OS DESAFIOS NA IMPLEMENTAÇÃO DO SISTEMA DE

TIMES AUTO GERENCIÁVEIS - TAG

Aluno: Sara Neme de Barros

Centro Universitário Estácio de Ribeirão Preto
MBA em Gestão Empresarial
Orientador: Prof. Me. Renê de Oliveira Joaquim dos Santos

RESUMO

Cada vez mais as empresas buscam métodos para melhorar seu desempenho e se tornarem
mais competitivas. O Sistema de Gestão de Time Auto Gerenciável pode trazer benefícios que
auxiliem nessa melhoria de desempenho, tais como redução de níveis hierárquicos, maior
autonomia e engajamento dos operadores, e, além disso, também promovem maior
desenvolvimento e mais oportunidades aos colaboradores. Apesar do conceito do Sistema de
Gestão de Time Auto Gerenciável não ser um conceito novo, ainda é pouco conhecido e
pouco explorado. Na implementação desse Sistema de Gestão há muitos desafios, porém, se
obtido sucesso, esse modelo de gestão pode trazer muitos benefícios a empresa e aos
colaboradores. Dessa forma, este estudo tem como objetivo descrever os principais conceitos
que formam a base do Sistema TAG, e também relatar a experiência e os desafios da
implementação desse Sistema de Gestão em duas empresas distintas, bem como os fatores
fundamentais para o sucesso dessa implementação e as melhorias obtidas.

Palavras-Chave:Time Auto Gerenciável, Capacitação, Autonomia.

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1 INTRODUÇÃO

Atualmente as empresas estão cada vez mais competitivas, o que significa que aquela
que faz mais com menos recursos está sempre na frente das demais. Sendo assim, cada vez
mais as empresas buscam métodos para melhorar seu desempenho.
O conceito de times auto gerenciáveis ou semiautônomas não é um conceito novo,
surgiu nos anos 60 substituindo a tradicional gestão de Taylor, cujo a linha de pensamentos
era o trabalho linear como linha de produção. (WILKINSON, 1998)
Podemos definir como equipes auto gerenciáveis: são grupos de pessoas que executam
trabalhos de forma independente, sem interferência de um chefe específico, tomando as
decisões e se responsabilizando por elas. (ROBBINS, 2005)
O Sistema TAG (Times Auto Gerenciáveis) tem como objetivo preparar os
profissionais de chão de fábrica através de treinamentos e capacitações para terem autonomia
na tomada de decisão e serem responsáveis pelos indicadores da sua célula de trabalho. Com a
implantação desse sistema, a empresa passa a ter menos níveis hierárquicos, pois operadores
terão atuação mais forte sem depender de supervisores e gerentes, estes por sua vez, terão
mais tempo disponível para atuação em pontos mais estratégicos da empresa.
Os dirigentes reconhecem hoje que é necessário gerir os empregados de forma
diferente: procurando desenvolver a colaboração e a inovação, promovendo o aprendizado
permanente e a partilha do conhecimento, inspirando as iniciativas de cada um pelos valores
partilhados. (PARENTE, 2009).
Além da empresa passar a ter menos níveis hierárquicos e as decisões serem feitas
mais rápidas, o Sistema TAG promove desenvolvimento dos operadores e maiores
oportunidades de crescimento.
Contudo, o Sistema TAG é muito delicado e não pode ser implementado de uma hora
para outra. Dependendo de como for feita a implementação deste Sistema, a empresa pode
não ter sucesso nessa nova forma de gestão e acabar prejudicando a companhia. Mas afinal,
quais os pontos principais para a implementação do sistema TAG em uma indústria?
Portanto, buscou-se reunir informações e estudos de caso para descrever a respeito dos
requisitos fundamentais para a implementação do Sistema TAG, mostrando fatores que
levaram algumas companhias ao sucesso na implementação.
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Neste trabalho serão abordados os conceitos e requisitos para implementação efetiva

do Sistema TAG e também um estudo de caso da implementação do TAG em uma empresa
que será referenciada pelo nome genérico “Food Ribeirão ” e da PEPSICO.

