo que se quer alcançar. Ela é definida
com base na missão da organização, e deve ser mais flexível para poder
lidar com as incertezas do futuro.
•
• Segundo Paludo:
• “No estabelecimento da visão olha-se para o futuro e define-se como
se espera que a organização seja vista ereconhecida por
colaboradores, clientes, fornecedores, concorrentes e pela sociedade.
• (...)
• Todos os colaboradores devem envolver-se com ela para enfrentar e
superar os problemas que virão, com vistas à transformação da visão
em uma realidade.”
• (PALUDO, Augustinho Vicente. Administração Pública. Rio de Janeiro:
Forense. 7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 380)
• a) efetuará a análise externa das forças e fraquezas da instituição,
realizando o mapeamento das competências existentes na
organização.
•
• Errado. No diagnóstico institucional são realizadas as análises interna e
externa.
•
• Na análise interna identifica-se os pontos fortes e fracos. Por sua vez,
na análise externa identifica-se as ameaças e oportunidades.
•
• Segundo Paludo e Procopiuck, o diagnóstico estratégico busca:
• “analisar o ambiente interno da organização, com seus pontos fortes e
fracos, e o ambiente externo com suas ameaças e oportunidades. O
resultado dessa análise servirá de base para a definição dos objetivos e
para a escolha das estratégias que deverão ser seguidas para que a
organização alcance esses objetivos”.
• (PALUDO, Augustinho Vicente e PROCOPIUCK Mario. Planejamento
Governamental: referencial teórico, conceitual e prático. São Paulo:
Atlas. 1ª ed. 2011. P. 33)
•
• b) avaliará a missão da empresa, tal como estabelecida na lei que a
instituiu, e irá ajustá-la aos cenários identificados para sua atuação no
curto e médio prazo.
•
• Errado. Missão é o motivo (propósito) pelo qual a organização existe e,
ao defini-la, os gestores precisam pensar no longo prazo, porque é
necessário que a missão seja bem entendida e que tenha credibilidade,
não podendo ser mudada a todo instante porque isso cria instabilidade
em toda a organização.
•
• Paludo explica que:
• “A missão de uma organização, privada ou pública, deve expressar com
clareza por que ela existe e o que ela faz. A missão é a razão de ser da
empresa: além do porquê, expressa a essência da organização e deve
ser orientada para o futuro.
• (...)
• A construção da missão organizacional não deve ser vista como uma
obrigação burocrática, mas como uma ferramenta estratégica: é a
primeira referência para definição dos objetivos estratégicos e
direcionamento do processo de alocação dos recursos.”
Forense. 7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 378)
•
• c) realizará a análise interna dos desafios e oportunidades da empresa,
tomando por base, exclusivamente, a perspectiva econômica.
•
• Errado. Na análise interna são identificados os pontos fortes e fracos.
Vide comentário e citação bibliográfica do item b.
•
• e) definirá os valores que devem orientar a atuação da empresa, com o
estabelecimento de indicadores que tomem por base a tradução em
metas financeiras ou sociais desses valores.
•
• Errado. Valores são princípios norteadores e não se relacionam com
metas financeiras ou sociais.
•
• Paludo define:
• “Valores são princípios, crenças, normas e padrões que orientam o
comportamento e a atuação da organização, e que devem ser
internalizados e incorporados em sua cultura.
• (...)
• Valores refutam o individualismo e reforçam os laços entre os
funcionários e suas organizações; aumentam a lealdade, favorecem a
comunicação, são guias genéricos para as decisões e ações, reforçam o
otimismo, e são a chave para a construção de uma consistência
organizacional.”
Forense. 7ª ed. revista e atualizada. 2018. P. 381).
Uma empresa, em seu processo de criação da estratégia de atuação, usou

como metodologia de implementação o proposto pelo Balanced Score
Card − BSC. Segundo essa perspectiva, ao criar os indicadores de
desempenho organizacional, é imprescindível considerar
•
a) mais os aspectos financeiros, pois são os mais importantes, objetivos
e significativos.
• b) aspectos voltados à excelência e qualidade, pois são suficientes para
alcançar a estratégia.
• c) que os aspectos não financeiros são insignificantes para avaliar o
desempenho.
•
d) os aspectos financeiros e não financeiros para compor os
indicadores.
• e) os aspectos operacionais por sua própria criticidade.
• A resposta é a letra D.
•
• Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional
eram compostos, basicamente, de aspectos financeiros ou
quantitativos. No entanto, o crescente aumento da concorrência e as
diversas imposições de ambientes dinâmicos impôs diversas limitações
a esse modelo de medição de desempenho tradicional.
•
• Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que
não apenas quantitativos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e
intelectuais, qualidade de produtos e serviços, a habilidade e
motivação de funcionários, os processos internos eficientes e
consistentes, além, é claro, de clientes satisfeitos.
•
• O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992
como um modelo de medição de desempenho ou de gestão
estratégica, cuja principal característica é a relação de indicadores
financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito
entre seus indicadores de forma sistêmica.
•
• Passa a régua e fecha a conta. Nada de um aspecto enfatizado em
detrimento de outro!
•
• GABARITO: D.
O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como modelo de gestão
estratégica, assim como mecanismo para implementação da estratégia da
entidade, bem assim como sistema de avaliação de desempenho
organizacional. Nesse contexto, o BSC prioriza o equilíbrio
organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:
• a) econômica; social; corporativa e individual.
• b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
•
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e
crescimento.
• d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
• e) individual; corporativa; coletiva e externa.
A resposta é a letra C.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida

como Indicadores Balanceados de Desempenho, um método de
administração focado no equilíbrio organizacional e com aplicação no âmbito
do planejamento estratégico.
Questão simples que exige, apenas, o conhecimento das 4 (quatro)

perspectivas ou vetores básicos do Balanced Scorecard:
• Finanças (Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros
devem ser atingidos?)
• Clientes (Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades
dos clientes devemos atender?)
• Processos internos (Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em
quais processos internos devemos ser excelentes?)
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional (Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?)
O Balanced Scorecard é um instrumento de apoio à gestão estratégica,

que visa fornecer uma visão de conjunto dos fatores críticos de sucesso
para as organizações e enfatiza as seguintes dimensões ou
perspectivas, EXCETO:
• a) Financeira.
• b) Processos internos.
• c) Aprendizagem organizacional.
•
d) Política.
• e) Mercadológica (do cliente).
A resposta é a letra D.
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida
como Indicadores Balanceados de Desempenho, um método de
administração focado no equilíbrio organizacional e com aplicação no âmbito
do planejamento estratégico.
Questão simples que exige, apenas, o conhecimento das 4 (quatro)

perspectivas ou vetores básicos do Balanced Scorecard:
• Finanças (Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros
devem ser atingidos?)
• Clientes (Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades
dos clientes devemos atender?)
• Processos internos (Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em
quais processos internos devemos ser excelentes?)
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional (Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?)
O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão

estratégica que alinha missão, visão e estratégia da organização a um
conjunto de indicadores
•
a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.
• b) divididos entre individuais e corporativos.
•
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
• d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
• e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
A resposta é a letra C.
O BSC é um método de administração focado no equilíbrio organizacional e

com aplicação no âmbito do planejamento estratégico, baseando-se
em quatro persp
• Finanças : para analisar o negócio do ponto de vista financeiro;
• Clientes : para analisar o negócio do ponto de vista dos clientes;
• Processos internos: para analisar o negócio do ponto de vista intemo
da organização; e
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional : para analisar o
negócio do ponto de vista daquilo que é básico para alcançar o futuro
com sucesso.
Considere o mapa estratégico gerado como resultado parcial da implantação
do BSC − Balanced ScoreCard em uma empresa do setor elétrico:
As 4 dimensões denominadas Bases do Desenvolvimento, Processos e

Atividades, Mercado e Resultados, correspondem, correta e
respectivamente, às 4 dimensões básicas do BSC:
• a) Objetivos estratégicos; Indicadores; Meta; Planos de Ações.

•
b) Aprendizado e crescimento; Processos internos; Clientes; Finanças.
• c) Processos internos; Crescimento; Mercado; Orçamento.
• d) Planos de Ações; Metas; Indicador; Objetivos estratégicos.
•
e) Processos internos; Aprendizado e crescimento; Clientes; Finanças.
A resposta é a letra B.
Para resolvermos essa questão, basta lembrarmos de que a perspectiva da

"Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional " é a que garante a
solidez e constitui o valor fundamental para as organizações de futuro, sendo
considerada a base do modelo BSC . Assim, temos a seguinte regra para a
construção do mapa estratégico:
O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica
e avaliação de desempenho organizacional que apresenta, entre suas
características,
• a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação

superior aos organizacionais.
•
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos
internos.
• c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do
particular para o geral.
• d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas
quantitativas para cada indicador.
• e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a
outros modelos gerenciais.
A alternativa A está incorreta e a alternativa B está correta .
O BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que, traduzida, significa “Indicadores

Balanceados de Desempenho”. Assim, sua missão é fornecer a visão de
conjunto das diferentes dimensões do desempenho (financeiros e não
financeiros), sob quatro perspectivas:
• financeira;
• dos clientes;
• dos processos (negócios) internos; e
• do aprendizado e crescimento.
A alternativa C está incorreta . O processo de construção do Balanced

Scorecard só deve ser iniciado se houver a participação e comprometimento
da alta administração e seu corpo de executivos. Por isso, diz-se que é um
processo de cima para baixo (top down).
A alternativa D está incorreta . Os mapas estratégicos permitem que as

organizações descrevam e ilustrem de forma nítida e detalhada todos os seus
objetivos, iniciativas, mercados-alvo, indicadores de desempenho e as
ligações entre todos os elementos de sua estratégia. Além disso,
proporcionam uma visão clara aos colaboradores de como suas funções estão
ligadas aos objetivos gerais da organização, permitindo que trabalhem de
forma colaborativa em prol das metas planejadas pela empresa. Em um mapa
estratégico, os indicadores do BSC estabelecem uma relação de causa e efeito
entre os vetores e o resultado da estratégia. Note, pelo exemplo de um mapa,
que não há indicadores de desempenho demonstrados. Essas medidas são
componentes autônomos do BSC:
1. mapa estratégico;
2. objetivos estratégicos;
3. indicadores de desempenho;
4. metas; e
5. plano de ações.
A alternativa E está incorreta . O BSC é uma uma metodologia de gestão

estratégica, esclarecendo a visão organizacional e estabelecendo
um equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos.
GABARITO: B.
Suponha que determinada sociedade de economia mista controlada pelo

Estado de Mato Grosso do Sul pretenda utilizar, como ferramenta em seu
processo de planejamento estratégico e avaliação de desempenho, o
Balanced Scorecard. Além da financeira, a referida metodologia considera
também, de forma equilibrada, as seguintes perspectivas:
•
a) clientes, processos internos e aprendizado.
• b) missão, visão e valores.
• c) desafios e oportunidades.
• d) análise interna e análise externa.
• e) forças, fraquezas e cenários.
A resposta é a letra A.
Sob a orientação de quatro perspectivas amplas, o Balanced Scorecard foca

naquilo que realmente cria valor para a organização:
• Finanças: “Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros
• Clientes: “Para atingir nossos objetivos financeiros, que necessidades
• Processos internos: “Para satisfazer nossos clientes e acionistas, em
quais processos internos devemos ser excelentes?”; - ótica do acionista
e do cliente; e
• Aprendizagem/inovação/crescimento organizacional: “Para atingir
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” - ótica
da organização.
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton

(1997)[1] estabelecem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve
ser considerado como uma lista completa de todos os possíveis objetivos de
negócios, mas sim uma seleção de objetivos de negócios relevantes. Vamos
ver essa relação.
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.

Perspectiva
2 Gerenciar os riscos de negócios.
Financeira
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
Perspectiva do Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que
7
Cliente mudam continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões
9
estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
Perspectiva 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
Interna 13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
Perspectiva de 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
Aprendizagem 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
GABARITO: A.
O Balanced Scorecard compreende 4 perspectivas que visam, cada uma
delas, responder uma questão básica. A questão básica a ser respondida
pela perspectiva
• a) dos Clientes é como se pode melhorar e agregar valor à empresa.

•
b) de Negócios é que resultados devem ser apresentados
aos stakeholders.
•
c) dos Clientes é como eles veem a empresa.
• d) Financeira é como se pode melhorar e agregar valor à empresa.
e) de Aprendizado e Crescimento é como os clientes veem a empresa.
Podemos definir o BSC como um método de gestão focado no equilíbrio
organizacional, com aplicação no âmbito do planejamento estratégico,
baseando-se em quatro perspectivas básicas resumidas em quatro
questionamentos (CHIAVENATO, 2008)[1]:
devem ser atingidos?”;
dos clientes devemos atender?”;
quais processos internos devemos ser excelentes?”; e
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?”.
Vamos analisar e corrigir as alternativas?
a) dos Clientes (PROCESSOS INTERNOS) é como se pode melhorar e agregar

valor à empresa.
b) de Negócios é que resultados devem ser apresentados aos stakeholders.
(NÃO HÁ ESSA PERSPECTIVA)
c) dos Clientes é como eles veem a empresa.
d) Financeira (PROCESSOS INTERNOS) é como se pode melhorar e agregar
valor à empresa.
e) de Aprendizado e Crescimento (DOS CLIENTES) é como os clientes veem a
empresa
Ao estudar a aplicabilidade do Balanced Scorecard − BSC na Prefeitura de
Teresina, um Técnico de Informática percebeu que estudos realizados por
seus autores revelaram três categorias principais para uma das perspectivas,
sendo duas delas:
− Capacitação nos sistemas de informação;

− Motivação, empowerment e alinhamento.
A perspectiva que trata essas duas categorias é a
• a) Financeira.
• b) Processos Internos.
•
c) Aprendizado e Crescimento.
• d) Administração e Gestão.
• e) Clientes.
Uma das perspectivas do BSC é a perspectiva da aprendizagem (inovação ou

crescimento organizacional). Nessa perspectiva a organização se questiona:
“Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e
inovar?”.
A aprendizagem tem foco nas pessoas, ou seja, a integração de estratégias de

um plano maior para um plano menor; essa perspectiva não é apenas um
instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também uma
ferramenta de gestão, ajudando a estabelecer metas individuais e de equipes,
remuneração, alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e
aprendizagem estratégica. Por isso, a aprendizagem é a perspectiva base do
modelo BSC. Desdobra-se em três categorias principais:
• Capacidades dos funcionários;
• Capacidades dos sistemas de informações; e
• Motivação, empowerment e alinhamento.
Destrinchando um pouco mais, temos o seguinte quadro-resumo:
CATEGORIAS INDICADORES
• Nível de satisfação dos funcionários
CAPACIDADE DOS • Rotatividade dos funcionários e retenção
FUNCIONÁRIOS • Produtividade
• Lucratividade dos funcionários
• Índice de cobertura de informações
CAPACIDADE DOS
• Percentual de processos que oferecem feedback em
SISTEMAS DE
tempo real
INFORMAÇÃO
• Percentual de funcionários com informações
• Número de sugestões por usuários
• Número de sugestões implementadas
MOTIVAÇÃO,
• Índice de alinhamento das metas pessoais e com o
EMPOWERMENT E
BSC
ALINHAMENTO
• Índice de planos de negócios desenvolvidos pelas
equipes
GABARITO: C.
Considere que a Prefeitura de Picos − PI deseja implantar uma ferramenta de

gestão da qualidade, na Administração Municipal. Deseja um modelo que seja
capaz de monitorar seu desempenho administrativo, dentro do escopo mais
amplo do planejamento estratégico. Quer que esse sistema de medição de
desempenho vá além das medidas contábeis e financeiras tradicionais,
contemplando, também, as perspectivas do público, dos processos internos,
do aprendizado e do crescimento, relacionando-as através de uma relação de
causa e efeito.
A ferramenta que melhor contempla as necessidades da Prefeitura de

