COMUNICAÇÃO E

MARKETING

autora
SORAIA DUMBRA

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2015
Conselho editorial  solange moura; roberto paes; gladis linhares

Autora do original  soraia dumbra

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  amanda duarte aguiar

Revisão de conteúdo  lucivania filomeno ponte

Imagem de capa  skypixel | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2015.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

D885c Dumbra, Soraia

Comunicação e marketing / Soraia Dumbra
Rio de Janeiro: SESES, 2015.
160 p.: il.

isbn: 978-85-5548-133-8

1. Computação gráfica. 2. Editoração eletrônica. I. SESES.

II. Estácio.
cdd 006.6

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

1. Planejamento Estratégico de Marketing 7

Objetivos 8
1.1  Por Que Planejar? 9
1.2  A Estratégia: Definição, Tipos e Função 10
1.3  Vantagem Competitiva 13
1.4  Definição de Objetivos e Metas, Feedback e Controle 14
1.5  Definição de Unidades de Negócio 15
1.6  Fases do Planejamento 17
1.7  Avaliação de Oportunidade de Crescimento 18
1.8  Etapas do Planejamento 22
1.8.1 Missão 22
1.8.2 Visão 23
1.9  Organização e Cultura Organizacional 24
1.10  Tipos de Planejamento 25
1.11  Análise Swot: Ambiente Interno, Ambiente Externo 27
1.12  Cinco Forças de Porter: Análise do
Ambiente Competitivo 30
Reflexão 33
Referências bibliográficas 34

2. Pesquisa de Marketing 35

Objetivos 36
1.1  Importância da Pesquisa de Marketing 37
1.2  Informações Versus Dados 37
1.3  Sistemas de Informação de Marketing 38
1.4  Tipos de Fontes de Informações 40
1.5  Dados Primários e Secundários 43
1.6  O Processo de Pesquisa de Marketing 45
 1.6.1  Definição do Problema, das Alternativas
de Decisão e dos Objetivos da Pesquisa 46
1.6.2  Desenvolvimento do Plano de Pesquisa 47
1.6.3  Coleta de Informações 53
1.6.4  Análise das Informações 53
1.6.5  Apresentação dos Resultados 54
1.6.6  Tomada de Decisão 54
1.7  Ferramentas e Novas Tecnologias
Aplicadas à Pesquisa de Mercado 54
1.8  Questões Éticas Relacionadas à Pesquisa de Marketing 56
Reflexão 58
Referências bibliográficas 58

3. Planejamento Estratégico de Marketing 59

Objetivos 60
3.1  Mercado e o Processo de Marketing 61
3.2  Papel do Marketing no Nível Corporativo 64
3.2.1  Habilidades para a Implementação
de Programas de Marketing 64
3.2.2  Processo de Controle 65
3.2.3  Auditoria de Marketing 65
3.3  Importância do Marketing Estratégico na
Entrega de Valor 66
3.4  Planejamento de Marketing 70
3.4.1  Determinação dos Objetivos de Marketing 70
3.4.2  Matriz Ansoff 71
3.4.3  Estratégias de Posicionamento de Mercado 71
3.5  Plano de Marketing 74
Reflexão 77
Referências bibliográficas 79
4. Gerenciamento da Comunicação
de Marketing 81

Objetivos 82
3.1  Natureza da Comunicação de Marketing 83
3.2  Compreendendo a Comunicação de Marketing 85
3.3  Metas da Comunicação de Marketing 88
3.4  Elementos do Composto de Comunicação 91
3.5  Gerenciamento da Comunicação de Marketing 104
3.5.1  Definição de Objetivos 105
3.5.2  Seleção do Composto de Comunicação 105
3.5.3  Definição do Orçamento de Comunicação 109
3.5.4  Implementação e Controle da Estratégia de Comunicação 111
3.6  Algumas Questões Éticas e Legais Relacionadas à Comunicação 112
Reflexão 116
Referências bibliográficas 118

5. Comunicação Integrada de Marketing (CIM) e

Gerenciamento da Propaganda 119

Objetivos 120
5.1  Principais Características da Comunicação Integrada de Marketing 121
5.2  Modelo de Processo de Tomada de Decisão sobre Comunicação de
Marketing 129
5.3  Decisões Fundamentais da Comunicação de Marketing 131
5.4  Decisões para Implementação da Comunicação de Marketing 133
5.5  Resultados da Comunicação de Marketing 135
5.6  Avalição do Programa 136
5.7  Os Efeitos Incertos da Propaganda 137
5.8  Funções da Propaganda 138
5.8.1 Informar 138
5.8.2 Influenciar 139
5.8.3  Servir de Lembrete e Aumentar o Destaque 139
5.8.4  Agregar Valor 140
5.8.5  Colaborar com os Esforços de outras Empresas 140
5.9  Criando e Administrando Campanhas de Propaganda 141
5.9.1  Revendo Metas e Orçamentos de Propaganda 145
5.9.2  Criando Mensagens 146
5.9.3  Escolhendo as Mídias 147
5.9.4  Testando Anúncios e Programando a Veiculação 151
5.9.5  Avaliando a Eficácia da Propaganda 151
5.9.6  Ajustando a Propaganda 152
Reflexão 153
Referências bibliográficas 154
 1
Planejamento
Estratégico de
Marketing
 OBJETIVOS
O capítulo 1 deste livro tem os seguintes objetivos principais:

•  Estudar os principais conceitos ligados ao planejamento estratégico;

•  Entender o papel do marketing dentro do planejamento estratégico das organizações.

8• capítulo 1
1.1  Por Que Planejar?
Segundo ACKOFF (1982 apud LUPETTI, 2012, p. 28), planejamento é um pro-
cesso que visa produzir um ou mais estados futuros desejados, que não deverão
acontecer a menos que alguma ação seja tomada. Assim, o planejamento pre-
ocupa-se tanto em evitar ações incorretas quanto em reduzir a frequência dos
fracassos ao explorar oportunidades. Em outras palavras, o planejamento deve
ser feito antes da tomada de decisão, ou seja, constitui-se em um processo de
decidir o que e como fazer antes que uma ação seja requerida.
Os autores Kotler e Keller (2006) citam que o processo de criar, entregar, e
comunicar valor exige inúmeras atividades de marketing diferentes. Dessa for-
ma, para garantir que sejam elencadas e executadas as atividades corretas, é
essencial que haja um planejamento estratégico, o qual requer ações em três
áreas-chave. A primeira é gerenciar os negócios da empresa como uma carteira
de investimentos. A segunda envolve a avaliação dos pontos fortes de cada ne-
gócio, considerando a taxa de crescimento do mercado e a posição competitiva
da empresa nesse mercado. E a terceira é estabelecer uma estratégia. É impor-
tante destacar que a empresa deve desenvolver um plano de ação para cada um
de seus negócios com o intuito de alcançar seus objetivos de longo prazo.
Para compreender a administração de marketing, é preciso compreender
o planejamento de marketing. Kotler e Keller (2006) citam que a maioria das
empresas de grande porte se organiza em quatro níveis: nível corporativo, nível
de divisão, nível de unidade de negócios e nível de produto. A matriz da empre-
sa é responsável pela elaboração de um plano estratégico corporativo que irá
guiar a empresa como um todo, também é responsável pela tomada de deci-
sões sobre a quantidade de recursos a serem alocados para cada divisão, assim
como sobre quais negócios iniciar ou eliminar. Cada divisão estipula um plano
cobrindo a alocação de recursos para cada unidade de negócios dentro dela.
Cada unidade de negócios, por sua vez, desenvolve um plano estratégico que
a conduza a um futuro promissor. Finalmente cada nível de produto (linha de
produto, marca ou categoria) dentro de uma unidade de negócios desenvolve
um plano de marketing para atingir seus objetivos de mercado.
Logo, o plano de marketing é o instrumento central para direcionar e coor-
denar o esforço de marketing e seu escopo pode ser dividido em dois níveis: es-
tratégico e tático. O plano de marketing estratégico, com base em um minucioso
estudo das oportunidades do mercado, aponta quais serão os mercados-alvos e

capítulo 1 •9
a proposta de valor que será oferecida pela empresa. Já o plano de marketing tá-
tico especifica as táticas de marketing, incluindo características dos produtos,
promoção, comercialização, determinação do preço, canais de vendas e servi-
ços (KOTLER; KELLER, 2006).
Atualmente os planos de marketing são desenvolvidos por equipes, com o
envolvimento e aprovação de diferentes departamentos dentro da empresa e,
então, implementados nos níveis apropriados da organização. Os resultados
são monitorados e, quando necessário, efetuam-se ações corretivas. O ciclo
completo de planejamento, implementação e controle é apresentado na Figura
1.1.

Figura 1.1 – Ciclo de planejamento, implementação e controle estratégicos. Fonte: KOTLER;

KELLER (2006, p. 43)

Na sequência, serão apresentados a definição de estratégia, seus diferentes

tipos e sua função dentro da organização.

1.2 A Estratégia: Definição, Tipos e Função

De acordo com Kotler e Keller (2006), a estratégia constitui-se em um plano de
ação para se atingir os objetivos da organização. Para atingir suas metas, todos
os negócios devem preparar estratégias, as quais consistem em uma estratégia
de marketing, uma estratégia de tecnologia e uma estratégia de busca de recur-
sos compatíveis.

10 • capítulo 1
 O autor Porter (1980 apud Kotler e Keller, 2006, p.54) propôs três estratégias
genéricas que fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estraté-
gico: liderança total em custos, diferenciação e foco.

•  Estratégia de liderança total em custos: aqui a empresa se esforça para

conseguir os menores custos de produção e de distribuição, para que, desse
modo, consiga oferecer preços mais baixos que os dos concorrentes e obter
uma grande participação de mercado. As empresas que seguem essa estratégia
precisam ser boas em engenharia, compras, fabricação e distribuição física. Já
de habilidades em marketing não são tão essenciais. O problema dessa estraté-
gia é que outras empresas surgirão, com custos menores, e prejudicarão aquela
que fundamentou todo o seu futuro nos custos baixos.
•  Estratégia de diferenciação: o negócio opta por se concentrar em conse-
guir desempenho superior em uma área importante de benefícios para o clien-
te, valorizada por grande parte do mercado. Pode-se lutar para ser líder na as-
sistência técnica, na qualidade, no estilo ou na tecnologia, mais não é possível
ser líder em todas as frentes. Cada empresa cultiva as forças que contribuirão
para a diferenciação pretendida. Assim, aquela que busca liderança em quali-
dade deve utilizar os melhores insumos, ter um processo de produtivo eficaz
e um rigoroso controle de qualidade, para então comunicar efetivamente sua
qualidade aos clientes.
•  Estratégia de foco: nesse caso, o negócio concentra-se em um ou mais seg-
mentos estreitos de mercado. A empresa acaba por conhecê-los profundamen-
te e busca a liderança em custos ou a diferenciação dentro do segmento-alvo.

Um importante exemplo das estratégias genéricas de Porter pode ser obser-

vado no setor de agências de viagens on-line: a Travelocity está adotando uma
estratégia de diferenciação ao oferecer um leque mais abrangente de serviços
ao viajante. Por sua vez, uma agência concorrente está oferecendo tarifas mais
baratas, ou seja, adotou a estratégia de baixo custo, enquanto outra concorren-
te adotou a estratégia de nicho, focada nos consumidores que tem flexibilidade
para viajar de imediato (KOTLER; KELLER, 2006).
De acordo com Porter, as organizações que adotam a mesma estratégia, di-
recionada para um mesmo mercado-alvo, constituem um grupo estratégico. A
empresa que melhor seguir a estratégia adotada alcançará os melhores lucros.
Aquelas que não têm uma estratégia clara, ou seja, ficam ‘em cima do muro’,

capítulo 1 • 11
apresentam o pior desempenho. Por exemplo, a fabricante de veículos pesados
International Harvester saiu do ramo de máquinas agrícolas porque não se des-
tacou como a empresa de menor custo, de maior valor percebido ou de melhor
atendimento a algum segmento de mercado.
Ainda no que tange a estratégia, Kotler e Keller (2006) mencionam que al-
gumas empresas estão descobrindo que precisam de parceiros estratégicos
para serem efetivas. Até mesmo para as grandes corporações como AT&T, IBM,
Philips e Siemens, é difícil alcançar a liderança, nacional ou globalmente, sem
construir alianças com empresas locais ou multinacionais que complementem
ou alavanquem suas capacidades e recursos. Muitas alianças estratégicas to-
mam a forma de alianças de marketing. Essas alianças podem ser divididas em
quatros categorias principais:

•  Alianças de produtos ou serviços: ocorre quando uma empresa licencia

outra para fabricar seu produto ou quando duas empresas comercializam con-
juntamente produtos complementares ou um novo produto.
•  Alianças promocionais: nesse caso, uma empresa concorda em promo-
ver um produto ou serviço de outra. Por exemplo, o Mc Donalds associou-se à
Disney para oferecer produtos relacionados a filmes da Disney como parte de
seu menu para crianças.
•  Aliança de logística: uma organização pode oferecer serviços de logística
para o produto de outra empresa. A Abbott Laboratories, por exemplo, estoca e
fornece os produtos médicos da 3M em todo o território norte-americano.
•  Colaboração em preços: ocorre quando uma ou mais empresas formam
uma colaboração especial para determinação de preços. É comum hotéis e lo-
cadoras de automóveis oferecerem descontos mútuos, por exemplo.

De modo geral, as organizações necessitam de criatividade para encontrar

parceiros que possam complementar suas forças e compensar suas fraquezas.
Alianças bem gerenciadas permitem obter um impacto de vendas maior a um
custo menor. Desse modo, para manter prósperas suas alianças estratégicas, as
empresas começaram a desenvolver estruturas organizacionais de apoio e aca-
baram por ver a capacidade de formar e administrar parcerias como uma ha-
bilidade central, denominada gestão de relacionamento de alianças (KOTLER;
KELLER, 2006).

12 • capítulo 1
1.3  Vantagem Competitiva
Para ser bem-sucedida, a empresa deve realizar um trabalho melhor do que seus
concorrentes no que diz respeito à satisfação dos consumidores-alvo. Portanto,
as estratégias de marketing devem levar em conta não apenas as necessidades
dos clientes, mas também as estratégias dos concorrentes. Assim, o desenvolvi-
mento de estratégias de marketing competitivas começa com a análise do con-
corrente. A empresa compara constantemente o valor e a satisfação entregues
ao cliente por seus produtos, preços, canais e promoção com aqueles entregues
por seus concorrentes mais próximos. A empresa deve se perguntar: “quem são
meus concorrentes?”, “quais são seus objetivos e estratégias?”, “quais são seus
pontos fracos e fortes?” e “ como eles reagirão às estratégias competitivas que
utilizarmos?” (KOTLER; ARMSTRONG, 2003).
A estratégia de marketing competitiva adotada por uma empresa depende
de sua posição no setor. Uma empresa que domina o setor pode adotar uma
ou mais das muitas estratégias de líder de mercado. Entre as extremamente
conhecidas, por exemplo, estão a Coca-Cola (refrigerantes), Microsoft (softwa-
res), Carterpillar (equipamentos de construção de grande porte), e Wal-Mart
(varejo). As desafiantes são as empresas que se encontram em segundo lugar
e atacam agressivamente seus concorrentes para obter maior participação
de mercado. Por exemplo, a Pepsi desafia a Coca-Cola e a Komatsu desafia a
Carterpillar. A empresa desafiante pode atacar a líder de mercado, outras em-
presas de seu porte ou concorrentes locais e regionais (KOTLER; ARMSTRONG,
2003).
Algumas empresas que se encontram em segundo lugar optam por seguir
a empresa líder, em vez de desafiá-la. As empresas que utilizam estratégias de
seguidoras de mercado buscam participação de mercado e lucros estáveis se-
guindo os programas de marketing, os preços e as ofertas de produto dos con-
correntes. Empresas menores, ou mesmo empresas maiores que não possuem
posições estabelecidas, frequentemente adotam estratégias de buscadoras de
nichos de mercado. Elas se especializam em atender nichos de mercado que os
principais concorrentes não atendem bem ou ignoram. As empresas buscado-
ras de nichos evitam o confronto direto com as empresas maiores, apoiando-se
em linhas de mercado, clientes, produtos ou mix de marketing especializados.
Dessa forma, por meio de estratégias de nicho inteligentes, empresas menores

capítulo 1 • 13
em um setor podem se tornar tão lucrativas quanto seus concorrentes maiores
(KOTLER; ARMSTRONG, 2003).

Vantagem competitiva e posicionamento são duas coisas diferentes. A vantagem com-

petitiva é a força que a empresa tem, enquanto que o posicionamento do produto é o
conjunto de percepções, impressões e sensações que os consumidores têm de um
determinado produto comparado com os produtos concorrentes (FERREIRA, 2003).

1.4  Definição de Objetivos e Metas,

Feedback e Controle

Segundo Kotler e Keller (2006), usualmente o termo meta é utilizado para des-
crever objetivos levando-se em consideração a magnitude de tempo. O conjun-
to de objetivos de uma unidade de negócios pode incluir lucratividade, cresci-
mento das vendas, aumento da participação de mercado, contenção de riscos,
inovação e reputação. A unidade de negócios, após estabelecer seus objetivos,
pratica a administração por objetivos (APO) e, para tal, os objetivos da unidade
devem atender a quatro requisitos essenciais:

I. Os objetivos devem ser organizados hierarquicamente, do mais impor-

tante para o menos importante.
II. Sempre que possível, os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente.
III. As metas devem ser realistas.
IV. Os objetivos devem ser consistentes.

Outras escolhas importantes são lucros de curto prazo versus crescimento

de longo prazo, penetração profunda em mercados existentes versus desen-
volvimento de novos mercados, metas de lucro versus metas sem lucro, alto
crescimento versus baixo risco. Cada opção exige uma estratégia de marketing
diferente.
À medida que a estratégia é implementada, é necessário que a empresa
desenvolva seus próprios mecanismos de feedback e controle. Desse modo,

14 • capítulo 1
a empresa precisa observar os resultados e os novos acontecimentos nos am-
bientes interno e externo. Alguns mercados permanecem estáveis ano após
ano, outros evoluem lentamente e de maneira previsível, já outros podem mu-
dar de maneira rápida e imprevisível. Tais mudanças tornam necessário ana-
lisar e revisar a implementação, os programas, as estratégias ou até mesmo os
objetivos da empresa (KOTLER; KELLER, 2006).
Quando uma organização não consegue responder a uma mudança do am-
biente, fica cada vez mais difícil reaver a posição perdida. Assim, uma empresa
pode permanecer eficiente enquanto perde efetividade. Peter Drucker desta-
cou que é mais importante ‘fazer a coisa certa’ (efetividade) do que ‘fazer as
coisas de maneira certa’ (eficiência). As empresas mais bem-sucedidas fazem
as duas coisas muito bem (KOTLER; KELLER, 2006).
As organizações se estabelecem como máquinas eficientes, e é difícil, por-
tanto, alterar uma parte sem ajustar o todo. No entanto, elas podem ser alte-
radas por lideranças vigorosas, de preferência antes da crise. O segredo para
a saúde organizacional é estar disposto a examinar o ambiente em constante
alteração e, diante disso, adotar comportamentos e metas novos e adequados
(KOTLER; KELLER, 2006).

1.5  Definição de Unidades de Negócio

O planejamento estratégico corporativo e em nível de divisão de negócio abran-
ge também a definição de negócio. A maioria das empresas opera vários negó-
cios e frequentemente os define em termos de produtos, sendo assim, podem
atuar no “negócio de automóveis”, no “negócio do vestuário” ou no “negócio da
alimentação”. Entretanto, algumas correntes, fundamentadas na ideia de que
um negócio precisa ser visto primordialmente como um processo de satisfação
do cliente, indicam que definir o negócio pelo mercado em que atua é melhor
do que defini-lo por seus produtos. Os produtos são transitórios, mas as neces-
sidades básicas e os grupos de clientes são eternos. Por exemplo, o transporte é
uma necessidade: o cavalo e a carruagem, o automóvel, o trem, o avião e o cami-
nhão são produtos que atendem a essa necessidade (KOTLER; KELLER, 2006).
A tabela 1.1 traz diferentes exemplos de empresas que passaram a definir
seus negócios tendo como referência um mercado, e não um produto. Ela des-
taca a diferença entre a definição de mercado-alvo e a definição de mercado

capítulo 1 • 15
estratégico. A definição de mercado-alvo tende a focar a venda de um produto
ou serviço. O mercado-alvo da Pepsi pode ser definido como todos os que be-
bem refrigerantes do tipo cola; seus concorrentes seriam, portanto, outras em-
presas que fabricam refrigerantes desse tipo. Uma definição de mercado estra-
tégico seria: todos os que bebem algo para matar a sede. Assim a concorrência
da Pepsi passaria a incluir empresas que fabricam outros tipos de refrigerante,
água mineral, suco etc. Para se tornar mais competitiva, a Pepsi poderia, en-
tão, decidir vender outros tipos de bebida, cuja taxa de crescimento parecesse
promissora.

DEFINIÇÃO POR DEFINIÇÃO POR

EMPRESA PRODUTO MERCADO

Transportamos pessoas
Missouri-Pacific Railroad Operamos uma ferrovia
e mercadorias

Ajudamos a aumentar a
Xerox Fabricamos copiadoras
produtividade

Standard Oil Vendemos gasolina Fornecemos energia

Promovemos entreteni-
Columbia Pictures Fazemos filmes
mento

Encyclopedia Britannica Vendemos enciclopédias Distribuímos informação

Fabricamos aparelhos de
Fornecemos controle cli-
Carrier ar-condicionado e aque-
mático residencial
cedores

Tabela1.1 – Definição de negócio por produto e por mercado. Fonte: KOTLER; KELLER
(2006, p.45)

16 • capítulo 1
 Um negócio pode ser definido em três dimensões: grupos de clientes, ne-
cessidades de clientes, e tecnologia. Por exemplo, uma pequena empresa que
defina seu negócio desta forma: projetos de sistemas de iluminação incandes-
cente para estúdios de TV. Seu grupo de clientes são os estúdios de TV, a neces-
sidade deles é a iluminação e a tecnologia é a iluminação incandescente. A em-
presa pode querer expandir-se para outros negócios – pode optar por fornecer
iluminação para outros clientes, como residências, fábricas e escritórios. Pode
ainda fornecer serviços igualmente necessários a estúdios de televisão, como
aquecimento, ventilação ou condicionamento de ar, ou então desenvolver ou-
tras tecnologias de iluminação para esses estúdios, como luzes infravermelhas
ou ultravioletas (KOTLER; KELLER, 2006).
Normalmente empresas maiores administram diversos negócios diferen-
tes, e cada um exige uma estratégia própria. Fala-se aqui em unidades estraté-
gicas de negócios (UENs) que apresentam as seguintes características:

•  Constitui-se em um negócio isolado ou um conjunto de negócios relacio-

nados que pode ser planejado separadamente do restante da empresa.
•  Tem seu próprio grupo de concorrentes.
•  Tem um gerente responsável pelo planejamento estratégico e pelo de-
sempenho, a quem cabe o controle da maioria dos fatores que afetam os lucros.

Identificadas as unidades estratégicas de negócios da empresa, é possível

desenvolver estratégias separadas e alocar adequadamente os recursos. A alta
administração sabe que seu portfólio de negócios costuma abranger alguns
‘antigos sucessos’, assim como ‘promessas do amanhã’, entretanto este conhe-
cimento requer a utilização de ferramentas analíticas para classificar seus ne-
gócios de acordo com o potencial de lucros (KOTLER; KELLER, 2006).

1.6  Fases do Planejamento

De uma forma resumida, o processo de planejamento estratégico de mercado
descrito por Ferrell (2000) integra a gestão estratégica da organização, e con-
templa as seguintes etapas:

•  Análise dos ambientes interno, externo e dos consumidores;

capítulo 1 • 17
 •  Análise SWOT ou Análise das forças e fraquezas internas e das oportuni-
dades e ameaças externas;
•  Estabelecimento da missão, metas e objetivos organizacionais;
•  Estratégia corporativa ou estratégia das unidades de negócio (afetam to-
das as áreas funcionais da organização, marketing, finanças, produção recur-
sos humanos, etc.);
•  Metas e objetivos de marketing;
•  Estratégia de marketing;
•  Implementação;
•  Avaliação e controle;
•  Plano de marketing.

1.7  Avaliação de Oportunidade de

Crescimento

A avaliação de oportunidades de crescimento envolve a criação de novos negó-

cios, assim como a redução ou a descontinuação de negócios ultrapassados. Os
planos da empresa para seus negócios lhe permitem projetar as vendas totais
e os lucros, assim se houver uma lacuna de planejamento estratégico entre as
vendas desejadas futuras e as vendas projetadas, a administração corporativa
necessitará desenvolver ou adquirir novos negócios para preenchê-la (KOTLER;
KELLER, 2006).
A Figura 1.2 ilustra essa lacuna de planejamento estratégico no caso de um
grande fabricante de CDs graváveis (CD-R), aqui chamado Musicale (nome fic-
tício). A curva inferior projeta as vendas esperadas ao longo dos próximos cinco
anos para o portfólio atual de negócios da empresa. Já a curva superior descre-
ve as vendas desejadas. Fica evidente, portanto, que a empresa deseja crescer
muito mais rápido do que permitem seus negócios atuais. Levanta-se aqui a
seguinte pergunta: como a Musicale poderá preencher essa lacuna de planeja-
mento estratégico?

18 • capítulo 1
Figura 1.2 – Lacunas do planejamento estratégico. Fonte: KOTLER; KELLER (2006, p.46)

Segundo Kotler e Keller (2006), a primeira opção é identificar oportunidades

de crescimento adicional dentro dos negócios atuais (crescimento intensivo).
A segunda alternativa é identificar oportunidades para construir ou adquirir
negócios relacionados aos atuais. (crescimento integrado). E a terceira opção
é identificar oportunidades para agregar novos negócios não relacionados aos
atuais (crescimento por diversificação).
Crescimento intensivo: a primeira medida a ser tomada pela gerência cor-
porativa é tentar identificar novas oportunidades de crescimento dentro dos
negócios atuais da organização. Primeiramente a empresa verifica se há pos-
sibilidade de maior participação de mercado com seus produtos atuais (estra-
tégia de penetração de mercado). A seguir, estuda se é possível encontrar ou
desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (estratégia de desen-
volvimento de mercado). Avalia, então, se é possível desenvolver produtos que
sejam de interesse potencial para seus mercados atuais (estratégia de desenvol-
vimento de produto) (KOTLER; KELLER, 2006).
Retomando o exemplo da empresa Musicale: como ela poderia utilizar as
estratégias de crescimento intensivo para aumentar suas vendas? A empresa
pode incentivar seus clientes a comprarem mais. Essa estratégia funcionará
se a Musicale conseguir demonstrar a seus clientes os benefícios de se utilizar
CD-Rs. A Musicale pode ainda atrair clientes da concorrência, ou convencer os
não usuários de CD-R a começar a utilizá-lo. A gerência pode ainda considerar
a possibilidade de desenvolvimento de novos produtos. Assim a Musicale po-

capítulo 1 • 19
deria desenvolver novos atributos para seus produtos, como maior capacidade
de armazenamento de dados ou durabilidade. Poderia igualmente desenvolver
produtos com diferentes níveis de qualidade ou buscar uma tecnologia diferen-
te (KOTLER; KELLER, 2006).
Examinando essas estratégias de crescimento intensivo, a administração
pode descobrir várias maneiras de crescer. Contudo, esse crescimento pode
não ser suficiente. Então a gerência deve avaliar também oportunidades de
crescimento integrado (KOTLER; KELLER, 2006).
Crescimento integrado: as vendas e os lucros de um negócio podem ser
aumentados pela integração com o setor do qual ele faz parte. Pode-se pensar
em uma retrointegração, em uma integração à frente ou uma integração hori-
zontal. Por exemplo, a farmacêutica Merck foi além de apenas desenvolver e
comercializar medicamentos. Adquiriu a Medco, um distribuidor de medica-
mentos por catálogo, e formou uma joint-venture com a DuPont para ampliar
sua divisão de pesquisa básica e outra com a Johnson & Johnson para levar al-
guns de seus produtos ao mercado de medicamentos de venda livre (KOTLER;
KELLER, 2006).
Como a Musicale poderia alcançar um crescimento integrado? Ela pode
adquirir alguns de seus fornecedores (fabricantes de matérias-primas, por
exemplo), para obter maior controle ou gerar maiores lucros (retrointegra-
ção). Também pode adquirir alguns atacadistas ou revendedores (integração
à frente). Por último, seria possível comprar um ou mais concorrentes, desde
que o governo não impedisse esse tipo de negócio (integração horizontal). No
entanto, essas novas fontes podem ainda não fornecer o volume desejado de
vendas, sendo assim, a empresa deve considerar a possibilidade de diversifica-
ção (KOTLER; KELLER, 2006).
Crescimento por diversificação: este tipo de crescimento apenas faz senti-
do quando existem boas oportunidades além dos negócios atuais. Uma empre-
sa está diante de uma boa oportunidade quando tem a composição de forças
necessária para ser bem-sucedida em um setor altamente atraente. Por exem-
plo, a Walt Disney Company diversificou seus negócios: ela licencia seus perso-
nagens para uso em bens de consumo, ingressou no ramo televisivo com um
canal próprio e a aquisição das redes ABC e ESPN e desenvolveu parques temá-
ticos e hotéis (KOTLER; KELLER, 2006).
Vários tipos de diversificação são possíveis. Primeiramente, a empresa pode
procurar novos produtos, com semelhanças tecnológicas e/ou de mercado com

20 • capítulo 1
as linhas existentes, mesmo que esses novos produtos interessem a um grupo
diferente de clientes (estratégia de diversificação concêntrica). Assim a Musi-
cale poderia começar a fabricar disco laser, porque sabe como produzir CDs.
Em segundo lugar, a empresa pode procurar novos produtos que interessem
aos clientes, mesmo que não apresentem relação tecnológica com a linha atual
(estratégia da diversificação horizontal). A Musicale poderia, assim, produzir
estojos para CDs, mesmo que isso exigisse um processo produtivo diferente. E,
finalmente, a empresa pode procurar novos negócios sem relação com a tecno-
logia, com os produtos ou com os mercados atuais (estratégia de diversificação
conglomerada). Nesse caso, a Musicale poderia investir na produção de aplica-
tivos ou agendas (KOTLER; KELLER, 2006).
Downsizing de negócios antigos: as empresas, em alguns casos, precisam
enxugar, ‘colher’ (maximizar o retorno de caixa a curto prazo) ou mesmo aban-
donar os negócios antigos, exauridos a fim de liberar recursos e reduzir custos.
Além do que, negócios fracos demandam atenção gerencial em demasia, e os
gerentes precisam manter o foco nas oportunidades de crescimento, sem gas-
tar energia e recursos na tentativa de salvar moribundos. Em 2002, após anos
de vendas estagnadas, a Heinz vendeu seu negócio de alimentos para animais
domésticos para a 9-Lives e Kibbles`n Bits, seu atum Starkist, sua sopa College
Inn e seu alimento infantil All-in-One para a Del Monte, com o objetivo de se
concentrar em seus principais negócios: ketchup, molhos e comidas congela-
das (KOTLER; KELLER, 2006).
Na sequência, serão abordadas as etapas do planejamento, as quais englo-
bam a missão e a visão da organização.

O Downsizing, que em português significa “achatamento”, é uma técnica conhecida

em todo o mundo e que visa à eliminação de processos desnecessários que engessam
a empresa e atrapalham a tomada de decisão, com o objetivo de criar uma organização
mais eficiente e enxuta possível. Esta técnica exige um alinhamento racionalizado com
o planejamento estratégico da empresa e seus objetivos e metas gerais. A curto prazo,
este procedimento envolve, invariavelmente, demissões, redução de custos, reestrutu-
ração organizacional, achatamento da estrutura da organização etc.
Fonte: http://www.sobreadministracao.com/downsizing-o-que-e-e-como-funciona/

capítulo 1 • 21
1.8  Etapas do Planejamento
As etapas do planejamento englobam a elaboração da missão, seguida pela vi-
são da organização.