2 METODOLOGIA

O método utilizado para o desenvolvimento deste trabalho é a Pesquisa Descritiva, ou

seja, será feita uma pesquisa bibliográfica sobre conceitos e implementações do Sistema TAG.
A pesquisa exploratória irá abordar as implementações do Sistema TAG em diversas
empresas, a fim de analisar os métodos que obtiveram sucesso na sua implementação. Serão
utilizados artigos de empresas que já possuem o TAG implementado e seus resultados e
artigos do conceito desse Sistema de Gestão.

3 REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 EQUIPES AUTOGERENCIÁVEIS (TAG)

O sistema de Times Auto Gerenciáveis (TAG) é um sistema de gestão dinâmico que
desenvolve e prepara os seus integrantes para atuar nas diversas áreas da empresa, através de
treinamentos específicos e rotinas relacionadas a outras funções e responsabilidades (HARO;
QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014)
Nos dias atuais, entende-se que a principal função dos integrantes de equipes
autogerenciáveis é também administrar, e não simplesmente executar, pois eles reúnem
recursos e pessoas de modo a atingir os objetivos organizacionais (KOUZES; POSNER,
1997).
Para Munk (1999), uma equipe pode ser considerada um grupo íntegro de
colaboradores responsável por todo um processo ou segmento de trabalho. Estes
colaboradores são responsáveis não só pela execução do trabalho, mas, também, pelo
gerenciamento de si mesmos. Para esse mesmo autor, a estrutura baseada em equipes tem a
pretensão de aperfeiçoar, em conjunto, os sociais e técnicos da organização.
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Equipes autogerenciadas são grupos de pessoas que executam trabalhos de forma

independente, sem interferência de um chefe específico, tomando as decisões e se
responsabilizando por elas (ROBBINS, 2005).
Pompermayer (2000) apresenta algumas vantagens deste tipo de estrutura como: a
maior integração entre os departamentos da organização, a redução dos níveis gerenciais, o
ambiente de motivação dos colaboradores.

3.2 EMPOWERMENT
O empowerment visa a construção de funcionários que sabem o valor de suas atitudes,
criando assim um funcionário e a consciência de um gerente, dando autonomia e
responsabilidade para que suas decisões sejam assertivas, elevando seus padrões de
excelência, desenvolvendo práticas como o treinamento constante, o auto feedback, o
reconhecimento de valor, o aumento de poder e confiança, o reconhecimento de erros e a
melhoria a partir dos erros. (OLIVEIRA e KROM, 2010)
No empowerment é preciso que os funcionários se responsabilizem pelas suas
decisões e os gestores não mais centralizem as informações e o controle somente em seu
poder. Com isso pode-se chegar a ter não mais empregados, mas sim como muitas empresas
atualmente gostam de chamar “sócios” ou colaboradores verdadeiramente autônomos
(ALMEIDA; PERETA, 2008).
Maximiano (1995, p.19-20) enfoca a administração participativa como:
[...] uma filosofia ou política de administração de pessoas que valoriza a
capacidade de tomar decisões e de resolver problemas. A administração participativa
aprimora a satisfação e a motivação no trabalho, contribuindo para o melhor
desempenho e competitividade das organizações.
Complementando este conceito, Park et al (2002) afirmam que a participação,
promovendo o aumento da motivação e da autonomia dos colaboradores, faz com que os
mesmos discutam mudanças e melhorias organizacionais com mais propriedade.
Para se alcançar o nível de equipes autogeridas não basta apenas dizer aos
funcionários que a partir deste momento não se tem mais chefes e são autônomos, é preciso
criar bases para que isso aconteça, e saber que não é qualquer funcionário que se adaptará a
esse modelo, pois muitas pessoas simplesmente não gostam de tomar decisões, preferem
apenas obedecer (BLANCHARD; CARLOS; RANOLPH, 1996).
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Uma das maiores vantagens que o modelo de equipes autônomas possui é um maior
envolvimento do funcionário com o trabalho e um maior comprometimento com a
organização, o que gera um maior sentimento de valorização pelo emprego, como se ele fosse
também dono da empresa já que participa ativamente das decisões (ROBBINS, 2005).