Picos, nessa situação hipotética, é
• a) as Cartas de Controle.
• b) o Modelo da Espinha de Peixe.
•
c) o Balanced Scorecard.
• d) o Diagrama de Pareto.
• e) o Fluxograma.
• A resposta é a letra C.
•
• O que a Prefeitura de Picos quer? Analisar desempenho? Nem pense
duas vezes: marque a alternativa que constar o Balanced Scorecard
(BSC).
•
• Inicialmente, os sistemas de medidas de desempenho organizacional
eram compostos, basicamente, de aspectos financeiros ou
quantitativos. No entanto, o crescente aumento da concorrência e as
diversas imposições de ambientes dinâmicos impôs diversas limitações
a esse modelo de medição de desempenho tradicional.
•
• Era preciso incorporar à avaliação organizacional critérios outros que
não apenas quantitativos ou financeiros, tais como ativos intangíveis e
intelectuais, qualidade de produtos e serviços, a habilidade e
motivação de funcionários, os processos internos eficientes e
consistentes, além, é claro, de clientes satisfeitos.
•
• Assim, foi dessa necessidade que surgiram os primeiros passos de
desenvolvimento de uma ferramenta que procurasse fornecer essa
visão de conjunto sob diferentes dimensões do desempenho: o
Balanced Scorecard (BSC), também chamado de Indicadores
Balanceados de Desempenho ou Placar Balanceado.
•
• Assim, o BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em
1992 como um modelo de medição de desempenho ou de gestão
estratégica, cuja principal característica é a relação de indicadores
financeiros e não-financeiros, explicitando as relações causa-efeito
entre seus indicadores de forma sistêmica.
•
• Sobre a letra A - Cartas, Gráficos de Barra e Gráficos de Controle São
instrumentos estatísticos simples, utilizados para monitorar um
sistema, a fim de se observar, ao longo do tempo, a existência de
alterações em seu comportamento. Os pontos são marcados no gráfico
à medida que estejam disponíveis, e apresentados por meio de retas,
barras ou círculos.
•
• Os gráficos de controle fornecem uma regra de decisão muito simples:
pontos dispostos fora dos limites de controle indicam que o processo
está “fora de controle”. Se todos os pontos dispostos estão dentro dos
limites e dispostos de forma aleatória, consideramos que “não existem
evidências de que o processo esteja fora de controle". Ou seja, mesmo
dentro dos limites, mas de forma aleatória, o processo pode estar ou
não fora do controle.
•
• Sobre a letra B - O diagrama de Ishikawa, também conhecido como
diagrama de causa e efeito ou, ainda, diagrama espinha de peixe,
permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado
problema ou oportunidade de melhoria. Pode ser utilizado também
com outros propósitos, por permitir estruturar qualquer sistema que
resulte em uma resposta de forma gráfica e sintética.
•
• Portanto, mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que
podem estar contribuindo para que ele ocorra.
•
• Sobre a letra D - O diagrama de Pareto, ou gráfico "80 por 20",
descreve que 20% das situações são responsáveis por 80% dos
problemas. Ou seja, através dele podemos escalonar as causas mais
relevantes para o sucesso organizacional.
•
• Por exemplo, em um almoxarifado, podemos separar os produtos em
estoques e perceberemos que aproximadamente 20% dos produtos
custam cerca de 80% do valor total em estoque. Dessa forma, podemos
priorizar os cuidados naqueles produtos com valor mais elevado,
evitando grandes perdas e poupando esforços. É uma ferramenta que
permite separar os problemas em poucos “vitais” e muitos “triviais”,
facilitando a identificação dos aspectos prioritários aos quais devem
incidir os esforços de melhoria.
•
• Trata-se de uma ferramenta de análise de dados que se apresenta em
gráficos de barras verticais. Após sua construção, é comum considerar-
se que as causas a atacar são aquelas que contribuem, em conjunto,
para cerca de 80% do problema.
•
• Sobre a letra E - Fluxograma é a representação gráfica da sequência de
atividades de um processo. Além da sequência das atividades, o
fluxograma mostra o que é realizado em cada etapa, os materiais ou
serviços que entram e saem do processo, as decisões que devem ser
tomadas e as pessoas envolvidas.
•
• O fluxograma utiliza um conjunto de símbolos para representar as
etapas do processo, as pessoas ou os setores envolvidos, a sequência
das operações e a circulação dos dados e dos documentos. Assim, na
gestão da qualidade, o fluxograma permite que se identifiquem fontes
potenciais de problemas para a organização.
O Balanced Scorecard tem sido utilizado por diversas organizações

públicas como um sistema de gestão estratégica de longoprazo. Esta
ferramenta evidencia que as medidas financeiras e não financeiras devem
fazer parte do sistema de informações para funcionários de todos os
níveis da organização, tendo o elo final do seu process o na
•
a) indicação dos objetivos e das medidas para os processos internos.
• b) formulação dos indicadores de valor econômico adicionado ao
acionista.
• c) determinação de metas financeiras.
•
d) perspectiva de aprendizado e crescimento.
• e) definição das metas relacionadas às perspectivas dos clientes.
O BSC foi proposto por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1992 como um
modelo de medição de desempenho ou de gestão estratégica, cuja principal
característica é a relação de indicadores financeiros e não-financeiros,
explicitando as relações causa-efeito entre seus indicadores de forma
sistêmica.
Sob a orientação de quatro perspectivas amplas, o Balanced Scorecard foca

naquilo que realmente cria valor para a organização:
quais processos internos devemos ser excelentes?”; - ótica do acionista
e do cliente; e
nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?” - ótica
da organização.
Para uma melhor visualização dessas perspectivas, Kaplan e Norton
(1997)[1] estabelecem um conjunto de 17 objetivos de negócios que não deve
ser considerado como uma lista completa de todos os possíveis objetivos de
negócios, mas sim uma seleção de objetivos de negócios relevantes. Vamos
ver essa relação.
1 Prover um retorno de investimento adequado para os negócios.

Perspectiva
2 Gerenciar os riscos de negócios.
Financeira
3 Aprimorar governança corporativa e transparência.
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços.
5 Oferecer produtos e serviços competitivos.
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços.
Perspectiva do Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que
7
Cliente mudam continuamente.
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços.
Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões
9
estratégicas.
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios.
11 Reduzir custos de processos.
Perspectiva 12 Conformidade com leis externas, regulamentos e contratos.
Interna 13 Conformidade com políticas internas.
14 Gerenciar mudanças de negócios.
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal.
Perspectiva de 16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios.
Aprendizagem 17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas.
Objetivando uma significativa mudança em sua forma de atuação
tradicional, determinada organização pública decidiu instituir um modelo
de gestão estratégica utilizando, como suporte metodológico, o Balanced
Scorecard – BSC. Logo na primeira etapa de aplicação, referida
organização foi instada a identificar, olhando para o futuro, como
pretende ser reconhecida por colaboradores, clientes, fornecedores e pela
própria sociedade. De acordo com a visão do BSC, esse aspecto da
organização a ser identificado corresponde
• a) à missão.
• b) a valores.
•
c) à visão.
• d) ao mapa estratégico.
•
e) à análise externa.
O enunciado trata de elementos que estão inseridos no conceito de
planejamento estratégico.
O item A está errado.
A Missão é o que a organização realizará no seu negócio, ou a definição do

próprio negócio; enfim, é a razão de ser da organização. Além disso, a missão
esclarece o compromisso e dever desta com a sociedade e, ainda, estabelece
o que a organização realiza dentro de sua área de atuação. A declaração de
missão deve responder à seguinte questão: “por que ou para que
existimos?”.
O item B está errado.
Os Princípios ou Valores orientam a convivência dos membros de uma

organização e o processo de tomada de decisão e do comportamento no
cumprimento da sua missão e na busca da visão de futuro.
O item C está correto.
A Visão é um modelo mental claro de um estado ou situação altamente

desejável pela organização, ou seja, uma realidade futura e possível,
descrita de forma simples e objetiva, partilhada por todos os seus membros.
Descreve como a organização almeja ser percebida no futuro. A visão de
futuro deve responde à seguinte questão: “onde queremos chegar?”.
Chiavenato e Sapiro (2009) apresentam algumas premissas que devem ser
seguidas para a elaboração da visão:
• Aderência aos fatos reais: as situações desejadas precisam ser

possíveis, o que significa que para elaborar a visão de negócios é
preciso que se conheça plenamente a organização para que não ocorra
discordância entre a intenção estratégica e a realidade da empresa e o
planejamento estratégico não se torne uma atividade altamente
burocrática.
• Equilíbrio para todos os stakeholders: a visão deve favorecer todos os
stakeholders.
• Descrição concisa, porém poderosa: a visão precisa ter foco definido e
ser sucinta, mantendo a capacidade de fazer sonhar e incentivar o
compromisso de todos os interessados.
O item D está errado.
Mapas estratégicos permitem que as organizações descrevam e ilustrem de

forma nítida e detalhada todos os seus objetivos, iniciativas, mercados alvo,
indicadores de desempenho e as ligações entre todos os elementos de sua
estratégia.
O item E está errado.
Análise externa é também uma das etapas para a elaboração do

planejamento estratégico. Corresponde à analise dos ambientes externos que
influenciam as organizações.
NÃO se refere ao planejamento tático:

•
a) Planejamento de Novos Processos.
•
b) Planejamento de Pesquisa e Desenvolvimento.
• c) Planejamento e Desenvolvimento de Produto/Mercado.
• d) Planejamento e Desenvolvimento de Recursos.
• e) Planejamento da Operações.
Podemos
enumerar as seguintes características gerais de cada tipo de planejamento org
anizacional:
• Nível Institucional (PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO): mapeamento ambi
ental, avaliação das forças e limitações da organização e incerteza;
• Nível Intermediário (PLANEJAMENTO TÁTICO): tradução e interpretação
das decisões estratégicas em planos concretos no nível departamental;
• Nível Operacional (PLANEJAMENTO OPERACIONAL): desdobramento do
s planos táticos de cada departamento em planos operacionais para ca
da tarefa.
Segundo Chiavenato (2003), os planos táticos buscam a integração do
processo decisorial à estratégia organizacional e orientam o nível operacional
em suas tarefas e atividades. Vejamos a imagem adaptada do autor que
responde à questão:
Assim, as letras A, C, D e E destacam
decisões estratégicas em planos concretos no nível departamental, enquanto
que a letra B se apresenta como exemplo de plano a nível operacional.
As empresas se utilizam de planos financeiros para direcionar sua gestão

com vistas a atingir seus objetivos imediatos, montando o seu
planejamento operacional baseado em
• a) benefícios fiscais decorrentes dos investimentos em futuras

expansões.
• b) alocação de recursos em instrumentos financeiros vinculados a
derivativos.
•
c) controle do fluxo de caixa.
• d) controle dos saldos de estoque.
• e) adequação às necessidades de mão de obra direta.
A questão trata, na verdade, dos diversos tipos de planejamentos

operacionais apresentados pela doutrina.
As alternativas A, B, D e E não se relacionam a esse tipo de planejamento.

Assim, apenas a alternativa C se enquadra em um tipo de planejamento
operacional. Vamos aos detalhes!
O planejamento operacional é o planejamento que abrange cada tarefa ou

atividade específica. Ou seja, é o planejamento que trata dos “pormenores”,
desdobrando os assuntos do planejamento tático em ação.
O planejamento operacional constitui-se de uma infinidade de planos

operacionais que se proliferam nas diversas áreas e funções dentro da
empresa: produção ou operações, finanças, mercadologia, recursos humanos
etc. Assim, diz-se que os planos operacionais estão voltados para a eficiência
(ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é verificada nos níveis
institucional e intermediário da organização (planejamentos estratégico e
tático).
Embora os planos operacionais sejam heterogêneos e diversificados,
Chiavenato (2000)[1] os classifica em quatro tipos:
• Planos relacionados com métodos, denominados procedimentos:
estabelecem sequências de passos ou de etapas a serem seguidos para
a execução dos planos, sendo transformados em rotinas e expressos na
forma de fluxogramas ou listas de verificação;
• Planos relacionados com dinheiro, denominados orçamentos:
relacionam-se com dinheiro (como o fluxo de caixa, orçamentos,
encargos sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas etc.);
• Planos relacionados com tempo, denominados programas ou
programações: relacionados com o tempo (incluindo-se ferramentas
como cronogramas, lista de verificações, Gráfico de Gantt, o PERT etc.)
• Planos relacionados com comportamentos, denominados
regulamentos: relacionam-se com comportamentos solicitados.
GABARITO: C.
Liderança
A teoria caminho-meta ou caminho-objetivo, desenvolvida por Robert House,
a partir dos estudos da Universidade de Ohio, identifica e detalha diferentes
comportamentos de liderança e a sua adequação às contingências ambientais
e a características dos subordinados. Entre eles, a liderança
• a) autocrática, que não leva em conta as necessidades dos liderados,
mas é a única viável em situações de conflito instalado.
• b) participativa, adequada para liderados de baixa capacitação e pouca
motivação.
• c) apoiadora, semelhante à “estrutura de iniciação” e adequada
quando os liderados não realizam tarefas estruturadas.
•
d) carismática, que induz a uma alta motivação dos liderados e é
adequada para tarefas desafiadoras.
•
e) diretiva, adequada quando as tarefas são ambíguas, mas que pode
ser percebida como redundante por liderados experientes.
A alternativa E é a resposta correta.
A Teoria Caminho-Meta ou Caminho-Objetivo, de Robert J. House e Terence
R. Mitchell, preconiza que o líder deve atuar por meio do exercício de quatro
estilos de comportamento:
• Estilo de liderança diretiva - caracterizado por um líder que deixa claro

aos subordinados o que é esperado deles, proporciona orientação
específica sobre o que deve ser feito e como isto deve ser realizado.
Por isso é indicado para situações nas quais as tarefas são ambíguas, pois o
líder explica o que e como devem ser realizadas as tarefas pelos
subordinados. Além disso, de acordo com Robbins (2002), "a liderança
diretiva pode ser percebida como redundante por liderados com grande
capacidade de percepção ou com razoável experiência".
• Estilo de liderança de suporte ou apoiadora - caracterizado por um

líder amigável e acessível, que demonstra preocupação com a
condição, bem-estar e necessidades dos subordinados. Esse líder faz
pequenas coisas para deixar o trabalho mais prazeroso, trata os
membros como iguais e se coloca como amigável e acessível.
• Estilo de liderança participativa - caracterizado por um líder que

consulta seus subordinados, solicita suas sugestões e leva em
consideração essas sugestões antes de tomar decisões.
• Estilo de liderança orientada para a conquista ou resultados -

caracterizado por um líder que determina metas desafiadoras, espera
de seus subordinados o mais alto desempenho, continuamente busca
melhorias de desempenho e demonstra alto grau de confiança de que
os subordinados assumirão as responsabilidades, dedicarão maiores
esforços e cumprirão as metas desafiadoras.
Gabarito: letra E.
O modelo situacional proposto por Fiedler para explicar a liderança e sua

relação com a eficácia dos liderados foi reconceituado, no final da década de
1980, em conjunto com Joe Garcia, gerando a Teoria do Recurso Cognitivo,
apresentando, como uma de suas conclusões:
• a) A racionalidade é o fator determinante a ser induzido pelo líder,
independentemente do grau de tensão da situação.
•
b) Nas situações de alta tensão, existe uma relação positiva entre
experiência no trabalho e desempenho.
•
c) O estresse atua favoravelmente no desempenho, devendo ser
fomentado, de forma moderada, pelo líder diretivo.
• d) O líder cognitivo é tido como o mais eficaz, pois identifica e utiliza as
melhores habilidades de cada liderado.
• e) A liderança diretiva somente é útil em grupos heterogêneos e deve
ser substituída pela cognitiva sempre que viável.
Gabarito: Letra B.
A teoria contingencial de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho

do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle
que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler identifica três
dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de
liderança:
As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e

respeito que os membros do grupo têm em seu líder.
A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho

(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com
alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder,
enquanto que tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são
desfavoráveis ao líder.
O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis

de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e
aumentos salariais.
Esse autor, no final da década de 1980, juntamente com Joe Garcia, atualizou
sua teoria e especificou o estresse como forma de desvantagem situacional e
como a inteligência e a experiência de um líder influenciam sua reação ao
estresse.
A base dessa teoria reside na dificuldade de o líder pensar logicamente

perante forte tensão, e que a sua inteligência e experiência são diferenciais
nas situações de alta ou baixa tensão.
Em suma:
• A experiência de vida do líder é mais importante para o
bom desempenho em situações de alta tensão.
• Em situações de baixa tensão, a inteligência do líder é mais
importante para o bom desempenho que a experiência.
Os estudos sobre liderança e a influência do comportamento do líder
sobre a atuação e produtividade dos liderados ganharam ênfase nos anos
1940, sendo emblemáticos aqueles desenvolvidos por estudiosos da
Universidade de Ohio e da Universidade de Michigan. Dentre esses
últimos, emergiu a Teoria Bidimensional, segundo a qual
•
a) é possível identificar duas dimensões do comportamento da
liderança: orientação para o funcionário (pessoas) e orientação para a
produção (tarefas).
• b) existem duas dimensões da atuação do líder: a primeira, racional,
que deve ser priorizada em situações ordinárias, e a segunda, intuitiva,
que só deve ser ativada em situações extraordinárias.
•
c) o líder pode ser avaliado a partir de duas abordagens distintas:
características pessoais ou inatas, e habilidades adquiridas, sendo
considerado mais eficaz aquele que apresentar a melhor combinação
aplicável ao estilo dos liderados.
• d) existem dois tipos específicos de líderes, com diferentes dimensões
de atuação: o líder gerencial, centrado em resultados, e o líder
carismático, centrado na própria atuação.
• e) o fenômeno da liderança pode ser estudado sob duas dimensões ou
enfoques diversos: a perspectiva ativa e a perspectiva reativa, sendo
ambos relevantes para o alcance dos resultados pretendidos.
Das alternativas propostas, a que descreve as principais características da
Teoria Bidimensional é a alternativa a. Assim, as demais opções são
"invenções" da banca. Essa é uma questão que, se você sabe, acerta a jugular!
Vejamos:
A classificação do comportamento dos líderes é resultado de pesquisas

realizadas nas Universidades de Michigan e Ohio (Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:
• Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue

estruturar o próprio papel e dos funcionários na busca do
alcance de objetivos. Inclui a organização do trabalho, das
relações de trabalho e a definição de metas.
• Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz
de manter relacionamentos de trabalho caracterizados por
confiança mútua, respeito às ideias do funcionário e cuidado
com seus sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de Michigan

concluíram por duas orientações de liderança:
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas

(produção) envolve o ponto no qual o líder se concentra nas
tarefas a ser desempenhadas, no progresso que esteja sendo
feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder também
tem diversas formas de caracterização, como autocrático,
restritivo, orientado para a tarefa, socialmente
distante, diretivo ou estruturalista. A essência do estilo deste
líder é uma preocupação excessiva com a tarefa em si, e não com
os trabalhadores como pessoas.
• A dimensão da liderança centrada nas pessoas
(funcionários) envolve o ponto no qual o líder se concentra nas
pessoas que lidera, considerando sentimentos e qualidades de
suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de diversas
formas: democrático, permissivo, orientado para seus
seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do estilo
deste líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
Esquematizando:
Assim, nessa Teoria chamada de Bidimensional, temos: orientação para o

funcionário (pessoas) e orientação para a produção (tarefas).
A Teoria de Administração que enfatiza a influência da liderança informal

sobre o comportamento das pessoas é a
•
a) das Relações Humanas.
• b) Clássica.
• c) de Administração Científica.
• d) Neoclássica.
• e) por Objetivos.
• A resposta correta é a letra A.
•
• A teoria das relações humanas teve como um de seus objetos de
estudo a organização informal.
•
• Diferentemente dos autores clássicos, que se preocupavam com
aspectos formais da organização, a teoria humanistaconcentrava-se
nos aspectos informais da organização, como grupos informais,
comportamento social dos empregados, crenças, atitude e expectativa,
motivação.
•
• Assim, a teoria das relações humanas foi de encontro às ideias das
escolas da abordagem clássica. A abordagem neoclássica nada mais é
do que a redenção da teoria clássica, um pouco mais atualizada e, da
mesma forma, a teoria de administração por objetivos.
•
• A organização formal é aquela baseada em uma divisão do trabalho
racional, na diferenciação e integração dos participantes de acordo
com algum critério estabelecido por aqueles que detêm o processo
decisório.
•
• Já a organização informal é constituída de interações e
relacionamentos sociais entre as pessoas, dotadas em certas posições
da organização formal.
•
• No que se refere à liderança, a formal é aquela conferida pela
organização por meio de um ato formal, vinculada às atividades de
gestão, enquanto que a liderança informal ocorre de forma
espontânea, sem aspectos de formalidades organizacionais.
•
• Gabarito: Letra A.
•
O tema da liderança nas organizações tem sido objeto de estudo na
literatura e apresenta diferentes abordagens, dentre elas, as
denominadas teorias situacionais, as quais apontam, entre outros
preceitos:
• a) a importância da ênfase na produção e nas tarefas, relativizando o

papel das características pessoais do líder.
• b) que a liderança é uma condição inata das pessoas, passível de
transmissão apenas em situações peculiares.
• c) a possibilidade do desenvolvimento de traços de personalidade
ligados às tarefas, sendo inviável desenvolver aqueles ligados à gestão.
•
d) que o líder deve agir de acordo com as contingências e situações
apresentadas pelo ambiente.
• e) que fatores exógenos não influenciam o comportamento do líder
autêntico, eis que este deve sempre ter o domínio da equipe.
• A resposta é a letra D.
•
• A abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o estilo de
liderança deve se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim
como a situação varia, também variam os requisitos de liderança. A
expressão “contingência” denota a possibilidade de que alguma coisa
aconteça ou não.
•
• Portanto, as teorias contingenciais ou situacionais tratam a liderança
dentro de um contexto mais amplo, considerando que não existe um
estilo único de liderança válido para toda e qualquer situação.
•
• Sobre a letra A, a teoria situacional considera, como base, ou binômio
“tarefas”x”pessoas”. A situação é que vai ditar a prevalência de uma
orientação sobre a outra.
•
• Sobre a letra B, trata-se da teoria dos traços, onde o líder apresenta
características marcantes de personalidade por meio das quais pode
influenciar o comportamento das demais pessoas.
•
• Sobre a letra C, mais uma vez, a teoria dos traços é que enfatiza a
personalidade.
•
• Sobre a letra E, os fatores exógenos são essenciais para a teoria
situacional, que os considera elementos que definem as ações dos
líderes diante de determinado contexto.
•
• GABARITO: D.
Os estudos sobre liderança desenvolvidos pela Universidade de Ohio nos

anos de 1940, buscaram identificar dimensões independentes do
comportamento do líder, descrevendo duas categorias de liderança, que
são:
• a) diretiva e colaborativa.
•
b) democrática e autocrática.
• c) autocentrada e cooperativa.
• d) ênfase nas pessoas e ênfase na produção.
•
e) estrutura de iniciação e consideração.
Muito cuidado para não causar confusão.
A questão remete à classificação do comportamento dos líderes. Essa

classificação da abordagem comportamental de liderança pode envolver o
resultado de pesquisas realizadas nas Universidades de Michigan e Ohio
(Estados Unidos).
As pesquisas de Ohio estabeleceram dois tipos de estruturas de liderança:

• Estrutura de Iniciação: grau em que um líder consegue estruturar o
próprio papel e dos funcionários na busca do alcance de objetivos.
Inclui a organização do trabalho, das relações de trabalho e a definição
de metas.
• Estrutura de Consideração: grau em que uma pessoa é capaz de
manter relacionamentos de trabalho caracterizados por confiança
mútua, respeito às ideias do funcionário e cuidado com seus
sentimentos.
De forma bastante semelhantes, os resultados das pesquisas de
Michigan concluíram por duas orientações de liderança:
• A dimensão da liderança centrada nas tarefas envolve o ponto no qual
o líder se concentra nas tarefas a ser desempenhadas, no progresso
que esteja sendo feito e nas maneiras de cumprir o trabalho. Esse líder
também tem diversas formas de caracterização, como autocrático,
restritivo, orientado para a tarefa, socialmente
distante, diretivoou estruturalista . A essência do estilo deste líder é
uma preocupação excessiva com a tarefa em si, e não com os
trabalhadores como pessoas.
• A dimensão da liderança centrada nas pessoas envolve o ponto no qual
o líder se concentra nas pessoas que lidera, considerando sentimentos
e qualidades de suas relações mútuas. Um líder assim é descrito de
diversas formas: democrático, permissivo, orientado para seus
seguidores, participativo ou bem-educado. A essência do estilo deste
líder é a sensibilidade aos subordinados como pessoas.
Assim, considerando que o enunciado destaca a abordagem comportamental

da liderança, apenas duas opções se apresentam: a alternativa D e a
alternativa E.
A alternativa D diz respeito às pesquisas de Michigan, enquanto a alternativa

E diz respeito às pesquisas de Ohio.
GABARITO: E.
Em funções de liderança é necessário realizar ações gerenciais como o

feedback que se define como
• a) manual de procedimentos éticos para o trabalho individual ou em

grupo.
• b) capacidade de entender os indivíduos ou o grupo com os quais se
está trabalhando.
• c) canal de motivação dos indivíduos ou do grupo com os quais se está
trabalhando.
•
d) instrumento de comunicação para fornecer informações sobre como
a atuação das pessoas afeta o seu desempenho ou o do grupo.
• e) relatório de pesquisas de satisfação individual ou em grupo.
• A questão é muito simples, exigindo o conhecimento do conceito
de feedback e sua aplicação no contexto da função de liderança.
•
• No contexto onde foi desenvolvido (comunicação),
o feedback representa a parte da resposta do receptor que retorna ao
emissor. É a reação do receptor ao ato de comunicação, permitindo
que o emissor saiba se sua mensagem foi ou não compreendida pelo
receptor.
•
• Note, portanto, que se trata de uma resposta, de um retorno. Logo, já
excluímos as letras A (manual), C (motivação) e E (relatório). Perceba,
ainda, que a letra B não explicita um retorno, uma resposta a um
estímulo inicial. Por fim, a letra D está correta, enfatizando o feedback
como um instrumento de comunicação, que exige uma resposta a um
desempenho.
•
• GABARITO: Letra D.
Diferentes teorias foram desenvolvidas para explicar o fenômeno da

liderança, algumas mais centradas nas características pessoais do líder e
outras com foco na sua interação com o ambiente. Nesse contexto, o
modelo proposto nos estudos de Fielder, que isolou determinados
critérios situacionais, apresenta, entre outras, a seguinte conclusão:
•
a) o líder orientado para a tarefa tende a ter desempenho melhor em
situações extremas, incluindo as muito desfavoráveis.
• b) o estresse afeta, favoravelmente, a atuação do líder, aguçando a
racionalidade e propiciando a motivação da equipe.
• c) em situações muito favoráveis, o líder orientado para as pessoas é o
mais adequado, porém enseja desmotivação e rotatividade.
• d) a maturidade dos subordinados é um elemento fundamental e deve
ser cotejada com o estilo de liderança adotada.
•
e) o líder eficaz orienta sua atuação para dois aspectos,
simultaneamente: ênfase na produção e ênfase nas pessoas.
A teoria contingencial de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho

do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle
que a situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler identifica três
dimensões contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de
liderança:
As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e

A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no trabalho

(tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem definidas, com
alto grau de organização e certeza (estruturadas) são favoráveis para o líder,
enquanto que tarefas desorganizadas e imprevisíveis (não estruturadas) são
desfavoráveis ao líder.
O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis

de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder promoções e
aumentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
RELAÇÕES
ESTRUTURA DA PODER DE
SITUAÇÃO ENTRE LÍDER E
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que

negativos, logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um
líder orientado para a tarefa.
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita

de um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um

líder orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:

• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois
extremos), pedem líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes
orientados para as pessoas.
A letra B está INCORRETA. Fiedler, no final da década de 1980, atualizou sua
teoria e especificou o estresse como forma de desvantagem situacional e
como a inteligência e a experiência de um líder influenciam sua reação ao
estresse.
A letra C está INCORRETA. Situações extremas (sejam elas favoráveis ou

desfavoráveis) pedem orientação para as tarefas, e não para as pessoas.
A letra D está INCORRETA. A maturidade dos subordinados é um elemento
fundamental para a teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard,
entendida como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
A letra E está INCORRETA. Para a teoria contingencial de Fred Fiedler, a

eficácia do desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do
líder e o grau de controle que a situação lhe proporciona, e não da orientação
simultânea para tarefas e pessoas.
GABARITO: A.
Os estudos sobre liderança contemplam as denominadas Teorias

Situacionais, entre as quais o Modelo de Fiedler, segundo o qual
• a) a liderança deve ser baseada na troca, cabendo ao líder participativo

o atendimento das necessidades dos subordinados.
• b) a eficácia da liderança depende da adequação do estilo do líder com
o grau de maturidade dos subordinados.
• c) a liderança deve ser diretiva, cabendo ao líder deixar claro o que
espera dos subordinados, propondo ações claras e objetivas.
•
d) a eficácia gerencial está atrelada à manipulação correta da situação
e não ao estilo ou personalidade do líder.
•
e) o desempenho eficaz do grupo depende da combinação adequada
entre o estilo de liderança do líder com os subordinados e o grau em
que a situação dá o controle e a influência para o líder.
A teoria de Fred Fiedler propõe que a eficácia do desempenho do grupo

depende da adequação entre o estilo do líder e o grau de controle que a
situação lhe proporciona. Nesse sentido, Fiedler identifica três dimensões
contingenciais ou situacionais que determinam a eficácia de liderança:
• As relações entre líder e liderado - o grau de confiança, credibilidade e
• A estrutura da tarefa - o grau de procedimentos estabelecidos no
trabalho (tarefas estruturadas ou não estruturadas). Tarefas muito bem
definidas, com alto grau de organização e certeza (estruturadas) são
favoráveis para o líder, enquanto que tarefas desorganizadas e
imprevisíveis (não estruturadas) são desfavoráveis ao líder.
• O poder de posição - o grau de influência que um líder tem sobre as
variáveis de poder, tais como: poder de contratar, demitir, conceder
promoções e aumentos salariais.
A combinação dessas três dimensões faz surgir oito estilos de liderança:
RELAÇÕES
ESTRUTURA DA PODER DE
SITUAÇÃO ENTRE LÍDER E
TAREFA POSIÇÃO
LIDERADO
1 Boas Alta Forte
2 Boas Alta Fraco
3 Boas Baixa Forte
4 Boas Baixa Fraco
5 Fracas Alta Forte
6 Fracas Alta Fraco
7 Fracas Baixa Forte
8 Fracas Baixa Fraco
Perceba que as situações 1, 2 e 3 possuem mais aspectos positivos que

negativos, logo, serão altamente favoráveis quando se necessitar de um
líder orientado para a tarefa.
Já as situações 4, 5, 6 e 7 são moderadamente favoráveis quando se necessita

de um líder orientado para as pessoas.
Por fim, a situação 8 é altamente desfavorável quando se necessita de um

líder orientado para as pessoas.
Por isso, Fiedler chegou às seguintes conclusões:

• Situações altamente favoráveis e altamente desfavoráveis (os dois
extremos), pedem líderes orientados para as tarefas;
• Situações moderadamente favoráveis (meios), pedem líderes
orientados para as pessoas.
A letra A trata da liderança transacional. Na liderança transacional, para

atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados,
recompensando-os materialmente ou emocionalmente pelo alcance das
metas.
A letra B trata da teoria situacional de Paul Hersey e Ken Blanchard. Essa
teoria possui um fundamento importante: a maturidade dos liderados,
entendida como a capacidade e a disposição das pessoas em assumir a
responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento.
A letra C trata de um dos estilos da teoria de liderança de Paul Hersey e Ken

Blanchard, que identifica quatro comportamentos ou estilos de liderança:
diretivo, persuasivo, compartilhador e delegador. O estilo diretivo ocorre
quando pessoas que não têm motivação e nem capacidade de assumir
responsabilidades por determinada tarefa. Nesse contexto, cabe o estilo que
dá ordens, orientações e supervisão claras e específicas, onde o líder define e
especifica o que os liderados devem fazer, como, quando e onde fazer. Aqui o
foco é nas tarefas.
A letra D está incorreta, pois a teoria de Fred Fiedler propõe que a eficácia do
desempenho do grupo depende da adequação entre o estilo do líder e o grau
de controle que a situação lhe proporciona.
GABARITO: Letra E.
A tabela a seguir apresenta o cenário onde se desenvolve o processo de

liderança e seus paradoxos:
Coluna Processo de liderança Coluna Paradoxo

Acompanhar o avanço
I A Integrar e cooperar
tecnológico
Aumentar a competitividade
II B Aprimorar a qualidade
do negócio
III Virtualizar as relações C Humanizar o uso de tecnologia
Ser mais humanista e melhorar a
IV Diversificar-se D
qualidade de vida
Aprofundar o conhecimento
V Atuar com rapidez E
específico
A correlação correta entre as colunas está descrita em
• a) I-C; II-D; III-A; IV-B; V-E.