1.8.1  Missão

Segundo Kotler e Keller (2006), uma organização existe para realizar alguma
coisa, seja para fabricar automóveis, emprestar dinheiro, fornecer acomodação
etc. De modo geral, quando um negócio é iniciado, sua missão é clara e objeti-
va, porém com o tempo, a missão pode mudar para aproveitar novas oportuni-
dades ou responder a mudanças nas condições do mercado.
Segundo Peter Drucker (1973 apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 43) para de-
finição da sua missão, a empresa deve responder a algumas questões funda-
mentais: Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o
cliente? Qual será o nosso negócio? Como deveria ser o nosso negócio? Embora
aparentemente simples, essas perguntas são consideradas como as mais difí-
ceis de serem respondidas. Empresas bem-sucedidas fazem essas perguntas
continuamente e respondem a elas com cautela. Vale ressaltar também que
uma empresa pode optar pela redefinição de sua missão caso esta venha perder
credibilidade ou deixe de representar o caminho para o crescimento.
Após formulada, a declaração de missão deve ser compartilhada com os co-
laboradores internos e, em alguns casos, com os próprios clientes da empresa.
Quando bem formulada, uma declaração de missão fornece aos funcionários um
senso compartilhado de propósito, direção e oportunidade. Ela orienta funcioná-
rios geograficamente dispersos a trabalhar com independência, embora coletiva-
mente, para alcançar as metas da organização (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller (2006) mencionam que declarações de missão satisfatórias
apresentam três características principais. Em primeiro lugar, concentram-se
em número limitado de metas. Por exemplo, a declaração “Queremos fabricar
produtos da mais alta qualidade, oferecer os melhores serviços, conseguir a
mais ampla distribuição e vender a preços baixos” é extremamente pretencio-
sa. Em segundo lugar, as declarações de missão enfatizam as principais políti-
cas e valores que a empresa pretende honrar, o que possibilita os funcionários
atuar com consistência em questões importantes. E em terceiro lugar, definem
as principais esferas competitivas em que a empresa pretende operar:

22 • capítulo 1
 •  Esfera setorial: setor de bens organizacionais, de bens de consumo ou de
serviços, entre outros. Uma empresa pode optar por atuar em um único setor,
ou em um conjunto de setores relacionados e também haverá aquelas que atu-
arão em qualquer setor.
•  Esfera de produtos e aplicações: refere-se ao conjunto de produtos forne-
cidos pela empresa e suas respectivas aplicações.
•  Esfera de competências: engloba as competências centrais, como as tec-
nológicas (computação, comunicação, componentes etc), que uma empresa
dominará e nas quais baseará seus negócios.
•  Esfera de segmento de mercado: refere-se ao tipo de mercado ou de clien-
tes que a empresa atenderá.
•  Esfera vertical: refere-se ao número de níveis de canais de que a empresa
participará, das matérias-primas até o produto final e a distribuição. Em um
extremo ficam as organizações com grande esfera vertical, como a Ford que, no
passado chegou a ter suas próprias plantações de borracha, fábricas de produ-
ção de vidros e siderúrgicas. No outro extremo ficam as empresas com pouca
ou nenhuma integração vertical que, geralmente, consistem em único escritó-
rio que terceiriza todos os demais serviços, incluindo o projeto, a fabricação, o
marketing e a distribuição física.
•  Esfera geográfica: e por fim, a declaração da missão define a esfera ge-
ográfica, ou seja, as regiões ou países nos quais a organização atuará. Em um
extremo estão as que operam em uma cidade ou estado específico. No outro,
estão as multinacionais globais como Unilever e Caterpillar, presentes em qua-
se o mundo todo.

1.8.2  Visão

De acordo com Lupetti (2012), a missão e a visão da organização são declarações

complementares. Assim, enquanto a missão refere-se à razão pela qual uma or-
ganização existe, a visão retrata o seu sonho, isto é, aonde ele quer chegar.
Consequentemente as melhores declarações de missão são aquelas guiadas
por uma visão, que proporciona à empresa um direcionamento para os próxi-
mos anos. Por exemplo, Akio Morita, ex-presidente da Sony, queria que todos
tivessem acesso a um “aparelho de som pessoal”; assim a Sony desenvolveu o
Walkman e o Discman. Fred Smith queria entregar a correspondência em qual-
quer lugar nos EUA antes das 10h30 da manhã seguinte; assim criou a Federal
Express (KOTLER; KELLER, 2006).

capítulo 1 • 23
 Conheça um pouco mais sobre a missão da empresa com os exemplos a seguir:
3M – resolver problemas não solucionados de forma inovadora.
Hewlett-Packard (HP) – oferecer contribuições técnicas para o progresso e bem-es-
tar da humanidade.
Walt Disney – fazer as pessoas felizes.
Nike – experimentar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários.

1.9  Organização e Cultura Organizacional

O planejamento estratégico é elaborado dentro do contexto da organização. A
organização de uma empresa consiste em sua estrutura, suas políticas e sua
cultura, que podem se tornar disfuncionais em um ambiente de negócios em
rápida mudança. Embora com certa dificuldade, a estrutura e as políticas de
uma empresa podem ser alteradas, cultura, por sua vez, é quase impossível de
ser mudada. Contudo, em muitos casos, mudar a cultura corporativa é a chave
para implementar uma estratégia de sucesso (KOTLER; KELLER, 2006).
A maioria dos executivos teria dificuldade para palavras para descrever o
que venha a ser cultura corporativa. Conceito este impreciso e muitas vezes de-
finido como “a experiência, as histórias, as convicções e as normas comparti-
lhadas que caracterizam uma empresa”. Entretanto, basta entrar em qualquer
empresa para logo se observar a cultura corporativa – a forma como as pessoas
se vestem, como se dirigem umas às outras e como cumprimentam os clientes
(KOTLER; KELLER, 2006).
Às vezes essa cultura desenvolve-se de forma orgânica e é transmitida aos
funcionários diretamente pela personalidade e pelos hábitos do CEO. Como
exemplo, pode-se citar a gigante da informática Microsoft, que começou por
uma iniciativa empreendedora de Bill Gates. Apesar de ter crescido, a Microsoft
não perdeu a cultura empreendedora perpetuada por seu fundador, ao contrá-
rio, a maioria acredita que a cultura altamente competitiva da Microsoft é a
grande chave de seu sucesso (KOTLER; KELLER, 2006).
Empresas bem-sucedidas podem ter de adotar uma nova visão sobre como
elaborar suas estratégias. De acordo com a visão tradicional, a diretoria elabora
a estratégia e delega aos escalões inferiores. Entretanto, estudos apontam que

24 • capítulo 1
ideias criativas sobre estratégias podem surgir de vários lugares no ambiente
da empresa. Dessa forma, a alta administração deve identificar e estimular no-
vas ideias em três grupos que tendem a ser excluídos da formulação da estraté-
gia: os funcionários jovens com potencial, funcionários distanciados da sede e
funcionários novos no setor. Esses três grupos são capazes de desafiar a ortodo-
xia corporativa e estimular novas ideias (KOTLER; KELLER, 2006).
Antes de preparar a estratégia, é preciso identificar diferentes visões de futuro
e selecioná-las por meio de uma análise de cenário, que consiste no desenvolvi-
mento de uma representação plausível do futuro da empresa, tendo como base
diversas suposições sobre as forças que impulsionam o mercado e as diferentes
incertezas a ele inerentes. Os administradores devem refletir a respeito de cada
cenário com a seguinte pergunta: “o que faremos se isso acontecer?”, depois de-
vem eleger o cenário mais provável e, à medida que o tempo for passando, ficar
atentos a indícios que possam confirmá-lo ou refutá-lo (KOTLER; KELLER, 2006).

1.10  Tipos de Planejamento

Corrêa (2008) apresenta através da Figura 1.3 os tipos de planejamento existen-
tes: operacional, tático e estratégico.

Figura 1.3 – Níveis de Planejamento. Fonte: CORRÊA, 2008.

capítulo 1 • 25
 O nível estratégico compreende os altos executivos da organização, respon-
sáveis pela definição dos objetivos e planos da empresa, e tomada de decisões
quanto às questões de longo prazo da empresa, como: sua sobrevivência, cres-
cimento e eficácia geral (BATEMAN, 1998 apud CORRÊA, 2008).
Kotler (2000) define o planejamento estratégico como um processo geren-
cial de desenvolver e manter um ajuste viável entre os objetivos, as habilidades
e os recursos de uma organização e as oportunidades de um mercado em cons-
tante mudança. Sendo seu objetivo dar forma os negócios e produtos da empre-
sa, possibilitando os lucros e crescimento almejados
Outra definição de Kotler (1998, p. 62) é: “O planejamento estratégico é um
processo gerencial de desenvolver e manter uma direção estratégica, alinhando
as metas e os recursos da organização. Preparando-a, para as mutantes oportu-
nidades de mercado.”
O planejamento no nível tático é utilizado para traduzir os objetivos gerais e
as estratégias da alta diretoria em objetivos e atividades mais específicos. (BA-
TEMAN, 1998 apud CORRÊA, 2008). O principal desafio neste nível é promover
um contato eficiente e eficaz entre o nível estratégico e o nível operacional.
Quanto ao planejamento no nível operacional, o processo é de uma menor
amplitude, onde o foco é trabalhar junto aos funcionários não administrativos,
implementando os planos específicos definidos no planejamento tático. (BA-
TEMAN, 1998 apud CORRÊA, 2008).
Importante ressaltar que o planejamento operacional preocupa-se com os
métodos de alocação de recursos como:

•  Detalhamento das etapas do projeto;

•  Métodos, processos e sistemas aplicados;
•  Pessoas: responsabilidade, função, atividades/tarefas;
•  Equipamentos necessários;
•  Prazos e cronograma.

Deve-se considerar também a durabilidade do planejamento: curto, médio

ou de longo prazo. Para tanto, é necessário ter duas percepções: se longo prazo
for um ano, curto prazo poderá ser um mês. Se longo prazo for cinco anos, curto
prazo pode ser um ano. Logo, tudo é relativo, dependendo da visão projetada.
Normalmente as visões de médio e longo prazos são mais qualitativas (tornar-

26 • capítulo 1
se marca líder, ser percebido como melhor da categoria, etc.), as de curto prazo
são mais quantitativas (rodar o estoque mais rápido, vender X% a mais etc.).

1.11  Análise Swot: Ambiente Interno,

Ambiente Externo

A avaliação integral das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é conheci-

da como análise SWOT (denominação derivada do inglês: strengths, weaknes-
ses, opportunities, threats). Essa análise engloba tanto o monitoramento do
ambiente externo quanto interno (KOTLER; KELLER, 2006).
Análise do ambiente externo: uma unidade de negócios deve monitorar im-
portantes forças macroambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas,
político-legais e socioculturais) e expressivos agentes microambientais (clien-
tes, concorrentes, distribuidores, fornecedores) que podem afetar diretamente
seus lucros. Se faz necessário implementar um sistema de inteligência de mer-
cado para monitorar as tendências e mudanças importantes, e a administração
precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas a cada tendência
ou acontecimento (KOTLER; KELLER, 2006).
Um dos principais objetivos da análise ambiental é o reconhecimento de
novas oportunidades. Uma oportunidade de marketing existe quando a empre-
sa pode lucrar ao atender às necessidades dos consumidores de determinados
segmento. Existem três fontes principais de oportunidades de mercado. A pri-
meira é oferecer algo cuja oferta seja escassa. Isso requer um esforço baixo de
marketing, visto que a necessidade é bastante óbvia. A segunda é oferecer um
produto ou serviço existente de uma maneira nova ou superior. A terceira fon-
te, por sua vez, leva ao desenvolvimento de produto ou serviço completamente
novo (KOTLER; KELLER, 2006).
Na matriz de oportunidade da Figura 1.4, as melhores oportunidades de
marketing para a empresa fabricante de equipamentos de iluminação estão
relacionadas na célula superior esquerda (1); são essas que a gerência deve per-
seguir. As oportunidades na célula inferior direita (4) são muito pequenas para
serem levadas em consideração. As das células superior (2) e inferior esquerda
(3) devem ser monitoradas, para o caso de a atratividade e a probabilidade de
sucesso de algumas delas melhorarem (KOTLER; KELLER, 2006).

capítulo 1 • 27
Figura 1.4 – Matriz de oportunidades. Fonte: KOTLER; KELLER (2006, p.52)

Por outro lado, determinados acontecimentos do meio externo representam

ameaças. Uma ameaça ambiental é um desafio ou imposto por uma tendência
ou um evento desfavorável que acarretaria, na ausência de uma ação defensiva
de marketing, a deterioração das vendas e dos lucros. As ameaças devem ser
classificadas quanto a sua gravidade e sua probabilidade de ocorrência. A Figu-
ra 1.5 ilustra a matriz de ameaças que a empresa fabricantes de equipamentos
enfrenta. As ameaças localizadas na célula superior esquerda (1) são importan-
tes, porque podem prejudicar seriamente as empresa e a tem alta probabilida-
de de ocorrer. Para lidar com elas é preciso elaborar planos de contingência
que detalhem as mudanças possíveis antes das ameaças ou durante elas. Já as
ameaças que se encontram na célula inferior direita (4) são muito pequenas e
podem ser ignoradas. As ameaças nas células superior direita (2) e inferior es-
querda (3) não exigem plano de contingência, mas requerem monitoramento
cuidadoso, para o caso de se tornarem mais graves (KOTLER; KELLER, 2006).

28 • capítulo 1
Figura 1.5 – Matriz de ameaças. Fonte: KOTLER; KELLER (2006, p.52)

Após ter identificado as principais ameaças e oportunidades que uma uni-

dade enfrenta, a gerência pode partir para avaliação da atratividade global
do negócio, por meio da análise do seu ambiente interno (KOTLER; KELLER,
2006).
Análise do ambiente interno: cada negócio precisa verificar periodicamen-
te suas forças e suas fraquezas internas. Evidentemente o negócio não precisa
corrigir todas as fraquezas, nem deve se vangloriar de todas as suas forças. A
grande pergunta é se o negócio deve-se limitar às oportunidades para as quais
dispõe de dos recursos necessários ou se deve examinar melhores oportunida-
des, para as quais pode precisar adquirir ou desenvolver maiores forças. Os ge-
rentes da Texas Instruments, por exemplo, dividem-se entre aqueles que que-
rem que a organização se atenha aos produtos eletrônicos industriais (setor em
que ela tem clara superioridade) e aqueles que pretendem continuar a lançar
produtos eletrônicos de consumo (setor em que lhe faltam algumas forças de
marketing necessárias) (KOTLER; KELLER, 2006).
Algumas vezes um negócio tem um desempenho ruim não porque faltem a
seus departamentos as forças necessárias, mas porque eles não trabalham em

capítulo 1 • 29
conjunto, como uma equipe. Em uma importante empresa de produtos eletrô-
nicos, os engenheiros veem o pessoal de vendas como ‘engenheiros frustrados’,
e os vendedores veem o pessoal de atendimento ao cliente como ‘vendedores
frustrados’. Portanto, ao examinar o ambiente interno, é muito importante
avaliar as relações de trabalho interdepartamentais. Segundo Stalk (1992 apud
Kotler e Keller, 2006, p.52), empresas vencedoras são aquelas que alcançaram
superioridade nas habilidades internas, e não apenas nas competências cen-
trais. Toda organização precisa gerenciar processos básicos, como o desenvol-
vimento de novos produtos, a geração de vendas e o atendimento de pedidos e,
cada um desses processos cria valor e exige trabalho de equipe. Embora cada
departamento possa apresentar competências centrais específicas, o desafio
aqui é desenvolver uma capacidade competitiva superior no gerenciamento
dos processos-chave da empresa, o que constitui a essência da concorrência
baseada em capacidades.

1.12  Cinco Forças de Porter: Análise do

Ambiente Competitivo

O objetivo da análise do ambiente competitivo é ajudar as organizações a de-

senvolver uma vantagem competitiva (a capacidade de ter um desempenho me-
lhor que o dos concorrentes na oferta de algo que o mercado valorize) e identi-
ficar as forças competitivas, que os profissionais de marketing devem levar em
consideração em relação como elas podem afetar o setor e a sua organização.
Pensando nisso, Porter (1986) elaborou o conceito das “Cinco Forças” para ana-
lisar a estrutura de cada indústria (setor), o qual depende da análise: da ameaça
dos concorrentes, do poder de negociação dos clientes, do poder de negociação
dos fornecedores, da ameaça de produtos ou serviços substitutos (alternativos)
e dos movimentos da concorrência atual.

Rivalidade entre os concorrentes

Quando falamos em concorrentes, pensamos em rivalidade, competição.
Desta forma, todas as manobras realizadas pelas empresas objetivam conse-
guir uma posição mais favorável para a manutenção de um mercado ou amplia-

30 • capítulo 1
ção do mesmo. Às vezes empresas rivais competem agressivamente, não só em
relação ao preço do produto, como também à inovação, ao marketing etc.
A empresa que tem maior flexibilidade para responder aos ataques da con-
corrência tem, sem dúvida, maiores chances de crescimento ou sobrevivência.
Nesse aspecto, deve-se analisar:

•  Número de concorrentes;
•  Taxa de crescimento da indústria;
•  Diversidade de concorrentes;
•  Complexidade e assimetria informacional;
•  Nível de publicidade.

Ameaça de novos entrantes ou de concorrentes potenciais

Os novos concorrentes representam a ameaça de novas estratégias, respal-
dadas no interesse de ganhar mercado, normalmente com investimentos con-
sideráveis para atingir seus objetivos. Sua entrada é dificultada, ou não, pela re-
ação dos concorrentes existentes e por barreiras à entrada como, por exemplo,
tecnologia especializada, aspectos governamentais e diferenciação de produto
(características que chamam a atenção do cliente para determinado produto).
Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica
mais difícil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é pequena. Se o con-
corrente estabelecer-se, pode haver perda de rentabilidade por parte de empre-
sa. Com a ajuda de barreiras, ficará muito difícil para o concorrente “roubar”
os melhores clientes. Assim, caso o concorrente se estabeleça no mercado, ele
eventualmente vai ficar com os piores clientes, devendo, portanto, pensar duas
vezes antes de entrar no novo mercado. Essa ameaça também pode ser conhe-
cida como ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo barreiras à
entrada de concorrentes. Exemplos de barreiras à entrada:

•  Existência de barreiras de entrada (patentes, direitos etc.);

•  Acesso aos canais de distribuição;
•  Diferenciação dos produtos;
•  Exigências de capital;
•  Políticas governamentais;
•  Marca;
•  Vantagens absolutas de custo;

capítulo 1 • 31
 •  Economia de escala;
•  Custos de transição.

Poder de barganha dos fornecedores

Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias
-primas, componentes e serviços para a empresa podem ser fonte de poder. Ba-
sicamente, a força dos fornecedores, ou seu poder de barganha, está associada
à importância de sua participação em uma indústria, ou seja, quanto menor o
número de fornecedores, mais forte é o seu poder de estabelecer as regras para
as empresas que usam seus insumos.
Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa ou, por exem-
plo, cobrar preços excessivamente elevados para recursos únicos ou, ainda, se
tiver grau de diferenciação dos insumos. Ter somente um fornecedor para a
empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo
a elevar os preços de matérias-primas muito mais em relação à concorrência.

Poder de barganha dos compradores (clientes)

Na outra ponta, os compradores exercem forte influência por exigirem,
sempre, mais qualidade por preço menor. Da mesma forma que com os forne-
cedores, a grande concentração em vendas para poucos compradores permite
a estes estabelecerem as regras de negociação. Os clientes terão poder de nego-
ciação quando existirem no mercado:

•  Preço da compra total;

•  Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto;
•  Existência de produtos substitutos.

Ameaça de produtos substitutos

Novas alternativas de produção, novas tecnologias e a descoberta de novos
usos para os produtos existentes atuam melhorando a relação entre preço e
desempenho em comparação a um produto da indústria atual. Neste sentido,
podemos citar, por exemplo, o uso da fibra ótica para transmissão de dados e a
tecnologia digital em telecomunicações.
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado – os
quais, analisados, desempenham funções equivalentes ou parecidas – é uma
condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim, os substitu-

32 • capítulo 1
tos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos normais, como tam-
bém podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos
de prosperidade.
Outro fator seria que o produto comercializado ou produzido pela empresa
pode tornar-se obsoleto com o tempo. Para isso não acontecer, é preciso inves-
tir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produ-
to. A organização deve ficar atenta às novas mudanças/tendências do mercado/
produto. Caso nada seja feito, a concorrência pode adquirir parte do mercado
da empresa analisada.
Estas cinco forças, em conjunto, determinam a lucratividade de uma in-
dústria. O importante é definir uma posição menos vulnerável a estas forças, o
que pode ser conseguido pelo fortalecimento do relacionamento com os clien-
tes, pela diferenciação do produto (seja em suas características, seja na forma
como é comunicado ao cliente), pela diversificação da carteira de clientes e
fornecedores (menor concentração de negócios nas mãos de poucos), pelo de-
senvolvimento de novas tecnologias ou, o que é vital, pelo desenvolvimento da
capacidade de responder rapidamente a uma estratégia do concorrente.

REFLEXÃO
Neste capítulo, foram abordados os conceitos centrais relacionados ao planejamento estra-
tégico, os quais abrangem os tipos de estratégias, estabelecimentos de metas, a importância
da estratégia para a vantagem competitiva e análise do ambiente interno e externo, culmi-
nando no desenho da matriz SWOT e na análise das cinco forças de Porter.

LEITURA
Acompanhe as principais tendências de mercado no site: http://trendwatching.com/pt/sou-
thcentralamerica/

capítulo 1 • 33
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACKOFF, R. L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos, 1982, p.2. In:
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica: planejamento. 2 ed, São Paulo:
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34 • capítulo 1
 2
Pesquisa de
Marketing
 OBJETIVOS
•  Estudar a diferença entre informação e dados e detalhar o sistema de informação de
marketing;
•  Investigar quais são os tipos de informações. Estudar a diferença entre dados primários e
secundários;
•  Entender como acontece o processo de pesquisa de marketing;
•  Aprender como desenvolver um plano de pesquisa de marketing;
•  Identificar as ferramentas e as novas tecnologias que podem ser aplicadas em pesquisa;
•  Levantar as questões éticas que envolvem a atividade de pesquisa de marketing.

36 • capítulo 2
1.1  Importância da Pesquisa de Marketing
Para sobreviver no mercado competitivo, os profissionais de marketing preci-
sam de informações sobre seu ambiente, em especial informações sobre clien-
tes e concorrentes. Precisam saber como os mercados-alvo respondem a um
composto de marketing atual e como reagiriam a mudanças nele. Além disso,
precisam saber como os concorrentes estão se saindo e prever o que eles plane-
jam no futuro (CHURCHILL; PETER, 2012).
Por este motivo, eles recorrem à pesquisa de marketing a fim de obter in-
formações sobre todas as áreas do marketing, especialmente a sua própria par-
ticipação de mercado e a dos concorrentes, o potencial de mercado de produ-
tos atuais e potenciais ou características dos consumidores e das organizações
existentes em seus mercados (CHURCHILL; PETER, 2012).
A seguir serão abordados os principais aspectos relacionados à pesquisa de
marketing que englobam a diferenciação entre informações e dados, os siste-
mas de informação de marketing, os tipos de fontes de informações, os dados
primários e secundários e o processo de pesquisa de marketing.

1.2  Informações Versus Dados

Quando o tema pesquisa de marketing é abordado, se faz necessário compre-
ender a diferença entre os termos informações e dados. Os dados são simples-
mente fatos e estatísticas, enquanto que informação refere-se a dados apre-
sentados de maneira que sejam úteis para a tomada de decisões. Exemplos de
meros dados são o número de pessoas que vivem em Campinas, o preço médio
de um novo carro de luxo ou o número de solicitações recebidas por dia pelo
departamento de referências de uma biblioteca pública (CHURCHILL; PETER,
2012).
Já a informação refere-se a dados apresentados de maneira que sejam úteis
para a tomada de decisões. Em geral, isto significa que os dados são apresen-
tados para mostrar a presença ou a ausência de alguma tendência, relação ou
padrão. Por exemplo, o computador de uma loja, poderia fornecer dados so-
bre quantas unidades de cada item foram vendidas a cada dia, semana ou mês.
Já o pesquisador poderia avaliar esses dados para procurar relações, como o
efeito de cupons de desconto sobre a demanda de vários produtos. Ele poderia

capítulo 2 • 37
também produzir gráficos das vendas de determinadas categorias de produtos
mês a mês e procurar mudanças sazonais. Nesses casos, o pesquisador está
convertendo os dados em informações (CHURCHILL; PETER, 2012).
Tais informações, por sua vez, são úteis para a tomada de decisões. Assim,
saber que cupons de R$ 0,50 aumentam a demanda por um saco de café em
17% ajuda a determinar o valor da estratégia do Café Pelé. Conhecer as tendên-
cias das vendas ajuda, ainda, a decidir quando aumentar os estoques ou com
que frequência pedir reposições de produtos (CHURCHILL; PETER, 2012).
Antes que os computadores facilitassem a tarefa de registrar, classificar e
analisar os dados, os profissionais de marketing geralmente tinham dificul-
dade para obter informações suficientes para tomar decisões. Atualmente, po-
rém, o profissional de marketing típico está sobrecarregado de fatos, relatórios
e análises. As informações necessárias estão disponíveis, mas pode ser difícil
de encontrá-las. Uma importante defesa contra esse tipo de problema é uma
abordagem bem refletida e abrangente para conduzir pesquisas de marketing
e para montar e usar um sistema de coleta, armazenagem e disseminação de
informações de marketing (CHURCHILL; PETER, 2012).

1.3  Sistemas de Informação de Marketing

Atualmente uma forma popular de sistema computadorizado de informações
de marketing é o Sistema de Apoio de Decisões de Marketing (SADM). O SADM
corresponde a um conjunto coordenado de dados, ferramentas de sistema e
técnicas com hardware e software de apoio, com os quais a organização reúne e
interpreta informações importantes do ambiente e as transforma em uma base
para a tomada de decisão. Desta forma, o SADM não só proporciona informa-
ções, como faz numa forma destinada a auxiliar os responsáveis durante o pro-
cesso de tomada de decisões (CHURCHILL; PETER, 2012).
Churchill e Peter (2012) mencionam que o sistema de apoio a decisões de
marketing requer três tipos de programas:

1. Software de gerenciamento de banco de dados para classificar e recupe-

rar dados de fontes internas e externas;
2. Software de gerenciamento de base de modelos com rotinas para mani-
pular os dados de forma interessante para os profissionais de marketing;

38 • capítulo 2
 3. Sistema de diálogo que permita explorar o banco de dados e usarem os
modelos para produção de relatórios que abordem seus temas.

Além de reunir informações de marketing, o SADM permite acesso rápido e

fácil a elas, entretanto, é importante ressaltar que tais informações só tem ple-
na validade se forem continuamente atualizadas. Com esse intuito, as compa-
nhias aéreas, por exemplo, pedem regularmente que uma porcentagem de seus
usuários preencha questionários referentes a sua satisfação, e os resultados
são depois armazenados num banco de dados computadorizado. Os gerentes
usam rotineiramente os dados para verem se as atividades da empresa numa
determinada área, como manuseio de bagagens ou serviços de alimentação, es-
tão satisfazendo seus clientes (CHURCHILL; PETER, 2012).
Como deixa as informações prontamente disponíveis, um sistema de apoio
a decisões de marketing mudas as expectativas sobre o que os profissionais e
pesquisadores de marketing devem fazer. Antes a pesquisa de marketing enfa-
tizava a coleta de dados, atualmente enfatiza-se a análise e a interpretação de
dados. Reforçando essa ideia, Joe Patti, então diretor sênior de planejamento
de varejo e administração de categorias da Anheuser-Busch, afirma que atual-
mente passa-se a maior parte do tempo analisando o que as informações signi-
ficam e como se pode ajudar os clientes a alcançarem suas metas (CHURCHILL;
PETER, 2012).
O SADM é mais útil quando seus usuários procuram obter os tipos de infor-
mações de que realmente necessitam. Dessa forma, os gerentes de marketing
devem ser claros quanto ao que realmente pode ajuda-los a tomar decisões e
pedir que os projetistas do sistema incluam a capacidade de coletar e disponi-
bilizar esses tipos de informação. Diversas empresas têm elaborado uma ampla
variedade de relatórios, ensinado aos funcionários como encontrá-los em seus
computadores e controlado a frequência com que cada tipo de relatório é aces-
sado (CHURCHILL; PETER, 2012).

De acordo com Kotler (2006), Sistema de informações de marketing (S.I.M.) é uma "es-
trutura contínua e interagente de pessoas, equipamentos e processos, que congregam,
classificam, analisam, avaliam e distribuem as informações convenientes, oportunas e
corretas para uso dos responsáveis pelas decisões de marketing, para incrementar o
planejamento, a implementação e o controle de marketing."

capítulo 2 • 39
1.4  Tipos de Fontes de Informações
Basicamente, uma organização dispõe de dois tipos de fontes de informação:
as fontes internas e as externas. A Coca-Cola, por exemplo, combina dados da
empresa sobre o consumo per capita de seus refrigerantes nos países atendidos
por ela com dados externos sobre a população, para identificar os países com
maior potencial de crescimento das vendas. A China tem uma população de
mais de 1,2 bilhões de pessoas e um consumo per capita de quatro garrafas por
ano, o que sugere um grande potencial de crescimento se comparado ao Cana-
dá, por exemplo, que com sua população de 30 milhões de habitantes consome
anualmente 181 garrafas per capita, ou aos EUA, com uma população de 268
milhões de habitantes e um consumo per capita de 343 garrafas ao ano (CHUR-
CHILL; PETER, 2012).
Dentro da própria empresa, pode ser encontrada uma grande variedade de
informações muito úteis ao marketing. Como exemplo de fontes internas de
informações, existem os registros de vendas que indicam quais produtos ven-
dem melhor e quem os compram regularmente. Além disso, dados contábeis
podem indicar quais produtos são mais lucrativos. Dados de estocagem podem
indicar a velocidade com a qual os produtos deixam o estoque. Finalmente, por
meio da criação de programas especiais de descontos para compradores assí-
duos, é possível obter dados básicos sobre o tipo de clientes da empresa e onde
eles estão localizados. Entretanto, para que essas informações sejam geradas,
é preciso assegurar que os sistemas de manutenção de registros da empresa
possam fornecê-los com efetividade (CHURCHILL; PETER, 2012).
Evidentemente, os profissionais de marketing também precisam estar aten-
tos ao que acontece no ambiente externo. É preciso conhecer a economia, o am-
biente legal, seus clientes atuais, os potenciais etc. Tais informações podem ser
podem ser obtidas a partir de publicações empresariais e setoriais, serviços de
pesquisa, grupos profissionais, pesquisas com clientes, relatórios do governo
e banco de dados computadorizados (CHURCHILL; PETER, 2012). A tabela 2.1
traz alguns exemplos dos principais tipos de fontes externas de informações.

40 • capítulo 2
 FONTE EXEMPLOS

Publicações empresariais e setoriais Exame, Gazeta Mercantil e Datalistas.

A.C. Nielsen, IBOPE, Research Interna-

Serviços de pesquisa
tional e Instituto Gallup.

Sociedade Brasileira de Pesquisa de

Grupos profissionais Mercado (SBPM) e Ordem dos Advoga-
dos do Brasil (OAB).

Pesquisas por telefone, correio e pesso-

Pesquisas com clientes
ais.

Relatórios do governo Publicações do IBGE.

Gazeta Mercantil, Exame e Folha de São

Bancos de dados digitalizados
Paulo.

Tabela 2.1 – Exemplos de fontes de dados externas. Fonte: CHURCHILL; PETER, 2012, p.
121.

Os fornecedores que trabalham com o banco de dados único são uma im-
portante fonte externa de informação para as empresas de bens de consumo.
Este tipo de banco de dados concentra dados sobre vendas por produto e mar-
ca, uso de cupons e veiculação da propaganda pela televisão. Os dados sobre
vendas e uso de cupons são provenientes de leitores ópticos de verificação que
leem os códigos de barras (códigos universais de produtos), e os dados sobre
exposição à propaganda vêm de dispositivos de registros instalados nos apare-
lhos de TV das famílias participantes (CHURCHILL; PETER, 2012).
A Figura 2.1 ilustra o processo de coleta de dados para um banco único cha-
mado Infoscan, comercializado pela Information Resources Inc.

capítulo 2 • 41
Figura 2.1 – Coleta de dados para um banco de dados único. Fonte: CHURCHILL; PETER,
2012, p. 122

CONEXÃO
Tipos de pesquisa de marketing.
Para fixar os tipos de pesquisa de marketing, leia o artigo disponível neste link: http://www.
administradores.com.br/artigos/academico/tipos-de-pesquisa-de-marketing/72792/

Os bancos de dados únicos são bastante úteis para a tomada de decisão.

Por exemplo, os dados sobre vendas de produtos podem ajudar produtores e
varejistas a saberem quais produtos estão vendendo melhor em determinadas
regiões. Já a vinculação dos dados de vendas ao uso de cupons ajuda os profis-
sionais de marketing a decidir se as ofertas de cupons são eficientes para gerar
vendas de produtos específicos. Caso não sejam, é preciso encontrar outros
meios de impulsionar as vendas, ou pensar em aumentar o valor dos cupons
ou divulga-los em outros meios de comunicação. E por fim, a veiculação de
dados de vendas à veiculação da propaganda pode ajudar os profissionais de
marketing a avaliarem a eficiência das campanhas publicitárias (CHURCHILL;
PETER, 2012).

42 • capítulo 2
 Embora ofereçam diversos benefícios, ao utilizar bancos de dados únicos,
é preciso ter em mente algumas de suas limitações. A primeira delas é que es-
ses dados são coletados em áreas geográficas limitadas, portanto os resultados
podem não se aplicar a todo o mercado da organização. Além disso, a coleta de
dados de um banco de dados único é dispendiosa e pode sobrecarregar os pro-
fissionais de marketing com mais dados do que eles tem condições de utilizar
de forma produtiva (CHURCHILL; PETER, 2012).

1.5  Dados Primários e Secundários

A partir das fontes internas e externas, os profissionais de marketing geram da-
dos que irão auxiliá-los a responder suas próprias questões. O consultor Mark
Shonka recomenda a combinação de tipos de dados para executar uma estra-
tégia de marketing baseada na criação de valor. Primeiramente, o profissional
deve conhecer seu cliente, pesquisando os dados publicamente disponíveis.
Por exemplo, para atender compradores organizacionais, podem ser investiga-
das as estratégias, os pontos fortes e a estrutura organizacional das empresas,
assim como a identidade e as preocupações dos principais responsáveis pelas
decisões. Na sequência, aconselha-se que sejam feitas reuniões com o clien-
te para obter informações sobre suas empresas, em especial seus planos. Esse
tipo de abordagem gera dois tipos de dados: os dados primários e os secundá-
rios (CHURCHILL; PETER, 2012).