3.3 NOVO PAPEL DOS LÍDERES

Como os colaboradores terão mais autonomia e mais responsabilidades, seus líderes
passam a ter receio de perder suas funções e até mesmo o emprego. Porém, o que deve ser
feito é direcionar os líderes para novos papéis, mais estratégicos.
De acordo com (MEEFE, 2006), não é necessariamente verdade que, quanto mais
poder tiverem os membros da equipe, menos poder terá o líder. De fato, quanto mais poder e
influência tiver o líder, melhor será a situação da equipe.
Um dos papéis que surge para o novo gestor é o de coach, principalmente quando se
está havendo a implantação de equipes autônomas, nesse novo papel o gestor deve ajudar os
funcionários a direcionar seus esforços, reconhecer seus pontos fortes e melhorar seus pontos
fracos, ser acima de tudo um orientador (LEVEK; MALSCHITZKY, 2002).

4 RESULTADOS

4.1 CAPACITAÇÃO
Naquelas indústrias onde foi obtido sucesso na implementação do Sistema TAG foi
possível observar um forte investimento em capacitação dos colaboradores, a fim de construir
uma base sólida para o novo sistema de gestão.
Como um exemplo de implementação, podemos citar a Empresa PEPSICO. Quando se
iniciou a implementação do Grupo Semi Autônomo (GSA) - etapa que antecedeu a
implementação do Sistema TAG - o gerente da Elma Chips buscava valorizar o profissional
da linha de frente o chamado “chão de fábrica” e estimular a busca por melhores resultados
através de bonificações atreladas a metas pré estabelecidas. Foi identificado que a primeira
ação necessária à implantação do GSA foi a de alinhar o nível educacional de seus
colaboradores. E então, foi desenvolvido um plano de readequação educacional com o
oferecimento de bolsas de estudo em instituições externas, bem como uma escola em suas
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dependências para os interessados em se adequar à nova realidade que surgia (HARO;

QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014).

Os Operadores TAGs são divididos por responsabilidades, como por exemplo: TAG
responsável pela Produtividade, TAG responsável pela Qualidade, TAG responsável pela
Segurança do Trabalho, entre outras responsabilidades. Assim que são divididos em suas
responsabilidades, os TAGs devem estar cientes dos seus papéis e tarefas.
Dessa forma, um outro ponto fundamental para uma implementação eficaz de um
Sistema TAG, é ter as tarefas de cada responsabilidades bem definidas e, partir daí, os
colaboradores devem ser muito bem treinados.
A exemplo da PEPSICO, onde o TAG foi o GSA com ampliação de autonomia e
responsabilidades, segue abaixo uma tabela com as tarefas de responsabilidades dos
integrantes do Grupo Semi Autônomo.

Controlar os volumes a serem produzidos de

acordo com a definição dos programadores
Produção de Planejamento e Controle da Produção
equalizando e distribuindo os itens a serem
produzidos de acordo com disponibilidade
de máquinas.

Os operadores ficaram responsáveis em

realizar as análises de qualidade dos
Qualidade produtos que eles produziam, tarefa
anteriormente de responsabilidade da área
de qualidade.

Segurança Os operadores ficaram responsáveis em

identificar pontos de risco de acidentes
através do programa de fichas de quase
acidentes.

Custos Passaram a ficar responsáveis por controlar

o custo de uma conta direcionada ao seu
uso: Ferramentas para produção.

Participação em pequenos projetos de

Participação em Pequenos Projetos melhoria, preparando-se assim para futuras
iniciativas.
Quadro 1: Tarefas do GSA na implantação do Programa TAG
Fonte: (HARO; QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014).
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Além, de treinamentos relacionados às tarefas dos colaboradores TAG, também é

importante capacitá-los em ferramentas de melhoria, como 5S, Ferramentas de Lean
Manufacturing para Análise de problemas e identificação de desperdícios, entre outras,
buscando dar sustentação à gestão de produtividade. Como realizado na Pepsico, o quadro
abaixo mostra um pouco mais detalhado a Metodologia de Transformação Organizacional, de
onde nasceu o programa TAG. (HARO; QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014).

5S Metodologia japonesa que tem como

princípio fundamental cada coisa em seu
lugar, e um lugar para cada coisa.