•
b) I-C; II-B; III-D; IV-A; V-E.
• c) I-C; II-A; III-D; IV-E; V-B.
•
d) I-D; II-A; III-C; IV-E; V-B.
• e) I-E; II-C; III-D; IV-A; V-B.
A banca cobra uma literatura específica da editora da FGV.
De acordo com Macêdo (2007), o cenário onde se desenvolve a liderança é

reconhecido como de turbulências e grandes contradições. Isso ocorre devido
a alguns conflitos que o líder precisa conviver e enfrentar, que acabam se
transformando em paradoxos. Algumas dessas contradições são:
• acompanhar o avanço tecnológico versus ser mais humanista,
melhorar a qualidade de vida;
• diversificar-se versus aprofundar o conhecimento em sua área;
• aumentar a competitividade do negócio versus integrar e cooperar;
• atuar com rapidez versus aprimorar a qualidade;
• focar o global versus agir localmente;
• virtualizar as relações versus humanizar o uso da tecnologia.
Assim, a correlação deve envolver contradições, ou seja, paradoxos com que o
líder tem que lidar:
Coluna Processo de liderança Coluna Paradoxo

Acompanhar o avanço Ser mais humanista e melhorar a
I D
tecnológico qualidade de vida
Aumentar a competitividade do
II A Integrar e cooperar
negócio
III Virtualizar as relações C Humanizar o uso de tecnologia
IV Diversificar-se E Aprofundar o conhecimento específico
V Atuar com rapidez B Aprimorar a qualidade
GABARITO: D.
O dinamismo do atual cenário provocado pelas fusões, aquisições e

alianças exercem impactos significativos no ambiente dos negócios, por
conseguinte o fenômeno da liderança encontra-se em constante processo
de evolução e transformação, incorporando novos valores, características
e níveis de exigência. Uma nova e atual abordagem de liderança é a
•
a) contingencial.
•
b) conectiva.
• c) democrática.
• d) matricial/dual.
• e) cognitiva
questão se baseia no autor Ivanildo Izaias de Macedo, que apresenta, em sua
obra "Aspectos comportamentais da gestão de pessoas ", uma nova
abordagem de liderança, denominada conectiva.
Para o autor, os líderes conectivos são próprios do cenário atual, onde

imperam alianças, fusões e mudanças de toda ordem. São líderes que
induzem e exploram interconexões entre pessoas, instituições e processos,
em toda parte. O autor, citando Lipman-Blumen (1999), enfatiza que os líderes
conectivos atuam da seguinte maneira:
• associando suas visões aos sonhos de outros, conectando e
combinando, jamais dividindo e conquistando;
• esforçando para resolver problemas comuns;
• criando um sentido de comunidade;
• reunindo líderes e liderados em torno de objetivos comuns;
• incentivando os colaboradores a assumir responsabilidades em todos
os níveis;
• fortalecendo líderes em potencial, inclusive futuros sucessores;
• construindo e renovando instituições democráticas;
• exigindo sacrifícios, primeiro de si e, somente então, de outros.
Sobre a letra A, a abordagem contingencial ou situacional enfatiza que o

estilo de liderança deve se ajustar à contingência ou à situação, pois, assim
como a situação varia, também variam os requisitos de liderança.
Sobre a letra C, a liderança democrática enfatiza a relação entre líder e grupo:

o líder é extremamente comunicativo, encoraja a participação das pessoas e
se preocupa igualmente com o trabalho e com o grupo.
Sobre a letra D, a liderança matricial é aquele exercida nas estruturas
organizacionais matriciais, um tipo específico de estrutura organizacional que
procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas
divisionalizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a divisão
da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são
designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são
também designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais,
cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo
responsável da área funcional a que pertence (existência de duas linhas de
comando).
Sobre a letra E, a liderança cognitiva é aquela que busca perceber as pessoas

ao redor do líder, sua forma de pensar, sentir e agir e, por meio disso, criar
estratégias efetivas para motivar, inspirar e estimular os liderados
continuamente.
GABARITO: B.
Para Likert, o comportamento humano nas organizações pode ser

explicado por meio de três variáveis. Refere-se a variável interveniente,
de acordo com esta escala,
• a) qualidade.
• b) controles.
• c) liderança.
• d) satisfação.
•
e) atitudes.
O autor Chiavenato (2014) explica que, segundo Likert, o comportamento

humano na organização pode ser explicado por meio de algumas variáveis.
As variáveis administrativas (como estilo de administração, estratégias,

estrutura organizacional, tecnologia empregada, controles, políticas,
liderança, etc.) são chamadas variáveis causais, porque são as bases do
comportamento humano.
Os itens de comportamento (como lealdade, capacidades, atitudes,
comunicações, interação humana, tomada de decisões, etc.) são as
variáveis intervenientes que provocam alterações no sistema.
As variáveis causais provocam estímulos que atuam nos indivíduos (variáveis

intervenientes, como satisfação, produtividade, lucros, qualidade) e
produzem respostas ou resultados, que são as variáveis de resultado.
Assim, temos:
a) qualidade (variável causal - resultante).
b) controles (variável administrativa - causal).
c) liderança (variável administrativa - causal).
d) satisfação (variável causal - resultante).
e) atitudes (variável de comportamento - interveniente).
GABARITO: E.
Introdução ao Processo de Organização

(Desenho Organizacional,
Centralização, Descentralização)
Uma empresa do ramo de logística optou, em função das características
de seu negócio e do mercado em que atua, pela criação de diversas
unidades situadas em diferentes localidades, todas operando
autonomamente, caracterizadas como centros de resultado, inclusive
com as respectivas apurações de lucro ou prejuízo. A estrutura adotada
pela referida empresa é de natureza
•
a) regionalizada.
•
b) divisional.
• c) organizacional.
• d) delegada.
• e) racionalizada.
• Gabarito: Letra B.
•
• a) A banca tenta confundir você para marcar esta alternativa porque
traz em seu enunciado a seguinte frase “[...] optou, em função das
características de seu negócio e do mercado em que atua, pela criação
de diversas unidades situadas em diferentes localidades . No
entanto, a outra parte traz informações que não estão de acordo com a
estrutura regional: “[...] todas operando autonomamente,
caracterizadas como centros de resultado, inclusive com as respectivas
apurações de lucro ou prejuízo”.
•
• A departamentalização regional também é chamada de territorial ou
por localização geográfica. Ela consiste no agrupamento das atividades
e tarefas de acordo com a localização onde o trabalho será
desempenhado ou uma área de mercado onde a empresa será servida.
É uma característica típica da área mercadológica (filiais e agências
distribuídas territorialmente) e da área de produção ou operações
(fábricas e instalações distribuídas territorialmente).
•
• É geralmente utilizada por empresas que cobrem grandes áreas
geográficas e cujos mercados são extensos. Existe a necessidade de
tratar de forma diferenciada as diversas áreas na qual a empresa atua;
fixa responsabilidade do desempenho por território; permite conhecer
melhor os problemas de cada área; encoraja os executivos a pensarem
em termos de sucesso no território.
•
• Desvantagem: deixa em segundo plano a coordenação, o
planejamento, o controle da organização como um todo devido à
autonomia das regiões ou filiais; aumenta o custo da organização já
que há repetição de funções em cada região; aumenta o problema do
controle no nível mais elevado da organização.
•
• b) Quando a empresa se concentra na estratégia mercadológica para
abranger novas linhas de produtos e novos mercados, para a
racionalização do uso de recursos de expansão, ela se utiliza da
estrutura divisional. Cada linha de produtos é administrada por
uma divisão autônoma.
•
• Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em
divisões separadas e autossuficientes, agregando os recursos e
pessoas de acordo com os produtos, clientes, mercados ou região
geográfica que são considerados importantes. Um exemplo seria a
Honda Motors, que possui uma divisão de automóveis e uma de
motocicletas. É organizada em função dos resultados. Gabarito!
•
• c) Estrutura organizacional é a maneira pela qual as atividades da
organização são divididas, organizadas, coordenadas, para possibilitar
o alcance dos objetivos.
•
• A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões de uma
organização. Envolve as relações de subordinação, incluindo linhas de
autoridade, responsabilidade pelas decisões, número de níveis
hierárquicos e amplitude do controle administrativo.
•
• d) Delegação é o processo de transferir autoridade e responsabilidade
para posições inferiores na hierarquia. A delegação pode ser feita de
pessoa para pessoa, com a transferência do poder de decisão para
execução de atividades específicas. Em termos simplórios, delegar é
transferir um problema ou situação para outra resolver.
•
• e) No início do século XX, Max Weber estudou as organizações sob um
ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade,
isto é, com a relação entre os meios e recursos utilizados e os objetivos
a serem alcançados pelas organizações burocráticas. Esse tipo de
estrutura não foi exposto na questão.
•
• Só para complementar, trago uma questão da banca FGV sobre
estrutura divisional e a característica da autonomia.
•
• (FGV / FUNARTE / ADMINISTRAÇÃO / 2014)
• Uma empresa decide, após a expansão internacional de suas atividades
produtivas e a diversificação da linha de produtos, promover a
reorganização de sua estrutura baseada no estabelecimento de
diversas unidades semiautônomas com foco em cada linha de
produto, cliente e região. Essa opção de organização da estrutura
organizacional é denominada: divisional.
Entre os diferentes tipos de estruturas organizacionais, podem ser

apontadas a estrutura divisional e também o modelo de estrutura
matricial. Este último, embora baseado no modelo divisional, apresenta,
como um de seus traços distintivos,
•
a) ser baseado no conceito de projeto, que constitui um centro de
resultado, ou, sob outro prisma, uma unidade (órgão) da estrutura,
com duração limitada ao tempo do projeto.
• b) ser organizado por departamentos pelo critério funcional, apenas
nos primeiros níveis, consistentes em: produção, comercialização,
finanças e administração.
• c) a divisão geográfica, com filiais e sucursais, ligadas organicamente à
matriz, porém com autonomia gerencial, salvo nos aspectos
financeiros.
• d) o fato de apurar lucros ou resultados dentro de um mesmo sistema
contábil, utilizado para todo o conjunto da empresa, sem qualquer
divisão por centros de resultado.
• e) a ausência de departamentalização, baseando-se na alocação de
diferentes funções da organização em um único centro de resultados,
como forma de irradiar conhecimento para toda a organização.
• Gabarito: Letra A.
•
• O modelo de estrutura matricial é baseado no conceito de projeto.
•
• A departamentalização por matriz, matricial ou em grade é a combinação
das formas de departamentalização funcional com a de projeto ou com a de
produtos e serviços, na mesma estrutura organizacional. Logo, estamos
falando de uma estrutura mista, híbrida, em forma de dupla entrada: a
organização funcional é verticalizada e a organização por projeto ou por
produto ou serviço é horizontalizada, ambas se superpondo
(multidimensionalidade).
•
• Na departamentalização matricial, um gerente de projeto ou de produto
coordena os esforços do pessoal cedido pelas diversas áreas da empresa
(funcional) com pouca autoridade formal. Assim, é a estrutura organizacional
na qual existem os órgãos principais de trabalho, que têm vida limitada à
duração do projeto e os órgãos de apoio funcional, permanentes, que apoiam
os projetos e os orientam em assuntos especializados.
•
• A letra b descreve características da departamentalização funcional. No
entanto, essa descrição está incorreta, pois esse modelo aplica o critério
funcional em todos os seus níveis, e não apenas nos primeiros níveis.
•
• A letra c descreve características da departamentalização geográfica.
•
• A letra d descreve características da departamentalização divisional. No
entanto, essa descrição está equivocada, já que essa estrutura é
caracterizada pela criação de unidades que operam com relativa autonomia,
inclusive no que diz respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas
centro de resultados.
•
• A letra e descreve características da estrutura linear, que é centralizada.
Entre os diferentes tipos de estrutura organizacional pode-se citar a

estrutura funcional, que possui como característica
• a) a apuração de lucros ou prejuízos para cada unidade ou região da

organização, de forma descentralizada.
•
b) a departamentalização segundo as funções de produção,
comercialização, finanças e administração.
• c) a existência de centros de resultados, que se apresentam como
estruturas individualizadas e com autonomia gerencial.
• d) o foco em projetos, com órgãos ou unidades cuja existência está
atrelada apenas ao prazo de duração do projeto correspondente.
• e) a flexibilidade estrutural, sem departamentalização ou segregação
de atividade, buscando maior eficácia no alcance de resultados.
• A letra B está correta.
•
• As letras A e C estão erradas: Corresponde à organização divisional. É
a estrutura caracterizada pela criação de unidades que operam com
relativa autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de lucros
ou prejuízos, denominadas centro de resultados. Em suma,
descentralizam-se as operações, mas são mantidos centralizados o
controle e a coordenação.
•
• São exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou
serviços, a departamentalização por região geográfica, a
departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a
departamentalização por clientes.
•
• A letra B está correta: a departamentalização por
funções ou funcional, também chamada de departamentalização por
disponibilidade de recursos, é o agrupamento das atividades de
acordo com as especializações, recursos ou funções principais da
organização. O objetivo é ter pessoas com especialidades similares
trabalhando juntas.
•
• A letra D está errada: trata-se da departamentalização por projetos: o
agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados
pela organização. Considerando que qualquer projeto deve ter começo,
meio e fim, as atribuições existirão enquanto o projeto existir. Um
exemplo desse tipo de departamentalização pode ser encontrado nas
agências de publicidade.
•
• A letra E está errada: uma das desvantagens da estrutura funcional é
a uma certa rigidez estrutural e excessiva dependência do topo da
hierarquia. Passa a existir uma maior dificuldade de coordenação das
atividades, dada a sua maior complexidade e a multiplicidade de
chefias.
•
• Gabarito: Letra B.
•
As organizações podem ser estruturadas de diferentes formas e cada tipo
de estrutura se mostra mais adequado para determinada finalidade. Uma
dessas modalidades é a denominada estrutura divisional, implantada
inicialmente por Alfred Sloan na General Motors. Outra, é conhecida como
estrutura matricial, que passou a ser implementada a partir do final do
século XX. Uma das principais diferenças entre elas é que
•
a) ambas possuem unidades com autonomia, denominadas centros de
resultados, porém apenas a matricial possui órgãos com duração
limitada, ligados a determinados projetos.
• b) a divisional é departamentalizada pelo critério funcional no primeiro
nível, enquanto a matricial é dividida por produto.
• c) ambas são orientadas por projeto, sendo a divisional organizada de
forma verticalizada e a matricial em cadeias horizontais.
• d) a matricial é mais estável, com órgãos divididos por áreas de
especialização, enquanto a divisional é mais flexível e pode ser ajustada
de acordo com a produção.
• e) a divisional apura lucro ou prejuízo por centros de resultados e a
matricial dentro do sistema contábil para o conjunto da empresa.
A organização divisional proporciona a diversificação de produtos,

tecnologias e mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência.
Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são alocados em
unidades ou divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por
exemplo, produtos, mercados ou clientes. Em suma, descentralizam-se as
operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação. São
exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a
departamentalização por região geográfica, a departamentalização por
processo ou projeto e, ainda a departamentalização por clientes. Percebemos
que é com essa estrutura que se origina o processo de descentralização.
A organização matricial, por sua vez, é um tipo específico de estrutura

organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e
das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a
divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de
produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos
projetos são também designados especialistas provenientes das diversas
áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que
está integrado e pelo responsável da área funcional a que pertence (existência
de duas linhas de comando).
Percebe-se, então, que ambas possuem unidades com autonomia. No

entanto, na estrutura divisional os órgão são permanentes: já na estrutura
matricial temos órgãos com duração limitada, ligados a projetos. Nosso
gabarito é, portanto, a letra A.
A letra B está incorreta, pois quem atende, de forma concomitante, aos

critérios funcional e também à departamentalização por produto ou serviços é
a estrutura matricial, e não a divisional. A divisional ou é funcional ou é por
produto.
A letra C está incorreta, pois, de fato, ambas podem ser orientadas por
projetos, mas enquanto a estrutura divisional é organizada de forma
horizontal, a matricial mescla as duas formas, vertical e horizontal por nisso
mesmo é que é chamada de matriz).
A letra D está incorreta, pois a matricial não é estável, mas sim flexível,
atendendo apenas a projetos específicos. Já a estrutura divisional depende da
sua departamentalização. Por exemplo, se for departamentalização por
processo, torna-se inadequada quando a tecnologia e ambiente são mutáveis;
já se for a departamentalização por serviços ou produtos, é indicada para
circunstâncias externas mutáveis.
A letra E está incorreta, pois a diferença entre as estruturas não se

relacionam com a forma de apuração financeira ou contábil.
GABARITO: A.
A estrutura organizacional do tipo “pirâmide achatada” permite adotar

uma estratégia de Recursos Humanos orientada para
•
a) carreiras com trajetórias bem delimitadas, com promoções
horizontais.
• b) responsabilidades individuais pela carreira.
• c) informações reservadas à cúpula.
• d) treinamentos dirigidos a tarefas específicas.
• e) sistemas de recompensas apenas por desempenhos individuais.
Uma das dimensões da estrutura organizacional é a amplitude administrativa

(amplitude de controle).
A dimensão amplitude de controle responde ao seguinte questionamento:

“Quantas pessoas cada administrador pode dirigir com eficiência e eficácia? ”.
Quando temos uma amplitude estreita, temos um maior número de níveis
hierárquicos, o que produz uma estrutura organizacional alta e alongada. Ao
contrário, uma amplitude larga possui poucos níveis hierárquicos,
produzindo uma estrutura organizacional achatada e dispersada
horizontalmente.
Em suma, temos:
Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):

• grande amplitude de controle;
• poucos níveis hierárquicos;
• formato horizontalizado;
• menores custos administrativos, pois há menos administradores para
cuidar de mais pessoas.
Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
• pequena amplitude de controle;
• muitos níveis hierárquicos;
• formato verticalizado;
• maiores custos administrativos, pois há mais administradores para
cuidar de menos pessoas.
Observe:
Assim, como o enunciado destaca uma estrutura no formato "pirâmide

achatada", o que temos são poucos níveis hierárquicos; logo, teremos uma
estratégia de Recursos Humanos orientada para carreiras com trajetórias bem
delimitadas, com promoções horizontais.
As demais alternativas não se vinculam às características nem das estruturas

achatadas, nem das estruturas alongadas.
Sobre os princípios de Departamentalização de Urwick:
I. Especialização: quanto menos possível, cada membro de uma

organização deve buscar a multidisciplinariedade para atender à
especificidade do departamento.
II. Responsabilidade: cada membro do departamento tem total

responsabilidade pelos seus atos, não cabendo ao superior a tarefa de
defender seus subordinados perante todos.
III. Equilíbrio: as diversas unidades da organização precisam ser

conservadas em equilíbrio. Os gerentes devem preocupar-se mais com a
melhoria das unidades fracas do que com a obtenção de maior
produtividade das que já são eficientes.
IV. Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da organização

devem ser constantemente reexaminados. Essa é uma tarefa a ser
atribuída a um elemento que já faça parte da organização.
• a) I e III.
•
b) III e IV.
•
c) II e IV.
• d) I e II.
• e) II, III e IV.
Falando em princípios da departamentalização, Antonio Cury