Dados primários: quando os pesquisadores fazem pesquisas por telefone,

quando oferecem um novo serviço em poucas áreas selecionadas ou escutam
um grupo de consumidores discutindo o que eles buscam ao adquirir deter-
minado produto, eles estão coletando dados primários. Assim, é possível de-
finir dados primários como aqueles que são coletados especificamente para a
finalidade da investigação pretendida. Normalmente os dados são usados para
inferir algo sobre um grupo de pessoas ou empresas, como todas as pequenas
empresas ou as adolescentes de uma região. Os pesquisadores entrevistam ou
observam uma amostra da população, depois usam estatística para chegar a
conclusões sobre uma população inteira. Por exemplo, se 37% das adolescentes
pesquisadas dizem que assistiram a um determinado filme, o pesquisador po-

capítulo 2 • 43
deria concluir que provavelmente 35% a 39% de todas as adolescentes da região
fizeram o mesmo. A esse processo atribui-se o nome de inferência estatística
(CHURCHILL; PETER, 2012).
Para que a inferência estatística apresente resultados precisos, a amostra
deve ser representativa da população. Uma forma habitual de reunir amostras
representativas de populações é empregar a amostragem probabilística, ou
seja, a seleção de sujeitos pesquisados de forma que cada membro da popula-
ção tenha uma chance conhecida de ser selecionado, uma vez que a seleção é
aleatória. Desta forma, se, por exemplo, o pesquisador desejar informações so-
bre todas as pequenas empresas do país, a amostra não deverá se limitar a ma-
nufaturas ou a empresas cujos proprietários sejam conhecidos dos pesquisa-
dores. Assim como, se uma empresa necessita saber se seu mercado-alvo gosta
do seu produto, ela não deverá restringir a pesquisa aos clientes existentes. Isso
excluiria da pesquisa aqueles que não se interessam pelo produto e, portanto,
não os compram (CHURCHILL; PETER, 2012).
Muitas empresas têm buscado dados primários por meio da prática de ben-
chmarking, o que envolve identificar uma ou mais organizações que se des-
taquem na execução de alguma função e, posteriormente, usar suas práticas
como fonte de ideias para melhorar o próprio desempenho. O benchmarking
pode ser feito por meio de atividades como ler algo a respeito de outras organi-
zações, visitar ou telefonar para elas ou desmontar produtos dos concorrentes
para entender como são produzidos. Assim, o benchmarking é uma fonte de in-
formações porque o processo gera ideias para a melhoria do marketing e de ou-
tras atividades. Ele é indicado especialmente para a obtenção de informações
sobre produtos existentes, e não novos produtos, e sobre práticas empresariais,
incluindo-se maneiras de proporcionar valor aos clientes (CHURCHILL; PE-
TER, 2012).

Dados secundários: em alguns casos, o pesquisador pode obter as informa-

ções necessárias ou, pelo menos, estreitar o âmbito da procura, usando dados
coletados para outra finalidade. O objetivo, a princípio, da contagem da popu-
lação brasileira pelo IBGE a cada década era embasar a alocação de verbas fe-
derais para cada Estado. Quando se considera essa finalidade, os dados do re-
censeamento são dados primários. Porém, muitos profissionais de marketing
têm utilizado essas contagens e outros dados do IBGE para obter o tamanho e
a composição de mercados. Nesse caso, eles estão usando os dados como da-

44 • capítulo 2
dos secundários, ou seja, que não foram coletados para o estudo imediato em
mãos, mas para alguma outra finalidade. Sendo assim, o governo e as organi-
zações empresariais são as principais fontes externas de dados secundários; as
fontes internas podem incluir, por exemplo, registros de vendas e documenta-
ção de consertos de produtos (CHURCHILL; PETER, 2012).
Muitos dos tipos de dados secundários encontram-se disponíveis a um cus-
to baixo ou nulo. Uma das fontes de dados mais importantes sobre o Brasil é o
IBGE, que a cada 10 anos realiza oito censos econômicos, cada um descrevendo
um setor comercial (varejo, transportes, serviços públicos etc.). Cada empresa
deve informar estatísticas operacionais básicas como números de empregados,
folha de pagamento anual e o valor de bens e serviços produzidos no ano do
censo. Já as fontes de dados privadas incluem o Atlas do Mercado Brasileiro,
publicado pela Gazeta Mercantil, que traz tabelas estatísticas econômicas e so-
ciais sobre o poder de compra de cada Estado e principais municípios brasilei-
ros, incluindo o índice Potencial de Consumo dessas áreas. Além desse, outros
bancos de dados on-line proporcionam uma grande variedade de dados secun-
dários (CHURCHILL; PETER, 2012).
A realização de pesquisa de marketing exige a execução de várias atividades.
A seguir serão estudadas cada uma das etapas que compõem o processo de pes-
quisa de marketing.

Com mais de 70 anos de experiência, o IBOPE é a maior empresa privada de pesquisa

da América Latina e a 13ª maior do mundo. No Brasil, alcançou notoriedade pela medi-
ção de audiência de TV e pelas pesquisas eleitorais e de opinião pública, contribuindo
com o amadurecimento da democracia e dos mercados que atende. No site, o IBOPE
apresenta seus mais de 100 produtos e serviços organizados de acordo com suas
aplicações. Site: http://www.ibope.com.br/pt-br/Paginas/home.aspx

1.6  O Processo de Pesquisa de Marketing

De acordo com os autores Kotler e Keller (2006), o processo de pesquisa de marke-
ting divide-se em seis etapas diferentes: definição do problema, desenvolvimento
do plano de pesquisa, coleta de dados, análise e interpretação dos dados obtidos,
apresentação dos resultados e tomada de decisão. A Figura 2.2 ilustra esse processo.

capítulo 2 • 45
Figura 2.2 – Processo de pesquisa de marketing. Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 100.

A seguir serão apresentadas em maiores detalhes cada uma das etapas do

processo de pesquisa de marketing.

CONEXÃO
A PMKT - Revista Brasileira de Pesquisas de Marketing, Opinião e Mídia é resultado de
um propósito da ABEP – Associação Brasileira de Empresas de Pesquisa, de ter uma pu-
blicação voltada para o desenvolvimento das pesquisas de marketing, opinião e mídia no
Brasil. Publicada pela primeira vez em 2008, a PMKT tem periodicidade semestral e é di-
rigida a profissionais, acadêmicos e estudantes de pesquisa de marketing. Seus objetivos
englobam “ser uma publicação técnica regular nos moldes das revistas científicas, com
artigos originais da área de pesquisa de marketing, opinião e mídia; estimular o aprimo-
ramento científico da atividade com a produção e divulgação de estudos de alta qualida-
de e a geração e divulgação de novos conhecimentos específicos e novas habilidades”.
Disponível em: http://www.revistapmkt.com.br/pt-br/home.aspx

1.6.1  Definição do Problema, das Alternativas de Decisão e dos

Objetivos da Pesquisa

A primeira etapa do processo de pesquisa de marketing compreende o levanta-

mento de um possível problema ou oportunidade, buscando alternativas para
eles, e por fim, definir o objetivo da pesquisa com base nas questões anteriores.
A definição do problema de pesquisa e o levantamento das oportunidades são
essenciais para que o pesquisador compreenda as reais necessidades que de-
vem ser investigadas (KOTLER; KELLER, 2006).
Ao instruir o pesquisador de marketing, a gerência não deve definir o pro-
blema de maneira muito genérica, nem de maneira extremamente limitada.
Para entender melhor as atividades dessa etapa, Kotler e Keller (2006) citam

46 • capítulo 2
um exemplo da companhia aérea American Airlines. Imagine que a companhia
deseja saber se seus passageiros gostariam de ter algum novo tipo de serviço
a bordo e quanto eles estariam dispostos a pagar por esse serviço. O gerente
de marketing juntamente com o pesquisador podem concordar em definir um
problema da seguinte forma: oferecer um serviço de internet a bordo criará pre-
ferência e lucro para a companhia que justifiquem seu custo, em comparação
com outros investimentos que a empresa poderia fazer? Para contribuir com o
planejamento da pesquisa, o gerente precisa determinar as decisões que deve-
rá tomar. Suponha que as decisões sejam estas:

1. A companhia deve oferecer acesso à Internet?

2. Nesse caso, o serviço deve ser oferecido apenas para a primeira classe
ou incluir a classe executiva e a econômica?
3. A que preço?
4. Em que tipos de aeronave e voos o serviço deve ser oferecido?

Kotler e Keller (2006) citam que, a partir dessas decisões, o gerente e o pes-
quisador estariam aptos para definir os objetivos da pesquisa:

1. Que tipos de passageiro da primeira classe estariam mais predispostos

a utilizar o serviço de Internet?
2. Quantos passageiros da primeira classe estariam dispostos a utilizar o
serviço em diferentes níveis de preços?
3. Quantos passageiros adicionais de primeira classe escolheriam a com-
panhia por causa desse novo serviço?
4. Em longo prazo, em que medida esse serviço agregaria valor à imagem
da empresa? E, por fim:
5. Qual é a importância desse serviço para os passageiros de primeira clas-
se em relação a outros itens?

1.6.2  Desenvolvimento do Plano de Pesquisa

A segunda etapa do processo de pesquisa de marketing envolve desenvolvimen-

to de um plano que seja eficiente na coleta dos dados necessários para atender
os objetivos da pesquisa, levando-se em consideração os recursos disponíveis

capítulo 2 • 47
para isso. Para elaborar um plano de pesquisa, é preciso decidir sobre fontes de
dados, abordagens de pesquisa, instrumentos de pesquisa, plano de amostra-
gem e métodos de contato (KOTLER; KELLER, 2006).
Conforme visto anteriormente, as fontes de informações podem prover da-
dos primários (são dados que serão coletados para uma finalidade específica
ou para um projeto específico de pesquisa) ou secundários (são dados que já fo-
ram coletados para outra finalidade e encontram-se disponíveis). Geralmente,
os pesquisadores iniciam a investigação por meio dos dados secundários para
observar se o problema pode ser solucionado parcial ou totalmente sem o custo
de coletar dados primários. Quando esses dados são ultrapassados, insuficien-
tes ou não confiáveis, o investigador tem de coletar dados primários, que é o
que acontece na maioria das pesquisas de marketing (KOTLER; KELLER, 2006).
Ao considerar a abordagem de pesquisa a ser escolhida, os pesquisadores
de marketing dispõem de cinco diferentes maneiras para a coleta dos dados
primários, sendo elas: a pesquisa por observação, pesquisa por discussão de
grupo, levantamentos, dados comportamentais e pesquisa experimental. A ta-
bela 2.2 traz exemplos das principais abordagens de pesquisa disponíveis se-
gundo Kotler e Keller (2006).

TIPO DEFINIÇÃO EXEMPLOS

Como o próprio nome suge- Pesquisadores da American

re, corresponde à reunião de
dados por meio da observa-
ção de pessoas e cenários
Pesquisa por
importantes. Os consumido-
observação
res podem ser discretamente
observados enquanto fazem
compras ou utilizam determi-
nado produto ou serviço.
Airlines infiltram-se na sala
VIP e no embarque para ou-
vir as opiniões dos usuários a
respeito de diferentes com-
panhias áreas, ou viajam nos
aviões dos concorrentes para
observar a qualidade dos ser-
viços prestados.

48 • capítulo 2
 TIPO DEFINIÇÃO
Um grupo de foco (focus
group) consiste na reunião
de 6 a 10 pessoas cuidado-
samente selecionadas para
discutir vários tópicos de in-
teresse. Um moderador faz as
Pesquisa
perguntas com base em um
de grupo de
roteiro de discussão prepara-
foco
do pelo gerente responsável
pela pesquisa. As sessões
são realizadas em uma sala
com falso espelho, permitindo
que os gerentes às assistam
na sala ao lado.
Os levantamentos auxiliam
as empresas a identificar as
convicções, o conhecimen-
to, as preferências e o grau
de satisfação das pessoas e
mensuram essas magnitudes
Levantamen- na população em geral.
tos
EXEMPLOS
Na pesquisa da American Air-
lines, o moderador pode iniciar
a discussão com uma pergun-
ta geral: “Qual sua impressão
em relação a viagens aéreas?”
As perguntas passam a abor-
dar como as pessoas veem as
várias companhias aéreas, os
diferentes serviços e, especifi-
camente, o serviço de Internet.
Uma empresa pode preparar
seu próprio levantamento para
coletar informações de que
precisa, ou pode acrescentar
perguntas a um levantamento
mais abrangente, que inclua
questões de várias empresas
a um custo menor. Pode ainda
fazê-lo com um painel perma-
nente de consumidores ou,
conduzir o levantamento por
interceptação em que os pes-
quisadores abordam pessoas
em locais públicos.
capítulo 2 • 49
 TIPO DEFINIÇÃO
Os clientes deixam indícios do
seu comportamento de com-
pras nos dados coletados pe-
las leitoras de códigos de bar-
Dados com- ras, nos registros de compras
portamentais por catálogo etc. A análise
desses dados pode oferecer
muitas informações úteis so-
bre as preferências e hábitos
dos consumidores.
O propósito da pesquisa expe-
rimental é captar as relações
de causa e efeito, eliminando
as explicações contraditórias
das verificações observadas
e, é o tipo de pesquisa mais
válido cientificamente. Esse
Pesquisa ex- tipo de pesquisa exige a sele-
perimental ção de grupos homogêneos e
de pessoas que são submeti-
das a diferentes tratamentos.
Os condutores controlam as
variáveis externas e verificam
se as diferenças identificadas
nas respostas são estatistica-
mente significativas.
Tabela 2.2 – Abordagens de pesquisa. Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 101 - 103.
50 • capítulo 2
EXEMPLOS
Os dados de compras dos gê-
neros alimentícios mostram
que a população de alta renda
não compra necessariamente
as marcas mais caras, ao con-
trário do que declara em revis-
tas. Eles mostram também que
muitas pessoas de baixa renda
compram marcas caras.
A American Airlines pode in-
troduzir o serviço de Internet a
bordo em determinados voos e
cobrar um preço em uma se-
mana e outro preço na semana
seguinte. Se o mesmo tipo de
público e número de pessoas
estiver sendo transportados
em ambas as situações e o dia
da semana não fizer diferença,
qualquer diferença significati-
va no número de serviços com-
prados pode ser relacionada
ao preço cobrado.
 No que diz respeito aos instrumentos de pesquisa, Kotler e Keller (2006) ci-
tam que os pesquisadores dispõem de três importantes instrumentos: questio-
nários, pesquisa qualitativa e instrumentos mecânicos.

•  Questionários: consiste em um conjunto de perguntas que são feitas aos

entrevistados e, devido a sua flexibilidade, este instrumento é o mais utilizado
na coleta de dados primários. Os questionários devem ser desenvolvidos, tes-
tados e aperfeiçoados com todo cuidado antes de aplicados em larga escala.
As perguntas devem ser criteriosamente escolhidas, assim como seu formato,
sua linguagem e sua sequência. As perguntas podem ser fechadas ou abertas,
sendo que as fechadas especificam de antemão todas as possíveis respostas,
já as perguntas abertas permitem que os entrevistados utilizem suas próprias
palavras para respondê-las.

•  Pesquisa qualitativa: em alguns casos os métodos qualitativos podem

ser escolhidos para avaliar a opinião do consumidor. Isso porque as ações dos
consumidores nem sempre correspondem às respostas dadas por eles nos le-
vantamentos. As técnicas de pesquisa qualitativa constituem-se em formas de
questões relativamente estruturadas que permitem uma grande variedade de
respostas. São meios criativos de averiguar as percepções do consumidor que,
de outra forma, seriam difíceis de descobrir. Entre as opções disponíveis exis-
tem a observação direta, o fotograma, acompanhamento do consumidor, diá-
rios de anotações, entrevistas com usuários extremos, analises de narrativas e
grupos não focados.

•  Instrumentos mecânicos: esta opção é ocasionalmente utilizada em pes-

quisas de marketing. Por exemplo, galvanômetros medem o interesse ou as
emoções suscitadas pela exposição a determinado anúncio ou imagem e, o ta-
quistoscópio exibe um anúncio para o participante a um intervalo de exposição
que pode variar de menos de um centésimo de segundo a vários segundos e,
após cada exposição, o participante descreve tudo o que se recorda. Como era
de se esperar, nos últimos anos a tecnologia avançou a tal ponto que disposi-
tivos como sensores cutâneos, varreduras de ondas cerebrais e de corpo estão
sendo usados para obter respostas dos consumidores.

capítulo 2 • 51
 Após decidir sobre a abordagem e os instrumentos da pesquisa, o pesquisa-
dor precisa elaborar um plano de amostragem. Para tal, é preciso responder a
três questões:

1. Unidade de amostragem: quem será pesquisado? O pesquisador pre-

cisa definir a população-alvo que será o objeto da amostragem.
2. Tamanho da amostra: quantas pessoas devem ser entrevistadas?
Amostras maiores oferecem resultados mais confiáveis, entretanto, para alcan-
çar resultados confiáveis não há necessidade de entrevistar toda a população-al-
vo. Em geral, amostras de menos de 1% da população podem fornecer bom grau
de confiabilidade, desde que siga um procedimento de amostragem confiável.
3. Procedimento de amostragem: como os entrevistados devem ser sele-
cionados? Para obter uma amostra representativa, deve ser realizada uma amostra
probabilística. A amostragem probabilística permite calcular os limites de confia-
bilidade para erros de amostragem. Assim, após a amostra ser definida, pode-se
concluir, por exemplo, que o intervalo de cinco a sete viagens por ano tem 95 chan-
ces em 100 de conter o verdadeiro número de viagens realizadas anualmente por
passageiros de primeira classe entre Chicago e Tóquio. Quando o custo ou tempo
envolvidos na amostragem probabilística são muito altos, o pesquisador pode de-
finir amostras não probabilísticas, as quais podem ser bastante úteis em certas cir-
cunstâncias, mesmo que não permitam medir a margem de erro da amostragem. A
tabela 2.3 descreve os tipos de amostras probabilísticas e não probabilísticas.

Tabela 2.3 - Amostras probabilísticas e não probabilísticas. Fonte: KOTLER; KELLER, 2006,
p. 108.

52 • capítulo 2
 Por fim, após ter definido o plano de amostragem, o pesquisador precisa
decidir sobre quais métodos de contatos empregar para contatar os entrevista-
dos. Dentre os diversos meios de contatos disponíveis atualmente existem os
questionários enviados por correios, as entrevistas realizadas via telefone, as
entrevistas pessoais e as entrevistas on-line (KOTLER; KELLER, 2006).

1.6.3  Coleta de Informações

Geralmente etapa de coleta de dados é a mais dispendiosa e a mais sujeita a

erros, pois depende da colaboração dos entrevistados, que, além disso, podem
dar respostas tendenciosas ou falsas. Desta forma, o questionário deve ser apli-
cado com muito cautelosa, e o entrevistador deve agir de forma íntegra e impar-
cial. Devido aos avanços da informática e das telecomunicações, os métodos
de coleta de dados estão rapidamente sendo aprimorados. Alguns institutos de
pesquisa conduzem entrevistas a partir de determinado local. Entrevistadores
profissionais ficam em cabines individuais e selecionam números de telefone
aleatoriamente. Quando a ligação é atendida, o entrevistador lê um roteiro de
perguntas no monitor e digita as respostas do entrevistado. Esse procedimento
elimina a necessidade de edição e codificação, reduz os índices de erros, poupa
tempo e produz todas as estatísticas exigidas. Outros institutos dispõem de ter-
minais interativos instalados em shopping centers, assim as pessoas dispostas
em participar sentam-se em frente ao terminal, leem as perguntas no monitor
e digitam suas respostas (KOTLER; KELLER, 2006).

1.6.4  Análise das Informações

No contexto da pesquisa de marketing, essa etapa implica tirar conclusões com

base nas informações coletadas. O pesquisador tabula os dados e monta dis-
tribuições de frequência. Médias e medidas de dispersão são computadas para
cada uma das principais variáveis. Diversas formas de análise podem ser em-
pregadas a critério do pesquisador, por exemplo, podem ser aplicadas técnicas
de estatística e modelos de apoio à decisão avançados, com intuito de obter
conclusões adicionais (KOTLER; KELLER, 2006).

capítulo 2 • 53
1.6.5  Apresentação dos Resultados

Nesta etapa, o pesquisador apresenta suas conclusões às partes interessadas.

Esta atividade envolve a elaboração de relatórios com dados sobre a pesquisa,
apresentação da metodologia empregada, os principais resultados e as con-
clusões. Esta apresentação servirá como base para as principais decisões de
marketing (KOTLER; KELLER, 2006).

1.6.6  Tomada de Decisão

Os gerentes que solicitaram a pesquisa devem ponderar as evidências apresen-

tadas. Se os resultados se mostrarem pouco confiáveis, podem decidir por can-
celar o desenvolvimento do novo projeto. Por outro lado, se os resultados apoia-
rem o lançamento de um novo produto ou serviço, os gerentes podem optar por
estudar mais profundamente o assunto e conduzir novas pesquisas. Embora a
decisão seja da gerência, é de se esperar que a pesquisa de marketing, quando
conduzida corretamente, tenha proporcionado uma boa visão do problema in-
vestigado (KOTLER; KELLER, 2006).
Um número crescente de empresas está utilizando sistemas de apoio a de-
cisões de marketing para auxiliar seus gerentes a tomar decisões melhores.
Um exemplo clássico de sistema de apoio a decisões de marketing é o modelo
CALLPAN, que auxilia a equipe de vendas a determinar o número de visitas a
ser feito por período a cada cliente potencial e a cada cliente regular. O modelo
leva em conta tanto o tempo de viagem como tempo de venda. Ele foi testado
na United Airlines com um grupo experimental que conseguiu aumentar suas
vendas em 8% em relação ao grupo controle (KOTLER; KELLER, 2006).

1.7  Ferramentas e Novas Tecnologias

Aplicadas à Pesquisa de Mercado

Da mesma forma que a informática está possibilitando que os profissionais

de marketing ajustem melhor suas ofertas para criar valor para os clientes, ela
também torna possível para os pesquisadores de marketing atender às necessi-
dades específicas de usuários individuais dentro da organização. Dentre as tec-

54 • capítulo 2
nologias que tem se mostrado úteis à pesquisa de mercado, temos os Sistemas
de Informações Geográficas (SIG), a realidade virtual e a Internet.

Sistemas de informações geográficas: os programas de mapeamento, cha-

mados Sistemas de Informações Geográficas (SIG), combinam vários tipos de
dados demográficos com informações geográficas em mapas. O usuário pode,
por exemplo, desenhar um mapa mostrando níveis de renda médios de uma
determinada área e, depois, dar um zoom na tela para examinar cidades es-
pecíficas de forma mais detalhada. A maioria dos programas de geodados no
mercado pode mostrar informações detalhadas até o nível de um único quar-
teirão, chegando alguns deles até a mostrar prédios individuais. Uma das van-
tagens da utilização de um SIG é o fato de que a visualização das informações
em um mapa pode ser mais útil do que simplesmente ler tabelas de números.
Na PepsiCo, por exemplo, a utilização do SIG possibilitou que os profissionais
de marketing analisassem os padrões de trânsito e de demografia para identi-
ficar os melhores locais para a instalação de novas lojas Taco Bell e Pizza Hut
(CHURCHILL; PETER, 2012).

Realidade virtual: essa tecnologia tem possibilitado que os usuários, usan-

do óculos e luvas especiais, vejam e manipulem objetos em três dimensões,
como se os objetos realmente existissem. Assim, a realidade virtual permite
exibir produtos potenciais ou mostruários de produtos sem os custos de cons-
trui-los fisicamente. Uma aplicação importante da realidade virtual à pesqui-
sa de marketing é conhecida como pesquisa técnica de mercado. Esse tipo de
pesquisa incorpora os clientes de projeto do produto, demonstrando produtos
em uma tela e solicitando que os clientes os avaliem. O software exibe o produ-
to em 3D, ilustra como ele irá funcionar e demonstra como modificações no
projeto do produto podem interferir no seu desempenho. Quando as empre-
sas optam por empregar essa tecnologia, elas reúnem o pessoal de marketing
e de pesquisa e desenvolvimento. Esta equipe interfuncional estabelece metas,
tenta oferecer valor para os clientes com possíveis atributos de produto, desen-
volve modelos de computador e identifica mercados-alvos. Juntos, engenhei-
ros e pesquisadores de marketing entrevistam os clientes potenciais, usando
computadores para mostrar a eles como será o produto e como ele funciona-
rá de acordo ou não com as modificações sugeridas. Esse trabalho em equi-
pe possibilita que a organização use todo o potencial de seus conhecimentos

capítulo 2 • 55
tecnológicos e mova-se rapidamente do conceito para a distribuição de um pro-
duto (CHURCHILL; PETER, 2012).

Internet: por fim, a Internet constitui-se em uma ferramenta com impac-

to extremamente amplo. O uso de programa de busca para encontrar referên-
cias a determinadas palavras ou expressões pode levar a sites de concorrentes,
clientes, fornecedores e outros indivíduos e organizações importantes. Além
disso, a busca pode levar pode levar a grupos relevantes na Usenet, a rede de
“endereços” de correio eletrônico da Internet. Quando esses grupos relevantes
são identificados, é possível enviar-lhes perguntas sobre seus próprios produ-
tos e sobre produtos do concorrente, e assim obter um alto nível de resposta
dos clientes. Organizações que não se sintam à vontade com essa abordagem
do tipo “faça você mesmo” pode contratar serviços de clippings eletrônicos
como o ClariNews (que rastreia serviços eletrônicos internacionais) para fazer
o trabalho (CHURCHILL; PETER, 2012).
Nota-se, portanto, que as novas tecnologias oferecem infinitas possibili-
dades de pesquisa. As organizações podem identificar problemas em produ-
tos, movimentos prováveis de concorrentes, novos desejos de clientes e muito
mais. Deste modo, a informação se tornou tão importante para ganhar vanta-
gem competitiva que, para obtê-la, os profissionais de marketing em alguns
momentos podem se sentir tentados a ultrapassar os limites éticos. Devido à
importância da questão ética no contexto da pesquisa de marketing, no pró-
ximo tópico, serão abordadas as principais áreas de preocupação ética que os
pesquisadores de marketing devem ter em mente ao planejar uma pesquisa de
mercado.

1.8  Questões Éticas Relacionadas à

Pesquisa de Marketing

A relação entre os pesquisadores e os participantes deve ser mantida dentro de

rígidos limites éticos. As principais áreas de preocupação ética dos pesquisa-
dores de marketing englobam preservar a privacidade dos participantes, evitar
situações que os exponham a tensão mental, perguntas contrárias aos próprios
interesses dos participantes, equipamentos ou técnicas que possam ameaçar

56 • capítulo 2
sua segurança ou privacidade, além de descartar a trapaça, a coerção e o envol-
vimento dos participantes em pesquisas sem seu conhecimento (CHURCHILL;
PETER, 2012).
Um dos problemas da pesquisa de marketing é que, dependendo da forma
como é conduzida, pode invadir a privacidade dos participantes. Portanto, ao
planejar uma atividade de pesquisa, os pesquisadores devem identificar as for-
mas como a privacidade poderia ser invadida para evitar que isso ocorra. Por
exemplo, os participantes podem sentir sua privacidade lesada se não tiverem
dado seu pleno consentimento para participarem da pesquisa. Nesse contexto,
seria considerada invasão de privacidade se um pesquisador observar consumi-
dores fazendo compras sem pedir permissão prévia. Duas maneiras de minimi-
zar este problema são, em primeiro lugar, afixar avisos de que há pesquisadores
observando clientes no local e, depois conversar com cada consumidor após
a observação e pedir-lhes permissão para usar os dados coletados. Em outras
situações, os pesquisadores podem sentir-se tentados a mentir para os parti-
cipantes. Por exemplo, podem prometer aos participantes que as respostas se-
rão anônimas, quando não é isso o que acontece de fato, pois os questionários
são secretamente marcados para que os participantes possam ser identificados
(CHURCHILL; PETER, 2012).
Outro tipo de invasão de privacidade envolve a espionagem industrial, ou
seja, esforços para descobrir secretamente o que um concorrente está fazendo.
Algumas maneiras de ter informações sobre um concorrente, como ler artigos
ou desmontar e estudar os produtos existentes do concorrente são considera-
das aceitáveis. Algumas organizações até permitem que os concorrentes visi-
tem suas instalações para usarem como benchmarking áreas de operação que
não consideradas segredos industriais. Entretanto, os profissionais de marke-
ting devem evitar coletar informações por meio de práticas enganosas, como
fazer o pesquisador fingir-se de funcionário de uma organização concorrente.
Da mesma forma, é antiético para os pesquisadores compartilhar informações
sobre clientes com outros clientes (CHURCHILL; PETER, 2012).
Em muitos casos, não há padrões seguros para decidir se uma determinada
prática é ética ou não. Porém, algumas perguntas podem ajudar os pesquisado-
res de marketing tomar decisões éticas:

•  A ação é arbitrária ou extravagante? Ela discrimina de maneira injusta um

indivíduo ou grupo?

capítulo 2 • 57
 •  A ação viola os direitos morais ou legais de algum indivíduo do grupo?
•  A ação está de acordo com padrões morais aceitos?
•  Há ações alternativas que tenham menos probabilidade de causar danos
reais ou potenciais?

Segundo Churchill e Peter (2012), quando as respostas a estas perguntas su-

gerirem que um plano de ação não é ético, a pesquisa deve ser revista para evitar
problemas, tanto para o pesquisador quanto para o participante, pois o pes-
quisador de marketing deve considerar as consequências de suas ações para as
partes envolvidas.

REFLEXÃO
Neste capítulo foi apresentado a importância da pesquisa de marketing para que as empre-
sas possam elaborar melhor as estratégias de comunicação. Sendo a pesquisa de marketing
uma importante ferramenta para as empresas, é fundamental que todos seus elementos, tais
como: definição do problema de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de
dados, análise e interpretação dos dados obtidos, apresentação dos resultados e tomada de
decisão, sejam cuidadosamente estudados.

LEITURA
A profissional de Marketing Digital, Rocío Miró, em seu post sobre fontes de dados, sugere
sete fontes de dados de reconhecido prestígio internacional para realização de pesquisa
de mercado, incluindo Google Trends e Nielsen. Disponível em: http://www.rociomiro.com/
marketing-digital-7-fontes-de-dados-para-sua-analise-de-mercado/

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHURCHILL, G. A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. 3 ed. São Paulo: Saraiva,
2012, 636p.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed, São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006, 750p.

58 • capítulo 2
 3
Planejamento
Estratégico de
Marketing
 OBJETIVOS
•  Compreender o papel do marketing estratégico na criação de valor para o cliente;
•  Abordar o planejamento estratégico nas suas diferentes dimensões;
•  Apresentar o passo a passo para elaborar um plano de marketing formal.

60 • capítulo 3
3.1  Mercado e o Processo de Marketing

Mercados

Atualmente economistas descrevem mercado como um conjunto de compra-

dores e de vendedores que efetuam transações relativas a determinado produto
ou classe de produto. A figura 3.1 representa a interação entre os principais
mercados participantes de um sistema de marketing.

Figura 3.1 – Principais mercados participantes de um sistema de marketing. Fonte: KOTLER;

ARMSTRONG, 2003, p.9.

As empresas fabricantes recorrem aos mercados de recursos (fornecedores

de matérias-primas, de trabalho e financeiros), obtêm os recursos e transfor-
mam-nos em bens e serviços; em seguida, vendem os produtos acabados aos
intermediários, que os vendem aos clientes finais. Os consumidores, por sua
vez, vendem sua força de trabalho e recebem dinheiro, com o qual pagam por
bens e serviços. O governo recolhe impostos para comprar bens dos mercados
de recursos, bem como dos fabricantes e dos intermediários, e usa esses bens e
serviços para fornecer serviços públicos. Dessa forma, observa-se que a econo-
mia global consiste em conjuntos de mercados em complexa interação e vincu-
lados entre sim por processos de troca (KOTLER; KELLER, 2006).
Por outro lado, muitas vezes o termo mercado é utilizado para se referir ex-
clusivamente aos vários grupos de clientes. Assim os vendedores constituem o
setor e os compradores constituem o mercado. Existem, por exemplo, os mer-

capítulo 3 • 61
cados de necessidades (o mercado das pessoas que querem emagrecer), mer-
cados de produtos (o mercado de calçados), mercados demográficos (mercado
jovem), e mercados geográficos (o mercado francês ou brasileiro); é possível ex-
pandir este conceito para abranger outros mercados como o de eleitores, mer-
cado de trabalho e de doadores. Neste contexto, os vendedores enviam bens,
serviços e comunicação (anúncios, mala direta) ao mercado; em troca, recebem
dinheiro e informação (atitudes, dados de vendas) (KOTLER; KELLER, 2006).
Kotler e Keller (2006) citam quatro principais mercados de clientes:

•  Mercado consumidor: empresas que comercializam bens e serviços de con-

sumo em massa (como bebidas, alimentos, produtos de higiene e equipamentos
eletrônicos) investem na construção de uma marca forte, o que requer o desenvol-
vimento de um produto superior, com embalagem adequada, disponível nos locais
adequados e sustentado por propaganda contínua e serviço confiável.

•  Mercado organizacional: empresas que vendem bens e serviços para ou-

tras empresas deparam-se com profissionais de compra treinados, que pos-
suem técnicas para avaliar as propostas de vários concorrentes. Este mercado
compra bens e serviços que permitem fabricar um produto ou podem ser re-
vendidos para terceiros com lucro. As empresas atendem mercados organiza-
cionais, por sua vez, precisam demonstrar como eles ajudarão seus clientes a
atingir receitas maiores ou custos menores. Aqui, destacam-se o papel desem-
penhado pela força de vendas, pelo preço e pela reputação da empresa quanto
à confiabilidade e à qualidade.

•  Mercado global: empresas que comercializam seus produtos no mercado

global enfrentam decisões e desafios adicionais, uma vez que o mercado global
apresenta diferentes exigências em termos de compra, negociação, proprieda-
des e formas de usos de bens, diferentes culturas, línguas e sistemas jurídicos,
políticos e monetários.