El Futuro Ahora Ferramenta que seleciona integrantes do

(EFA) TAG para trabalhar durante 06 meses
desenvolvendo projetos de melhoria, sendo
que ao final cada um deles recebem uma
bonificação em dinheiro.

Conservação de Recursos (RECON) Ferramenta que busca identificar e eliminar

pontos de desperdício de recursos (água,
energia, ar), bem como identificar
oportunidades de melhoria no uso destes
recursos.

Star World Programa que busca padronização de linhas

(Mundo de estrelas) de produção, através das melhores práticas e
auditorias, buscando o máximo rendimento
dos processos.
Quadro 2: Ferramentas de Melhoria
Fonte: (HARO; QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014).

4.2 OS PILARES QUE SUSTENTAM O SISTEMA TAG

O sistema de Gestão TAG tem que estar muito bem alinhado e ligado com as
Estratégias, Missão e Valores da companhia. Dessa forma, na PEPSICO, foram criados três
pilares para dar sustentação ao programa os quais foram fundamentais para seu sucesso. Os
três pilares têm papel fundamental na manutenção do sistema e visam oferecer de acordo com
as necessidades, ações importantes para que os objetivos sejam atingidos, são eles: Querer,
Saber e Poder (HARO; QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014).
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Um outro exemplo de implementação do Sistema TAG que foi obtido sucesso foi na
empresa “Foods do Brasil” onde também foi implementado os mesmos três pilares.
(NASCIMENTO; BEZERRA; MARCIANO, 2017)
Segue abaixo a descrição dos três pilares do Sistema TAG.
Querer: possui um sentido amplo de ter vontade, buscar fazer do programa um sucesso e os
objetivos atingíveis, através da compensação e reconhecimento através de programas. Dentre
os possíveis programas, existem os de Oportunidades de Carreira, que depende do esforço e
desempenho individual, onde o desenvolvimento da carreira ocorre através do controle das
responsabilidades do TAG, o programa de Remuneração Variável, no qual os operadores
recebem um adicional em seu salário com base em metas alcançadas durante o mês, entre
outros programas de reconhecimento.
Saber: é a forma como este querer será alcançado, uma coisa é certa, não basta querer tem
que saber como, para isto as informações e treinamentos são essenciais. As empresas
oferecem essas necessidades da oferta dos programas de educação que contemplam o ensino
fundamental e médio, “universidade” interna (treinamentos comportamentais e específicos
das funções), matriz de responsabilidades na qual os integrantes recebem treinamentos e
certificações específicas à sua responsabilidade durante o ano vigente, certificações
operacionais e comportamentais (treinamento técnico de operações e manutenções em
máquinas e equipamentos).
Poder: pilar que sustenta a liderança e a autonomia através da responsabilidade pelas tarefas,
dos níveis de autonomia, da figura do gerente como coach e pela avaliação de desempenho,
alinhando talentos, em que o trabalho de um ano é avaliado pelo grupo e os resultados
influenciam nos salários. (PEPSICO DO BRASIL, 2011)

4.3 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

A avaliação de desempenho do TAG é realizada após um ano de atuação, ou seja, o
TAG é selecionado, direcionado para atuar em uma responsabilidade específica e então
capacitado para tal. Após um ano atuando nessa responsabilidade, é realizada a avaliação de
desempenho. A exemplo da PEPSICO as avaliações são 360°, acontecem com todos os
integrantes do TAG e todos se avaliam entre si, com a participação do gerente facilitador e de
um representante da área de Recursos Humanos. O resultado dessa avaliação pode impactar
no salário do TAG através do Plano de Oportunidade de Carreira. Devida tal importância
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dessa avaliação, os colaboradores recebem todo ano antes da avaliação, uma reciclagem do
treinamento sobre procedimentos e passos para uma avaliação eficaz e sem traumas. (HARO;
QUEIROZ; FONSECA; PRADO, 2014)