(2000)[1] destaca um roteiro de regras, do ponto de vista tradicional, que
poderia nortear um enfoque de departamentalização, seria o elaborado pelo
coronel Lyndall F. Urwick, consagrado consultor britânico de empresas e
figura das mais ilustres do pensamento tradicionalista. Nesse sentido, são os
seguintes os princípios apresentados.
• Objetivo: a estrutura precisa ser a expressão de uma organização como

um todo. O trabalho de cada um deve estar relacionado com os
objetivos do empreendimento. Em quase todas as empresas existem
esforços inúteis, gente inútil. Um empreendimento sem objetivo é um
barco que navega ao léu, é uma nave sem rumo.
• Especialização: tanto quanto possível, cada membro de uma
organização deve limitar-se a uma só função importante.
• Coordenação: a finalidade de toda organização é conseguir
coordenação, assegurando unidade de esforços. Para isso, é também
necessário um sistema de comunicações com centros de
comunicações, que também podemos chamar de centros de
autoridade, o que nos conduz a funções com autoridade.
• Autoridade: deve haver uma linha de autoridade clara e definida,
partindo de cima para baixo. Cada indivíduo deve saber de qual centro
de comunicações (ou função com autoridade) ele deve receber
comunicação autêntica. Uma função com autoridade é um cargo do
qual os ocupantes de outros cargos esperam receber comunicações
precisas. Um homem não pode receber comunicações autênticas de
dois centros.
• Responsabilidade: um superior tem absoluta responsabilidade pelos
atos de seus subordinados, devendo defendê-los perante todos.
Quando não estiver satisfeito com qualquer de seus subordinados, tem
apenas duas alternativas: melhorar o homem e seu desempenho ou
dispensá-lo.
• Correspondência: para cada responsabilidade deve haver um grau
correspondente de autoridade para dar instruções que sejam acatadas.
• Definição: os deveres de cada função (não pessoa) englobando
atribuições, autoridade (capacidade de decisão) e relações devem ser
divulgados por escrito para consulta de todos. Não deve haver muitos
detalhes - meia página ou algumas linhas devem ser suficientes.
• Alcance do controle: a amplitude de supervisão adequada raramente
deve alcançar mais de cinco ou seis pessoas, pois administrar não é o
único trabalho de um gerente. Ele precisa ser um líder, função que
compreende a representação da empresa e seus objetivos, a tomada de
iniciativas com referência a modificações e interpretá-las perante todos
os interessados. Um gerente precisa ter tempo para cuidar do moral da
equipe, ou seja, dedicar uma parte do tempo à função de administrar e
as outras três às de representar, tomar iniciativas e interpretar.
• Equilíbrio: as diversas unidades da organização precisam ser
conservadas em equilíbrio. Os gerentes devem preocupar-se mais com
a melhoria das unidades fracas do que com a obtenção de maior
produtividade das que já são eficientes.
• Continuidade: o crescimento e o desenvolvimento da empresa devem
ser constantemente reexaminados. Essa é uma tarefa a ser atribuída a
um elemento que já faça parte da organização.
O item I está INCORRETO, pois o princípio da especialização dita que tanto

quanto possível, cada membro de uma organização deve limitar-se a uma só
função importante.
O item II está INCORRETO, pois pelo princípio da responsabilidade um

superior tem absoluta responsabilidade pelos atos de seus subordinados,
devendo defendê-los perante todos.
O item III e IV estão CORRETOS, trazendo as descrições exatas dos princípios

do equilíbrio e continuidade.
GABARITO: B.
Sobre Estruturas Organizacionais, considere:
I. Quando o “alcance de gerência” for demasiado estreito, há uma

tendência de se desenvolver “estruturas organizacionais achatadas”.
II. A “estrutura funcional”, frequentemente denominada “estrutura

divisional”, engloba, em um departamento, todas as pessoas envolvidas
em uma atividade ou em várias atividades relacionadas.
III. O Projeto Organizacional de viés Neoclássico tem como uma de suas

principais premissas o desenvolvimento de uma cultura organizacional
mais informal.
IV. O processo de produção em massa, no qual as linhas de montagem
englobam um grande número de trabalhadores que realizam tarefas
semelhantes entre si, deve possuir um número alto de supervisores de
produção para garantir a eficiência do processo.
V. A Estrutura Matricial combina a forma eficiente de alocação de recursos

da estrutura funcional, com a qualidade e velocidade da tomada de
decisão da estrutura divisional.
• a) I e V.
• b) I, II e III.
• c) II e IV.
•
d) I, III e IV.
•
e) III e V.
Análise dos itens.
I. Quando o “alcance de gerência” for demasiado estreito, há uma

tendência de se desenvolver “estruturas organizacionais achatadas”.
INCORRETO. Quando o alcance de gerência for demasiado estreito, há uma

tendência de se desenvolver estruturas organizacionais hierárquicas
(alongadas). Em suma, temos:
Organização ACHATADA (ou HORIZONTALIZADA):

• grande amplitude de controle;
• poucos níveis hierárquicos;
• formato horizontalizado;
• menores custos administrativos, pois há menos administradores para
cuidar de mais pessoas.
Organização ALTA (ou VERTICALIZADA):
• pequena amplitude de controle;
• muitos níveis hierárquicos;
• formato verticalizado;
• maiores custos administrativos, pois há mais administradores para
cuidar de menos pessoas.
II. A “estrutura funcional”, frequentemente denominada “estrutura
divisional”, engloba, em um departamento, todas as pessoas envolvidas
em uma atividade ou em várias atividades relacionadas.
INCORRETO. A estrutura funcional não se confunde com a estrutura

funcional. Ademais, a conceituação destaca a organização divisional.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o

princípio funcional ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura
separa, distingue e especializa, ou seja, é um modelo que busca especializar
as funções para torná-las mais fáceis.

exemplo, produtos, mercados ou clientes.
III. O Projeto Organizacional de viés Neoclássico tem como uma de suas

principais premissas o desenvolvimento de uma cultura organizacional
mais informal.
CORRETO. A Teoria Neoclássica é identificada por algumas características

marcantes: ênfase na prática da Administração, reafirmação relativa (e não
absoluta) dos postulados clássicos, ênfase nos princípios clássicos de
administração, ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo
aberto e receptivo (incluindo-se aí uma cultura organizacional mais informal).
IV. O processo de produção em massa, no qual as linhas de montagem

englobam um grande número de trabalhadores que realizam tarefas
semelhantes entre si, deve possuir um número alto de supervisores de
produção para garantir a eficiência do processo.
INCORRETO. Um dos princípios evidenciados na produção em massa é o do

trabalhador especializado, onde cada pessoa ou cada grupo de pessoas tinha
uma tarefa fixa dentro de uma etapa de um processo predefinido. Assim, por
esse princípio, cada trabalhador atuava apenas no processo específico que lhe
fosse atribuído.
Logo, o processo de produção em massa não exige número alto de

supervisores, já que cada trabalhador tem uma posição fixa dentro de uma
sequência de tarefas.
V. A Estrutura Matricial combina a forma eficiente de alocação de recursos

da estrutura funcional, com a qualidade e velocidade da tomada de
decisão da estrutura divisional.
CORRETO. A organização matricial é um tipo específico de estrutura

organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e
das estruturas divisionalizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a
divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de
produção, são designados os chamados chefes de projeto. GABARITO: E.
A figura a seguir apresenta a correlação entre a estrutura e a dinâmica

social.
A “departamentalização geográfica” e a “estrutura com muitas divisões
funcionais e territoriais” são representadas, respectivamente, pelos
números
• a) IV e III.
• b) I e IV.
•
c) III e II.
• d) II e I.
• e) II e IV.
A questão traz algumas correlações entre a estrutura organizacional e a

dinâmica social. Temos, na figura, as relações entre ambiente homogêneo e
ambiente heterogêneo e as relações entre ambiente estável e ambiente
mutável. Vamos ver isso?
Quanto à primeira correlação, num ambiente homogêneo, o ideal é uma

estrutura simples, capaz de lidar com eventos ambientais uniformes e
centralizados. Já um ambiente heterogêneo requer da organização unidades
e órgãos diferenciados, ou seja, uma estrutura que corresponda aos
respectivos segmentos diferenciados (diversos departamentos).
Quanto à segunda correlação, um ambiente estável é um ambiente

conservador e previsível, permitindo reações padronizadas e rotineiras
(repetitivas). Já um ambiente mutável e instável é um ambiente dinâmico,
mutável, imprevisível e turbulento e impõe reações diferentes, novas e
criativas.
Bem, voltando ao enunciado, a questão pede pra encontrarmos o lugar de

duas estruturas: a estrutura de departamentalização geográfica e a estrutura
com muitas divisões funcionais e territoriais.
A departamentalização geográfica ou territorial é o agrupamento das

atividades de acordo com o território, região ou área geográfica. É a estrutura
necessária quando a organização estiver dispersa, possuindo filiais em
diversas localidades ou países. Nesses casos, a departamentalização vai focar
nas características de cada região. Por aí já podemos notar que essa estrutura
permite acompanhar variações locais e regionais, mas é indicada para
condições de estabilidade. Imagine a estruturação de uma loja de calçados
em uma região calçadista... se o ambiente se alterar e a região deixar se ser
uma força calçadista, a estrutura estará comprometida. No entanto, a banca
considerou essa interpretação de alocar no quadrante III a
departamentalização geográfica. Para nós, um equívoco, devendo estar
alocada no quadrante II (heterogêneo, mas estável).
Uma estrutura com muitas divisões funcionais retrata as características da

departamentalização funcional. A departamentalização por funções ou
funcional, também chamada de departamentalização por disponibilidade de
recursos, é o agrupamento das atividades de acordo com as especializações,
recursos ou funções principais da organização, como finanças, recursos
humanos, mercadologia, produção, marketing etc. O objetivo é ter pessoas
com especialidades similares trabalhando juntas. É a estrutura indicada para
organizações com poucos produtos e condições de estabilidade. Logo,
ambiente homogêneo e estável (quadrante I). A banca, novamente, optou por
uma literatura que contraria a maioria das literaturas sobre o tema, alocando
essa estrutura num ambiente heterogêneo e estável (quadrante II).
Gabarito da banca: letra C.
Nosso gabarito: letra D.
Entre os diversos tipos de estrutura organizacional apontados pela

literatura, pode-se citar a denominada estrutura divisional, que, entre
outros aspectos,
•
a) apura lucros ou prejuízos para cada centro de resultado.
• b) possui órgãos com duração vinculada a projetos.
• c) é departamentalizada pelo critério funcional, sem autonomia para as
unidades.
• d) representa um avanço em relação à estrutura matricial, decorrente
da departamentalização por produtos.
• e) possui órgãos principais, ligados a projetos, e secundários, de
duração limitada.

exemplo, produtos, mercados ou clientes. É a estrutura caracterizada pela
criação de unidades que operam com relativa autonomia, inclusive no que diz
respeito à apuração de lucros ou prejuízos, denominadas centro de
resultados. Em suma, descentralizam-se as operações, mas são mantidos
centralizados o controle e a coordenação. São exemplos dessa estrutura a
departamentalização por produtos ou serviços, a departamentalização por
região geográfica, a departamentalização por processo ou projeto e, ainda, a
departamentalização por clientes.
Sobre a letra B, a estrutura que possui órgãos com duração vinculada a

projetos é a estrutura por projetos. A departamentalização por projetos é o
agrupamento das atividades de acordo com os projetos planejados pela
organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o projeto
envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim,
as atribuições existirão enquanto o projeto existir. Um exemplo desse tipo de
departamentalização pode ser encontrado nas agências de publicidade.
Sobre a letra C, quem é departamentalizada pelo critério funcional, sem

autonomia para as unidades, é a estrutura funcional. A organização
funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio funcional
ou princípio da especialização das funções. Essa estrutura separa, distingue e
especializa, ou seja, é um modelo que busca especializar as funções para
torná-las mais fáceis.
Sobre a letra D, é a estrutura matricial que é um avanço em relação à

estrutura divisional, e não o inverso. A organização matricial é um tipo
específico de estrutura organizacional que procura reunir as vantagens das
estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas
(multidimensionalidade).
Sobre a letra E, também está a se tratar da estrutura matricial. na estrutura

matricial, para cada um dos projetos são também designados especialistas
provenientes das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo
chefe de projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a
que pertence (existência de duas linhas de comando).
GABARITO: A.
Considere que uma organização esteja configurada mediante a alocação

de atividades da mesma natureza, também ditas da mesma especialidade,
em um mesmo órgão. Nesse sentido, possui departamentos de
contabilidade, de pessoal, de vendas, e assim por diante. O modelo de
departamentalização utilizado por essa organização corresponde ao:
•
a) funcional.
• b) por produtos.
• c) horizontal.
• d) organicista.
• e) descentralizado.
• A departamentalização funcional possui, como palavra-chave, a
"especialização". Bingo! A departamentalização por funções ou
funcional, também chamada de departamentalização por
disponibilidade de recursos, é o agrupamento das atividades de acordo
com as especializações, recursos ou funções principais da organização,
como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing
etc. O objetivo é ter pessoas com especialidades similares trabalhando
juntas.
•
• Sobre a letra B, a departamentalização por produtos ou serviços é o
agrupamento das atividades de acordo com o resultado da
organização, ou seja, de acordo com o produto ou serviço realizado.
Significa dizer que todas as funções requeridas para suprir um
determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo
departamento. Um exemplo típico da departamentalização por
produtos acontece nos supermercados.
•
• Sobre a letra C, a organização horizontal é a estrutura criada em torno
de processos centrais interfuncionais, em vez de ser em torno de
tarefas, funções ou geografia. Portanto, os limites interdepartamentais
são eliminados.
•
• Sobre a letra D, a organização organicista é a estrutura que
proporciona autoridade descentralizada, poucas regras e
procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas
maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações
orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de
características burocráticas e com culturas que encorajam a
participação das pessoas e o empoderamento ( empowerment).
•
• Sobre a letra E, a organização descentralizada pode envolver diversas
estruturas, como por exemplo, todas as citadas anteriormente, A
centralização e a descentralização referenciam, geralmente, o grau em
que a tomada de decisão se aproxima da alta cúpula ou é diluída entre
os níveis hierárquicos da organização.
•
• GABARITO: A.
Entre as vantagens da descentralização está
•
a) o atendimento mais eficiente às peculiaridades das situações locais.
•
b) a coordenação tornar-se mais fácil.
• c) a maior uniformidade de diretrizes e normas.
• d) o maior aproveitamento do trabalho dos especialistas.
• e) a necessidade de menor número de administradores de alto nível.
A descentralização faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis
mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de
descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos.
São vantagens da descentralização:

• Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as
decisões. A descentralização corta os atrasos nas decisões causados
pelas consultas à matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que
vivem os problemas são as mais indicadas para resolvê-los no local,
economizando tempo e dinheiro.
• Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por
ser mais fácil recorrer à matriz ou ao chefe.
• Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e
complexidade se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de
trabalho decisório. Os altos funcionários podem concentrar-se nas
decisões de maior importância, deixando as menores decisões para os
níveis mais baixos.
• Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e
os gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora
uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada.
• Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior
autonomia para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma
estrutura organizacional bem definida, além de políticas definindo até
que ponto as unidades podem tomar suas decisões.
• Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura
descentralizada produz gerentes gerais em vez de simples
especialistas.
Já a centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está

alocada próximo ao topo da organização. A centralização atua dentro da
premissa de que o indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e, nesse
caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por isso, diz-se que a centralização
está intimamente relacionada com a unidade de comando.
São vantagens da centralização:
• As decisões são tomadas por administradores que possuem visão

global da empresa.
• Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados
do que os que estão nos níveis mais baixos.
• As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais
globais.
• A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de
decisão e reduz custos operacionais.
• Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior
especialização e vantagens com a centralização.
Assim, temos:
a) o atendimento mais eficiente às peculiaridades das situações

locais. VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO.
b) a coordenação tornar-se mais fácil. VANTAGEM DA CENTRALIZAÇÃO.
c) a maior uniformidade de diretrizes e normas. VANTAGEM DA
CENTRALIZAÇÃO.
d) o maior aproveitamento do trabalho dos especialistas. VANTAGEM DA
DESCENTRALIZAÇÃO.
e) a necessidade de menor número de administradores de alto
nível. VANTAGEM DA DESCENTRALIZAÇÃO.
Logo, ao nosso ver, a questão merecia ser anulada.
Gabarito da banca: letra A.
Considere as estruturas apresentadas nos organogramas abaixo.
Está correto afirmar que na estrutura
• a) III a organização é semelhante à dos antigos exércitos.