•  Mercados sem fins lucrativos (terceiro setor e governamental): repre-

sentados por entidades como igrejas, instituições de caridade ou órgãos públi-
cos, este mercado requer por parte das empresas cautela na determinação dos
preços dos bens e produtos oferecidos, uma vez que este mercado tem poder
limitado de compra. Preços mais baixos afetam as características e a qualidade

62 • capítulo 3
dos bens e serviços que o fornecedor pode incluir em sua oferta. Por exemplo,
muitas compras dos órgãos públicos exigem licitação, e, na ausência de fatores
que justifiquem um preço mais elevado, é favorecida a proposta que apresenta
o menor preço.

Processo de marketing

As atividades e o papel do marketing na organização são mostrados na Figura

3.2, que resume o processo de marketing e as forças que influenciam a estraté-
gia de marketing da empresa.

Figura 3.2 – Fatores que influenciam a estratégia de marketing da empresa. Fonte: KOTLER;
ARMSTRONG, 2003, p.45.

capítulo 3 • 63
 Os consumidores-alvo localizam-se no centro da figura. A meta é construir
conexões fortes e lucrativas com esses consumidores. Em primeiro lugar, a
empresa define o mercado total. Em seguida, divide-o em segmentos meno-
res, seleciona os mais promissores e se volta para o atendimento e a satisfação
desses segmentos. Ela também desenvolve um mix de marketing formado por
fatores sob seu controle – produto, preço, praça e promoção. Para encontrar o
melhor mix de marketing e colocá-lo em ação, a empresa se engaja na análi-
se, no planejamento, na implementação e no controle de marketing. Por meio
dessas atividades, observa o ambiente de marketing e se adapta a ele (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003).

3.2  Papel do Marketing no Nível Corporativo

Kotler e Keller (2006) ressaltam que um excelente plano de marketing pouca
contribui se não for devidamente implementando. Os autores citam o exemplo
de uma indústria química que identificou que seus clientes não estavam rece-
bendo um bom atendimento de seus concorrentes e decidiu, portanto, trans-
formar o atendimento ao cliente em uma premissa de sua estratégia. Quando
a tática fracassou, várias falhas de implementação foram identificadas. Por
exemplo, o departamento de atendimento ao cliente continuava a receber pou-
ca atenção e não tinha pessoal suficiente. Em suma, a empresa não havia reali-
zado as mudanças necessárias para cumprir sua estratégia.
A seguir serão abordadas em maiores detalhes a etapas de implementação,
controle e auditoria de marketing.

3.2.1  Habilidades para a Implementação de Programas de

Marketing

Kotler e Keller (2006) citam que, enquanto a estratégia aborda o quê e o porquê
das atividades de marketing, a implementação trata de quem, onde e como. As
duas estão intimamente ligadas, pois uma decisão estratégica implica deter-
minadas atribuições táticas de implementação em um nível inferior dentro da
organização.
Thomas Bonoma (1985 apud Kotler e Keller, 2006, p. 721) reuniu quatro con-
juntos de habilidades para a implementação de programas de marketing, a saber:

64 • capítulo 3
 •  Habilidades de diagnóstico: quando os programas de marketing não
atenderam às expectativas, o baixo índice de vendas deveu-se a uma estratégia
ruim ou à implementação inadequada?
•  Identificação do nível da empresa: os problemas de implementação po-
dem ocorrer em três níveis: na função de marketing, no programa de marketing
e no nível de políticas de marketing.
•  Habilidades de implementação: englobam habilidades de alocação de
recursos, habilidade de organização e habilidades de interação.
•  Habilidades de avaliação: os profissionais de marketing também pre-
cisam de habilidades de monitoração para acompanhar e avaliar as ações de
marketing.

3.2.2  Processo de Controle

O controle do plano anual de marketing tem como objetivo garantir que a em-
presa atinja as vendas, os lucros e outras metas estabelecidas em seu plano
anual. O núcleo do controle do plano anual é a administração por objetivos e,
para isso, são necessárias quatro etapas: primeiramente as metas mensais ou
trimestrais são estabelecidas pela gerência; a segunda etapa engloba o moni-
toramento do desempenho; a terceira etapa corresponde à determinação das
causas dos grandes desvios no desempenho e, por fim, a quarta etapa corres-
ponde à tomada de medidas corretivas para eliminar as diferenças entre as me-
tas e o desempenho (KOTLER; KELLER, 2006).
Segundo Kotler e Keller (2006), esse modelo de controle se aplica a todos os
níveis da organização. Assim, a alta administração estabelece as metas de ven-
das e lucros para o ano, que são transformadas em metas específicas para cada
nível inferior da administração. E cada gerente se compromete em atingir um
nível determinado de vendas e de custos, assim como cada gerente regional ou
distrital de vendas e cada representante de vendas também se comprometem
com metas específicas. A cada período a alta gerência analisa e interpreta os
dados.

3.2.3  Auditoria de Marketing

A auditoria de marketing é um exame abrangente, sistemático, independen-

te e periódico do ambiente, dos objetivos, das estratégias e das atividades de

capítulo 3 • 65
marketing de uma empresa ou unidades de negócios, com o objetivo de deter-
minar áreas problemáticas e oportunidades, bem como recomendar um plano
de ação para melhorar o desempenho do marketing (KOTLER; KELLER, 2006).
As seguir serão apresentadas as quatro características de uma auditoria de
marketing segundo Kotler e Keller (2006):

•  Abrangente: a auditoria de marketing deve abranger as principais ativi-

dades de marketing de um negócio e não apenas alguns pontos problemáticos.
•  Sistemática: a auditoria de marketing consiste em um exame ordena-
do dos ambientes de macro e micrormarketing, dos objetivos e estratégias de
marketing, dos sistemas e de atividades específicas.
•  Independente: as melhores auditorias são efetuadas por consultores
externos.
•  Periódica: uma auditoria de marketing periódica pode beneficiar tanto
empresas que estão bem como as que enfrentam problemas.

3.3  Importância do Marketing Estratégico na

Entrega de Valor

Kotler e Keller (2006) destacam que a prática do marketing tem como objetivo
satisfazer as necessidades e desejos dos clientes e que todo tipo de negócio tem
o dever de oferecer valor ao cliente mediante lucro. Em uma economia extre-
mamente competitiva como a dos dias atuais, com compradores cada vez mais
exigentes diante de infinitas possibilidades, uma empresa apenas poderá se
destacar ajustando o processo de entrega de valor e selecionando, proporcio-
nando e comunicando um valor superior a seus clientes.
De acordo com a visão tradicional de marketing, uma empresa produz algo
e então o vende com a finalidade de obter lucro (Fig. 3.3a). Sob essa perspec-
tiva, o marketing é aplicado somente na segunda metade do processo (‘ven-
der o produto’). Neste cenário, a empresa sabe o que produzir, e sabe também
que o mercado absorverá unidades suficientes para lhe dar o lucro esperado.
Porém, essa visão tradicional apenas oferece maiores chances de sucesso em
economias caracterizadas pela escassez de bens e de serviços, em que os con-
sumidores não fazem questão de qualidade, recursos ou estilos, o que ocorre,

66 • capítulo 3
por exemplo, com os itens de primeira necessidade nos mercados emergentes
(KOTLER; KELLER, 2006).
Por outro lado, em economias bem desenvolvidas, em que os clientes têm
várias opções de oferta, a visão tradicional do processo de negócios mostra-se
pouco eficaz. Isso acontece porque o ‘mercado de massa’ vem se dividindo em
numerosos ‘mini’ ou ‘micromercados’, cada qual com seus próprios desejos
e percepções. Desta forma, o concorrente perspicaz projeta a sua oferta para
mercados-alvo bem definidos. Essa ideia se constitui na essência da nova visão
do processo de negócios, que coloca o marketing no início do processo de pla-
nejamento (KOTLER; KELLER, 2006).
Na nova visão do processo de negócios, ao invés de enfatizar a fabricação e a
venda, as empresas se veem como parte de uma sequência de criação e entrega
de valor. Na Figura 3.3B, é possível observar esse processo composto, o qual é
por três etapas.

Figura 3.3 - Duas formas de ver o processo de entrega de valor. Fonte: LANNING; MICHAE-
LIS (1988 apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 37).

A etapa de seleção do valor representa a ‘lição de casa’ que deve ser feita
pelo marketing antes que qualquer produto venha a existir e representa a ideia
central do marketing estratégico. Nessa etapa, a equipe de marketing deve seg-
mentar o mercado, selecionar o mercado-alvo adequado e desenvolver o posi-
cionamento do valor da oferta. Na segunda etapa, o marketing deve determinar
as características específicas, o preço e a distribuição do produto. Por fim, a ter-
ceira etapa é ‘comunicar o valor’, o que será feito por meio da força de vendas,
da promoção de vendas, da propaganda e de outras ferramentas promocionais

capítulo 3 • 67
para informar o mercado sobre o produto. Importante aqui destacar que cada
uma dessas etapas acarreta custos para empresa (KOTLER; KELLER, 2006).
A visão de marketing holístico também auxilia a compreender o processo
de geração de valor para o cliente. Neste contexto, as atividades de exploração,
criação e entrega de valor para o cliente tem como objetivo construir relaciona-
mentos de longo prazo reciprocamente benéficos e prósperos entre os principais
interessados. Assim, os profissionais de marketing holístico obtêm sucesso ge-
renciando uma cadeia de valor superior que oferece altos níveis de satisfação a
seus clientes. Esses profissionais alcançam crescimento lucrativo através da ex-
pansão da participação dos clientes, da consolidação da fidelidade e da conquis-
ta de valor para o cliente ao longo do tempo (KOTLER; KELLER, 2006).
A Figura 3.4 ilustra a estrutura do marketing holístico e demonstra como a
interação entre os participantes principais (clientes, empresa e colaboradores)
e as atividades baseadas em valor (exploração de valor, criação de valor e en-
trega de valor) ajuda a criar, manter e renovar o valor para o cliente (KOTLER;
KELLER, 2006).

Figura 3.4 - A estrutura do marketing holístico. Fonte: KOTLER; JAIN; MAESINCEE (2002
apud KOTLER; KELLER, 2006, p. 39)

68 • capítulo 3
 •  Exploração de valor: aqui a pergunta que se busca responder é ‘como
uma empresa pode identificar novas oportunidades de valor?’. As empresas, de
modo geral, precisam de uma estratégia de valor muito bem definida, uma vez
que o valor flui dentro de mercados e entre eles, os quais são altamente dinâ-
micos e competitivos. Para tanto, é preciso entender a relação e a interação en-
tre três espaços: (1) o espaço cognitivo do cliente; (2) o espaço de competência
da empresa, e (3) o espaço de recurso do colaborador. O espaço cognitivo do
cliente envolve as necessidades existentes e latentes e engloba aspectos como
necessidade de participação, estabilidade, liberdade e mudança. O espaço de
competência da empresa pode ser descrito em termos de amplitude (escopo do
negócio abrangente versus focado) e profundidade (capacidades físicas versus
baseadas em conhecimento). O espaço de recurso do colaborador envolve par-
cerias horizontais, em que as empresas escolhem parceiros segundo sua habili-
dade de explorar oportunidades de mercado relacionadas, e parceiras verticais,
em que as empresas escolhem parceiros segundo sua habilidade de criar valor.
•  Criação de valor: aqui pergunta-chave é ‘como uma empresa pode criar efi-
cientemente ofertas de valor mais promissoras?’. Para explorar uma oportunidade
de valor, a empresa precisa de competências relacionadas à criação de valor. Os
profissionais de marketing precisam identificar novos benefícios para o cliente sob
o ponto de vista deste; utilizar competências centrais do domínio de sua empresa;
selecionar e administrar parceiros de negócios de sua rede colaborativa. Para de-
senvolver novos benefícios para o cliente, os profissionais de marketing necessi-
tam compreender os anseios do cliente e também observar quem os clientes admi-
ram, com quem interagem e quem os influencia. Para otimizar suas competências
centrais, a empresa deva realinhar seu negócio, o que envolve três etapas: (1) (re)
definir o conceito do negócio, (2) (re)modelar o escopo do negócio e (3) (re)posi-
cionar a identidade de marca da empresa (como os clientes devem vê-la). Isso é o
que a Kodak procurou fazer à medida que as vendas baseadas na sua competência
central, ou seja, produção de filmes, câmeras, papel e revelação de fotos, caíram,
e os consumidores substituíram gradualmente as câmeras que utilizavam filmes
por equipamentos, produtos e serviços digitais com custos cada vez mais baixos.
•  Entrega de valor: a questão básica aqui é ‘como uma empresa pode usar
suas capacidades e sua infraestrutura para entregar novas ofertas de valor com
mais eficiência?’. Em muitos casos, entregar valor significa fazer expressivos in-
vestimentos em infraestrutura e capacidades. A empresa deve adquirir habilida-
de na gestão do relacionamento com o cliente, na gestão dos recursos internos e

capítulo 3 • 69
na gestão das parcerias de negócios. A gestão do relacionamento com o cliente
permite à empresa conhecer seus clientes e possibilita que ela responda de for-
ma apropriada e rápida a diferentes oportunidades de atrair e reter clientes. Para
responder com eficiência, é necessária a gestão dos recursos internos, a fim de
integrar os principais processos do negócio (processamento de pedidos, conta-
bilidade, folha de pagamento e produção, por exemplo) em uma única família de
módulos de software. Por fim, a gestão das parcerias de negócios permite que a
empresa administre relacionamentos complexos com seus parceiros para obter,
processar e entregar produtos (KOTLER; KELLER, 2006).
O sucesso da administração de marketing requer, portanto, uma série de capa-
cidades, como entender o valor para o cliente, criar valor para o cliente, entregar
o valor para o cliente e sustentar o valor para o cliente. Empresas como Procter &
Gamble, Nike, Sony, Toyota, IKEA, Nokia e Lego destacam-se pela excelência em
marketing. Tais empresas tem o cliente como foco principal e, portanto, estão or-
ganizadas para responder eficientemente às constantes mudanças nas suas ne-
cessidades. Empresas como estas possuem departamentos de marketing repletos
de profissionais competentes e, para seus demais departamentos (pesquisa e de-
senvolvimento, qualidade, produção, financeiro e compras, por exemplo) também
vale a premissa de que “o cliente é o rei” (KOTLER; KELLER, 2006).

CONEXÃO
Leia mais sobre marketing holístico no artigo: “O marketing holístico como ferramenta de
gerenciamento.” Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/o-
marketing-holistico-como-ferramenta-de-gerenciamento/70679/

3.4  Planejamento de Marketing

3.4.1  Determinação dos Objetivos de Marketing

Dependendo do segmento de atuação da empresa e inclusive do momento que

o produto/serviço se encontra, a empresa pode estabelecer diferentes tipos de
objetivos de marketing. Seguem exemplos de Kotler & Armstrong (2003):

70 • capítulo 3
 •  Criar consciência do produto e induzir a experimentação.
•  Maximizar a participação de mercado.
•  Maximizar os lucros enquanto defende a participação de mercado.
•  Reduzir gastos e tirar o máximo da marca.

3.4.2  Matriz Ansoff

Ansoff (1957 apud Kotler e Keller, 2006, p. 46) propôs uma estrutura bastan-
te útil para detectar novas oportunidades de crescimento denominada ‘matriz
de expansão produto-mercado’. Em primeiro lugar, a empresa deve verificar se
pode ter maior participação de marcado com seus produtos atuais e em seus
mercados atuais (estratégia de penetração de mercado). A seguir, avalia se pode
encontrar ou desenvolver novos mercados para seus produtos atuais (estratégia
de desenvolvimento de mercados). Avalia então se pode desenvolver novos pro-
dutos de interesse potencial para seus mercados atuais (estratégia de desenvol-
vimento de produtos) e, finalmente, examina se há oportunidades de desenvol-
ver novos produtos para novos mercados (estratégia de diversificação).

3.4.3  Estratégias de Posicionamento de Mercado

As empresas podem assumir quatro posições no mercado (KOTLER, 1998):

Estratégias de Líder de Mercado

Empresa com a maior quota de mercado que leva a concorrência a alterações

do preço, introdução de novos produtos, cobertura de distribuição e gastos pro-
mocionais. Uma líder deve manter-se constantemente alerta. As outras empre-
sas tentam atacá-la constantemente, tentando aproveitar-se dos seus pontos
fracos e desafiando os fortes. Pode facilmente perder a sua posição de líder e
cair para o 2o ou 3 o lugar.
Para se manter líder de mercado a empresa deve atuar em quatro frentes:

•  Expansão do mercado total: novos consumidores, novas utilidades nos

produtos, maior utilização dos produtos.

capítulo 3 • 71
 •  Aumento da sua quota de mercado: mesmo os líderes de mercado podem
fazer aumentar a sua quota ainda mais. Em mercados em que o mercado seja
muito dividido um aumento de 1% de quota de mercado pode significar ganhos
elevados. Há três formas – ganhar consumidores, ganhar concorrentes, ganhar
lealdade.
•  Melhorar a produtividade: redução de custos como forma de manuten-
ção das suas forças; mudar o mix de produtos, agregar valor.
•  Proteção da sua participação de mercado: para uma empresa defender a
sua posição no mercado ela tem que proteger as suas fraquezas (oportunidades
para os concorrentes), manter os custos baixos e os preços em conformidade
com o mercado. A melhor resposta perante o mercado que uma empresa pode
ter, ajudando a proteger-se é a inovação constante, e explorar as fraquezas dos
opositores.

Seguidamente apresentam-se seis estratégias de defesa:

•  Defesa da posição: é a defesa mais básica em que a empresa constrói for-

tificações à volta dos seus mercados.
•  Defesa de flanco: consiste em estar atento aos pontos fracos da compa-
nhia e protegê-los de possíveis ataques dos concorrentes.
•  Defesa antecipada: consiste no líder de mercado lançar uma defesa pró
-ativa, que é o mesmo que dizer, atacar os concorrentes antes de eles poderem
fazer qualquer coisa contra a empresa.
•  Defesa contra-ofensiva: é uma estratégia de defesa algo perigosa, uma vez
que fica na expectativa de ver o que acontece, no entanto pode servir para detec-
tar falhas, as quais vão permitir lançar um contra-ataque bem sucedido.
•  Defesa móvel: neste tipo de defesa a companhia é pró-ativa em agressi-
vidade para defender a sua posição no mercado. O líder expande-se para no-
vos mercados para que sirvam de base futura para defesa e ataque. A empresa,
movendo-se para outros mercados, procura expandir-se ou dar a entender uma
“morte estratégica” por forma melhor se defender.
•  Defesa de contração: quando as empresas têm uma exten¬são bastante
grande e, por isso, reconhecem que não conseguem defender todas as suas
posições, preferem desistir de posições mais frágeis e concentrar-se nas mais
fortes.

72 • capítulo 3
Estratégias de desafiadores de mercado

Empresas que não são líderes, mas que ocupam segunda, terceira ou posições
mais baixas podem ainda assim ser grandes empresas e podem seguir uma de
duas estratégias: atacar agressivamente o líder e outros concorrentes em busca
de mais participação de mercado; ou podem desejar apenas manter sua parti-
cipação de mercado.
O objetivo dessa estratégia está relacionado com o concorrente que a em-
presa decidir atacar, o qual deve ser escolhido cuidadosamente de forma a evi-
tar o não cumprimento do objetivo. Escolha de uma estratégia de ataque:

•  Ataque frontal: neste tipo de ataque a empresa ataca diretamente o opo-

nente ao nível de produto, preço, distribuição.
Ataca principalmente as forças e não tanto as fraquezas e vence quem tiver
mais força e resistência. Só faz sentido se o desafiador tiver melhores argumen-
tos (mais recursos) que o desafiado.
•  Ataque de flanco: consiste em a empresa atacar os “flancos” mais fracos
dos concorrentes, aqueles com os quais estes se tenham descuidado de alguma
maneira. Esta forma de ataque faz sentido quando o desafiador tem menores
recursos que o desafiado. Outra estratégia de flancos é encontrar gaps onde o
concorrente tenha falhado e desenvolver melhores produtos nesses segmentos.
•  Ataque de “Cerco”: consiste em atacar o concorrente de todas as direções
para que ele tenha de defender todos os lados do seu negócio. Só faz sentido se
o desafiador tiver maiores recursos e pense conseguir “quebrar” o concorrente
rapidamente.
•  Evitar o ataque: é um ataque indireto pelo qual o desafiador não preten-
de atacar os mercados e/ou produtos do concorrente, mas sim estende-se para
outros mercados ou mesmo desenvolver produtos/tecnologias diferentes do
concorrente para, na altura certa, lançar esses produtos/tecnologias e vencer
os existentes.
•  Ataque de guerrilha: normalmente é feito por empresas mais pobres a
empresas maiores. Essas empresas devem estar atentas paro o caso das gran-
des empresas querem eliminar as pequenas.

capítulo 3 • 73
Estratégias dos seguidores de mercado

Há empresas que não estão interessadas em atacar o líder. Muitas vezes as em-
presas seguidoras têm muito mais a ganhar seguindo os passos do líder do que
o desafiando. Isto porque o líder de mercado faz muitos mais investimentos em
pesquisa, formação dos consumidores, planos de marketing, etc enquanto que
as seguidores só têm que copiar, ou as vezes melhorar um pouco os produtos
do líder, o que é muito menos dispendioso e, por vezes, permite a estas terem
lucros próximos dos do líder. Ser seguidor não significa não ter estratégia. Estas
empresas devem manter os custos reduzidos, a qualidade de produtos e servi-
ços elevada e deve aproveitar todas as oportunidades que puder, por exemplo,
novos mercados. As companhias seguidoras podem ser:

•  “Clonadoras” – copiam o líder a todos os níveis (produtos, distribuição,

publicidade, etc)
•  “Imitadoras” – copiam algumas coisas do líder, mas mantém alguma di-
ferenciação (publicidade, embalagem, etc)
•  “Adaptadas” – têm por base os produtos do líder, mas tentam melhorá-los
e devem vender em mercados diferentes dos do líder para evitar confrontos.

Estratégia de mercados de nichos

Quase todos os setores têm nichos de mercado, os quais são apro¬veitados por
empresas médias e pequenas que os exploram, sem se expandirem para todo
o mercado, e que conseguem ser extremamente lucrativas. O elevado lucro ob-
tido por estas empresas deve-se pelo fato de satisfazerem as necessidades dos
consumidores ainda não satisfeitas. Estas empresas, normalmente, exploram
nichos que consideram pouco arriscados e com potencial de crescimento e
conseguem assim grandes margens, em vez de grandes volumes.

3.5  Plano de Marketing

Trabalhando em sintonia com os planos estabelecidos pela alta administra-
ção da empresa, os gerentes de produto elaboram um plano de marketing para

74 • capítulo 3
produtos individuais, linhas de produtos, marcas, canais ou grupos de clientes.
Cada nível de produto (linha, marca, categoria etc) deve desenvolver um plano
de marketing para atingir suas metas (KOTLER; KELLER, 2006).
De acordo com Kotler e Keller (2006), o plano de marketing constitui-se o
documento que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o merca-
do e indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos. Contém diretrizes
táticas para programa de marketing e para a alocação de fundos ao longo do
período de planejamento.
Cada vez mais os planos de marketing estão se voltando para os clientes e os
concorrentes. Além disso, estão mais bem elaborados e mais realistas do que
no passado. Desenvolvidos em grupo, eles conseguem extrair mais informa-
ções de profissionais em todas as funções. Os executivos de marketing, cada vez
mais, vêem-se em primeiro lugar como gerentes e depois como especialistas.
Ao mesmo tempo, o processo e o conteúdo relativos ao plano de marketing
variam consideravelmente entre as empresas. O plano recebe nomes variados
como ‘plano de negócios’, ‘planos de marketing’ e algumas vezes ‘plano de ba-
talha’. A maioria dos planos de marketing é anual. Eles variam também de ta-
manho, podendo conter menos de 5 a mais de 50 páginas. Algumas empresas
levam seus planos muito a sério, enquanto outras veem apenas como roteiro de
ação. Os problemas mais frequentes dos planos de marketing atuais, de acordo
com os executivos da área, são a falta de realismo, análise competitiva insufi-
ciente e foco no curto prazo (KOTLER; KELLER, 2006).
Mas afinal, o que deve conter em um plano de marketing? Na sequência, serão
abordados os itens básicos para elaboração de um plano de marketing formal.
Resumo executivo e sumário: o plano de marketing é iniciado por um resu-
mo das principais metas e recomendações. Assim, este resumo permite que a
alta administração compreenda o direcionamento geral do plano. Um sumário
deve seguir a esse resumo, delineando o restante do plano com seus fundamen-
tos e detalhes. Abaixo é apresentado o exemplo da Pegasus Sports Internatio-
nal, fabricante de acessórios para patinação.

EXEMPLO
Exemplo De Sumário Executivo
“A Pegasus Sports International fabrica acessórios para patinação. Além disso, em parceria
com uma loja de patins local, está desenvolvendo o SkateTour, um serviço que leva os clientes

capítulo 3 • 75
para uma tarde de patinação in-line, com direito a alguns dos acessórios da Pegasus, como
o SkateSails. O mercado de acessórios para patins tem sido largamente ignorado. Embora
existam vários grandes fabricantes de patins, o mercado de acessórios não vem recebendo a
mesma atenção, isso proporciona à Pegasus uma oportunidade extraordinária de crescimen-
to. Prática em ascensão, a patinação é vista hoje ainda como uma atividade recreativa. Existe,
entretanto, um número crescente de competições que a envolvem, incluindo esportes em
equipe, como hóquei, ou individuais, como corridas de patins. A Pegasus está empenhada em
ampliar esses mercados, assim como em desenvolver um mercado de transporte por patins,
visando a um uso mais utilitário. Vários produtos por ela desenvolvidos estão com pedido de
patente requerido, e pesquisas de mercado indicam que existe grande demanda por eles.
Assim a Pegasus alcançará rapidamente uma penetração significativa de mercado graças a
um modelo de negócios sólidos, planejamento de longo prazo e uma equipe administrativa
forte, capaz de concretizar essa oportunidade. Os três diretores da equipe administrativa tem
mais de trinta anos de experiência pessoal no setor. Essa extensa experiência proporciona
à empresa informações empíricas, assim como o desejo de oferecer ao mercado de patins
os tão necessários acessórios. Inicialmente os produtos serão vendidos pela internet. Essa
abordagem ‘à la Dell’, direto ao consumidor, permitirá à Pegasus alcançar margens maiores
e um relacionamento estreito com os clientes, trunfo essencial para fabricar produtos com
uma demanda real de mercado. Até o fim do ano, a Pegasus terá desenvolvido também re-
lacionamentos com diferentes lojas de patins e começará a vender alguns de seus produtos
por intermédio de varejistas.”
(Fornecido por Palo Alto Software, Inc., disponível em www.mplans.com)

Análise da situação: nesta seção são levantados os antecedentes relevantes

quanto a vendas, custos, lucros, mercados, concorrentes, e quanto às várias for-
ças que atuam no macroambiente. Aqui algumas questões importantes pre-
cisam ser respondidas. Como o mercado está definido, qual é seu tamanho e
com que velocidade está crescendo? Quais são as tendências relevantes que o
influenciam? Qual é a oferta de produtos e quais são os problemas críticos que
a empresa enfrenta? Informações históricas pertinentes podem ser incluídas
para proporcionar contexto. Tais informações são usadas na condução de uma
análise SWOT (oportunidades/ameaças, forças/fraquezas).
Estratégia de marketing: nesta seção, o gerente de produto define a missão
e os objetos financeiros e de marketing do plano. Define, ainda, quais grupos

76 • capítulo 3
e necessidades o produto deve satisfazer. Em seguida estabelece o posiciona-
mento competitivo da linha de produtos, que orientará o plano de ação para
alcançar os objetivos. Tudo isso é feito com informações prestadas por outras
áreas organizacionais como compras, produção, vendas, finanças e recursos
humanos. Assim assegura-se que a empresa proporcionará o suporte apropria-
do para uma implementação eficaz do plano. A estratégia de marketing deve
ser específica no que diz respeito ao tipo de estratégia de branding e de cliente.
Projeções financeiras: aqui incluem-se previsão de vendas e de despesas e
uma análise do ponto de equilíbrio. No lado da receita eles mostram a previsão
de volume de vendas por mês e, por categoria de produto. Do lado das despe-
sas, mostram a previsão dos custos de marketing desdobrados em categorias.
A análise do ponto de equilíbrio mostra quantas unidades devem ser vendidas
mensalmente para compensar os custos fixos mensais e os custos variáveis mé-
dios por unidades.
Controles: por fim, esta seção do plano de marketing descreve os controles
para realização do seu monitoramento. As metas e o orçamento são especifica-
dos detalhadamente para cada mês ou trimestre. A alta administração pode, as-
sim, analisar os resultados a cada período e tomar as ações corretivas cabíveis.
Algumas medições internas e externas serão necessárias para avaliar o progres-
so e sugerir possíveis modificações. Algumas organizações incluem planos de
contingência que descrevem as atitudes que a gerência tomaria em resposta a
eventos adversos.

CONEXÃO
No site www.mplans.com , você encontrará diversos exemplos detalhados de planos de
marketing divididos em diferentes categorias.

REFLEXÃO
Foram apresentados nesse capítulo, os principais tópicos referentes ao planejamento de
marketing em uma empresa. Primeiramente, você conheceu sobre a abrangência do Merca-
do e processos de marketing. Na sequência foram explorados conceitos de implementação
e controle do planejamento.

capítulo 3 • 77
Você também pôde compreender as etapas para se desenvolver o plano de marketing, o
conteúdo de cada etapa e as estratégias que a empresa pode adotar para se diferenciar no
mercado.

LEITURA
A revista Exame traz 5 passos para elaboração de um bom plano de marketing em:
Cinco passos para elaborar um bom plano de marketing
Por Camila Lam - 10/07/2012 Revista Exame. Disponível em: http://exame.abril.com.
br/pme/noticias/5-passos-para-elaborar-um-bom-plano-de-marketing.
São Paulo – Independente do tamanho de seu negócio, ter um bom plano de marketing
ajuda a valorizar a sua empresa. “O planejamento de marketing auxilia no controle de gastos
e no registro de ações para aumentar o número de vendas, por exemplo”, conta Marcos Be-
dendo, professor de marketing estratégico da ESPM.
Para Timothy Altaffer, professor de marketing do Insper (Instituto de Pesquisa e Ensino),
um bom plano de marketing não precisa, necessariamente, ser um documento extenso, mas
é essencial que o empreendedor registre quais ações deram certo ou não.
“Alguns empreendedores têm um feeling e bom senso para montar o seu próprio plano”,
diz Bedendo. Entretanto, o acompanhamento de um especialista para elaborar as estratégias
é recomendável. Com a ajuda dos especialistas, Exame.com montou um passo a passo de
como fazer um plano de marketing:

1. Analise o ambiente de marketing: o primeiro passo é avaliar quais são os fatores exter-
nos e internos que podem influenciar a sua pequena empresa. “Além disso, é preciso analisar
o segmento e o produto e ver quais são as capacidades do negócio”, explica Altaffer. Para
ele, é imprescindível que o empreendedor tenha humildade para colocar no papel quais são
as suas forças e fraquezas, e o capital disponível que poderá ser usado nas ações de marke-
ting, pois caso contrário, o plano não terá sustentabilidade a longo prazo.
2. Entenda quem são os seus clientes: às vezes, o público alvo de sua empresa não é o
consumidor. O público alvo de uma determinada marca de leite achocolatado, por exemplo,
são as crianças, ainda que ela tenha um número grande de consumidores adultos. “Um pla-
no de marketing tem que ser voltado para o público alvo”, diz Bedendo. Analisar o mercado
também é importante, prestando atenção nas demandas, no potencial, na previsão de taxa
de crescimento e de participação. De acordo com Altaffer, é preciso também entender como,

78 • capítulo 3
por que e quando os consumidores usam o seu produto ou serviço. “A melhor pesquisa de
mercado é a conversa do balcão; não pode é ter medo de perguntar”, ensina ele.
3. Analise os seus concorrentes: avalie de maneira detalhada quem são e quais são os
objetivos dos principais players de seu mercado. “É importante também olhar para outras em-
presas do setor que possa entregar os mesmos benefícios que a sua empresa”, recomenda
Altaffer.
4. Defina suas estratégias e ações: primeiramente, é necessário estabelecer o objetivo do
plano. Por exemplo, se o empreendedor deseja aumentar o número de vendas, ele precisa
entender de onde vem o faturamento de suas vendas e avaliar se o ideal é fazer com que
os clientes comprem com mais frequência ou se a chave é buscar novos consumidores. Em
seguida, é hora de avaliar quais medidas serão adotadas pela empresa. Para os especialistas,
utilizar as redes sociais, dar desconto no mês de aniversário do cliente são alguns exemplos
de ações.
5. Estabeleça um cronograma: o monitoramento da duração de cada ação, os resultados
e os recursos necessários que foram utilizados devem ser colocados no papel. “Quando você
não tem isso registrado, fica difícil avaliar o que deu certo”, explica Bedendo.
Para Altaffer, todo plano de marketing não tem fim, pois é recomendável que este seja
revisado, refeito e atualizado com dados como número de vendas, faturamento, rentabilidade,
entre outros.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
DRUCKER, P. Management: tasks, responsibilities and practices. NOVA York: Harper and row, 1973.
In: KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed, São Paulo:
Pearson Prentice Hall, p. 39.
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 9 ed, São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2003, 593p.
KOTLER, P.; JAIN, D. C.; MAESINCEE, S. Formulating a market renewal strategy. Marketing Movies.
Boston: Harvard Business School Press, 2002, p.29. In: KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de
Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed, São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. 39.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed, São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 750p.
LAM, C. Cinco passos para elaborar um bom plano de marketing. Revista Exame – Disponível
em: <http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-passos-para-elaborar-um-bom-plano-de-marketing>.
Acesso em: 31 de Mar. de 2015.

capítulo 3 • 79
LANNING, M. J.; MICHAELIS, E. G. A business is a value delivery system. McKinsey & Co., Inc., 41,
jun,1988 In: KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed,
São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. 35.
STALK, G et al. Competing capabilities: the new rules of corporate strategy. Harvard Business Review,
mar/abr, p. 57-69, 1992. In: KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do
Marketing. 12 ed, São Paulo: Pearson Prentice Hall, p. 39.

