� Max Gehringer - O sucesso consiste em n�o fazer inimigos

Max Gehringer - Cl�ssicos do Mundo Corporativo - CBN

Pessoal, na r�dio e no site da CBN, est�o passando uma sele��o de 50 melhores
programas do quadro Mundo Corporativo, com Max Gehringer. Para quem n�o consegue
estar ao lado do r�dio durante as transmiss�es do quadro, no site da CBN, como
mencionei, h� uma p�gina com o �udio de todos os �ltimos coment�rios do Max. Vale
� pena conferir como este abaixo:

Cl�ssicos do Mundo Corporativo: Verbetes do dicion�rio das empresas

Para quem anda meio confuso com certas palavras e express�es comumente utilizadas
em empresas, aqui v�o algumas defini��es:

Benchmark � quando n�s copiamos o que os outros fazem. Quando os outros copiam o
que n�s fazemos, a�, � pl�gio.

Projeto de vital import�ncia � aquele que tem 3 etapas: um planejamento minucioso,

uma execu��o adequada e uma �tima desculpa.

Estrat�gia mercadol�gica � a capacidade que uma empresa tem de repetir as mesmas

falhas, ano ap�s ano, mas sempre a partir de dados novos e mais confi�veis.

Avalia��o de cargos � a constata��o de que um mec�nico, que consegue resolver um

problema com uma martelada, ganha muito menos do que um burocrata, que consegue
esticar o mesmo problema escrevendo um relat�rio.

Coer�ncia nas decis�es significa que a empresa adota um processo l�gico para
cometer erros.

Funcion�rio insubstitu�vel � aquele que tem uma fun��o na empresa que nenhum outro
funcion�rio est� interessado em assumir.

Momento de indefini��o na carreira � aquele per�odo em que uma pessoa se

considera, ao mesmo tempo, muito velha para tentar e muito jovem para desistir.

Finalmente, diversidade. Diversidade � saber reconhecer que as pessoas s�o

diferentes. Numa reuni�o, por exemplo, sempre existem dois tipos de pessoas: as
que ficam fazendo estrelinhas no papel, e as que ficam fazendo papel de
estrelinhas.

Max Gehringer, para CBN.

Cl�ssicos do Mundo Corporativo: Toda empresa tem um profissional com enorme

experi�ncia, que gosta de dar palpite em tudo e tende a discordar dos colegas

Uma figura que existe em qualquer empresa � o Serj�o. E toda empresa que tem um
Serj�o deveria fazer uma campanha para preserv�-lo, porque os Serj�es s�o uma
esp�cie em extin��o.

O Serj�o � aquele profissional que acumulou uma enorme experi�ncia, e por isso,
gosta de dar palpite em tudo. E normalmente, tende a discordar de tudo o que os
colegas falam. Por essa raz�o, o Serj�o vive sendo criticado por todo mundo, por
ser muito �cido e muito crica.

Acontece que, exatamente por sua longa viv�ncia, o Serj�o quase sempre tem raz�o
no que diz. O problema n�o � o que ele fala, � a forma como ele fala. Aquela
maneira de quem est� anunciando o apocalipse, aquele jeito de quem tem certeza
absoluta de tudo. E � por prestar mais aten��o na maneira como o Serj�o fala, do
que naquilo que ele est� falando, que muita empresa acaba deixando de fazer o que
deveria ser feito, ou acaba cometendo erros que poderiam ser evitados.

Eu convivi muitos anos com um leg�timo Serj�o, e demorei um pouco at� aprender a
ouvi-lo. Mas confesso que s� consegui entender como funciona a cabe�a de um
Serj�o, no dia em que finalmente eu resolvi elogiar o Serj�o em p�blico, numa
conven��o na nossa empresa. Foi naquele dia que eu finalmente entendi que os
Serj�es n�o querem ser elogiados. Eles s� querem ser ouvidos.

De qualquer maneira, est�vamos todos ali reunidos, gerentes, diretores,

supervisores, e eu comecei o meu discurso: "Pessoal, eu acho que muitos de voc�s
criticam o Serj�o, porque ele fala alto, porque ele acha que s� ele tem raz�o, ou
porque ele d� a impress�o de ser o �nico que est� preocupado com o futuro da
empresa. Mas jeito � jeito, e fato � fato. E um fato que eu posso comprovar, � que
de 100 coisas que o Serj�o me falou at� hoje, 99% estavam certas."

A sala ficou no mais absoluto sil�ncio, e quando eu ia continuar, l� do fundo, o

Serj�o perguntou: "Ah, �? E qual � a que estava errada?"

Max Gehringer, para CBN.