• b) I está prevista uma instância de deliberação coletiva.
•
c) II prevalece o princípio da especialização de funções.
• d) I o compartilhamento de decisões e responsabilidades é
considerado prioritário.
•
e) II existem linhas diretas e únicas de autoridade entre o superior e os
subordinados.
A estrutura I é a estrutura funcional. Esse é o tipo de estrutura

organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização
das funções. Logo, não se caracteriza como uma estrutura de deliberação
coletiva, mas de deliberação especializada, funcional. onde o mais importante
é especializar as funções para torná-las mais fáceis. Alternativas B e D estão
incorretas.
A estrutura II é a estrutura matricial. A organização matricial é um tipo

específico de estrutura organizacional que procura reunir as vantagens das
estruturas funcionais e das estruturas divisionalizadas
(multidimensionalidade). Para isso, com a divisão da organização por
projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são designados os
chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são também
designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais, cada um
deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo
responsável da área funcional a que pertence(existência de duas linhas de
comando). Logo, correta a alternativa C e incorreta a alternativa E.
A estrutura III é a estrutura linha-staff. A organização linha-staff (também

denominada de organização hierárquica consultiva) é o resultado da
combinação dos tipos de organização linear e funcional, buscando
incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e reduzir as suas
desvantagens. Dentre os diversos conceitos que se incluem na escolha de
critérios para se estabelecer essa estrutura organizacional, temos os que
definem os órgãos de linha e os órgãos de staff.
• Órgãos de linha são os órgãos que aparecem na hierarquia

organizacional, no organograma, e que são os responsáveis pelo
cumprimento operacional dos objetivos da organização. Em suma,
compõe-se de cargos que “põem a mão na massa ”!
• Órgãos de staff, por sua vez, são órgãos de assessoria e
aconselhamento. Em suma, staff é “quem dá suporte, mas não suja a
mão”!
A organização que é semelhante à dos antigos exércitos é a organização
linear. Logo, alternativa A incorreta.
Gabarito: letra C.
Considere que determinada organização tenha optado por agrupar suas

atividades concentrando em um mesmo órgão aquelas da mesma
natureza ou especialidade, contemplando, por exemplo, departamento
de contabilidade, de vendas e de pessoal. O critério de
departamentalização adotado pela referida organização é:
•
a) o funcional.
• b) por produtos.
• c) por clientela.
• d) o estrutural.
• e) o finalístico.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das

atividades de acordo com as especializações ou funções principais da
organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção,
marketing etc. É o tipo de departamentalização que orienta as pessoas para
uma única e específica atividade.
A departamentalização por produtos ou serviços também é chamada

de departamentalização finalística , pois é o agrupamento das atividades de
acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com o produto ou
serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas para suprir
um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no mesmo
departamento.
A departamentalização por clientes ou clientela é o agrupamento das
atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
A organização no nível departamental é a organização que abrange cada

departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou
simplesmente departamentalização. Já a organização no nível global é a
organização que abrange a empresa como uma totalidade, chamado desenho
organizacional ou estrutural, que pode assumir três tipos básicos: a
organização linear, a organização funcional e a organização do tipo linha staff.
GABARITO: A.
Considere que determinada organização esteja estruturada em dois tipos

de órgãos: os órgãos principais de trabalho, com vida limitada à duração
do projeto; e os órgãos de apoio funcional, de natureza permanente, que
apoiam os projetos e os orientam em assuntos especializados, atuando
principalmente em termos normativos e na qualidade de prestadores de
serviços.
Referida estrutura organizacional é do tipo

•
a) matricial.
• b) divisional.
• c) funcional.
• d) gerencial.
• e) comissional.
• A resposta é a letra A.
•
• A organização matricial é um tipo específico de estrutura
organizacional que procura reunir as vantagens das estruturas
funcionais e das estruturas divisionalizadas. Para isso, com a divisão
da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de
produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para cada
um dos projetos são também designados especialistas provenientes
das diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de
projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a
que pertence (existência de duas linhas de comando).
•
• A principal vantagem desse tipo de estrutura é a grande orientação
para os resultados, mantendo a identificação por especialidade.
• Como principal desvantagem destaca-se a possibilidade de conflitos
entre os diversos comandos, obrigando a uma permanente
comunicação com os gestores de topo.
•
• A categoria divisional de departamentalização é realizada em torno do
que se gera pela organização, geralmente produtos ou serviços,
podendo também considerar os segmentos de mercado ou geográficos.
•
• A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica
o princípio funcional ou princípio da especialização das funções. É,
portanto, o agrupamento das atividades de acordo com as
especializações ou funções principais da organização, como finanças,
recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc.
•
• Quanto à organização comissional, comissão é um grupo de pessoas a
quem se dá um assunto para estudar ou um projeto para ser
desenvolvido. Esse tipo de estrutura é encontrado nas grandes
organizações, nos níveis de alta administração e no setor público,
quando da formulação de políticas e orientações como conselhos de
assessoramento.
•
• A autoridade dada às comissões é tão variada que reina bastante
confusão acerca de sua natureza. Para alguns, é um tipo distinto de
organização de assessoria, não possuindo características de linha.
Outros conceituam comissão como um grupo designado de pessoas
para desempenhar um ato administrativo.
•
• Dependendo da autoridade de que é revestida, a comissão pode ter
autoridade de tomada de decisão sobre os subordinados na forma de
administração múltipla, uma comissão administrativa. Pode ter
autoridade de aconselhamento, como comissão de assessoria ou ainda
pode ser utilizada como meio de coleta e estudo de informações.
•
• GABARITO: A.
No que diz respeito aos conceitos de centralização e descentralização no
âmbito das organizações, com suas correspondentes implicações,
vantagens e desvantagens, considere:
I. Delegação não é o mesmo que descentralização, sendo, na verdade, um

instrumento para a efetivação desta última.
II. Uma das formas mais eficazes de efetuar a descentralização é por meio
de comitês, que são os órgãos de execução das atividades delegadas.
III. Quando há centralização, a maioria das decisões relativas ao trabalho

a ser executado não é tomada por aqueles que o executam.
•
a) I e III.
•
b) III.
•
c) II e III.
•
d) I.
•
e) II.
A afirmativa I está correta.
A descentralização faz com que as decisões proporcionem melhor utilização

dos recursos humanos. Ou seja, na descentralização, a autoridade que toma a
decisão deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. Assim, a
delegação é um instrumento para a efetivação da descentralização.
A delegação ocorre entre pessoas, ou seja, é feita de uma pessoa para outra,
com a transferência de poder de decisão para a execução de tarefas
específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão são delegados, mais
autonomia tem quem os recebe.
A afirmativa II está incorreta.

Os comitês , conselhos e comissões , de fato, são mecanismos de
descentralização. No entanto, por nem sempre esses órgãos assumirem poder
decisório, funcionando mais como órgãos integradores, não podem ser
nominados como órgãos de execução de atividades delegadas.
A afirmativa III está correta.
A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando.

Esta cadeia está intimamente relacionada com a unidade de comando. Com
isso, essas decisões, que são tomadas na cúpula, estão distantes dos fatos e
circunstâncias. Os responsáveis pela decisão têm pouco contato com pessoas
e situações envolvidas.
GABARITO: A.
Os critérios de departamentalização correspondem à forma como as

atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre
os critérios de departamentalização comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as atividades

diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço,
independentemente da sua natureza ou especialidade.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as

atividades exercidas em determinada região.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo de

atender a determinado grupo de pessoas, clientes internos e externos.
• a) I e III.
• b) II e III.
•
c) I e II.
• d) III.
• e) II.
Análise dos itens.
Os critérios de departamentalização correspondem à forma como as

atividades são logicamente agrupadas em órgãos de uma empresa. Entre os
critérios de departamentalização comumente utilizados, considere:
I. por produto, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as

atividades diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço,
independentemente da sua natureza ou especialidade.
CORRETO.
A departamentalização por produtos ou serviços é o agrupamento das

atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo com
o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções requeridas
para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser alocadas no
mesmo departamento.
II. por área geográfica, quando grupam-se em um mesmo órgão todas as

atividades exercidas em determinada região.
CORRETO.
A departamentalização geográfica é o agrupamento das atividades de acordo

com o território, região ou área geográfica. Necessária em razão de as
organizações estarem dispersas, possuindo filiais em diversas localidades ou
países.
III. funcional, quando o grupamento de atividades é feito com o objetivo

de atender a determinado grupo de pessoas, clientes internos e externos.
INCORRETO.
A departamentalização por funções ou funcional é o agrupamento das

atividades de acordo com as especializações ou funções principais da
organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção,
marketing etc.
O item destaca, na verdade, a departamentalização por clientes, que é o

agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
GABARITO: C.
A literatura sobre as Teorias da Administração destaca, ao abordar a

evolução histórica do pensamento científico sobre as organizações, o
conceito de centros de resultados, no qual lucro ou prejuízo são apurados
para cada unidade, que pode ser organizada por produto, por área
geográfica ou clientela. Tais conceitos descrevem a
•
a) Teoria da Contingência, desenvolvida por Joan Woodward.
• b) Abordagem Sistêmica, idealizada pelo biólogo Ludwig von
Bertalanffy.
• c) Escola Clássica, sustentada por Henri Fayol.
• d) Abordagem Comportamental, inspirada nos estudos de Mary Parker
Follet.
•
e) Estrutura Divisional, descrita por Alfred P. Sloan.
Vamos entender um pouco mais da história da chamada "Estrutura

Divisional", desenhada inicialmente por Alfred P. Sloan.
De acordo com Chiavenato (2002), um caso clássico de descentralização - e

um dos exemplos mais bem-sucedidos - é o da General Motors
Corporation, no tempo em que Alfred Sloan Jr. foi seu presidente (1921-1955).
Ao contrário da Ford - que começara como uma pequena indústria individual

e centralizada - a GM foi criada em 1910 por William C. Durant como uma
organização composta de pequenos empreendimentos adquiridos com seus
antigos proprietários, que controlavam os seus respectivos negócios.
Ao assumir a presidência da companhia, em 1921, a GM estava tentando

manter-se de pé, enquanto a Ford, com seu "modelo T", deslanchava e
deixava todo mundo para trás. Sloan adotou uma solução que era a antítese
da organização centralizada e autoritária de Ford. Substituiu os antigos donos
por gerentes profissionais e implantou um programa de organização
descentralizada com múltiplas divisões (Chevrolet, Pontiac, Buick,
Oldsmobile, Frigidaire), todas elas tratadas como iguais. A meta era oferecer
um carro diferente para cada bolso e para cada tipo de consumidor.
Sloan conseguiu levar a GM à posição de primeira indústria automobilística

americana nos seus primeiros cinco anos. A filosofia de descentralização da
GM é chamada por Drucker de “ensaio de federalismo”. Foram criadas mais de
30 divisões, subdivididas em grupos. No fundo, Sloan partiu do que Ford havia
conseguido no chão de fábrica e procurou aplicar esses resultados aos
gerentes e à organização como um todo.
Substituiu o velho sistema burocrático e centralizado da antiga GM por outro

baseado em divisões com autoridade e operações descentralizadas aliadas a
um controle coordenado e centralizado na matriz. A ideia era oferecer
diversidade de modelos de carros a todo tipo de cliente ou mercado. Em
síntese, Sloan procurava fazer com que cada divisão tomasse suas próprias
decisões dentro das bases da diretriz geral da corporação.
Com isso, fortalecia a alta administração, permitindo-lhe concentrar-se nas

tarefas mais importantes da organização, ao mesmo tempo em que concedia
certo grau de liberdade para as divisões operacionais. Sloan partiu do
pressuposto de que uma liderança ditatorial em uma grande indústria causa
profundos problemas para o moral interno do negócio. Era o oposto do estilo
autocrático e centralizador exercido por Henry Ford nos seus últimos anos de
gestão.
Sobre a letra A - A abordagem contingencial salienta que não se alcança a

eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional,
ou seja, não existe uma forma única ou universal, ou ainda, melhor, para
organizar no sentido de se alcançar os objetivos variados das
organizações dentro de um ambiente também variado. Essa é a concepção de
um ambiente variável, contingencial.
Sobre a letra B - De acordo com os pressupostos da abordagem sistêmica ,

deve haver constante interação e interdependência entre as
partes integrantes de uma organização. Adicionalmente, essas partes devem
ser orientadas para um propósito comum, de modo a estarem com plena
capacidade de influenciar e serem influenciadas pelo ambiente externo. A
abordagem sistêmica também considera a afirmação da grande dificuldade
da sociedade moderna, que exige técnicas específicas para lidar com esse
pensamento de sistema aberto.
Sobre a letra C - A escola clássica foi desenvolvida na França, com os
trabalhos pioneiros de Fayol. A preocupação básica era aumentar a eficiência
da empresa por meio da forma e disposição dos órgãos componentes da
organização (departamentos) e de suas inter-relações estruturais. Daí a ênfase
na anatomia (estrutura) e na fisiologia (funcionamento) da organização.
Sobre a letra D - A abordagem comportamental é também chamada de

abordagem behaviorista (em função do behaviorismo na psicologia). Essa
abordagem busca novas soluções democráticas, humanas e flexíveis para os
problemas organizacionais. Essa abordagem recebe forte influência das
ciências comportamentais - e, mais especificamente da psicologia
organizacional. Em suma, as ciências comportamentais trouxeram à teoria
administrativa uma variedade de conclusões a respeito da natureza e
características do ser humano.
GABARITO: E.
Edgar Schein define organização como a coordenação racional das

atividades de certo número de pessoas, que desejam alcançar um objetivo
comum e explícito, mediante a divisão das funções e do trabalho e por
meio da hierarquização da autoridade e da responsabilidade . (apud
Francisco Lacombe. In: Teoria Geral da Administração, Saraiva, p. 21). A
literatura aponta diferentes modelos de estrutura organizacional, entre
as quais a denominada Estrutura Matricial, que tem, entre suas
características,
•
a) existência de órgãos com duração limitada a determinado projeto.
• b) criação de órgãos de forma aderente à matriz de riscos do negócio.
• c) um órgão central ao qual se vinculam os órgãos setoriais.
• d) departamentalização por matriz de especialidades.
• e) existência de órgãos de primeiro nível, encarregados de produção e
comercialização.
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que

procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das estruturas
divisionalizadas (multidimensionalidade). Para isso, com a divisão
da organização por projetos, grupos de clientes ou unidades de produção, são
designados os chamados chefes de projeto. Para cada um dos projetos são
também designados especialistas provenientes das diversas áreas funcionais,
cada um deles coordenado pelo chefe de projeto em que está integrado e pelo
responsável da área funcional a que pertence (existência de duas linhas de
comando).
Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio e fim, as

atribuições existirão enquanto o projeto existir. Um exemplo desse tipo de
departamentalização pode ser encontrado nas agências de publicidade.
A letra B está INCORRETA. A departamentalização matricial não tem sua

criação visando correlação com matriz de riscos do negócio. A matriz de riscos
é uma ferramenta da gestão de riscos.
A letra C está INCORRETA. Na estrutura matricial, não há um órgão central. A

departamentalização matricial é a combinação das formas de
departamentalização funcional com a de projeto ou com a de produtos e
serviços, na mesma estrutura organizacional.
A letra D está INCORRETA. A matriz considera os projetos, ou seja, as

especialidades se vinculam aos projetos. Na departamentalização matricial,
um gerente de projeto ou de produto coordena os esforços do pessoal cedido
pelas diversas áreas da empresa (funcional) com pouca autoridade formal.
Assim, é a estrutura organizacional na qual existem os órgãos principais de
trabalho, que têm vida limitada à duração do projeto e os órgãos de apoio
funcional, permanentes, que apoiam os projetos e os orientam em assuntos
especializados.
A letra E está INCORRETA. Produção e comercialização são exemplos de