80 • capítulo 3
 4
Gerenciamento da
Comunicação de
Marketing
 OBJETIVOS
•  Apresentar características principais da comunicação de marketing;
•  Estudar o gerenciamento da comunicação e suas atividades relacionadas;
•  Compreender as questões éticas e legais relacionadas à comunicação de marketing.

82 • capítulo 4
3.1  Natureza da Comunicação de Marketing
De acordo com Shimp (2009), a comunicação de marketing representa um ponto crí-
tico dentro dos objetivos de marketing das empresas, sendo um fator determinante
dos sucessos ou dos fracassos dessas organizações. Recentemente a importância do
componente ‘comunicação de marketing’ do mix de marketing tem aumentando
de forma expressiva, inclusive, argumenta-se que marketing e comunicações são
praticamente inseparáveis. De modo geral, as organizações, sejam voltadas para o
mercado business to business (B2B), empresas engajadas em marketing business to
consumer (B2C) ou organizações sem fins lucrativos (como os museus, orquestras
sinfônicas, organizações filantrópicas etc), empregam várias formas de comunica-
ção para promover suas ofertas e alcançar metas financeiras e demais objetivos.
Os principais tipos de comunicação de marketing, segundo Shimp (2009), en-
globam a publicidade tradicional de mídia de massa (TV, revistas, jornais etc); a
propaganda on-line (sites na web, mensagens de e-mail, mensagens de texto etc);
promoções de vendas (amostras grátis, cupons, descontos, brindes etc); identifi-
cação visual da loja e comunicação do ponto-de-vendas; mala-direta; relações pú-
blicas aplicadas ao marketing e uniformes publicitários; patrocínio de eventos e
causas sociais; apresentações realizadas por equipe de vendas; e várias formas de
materiais de apoio impressos de dispositivos de comunicação. A Tabela 4.1 traz
um resumo das diferentes ferramentas de comunicação de marketing.

•  Tv
6. Publicidade em mídia •  Rádio
•  Revistas
•  Jornais

7. Resposta direta e publicidade inte- •  Mala direta

rativa •  Solicitação por telefone
•  Publicidade on-line

capítulo 4 • 83
 •  Painéis externos e boletins eletrônicos
8. Publicidade em locais •  Cartazes
•  Publicidade itinirante
•  Publicidade em cinema

•  Letreiros fora da loja

9. Identificação visual da loja e publi- •  Placas nas prateleiras da loja
cidade no ponto-de-vendas •  Anúncios em carrinhos de compra
•  Rádio e televisão dentro da loja

•  Negociações comerciais e descontos

•  Expositor e descontos com anúncio
•  Feiras e exposições
•  Anúncio cooperativo
•  Amostras
10. Promoções comerciais e voltadas •  Cupons
para o consumidor •  Prêmios
•  Reembolsos/descontos
•  Concursos/sorteios
•  Jogos promocionais
•  Pacotes com bônus
•  Negociações com redução de preço

•  Patrocínio de eventos desportivos

11. Marketing e patrocínio de eventos •  Patrocínio de artes, feiras e festivais
•  Patrocínio de causas sociais

12. Relações públicas aplicadas ao

marketing e publicidade

84 • capítulo 4
 Venda direta

Tabela 4.1 Ferramentas de comunicação de marketing. Fonte: KELLER (2001 apud SHIMP,
2009, p. 27).

Shimp (2009) menciona também que todas essas ferramentas de comuni-

cação formam tradicionalmente o item ‘promoção’, que constitui um dos qua-
tro componentes do mix de marketing (também conhecido como composto de
marketing ou os “4 Ps” de marketing). Em função da caracterização com os “4
Ps” (do inglês: product, price, place e promotion), o termo ‘promoção’ tem sido
comumente utilizado para descrever as comunicações com clientes, entretanto
o termo ‘comunicação de marketing’ é o adotado pela maioria dos profissionais
e por muitos acadêmicos. Assim como o referido autor, nesta unidade, portan-
to, o termo ‘comunicação de marketing’ será utilizado como uma referência ao
conjunto de dispositivos de propaganda, promoções de vendas, relações públi-
cas, marketing de eventos e outros aspectos de comunicação.

3.2  Compreendendo a Comunicação de

Marketing

Os autores Churchill e Peter (2012) explicam que a comunicação corresponde

à transmissão de uma mensagem de um emissor para um receptor, de modo
que ambos tenham o mesmo entendimento sobre a mensagem. Sendo assim,
qualquer tipo de comunicação de marketing, seja um anúncio impresso, um
cupom, um spot de rádio ou um comercial de TV, deve transmitir claramente o
significado desejado.
A Figura 4.1 ilustra o processo de comunicação, no qual a fonte (uma orga-
nização ou um indivíduo) determina a informação a ser comunicada e codifica
a mensagem em símbolos apropriados, tais como palavras ou imagens. Por um
meio de comunicação (TV, rádio, palavras escritas, imagens fotográficas, dis-
curso ao vivo ou música), a fonte transmite a mensagem ao receptor, que é a
pessoa ou grupo para quem a mensagem é destinada. Na sequência, o receptor
decodifica a mensagem, interpretando assim o seu significado. Caso o receptor

capítulo 4 • 85
não consiga decodificar corretamente a mensagem, existe então um ruído no
sistema de comunicação. O ruído pode apresentar a forma de som físico (como
um chiado nas transmissões por rádio ou TV, por exemplo), erro de impressão
ou pronúncia, ou pode ainda ser um mau entendimento, por parte do receptor,
da linguagem ou dos símbolos do remetente ou da má impressão, tal como a
provocada pela aversão de um cliente em relação à postura ou abordagem de
um vendedor (CHURCHILL; PETER, 2012).

Figura 4.1 – O processo de comunicação. Fonte: CHURCHILL; PETER (2012, p. 459).

A partir desse ponto, o receptor fornece uma resposta ao emissor. Desse

modo, o feedback reinicia e inverte o processo de comunicação, ou seja, o re-
ceptor se torna agora o emissor da mensagem, e o emissor se torna o recep-
tor. Um exemplo de feedback ocorre no processo de compra quando o receptor
pode recomendar (ou não) o produto, solicitar mais informações sobre ele ou
aceitar a imagem que a empresa deseja transmitir (CHURCHILL; PETER, 2012).
Os autores citam como exemplo de processo de comunicação o lançamento
do filme Independence Day pela Universal Pictures. Quando estava em vias de
lançar o filme, a Universal precisou se comunicar com os frequentadores de ci-
nemas para divulgar o filme e fazê-los comprar ingressos. Foram exibidos trai-
lers nos cinemas, seus principais atores participaram de diversos programas de
entrevistas, sinopses do filme foram publicadas em diferentes jornais e revistas
e também foram veiculados comerciais na televisão. Devido ao seu considerá-
vel esforço de marketing para transmissão da mensagem, a Universal alcançou
seu público-alvo e o filme se tornou um grande sucesso de bilheteria. Assim,
nesse exemplo, uma fonte (Universal Pictures) codificou mensagens (palavras,
imagens, músicas, ação) sobre seu instigante produto (o filme), conseguiu

86 • capítulo 4
transmiti-las por várias mídias (cinemas, televisão, jornais e revistas), que fo-
ram decodificadas (recebidas e entendidas) pelos receptores (frequentadores
de cinemas), os quais, em troca, forneceram um feedback positivo (compras de
ingressos para filmes).
Churchill e Peter (2012) ressaltam que todas as etapas da comunicação são
importantes para o esforço de marketing e que, portanto, uma falha em qual-
quer uma destas etapas pode atrapalhar a comunicação, causando ruído entre
a organização e seu público-alvo. Por exemplo, a escolha equivocada do nome
do produto pode prejudicar o entendimento da mensagem por parte do cliente.
Os profissionais de marketing esperam, portanto, que os receptores de
suas mensagens respondam comprando os produtos ou marcas oferecidos.
Entretanto, para atingir esse resultado, a comunicação precisa primeiramen-
te influenciar os clientes de diversas formas. Conforme é possível observar na
Figura 4.2, uma das formas de mensurar os esforços de comunicação é enxer-
gá-los como influenciadores da atenção, do interesse, do desejo e da ação dos
clientes, conhecido como modelo Aida (CHURCHILL; PETER, 2012).

Figura 4.2 – O modelo AIDA. Fonte: CHURCHILL; PETER (2012, p. 460).

De acordo com o modelo Aida, é preciso que seja criada uma comunicação
que rompa a desordem criada por todas as outras mensagens, de modo que o
público-alvo ao menos preste atenção a ela. Para que tenham maiores chan-
ces de serem levadas em consideração, as mensagens precisam ser distintivas
e relevantes para a sua audiência. Assim, profissionais de marketing que seg-
mentam corretamente seu público e se concentram na criação de valor para
o cliente apresentam melhores condições de criar mensagens que prendam a
atenção de seu público (CHURCHILL; PETER, 2012).
Em seguida, a comunicação visa gerar no público-alvo interesse pela orga-
nização e por seus produtos e marcas. Em outras palavras, isso significa infor-
mar os receptores da mensagem sobre como a empresa ou seus produtos po-
dem oferecer valor a eles. Uma forma efetiva de se fazer isso é concentrar-se

capítulo 4 • 87
na comunicação dos benefícios, e não apenas nas características dos produtos
oferecidos. Assim, por exemplo, uma carta promocional de uma consultoria de
pesquisa de marketing que diz: “nós podemos ajudá-lo a conhecer seus clientes
e suas necessidades” (benefício) tende a gerar mais interesse do que uma carta
que diga: “nós temos um poderoso computador para fazer análises estatísticas
sofisticadas” (característica). Se os benefícios forem satisfatoriamente apre-
sentados, os receptores poderão desenvolver o desejo pelos produtos descritos
(CHURCHILL; PETER, 2012).
A fase de ação - ou seja, a compra propriamente dita - representa a última
fase do modelo Aida, sendo também a mais difícil de ser alcançada. Os compra-
dores em potencial, mesmo concordando que estarão melhores com o produto
ou serviço, podem resistir à compra, uma vez que alguns custos estão envolvidos
nesse processo. Por esta razão, a comunicação de marketing frequentemente
inclui incentivos para estimular a compra mediante a redução dos custos en-
volvidos. Como exemplo, é possível citar os cupons de desconto, que reduzem
os custos e, até o mesmo, o “cafezinho” oferecido gratuitamente em um banco,
que torna a visita à agência mais agradável para o cliente. A concretização ou
não da compra fornece um feedback relativo ao sucesso da comunicação e da
estratégia geral de marketing. Evidentemente, os clientes também podem se
comunicar com a empresa de outras maneiras, por meio de elogios, reclama-
ções sobre os produtos e serviços, entre outras (CHURCHILL; PETER, 2012).

3.3  Metas da Comunicação de Marketing

De acordo com Churchill e Peter (2012), a comunicação, via de regra, é empre-
gada pelos profissionais de marketing com o objetivo de aumentar as vendas
e os lucros ou atingir outras metas estratégicas específicas. Deste modo, para
aumentar as vendas, é necessário comunicar as vantagens superiores daquilo
que é ofertado, seus custos mais baixos ou, ainda, uma combinação entre es-
tes dois elementos. Comunicando os benefícios especiais ou atribuindo novos
usos, os profissionais de marketing podem fazer com que clientes em potencial
passem a desejar e comprar seus produtos. Os autores citam, por exemplo, que
moças negras podem se interessar pela meia-calça Minha Cor, da TriFil, pois
o fabricante anuncia o produto como tendo sido desenvolvido especialmente
para a pele negra.

88 • capítulo 4
 Uma empresa também pode aumentar suas vendas promovendo custos
mais baixos para seus clientes. As Lojas Americanas, por exemplo, ocasional-
mente promovem “queima” de produtos como CDs e DVDs por preços bem
abaixo daqueles praticados pelos concorrentes. Outra alternativa para incre-
mentar as vendas é promover os serviços de uma empresa fora de horários de
pico. Assim, muitos salões de beleza, por exemplo, oferecem descontos em
seus serviços às segundas ou às terças-feiras, quando o movimento é rotineira-
mente menor (CHURCHILL; PETER, 2012).
Os autores ressaltam também que as organizações sem fins lucrativos tam-
bém utilizam a comunicação para atingir suas metas. Como exemplo, pode-se
citar a organização humanitária internacional Médicos Sem Fronteiras, que
utiliza anúncios em diferentes meios de comunicação (anúncios televisivos,
jornais, revistas, e-mail e mala-direta) para arrecadar doações em dinheiro,
com o objetivo de promover cuidados médicos a populações carentes em dife-
rentes países.
Além de aumentar as vendas e os lucros, os profissionais de marketing tam-
bém podem empregar a comunicação com o intuito de atingir metas específi-
cas para a organização. Na Tabela 4.2, Churchill e Peter (2012) oferecem alguns
exemplos de metas estratégicas.

META ESTRATÉGICA DESCRIÇÃO

Informar o público sobre produtos, mar-

Criar consciência
cas, lojas ou organizações.

Criar na mente das pessoas avaliações

Formar imagens positivas positivas sobre produtos, marcas lojas ou
organizações.

Descobrir nomes, endereços e possíveis

Identificar possíveis clientes necessidades de compradores poten-
ciais.

capítulo 4 • 89
 META ESTRATÉGICA DESCRIÇÃO

Aumentar a cooperação entre membros

Formar relacionamentos no canal
do canal.

Criar valor para os clientes, satisfazer

Reter clientes seus desejos e necessidades e conquis-
tar sua lealdade.

Tabela 4.2 – Exemplos de metas estratégicas da comunicação de marketing. Fonte: CHUR-

CHILL; PETER (2012, p. 456).

Criando consciência: os profissionais de marketing utilizam a comunica-

ção para gerar consciência sobre seus produtos e serviços. Essa meta é particu-
larmente importante para novos produtos ou marcas, mas também é essencial
quando se deseja expandir os produtos existentes para outros mercados.
Formulando imagens positivas: produtos e marcas que apresentam ima-
gem bem definida ajudam os potenciais compradores a compreender o valor
daquilo que está sendo oferecido. Deste modo, as imagens positivas podem até
mesmo criar valor para os clientes, acrescentando significado aos produtos,
como o prestígio de um Mercedes Benz, por exemplo.
Identificando possíveis clientes: a princípio a comunicação de marketing
é empregada com o intuito de identificar compradores em potencial e criar um
relacionamento com eles. Em um segundo momento, ela pode esclarecer o que
estes clientes desejam e necessitam e como a organização pode satisfazê-los,
uma abordagem bastante comum para transações que envolvem extensa pes-
quisa de informações sobre clientes. Uma empresa de equipamentos indus-
triais, por exemplo, pode publicar anúncios em revistas especializadas e anexar
um cupom, o qual deve ser enviado pelos leitores à empresa para obtenção de
informações.
Formando relacionamentos no canal: quando os fabricantes utilizam a co-
municação para estimular a demanda por seus produtos, por exemplo, tam-
bém estão colaborando com seus revendedores. A comunicação de marketing
pode, portanto, ser emprega para estabelecer relações entre os membros do

90 • capítulo 4
canal. Neste sentido, os fabricantes podem acertar com os varejistas para que
estes distribuam cupons, montem displays ou realizem eventos promocionais
que podem aumentar o tráfego na loja e, consequentemente, incrementar as
vendas de seus produtos. Já os varejistas, por sua vez, apoiam os fabricantes
quando apresentam as marcas destes em seus anúncios para atrair comprado-
res. Desta forma, a cooperação nos esforços de comunicação pode ajudar a for-
mar relações de canal mais fortes.
Retendo clientes: a comunicação pode servir como apoio para criar valor
para os clientes e satisfazê-los de forma a fidelizá-los. Os programas de fideliza-
ção, por exemplo, podem fazer com que os clientes consumam mais frequente-
mente os bens ou serviços ofertados por determinadas empresas. Estes progra-
mas podem incluir malas diretas com informações sobre o número de pontos
necessários para ganhar brindes ou descontos oferecidos exclusivamente aos
participantes dos programas. Essa estratégia é amplamente utilizada por com-
panhias aéreas e operadoras de cartão de crédito.
Estabelecidas as metas estratégicas da comunicação, os profissionais de
marketing precisam decidir sobre quais elementos irão fazer parte do composto
ou mix de comunicação, de modo que este seja eficaz e eficiente, levando em con-
ta os pontos positivos e negativos de cada tipo de comunicação. Em seguida, serão
apresentados os principais elementos quem compõem o mix de comunicação.

3.4  Elementos do Composto de

Comunicação

Churchill e Peter (2012) citam que o composto de comunicação combina qua-

tro ferramentas diferentes com as quais é criada a estratégia geral da comuni-
cação de marketing de uma organização: propaganda, vendas pessoais, promo-
ção de vendas e publicidade.

Propaganda: corresponde a qualquer forma de divulgação de uma mensa-

gem persuasiva nos meios de comunicação de massa durante um determinado
período e em um determinado espaço pagos ou doados por um indivíduo, em-
presa ou organização identificados (BENNET, 1995 apud CHURCHILL; PETER,
2012, p. 461).

capítulo 4 • 91
 Segundo Kotler e Keller (2006), para desenvolver um programa de propa-
ganda, o primeiro passo é identificar o mercado-alvo e os motivos do compra-
dor. Depois a gerência de marketing deve tomar cinco decisões principais, co-
nhecidas como “os 5 Ms da propaganda”.

•  Missão: quais os objetivos da propaganda? Considerar as metas de ven-

das e os objetivos da propaganda.
•  Moeda: quanto se pode gastar? Para responder a esta questão é preciso
considerar fatores como: o estágio no ciclo de vida do produto, participação de
mercado e base de consumidores, concorrência e saturação da comunicação,
frequência da propaganda e grau de substituição do produto.
•  Mensagem: que mensagem deve ser transmitida? Essa etapa envolve de-
cisões quanto a criação, avaliação, seleção e execução da mensagem, além da
análise da responsabilidade social.
•  Mídia: quais os meios mais indicados? Nesta etapa é preciso considerar
o alcance, frequência, impacto, os principais tipos de mídias, veículos de co-
municação específicos, o timing da mídia e a distribuição geográfica da mídia.
•  Mensuração: como serão avaliados os resultados da propaganda? Aqui é
preciso considerar o impacto na comunicação e nas vendas.
Kotler e Keller (2006) citam também que a propaganda pode ser classificada
conforme seu objetivo em informativa, persuasiva, de lembrança e de reforço.
•  Propaganda informativa: visa criar conscientização e conhecimento so-
bre uma marca no caso de novos produtos ou sobre novos recursos de produtos
já existentes.
•  Propaganda persuasiva: visa criar simpatia, preferência, convicção e a
compra de um produto ou serviço. Algumas formas desse tipo de propaganda
utilizam também a propaganda comparativa, que faz uma comparação explíci-
ta das qualidades de duas ou mais marcas.
•  Propaganda de lembrança: busca estimular a repetição da compra de
produtos e serviços. A Coca-Cola, por exemplo, emprega constantemente esse
tipo de propaganda.
•  Propaganda de reforço: tem como objetivo convencer atuais compradores
de que fizeram a melhor escolha ao adquirir determinado produto ou serviço.

92 • capítulo 4
 Ao optar pelo emprego da propaganda, os profissionais de marketing pre-
cisam levar em consideração questões como qual mídia utilizar (impressa, ele-
trônica, marketing direto ou outdoors) e quais mensagens enviar. Cada veículo
possui vantagens e desvantagens, e a mídia ou composto de mídias mais apro-
priado para um produto pode não ser satisfatório para outro. Por exemplo, um
comercial em rede nacional no intervalo da novela das oito da Globo alcança
muitos consumidores simultaneamente, mas pode não ser o modo mais efi-
ciente para divulgar uma liquidação em uma loja de roupas do Mato Grosso
(CHURCHILL; PETER, 2012).
Deste modo, Kotler e Keller (2006) ressaltam que o planejador de mídia
precisa conhecer a capacidade dos principais tipos de mídias disponíveis de
conseguir cobertura, frequência e impacto. Entende-se por ‘cobertura’ o núme-
ro de pessoas ou famílias diferentes expostas a determinada programação da
mídia ao menos uma vez durante um determinado período. Já a ‘frequência’
corresponde ao número de vezes em média durante determinado período em
que uma pessoa ou família é exposta à mensagem. E o ‘impacto’ refere-se ao
valor qualitativo de uma exposição em um determinado meio. A Tabela 4.3 traz
os tipos mais importantes de mídia, assim como suas vantagens e limitações.
Segundo Kotler e Keller (2006), os planejadores de mídias selecionam as mí-
dias considerando as variáveis a seguir:

•  Hábitos de mídia do público-alvo: rádio e TV, por exemplo, são os mais

recomendados para atingir adolescentes.
•  Características do produto: cada tipo de mídia apresenta diferentes capaci-
dades para demonstração, visualização, explanação, credibilidade, cor, entre outros.
•  Características da mensagem: a escolha da mídia pode variar de acordo
com a informação e o momento em que se quer transmiti-la. Por exemplo, uma
mensagem para divulgar uma liquidação no dia seguinte precisa ser feita no
rádio, na televisão ou no jornal.
•  Custo: enquanto os anúncios na televisão são bastante caros, a propagan-
da no jornal apresenta custos relativamente menores. O que é levado em conta
é o custo por mil exposições.

capítulo 4 • 93
 MEIO VANTAGENS LIMITAÇÕES

Flexibilidade, oportunida- Vida curta, baixo nível de

de, boa cobertura de mer- qualidade de reprodução,
Jornais
cado local, ampla aceita- pequeno público circu-
ção, alta credibilidade. lante.

Custo absoluto alto, sa-

Combinação de visão,
turação de comunicação
som, movimento, apelo
Televisão elevada, exposição tran-
aos sentidos, alta repeti-
sitória, menor grau de se-
ção, alta cobertura.
letividade do público.

Seletividade de público,
flexibilidade, ausência de Custo relativamente alto,
Mala direta concorrência dentro do imagem de ''correspon-
mesmo veículo, persona- dência inútil''.
lização.

Apresentação sonora
Uso em massa, alto grau apenas, menor grau de
de seletividade geográfi- atenção do que a televi-
Rádio
ca e demográfica, baixo são, tarifas não tabela-
custo. das, exposição transitó-
ria.

Alto grau de seletividade O espaço precisa sert

geográfica e demográfi- comprado com muita
ca, credibilidade e pretí- antecedência, certo des-
Revistas
gio, alta qualidade de re- perdício de circulação,
produção, longa vida, boa nenhuma garantia de
circulação de leitores. posição.

94 • capítulo 4
 MEIO VANTAGENS LIMITAÇÕES

Flexibilidade, alto grau de

Seletividade de público
repetição de esposição,
Outdoor limitada, limitações cria-
baixo custo, baixa con-
tivas.
corrência.

Excelente cobertura lo- Alta concorrência, o es-

cal, alta credibilidade, paço precisa ser compra-
Páginas Amarelas
ampla cobertura, baixo do com muita antecedên-
custo. cia, limitações criativas.

Seletividade muitíssimo
alta, controle total, opor- Os custos podem fugir
Informativos
tunidades interativas, ao controle.
custos relativos baixos.

Flexibilidade, controle to- A produção excessiva

Brochura/Folder tal, mensagens de maior pode levar ao descontro-
impacto. le dos custos.

Muitos usuários, oportu- Custo relativo alto, a não

Telefone nidade de dar um toque ser que conte com volun-
pessoal. tários.

Veículo relativamente
Alta seletividade, possi-
novo, com um pequeno
Internet bilidade interativas, custo
número de usuários em
relativamente baixo.
alguns países.

Tabela 4.3 – Principais tipos de mídias. Fonte: KOTLER; KELLER (2006), p. 574.

capítulo 4 • 95
 Publicidade: o composto de comunicação também pode incluir alguns es-
forços para gerar publicidade, que corresponde à divulgação de informações
sobre a companhia ou produto geralmente na forma de alguma mídia e vista
como não paga (BENNET, 1995 apud CHURCHILL; PETER, 2012, p. 463). A
publicidade pode se manifestar em diferentes formas, sendo as mais comuns
as reportagens da imprensa sobre novos produtos ou sucessos e fracassos de
companhias. Outros tipos incluem as resenhas (sobre, por exemplo, restauran-
tes, hotéis, equipes esportivas, filmes, álbuns etc) e as transmissões de entre-
vistas. Com o objetivo de obter a cobertura da mídia sobre um acontecimento,
os profissionais de marketing podem utilizar comunicados à imprensa (press
-releases), entrevistas coletivas e outros eventos destinados a atrair a atenção.
Embora seja gratuita, publicidade tem seu lado negativo, uma vez que os pro-
fissionais de marketing apresentam pouco ou nenhum controle sobre o que é
dito e sobre o público que recebe a informação. Como normalmente não parti-
cipam da edição da reportagem, entrevista ou resenha, certos comentários po-
dem ser descontextualizados, gerando mal-entendidos. Outras desvantagens
da publicidade incluem o difícil controle de ruído e a efemeridade da cobertura
(CHURCHILL; PETER, 2012).
Por outro lado, justamente pelos profissionais de marketing não terem con-
trole sobre o conteúdo da publicidade, o público fica mais propendo a aceitar
as informações como verídicas. Desta forma, a publicidade positiva pode ser
fundamental para a divulgação de produtos ou serviços de uma companhia
nova, pequena, sem fins lucrativos ou com orçamento apertado para comuni-
cação. Por exemplo, a empresa Virtual Vineyards, quando foi criada, recebeu
ampla publicidade porque o conceito de comercializar vinho pela Internet era
novidade. Segundo o presidente da companhia na época, essa publicidade foi
mais eficaz do que a propaganda paga pela própria companhia, talvez porque
os usuários de internet não dão a devida atenção aos anúncios de propaganda
(CHURCHILL; PETER, 2012).

É comum encontrar uma certa confusão entre os conceitos de publicidade e propagan-

da. Esta confusão, deve-se em parte, por um problema de tradução dos termos que es-
tão originalmente em inglês. Traduzimos “Advertising” em propaganda e “Publicity” em
publicidade. No entanto, o termo "publicidade" refere-se exclusivamente à propaganda
de cunho comercial.

96 • capítulo 4
 Venda pessoal: esse tipo de venda envolve interação pessoal com o cliente,
seja ela face a face, por meio de telefone (telemarketing), fax ou computador.
Sendo feita por meio de qualquer veículo que possibilite a interação direta e
pessoal entre vendedor e comprador, a venda pessoal garante feedback imedia-
to, permitindo que a comunicação seja ajustada a cada situação. Desse modo,
se um cliente não entende como funciona um produto, o vendedor pode de-
monstrar seu funcionamento. Similarmente, se um vendedor por telemarke-
ting ligar para um cliente potencial em um momento inoportuno, o telefonema
poderá ser reprogramado (CHURCHILL; PETER, 2012).
Promoção de vendas: é frequentemente empregada quando se deseja rápi-
dos aumentos nas vendas de um produto a partir de sua campanha de comuni-
cação. A promoção de vendas pode ser definida como a pressão de marketing
feita dentro e fora da mídia e aplicada durante um período predeterminado e
limitado ao âmbito do consumidor, do varejista ou do atacadista, a fim de esti-
mular a experiência com um produto e aumentar a demanda ou a disponibili-
dade (BENNET, 1995 apud CHURCHILL; PETER, 2012, p. 463).
Importante observar que as promoções de vendas podem ser direcionadas
tanto para intermediários como para os usuários finais. As promoções de ven-
das direcionadas aos consumidores podem incluir cupons, descontos por tem-
po limitado, amostras grátis, brindes, concursos entre outros. Ressalta-se aqui
que a promoção de vendas usualmente ocorre em conjunto com a propaganda
ou com a venda pessoal. Sendo assim, um cupom, por exemplo, pode ser di-
vulgado em um anúncio de jornal ou por meio de mala direta. Quando as pro-
moções de vendas são dirigidas aos intermediários são chamadas promoções
comerciais e incluem, por exemplo, displays para produtos, entrega de prêmios
aos revendedores com melhor desempenho e exposição de produtos em pro-
gramas especiais (CHURCHILL; PETER, 2012).
Normalmente as promoções são criadas para impulsionar rapidamente
as vendas e criar lealdade, porém, se administradas continuamente, podem
tornar-se ineficazes. Assim, uma liquidação perpétua, cupons frequentes sem
data de vencimento ou a oferta continua de um brinde podem levar os compra-
dores em potencial a ignorar essas ações (CHURCHILL; PETER, 2012).
Kotler e Keller (2006) ressaltam que, ao optar pela promoção de vendas, a
empresa deve definir seus objetivos, selecionar as ferramentas, desenvolver
o programa, pré-testar esse programa, implementá-lo, controlá-lo e avaliá-lo
quanto a seus resultados.

capítulo 4 • 97
 •  Definição de objetivos: os objetivos da promoção de vendas derivam de
objetivos de promoção mais amplos, os quais decorrem de objetivos de marke-
ting básicos, estipulados para o produto. No caso dos consumidores, os obje-
tivos incluem o incentivo às compras em maiores quantidades, a experimen-
tação do produto e a atração de usuários das marcas concorrentes. No caso do
varejo, os objetivos consistem em persuadir os varejistas a adquirir novos itens
e manter maiores estoque, estimular a compra fora de época e o estoque de
itens selecionados, igualar as promoções da concorrência, estimular a fidelida-
de e conquistar novos pontos de varejo. Para a força de vendas, os objetivos in-
cluem o apoio a um novo produto ou modelo, o incentivo a uma maior prospec-
ção de vendas e o estímulo de vendas fora de época (KOTLER; KELLER, 2006).
•  Seleção de ferramentas: o planejador de promoções de vendas deve levar
em consideração o tipo de mercado, os objetivos, as condições de competiti-
vidade e a eficácia em termos de custo de cada ferramenta. Dentre as princi-
pais ferramentas de promoção para o consumidor, tem se as amostras grátis de
produtos, os cupons de descontos, ofertas de reembolso pós-venda, pacotes de
descontos, brindes, programas de fidelidade, experimentação gratuita, entre
outros. No caso do varejo, as ferramentas englobam o desconto direto concedi-
do no preço de tabela dos produtos; as concessões, que correspondem a uma
quantia de produto oferecida em troca de o varejista concordar em destacar os
produtos do fabricante de alguma forma; e por fim, a oferta de mercadorias
gratuitas a intermediários que comprem uma certa quantidade ou incluam no
pedido determinado sabor ou tamanho. Para a força de vendas, as principais
ferramentas existentes incluem as feiras e convenções, os concursos de vendas
e as propagandas em brindes (KOTLER; KELLER, 2006).
•  Desenvolvimento do programa: vários fatores devem ser considerados
para se decidir sobre a utilização de um incentivo em particular. Primeiro, é
preciso determinar o volume do incentivo e definir o volume mínimo para que
a promoção tenha sucesso. Segundo, é preciso estabelecer as condições de par-
ticipação. Terceiro, é preciso estipular a duração do programa. Quarto, o profis-
sional de marketing precisa escolher um veículo de distribuição. Por exemplo,
um cupom de desconto pode ser distribuído na embalagem, nas lojas, pelo cor-
reio ou em anúncios. Quinto, o gerente de marketing precisa estipular o timing

98 • capítulo 4
da promoção. E, finalmente, cabe ao profissional de marketing definir o orça-
mento total da promoção de vendas.
•  Pré-teste, implementação, controle e avaliação do programa: é recomen-
dável conduzir pré-testes para determinar se as ferramentas são adequadas, se o
volume do incentivo é o ideal e se o método de apresentação é eficiente. Os gerentes
de marketing precisam preparar planos de implementação e controle que cubram
o tempo de preparação inicial e o tempo de venda para cada promoção. O tempo de
preparação inicial corresponde ao tempo necessário para preparar o programa an-
tes de lançá-lo. Já o tempo de venda se inicia com o lançamento promocional e ter-
mina quando aproximadamente 95% da mercadoria em oferta estejam nas mãos
do consumidor. Os fabricantes podem avaliar a eficácia da promoção de vendas
por meio dos dados de vendas, por pesquisas com consumidores e por experimen-
tações. O primeiro método envolve a utilização de dados de venda obtidos por lei-
toras de códigos de barras. As pesquisas com consumidores podem ser realizadas
para descobrir quantos deles se lembram das promoções e qual a opinião deles
sobre as mesmas. E, finalmente, as experimentações levam em conta a variação de
atributos como valor de incentivo, duração e meio de distribuição. É possível, por
exemplo, enviar cupons para metade das residências de certa faixa de consumido-
res e, os dados de leitoras de códigos de barras podem ser utilizados para observar
se os cupons resultaram em maiores vendas (KOTLER; KELLER, 2006).

Além dos elementos de comunicação abordados acima, o composto de comu-

nicação pode abranger os seguintes elementos: merchandising (comunicação no
ponto-de-venda), marketing direto, as relações públicas e os eventos e experiências.

