Mensuração de desempenho

O desempenho para ser melhorado precisa, antes de tudo, ser medido (CRANDALL 2002),

porém o desenvolvimento de indicadores que satisfaçam todas as partes envolvidas e seus

diferentes interesses é uma tarefa difícil, mas novos índices são necessários por diversas

razões: insatisfação com metodologias tradicionais de mensuração, crescimento da

necessidade de dar suporte à busca por excelência, a integração de ações estratégicas e

sistemas de medição auxilia a eficácia gerencial e a inabilidade dos sistemas atuais em focar

objetivos de custo e pessoal.

CRANDALL (2002) mostra que, dentre vários problemas dos sistemas de medição atuais, os

10 mais comumente associados aos atuais sistemas em uso seriam:

1. Os índices refletem apenas desempenho financeiro e não serviço ao cliente ou

qualidade.

2. Inconsistências entre indicadores usados para definir objetivos e planos, e os utilizados

em medir desenpenho.

3. Indicadores adotados de forma desigual em todos os níveis da organização.

4. Inidicadores não são aplicados uniformemente por todas as áreas da empresa.

5. Dificuldade em obter resultados atuais para comparar com os objetivos de

desempenho.

6. Sistemas rígidos que dificultam a mudança nos indicadores.

7. Indicadores atuais mostram controle mas não melhorias.

 8. Muitos sistemas de medição não conseguem diferenciar entre poucos índices vitais e
muitos índices triviais.

9. Alguns índices podem promover objetivos departamentais ao invés de objetivos

corporativos ou globais.

10. Pessoas avaliadas podem não aceitar o conceito básico da avaliação de desempenho.

Indicadores de desempenho organizacional

HOFER (apud VENKATRAMAN E RAMANUJAN, 1986) diz:

“...parece claro que diferentes campos de estudo devem e utilizarão

diferentes medidas de desempenho organizacional devido às
diferenças em seus questonários de pesquisa”

SCHRADER, TAYLOR e DALTON (1984 p.149-150) argumentam que diversos estudos

apontaram a sensibilidade do uso do desempenho como variável dependente nas pesquisas,

pois há uma grande variedade de indicadores utilizados, sendo que alguns podem apresentar

mais suscetibilidade à intervenção do planejamento estratégico do que outros. O desempenho

organizacional é o resultado de várias variáveis, e a atenção excessiva a uma única ou grupo

pode levar erros na apuração de resultados

De acordo com VENKATRAMAN e RAMANUJAN (1986) o conceito de desempenho do

negócio reflete uma parte do conceito geral da eficácia organizacional (Figura 1). Os autores

consideram que assumir que indicadores financeiros refletem o cumprimento dos objetivos

financeiros da empresa como a visão mais limitada da eficácia organizacional, tipicamente

esta visão utiliza índices como crescimentode vendas, rentabilidade, ganhos por ação entre

outros.

2
Uma concetualização mais ampla adicionaria indicadores de desempenho operacional aos

financeiros, sendo mais lógico então incuir índices como market-share, lançamento de novos

produtos, qualidade de produtos, eficácia de marketing, valor agregado entre outros dentro do

domínio do desempenho do negócio

Domínio do Desempenho Financeiro

Domínio do Desempenho Financeiro e

Operacional
(desempenho do negócio )

Domínio do Eficácia Organizacional

Desempenho Financeiro Domínio do construto de desempenho na maioria

das pesquisa de estratégia

Domínio ampliado nas mais recentes pesquisa de

Desempenho Financeiro + Operacional
estratégia

Domínio abrangente refletido na maioria da

Eficácia Organizacional literatura de gerenciamento estratégico e teoria
da organização

Figura 1 – Circunscrevendo o domínio do desempenho do negócio

Fonte: Venkataraman e Ramanujam (1986, p.803)

Porém, completam os autores, uma conceitualização mais ampla seria benvinda, pois a

maioria dos estudos em estratégia focam apenas nos dois cículos internos da Figura 1 (p.804).