órgãos que podem ser escalonados na estrutura funcional, e não matricial. A
departamentalização por funções ou funcional, também chamada de
departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das
atividades de acordo com as especializações, recursos ou funções principais
da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção,
marketing etc. O objetivo é ter pessoas com especialidades similares
trabalhando juntas.
GABARITO: A.
A literatura especializada descreve alguns modelos de estruturas

organizacionais, dentre as quais a
• a) institucional, na qual o critério de departamentalização que

prevalece decorre dos conceitos clássicos de atividade-fim e áreas
meio.
• b) matricial, organizada por produto, área geográfica ou clientela, com
apuração do lucro ou prejuízo dentro do sistema contábil para o
conjunto da empresa.
• c) funcional, onde cada centro de resultado tem um prazo de duração
limitado, e se constitui em um projeto.
• d) compreensiva, que engloba, em um único centro de custos, todas as
atividades inerentes à cadeia de produção de bens ou serviços.
•
e) divisional, caracterizada pela criação de unidades que operam com
relativa autonomia, inclusive no que diz respeito à apuração de lucros
ou prejuízos, denominadas centro de resultados.
A letra A está INCORRETA. É comum, na literatura,a clássica distinção entre

atividades-fim (aquelas diretamente ligadas à realização dos objetivos da
organização) e atividades-meio (aquelas que servem de apoio, suporte e ajuda
às áreas-fim, para a realização dos objetivos organizacionais). No entanto,
esse não é um critério de departamentalização.
A letra B está INCORRETA. A estrutura organizada por produto, área

geográfica ou clientela são exemplos de estrutura divisional, e não matricial. A
organização divisional proporciona a diversificação de produtos, tecnologias e
mercados, visando à eficácia, e não exatamente à eficiência. Assim, todos os
recursos e tarefas necessários à produção são alocados em unidades ou
divisões, de acordo com o foco principal, que podem ser, por exemplo,
produtos, mercados ou clientes. Em suma, descentralizam-se as operações,
mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação.
A letra C está INCORRETA. A estrutura onde cada centro de resultado tem um
prazo de duração limitado, e se constitui em um projeto, é a estrutura por
projetos. Essa estrutura agrupa as atividades de acordo com os projetos
planejados pela organização. Cada pessoa receberá funções de acordo com o
projeto envolvido. Considerando que qualquer projeto deve ter começo, meio
e fim, as atribuições existirão enquanto o projeto existir. Um exemplo desse
tipo de departamentalização pode ser encontrado nas agências de
publicidade.
A letra D está INCORRETA. A estrutura que engloba, em um único centro de

custos, todas as atividades inerentes à cadeia de produção de bens ou
serviços, é a estrutura funcional. Esse tipo de departamentalização é o
prescrito por Fayol, expoente da Teoria Clássica da Administração. Fayol, com
a publicação, em 1916, do livro "Administration Industrielle et Générale",
afirma que em toda organização, independentemente de tamanho ou
natureza de suas atividades, o conjunto de todas as suas operações pode ser
dividido em seis grupos ou funções, a saber:
1. Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços da

empresa.
2. Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.
3. Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
4. Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos bens e
das pessoas.
5. Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
6. Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula das
outras cinco funções.
A letra E está CORRETA. A estrutura divisional, como já observado,

a organização divisional proporciona a diversificação de produtos,
exemplo, produtos, mercados ou clientes. Por isso se dizer na
descentralização de centro de resultados. Em suma, descentralizam-se as
operações, mas são mantidos centralizados o controle e a coordenação. São
exemplos dessa estrutura a departamentalização por produtos ou serviços, a
departamentalização por região geográfica, a departamentalização por
processo ou projeto e, ainda a departamentalização por clientes.
GABARITO: E.
Considere que determinada empresa, de pequeno porte, que atue em uma

área específica de mercado – produzindo específico componente
eletrônico para montadoras de automóveis – pretenda diversificar a sua
produção, passando a produzir outros componentes eletrônicos, de
interesse de indústrias que produzem eletrodomésticos. Diante de tal
perspectiva, referida empresa decidiu adequar sua estrutura a uma lógica
de atuação por projetos, com órgãos de existência limitada à duração de
cada projeto, mantendo outros, de natureza permanente, para apoio
funcional. De acordo com os modelos descritos pela literatura, o tipo de
estrutura adequado para atingir tal escopo consiste na denominada
estrutura
• a) Departamentalizada, onde são fixadas metas para cada unidade de

produção.
• b) Divisional, que permite especialização por produto.
• c) Funcional, na qual os resultados são apurados de acordo com cada
projeto.
• d) Compartimentalizada, com relativa autonomia para cada
departamento.
•
e) Matricial, na qual o projeto se constitui em centro de resultado.
A resposta correta é a letra E.
Estrutura organizacional é o instrumento administrativo resultante

da identificação, análise, ordenação e agrupamentodas atividades e dos
recursos das organizações, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada
e dos processos decisórios, visando o alcance dos objetivos estabelecidos
pelos planejamentos organizacionais.
O enunciado da questão se refere ao conceito de estrutura matricial (letra E).
A organização matricial é um tipo específico de estrutura organizacional que

procura reunir as vantagens das estruturas funcionais e das
estruturas divisionalizadas.
Para isso, com a divisão da organização por projetos, grupos de clientes ou

unidades de produção, são designados os chamados chefes de projeto. Para
cada um dos projetos são também designados especialistas provenientes das
diversas áreas funcionais, cada um deles coordenado pelo chefe de
projeto em que está integrado e pelo responsável da área funcional a que
pertence (existência de duas linhas de comando).
A principal vantagem desse tipo de estrutura é a grande orientação para os

resultados, mantendo a identificação por especialidade.
Analisando os itens errados, temos:
a) Departamentalizada, onde são fixadas metas para cada unidade de

produção.
Algumas bancas costumam confundir e erroneamente atribuir tipos de

desenho organizacional (nível global) a tipos de desenho departamental (nível
departamental).
A departamentalização refere-se à estrutura organizacional dos

departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de
diferenciação e de integração existente no nível intermediário da
organização. Por exemplo, desenho por projeto refere-se a desenho
departamental, e não organizacional. Logo, quando se ler "organizações por
projetos", leia-se "organizações departamentalizadas por projetos".
A organização no nível global é a organização que abrange a empresa como

uma totalidade. É a estrutura organizacional ou o chamado desenho
organizacional. Os tipos de desenho organizacional são: linear, funcional,
linha staff, comissional ou colegiada, com base em projetos, divisional,
matricial, etc.
b) Divisional (funcional), que permite especialização por produto.
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o

princípio funcional ou princípio da especializaçãodas funções.
c) Funcional (com base em projetos), na qual os resultados são apurados de

acordo com cada projeto.
Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo
especificações de clientes, que podem vir a ser, até, a própria empresa.
Enquanto a estrutura funcional enfatiza a especialização, a por
projetos enfatiza o negócio, mas não a especialização por funções.
d) Compartimentalizada (comissional), com relativa autonomia para cada

departamento.
A estrutura comissional ou colegiada é encontrada nas grandes

organizações, nos níveis de alta administração e no setor público, quando da
formulação de políticas e orientações como conselhos de assessoramento. É
caracterizada pela pluralidade de membros que dividem a
responsabilidade, embora não caiba a eles o poder decisório maior.
Gabarito: letra E.
Existem diferentes formas de agrupar as atividades de uma organização

em órgãos, o que corresponde aos denominados critérios de
departamentalização. O critério segundo o qual todas as atividades
relacionadas a uma determinada atividade, ou seja, de uma mesma
especialidade, são alocadas em um mesmo órgão é denominado
• a) Organizacional.
•
b) por Produto.
• c) Segmentado.
• d) por Clientela.
•
e) Funcional.
A resposta correta é o item E.
A departamentalização por funções ou funcional, também chamada de

departamentalização por disponibilidade de recursos, é o agrupamento das
atividades de acordo com as especializações, recursos ou
funções principais da organização, como finanças, recursos humanos,
mercadologia, produção, marketing etc.
Esse tipo de departamentalização é o prescrito por Fayol, expoente da teoria
clássica da Administração. Fayol, com a publicação em 1916 do livro
"Administration Industrielle et Générale", afirma que em toda organização,
independentemente de tamanho ou natureza de suas atividades, o conjunto
de todas as suas operações pode ser dividido em seis grupos ou funções, a
saber:
• Funções técnicas, relacionadas com a produção de bens ou de serviços
da empresa.
• Funções comerciais, relacionadas com compra, venda e permutação.
• Funções financeiras, relacionadas com procura e gerência de capitais.
• Funções de segurança, relacionadas com proteção e preservação dos
bens e das pessoas.
• Funções contábeis, relacionadas com inventários, registros, balanços,
custos e estatísticas.
• Funções administrativas, relacionadas com a integração de cúpula
das outras cinco funções.
A departamentalização por produtos ou serviços (item B) é o agrupamento

das atividades de acordo com o resultado da organização, ou seja, de acordo
com o produto ou serviço realizado. Significa dizer que todas as funções
requeridas para suprir um determinado produto ou serviço deverão ser
alocadas no mesmo departamento.
O critério Segmentado (item C) corresponde à departamentalização por

Mercado e é uma abordagem usada quando o mercado é diferenciado e
complexo, justificando, dessa forma, uma estrutura específica. Ocorre
quando as estruturas são divisionadas por segmentos de mercado como
atacado e varejo, alta renda e baixa renda, esferas de governos (federal e
estadual), etc.
Já a departamentalização por clientes ou por clientela (item D) é o

agrupamento das atividades de acordo com os tipos de clientes servidos.
Assim, agrupa atividades que refletem um interesse fundamental pelo
consumidor do produto ou serviço executado pela organização, dividindo as
unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um diferente
cliente.
Gabarito: Letra E.
Convergências entre a gestão
pública e a privada
Julgue o item que se segue, relativos às práticas de gestão pública adotadas
no Brasil.
O estabelecimento de canais de comunicação direta com os usuários, a

agilidade nas respostas dos prestadores de serviços públicos e a adoção de
sistemas informacionais flexíveis e transparentes são práticas representativas
da visão do cidadão como cliente da administração pública.
•
Certo
•
Errado
É bastante usual o termo “cliente do serviço público”, no sentido de dever da

Administração Pública em atender o usuário dos serviços públicos: o cliente-
cidadão. Assim, o paradigma do cliente na gestão pública refere-se à
focalização da ação do Estado no cidadão.
Portanto, as práticas enumeradas na afirmativa são questões que se

enquadram no conceito do paradigma do cliente na gestão pública gerencial e
contemporânea.
Gabarito: Certo.
Tendo em vista as convergências e divergências entre a gestão pública e a

gestão privada, julgue o item que se segue.
Gestão para resultados e indicadores de desempenho são aplicáveis à gestão

pública e à gestão privada.
•
Certo
• Errado
Gabarito: Certo.
É possível relacionarmos atributos de convergências entre as administrações
públicas e privadas:
• Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização,

direção e controle (inserem-se aqui a gestão para resultados e
indicadores de desempenho) para a consecução de seus objetivos;
• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade
de seus projetos e processos;
• Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de
pessoal;
• Buscam empregar tecnologias de gestão;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres
diante da coletividade (responsabilidade jurídica e social).
ulgue o item a seguir, referente a aspectos diversos da administração pública

moderna.
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em

sua totalidade, os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
• Certo
•
Errado
O item está ERRADO.
A gestão pública diverge da gestão privada em vários aspectos, dada as

particularidades de cada modelo de gestão. No entanto, há inúmeras
convergências (princípios e instrumentos de gestão) para os dois modelos.
Dentre os pontos convergentes, destacamos:

• Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização,
direção e controle (processo administrativo) – para a consecução de
seus objetivos;
• Trabalham em prol da eficiência, eficácia,
efetividade e economicidade de seus projetos e processos;
• Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de
pessoal;
• Buscam empregar tecnologias de gestão;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres
diante da coletividade (responsabilidade social).
Gabarito: ERRADO.
Com referência à evolução da administração pública e à qualidade de vida no
trabalho, julgue o próximo item.
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a

sustentabilidade. As privadas buscam a sustentabilidade de seus negócios e
as públicas buscam o desenvolvimento da sociedade.
•
Certo
•
Errado
O item está CERTO.
Enquanto as organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de

garantir a sustentabilidade do negócio, a administração pública busca gerar
valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável,
sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
GABARITO: CERTO.
Acerca da administração pública no Brasil, julgue o item a seguir.
Na administração pública, ao contrário da gestão privada, a otimização de

recursos é prioridade secundária com relação à execução de políticas
governamentais voltadas ao atendimento do interesse público.
•
Certo
•
Errado
A prioridade primária do serviço público é atender à população,

promovendo o bem estar de todos.
Embora seja uma necessidade também na administração pública

a otimização dos recursos, em atendimento ao princípio da eficiência, a
otimização de recursos se torna prioridade secundária, tendo em vista a
necessidade de atendimento do interesse público.
Gabarito: Certo.
No que se refere ao empreendedorismo governamental, julgue o item

subsequente.
O empreendedorismo governamental possui como foco a ação empresarial

com o propósito de geração de lucros para a administração pública, a
exemplo da exploração de atividades comerciais pelas empresas estatais.
•
Certo
•
Errado
Errado.
Não tem nada a ver com geração de lucro. O empreendedorismo

governamental está associado a ações que objetiva o desenvolvimento
do bem estar da população.
Enquanto a gestão privada busca o lucro financeiro e formas de garantir a

sustentabilidade do negócio, a gestão pública busca gerar valor para a
sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de
vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente. Gabarito: Errado.
Julgue o item que se segue, relativos às práticas de gestão pública adotadas
no Brasil.
A obrigação do agente público de fazer somente o que a lei permite

corresponde ao princípio da eficiência, que é associado à administração
pública.
• Certo
•
Errado
rrado.
Trata-se do princípio da legalidade. O princípio da legalidade significa dizer

que a Administração Pública só pode atuar quando autorizada ou permitida
pela lei.
Já o princípio da eficiência envolve a procura de produtividade e

economicidade, exigindo a redução do desperdício de dinheiro público.
Gabarito: Errado.
A respeito da reforma do Estado, da excelência na gestão dos serviços
públicos e das diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue
o seguinte item.
Por conta da emergência de órgãos de responsabilidade social corporativa

nas empresas privadas, estas passaram a ter como principal objetivo atender
aos interesses coletivos da sociedade como um todo, principalmente em suas
áreas de influência.
•
Certo
•
Errado
Errado.
O objetivo principal da empresa privada, quanto sua finalidade é o lucro financeiro,

enquanto a gestão pública busca como finalidade gerar valor e formas de garantir o
desenvolvimento da sociedade como um todo.
A responsabilidade social corporativa, em destaque nos dias de hoje, não afasta o

principal objetivo das empresas privadas, que é o lucro. Gabarito: Errado.

Na gestão pública, o foco das ações é o cliente, indivíduo que manifesta seus
interesses no mercado; na gestão privada, é o cidadão, membro da sociedade,
que possui direitos e deveres.
• Certo
•
Errado
Gabarito: Errado.
Só inverter pra corrigir:
Na gestão pública (privada), o foco das ações é o cliente, indivíduo que

manifesta seus interesses no mercado; na gestão privada (pública), é o
cidadão, membro da sociedade, que possui direitos e deveres.
Vejamos os principais pontos divergentes entre os modelos de gestão pública
e privada, considerando as diversas características e os inúmeros fatores de
cada modelo:
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

A gestão pública é regida pela supremacia do
A gestão privada é conduzida pela
interesse público e pela obrigação da
autonomia da vontade privada
continuidade da prestação do serviço público.
(mercado). Competitividade é a
Efetividade da missão institucional é a palavra-
palavra-chave do setor privado.
chave do setor público.
Na gestão privada, a transparência
A gestão pública possui no controle social e
(disclosure) é princípio que inspira
transparência requisitos obrigatórios para
melhores práticas de governança
regimes democráticos.
corporativa empresarial.
A gestão privada é fortemente
A gestão pública possui canais de participação orientada para preservação e proteção
social. de interesses corporativos (dirigentes e
acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção de A gestão privada utiliza estratégias de
pessoas, devendo tratar a todos com igualdade e segmentação de “mercado”,
qualidade. O tratamento diferenciado restringe- estabelecendo diferenciais de
se apenas aos casos previstos em lei. tratamento para clientes preferenciais.
A gestão pública busca gerar valor para a
sociedade e formas de garantir o A gestão privada busca o lucro
desenvolvimento sustentável, sem perder de financeiro e formas de garantir a
vista a obrigação de utilizar os recursos de forma sustentabilidade do negócio.
eficiente.
Na gestão pública, a publicidade é dever
Na gestão privada, a publicidade de
administrativo do Estado e elemento para manter
atos não é elemento obrigatório.
plena transparência dos atos administrativos.
A gestão pública é financiada com recursos
públicos, oriundos de contribuições A gestão privada é financiada com
compulsórias de cidadãos e empresas, os quais recursos de particulares que têm
devem ser direcionados para a prestação de legítimos interesses capitalistas.
serviços públicos e a produção do bem comum.
A gestão pública tem como destinatário de suas
A gestão privada tem como
ações os cidadãos, sujeitos de direitos e a
destinatários de suas ações os clientes
sociedade, demandante de produção do bem
atuais e os potenciais.
comum e do desenvolvimento sustentável.
A gestão pública tem um conceito de partes A gestão privada tem um conceito de
interessadas mais amplo. Decisões devem partes interessadas mais restrito.
considerar o valor final agregado para a Decisões consideram apenas os
sociedade. interesses de grupos.
A gestão privada não detém poder de
A gestão pública pode regular e gerar obrigações
constituir unilateralmente obrigações
e deveres para a sociedade.
em relação a terceiros.
A gestão privada pode fazer tudo o
A gestão pública, para fixar parâmetros de
que não estiver proibido por lei. A
controle do administrador, evitando desvios de
legalidade possui aspecto negativo.
conduta, só pode fazer o que a lei permite. A
legalidade possui aspecto positivo.
A gestão pública age segundo regulamentos A gestão privada segue normas
exaustivos (menor autonomia), uma vez que é genéricas e flexíveis (maior
regulada pelos princípios da impessoalidade e do autonomia), exigidas pelos critérios de
interesse público. economicidade e efetividade.
A gestão pública é controlada pela sociedade, A gestão privada é controlada pelo
por meio de políticos eleitos. mercado.
Na gestão privada, as carreiras e
promoções são mais flexíveis,
Na gestão pública, as regras estipuladas para
podendo ser revistas e reestruturadas a
cada órgão devem ser seguidas estritamente.
qualquer momento, de acordo com as
necessidades da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais A gestão privada possui estrutura mais
verticalizada e burocratizada. horizontalizada e flexível.
A gestão privada pode contratar
A gestão pública deve contratar por meio de pessoal conforme seu interesse, sendo
concursos (salvo exceções especiais). por escolaridade, por experiência, por
capacidade profissional, etc.
Na gestão pública, a tomada de decisão possui
Na gestão privada, o processo
duas concepções, às vezes antagônicas: deve-se
decisório é mais estratégico e segue o
pautar pelo princípio da continuidade do Estado
planejamento de longo prazo
(longo prazo) e torna-se vinculada aos
estruturado pela alta direção.
calendários político-eleitorais (curto prazo).
A gestão privada iniciativa privada
A gestão pública é mais democrática e aberta;
pode tomar decisões rápidas, a portas
por isso, seus movimentos são mais lentos.
fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia são Na gestão privada, a eficiência e a
medidas considerando-se a correta utilização dos eficácia são medidas pelo aumento de
recursos, o cumprimento de sua missão e pelo suas receitas, pela redução de seus
atendimento, com qualidade, das necessidades e gastos e pela expansão de seus
demandas do cidadão e da sociedade. mercados.