Merchandising ou a Comunicação no ponto-de-venda: segundo Kotler e

Keller (2006), o ponto-de-venda oferece inúmeras formas de se comunicar com os
clientes. As opções para divulgação de produtos incluem anúncios em carrinhos
de compra, nos corredores e prateleiras, demonstrações no interior das lojas, en-
tre outros. Muitos supermercados costumam vender espaço para divulgação de
produtos como, por exemplo, espaços no piso para logotipos de empresas e utili-
zação de cartazes nas prateleiras. Nos EUA, inúmeros mercados e farmácias pos-
suem rádios que veiculam uma programação diferenciada com repertório musi-
cal selecionado pela loja, mensagens comerciais e dicas para os consumidores.

capítulo 4 • 99
 O crescente foco na comunicação dentro do ponto-de-venda baseia-se no
fato de que, conforme apontado por vários estudos, em muitas categorias de
produtos os consumidores tomam a maior parte de suas decisões de compra
dentro da loja. Um dos estudos sugeriu que 70% das decisões de compra são
concretizadas dentro da loja. Deste modo, por meio da comunicação dentro do
ponto-de-venda, os profissionais de marketing buscam aumentar o número de
decisões espontâneas de compra (KOTLER; KELLER, 2006).
Marketing direto: segundo Kotler e Keller (2006), o marketing direto cor-
responde ao uso de canais diretos para alcançar os consumidores e oferecer
produtos e serviços sem a necessidade de intermediários. Estes canais englo-
bam mala direta, catálogos, telemarketing, TV interativa, sites entre outros. O
marketing direto emprega um ou mais meios de comunicação para obter uma
resposta mensurável do cliente, geralmente um pedido de compra. Embora
esta definição enfatize a necessidade de uma resposta mensurável do cliente,
atualmente tem sido atribuído ao marketing direto um papel muito mais am-
plo, isto é, o de construir um relacionamento duradouro com o cliente. Neste
contexto, os profissionais atuantes no marketing direto, frequentemente, en-
viam mensagens de aniversário, informações de interesse e brindes para clien-
tes criteriosamente escolhidos. Como exemplo, é possível citar as companhias
aéreas e os hotéis que constroem sólidos relacionamentos com seus clientes
por meio de programas de ofertas relacionados à frequência de uso.
Gradualmente o marketing direto tem se tornado o caminho preferencial
para alcançar o consumidor final, pois, além de incrementar os resultados da
foça de vendas, as empresas, de modo geral, tem procurado substituir as ven-
das de campo por unidades baseadas em correio e telefone, como forma de re-
duzir os custos envolvidos na comercialização. Além disso, a “desmassificação”
do mercado revelou um número crescente de nichos com preferências distin-
tas e, os altos custos de transporte, os congestionamentos, a falta de estacio-
namentos, as limitações de tempo e de atendimento adequado no varejo tem
incentivado a compra feita em casa (KOTLER; KELLER, 2006).
Em seguida, a Tabela 4.4 traz as definições de algumas das principais ferra-
mentas do marketing direto.

100 • capítulo 4
 Trata-se do envio de uma oferta, anúncio,
lembrete ou outro item a um indivíduo em
um endereço específico. Constitui-se em
um meio popular por permitir a seletivida-
de no direcionamento de mercado. Além
Mala direta disso, pode ser personalizada, é flexível e
permite realização prévia de teste e men-
suração de respostas. E embora o custo
para cada mil pessoas seja maior do que
com a mídia de massa, os clientes conta-
tados são mais promissores.

Consiste na utilização de operadores

de telefone como forma de atrair novos
clientes (teleprospecção), contatar clien-
Telemarketing
tes atuais (telecobertura), responder as
dúvidas dos clientes (suporte ao cliente)
ou receber pedidos (televendas).

Trata-se do envio para endereços se-

lecionados catálogos normalmente im-
pressos contendo as linhas de produtos
oferecidas pelas empresas. O sucesso
desse tipo de negócio depende da ca-
Catálogo
pacidade da empresa de gerenciar suas
listas de clientes com a máxima cautela,
de gerenciar seu estoque, de oferecer
mercadorias de qualidade e de criar uma
imagem diferenciada.

capítulo 4 • 101

Internet (Marketing interativo)
A Internet tem oferecido às empresas
e aos consumidores oportunidades de
maior interação e individualização. As
empresas podem, por exemplo, comprar
espaços publicitários em sites relaciona-
dos com suas ofertas e também publi-
car anúncios a partir de palavras-chaves
pesquisadas em sites de busca. Assim,
a Internet pode alcançar o consumidor
quando ele efetivamente já iniciou o pro-
cesso de compra.

Tabela 4.4 – Ferramentas do marketing direto. Fonte: KOTLER; KELLER, 2006, p. 609 –
615.

Relações públicas: Toledo e Fortes (1989) destacam que o relacionamento

entre a empresa e o mercado não se limita ao estabelecimento das transações
comerciais e, que as atividades de marketing geralmente trazem consequên-
cias que podem interferir no relacionamento com o mercado. Vários públicos
apresentam algum tipo de interesse na empresa e manifestam atitudes em re-
lação à forma como ela conduz seus negócios, podendo desenvolver atitudes
positivas ou negativas em relação à organização, favorecendo ou dificultando a
concretização de seus objetivos, ainda que não sejam diretamente afetados por
sua atuação e por seu relacionamento com o mercado.
De acordo com Shimp (2009), Relações Públicas ou, simplesmente, RP, é
uma atividade organizacional que envolve incentivar a boa-vontade e a coope-
ração entre uma organização e seus diversos públicos. Os esforços de RP es-
tão voltados para os diversos constituintes corporativos, como funcionários,
fornecedores, acionistas, governos, o público, grupos de trabalho, grupos de
ação de cidadania e consumidores. Assim, as ações de RP englobam as relações
com todos os públicos relevantes de uma organização. Portanto a maior parte
das ações de RP não se restringe ao marketing, em vez disso, trata dos interes-
ses administrativos gerais, o que é conhecido como RP gerais. O aspecto das
RP voltado para o marketing é conhecido como relações públicas aplicadas ao
marketing, ou MRP.

102 • capítulo 4
 De acordo com Kotler (2000), a atividade de RP de marketing pode contri-
buir para o alcance dos seguintes objetivos:

•  Desenvolver conscientização: por intermédio das ações de RP de marke-

ting é possível introduzir na mídia matérias que chamem a atenção para um
determinado produto, serviço, pessoa, organização ou opinião.
•  Aumentar credibilidade: comunicando a mensagem em um contexto edi-
torial, as ações de RP de marketing podem conferir maior credibilidade a uma
organização por exemplo.
•  Estimular equipes de vendas: as RP de marketing podem ser empregadas
como estímulo para força de vendas e para revendedores. Por exemplo, um ar-
tigo sobre um novo produto antes do seu lançamento certamente contribuirá
para as vendas.
•  Reduzir os custos da promoção: quanto menor o orçamento de uma de-
terminada empresa para promoção, mais necessárias se tornam as RP. As ações
de RP de marketing geralmente apresentam custos menores do que propagan-
da e mala direta, por exemplo.

Dentre as principais ferramentas de RP de marketing, tem-se: as publica-

ções como os relatórios anuais, artigos e materiais audiovisuais; a organização
de eventos como conferências e simpósios; patrocínios de eventos culturais e
esportivos; notícias e participação em entrevistas; apresentações e palestras,
por exemplo, em associações comerciais ou em reuniões de vendas; ativida-
des de prestação de serviços de interesse público e; identidade de mídia, que
é transmitida por logotipos, cartões e papéis de carta, cartões de visita, instala-
ções e uniformes (KOTLER; KELLER, 2006).

Eventos e experiências com o produto e marca: segundo dados do IEG

Sponsorship Report, anualmente na América do Norte, 11,14 bilhões de dólares
são gastos em patrocínios de festivais e turnês de entretenimento, esportes, feiras
e eventos. De acordo com Kotler e Keller (2006), ao se tornar parte de um momen-
to especial e mais relevante para a vida pessoal dos consumidores, os eventos po-
dem ampliar e aprofundar o relacionamento da empresa com o seu mercado-alvo.
Assim, da mesma forma que o contato diário com as marcas pode afetar as atitudes
e crenças do consumidor quanto a elas, a atmosfera é um ambiente calculado que
cria ou reforça inclinações à compra de um determinado produto.

capítulo 4 • 103
 Kotler e Keller (2006) citam que, do ponto de vista das empresas, existem
uma série de motivos par patrocinar eventos:

•  Criar identificação com um mercado-alvo ou com um estilo de vida específico.

•  Aumentar a conscientização do nome da empresa ou do produto.
•  Criar ou reforçar as percepções do consumidor quanto a associações-cha-
ve com a imagem da marca.
•  Aperfeiçoar as dimensões da imagem corporativa.
•  Criar experiências e provocar sensações.
•  Expressar compromisso com a comunidade ou com questões sociais.
•  Entreter os principais clientes ou recompensar funcionários-chaves.
•  Permitir oportunidades de divulgação ou promoções.

E por fim, Kotler e Keller (2006) ressaltam que, apesar das vantagens poten-
ciais sobre o patrocínio de eventos e experiências, existem também várias des-
vantagens. Por exemplo, o sucesso do evento pode ser imprevisível e estar fora
do controle do patrocinador, além disso, embora muitos consumidores valori-
zem os patrocinadores por oferecer suporte financeiro necessário para viabili-
zar o evento, alguns podem se ressentir do caráter comercial que ele apresenta.
Analisados os principais elementos do composto da comunicação de
marketing, é importante observar que se todos esses elementos forem combi-
nados de forma sistemática, possivelmente resultarão em maior impacto do
que uma comunicação desvinculada e aleatória (CHURCHILL; PETER, 2012).
Esta é a essência da comunicação integrada de marketing (CIM), tópico que
será apresentado em maiores detalhes na próxima unidade.
Após terem sido abordados a natureza, o processo de comunicação, as metas
e os principais elementos que compõem o mix de comunicação, serão apresen-
tadas as atividades relacionadas à administração da estratégia de comunicação.

3.5  Gerenciamento da Comunicação de

Marketing

Segundo Churchill e Peter (2012), a administração da estratégia de comunica-

ção abrange atividades de planejamento, implementação e controle. O plane-

104 • capítulo 4
jamento compreende as três tarefas interligadas de estabelecer os objetivos,
selecionar um composto e definir os orçamentos de comunicação. Já a imple-
mentação e o controle consistem em colocar em prática a estratégia de comu-
nicação, avaliar os resultados obtidos e, se necessário, alterar a estratégia. A
seguir, serão apresentadas cada uma dessas atividades.

3.5.1  Definição de Objetivos

Churchill e Peter (2012) explicam que os objetivos da comunicação devem

apoiar os objetivos globais de marketing e, além disso, precisam ser claros,
específicos e desafiadores, porém atingíveis. Assim, se o objetivo global de
marketing é aumentar as vendas em 20% e os lucros em 10%, os objetivos da
comunicação precisam prever alcançar clientes potenciais suficientes para a
concretização dessas metas. Isso pode significar a fixação de maiores comis-
sões para vendedores que captarem novos clientes, ou o aumento nas inserções
de anúncios para produtos de alto crescimento.
A definição dos objetivos da comunicação envolve ponderar as mensagens e
as imagens a serem utilizadas. Se, por exemplo, os objetivos de marketing pre-
conizarem a ampliação da participação de mercado de um produto maduro,
os objetivos de comunicação poderão incluir a elaboração de mensagens expli-
cando o motivo pelo qual o produto é melhor do que os oferecidos pela concor-
rência. Além disso, a mensagem poderá enfatizar que o custo mais baixo e a dis-
ponibilidade em pontos mais convenientes oferecem maior valor ao produto.
Do mesmo modo, se os objetivos de marketing posicionarem o produto como
sendo de prestígio, as mensagens deverão ser elaboradas de modo a transmitir
tal imagem (CHURCHILL; PETER, 2012).

3.5.2  Seleção do Composto de Comunicação

Para atingir os objetivos da empresa, o profissional de marketing precisa es-

colher a combinação correta dos elementos do composto de comunicação,
avaliando a contribuição de cada elemento para concretização de suas metas.
Além disso, é necessário verificar se a estratégia de comunicação é válida. Para
tal, é possível, por exemplo, pedir a uma amostra do público-alvo que avalie o
projeto de um anúncio ou sondar sua reação a uma promoção de vendas que
se pretende realizar. Os editores de uma nova revista, por exemplo, frequen-

capítulo 4 • 105
temente analisam o impacto de diferentes layouts de capas, distribuindo-os
em áreas geograficamente separadas e avaliando a resposta do público (CHUR-
CHILL; PETER, 2012).
Churchill e Peter (2012) citam que para determinar o composto de comu-
nicação, é preciso considerar pelos menos três questões-chave: a natureza do
mercado, a natureza do produto e escolher entre estratégia de comunicação de
expansão ou de retração.

Natureza do mercado: conhecer o tamanho do público-alvo, bem como

suas características e sua distribuição geográfica, é essencial para determinar
o melhor composto de comunicação. Nesse sentido, quanto maior o mercado,
mais a organização poderá ter de recorrer à comunicação impessoal, como
anunciar para estimular a demanda ou identificar clientes potenciais. A ven-
da pessoal desempenha um papel mais importante quando o público-alvo for
relativamente pequeno e concentrado geograficamente, como normalmente
acontece com compradores organizacionais. Além disso, as características das
pessoas em um público-alvo podem determinar se elas serão mais ou menos
receptivas aos diferentes elementos do composto de comunicação. Do mesmo
modo, questões econômicas e tecnológicas podem influenciar nas oportuni-
dades de comunicação por telefone, televisão, rádio ou internet. Voltando ao
exemplo da Virtual Vineyards, uma vez que sua estratégia visa aos usuários da
Internet que, segundo a empresa acredita, são céticos quanto às informações
dos anúncios publicitários, seus profissionais de marketing limitam sua ações
de comunicação aos provedores de serviços on-line, aplicando mais ênfase na
publicidade, como entrevistas a jornais importantes, e nas promoções de ven-
das (CHURCHILL; PETER, 2012).

Natureza do produto: as características do produto exercem influência dire-

ta sobre a escolha do composto de comunicação. Para o os compradores em po-
tencial, por exemplo, o fato da oferta ser um bem ou um serviço influenciará na
forma como o mesmo deverá ser divulgado. Uma vez que os compradores po-
tenciais não podem “experimentar” os serviços antes de comprá-los, os profis-
sionais de marketing se utilizam dos elementos do composto de comunicação
para tornar os benefícios desses serviços mais tangíveis e para oferecer maior
segurança na decisão de compra. Por exemplo, os anúncios de TV do Itaú ou
do Banco do Brasil, ao mostrar a vida em família, prática e divertida, reforçam

106 • capítulo 4
a ideia de que os usuários dessas instituições não têm motivos com os quais
se preocuparem. Assim, observa-se que geralmente a comunicação de serviços
se concentra na formação de uma boa imagem ou reputação (CHURCHILL;
PETER, 2012).
Normalmente produtos técnicos altamente complexos demandam comu-
nicação que permita aos profissionais de marketing explicá-los em detalhes,
buscando-se enfatizar suas vantagens. Quando voltados a compradores orga-
nizacionais, na maioria dos casos os vendedores recebem treinamentos sobre
o produto ou linhas de produtos pelos quais são responsáveis, tornando-se
especialistas em determinados assuntos. No caso de produtos complexos vol-
tados para aos consumidores, os fabricantes podem fornecer treinamento es-
pecífico aos seus revendedores. Já os bens de preço elevado, como casas e car-
ros, por exemplo, geralmente requerem a venda pessoal. Outros meios menos
dispendiosos para comunicar produtos complexos incluem folhetos ou sites
da internet com informações detalhadas e demonstrações ou uma série de per-
guntas e respostas que moldam a apresentação às necessidades dos clientes
(CHURCHILL; PETER, 2012).
No entanto, a maioria dos produtos de consumo, como artigos de conve-
niência e muitos produtos vendidos em shoppings, dispensa a venda pessoal,
apresentando bom desempenho de vendas com anúncios e promoções. No
caso de produtos com demanda sazonal, como ventiladores, condicionadores
de ar ou aquecedores, os anúncios publicitários podem ser mais eficientes do
que uma equipe de vendas em atividade durante o ano todo. Já no caso de pro-
dutos de difícil diferenciação em relação aos concorrentes, a publicidade ajuda
a gerar imagens favoráveis (CHURCHILL; PETER, 2012).

Expansão e retração: ao escolher o composto de comunicação, é preciso op-

tar entre uma estratégia de comunicação de expansão ou de retração, levando-
se em conta qual dela é amais adequada para determinados bens e serviços.
Conforme ilustrado na Figura 4.3, a estratégia de expansão direciona a comuni-
cação de marketing para outros membros do canal de comercialização, como
os atacadistas ou varejistas. Quando a P&G parou de fabricar seu suco de la-
ranja, a Coca-Cola procurou ocupar o espaço deixado nas prateleiras por meio
de uma estratégia de expansão. Assim, ofereceu incentivos aos varejistas para
fazê-los aumentar os seus estoques do produto, além de estimular a venda por
meio de promoções de vendas (CHURCHILL; PETER, 2012).

capítulo 4 • 107
 Já a estratégia de retração, por sua vez, confere força ao produto de modo
inverso, ou seja, comunicando-se diretamente com os usuários finais.
Estimulando a demanda final pelos produtos, os membros do canal respon-
dem pela formação de estoque. Assim que soube que a P&G estava saindo da-
quele mercado, a Tropicana utilizou uma estratégia de retração: aumentou em
1,2 milhão de dólares seus gastos com anúncios na televisão para incentivar a
demanda do consumidor por seu suco e enviou cupons de desconto para a resi-
dência dos antigos clientes da P&G (CHURCHILL; PETER, 2012).

Figura 4.3 Expansão e retração: duas abordagens para a comunicação de marketing. Fonte:
CHURCHILL; PETER (2012, p. 468).

Em muitos casos é necessário recorrer às estratégias de expansão e retra-

ção ao mesmo tempo, embora a ênfase possa ser depositada em uma ou outra
estratégia, dependendo da natureza do mercado e do produto. No entanto, no
mercado de consumo, a tecnologia tende a favorecer uma estratégia de expan-
são. Pelos terminais de vendas dos varejistas, os fabricantes podem monitorar
as vendas de cada produto e determinar qual comunicação é mais eficaz e quais
produtos são mais lucrativos (CHURCHILL; PETER, 2012).

108 • capítulo 4
3.5.3  Definição do Orçamento de Comunicação

Devido à lógica da comunicação integrada de marketing (assunto que será

abordado na unidade cinco), é necessário que todos os elementos do composto
sejam considerados em conjunto ao se definir o orçamento de comunicação.
Atualmente existem diversas abordagens para definição de orçamentos de co-
municação, entre elas encontram-se o método do percentual de vendas, o mé-
todo do valor fixo por unidade, o método baseado na concorrência, o método
de disponibilidade de recursos e o método do “objetivo-tarefa” (CHURCHILL;
PETER, 2012).
Método do percentual de vendas: o orçamento de comunicação é baseado
em uma determinada porcentagem das vendas atuais ou estimadas. Por exem-
plo, uma companhia com previsão de vendas de 500 mil reais para um deter-
minado produto para o próximo ano, decide gastar 5% de suas vendas previstas
em comunicação. Ou seja, a companhia destinaria 25 mil reais (0,05 x 500.000)
para comunicação de marketing. Esse método simples é bastante útil quando
o produto se encontra na fase de crescimento ou de maturidade de seu ciclo de
vida. Entretanto, esse método também apresenta algumas desvantagens, pois
ele pressupõe que vendas mais altas resultam em orçamentos mais altos para
comunicação e não o contrário. Além disso, as vendas podem não alcançar as
previsões ou podem baixar ou subir inesperadamente. Se as vendas caem devi-
do a um novo concorrente, não faz sentido reduzir os gastos com comunicação,
pelo contrário, isso provavelmente ajudaria os concorrentes a ganharem parti-
cipação de mercado. Outra desvantagem é que este método não permite definir
o modo de alocação de recursos entre os elementos do composto de comunica-
ção (CHURCHILL; PETER, 2012).
Método do valor fixo por unidade: aqui uma quantia fixa para comunicação
é alocada com base em cada unidade de produto vendida ou produzida. Por
exemplo, se um fabricante de bicicletas resolve investir 20 reais em comunica-
ção para cada unidade vendida. A companhia prevê a venda de 80 mil bicicletas
e, por isso, orça 1,6 milhão de reais (20 x 80.000) para a comunicação de marke-
ting. Embora esse método forneça um ponto de partida para o orçamento, pos-
sui as mesmas limitações que o método do percentual de vendas (CHURCHILL;
PETER, 2012).

capítulo 4 • 109
 Método “baseando-se na concorrência”: neste método determina-se quan-
to os concorrentes estão gastando em comunicação para depois orçar a mesma
quantia ou certa parcela sobre ela. Entretanto, nem sempre os competidores re-
velam exatamente quanto estão gastando com comunicação ou podem apenas
revelar um orçamento global (possivelmente para intimidar os concorrentes),
recusando-se a discutir peculiaridades do orçamento. Assim como nos méto-
dos anteriores, o método de se basear nos concorrentes não se concentra nos
objetivos da comunicação ou nas necessidades de comunicação sobre o produ-
to. Além disso, acompanhar os orçamentos dos concorrentes pode resultar no
aumento dos gastos com comunicação por parte de todos os concorrentes, o
que não beneficia nenhum deles (CHURCHILL; PETER, 2012).
Método da disponibilidade de recursos ou do “tudo que se puder gastar”:
consiste em decidir o que a organização pode gastar em comunicação, distri-
buindo essa quantia entre os vários elementos do composto de comunicação.
Esse método é bastante adotado por pequenas empresas que vendem produ-
tos novos. Esse orçamento ajuda a impedir que a companhia esbanje, mas não
leva em consideração quanto dinheiro é necessário para atingir os objetivos de
marketing, como o de ingressar em um novo mercado ou o de aumentar a par-
ticipação no mercado atual. Por outro lado, esse método ajuda uma empresa a
concentrar seus gastos limitados nos elementos de comunicação mais eficazes
(CHURCHILL; PETER, 2012).
Método do “objetivo e tarefa”: baseia-se nos objetivos da comunicação e se
destina a satisfazer as necessidades de comunicação sobre os produtos. Segundo
esse método, primeiramente o profissional de marketing define os objetivos de
do composto de comunicação, em seguida avaliam cada elemento do composto
de comunicação e decidem quais são suas tarefas. Feito isso, aloca-se verba para
a realização de cada tarefa; o total é o orçamento de comunicação. Como des-
vantagem desse método, tem-se a dificuldade em determinar o composto de co-
municação necessário para atender aos objetivos estabelecidos e às tarefas que
cada elemento executa melhor. Além disso, o método não fornece nenhuma base
para definir prioridades entre os objetivos e, finalmente, ele pode resultar em um
orçamento de comunicação oneroso demais para ser custeado. Nesse caso, pode
ser necessário reduzir os objetivos ou encontrar formas mais econômicas de al-
cançá-los. Contudo, mesmo que seja necessário realizar mudanças, é de grande

110 • capítulo 4
valia utilizar um método de orçamento como esse, que considera claramente os
objetivos da comunicação (CHURCHILL; PETER, 2012).
Observa-se, portanto, que os métodos de orçamento de comunicação exis-
tentes apresentam vantagens e desvantagens, cabendo ao profissional de
marketing escolher o método que melhor se adapte à realidade e aos objeti-
vos da companhia. Em seguida, serão abordadas as etapas de implementação e
controle da estratégia de comunicação.

3.5.4  Implementação e Controle da Estratégia de Comunicação

A implementação de estratégias de comunicação normalmente abrange inú-

meras atividades de acordo com os elementos do composto de comunicação
selecionados. Os anúncios, por exemplo, envolvem o trabalho com agências de
propaganda, a criação das peças e a seleção das mídias adequadas. Já a venda
pessoal, por exemplo, implica, entre ouros fatores, a contratação e treinamento
da força de vendas, delimitação de territórios de vendas e avaliação dos méto-
dos de remuneração. Diante da necessidade de executar tais tarefas, os profis-
sionais de marketing dispõem de um conjunto de instrumentos para monito-
rar os esforços de comunicação (CHURCHILL; PETER, 2012).
O custo da comunicação deve ser comparado com os resultados das vendas.
Além disso, as mudanças nas vendas funcionam como um indicador para saber
se a comunicação está funcionando conforme o esperado. Assim vendas abaixo
dos níveis esperados indicam algum problema, enquanto que, paradoxalmen-
te, vendas acima do esperado podem assinalar a mesma coisa. Por exemplo, a
fabricante britânica de eletrodomésticos Hoover recebeu uma resposta posi-
tiva a sua oferta de passagens aéreas gratuitas para quem comprasse assidua-
mente seus produtos. Porém o número de candidatos às passagens superou o
previsto, e a companhia precisou gastar 30 milhões para cobrir os custos não
previstos (CHURCHILL; PETER, 2012).
Os dados de vendas gerados por leitores ópticos também podem revelar as
relações entre o público consumidor, propaganda e promoções de vendas em
estoque. A partir dessas informações, é possível mensurar o sucesso da estraté-
gia de comunicação através da quantificação da resposta dos consumidores a

capítulo 4 • 111
anúncios e promoções de vendas, avaliando inclusive a rentabilidade das cam-
panhas (CHURCHILL; PETER, 2012).
A pesquisa de marketing representa outro modo de avaliar a eficácia da co-
municação de marketing. Para conduzir uma pesquisa simples, basta pergun-
tar aos clientes como ficaram sabendo da organização e de seus produtos. É
possível, ainda, enviar formulários de pesquisa pelo correio ou organizar me-
sas-redondas com a participação de consumidores, compradores organizacio-
nais ou atacadistas e varejistas. Por meio dessas reuniões, os profissionais de
marketing conseguem extrair dos consultados o que pensam a respeito do pro-
duto de modo geral e o que suas memórias fixaram da comunicação de marke-
ting (CHURCHILL; PETER, 2012).
Outros tipos de pesquisa de marketing concentram-se na avaliação das in-
tenções de compra dos clientes e no comportamento de compra baseado na
comunicação. Um centro de sementeiras e paisagismo, por exemplo, incluiu
cupons para seus produtos apresentados em informativos mensais, que são
enviados em resposta a pedidos de clientes. Monitorando o número de cupons
resgatados, a loja pode estimar o número de vendas gerado pelo informativo
(CHURCHILL; PETER, 2012).

3.6  Algumas Questões Éticas e Legais

Relacionadas à Comunicação

Várias questões legais e éticas estão relacionadas à comunicação de marketing.

No Brasil, o Código de Defesa do consumidor e a Comissão Nacional de Autor-
regulamentação Publicitária (CONAR) são responsáveis por grande parte das
limitações sobre a área de comunicação, estipulando diretrizes rigorosas para
resguardar os consumidores (CHURCHILL; PETER, 2012).
As regulamentações globais para comunicação sofrem variações de acordo
com cada país. No Brasil, por exemplo, anúncios de bebidas alcoólicas apenas
podem ser transmitidos no período entre 21h e 6h, e os anúncios de cigar-
ros foram banidos dos meios de comunicação em dezembro de 2000 pela Lei
10.167. Os EUA, por sua vez, proíbem totalmente esses anúncios na televisão,

112 • capítulo 4
mas alguns anúncios impressos são permitidos. Já em um país islâmico como
a Arábia Saudita, um anúncio impresso de uma mulher trajando biquíni e fu-
mando seria totalmente inaceitável (CHURCHILL; PETER, 2012).
Dentre os exemplos internacionais de anúncios desonestos e enganosos
tem-se a propaganda de uma determinada marca de cerveja que mostrava o
“time sueco de biquíni”, associando a bebida à conquista sexual e também um
cartaz educacional sobre como funciona o coração, que trazia ao seu lado anún-
cio de fast-food e doces (CHURCHILL; PETER, 2012).

Limitações a serem consideradas

•  Propaganda de produtos fumígeros, bebidas alcoólicas, medica-mentos, te-

rapias e defensivos agrícola: não pode sugerir o consumo exagerado ou irrespon-
sável. Não fazer associação com celebrações cívicas ou religiosas; com maior êxito
na sexualidade das pessoas; com a prática de esportes olímpicos. Não incluir sons ou
imagens com a participação de crianças ou adolescentes ou dirigidas a eles.
•  Propaganda de bebidas alcoólicas: só é permitida a propaganda nas emissoras
de rádio e televisão das 21h às 6h.

•  Propaganda de medicamentos: Não pode conter informações que não sejam pas-
síveis de comprovação científica, nem poderá utilizar depoimentos de profissionais que
não sejam legalmente qualificados para fazê-los.
•  Propaganda abusiva: É abusiva, dentre outras, a publicidade discriminatória de
qualquer natureza, a que incite a violência, explore o medo ou a su-perstição, aproveite-
se da deficiência de julgamento e experiência da criança, desrespeite valores ambien-
tais ou que induza o consumidor a se comportar de forma prejudicial ou perigosa a sua
saúde ou segurança.

A comunicação voltada para crianças requer inúmeros cuidados uma vez

que o público infantil, de modo geral, ainda não apresenta capacidade cogni-
tiva para avaliar as mensagens dos profissionais de marketing. Crianças mais
novas, por exemplo, nem sempre entendem quando a mensagem representa

capítulo 4 • 113
uma fantasia ou metáfora, além disso, podem não compreender os custos en-
volvidos em uma transação. Mesmo na adolescência, muitos indivíduos podem
não ter desenvolvido totalmente as habilidades de pensamento necessárias
para refletir, por exemplo, se uma mensagem é preconceituosa ou não. Assim,
podem não ter a capacidade de diferenciar a comunicação feita por um anun-
ciante, por um jornalista, por um professor ou pelo próprio pai. Por esta razão,
os profissionais de marketing devem ter como padrão ético mínimo que esse
tipo de comunicação seja direta, literal e honesta (CHURCHILL; PETER, 2012).
Normalmente uma criança assiste em média 20 horas de televisão por se-
mana e a mais de 20 mil comerciais por ano. Assim, estão atentas a muitos pro-
dutos e desejando vários deles. Atualmente alguns grupos de defesa as direitos
das crianças fazem lobbies para proibir algumas campanhas de marketing, tais
como programas de desenhos animados que demandam uso de brinquedos in-
terativos, com o argumento que se tratava de anúncios levemente disfarçados
(CHURCHILL; PETER, 2012).
Algumas propagandas dirigidas às crianças despertaram as preocupações
por parte das autoridades com a saúde e a segurança. Foram os casos de dois
personagens bastante simpáticos ao público adolescente: Joe Camel, o masco-
te dos cigarros Camel (Figura 4.4), Spuds Mackenzie, o ex-mascote da cerveja
Budweiser (Figura 4.5). Ambas as companhias foram fortemente criticadas por
retratar o ato de beber ou fumar de maneira atraente para os jovens, entretanto,
ambas negaram que os personagens tivessem sido criados para atrair os jovens
(CHURCHILL; PETER, 2012).
O auge ocorreu nos EUA com a criação de um canal a cabo, conhecido como
Canal One, que oferecia às escolas vídeos diários de doze minutos, compostos
por dez minutos de noticiário e por dois minutos de anúncios de produtos di-
versos voltados ao público infanto-juvenil. Como o contrato do canal exigia que
as escolas garantissem que uma porcentagem mínima de estudantes assistiria
aos programas, isso representava um público claramente definido e uma audi-
ência garantida para os anunciantes. Embora os estudantes se beneficiassem
com as transmissões de noticiários, realizar propaganda em sala de aula é eti-
camente questionável (CHURCHILL; PETER, 2012).

114 • capítulo 4
Figura 4.4 – Joe Camel, mascote da marca de cigarros Camel. Fonte: http://en.wikipedia.
org/wiki/Joe_Camel#/media/File:JoeCamel.jpg

FIGURA 4.5 – Spuds Mackenzie, o ex-mascote da cerveja Budyweiser. Fonte: http://www.

flickriver.com/photos/slantedenchanted/7055878731/

capítulo 4 • 115
 CONEXÃO
Nos sites indicados abaixo você encontrará artigos contendo dados interessantes sobre a
regulamentação da comunicação no Brasil e algumas questões éticas acerca do assunto.
http://www.revistapontocom.org.br/artigos/a-propaganda-de-bebidas-alcoolicas-no-brasil
http://portaldacomunicacao.uol.com.br/graficas-livros/17/artigo199220-1.asp
http://propmark.uol.com.br/mercado/51244:cervejas-sofrem-restricao-de-horario-e-
conteudo-no-radio-e-na-tv

REFLEXÃO
Neste capítulo foram apresentados aspectos importantes relacionados à comunicação de
marketing, como a natureza, o processo de comunicação, as principais metas e os elementos
que compõem o mix de comunicação. Foram estudadas as principais atividades relacionadas
ao gerenciamento da comunicação, assim como algumas das questões éticas e legais acer-
ca da comunicação de marketing.

LEITURA
Apresentamos um artigo sobre Relações Públicas e sua aplicação como elemento de comu-
nicação de marketing publicado no site Administradores.com:
Relações Públicas: Conceitos, Definições e Atividades
Por: Julio Cesar S. Santos.
Relação Pública é a ciência e a arte de compreender, adequar-se e influenciar sobre o
clima das relações existentes entre as pessoas e as instituições de uma determinada socie-
dade.
As Relações Públicas se utilizam das ferramentas de marketing de massa e de relacio-
namento interpessoal, escolhendo personalidades influentes e formadoras de opinião dessa
sociedade. Sendo assim, pode-se dizer que a sua principal finalidade é interferir positivamen-
te em favor de um produto ou serviço de uma organização.
Nesse contexto, o principal objetivo das atividades de Relações Públicas é tentar criar
boa vontade nos diversos públicos com quem a organização se relaciona. Porém, pode-se
afirmar que Relação Pública não tem finalidade de controlar o público, mas ajudar as empre-
sas a se comunicarem com ele.