BRACKER, KEATS e PEARSON (1988) afirmam que poucos pesquisadores utilizaram

indicadores de desempenho financeiro específicos para cada indústria como variável

dependente, impedindo assim de determinar o sucesso das empresas, completam também que

3
normalmente as considerações sobre o desempenho das empresas pesquisadas tem sido

limitadas aos aspectos financeiros e que, na maioria das vezes, falta consistência nas

definições destes aspectos. O desempenho deve ser medido por índices acurados disponíveis,

a investigação intra-indústrias é confundida pela utilização de medidas genéricas

comprometendo os resultados dos estudos.

A diversidade na metodologia de adoção de indcadores de desempenho é apontada por

MILLER e CARDINAL (1994) como uma das causas da quantidade de conclusões

inconsistentes na literatura de planejamento estratégico e desempenho organizacional, e

altamente responsável pelo debate a respeito do valor do planejamento estratégico.

A diversidade na metodologia de adoção de indcadores de desempenho é apontada por

MILLER e CARDINAL (1994) como uma das causas da quantidade de conclusões

inconsistentes na literatura de planejamento estratégico e desempenho organizacional, e

altamente responsável pelo debate a respeito do valor do planejamento estratégico.

LARSEN, TONGE e ITO (2000) tratam dos benefícios do planejamento estratégico,

comparando empresas de alto crescimento com o mecado em geral, e concluem que os

indicadores financeiros são os preferidos por ambos grupos, porém a adoção de indicadores

não financeiros vêm crescendo entre eles.

KAPLAN e NORTON (2001) colocam que numa economia dominada por ativos tangíveis,

indicadores financeiros eram adequados para mostrar os investimentos nos balanços das

empresas, demonstrativos de resultados podiam capturar as despesas associadas com o uso de

ativos tangíveis para produzir receitas e lucros, poré no final do século XX os ativos

intangíveis tornaram-se a maior fonte de vantagem competitiva, mudando a orientação das

estratégias de gerenciamento de ativos tangíveis para estratégias baseadas em conhecimento

que criam movimentam os ativos intangíveis da empresa. Isto incliu o relacionamento com o

4
cliente, serviços e produtos inovadores, processos de alta qualidade e opreacionalmente

responsáveis, conhecimento e habilidades da força de trabalho, a tecnologia de informação

que suporta os empregados e conecta a empresa a seus fornecedores e clientes e um ambiente

organizacional que estimula a inovação, solução de problemas e melhoria.

Tradicionalmente indicadores de performance focam em índices financeiros como receitas de

vendas, lucros, custos e retornos em investimentos (KANJI 2002), porém um sistema efetivo

deve forncer uma visão holística e balanceada olhando para outros aspectos não realcionados

ao desempenho finaceiro, pois não é mais suficiene olhar para a quantidade de lucro ou

prejízo, é necessário entender e explicar as forças que orientam o sucesso e fracasso da

empresa.

De acordo com KANJI (2002) um sistemas deve apresetar o desempenh de um ponto de vista

amplo e interrelacionado, deve estar conectado com os valores e estratégias da empresa, deve

ser baseado em fatores críticos para o sucesso, devem ser válidos, confiávveis e fáceis de usar,

devem permitir comparações e monitoramento do progresso, deve estar ligados a sistemas de

recompensas e encorajar comportamentos adequados e deve ressaltar oportunidades de

melhoria e sugerir estratégias de desenvolvimento.

CRANDALL (2002) defende que indicadores chaves para o desempenho organizacional

devem ser aqueles que consigam responder ao maior número de críticas, eles:

• Provêem medidas tanto físicas quanto financeiras.

• Podem ser usados como medidas de planejamento quanto de avalição.

• Podem ser utilizados em todos os níveis da organização.

• Podem ser adotados por todas as áreas da organização.

5
 • São fáceis de entender e apresentar.

• São substituíveis, quando necessário.

• Focam na melhoria e não somene no controle.

• Diferentes prioridades podem ser atribuídas.

• Podem ser escolhidos pelas pessoas avaliadas para ganhar aceitação e uso.