Tanto na gestão pública quanto na gestão privada é lícito fazer tudo que a lei
não proíbe.
• Certo
•
Errado
Gabarito: Errado.
A gestão pública, para fixar parâmetros de controle do administrador,

evitando desvios de conduta, só pode fazer o que a lei permite. A legalidade
possui aspecto positivo.
Já a gestão privada pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. A
legalidade possui aspecto negativo.
Acerca da gestão e da prestação de serviços públicos no Brasil, julgue o item a

seguir.
Na incorporação de técnicas oriundas da gestão empresarial na administração

pública, devem ser consideradas as discrepâncias entre as organizações e
suas dinâmicas, a exemplo da posição monopolista de organizações públicas,
que contrasta com a dinâmica concorrencial típica de mercados privados.
•
Certo
• Errado
• Gabarito Certo.
•
• Acerca da gestão e da prestação de serviços públicos no Brasil, julgue o
item a seguir.
•
• Na incorporação de técnicas oriundas da gestão empresarial na
administração pública, devem ser consideradas as discrepâncias entre
as organizações e suas dinâmicas, a exemplo da posição monopolista
de organizações públicas, que contrasta com a dinâmica concorrencial
típica de mercados privados.
•
• Certo. Nos últimos anos, a Administração Pública tem direcionado os
seus esforços para atender as necessidades do cidadão (foco no
cliente-cidadão) e, para isso, tem adaptado para a realidade pública,
principalmente as ferramentas de qualidade da gestão privada, a fim de
alcançar a excelência em seus serviços.
•
• Essa adaptação se faz necessária, pois a natureza dos serviços
prestados são diferentes, bem como a forma de controle pela
sociedade também é.
•
• Paludo trata dessa questão com propriedade, quando lista inúmeras
características que diferenciam as organizações privadas das públicas,
inclusive em relação aos aspectos apontados no enunciado dessa
questão.
•
• Vejamos:
•
• “O Governo/Administração Pública tem como objetivo maior
proporcionar o bem-estar à coletividade – enquanto a iniciativa privada
tem como objetivo primordial o lucro financeiro.
•
• (...)
•
• Normalmente, as atividades públicas são monopolistas e os usuários
não podem escolher outra forma – na iniciativa privada a livre
concorrência proporciona várias opções.”
Forense. 7ª ed. revista e atualizada. 2018. P.76 e 77).
Acerca da administração pública contemporânea, julgue o item subsecutivo.
Um ponto de convergência dos setores público e privado é o fato de os

gestores de ambos os setores agirem de acordo com as instruções
apresentadas por seus superiores.
•
Certo
•
Errado
questão Errada.
A gestão pública e privada possui pontos que são convergentes ( aquelas que é
praticada e defendida de forma comum para ambas) e divergentes ( aqueles que são
típicos e não comum a ambas).
O Estado se manifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento das

organizações públicas. Existem semelhanças com o setor privado na medida que
estas se assemelham às organizações privadas e que também ocorre nas
manifestações administrativas tais como: Planejamento, Organização, Direção e
Controle.
Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos

tradicionais de estudo da Administração, tais como Recursos Humanos,
Finanças,Administração de Materiais, Contabilidade, Orçamento, Prestação de
Serviços,Atendimento ao Público, Tecnologia de Informação, etc.
A questão aborda um ponto divergente entre a gestão pública e privada, mas
apresenta como se fosse ponto convergente. Vejamos que gestores privados agem
de acordo com as instruções apresentadas por seus superiores o que não é algo
típico da gestão pública. Normatização de procedimentos, manuais de rotina,
atendimento a legalidade é bem típico nas organizações públicas.
A forma de subordinação ao ordenamento jurídico existente na administração

pública é que tudo o que não está juridicamente determinado está juridicamente
proibido. Princípio da Legalidade e preponderância de normas de direito público
(direito constitucional e administrativo).
Já na gestão privada tudo o que não está juridicamente proibido, está
juridicamente facultado. Há uma preponderância de normas de direito privado
(contratual; direito civil e direito comercial).
Assim, os gestores do setor privado agem de acordo com as instruções apresentadas
por seus superiores e os gestores públicos de acordo com a lei ( princípio da
legalidade trata disso) .
Questão está errada, pois a forma de subordinação na gestão pública e

privada é um ponto de divergência.
Acerca da administração pública contemporânea, julgue o item subsecutivo.
Em relação ao aspecto organizacional, enquanto na administração privada há

risco para o gestor em caso de insucesso no emprego de capital, na
administração pública esse risco não é assumido pelos gerentes.
•
Certo
•
Errado
O item está CERTO.
A gestão pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o

desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os
recursos de forma eficiente. Já a gestão privada busca o lucro financeiro e
formas de garantir a sustentabilidade do negócio.
Assim, a administração pública possui um conceito de partes interessadas

mais amplo. Decisões devem considerar o valor final agregado para a
sociedade. O emprego de capital na gestão pública se submete ao princípio da
legalidade. Assim, em tese, esse risco de aplicação estaria minimizado em
caso de insucesso.
Vejamos algumas diferenças básicas entre administração pública e privada
(SALDANHA, 2006):
No que se refere às convergências e diferenças entre a gestão pública e a

gestão privada, assinale a opção correta.
• a) Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da
transparência e da equidade são obrigatórias.
• b) Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficiência devem ser obedecidos obrigatoriamente de
forma igualitária pela administração pública e privada.
• c) O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses
gerais da sociedade, ao passo que as responsabilidades das empresas
privadas são inerentes à natureza e à dimensão do poder a elas
atribuído legalmente.
• d) Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o
administrado / cliente só pode ser cobrado pelo bem ou serviço que
efetivamente utilizar.
•
e) No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia ―
mensuradas na iniciativa privada por fatores como aumento de receitas
e expansão de mercados ― estão relacionadas à correta utilização dos
recursos e, primordialmente, à qualidade do atendimento prestado ao
cidadão e à sociedade.
Segundo Paludo (2013), nas comparações entre a Administração Pública e a
administração privada certamente existem mais convergências do que
diferenças. Porém, existem características que são peculiares da
administração pública. Acerca desse assunto, vamos analisar as alternativas
abaixo:
a) Errado. O princípio da legalidade não alcança os gestores privados . Logo,

na gestão privada, não existe a obrigação de práticas da transparência e da
equidade. Esses gestores não precisam divulgar seus atos, aquisições de
maneira ampla, como ocorre na administração pública.
b) Errado. Os princípios expressos na Constituição Federal são de alcance

obrigatório para os gestores da administração pública. Não há na gestão
privada determinação de princípios obrigatórios. Aos gestores privados se
aplica as práticas de maneira ampla, desde que a lei proíba.
c) Errado. A primeira parte dessa alternativa está correta: "o governo e as

empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade".
Mas, para as responsabilidades das empresas privadas não existe poder
legalmente atribuído. As empresas privadas nascem do desejo das pessoas
de criá-las e não pode meio de leis.
d) Errado. Na administração pública o cidadão contribui com tributos

(impostos mais precisamente por não ter vinculação), independentemente
de utilização dos serviços públicos. Já na iniciativa privada, os clientes
pagam para adquirir produtos ou serviços.
e) Correto. Segundo Paludo (2013), a eficiência e a eficácia das entidades

públicas medem-se não somente pela correta utilização dos recursos, mas
principalmente pelo cumprimento de sua missão e pelo atendimento, com
qualidade, das necessidades e demandas do cidadão e da sociedade - na
iniciativa privada medem-se pelo aumento de suas receitas, pela redução de
seus gastos, ou pela expansão de seus mercados.
Sobre as convergências e diferenças entre a Administração privada e pública,

é correto afirmar que
•
a) os contratos de gestão são característicos do modelo de
Administração gerencial, na medida em que levam ao estabelecimento
de metas e o alcance de resultados.
• b) a legalidade, a impessoalidade e a hierarquia são pilares principais
tanto da Administração privada, quanto da pública.
• c) a contratualização de resultados exige uma parceria público-privada
para se concretizar.
• d) o controle por resultados não está relacionado a outras formas de
controle, como o social.
• e) a Administração privada é caracterizada por uma gestão gerencial,
baseada no cumprimento de procedimentos e normas, o que é
semelhante à Administração pública.
Na comparação entre a administração pública e privada há muito mais

diferenças que convergências. Porém, a administração pública tem
melhorado suas práticas a partir de ações e técnicas utilizadas pela iniciativa
privada. Quanto a esse assunto vamos analisar as alternativas abaixo:
a) Correto. Os contratos de gestão são instrumentos utilizados pela

administração direta e organizações sociais ou agências executivas (
autarquias e fundações) para apuração fixação de metas de desempenho e
controle de resultados. São instrumentos característicos da administração
gerencial.
b) Errado. Legalidade e impessoalidade são pilares da administração

pública burocrática que foram absorvidas pela administração gerencial.
Constam na Constituição Federal de 1988 como princípios da administração.
Já na inciativa privada, o gestor tem a liberdade de fazer tudo aquilo que a lei
não proibir, diferente do setor público que deve atender a legalidade,
realizado somente aquilo que a lei permitir ou der grau de liberdade. Já a
hierarquia está presente nas duas gestões, sendo mais rígida na
administração pública burocrática.
c) Errado. Os contratos de gestão não exige necessariamente uma parceria

público-privada (PPP) para se concretizar, pois os contratos de gestão tem
finalidade de um acordo operacional a fim de fixar metas de desempenho e
apurar resultados, firmado entre a administração pública e organizações
sociais ou agências executivas. Já as PPPs são instrumentos contratuais
para incentivar o investimento privado no setor público.
d) Errado. O controle de resultados se instrumentaliza nos contratos de gestão

e é a novidade trazida com a reforma administrativa gerencial. O controle
social é uma ferramente da sociedade para acompanhar o desempenho e
resultados no setor público.
e) Errado. A administração privada é sim caracterizada por uma
gestão gerencial, flexível e descentralizada, sem apego as normas e
procedimentos que a administração pública burocrática tanto preza.
Considerando a atual dinâmica da administração pública brasileira,

assinale a opção que apresenta característica que difere a gestão pública
da gestão privada.
• a) existência de avaliação de desempenho individual

• b) utilização de indicadores de desempenho
• c) gestão voltada para resultados
•
d) comando diluído e disperso
•
e) descentralização de atividades e responsabilidades
Comparando a gestão pública com a gestão privada, percebemos existir mais

semelhanças que diferenças.
Por exemplo: todas as entidades privadas ou públicas utilizarão técnicas

administrativas como o planejamento, a organização, a direção e o
controle, assim como as técnicas relacionadas à motivação e avaliação de
resultados.
A divisão do trabalho também utilizará técnicas semelhantes, e haverá

funções idênticas como a orçamentária/financeira, a contábil, a de recursos
humanos etc.
Tanto a Administração Pública quanto a privada sofrem influência do

ambiente no qual atuam: fatores políticos, sociais, econômicos e
tecnológicos.
a) Errado. Ambas as gestões utilizam a avaliação de desempenho
b) Errado. Mais uma vez não é uma diferença, pois ambas utilizam os
indicadores de desempenho.
c) Errado. Ambas as gestões possuem ações voltadas ao resultado.

d) Correto. A gestão privada é mais concentrada com menos cargos de
chefia. Já a gestão pública ainda é muito dispersa e diluída com excesso de
cargos de chefia em sua estrutura.
e) Errado. A descentralização de atividades e responsabilidades não é uma

característica comum em ambas as gestões públicas e privadas. Em algumas
situações, ainda é possível verificar uma gestão pública muito centralizada,
sem dispor autonomia e flexibilidade aos seus gestores.

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Administração patrimonialista, a

A evolução do modelo de Administração pública ocorrida no Brasil a partir dos

• a) adotou um sistema de descentralização e horizontalização das relações de

Vamos analisar cada alternativa.

A letra a está incorreta, pois o modelo burocrático é centralizador e vertical,

A letra b está incorreta, pois o modelo burocrático possui rigidez formal,

A letra c está correta, pois o modelo burocrático buscou erradicar as práticas

A letra d está incorreta, já que o modelo burocrático é que adota o controle a

• a) Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada.

Já vamos, de início, relacionar cada alternativa a um modelo de

a) Inexistência de distinção entre a esfera pública e privada

A administração patrimonialista era baseada nos Estados Absolutistas

O modelo de administração pública burocrática surge na época do modelo

A administração pública gerencial resume-se como uma tentativa de redução

Assim, apesar de o foco no controle ser deslocado dos processos para os

Na evolução da Administração pública no Brasil, assim como em outros

I. No modelo burocrático o controle é a priori, enquanto no gerencial a ênfase

II. O modelo burocrático preconiza estrutura hierárquica rígida, enquanto o

III. No modelo burocrático inexiste separação entre propriedade e a

Está correto o que se afirma APENAS em

O item I está CORRETO.

No modelo gerencial, o controle é de resultados, realizado a partir de

A administração pública burocrática prega o formalismo, a rigidez e o rigor

O item III está INCORRETO. Vamos, desde logo, corrigir o item:

No modelo burocrático inexiste (EXISTE) separação entre propriedade e a

A administração patrimonialista era baseada nos Estados Absolutistas

O conceito de meritocracia foi introduzido pela gestão burocrática. A

GABARITO: D (corretos I e II).

Um dos marcos significativos que pode ser apontado no processo de

• a) representou o modelo patrimonialista vigente à época, pautado pelo

A criação do Departamento Administrativo do Serviço Público - DASP

Assim, representou o modelo burocrático, com tendências de racionalização e

Logo, correta a letra C e incorretas as letras A e B.

A letra D está incorreta, pois o Plano Nacional de Desburocratização

O modelo de administração gerencial difere do modelo burocrático em

Constitui(em) característica(s) própria(s) e inovadora(s) do modelo

O modelo gerencial inclui a necessidade de reduzir custos e aumentar a

Sobre as letras A, C, D e E, tratam-se de características do modelo

• Almeja defender a coisa pública contra o patrimonialismo,

I. A Administração pública gerencial promoveu a revisão das atribuições

II. O modelo Burocrático emergiu, dentre alguns pressupostos sociais e

III. Na dominação tradicional weberiana, a reverência ao soberano garante a

IV. O modelo Gerencial promoveu, além de melhorias estruturais, gerenciais e

V. Uma das principais limitações do modelo Burocrático é o fisiologismo.

Está correto o que se afirma APENAS em

A questão é toda baseada na obra "Administração Pública Contemporânea:

As afirmativas I e IV estão incorretas. Segundo a publicação,

• a) Controle rígido de procedimentos.

A administração gerencial é um modelo de administração pública que buscou

a) Errado. O controle rígido de procedimentos é característica da burocracia.

b) Errado. A rigidez hierárquica é característica da burocracia.

c) Errado. A burocracia é rígida e baseada em normas e regulamentos.

d) Errado. A burocracia busca o controle da legalidade e por meio do poder racional-

e) Correto. A gestão por competência é um sistema de gestão desenvolvido no

- Paludo, Augustinho. Administração Pública. Rio de Janeiro. Elsevier, 2013

Sobre os objetivos e características do Plano Diretor da Reforma do

I. Publicização, que corresponde à assunção, pelo Estado, dos serviços

III. Desestatização, que compreende a privatização, a terceirização e a

Está correto o que consta APENAS em

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado - PDRAE, pretendia no

A questão pede ao candidato analisar as afirmativas acerca do PDRAE:

I - Errado. Segundo Paludo (2013), o PDARE previa a publicização dos

II - Correto. O PDRAE previa uma administração gerencial para o país, de