116 • capítulo 4
 Percebe-se o valor das Relações Públicas na solução de um mal-entendido organiza-
cional, por exemplo. Ou ao tentar minimizar determinados preconceitos a respeito de um
produto, um serviço ou um posicionamento da empresa.
Além disso, as Relações Públicas servem para antecipar ataques de concorrentes e ob-
ter tratamento justo de órgãos governamentais sobre questões legislativas e tributárias.
A transparência das ações empresariais gera credibilidade e, numa sociedade onde a
imprensa atua livremente, se faz necessário aprender a atuar às claras. Na sociedade bra-
sileira atual, milhões de cidadãos são esclarecidos e bem informados, exigindo-se que as
corporações tenham coragem de apontar as próprias falhas e as soluções que estão sendo
implementadas.
Nas grandes organizações é muito comum o apoio de empresas especializadas em Re-
lações Públicas, trabalhando paralelamente com as agências de propaganda que também
cuidam da comunicação corporativa.
Embora Relações Públicas tenham ligação íntima com o Marketing em termos de ferra-
menta mercadológica, elas podem ser exercidas por pessoas de diferentes formações aca-
dêmicas, pois apresentam particularidades próprias.
No Brasil existem várias escolas de Relações Públicas, onde os profissionais que emer-
gem desses cursos abrem seu próprio espaço e criam associações de classe, tentando man-
ter sua identidade frente a profissionais oriundos de outras áreas.
Diante das atividades que podem ser realizadas pelo profissional de Relações Públicas,
veremos abaixo algumas que podem ser exercidas por profissionais oriundos de outras áre-
as:
a) Relacionamento com a Imprensa: repassar informações de interesse público, visando
atrair a atenção sobre a organização e seus produtos (e serviços). Minimizar o efeito de críti-
cas, campanhas difamatórias ou acidentes ocorridos que envolvam a organização.
b) Comunicações corporativas: criar informes (internos e/ou externos) a fim de promover
a compreensão do funcionamento da organização.
c) Lobby (tráfico de influência): trabalho feito junto aos legisladores (ou outros órgãos do
governo), visando criar normas específicas, ou minimizar o efeito de normas que prejudiquem
a organização (ou seus produtos e serviços).
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/relacoes-
publicas-conceitos-definicoes-e-atividades/57899/>. Acesso em: 13 de Abr. de 2015.

capítulo 4 • 117
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BENNET, P. D. Dictionary of marketing terms. 2 ed. Chicago: American Marketing Association, 1995. In:
CHURCHILL, G. A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. 3 ed. São Paulo: Saraiva,
2012, 636p.
CHURCHILL, G. A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. 3 ed. São Paulo: Saraiva,
2012, 636p.
KELLER, K. L. Mastering the Marketing Communications Mix: Micro and Macro Perspectives on
Integrated Marketing Communication Programs. Journal of Marketing Management, 17, p. 823-851,
2001. In: SHIMP, T. A. Comunicação Integrada de Marketing: Propaganda e Promoção. 7ed,
Porto Alegre: Bookman, 2009.
KOTLER, P.; Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10 ed, São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2000, 765p.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed, São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006, 750p.
SANTOS, J. C. S. Relações públicas: conceitos, definições e atividades. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/relacoes-publicas-conceitos-definicoes-e-
atividades/57899/>. Acesso em: 13 de Abr. de 2015.
SHIMP, T. A. Comunicação Integrada de Marketing: Propaganda e Promoção. 7ed, Porto Alegre:
Bookman, 2009.
TOLEDO, G. L.; FORTES, W. G. Relações Públicas e Marketing: uma abordagem estratégica.
Revista de Administração, São Paulo 24(3), p. 3-10, julho/setembro, 1989. Disponível em: <http://
www.portal-rp.com.br/bibliotecavirtual/relacoespublicas/teoriaseconceitos/0271.pdf>. Acesso em: 13
de Abr. de 2015.

118 • capítulo 4
 5
Comunicação
Integrada de
Marketing (CIM) e
Gerenciamento da
Propaganda
 OBJETIVOS
•  Entender os conceitos centrais referentes à Comunicação Integrada de Marketing (CIM);
•  Compreender a importância do CIM para a concretização dos objetivos da comunicação;
•  Estudar as atividades que estão relacionadas ao processo de gerenciamento da propa-
ganda.

120 • capítulo 5
5.1  Principais Características da
Comunicação Integrada de Marketing

Churchill e Peter (2012) ressaltam que se os elementos de comunicação forem

combinados de modo sistemático, é provável que alcancem maior impacto do que
a comunicação praticada de forma desvinculada e aleatória. Esse é o fundamento
da comunicação integrada de marketing, ou simplesmente CIM, abordagem que
preconiza a combinação dos elementos do composto de comunicação em um todo
coerente para fornecer maior clareza e impacto na divulgação de produtos, serviços
e marcas. Alguns profissionais defendem que a CIM é aplicável a qualquer tipo de
contato entre uma organização e seu público, inclusive a detalhes como as impres-
sões provocadas pela empresa ao escolher seus canais de distribuição.
Segundo Shimp (2009), a CIM constitui-se na filosofia e no exercício da coor-
denação cuidadosa de todos os elementos da comunicação de marketing de mar-
ca e é imprescindível para o sucesso de uma organização nos dias atuais. Embora
a lógica por trás dessa filosofia seja bastante clara, o estudante ainda pode vir a se
questionar: por que todas as empresas simplesmente não a praticam?
O motivo pelo qual a CIM ainda não seja amplamente utilizada, segundo Shimp
(2009), deve-se ao fato de que as empresas tradicionalmente têm lidado com a pro-
paganda, publicidade, promoção de vendas e demais elementos do composto de
comunicação como práticas individuais e elaboradas por unidades distintas dentro
da organização. Essas unidades, em vez de ter conhecimento e experiência generali-
zados em todas as ferramentas de comunicação, são especializadas em elementos
distintos – publicidade, ou promoções de vendas, ou relações públicas e assim por
diante. Além disso, os fornecedores externos (agências de publicidade, de relações
públicas e de promoções de vendas) também tendem a se especializar em aspectos
individuais da comunicação, ao invés de adquirirem uma experiência abrangente.
Como consequência desta prática fragmentada, observa-se, principalmente
em grandes companhias, o emprego de diferentes estratégias e equipes em pro-
paganda, venda pessoal, promoção de vendas e publicidade. Consequentemente,
enquanto o gerente de propaganda, por exemplo, tenta conseguir uma grande
verba para comprar espaço na televisão e apoiar uma imagem de prestígio para
os produtos da organização, o gerente de vendas pode estar fazendo conchavos
para conseguir cortes nos preços de forma que a equipe de vendas possa realizar
maior número de transações (CHURCHILL; PETER, 2012).

capítulo 5 • 121
 Neste contexto, a CIM surgiu, em parte, para correção das consequências
prejudiciais da atitude dos profissionais de marketing que realizam um traba-
lho com objetivos contraditórios dentro das organizações, e também para res-
ponder às mudanças no ambiente, pois a competição mais intensa e globaliza-
da obrigada a empresa a considerar de perto a forma com que se comunica com
os clientes e lhes propicia valor (CHURCHILL; PETER, 2012).
Além disso, recentemente, algumas agências têm ampliado seu escopo de
atuação por meio de fusões com outras empresas ou criando novos departa-
mentos especializados nas áreas de crescimento de promoções de vendas, rela-
ções públicas aplicadas ao marketing, patrocínio de eventos e marketing direto.
Assim, muitos prestadores de serviços de comunicação de marketing, em con-
junto com seus clientes administradores de marca, tem adotado cada vez mais
uma abordagem integrada em suas atividades de comunicação. Atualmente a
CIM vem sendo adotada não somente pelos fabricantes de produtos, mas tam-
bém por diversos comerciantes do varejo e de serviços (SHIMP, 2009).
Mas o que vem a ser exatamente a CIM? Com base na definição desenvolvida
por membros da Faculdade de Comunicação e Marketing da Medill School, Shimp
(2009) define a CIM como um processo que envolve o planejamento, a criação, a in-
tegração e a implementação de diversas formas de comunicação de marketing (pu-
blicidades, promoções de vendas, eventos etc) lançadas, ao longo do tempo, para
os clientes ou clientes em potencial de uma marca. O objetivo da CIM é influenciar
ou afetar diretamente o comportamento do público-alvo. A CIM considera todos os
pontos ou fontes de contatos que um cliente tem com a marca como possíveis ca-
nais de entrega de mensagens e utiliza todos os métodos de comunicação relevan-
tes para estes clientes. A CIM determina que todas as mídias de comunicação de
uma marca possibilitem uma mensagem consistente. O processo da CIM também
requer que o cliente seja o ponto de partida para definir os tipos de mensagens e as
mídias mais adequadas para informar, persuadir e induzir a ação.

CONEXÃO
Assista o vídeo: CIM – Comunicação Integrada de Marketing.
https://www.youtube.com/watch?v=lwJteO5v7_A

122 • capítulo 5
 A tabela 5.1 sintetiza as cinco características principais da CIM extraídas da
definição apresentada anteriormente.

CARACTERÍSTICAS RESUMO

O processo deve se iniciar a partir do cliente ou cliente po-

tencial e retornar ao comunicador da marca, ao determinar
as mensagens e mídias mais adequadas para informar,
4. Iniciar com o persuadir e induzir os clientes a agirem favoravelmente ao
cliente ou cliente po- comunicador. A abordagem da CIM é de “fora para dentro”,
tencial ou seja, inicia-se no cliente para então determinar os méto-
dos de comunicação mais adequados às necessidades de
informações dos clientes e motivá-los a comprar a marca.

Nem todas as ferramentas da comunicação de marketing

são igualmente eficientes para todos os tipos de tarefas,
ou seja, é necessário escolher cuidadosamente as ferra-
mentas mais adequadas ao objetivo da comunicação em
questão. Os profissionais que praticam esse princípio não
estão pré-comprometidos com qualquer mídia isolada ou
conjunto de mídias. Ao contrário, é preciso estar receptivo
ao uso de todas as formas de pontos de contato como
possíveis canais de entrega de mensagens. Entende-se
5. Usar qualquer
por pontos de contato qualquer mídia de mensagem ca-
forma ou ponto de
paz de alcançar os clientes-alvos e apresentar a marca
contato relevante
sob um prisma favorável. Isso sugere envolver os clientes
atuais e potenciais com as mensagens da marca em toda
oportunidade possível e permitir que eles usem as infor-
mações que julgarem como as mais úteis. Os pontos de
contato oferecem inúmeras possibilidades. A Brite Vision
Media, por exemplo, criou pontos de contato na forma de
propaganda em faixas protetoras de copos de café. Outro
exemplo são os anúncios em enormes folhas de vinil que
recobrem os andaimes em locais em construção em cida-
des como Nova Iorque.

capítulo 5 • 123
 CARACTERÍSTICAS RESUMO

Faz parte da prática da CIM a exigência de que todos os

elementos de comunicação devam apresentar a mesma
mensagem e transmiti-la de modo consistente através dos
vários canais ou pontos de contato, pois a coordenação
6. Falar com uma das mensagens e das mídias é essencial para obter uma
única voz imagem forte e unificada da marca e impulsionar os con-
sumidores para a ação. A falta de coordenação entre os
elementos de comunicação pode resultar na repetição de
esforços ou, pior, em mensagens contraditórias da marca.

O princípio da voz única compreende a escolha de uma

declaração de posicionamento específica da marca. A
declaração específica de posicionamento constitui-se na
ideia-chave que abrange o que a marca pretende repre-
sentar na mente de seu mercado-alvo e transmite con-
sistentemente a mesma ideia através de todos os canais
de mídia. Os adeptos da CIM sabem a importância de se
3. Falar com uma
transmitir a mesma mensagem em todas as ocasiões em
única voz
que a marca entrar em contato com o público-alvo. Uma
gerente geral da Mars Inc., fabricante de doces como o
chocolate Twix, disse certa vez: “costumávamos vislum-
brar a propaganda, RP e planos de promoções, cada peça
separadamente. Agora todos os componentes da comu-
nicação, desde embalagem até Internet, devem refletir a
mesma mensagem”.

124 • capítulo 5
CARACTERÍSTICAS RESUMO

A comunicação de marketing eficaz requer a construção

de relações entre as marcas e seus consumidores. Uma
relação bem-sucedida deve ser entendida como um elo
duradouro entre uma marca e seus clientes e constitui-se
em um dos segredos do marketing moderno, assim como
a CIM é um dos segredos para construir relações. A im-
7. Construir rela- portância da construção de relações tem gerado o cresci-
ções mento de um setor inteiro de consultores e fornecedores
de software, adeptos à prática da gestão de relações com
os clientes ou CRM (Customer Relantionship Manage-
ment). As empresas que contratam esses consultores e
utilizam seus programas de software aprenderam que é
mais lucrativo construir e manter relações do que estar
sempre buscando novos clientes.

Existem inúmeras formas de construir relações com os clien-

tes, um método muito utilizado é o uso de programas de no-
tificações frequentes e outros programas conhecidos de fre-
quência, fidelidade ou programas embaixadores. Todos são
dedicados à geração de clientes comprometidos com uma
4. Construir relações
marca e a estimulá-los a satisfazer a maioria de suas ne-
cessidades de produtos ou serviços com organizações ofer-
tantes. As companhias aéreas, hotéis e supermercados, por
exemplo, oferecem aos clientes pontos de bônus, ou alguma
modalidade de premiação acumulada, por sua fidelidade.

capítulo 5 • 125
 CARACTERÍSTICAS RESUMO

Afetar o comportamento do público-alvo significa que a

comunicação de marketing deve fazer muito mais do que
somente influenciar a conscientização da marca e otimizar
as atitudes do consumidor em relação à marca. Ao invés
disso, a CIM exige que os esforços da comunicação sejam
direcionados para estimular uma resposta comportamen-
tal. Em outras palavras, o objetivo é impulsionar as pessoas
para a ação. É preciso ter cuidado para não confundir esse
aspecto. Um programa de CIM deve ser avaliado, em última
8. Afetar o compor- análise, em termos de sua influência sobre o comportamen-
tamento to; mas seria simplista e irreal esperar que resultasse uma
ação de cada esforço de comunicação. Antes de comprar
uma nova marca, os consumidores geralmente devem ser
conscientizados sobre a marca. Os esforços de comunica-
ção direcionados para alcançar esses objetivos intermediá-
rios ou pré-comportamentais são plenamente justificáveis.
Mesmo ocasionalmente, um programa de comunicação de
marketing bem-sucedido deve fazer mais do que estimular
os consumidores a gostar de uma marca ou, pior ainda, tão
somente familiarizá-los com sua existência.

126 • capítulo 5
 CARACTERÍSTICAS RESUMO

Isso explica parcialmente por que as promoções de ven-

das e a propaganda direta ao consumidor são utilizadas
tão amplamente – ambas as práticas que geralmente
apresentam resultados mais rapidamente do que outras
formas de comunicação de marketing, como a publicidade.
Para entender esse objetivo, é possível analisar a situação
enfrentada pelos fabricantes de produtos ditos naturais
(orgânicos). Uma pesquisa realizada para avaliar os senti-
mentos dos consumidores de cerca de 10 produtos natu-
rais (galinhas caipiras, vegetais orgânicos etc) revelou que
5. Afetar o compor-
tais produtos apresentam uma boa imagem, mas poucas
tamento
pessoas os adquiriam. Apenas 6% da amostra compraram
galinha caipira no ano anterior ao da pesquisa, mesmo
que 43% considerassem as essas galinhas de qualidade
superior às convencionais. Esse é um exemplo clássico
de que o comportamento do consumidor não condiz com
suas atitudes. Nesse caso, o objetivo da comunicação de
marketing seria converter esses sentimentos positivos em
relação aos produtos naturais em consumo, pois pouco
adianta se os consumidores gostarem de seus produtos,
mas não os comprarem.

Tabela 5.1 – As cinco principais características da CIM. Fonte: SHIMP, 2009, p. 30-37.

Nota-se, portanto, que a integração exige uma forte coordenação entre to-
dos os elementos de um programa de comunicação, o que se torna difícil de
ser alcançado quando diferentes serviços especializados operam independen-
temente uns dos outros. Normalmente, os gerentes de marca utilizam fornece-
dores externos, ou serviços especializados para ajudá-los a gerenciar diferentes
aspectos da comunicação de marketing, como agências de publicidade, de re-
lações públicas, de promoção de vendas, empresas focadas em mala-direta ou

capítulo 5 • 127
em eventos. Assim, um dos maiores obstáculos à integração talvez seja o fato
de que poucos fornecedores de serviços de comunicação apresentem todas as
habilidades necessárias para planejar e executar programas que afetam todas
as principais formas de comunicação de marketing (SHIMP, 2009).
De modo geral, as agências de publicidade, que oferecem uma gama maior
de serviços do que outros especialistas, são altamente qualificadas para desen-
volver campanhas de propaganda de mídia de massa; entretanto, a maioria de-
las não possui habilidades, por exemplo, para realizar marketing direto ou não
tem departamentos de promoções de vendas nem de organização de eventos
especiais. Deste modo, mesmo que muitas agências de publicidade tenham ex-
pandido seu leque de serviços, a CIM ainda precisa de mudanças importantes
na cultura dos departamentos de marketing e dos prestadores de serviços para
se tornar realidade em ampla escala. Neste sentido, o grande desafio que os
especialistas em marketing de marca enfrentam é garantir que todas as ferra-
mentas de comunicação sejam aplicadas de modo consistente (SHIMP, 2009).
Além disso, Kotler e Keller (2006) citam que as atividades de comunicação
de marketing cooperam com a construção do brand equity de diversas formas:
criando conscientização da marca, vinculando as associações corretas à ima-
gem da marca na memória dos consumidores; despertando opiniões ou senti-
mentos positivos sobre a marca, e/ou facilitando uma conexão mais forte entre
consumidor e marca. Conforme o conceito de brand equity, não importa a for-
ma com que as associações de marca são formadas. Ou seja, se o consumidor
faz uma associação forte, favorável e exclusiva da marca Subaru, por exemplo,
com os conceitos ‘ar livre’, ‘ativo’ e ‘rústico’ por causa da exibição de um anún-
cio na TV que mostra o carro percorrendo um terreno acidentado, ou se o con-
sumidor cria tais associações devido ao fato da Subaru patrocinar competições
de esportes radicais, o impacto em termos de brand equity é idêntico, qualquer
que seja a causa.
Entretanto, é necessário que as atividades de comunicação de marketing
estejam integradas a fim de transmitir uma mensagem coerente e um posi-
cionamento estratégico. O ponto inicial do planejamento da comunicação de
marketing é levantar todas as interações potenciais que os clientes possam ter
com a marca e com a empresa (KOTLER; KELLER, 2006).

128 • capítulo 5
 Atualmente as agências enfrentam o dilema de em escolher serem “full service” ou es-
pecializada. Uma agência “full service” tem a vantagem de oferecer diversas atividades
de comunicação em um só local (promoção, merchandising, publicidade e propaganda,
branding, marketing digital etc), já as agências especializadas, como o próprio nome
diz, oferecem um único serviço de comunicação, e em geral, a qualidade do serviço
prestado é superior em relação às agências “full service”.

5.2  Modelo de Processo de Tomada de

Decisão sobre Comunicação de Marketing

Após ter estudado as principais características da CIM e sua importância

para transmitir uma mensagem unificada onde quer que o cliente ou cliente
potencial entre em contato com a marca, é necessário também refletir sobre
os tipos de decisões práticas que os comunicadores precisam tomar em rela-
ção à comunicação de marketing. Com este intuito, Shimp (2009) propôs uma
estrutural conceitual bastante útil, que abrange todas as decisões relacionadas
à comunicação de marketing no nível da marca e os resultados almejados com
essas decisões (Figura 5.1). Este modelo demonstra que o grupo de decisões
fundamentais (direcionar, posicionar, definir os objetivos e preparar o orça-
mento) influencia as decisões de implementação (combinação dos elementos,
criação das mensagens, escolha da mídia e do momento oportuno). Os resulta-
dos almejados são aumentar o valor da marca e afetar o comportamento. Após
a implementação das decisões de comunicação de marketing, a avaliação do
programa (avaliação dos resultados, fornecimento de comentários e tomada
de ações corretivas) é essencial para aferir se os resultados correspondem às
expectativas. Importante ressaltar que a ação corretiva é necessária quando a
performance fica abaixo do esperado (SHIMP, 2009).

capítulo 5 • 129
Figura 5.1 – Modelo de processo de tomada de decisão de comunicação de marketing
(MARCOM). Fonte: SHIMP, 2009, p. 39.

A comunicação de marketing visa basicamente aumentar o valor da mar-

ca como forma de direcionar os consumidores para uma ação favorável à mar-
ca – ou seja, experimentá-la, comprá-la novamente e, preferencialmente, tor-
nar-se fiel a ela. Evidentemente, a combinação de todos os elementos do mix
de marketing contribuem para aumentar o valor e afetar o comportamento.
Contudo, os esforços relacionados à comunicação desempenham um papel
essencial, informando os clientes sobre as novas marcas e as suas vantagens
relativas. Desta forma, tão logo os consumidores se conscientizem da marca,
o seu nível de valor dependerá do grau de favorecimento com que percebem as
características e os benefícios da marca em relação às concorrentes, e de quão
intensamente essas percepções são mantidas na memória (SHIMP, 2009).

130 • capítulo 5
5.3  Decisões Fundamentais da Comunicação
de Marketing

Em seu modelo de processo de tomada de decisão, Shimp (2009) cita que as

decisões fundamentais da comunicação de marketing abrangem o direciona-
mento, ou seja, a definição do público-alvo; o posicionamento da marca; a de-
finição dos objetivos e a elaboração do orçamento. A seguir, serão abordados
cada um destes aspectos segundo a perspectiva do autor.

d) Direcionamento: a definição do público-alvo possibilita que os comu-

nicadores de marketing emitam mensagens mais precisas e que evitem a co-
bertura desperdiçada para pessoas que não se enquadram no público desejado.
Normalmente as empresas identificam os possíveis mercados-alvo levando-
se em consideração características demográficas, estilos de vida, padrões de
utilização de produtos e aspectos geográficos. Porém, é importante reconhecer
que a maioria dos segmentos lucrativos não se baseia em uma única caracte-
rística (como sexo, idade, etnia etc.). Ao invés disso, os segmentos de merca-
do significativos em geral representam consumidores que compartilham uma
combinação de características e apresentam um comportamento semelhante.
Assim, pensando, por exemplo, em uma empresa que, impulsionada pela
“onda” dietética promovida pelos famosos livros de Atkins e South Beach, re-
solva lançar uma marca de sorvetes de baixa caloria e com preços especiais. É
preciso ter em mente que o segmento de mercado para essa marca não é forma-
do apenas por mulheres, nem só por homens, nem somente por pessoas mais
jovens ou mais idosas e, em geral, não é formado por qualquer grupo de pesso-
as que compartilham uma única característica. Pelo contrário, um segmento
significativo teria várias características compartilhadas, por exemplo, pessoas
que vivem em áreas urbanas ou suburbanas, que ganham rendas anuais acima
de 50.000 dólares, que tem mais de 35 anos e tem consciência de seu peso e
saúde.
e) Posicionamento: a posição de uma marca representa sua principal
característica, benefício ou imagem para a mente coletiva do público-alvo.
De modo geral, a equipe de marketing precisa determinar a declaração do po-
sicionamento da marca, que é a ideia central abrangendo um significado da
marca e a distinção em relação às concorrentes naquela categoria de produto.

capítulo 5 • 131
As decisões sobre posicionamento e direcionamento devem caminhar lado
a lado, ou seja, as decisões sobre o direcionamento são tomadas em relação
aos alvos almejados e as decisões sobre posicionamento o se baseiam em uma
ideia clara de como as marcas devem se posicionar e se distinguir das ofertas
concorrentes.
f) Definir objetivos: para serem bem-sucedidas, as decisões dos comu-
nicadores devem ser atreladas a objetivos básicos. Evidentemente, o conteúdo
desses objetivos varia de acordo com a modalidade da comunicação aplicada.
Por exemplo, enquanto a propaganda de mídia de massa é adequada para gerar
a conscientização de uma marca nova ou aprimorada diretamente no consu-
midor, as comunicações no ponto de vendas são perfeitas para influenciar a
escolha da marca dentro da loja, assim como a venda direta é o melhor meio de
informar os clientes e varejistas de B2B sobre melhorias implementadas nos
produtos.
g) Preparar o orçamento: para atingir os objetivos pretendidos, devem ser
orçados os recursos financeiros para elementos específicos da comunicação de
marketing. As empresas empregam diferentes procedimentos de preparação
de orçamentos ao alocar recursos para os gerentes de comunicação de marke-
ting e para outras unidades organizacionais. Em uma extremidade, encontra-
se o orçamento descendente ou top-down (TD- top-down budgeting), no qual a
diretoria superior decide quanto cada subunidade receberá. No outro extremo,
existe o orçamento ascendente ou bottom-up (BU-bottom-up budgeting), no
qual os gerentes das subunidades (como no nível de categoria de produto) de-
terminam quanto será necessário para atingir seus objetivos; esses valores são,
então, combinados para estabelecer o orçamento total de marketing. A maioria
das práticas de elaboração de orçamentos abrange uma combinação de orça-
mento descendente e ascendente. Por exemplo, de acordo com o processo as-
cendente/descendente (BUTD), os gerentes das subunidades enviam as solici-
tações de orçamentos para um diretor executivo de marketing, que coordena as
diversas solicitações de depois um orçamento global à diretoria. Já no processo
descendente/ascendente (TDBU), inverte-se o fluxo de influência, ou seja, os
gerentes superiores definem primeiramente o valor total do orçamento e, en-
tão, dividem esse valor entre as várias subunidades. A pesquisa tem demons-
trado que uma combinação de métodos de preparação de orçamento (BUTD e
TDBU) é usada mais frequentemente do que os métodos extremos (TD ou BU).
O processo de BUTD é o mais utilizado, principalmente em empresas nas quais
os departamentos de marketing tem mais peso do que as unidades financeiras.

132 • capítulo 5
 Para resumir a discussão sobre as decisões fundamentais da comunicação de marke-
ting, Shimp (2009) propõe a seguinte máxima: todas as comunicações de marketing
devem ser (1) direcionadas a um mercado-alvo específico, (2) devem estar claramente
posicionadas, (3) devem ser criadas para atingir um objetivo específico e (4) realizadas
de modo a alcançar o objetivo dentro do limite orçamentário.

5.4  Decisões para Implementação da

Comunicação de Marketing

Enquanto as decisões fundamentais são conceituais e estratégicas, em termos

comparativos, as decisões para implementação são práticas e táticas. Os ge-
rentes de comunicação devem tomar inúmeras decisões para implementação
ao tentar atingir os objetivos no nível da marca e ao cumprir as exigências de
posicionamento e direcionamento da marca. Inicialmente, é preciso escolher
o modo mais adequado de integrar ou combinar os vários elementos da comu-
nicação para atingir os objetivos quanto ao mercado-alvo e dentro do limite
orçamentário. Em seguida, é necessário definir os tipos de mensagens que cor-
responderão ao posicionamento desejado, as mídias adequadas para liberar as
mensagens e o grau de iniciativa necessário para respaldar o esforço da mídia.

a) Combinar elementos: as empresas, de modo geral, precisam decidir

exatamente como alocar seus recursos dentre as várias ferramentas de comu-
nicação existentes. Para as empresas B2B, a combinação geralmente destaca a
venda direta complementada pela propaganda comercial, literatura técnica e
feiras e exposições. Para os fabricantes de mercadorias do consumidor, as deci-
sões de combinação são mais complexas porque existem opções melhores dis-
poníveis. A razão do problema está relacionada, em grande parte, à decisão de
quanto alocar para propaganda e promoções de vendas. A tendência nas duas
últimas décadas tem sido gastar mais em promoções do que em propaganda.
Infelizmente não existe uma combinação perfeita de gastos entre propagan-
da e promoção porque a decisão do mix de comunicação de marketing constitui
um problema de estrutura mal elaborada. Isso significa que, para determinado

capítulo 5 • 133
nível de gastos, não é possível determinar a alocação matemática ideal entre
propaganda e promoção, que maximize a receita ou lucros. Tal fato se deve a
dois motivos: primeiro, propaganda e promoção são quase sinônimos, isto é, as
duas ferramentas podem alcançar alguns dos mesmos objetivos. Deste modo,
é praticamente impossível saber ao certo que ferramenta ou combinação de
ferramentas é melhor em cada situação. Segundo, propaganda e promoções
geram um efeito sinérgico, seus resultados combinados são melhores do que
aquilo que alcançariam separadamente. Isso dificulta a determinação dos efei-
tos exatos que as diversas combinações de propaganda e promoção de vendas
podem gerar.
Embora a combinação matematicamente perfeita de gastos com propagan-
da e promoção seja difícil de ser alcançada, é possível formular um mix satisfa-
tório, considerando os diversos objetivos de cada ferramenta da comunicação
de marketing. Um aspecto estratégico chave a ser considerado é o estágio de
ciclo de vida de uma marca. Assim, uma combinação adequada para marcas
conhecidas provavelmente será diferente da combinação para marcas recém
-lançadas. Enquanto as novas marcas exigem investimento maior em promo-
ções para gerar compras experimentais, as marcas já estabelecidas no mercado
demandam um investimento em propaganda proporcionalmente maior para
manter ou aprimorar a imagem de uma marca.
O valor da marca também influencia na combinação satisfatória de propa-
ganda e promoção. As promoções com planejamento deficiente ou em número
excessivo podem prejudicar o valor da marca, depreciando a sua imagem. Se
uma marca costuma entrar frequentemente em liquidação ou se algum tipo de
negociação (reduções de preço, descontos etc.) é oferecido regularmente, os
consumidores vão demorar a comprar a marca até que seu preço seja reduzido.
Isso pode fazer com que a marca seja adquirida mais por seu desconto no preço
do que pelas características e vantagens não relacionadas ao preço.
b) Criar mensagens: a segunda decisão para a implementação é a criação
de mensagens na forma de publicidades, informes publicitários, promoções,
designs de embalagens e qualquer outra forma de comunicação. A tomada de
decisão, quando praticada de forma sistemática (em relação à ad-hoc), exige
que o conteúdo da mensagem seja determinado pela estratégia de posicio-
namento da marca e respalde o objetivo da comunicação para o público-alvo
designado.

134 • capítulo 5
 c) Escolher a mídia: todas as mensagens de comunicação de marketing
exigem um instrumento ou meio de transmissão. Embora o termo mídia seja ge-
ralmente aplicado geralmente à propaganda (televisão, revistas, rádio, Internet
etc.), o conceito de mídia é relevante a todas as ferramentas da comunicação
de marketing. Por exemplo, as mensagens de venda direta podem ser emitidas
através da comunicação face a face ou por telemarketing; essas alternativas
de mídia têm custos e eficácia diferentes. Os materiais do ponto-de-venda são
transmitidos através da identificação visual dentro da loja, eletronicamente,
musicalmente e de outras formas. Mais uma vez, é importante ressaltar que as
decisões relacionadas às mídias são determinadas, em grande parte, pelas de-
cisões fundamentais tomadas anteriormente quanto à escolha do público-alvo,
estratégia de posicionamento, tipo de objetivos a serem alcançados e quanto
deve ser orçado para uma marca em cada período de preparação de orçamento.
d) Escolher o momento oportuno (momentum): a palavra momentum
está relacionada à força ou velocidade de movimento de um objeto - seu ímpeto.
Não basta simplesmente desenvolver uma mensagem publicitária, uma apre-
sentação de venda direta ou um informe publicitário, pois a eficácia de cada
uma dessas formas de mensagem requer uma quantidade de esforços suficien-
te e a continuidade desses esforços. Esse é o significado do momentum no to-
cante à comunicação de marketing. Na melhor das hipóteses, um momentum
insuficiente é ineficiente, e na pior das hipóteses, um desperdício de dinheiro.

5.5  Resultados da Comunicação de

Marketing

Como dito anteriormente, os resultados de um programa de comunicação

de marketing são: aumentar o valor da marca e afetar o comportamento do con-
sumidor. Na Figura 5.2, observa-se uma seta dupla entre esses dois resultados,
indicando que cada resultado influencia no outro (SHIMP, 2009).

capítulo 5 • 135
Figura 5.2 – Resultados da comunicação de marketing. Fonte: SHIMP, 2009, p. 39.

Por exemplo, se uma campanha publicitária gerar a conscientização sobre

uma nova marca e uma imagem positiva sobre ela, os consumidores tenderão a
experimentá-la. Nesse caso, o valor da marca foi aumentado e, por sua vez, isso
afetou o comportamento do consumidor em relação à marca (SHIMP, 2009).
Como exposto anteriormente, um princípio fundamental da CIM dita que
os esforços da comunicação de marketing devem ser aferidos em função de te-
rem afetado o comportamento do consumidor. Dentre as ferramentas dispo-
níveis, a promoção de vendas é a mais indicada para afetar diretamente o com-
portamento do consumidor. Porém, o excesso de promoções pode prejudicar
a reputação de uma marca, gerando uma imagem de preço baixo e, talvez, de
baixa qualidade. Por esse motivo, os comunicadores frequentemente buscam
primeiro aumentar o valor da marca como base para influenciar o comporta-
mento. Na realidade, pode-se argumentar que grande parte dos esforços de
comunicação se destina a aumentar o valor da marca. Consequentemente, é
necessário examinar totalmente o conceito do valor da marca e entender o que
esse conceito significa e de que modo pode ser influenciado pelos esforços de
comunicação (SHIMP, 2009).