• Podem utilizados como indicadores comuns para diferenes finções para estimular
relacionamentos interfuncionais.

O autor completa:

Indicadores-chave não eliminam a necessidade de bom desempenho, eles

medem o bom desempenho.

SARASON e TEGARDEN (2003) também utilizam vários indicadores de performance em

seu estudo para compor os índices de desempenho financeiro e crescimento de vendas.

TERGARDEM, SARASON e BANBURY (2003) utilizam três componentes para determinar

o desempenho organizacional em seu estudo, o financeiro, composto por rentabilidade e

crescimento de vendas, o operacional, composto pelo desenvolvimento de novos produtos,

diversificação em novos mercados e antecipação de novos produtos, e o organizacional

composto pela qualidade dos produtos e serviços, satisfação de empregados, adaptabilidade e

desempenho geral da empresa.

O Balance Scorecard (BSC)

Conceito introduzido por KAPLAN e NORTON (1992 e 1997) procurava fornecer ao

mercado uma nova metodologia para descrever as estratégias de criação de valor que

relacionasse tanto os ativos tangíveis quanto os intangíveis, com a preocupação de não criar

6
valor aos ativos intagníveis da empresa porém medido-los em uma unidade não monetária, o

BSC descreve como estes ativos são mobilizados e combinados com outros para criar

proposições de valor ao cliente diferenciadoras e resultados financeiros superiores.

A meodologia do BSC enfoca quatro perspectivas de objetivos estratégicos em sua

compsição:

• Financeira – Estratégia para crescimento, rentabilidade e risco vistos do ponto de

vista do acionista

• Clientes – Estratégia de geração de valor e diferencação vistos da perspectiva do

cliente

• Processo Internos de Negócio – Prioridades estratégicas para diferentes processo de

negócio que criam satisfação tanto ao cliente quanto ao acionista.

• Aprendizado e Crescimento – Prioridades para criar o clima que suporte mudanças

organizacional, inovação e crescimento.

A Perspectiva Financeira

Esta parte estará confeccionada até 19/01/2004, e inculirá uma descrição da metodologia do

BSCde acordo com o livro de KAPLAN E NORTON.

CRANDALL (2002) acredita que os indicadores do BSC são orientados pela missão e

estratégia da organização e não apenas uma coleção organizada de índices financeiros e não

7
financeiros. Os índices devem ser balanceados entre as medidas externas para os acionistas e

clientes e internas para uso gerencial, O BSC é um sistema de gerenciamento estratégico.

Segundo JALLBERT e LANDRY (2003) o BSC é baseado no conceito que apenas as

variáveis financeiras são insuficientes para para medir o desempenho de uma organização,

pois estas tendem a restringir seu foco de comparação em períodos curtos, geralmente em

bases anuais, levando os executivos a tomar medidas de maximização de resultados mais

imediatos e comprometendo os de longo prazo. A adoção de indicadores não financeiros tais

como, satisfação do cliente, inovação e prespectivas de aprendizado, introduz uma visão e

longo prazo na medição de desempenho forçando os executivos a tomar decisões que podem

até impactar negativamente nos indicadores financeiros.

Os autores identificam algumas vantagens na adoção da metodologia do Balance Scorecard: a

melhor compreensão daqueles elementos críticos para o cumprimento dos objetivos

estratégicos, a integração de objetivos de longo prazo aos de curto e a explicitação da

contribuição dos empregados ao bem estar da empresa, é feita a resalva porém que o

desenvolvimento de uma conexão harmônica entre os diferentes indicadores e os objetivos de

maximização da riqueza dos acionistas pode ser difícil.

1.1.1 Indicadores subjetivos

Um grande problema que os pesquisadores enfrentam em seues estudos é a obtenção de dados

reais e indicaodres objetivos de desempenho, a grande maioria das empresas é constituída de

pequenas e médias companhias, de capital fechado, que não se dispõem a fornecer números

exatos de seu negócio. DESS e ROBNSON (1984) demonstram que, apesar de dados

objetivos serem preferíveis, os pesquisadores podem considerar a utilização de indicadores

subjetivos em duas condições: 1) indisponibilidade de indicadores objetivos acurados, 2) a

remoção do estudo do desempenho da empresa da pesquisa ser a única alternativa.