4.4 SET - SITE EXPERT TRAINER

Em algumas empresas, como na “Foods do Brasil”, existe o operador SET. Para ser
um SET, o operador deverá ter o perfil requerido e as vagas terão que ser disponibilizadas,
sendo selecionado através de processo seletivo.
O SET, entre suas atividades, é um facilitador nos treinamentos operacionais e
continua desempenhando suas atividades como um operador normalmente. É reconhecido
como SET aquele operador que após longos anos de trabalho possui um conhecimento
diferenciado dos demais. (NASCIMENTO; BEZERRA; MARCIANO, 2017)

4.5 ALTERAÇÃO NA ESTRUTURA HIERÁRQUICA E MELHORIAS

Na empresa “Foods do Brasil” com a implementação do Sistema TAG os níveis
hierárquicos reduziram de cinco para apenas dois (Gerente de Produção e Operadores).
Quando haviam mais níveis hierárquicos, existia uma baixa autonomia dos
operadores. E quando os níveis hierárquicos foram reduzidos, evidenciou-se o
desenvolvimento das habilidades pessoais do operadores e da autonomia dos mesmos.
Além disso, notou-se uma constante evolução no volume de produção da planta da
“Foods do Brasil” com a implantação do TAG. (NASCIMENTO; BEZERRA; MARCIANO,
2017)
Na Pepsico a adoção do modelo reduziu níveis hierárquicos, cortou custos e melhorou
a produtividade. Com esse resultado e a adoção de políticas de meritocracia (reconhecimento
pelo desempenho) as promoções dos colaboradores cresceram de quatorze para cento e três ao
ano, sete vezes mais que a média do ano anterior à instalação do programa. As oportunidades
surgem não só da avaliação do desempenho que de acordo com os resultados gera a
promoção, mas também de integrantes que foram para outras áreas de atuação.
(PEPSICO DO BRASIL, 2011)

4.6 BENEFÍCIOS QUE PODEM SER ALCANÇADOS COM O SISTEMA TAG

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De acordo com Wellins et al (1994), os TAGs precisam estar ligadas aos objetivos
estratégicos dos negócios e se enquadrarem no atual contexto do sistema de valores de uma
organização para que a empresa tenha sucesso na implementação do sistema TAG. Logo,
estando o sistema de trabalho em times autogerenciáveis alinhado com os objetivos da
organização, Wellins et al (1994) apresentam algumas das razões pelas quais as empresas
adotam este sistema de trabalho:
a) Melhor qualidade, produtividade e serviço: Para se manterem competitivas, as
empresas precisam incluir serviço, qualidade, velocidade e contenção de custos em um único
pacote. O sucesso nessas áreas raramente decorre de grandes saltos; ao contrário, vem de
milhares de pequenos passos dados pelos indivíduos em todos os níveis da organização.
As revoluções técnicas são um deles, mas os aperfeiçoamentos diários, tanto do
produto quanto do processo, já provaram ser um catalisador ainda mais importante.
O sentido da propriedade da função resultante do conceito de equipe levou a uma
ênfase na melhoria contínua, que, por sua vez, levou a saltos surpreendentes de qualidade,
produtividade e serviço.
b) Maior flexibilidade: Os avanços da qualidade dos serviços dependem, fortemente,
da habilidade da empresa em descobrir meios de aumentar a sua eficiência de resposta aos
clientes e ao mercado; há muito que o tempo do “modelo padrão” é coisa do passado.
Os times autogerenciáveis podem se comunicar melhor, oferecer mais oportunidades,
encontrar melhores soluções e implementar ações com maior rapidez.
Devido à natureza dos times, os seus membros, freqüentemente, se empenham mais,
ficam mais alerta, são mais atuantes, têm mais conhecimento e, geralmente, estão mais
capacitados a reagir a condições variáveis do que as forças de trabalho organizadas de forma
tradicional.
c) Custos operacionais reduzidos: Para manter sua competitividade, muitas empresas
vêm sendo obrigadas a eliminar níveis hierárquicos da administração intermediária e da
supervisão.
Com um número menor de gerentes, muitas decisões precisam ser tomadas nos níveis
mais inferiores. OS times autogerenciáveis são um veículo para os colaboradores assumirem
responsabilidades reservadas a gerentes ou supervisores.
d) Maior rapidez de resposta à mudança tecnológica: A avançada tecnologia de
fabricação exige diferentes e maiores habilidades do trabalhador. Essa tecnologia também cria
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maior interdependência entre as atividades até então distintas e, conseqüentemente, os