5.6  Avalição do Programa

De acordo com Shimp (2009), no mundo empresarial como um todo, existe uma
demanda crescente por responsabilidade, que exige a realização de pesquisa e
a obtenção de dados para saber se as decisões de comunicação de marketing
implementadas alcançaram os objetivos propostos inicialmente. É possível
avaliar os resultados em termos do impacto comportamental (como o aumento

136 • capítulo 5
de vendas) ou com base nos resultados da comunicação.
As medidas de resultados da comunicação englobam a conscientização da
marca, o entendimento da mensagem, a atitude para com a marca e as inten-
ções de compra. Todos esses resultados são os objetivos da comunicação (e não
comportamentais), no sentido de que um anunciante tentou transmitir um ar-
gumento de mensagem específico ou criar uma impressão geral. Desta forma,
a meta para um anunciante de uma marca relativamente desconhecida pode
ser aumentar em 30% a conscientização da marca no mercado-alvo, no prazo de
seis meses a partir do início de uma nova campanha publicitária. Esse objetivo
(um aumento de 30% na conscientização) seria baseado no conhecimento do
nível de conscientização anterior ao início da campanha. A avaliação pós-cam-
panha revelaria, então, se o nível-alvo foi alcançado (SHIMP, 2009).
Segundo Shimp (2009), para avaliar o programa é necessário avaliar os re-
sultados dos esforços da comunicação em relação aos objetivos estabeleci-
dos no início. É fundamental avaliar os resultados de todos os programas de
comunicação de marketing. Se os resultados almejados não forem atingidos,
será necessária uma ação corretiva. Essa ação poderá exigir mais investimento,
uma combinação diferente de elementos da comunicação, a revisão da estra-
tégia criativa, alocação de mídias diferentes ou várias outras possibilidades.
Somente com a definição sistemática de objetivos e a avaliação dos resultados
é possível saber se os programas de comunicação estão funcionando como pre-
visto e de que modo os futuros esforços poderão ser aperfeiçoados em relação
aos anteriores.

5.7  Os Efeitos Incertos da Propaganda

Como visto anteriormente, a propaganda é considerada onerosa e seus efeitos
geralmente são incertos. Por esta razão, muitas empresas acham adequado re-
duzir os gastos com esse tipo de comunicação ou, até mesmo, eliminar total-
mente essas despesas. Muitos executivos de marketing costumam considerar
desnecessário anunciar quando suas marcas já desfrutam de grande sucesso.
Para tais empresas, a ideia de deslocar os recursos destinados à propaganda é
bastante tentadora, pois cada dólar não investido em propaganda é um dólar a
mais nos resultados financeiros (SHIMP, 2009).

capítulo 5 • 137
 Tal hábito deixa de considerar implicitamente o fato de que a propaganda
não é apenas uma despesa corrente, mas, sim, um investimento. Desta forma,
embora muitos empresários concordem plenamente com o fato de que cons-
truir uma instalação de produção mais eficiente ou comprar um novo sistema
de computadores signifique investir no futuro de suas empresas, muitas dessas
mesmas pessoas costumam considerar a propaganda uma despesa que pode
ser reduzida ou até eliminada nos momentos em que são exigidas medidas de
contenção financeira (SHIMP, 2009).
Entretanto, para grandes empresas como P&G, Kellogg, General Mills, Coca-
Cola e PepsiCo, um investimento consistente em propaganda constitui-se em
fator-chave para a comunicação bem-sucedida. Para o vice-presidente da Booz
Allen Hamilton, uma importante consultoria de marketing, tais empresas não
atacam seus orçamentos para aumentar os ganhos apenas por alguns trimes-
tres e sabem que a propaganda não pode ser administrada como um custo va-
riável arbitrário. O momento adequado da propaganda pode ser comparado ao
exercício físico, ou seja, pare de se exercitar e você perderá o condicionamento
físico e poderá ganhará peso. Analogamente, pare de anunciar e sua marca pro-
vavelmente perderá uma parte de seu valor e de sua fatia de mercado (SHIMP,
2009).

5.8  Funções da Propaganda

Shimp (2009) menciona que muitas das empresas comerciais e das organiza-
ções sem fins lucrativos acreditam nos resultados propaganda. Para o autor, a
propaganda é valorizada por ser reconhecida como responsável pela execução
de cinco funções críticas de comunicação: (1) informar, (2) influenciar, (3) ser-
vir de lembrete e aumentar o destaque, (4) agregar valor e (5) colaborar com os
esforços de outras empresas.

5.8.1  Informar

Uma das principais funções da propaganda é tornar as marcas conhecidas do

público, em outras palavras, a propaganda torna os consumidores conscientes
das novas marcas, ensina a esses consumidores os recursos e benefícios destas
marcas e facilita a criação de imagens positivas. Por se tratar de uma forma efi-

138 • capítulo 5
ciente de comunicação capaz de atingir públicos em massa a um custo relativa-
mente baixo por contato, a propaganda facilita o lançamento de novas marcas e
aumenta a demanda sobre aquelas já existentes, principalmente por aumentar
a conscientização espontânea/imediata (TOMA – top-of-mind awareness) nos
consumidores de marcas estabelecidas em categorias de produtos amadureci-
das (SHIMP, 2009).
Segundo Shimp (2009), a propaganda também desempenha outra função
informativa valiosa, tanto para a marca anunciada, quanto para o consumidor,
informando novos usos para marcas existentes. O autor denomina essa prática
como publicidade para expansão de uso e cita três diferentes exemplos:

•  A sopa Campbel, geralmente servida no almoço e em outras ocasiões de

alimentação informal, foi anunciada como adequada para ser servida durante
o jantar tradicional em família ou até mesmo no café da manhã.
•  O Gatorade, usado, inicialmente em atividades atléticas intensas, foi
anunciado como repositor de líquidos durante os ataques de gripe.
•  O Special K, um cereal para o café da manhã, foi anunciado para ser usado
no lanche da tarde ou do fim de noite.

5.8.2  Influenciar

A propaganda eficaz influencia os clientes potenciais a experimentarem os

produtos e serviços anunciados. Em alguns casos, a propaganda influencia a
demanda básica, isto é, gerando demanda para uma categoria de produtos in-
teira. Mais frequentemente, a propaganda tenta gerar a demanda secundária,
que corresponde à demanda pela marca de uma empresa. A publicidade reali-
zada pelas empresas B2C e B2B lança aos consumidores e clientes argumentos
justificados e apelos emocionais para experimentar uma marca em relação à
outra (SHIMP, 2009).

5.8.3  Servir de Lembrete e Aumentar o Destaque

A publicidade mantém a marca de uma empresa viva na memória de seus clien-

tes. Quando o produto anunciado for necessário, o impacto da propaganda
anterior permitirá que a marca do anunciante venha à mente do consumidor
como uma candidata a ser adquirida. Esse processo é conhecido como tor-

capítulo 5 • 139
nar uma marca mais destacada, ou seja, fortalecer o vestígio de uma marca na
memória, para que ela venha à mente em situações de escolha importantes.
A propaganda eficaz também aumenta o interesse do consumidor em marcas
amadurecidas e, com isso, a probabilidade de comprar marcas que, de outra
forma, poderiam não ser escolhidas. Além disso, a propaganda influencia com-
provadamente a mudança de marca, lembrando aos consumidores, que não
compraram uma marca recentemente, que ela está disponível e que dispõe de
atributos favoráveis (SHIMP, 2009).

5.8.4  Agregar Valor

As empresas dispõem de basicamente três maneiras para agregar valor às suas

ofertas: inovar, melhorar a qualidade e mudar as percepções dos consumidores.
Esses três componentes de valor agregado são totalmente interdependentes.
Desta forma, a publicidade agrega valor às marcas, influenciando as percep-
ções. A propaganda eficaz permite que as marcas sejam percebidas como mais
elegantes, mais estilizadas, com mais prestígio, de qualidade superior e assim
por diante. Na verdade, uma pesquisa envolvendo mais de 100 marcas extraídas
de cinco produtos não-duráveis (como toalhas de papel e xampu) e cinco bens
de consumo (por exemplo, televisões e câmeras) demonstrou que investir pesa-
damente em publicidade influencia os consumidores a perceberem as marcas
anunciadas como de qualidade superior. Desta forma, a propaganda eficiente,
ao influenciar a qualidade percebida e outras percepções, pode aumentar a fa-
tia de mercado e a lucratividade (SHIMP, 2009).

5.8.5  Colaborar com os Esforços de outras Empresas

A propaganda é apenas mais um elemento do composto de comunicação de

marketing e funciona como um facilitador dos outros esforços da comunica-
ção. Por exemplo, é possível utilizar a propaganda como um veículo para distri-
buir cupons e fazer sorteios, e chamar a atenção para essas e outras ferramen-
tas promocionais. Outra função crítica é colaborar com a equipe de vendas. A
propaganda vende antecipadamente os produtos de uma empresa e faz apre-
sentações importantes antes que o pessoal de vendas entre em contato com os
clientes. Assim, o esforço de vendas, o tempo e os custos são reduzidos porque
é necessário menos tempo para informar aos clientes potenciais sobre as van-

140 • capítulo 5
tagens dos produtos. Além disso, a propaganda torna mais confiável as argu-
mentações do representante de vendas (SHIMP, 2009).
A propaganda também aumenta a eficácia das outras ferramentas da co-
municação de marketing. Por exemplo, os consumidores podem identificar as
embalagens dos produtos na loja e reconhecer mais rapidamente a importân-
cia de uma marca após sua exibição nos anúncios de televisão ou em revistas.
Outra função da propaganda é aumentar a eficiência das ofertas de preço. Sabe-
se que os clientes reagem melhor às ofertas de preços dos lojistas quando esses
preços foram anunciados do que quando não têm qualquer apoio publicitário
(SHIMP, 2009).
Tendo, portanto, sido apresentadas as cinco principais funções da propa-
ganda, na próxima secção, serão examinadas as etapas que compõem o proces-
so de gerenciamento da propaganda.

5.9  Criando e Administrando Campanhas de

Propaganda

A principal função da propaganda é informar os clientes potenciais sobre pro-

dutos e persuadi-los ou lembrá-los para que os comprem. A propaganda tam-
bém pode transmitir informações sobre a organização em si ou sobre assuntos
importantes para ela. Outro benefício da propaganda é sua capacidade de infor-
mar um grande número de clientes ao mesmo tempo. Empregada corretamen-
te, ela pode criar ou aumentar as percepções de qualidade ou confiabilidade
de um produto, favorecendo, dessa forma, a lealdade dos clientes (CURCHILL;
PETER, 2012).
Embora a propaganda custe menos por pessoa atingida do que a venda pes-
soal, seu custo é ainda considerável. No Brasil, as empresas costumam desti-
nar anualmente cerca de 8,4 bilhões de dólares para a propaganda, enquan-
to que as companhias americanas sozinhas gastam mais de 174,1 bilhões de
dólares. Entre os principais anunciantes do Brasil estão Gessy Lever, Nestlé,
Volkswagen, Ford e Lopes Consultoria de Imóveis (CURCHILL; PETER, 2012).
A tabela 5.2 traz diferentes tipos de propaganda. Conhecer os tipos básicos
pode ajudar os profissionais de marketing a selecionar aqueles mais adequa-
dos aos objetivos da comunicação (CURCHILL; PETER, 2012).

capítulo 5 • 141
 TERMO DEFINIÇÃO

Propaganda que se concentra em criar

Propaganda de produto demanda para bens, serviços, locais,
pessoas ou eventos.

Propaganda de produto específico para

Propaganda de serviço
serviços.

Propaganda de produto específica para

Propaganda de marca
marcas.

Propaganda que promove o nome, a

imagem, o pessoal ou a reputação de
Propaganda institucional
uma companhia, organização ou setor
de atividades.

Propaganda que tenta desenvolver de-

Propaganda pioneira ou informativa manda inicial para uma categoria de
produto.

Propaganda que tenta desenvolver de-

Propaganda persuasiva manda seletiva para determinadas ma-
ras de produtos.

Propaganda que compara uma marca

Propaganda comparativa com a concorrente ou com formulações
anteriores.

142 • capítulo 5
 TERMO DEFINIÇÃO

Propaganda institucional que defende

Propagandade proteção determinadas posições, atividades ou
causas.

Propaganda envolvendo uma campanha

que veícula novos anúncios corrigindo
Propaganda corretiva
uma mensagem enganosa ou incorreta
anteriormente veiculada

Propaganda que tenta fazer que os con-

Propaganda de lembrança sumidores lembrem-se do produto e que
o tenham em mente.

Propaganda que tenta influenciar os

consumidores pela utilização de men-
Propaganda subliminar
sagens e estímulos abaixo do limiar de
reconhecimento.

Tabela 5.2 – Tipos de propaganda. Fonte: CURCHILL; PETER, 2012, p. 482.

Quando uma empresa opta por incluir propaganda no seu composto de co-
municação, cria-se e administra-se uma campanha de propaganda por meio de
uma equipe de trabalho. Na maioria das vezes, os profissionais de marketing,
principalmente de grandes empresas, utilizam outras companhias para auxi-
liá-los a desenvolver sua comunicação. Convocam, então, agências de propa-
ganda para ajuda-los a planejar e a preparar campanhas. Assim, a agência e o
cliente trabalham em equipe para criar uma propaganda eficaz e coerente com
o resto do composto de comunicação (CURCHILL; PETER, 2012).
Em um trabalho conjunto com o cliente, isto é, a empresa que a contratou,
as agências estudam os produtos para identificar atributos e benefícios que
possam ser destacados nos anúncios. Em seguida, analisam os mercados e

capítulo 5 • 143
desenvolvem estratégias para promove-lo. Quando a estratégia é aprovada pelo
cliente, os anúncios são desenhados e produzidos, as mídias são programadas
e os anúncios, pré testados. Em alguns casos, as agências podem ajudar a pla-
nejar e implementar o composto de comunicação em um esforço integrado de
comunicação (CURCHILL; PETER, 2012).
Para ser eficaz, a agência deve ter conhecimento completo do produto do
seu cliente, da mídia disponível para veiculação de anúncios e dos produtos
e das estratégias de propaganda dos concorrentes. Além disso, a agência tam-
bém precisa entender a filosofia, os objetivos e a imagem de seu cliente, assim
como conhecer seu público-alvo. Uma vez iniciado o trabalho com determina-
da agência, o cliente deve avaliar formal e informalmente a eficácia com que
trabalham juntos. Em alguns casos, são necessárias várias tentativas até que a
agência desenvolva uma campanha que agrade o cliente. Se isso nunca aconte-
ce, porém, o anunciante acaba descobrindo que um dos benefícios de se tercei-
rizar o serviço de propaganda é que, se os resultados não forem satisfatórios,
é relativamente simples encerrar a relação e tentar outra agência (CURCHILL;
PETER, 2012).
Sejam as campanhas desenvolvidas internamente ou por uma agência, elas
precisam ser administradas, o que inclui planejamento, implementação e con-
trole da campanha. Conforme ilustrado na Figura 5.3, o planejamento engloba
quatro tarefas: rever as metas e orçamentos de propaganda, criar mensagens,
selecionar mídias e realizar o pré-teste dos anúncios. A implementação con-
siste em programar os anúncios e veiculá-los. O controle requer avaliação da
eficácia e, se possível, a melhoria da campanha.

144 • capítulo 5
Figura 5.3 – Administrando o processo de propaganda. Fonte: CURCHILL; PETER, 2012,
p. 486.

Nos próximos tópicos, serão apresentadas cada uma das atividades inte-
grantes do processo de administração da propaganda segundo descrito pelos
autores Churchill e Peter (2012).

5.9.1  Revendo Metas e Orçamentos de Propaganda

Na CIM, as metas e o orçamento de propaganda são definidos empiricamente

quando os profissionais de marketing desenvolvem a estratégia do composto
de comunicação. Embora possam ocorrer mudanças durante o desenvolvimen-
to da campanha, nesta etapa as metas são revisadas e o orçamento definido.
As metas são necessárias para prover as diretrizes para a elaboração da es-
tratégia da propaganda. Além disso, as metas são necessárias para se garan-
tir que a eficácia de uma campanha seja avaliada. Assim, os profissionais de
marketing revisam os anúncios anteriores, seus efeitos e quaisquer mudanças
no ambiente que poderiam afetar a estratégia de propaganda.

capítulo 5 • 145
5.9.2  Criando Mensagens

“Just do it” (Nike); “Abra a felicidade” (Coca-Cola); “Movidos pela paixão” (Fiat)
e “A batata da onda” (Rufles, da Elma Chips) são exemplos de slogans famosos
de propaganda que contêm mensagens que os profissionais de marketing de-
sejam que sejam lembradas e entendidas pelos clientes. Mesmo os anuncian-
tes sem fins lucrativos também recorrem a slogans marcantes, como “Cigarro:
apague esta ideia” (CURCHILL; PETER, 2012).
De modo óbvio, os anúncios são mais do que slogans atraentes, pois forne-
cem informações importantes para audiência-alvo, como o nome e o local de
um restaurante, as vantagens de um novo produto ou o horário de uma expo-
sição em cartaz em alguma galeria de arte. Para influenciar as percepções e o
comportamento do cliente, são usados símbolos, palavras, figuras, ações e ima-
gens. E, em geral, as mensagens da propaganda contêm vários tipos de apelos
(CURCHILL; PETER, 2012).
Um apelo racional, por exemplo, focaliza os benefícios mensuráveis de se
escolher o produto ou marca, enquanto que os apelos emocionais tentam criar
bons sentimentos sobre os produtos ou levar os clientes a experimentar emo-
ções diferentes. Já o apelo de medo desperta o temor ao demonstrar as con-
sequências de não se adquirir ou usar determinados produtos (CURCHILL;
PETER, 2012).
Os apelos sexuais sugerem que o uso de produto tornará o consumidor
mais atraente e sensual. De acordo com o CONAR e com o Código de Defesa
do Consumidor, uma propaganda não pode sugerir que bebidas alcoólicas ou
cigarros possam ter esse efeito. Já os apelos humorísticos baseiam-se no senso
de humor da audiência-alvo e, em geral, são eficazes por pouco tempo. E, por
último, o apelo moral tenta convencer a audiência de que usar ou aceitar uma
ideia é a coisa certa ou moralmente adequada a fazer. Anúncios para prevenção
do câncer ou a favor de uma dieta saudável, por exemplo, podem utilizar apelos
morais (CURCHILL; PETER, 2012).
Normalmente, criar mensagens e apelos é tarefa do pessoal de redação e
criação nas agências. Esses profissionais buscam transmitir as vantagens e a
imagem do produto de modo a capturar e prender a atenção do público e des-
pertar seu interesse e desejo. Embora isso exija criatividade, também requer que
os redatores entendam a estratégia geral de comunicação e o perfil do público
-alvo. Assim, os anúncios devem empregar palavras e imagens compreensíveis

146 • capítulo 5
e interessantes para a audiência-alvo, apresentar os benefícios e outros estímu-
los importantes para ela e apoiar a estratégia do cliente (CURCHILL; PETER,
2012).

5.9.3  Escolhendo as Mídias

Churcill e Peter (2012) mencionam que, para alcançar a audiência-alvo, é preci-

so escolher as melhores mídias, ou uma combinação delas. De acordo com os
autores, a fim de selecionar diferentes veículos da mídia (jornais específicos,
revistas, programas de tv etc), são aplicados determinados critérios, como:

•  Cobertura ou alcance: o número de pessoas ou domicílios expostos pelo

menos uma vez a determinado veículo de propaganda ou a uma programação
da mídia durante certo período.
•  Índice de audiência: o percentual da audiência potencial total exposta a
um determinado veículo da mídia. O valor qualitativo da exposição à mensa-
gem chama-se impacto.
•  Frequência: o número médio de vezes que uma pessoa, um domicílio ou
membro de uma audiência-alvo são expostos a um veículo da mídia ou a uma
programação da mídia de um anunciante dentro de um determinado período.
•  Custo por mil: o custo de se utilizar um veículo da mídia para atingir mil
pessoas ou domicílios.
•  GRP (gross rating point – pontuação bruta total): a medida das exposi-
ções totais à propaganda produzida por um veículo específico da mídia ou por
uma combinação de veículos durante um tempo especificado. A GPR, também
conhecida como somatório da audiência ou número total de exposições, é de-
terminada multiplicando-se a cobertura pela frequência.

As decisões sobre quais mídias a serem utilizadas devem considerar, além

do custo, a localização e os hábitos de exposição à mídia da audiência-alvo.
Também é preciso considerar quais as mídias são mais adequadas ao posi-
cionamento do produto. Por exemplo, alguns produtos requerem extensa ex-
plicação e podem precisar de anúncios impressos; outros requerem gráficos
ou imagens coloridas de alta qualidade e podem estar limitados a revistas ou
comerciais de televisão. De qualquer modo, as principais opções de mídia são
a televisão, o rádio, a imprensa escrita (jornais, revistas etc), a mala direta, o

capítulo 5 • 147
outdoor e a Internet. A tabela 5.3 resume as vantagens e desvantagens das prin-
cipais mídias (CURCHILL; PETER, 2012).
VEÍCULO VANTAGENS
Audiência ampla (cobertura
de massa
Fornece informações auditi-
vas e visuais, causando maior
impacto
Televisão Prende a atenção do espec-
tador
Custo por exposição relativa-
mente baixopara uma mídia
em massa.
Menos dispendioso que a
propaganda de televisão
Seletividade (as mensagens-
podem ser dirigidas com ra-
Rádio zoável precisão para o públi-
co consumidor)
Fácil acesso (carro, walkman)
e amplamente usado em di-
versas partes do mundo.
148 • capítulo 5
DESVANTAGENS
Preços altos cobradospelas
emissoras e custos de produ-
ção elevados
Capacidade limitada para se-
lecionar o público
Tempo de exposiçãocurto na
maioria dos casos
Disponibilidade limitada
A propaganda pode ser evi-
tada por consumidores com
controles remotos.
As mensagens são curtas
Incapacidade para transmitir
informações visuais
Atenção menor do que no
caso da televisão
Nenhuma estrutura de audi-
ência padrão
A audiência se dedica a outras
atividades enquanto escuta.
 VEÍCULO VANTAGENS
Pode proporciona rexposição
ampla ou direcionada
O custo pode ser baixo
O leitor pode estudar um
anúncio e rever informações
detalhadas
Ampla aceitação e prestígio
Alta credibilidade
Imprenda escrita Alta qualidade gráfica no
caso de revistas
Capacidade de audiência
ampliada.
As mensagens podem ser
mais estritamente dirigidas
As mensagens podem ser
relativamente longas e deta-
lhadas
Não há nenhum anúncio con-
corrente no veículo
Mala direta
O desempenho pode ser mo-
edido com relativa facilidada
É díficil para os concorrentes
monitorarem os resultados.
DESVANTAGENS
Pode requerer apresentação
com muita antecedência em
relação à publicação
As cores podem não ser re-
produzidas satisfatoriamente,
principalmente em jornais
Excluindo-se as melhores po-
sições, como capa, primeira
página e contracapa, não há
garantia, principalmente em
revista, quanto à posição em
que o anúncio será inserido
Anúncios em revistas e jor-
nais de ampla circulação e
leitura podem ser caros
Frequência limitada pela pe-
riodicidade da publicação.
Se não forplanejada corre-
tamente e tiver uma baixa
taxa de retorno, o custo por
pessoas que realmente leram
ou se interessaram é relativa-
mente alto
Imagem negativa do veículo
e resistência entre muitos
clientes
Normalmente carece de ma-
terial editorial (não propagan-
dístico)para atrair os leitores
Horário e data de entrega
não são garantidos.
capítulo 5 • 149
 VEÍCULO VANTAGENS DESVANTAGENS

Barato (no caso de cartazes Permite selecionar a audiên-

simples)
Grande repetição na exposi-
ção
Pouca concorrência
Outdoor O anúncio pode ser veiculado
próximo ao ponto de venda.
cia apenas pela localização
geográfica
A mensagem é vista por um
tempo muito breve
Há outras coisas próximas
que podem distrair a atenção,
fazendo que a pessoa não
veja o outdoor
Imagem negativa entre gru-
pos contra a poluição visual.

As mensagens podem ser Nem todos os usuários falam

personalizadas
Nenhum custo adicional para
Internet alcançar o público mundial
A mensagem pode incluir pa-
lavras , figuras, sons e vídeos.
a língua utilizada no anúncio
A qualidade das imagens va-
ria
A audiência limita-se a usuá-
rios da internet interessados-
pela companhia ou produto.

Tabela 5.3 – Vantagens e desvantagens das principais mídias. Fonte: CURCHILL; PETER,
2012, p. 494.

Além das grandes mídias, os profissionais de marketing criativos dispõem

de outras opções. Uma das alternativas mais conhecidas é o marketing es-
portivo, pois a simples inserção do logotipo de uma marca nos uniformes ou
equipamentos dos atletas, normalmente, é o suficiente para gerar um retorno
considerável para a empresa. Assim um logotipo em um carro de corrida, por
exemplo, confere ao patrocinador “tempo de exposição” equivalente a mais de
200 milhões de dólares em anúncios (CURCHILL; PETER, 2012).

150 • capítulo 5
5.9.4  Testando Anúncios e Programando a Veiculação

Uma vez analisadas as metas e o orçamento, criadas as mensagens e escolhi-

das as mídias, os profissionais de marketing geralmente fazem o pré-teste dos
anúncios, ou seja, a pesquisa das reações de uma audiência a um anúncio-tes-
te. Se o público-alvo não reagir bem ao teste, é possível modificar o anúncio e
testá-lo novamente antes de veiculá-los na mídia (CURCHILL; PETER, 2012).
Existem diversos tipos de pré-testes. No teste de portfólio, por exemplo, os
participantes veem um portfólio com vários possíveis anúncios da empresa. O
pesquisador avalia então o impacto e a lembrança de cada um dos participan-
tes. Em um teste de júri, um painel de consumidores examina um anúncio e
depois lhe dá nota de acordo com sua atratividade e informação, bem como
com o grau em que ele consegue prender a atenção. Os testes de laboratório são
um pouco mais reservados. Neles, os consumidores assistem a programas de
televisão ou a filmes nos quais também são exibidos os novos anúncios e, de-
pois, suas reações físicas (como batimentos cardíacos e dilatação da pupila) são
avaliadas. Se depois dessa pré-estréia, o que for levado em conta for a opinião
do consumidor, por meio do preenchimento de questionários, tem-se um teste
teatral (CURCHILL; PETER, 2012).
A estratégia da propaganda também inclui a programação de anúncios na
mídia. Existem três escolhas básicas de padrões de programação dos anúncios:
um padrão de mídia contínuo, flutuante ou pulsante. No padrão contínuo, os
anúncios são programados para serem exibidos continuamente ao longo do
período de campanha (indicado para produtos cuja demanda não varia mui-
to). Em um padrão flutuante, os anúncios são programados para entrar e sair a
intervalos diferentes (indicado para produtos sazonais). E no padrão pulsante,
os anúncios são programados para o período inteiro, mas o dispêndio é mais
pesado para certos intervalos, como no lançamento da campanha. A estratégia
pulsante é indicada para estabilizar a demanda, apoiar a promoção de vendas e
lançar novos produtos (CURCHILL; PETER, 2012).

5.9.5  Avaliando a Eficácia da Propaganda

A eficácia da propaganda pode ser avaliada por meio de vários tipos de pós-tes-
tes. Com o teste de recall auxiliado, ou simplesmente recall, os profissionais
mostram um anúncio aos consumidores e depois perguntam onde eles teriam

capítulo 5 • 151
o teriam visto. É muito comum os entrevistadores perguntarem aos leitores
de algumas revistas selecionadas se eles se lembram de certos anúncios nelas
contidos. Os resultados são apresentados na forma de índices que refletem a
porcentagem de entrevistados que leram o anúncio como um todo e cada parte
dele (CURCHILL; PETER, 2012).
Para medir de forma mais direta os efeitos da propaganda sobre o compor-
tamento de compra, pode-se usar testes de sondagem. Nesses testes, os profis-
sionais incluem ofertas, como cupons, um número de telefone ou endereço na
Internet para obtenção de informações gratuitas, amostras ou outros artigos
promocionais, que exigem algum tipo de resposta ao anúncio. O número de
contatos resultantes é utilizado como medida da eficácia do anúncio na pro-
dução de uma resposta. Na Internet, a medida usual é o número de cliques na
produção num banner ou de acessos a um determinado site. Uma desvantagem
dessa medida é que ela não distingue os internautas casuais de clientes poten-
ciais interessados (CURCHILL; PETER, 2012).
Os testes de venda, finalmente, envolvem um esforço para encontrar víncu-
los entre propaganda e vendas. Para conduzi-los, os profissionais de marketing
podem realizar experimentos utilizando mídias variadas em diferentes locais
para verificar quais geram mais vendas. Do mesmo modo, é possível veicular
duas versões de um anúncio no mesmo veículo em cidades distintas, ou com-
parar antigas e novas campanhas e descobrir as diferenças em termos de ven-
das. Obviamente, esses testes não conseguem controlar diferenças em todas as
variáveis que podem afetar os resultados. Diferenças nas condições econômi-
cas ou climáticas, por exemplo, podem levar a alterações nas vendas que não
guardam relação alguma com as campanhas (CURCHILL; PETER, 2012).

5.9.6  Ajustando a Propaganda

Depois de avaliar a propaganda, alterações podem ser feitas. Se os pós-testes

mostrarem que os consumidores não foram afetados pelos anúncios em de-
terminada mídia, é possível mudar a verba destinada a essa mídia, alterar os
anúncios ou programa-los de modo diferente. Se os testes evidenciam, ainda,
que as mensagens não são compreendidas, os anúncios podem ser refeitos ou
descartados, começando-se outra vez com uma nova mensagem. Finalmente,
se os testes demonstram que os anúncios em revista são os mais eficazes, os
profissionais de marketing podem passar o orçamento para esse veículo (CUR-
CHILL; PETER, 2012).

152 • capítulo 5
 CONEXÃO
Encontre a lista das 10 melhores agências de 2014 segundo a Age Advertising.
http://adage.com/article/special-report-agency-alist-2014/ad-age-s-2014-agency-a-
list/291441/

REFLEXÃO
Neste capítulo foram apresentados os principais conceitos sobre Comunicação Integrada
de Marketing (CIM) e sua importância para a concretização dos objetivos da comunicação.
Em seguida, foram examinadas as atividades inerentes ao processo de gerenciamento da
propaganda.

LEITURA
O artigo abaixo relata os atuais desafios das agências de publicidade. Tenha uma boa
leitura!
O futuro está no passado?
Quando o Meio & Mensagem nasceu, há 37 anos, a comunicação escrita mais rápida
era por meio de imensas máquinas de telex, o mercado publicitário brasileiro não contava
com o Cenp, as agências recebiam 20% de comissão dos veículos e a bonificação de volume
já era paga, mas de uma forma pouco profissional e não representava um valor expressivo
para a receita operacional das agências.
Começo com esses pontos para lembrar como o mundo mudou e o mundo publicitário,
mais ainda. No entanto, a maioria dos temas centrais da nossa atividade hoje continua pre-
sente, exatamente como naquela época.
A mensuração da audiência e a pesquisa sobre ela é hoje tão importante como sempre
foi. Porém, ganha uma luz especial porque a internet desorganizou o jeito tradicional de pro-
gramar mídia, mas ainda não provê ferramentas seguras para pensar, planejar e avaliar sua
programação com metodologias robustas, independência e precisão.
As agências full service voltam à moda e são o sonho de consumo dos gestores desse
negócio e até dos anunciantes. A maioria das agências médias e pequenas do maior merca-
do publicitário do mundo, os Estados Unidos, que se contam às centenas, continua usando

capítulo 5 • 153
esse modelo de atuação, que atende melhor os clientes e gera mais resultados para elas.
Enquanto isso a maior parte das grandes agências do mercado, em boa parte as mesmas
que operam aqui, está olhando com certa inveja para as médias e pequenas e vem no retorno
ao modelo tradicional uma excelente opção para assegurar seu futuro. No caso das agências
de mídia, elas estão agregando novos serviços de planejamento e até de criação e, nessa
toada, ainda vão “inventar” a agência full service...
Ainda não temos uma boa solução para os números da internet, mas o Brasil tem uma his-
tória bonita e bem-sucedida para contar sobre a questão das agências, pois enquanto o mundo
parecia ir para um desvio, ficamos firmes na manutenção e defesa do modelo full service.
Portanto, a situação atual nos favorece. Não ter de reinventar a roda é muito bom. Sofis-
ticar tecnologicamente a roda, contudo, é imperativo. Por aqui temos muitas e difíceis lições
de casa que precisamos fazer com coragem, inteligência e determinação.
Entre essas lições de casa, está a defesa mais ativa de nosso modelo de negócios e de
nosso trabalho, sabendo cobrar com maior empenho o valor justo pelo que fazemos. Pois
sabemos que nossa contribuição é fundamental para que as marcas tenham sucesso, sejam
sustentáveis ao longo do tempo e os clientes ganhem mais dinheiro...
Mas eles só não podem querer ficar com a nossa parte, porque, sem ela, desaparecemos.
Nós, das agências, temos de encarar os nossos problemas juntos e trazendo as novas
lideranças do setor para lutarem ativamente pela melhoria do ambiente dos negócios.
*Orlando Marques é presidente da Associação Brasileira de Agências de Publi-
cidade (Abap) e membro do conselho da Publicis Brasil
Fonte:http://www.meioemensagem.com.br/home/comunicacao/noticias/2015/04/
16/Opiniao-O-futuro-esta-no-passado.html#ixzz3blKrgfCN

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHURCHILL, G. A.; PETER, J.P. Marketing: criando valor para os clientes. 3 ed. São Paulo: Saraiva,
2012, 636p.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de Marketing: a bíblia do Marketing. 12 ed, São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006, 750p.
SHIMP, T. A. Comunicação Integrada de Marketing: Propaganda e Promoção. 7ed, Porto Alegre:
Bookman, 2009, p.648.

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capítulo 5 • 157
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