8
Os autores completam também que indicadores subjetivos são úties na operaionalização de

dimensões não econômicas mais abrangentes, recomendam porém que o uso de indicadores

subjetivos são suceptíveis à diferenças de parâmentros entre indústrias sendo mais

apropriados no estudo de desempenho relativo dentro de empresas de um único ramo.

PEARCE II, ROBBINS e ROBINSON (1987), em um estudo que comparou a relação entre

indicadores objetivos e subjetivos em 42 empresas, apontam forte suporte para a validade da

substição de medidas objetivas por técnicas subjetivas para avaliação de desempenho,

confirmando assim as pesquisas antriores de DESS e ROBINSON (1984).

SARASON e TEGARDEN (2003) defendem a utilização de indicadores subjetivos em seus

estudos por duas razões específicas, a análise de dados intra-indústrias é dificutada por

diferenças internas entre rentabilidade e crescimento, e a grande participação de empresas de

capital privado na pesquisa, dificultando o acesso a dados financeiros objetivos.

9
2. Referências Bibliográficas

BRACKER, Jeffrey S., KEATS, Barbara W., PEARSON, John N., Planning and Financial

Performance Among Small Firms in a Growth Industry, Strategic Management Journal,

Vol. 9, p. 591-603, 1988.

CRANDALL, Richard E., Keys to Better Performance Measurement, Industrial

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DESS, Gregory G., ROBINSON Jr., Richard B., Measuring Organizational Performance

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Conglomerate Business Unit, Strategic Management Journal, Vol. 5 p. 265-273, 1984.

JALBERT, Terrance, LANDRY, Steven P., Wich Performance Measurement is Best for

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KANJI, Gopal K., Performance Measurement system, Total Quality Management, vol. 13

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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Transforming the Balance Scorecard from

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KAPLAN, Robert S., NORTON, David P., Transforming the Balance Scorecard from

Performance Measurement to Strategic Management: Part II, Accounting Horizons, vol

15 no. 2, p. 147-160, June 2001b

10
LARSEN, Povl, TONGE, Richard, ITO, Midori, Managing the Strategic Planning Process:

a comparative analisys between high-grow medium-sized enterprises and the general

business population, Journal of Applied Management Studies, Vol. 9 No. 2, 2000.

MILLER, C. Chet, CARDINAL, Laura B., Strategic Planning and Firm Performance: A

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PEARCE II, John A., FREEMAN, Elisabeht B., ROBINSON Jr, Richard B., The Tenous

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Management Review, vol.12, no. 4, October 1987.

PERACE II, John A., ROBBINS, D. Keith, ROBINSON Jr, Richard B., The impact of

Grand Strategy and Planning Performance on Financial Performance, Strategic

Management Journal, Vol. 8, p.125-134, 1987.

SARASON, Yolanda, The Erosion of the competitive Advantage of Strategic Planning: A

Cnfiguration Theory and Resource Based View, Journal of Business and Management –

Winter 2003, vol. 9 no. 1, pg 1-20.

SCHWENK, Charles, SCHRADER, Charles, Effects of Formal Strategic Planning on

Financial Performance in Small Firms: a Meta-Analysis, Entrepreneurship Theory and

Practice, Spring 1993, pg 53-64.

TERGARDEN, Linda, SARASON, Yolanda, BANBURY, Catherine, Linking Strategy

Processes to Performance Outcomes in Dynamic Environments: The Need to Target

Multiple Bull’s Eyes, Journal of Managerial Issues, Vol. XV, no.2, Summer 2003, pg 133-

153.

11
VENKATRAMAN, N., RAMNUJAN, Vasudevan, Measurement of Business Performance

in Strategy Research: A Comparison of Aproaches, Academy of Management Review,

Vol 1, no. 4, p. 801-814, 1986.

12