colaboradores que antes trabalhavam sozinhos, agora precisam aprender a trabalhar em
conjunto.
OS TAGs oferecem os elos de comunicação e eficiência de resposta necessários ao
bom funcionamento da tecnologia avançada.
e) Menos categorias funcionais e mais simples: À medida que a tecnologia vai se
tornando mais complexa e a exigência de flexibilidade aumenta, muitas organizações vêem
uma necessidade correspondente de indivíduos multi habilitados, capazes de desempenhar
muitas funções diferentes no trabalho.
OS TAGs são projetadas de modo a facilitar a divisão de trabalho e o treinamento
multifuncional.
f) Mais eficiência de resposta aos novos valores dos colaboradores: hoje em dia, a
autonomia, a responsabilidade e o empowerment são bem-vindos aos colaboradores. Esses
valores e necessidades são totalmente compatíveis com o conceito de times autogerenciáveis.
g) Habilidades para atrair e reter as melhores pessoas: As organizações que
adquirem (e retém) mão-de-obra capacitada oferecem uma cultura à altura dos valores das
novas forças de trabalho.
Os time autogerenciáveis proporcionam maior participação, desafio e sensação de
realização. As empresas que utilizam os TAGs atraem e retém os melhores elementos.
Para que as organizações realmente alcancem esses benefícios com o sistema TAG, a
implementação deve ser muito bem planejada e executada em sintonia com os objetivos
gerais dos negócios da empresa, com a missão valores e princípios da companhia..
Outro ponto, é que, devido a grande mudança que ocorre com a implementação de um
novo modelo de gestão, acaba gerando muitas dúvidas, incertezas e, até mesmo, uma certa
resistência por parte de alguns. Como a liderança, por exemplo, supervisão e gerência, que
acabam ficando receosos em perder o poder. Contudo, para evitar essa resistência e até
mesmo o não comprometimento dos envolvidos a companhia deve conscientizar e esclarecer
todas as mudanças que irão ocorrer, antes mesmo de iniciar o processo de implementação do
novo modelo de gestão. Todo essa preparação e conscientização devem fazer parte do
planejamento antes da implementação.
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5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A ferramenta TAG, por não possuir um manual de aplicação próprio, pode sofrer
incrementações dentro de cada companhia, aumentando sua funcionalidade e aplicações,
minimizando erros e conflitos, gerando maior confiança e participação dos operadores.
Demanda um alto tempo para sua total implantação, justamente para que os funcionários se
adequem às regras e que haja perfeito entendimento de como funciona. (NASCIMENTO;
BEZERRA; MARCIANO, 2017)
A implementação do Sistema de Time Auto Gerenciável pode trazer muitos benefícios
para a companhia quando bem implementado e também, benefícios para os colaboradores.
Apesar de não ter um manual de implementação do sistema TAG, há alguns pontos
fundamentais na implementação que minimizam os riscos e aumentam o nível de
assertividade na implementação: ter um bom planejamento e este deve estar em sintonia com
os objetivos gerais dos negócios da empresa, com a missão, valores e princípios da
companhia; a empresa deve oferecer um programa sólido de capacitação aos colaboradores a
fim de nivelar conhecimento e prepará-los para a nova realidade; ter papéis e
responsabilidades de cada TAG bem definidos e ter os três pilares - Querer, Saber, Poder -
bem estruturados, bem como seus programas de sustentação bem delineados (planos de
carreira, programas de remuneração variável, entre outros). Para isso, é necessário um bom
tempo de planejamento antes da execução e também envolver e conscientizar os
colaboradores a fim de evitar resistências.
Portanto, quando bem planejada e executada, a implementação do Sistema de Gestão
de Times Auto Gerenciáveis, pode trazer muitos benefícios à companhia, tais como: redução
de níveis hierárquicos, maior autonomia dos operadores, maior agilidade nas tomadas de
decisão, maior produtividade, colaboradores mais capacitados e mais engajados. Além disso,
também traz maior desenvolvimento e mais oportunidades aos colaboradores.
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REFERÊNCIAS
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