Cl�ssicos do Mundo Corporativo

18/02/2008 - PQGP

Numa empresa em que trabalhei havia um vendedor chamado Valdemar. E o Valdemar

adorava ser vendedor. Tanto que quando algu�m perguntava o nome dele ele
respondia: Valdemar, com "V" de Vendedor. Valdemar era t�o bom que um dia n�s
resolvemos promov�-lo a Supervisor. Chamamos o Valdemar , fizemos a comunica��o,
e quando a gente esperava que o Valdemar fosse saltar da cadeira, abra�ar todo
mundo e come�ar a chorar de emo��o, ele simplesmente respondeu:- Eu agrade�o de
cora��o, mas n�o, obrigado.

Ai o gerente do Valdemar ficou "uma fera", e falou para o Valdemar: - Como assim
Valdemar?! A gente te oferece uma chance dessas e voc� recusa? Voc� n�o tem
ambi��o? E o Valdemar respondeu: - Claro que tenho! . Tenho muita. Minha ambi��o �
ser o melhor vendedor desta empresa.

Os anos passaram e o Valdemar continuou em sua fun��o feliz da vida. E n�s

come�amos a nos perguntar quantos Valdemares n�o haveria na empresa. Gente que
est� feliz fazendo o que faz. Que n�o est� disposta a trocar meia hora de conv�vio
com a fam�lia no fim do dia por 10% a mais de sal�rio e um expediente mais longo.
Gente que n�o faz quest�o nenhuma de ser promovida, ao contr�rio do que os
ambiciosos gerentes e diretores imaginam.

No fundo, quem d� sustenta��o �s empresas s�o os Valdemares. Os diretores vem e

v�o, mas os Valdemares ficam. E eles n�o querem mais sal�rios apenas querem mais
respeito.

As empresas t�m dia para tudo, mas todo dia � o Dia do Valdemar. Aquele
colaborador t�o eficiente e t�o prestativo, que os seus superiores nem sabem o
nome dele.

(Texto: Max Gehringer )

Cl�ssicos do Mundo Corporativo: Em empresas, cada um � cada um

Em empresas, cada um � cada um.

Para cada um que explica, tem um que n�o entende.

Para cada um que tem certeza, tem um que diz: depende.

Para cada um que � grato, tem um que s� reclama.

Para cada um que se esfor�a, tem um que vive da fama.

Para cada um que acelera, tem um que pisa no freio.

Para cada um que aposta, tem um 'coluna do meio'.

Para cada um que pensa, tem um que pensa que pensa.

Para cada um que aceita cr�tica, tem um que acha ofensa.

Para cada um que cumprimenta, tem um que n�o responde.

Para cada um que se exp�e, tem um que se esconde.

Para cada um que empurra, tem um que segura.

Para cada um que elogia, tem um que censura.

Para cada um com iniciativa, tem um propondo reuni�o.

Para cada um com um objetivo, tem um com uma obje��o.

Para cada um buscando consenso, tem um buscando atrito.

Para cada um que fala, tem um que pede por escrito.

Para cada um que acredita, tem um que duvida.

Para cada um que se arrisca, tem um que se intimida.

Para cada um que � claro, tem um que faz salameleque.

Para cada um que segue em frente, tem um que pede feedback.

Para cada um com foco, tem um que muda de tema.

Para cada um que v� a solu��o, tem um que s� v� o problema.

Para cada um que tenta, tem um que diz que vai dar errado.
Para cada um que erra, tem um que diz que j� tinha avisado.

Max Gehringer, para CBN.

Cl�ssicos do Mundo Corporativo: Novos projetos s�o o oxig�nio de uma empresa - As

7 regras do Nunca - by Max Gehringer

Projeto � uma s�rie de atividades que vai dar vida pr�tica a uma boa id�ia. Novos
projetos s�o o oxig�nio de uma empresa, porque eles impedem que a empresa continue
a fazer sempre a mesma coisa e acabe perdendo o f�lego e se tornando obsoleta.

Eu trabalhei em uma empresa que tinha muitos projetos, o que era bom. Mas a
maioria deles n�o dava resultados pr�ticos, o que era ruim. Um dia, cansados de
tanto errar, n�s decidimos parar e conversar. E logo descobrimos onde estava o
problema. N�s sempre faz�amos um monte de mudan�as no meio dos projetos. Mas nunca
por motivos t�cnicos. N�s mud�vamos o projeto porque as pessoas envolvidas nele
mudavam de opini�o de repente, ou se omitiam, ou pareciam mais interessadas em
discutir com os outros membros da equipe. Nosso problema n�o era t�cnico, era de
lideran�a.
E n�s resolvemos a quest�o nomeando um l�der para cada projeto, com poderes quase
ditatoriais sobre a equipe. E criamos para o l�der uma
s�rie de sete regrinhas, que n�s chamamos de Manual do Nunca. E os projetos, da�
em diante, come�aram a dar certo. As sete regras do Manual do Nunca eram as
seguintes.

Primeira. Nunca pe�a exatamente a mesma coisa para duas pessoas. Por mais claro
que voc� seja, cada uma vai entender de um jeito.

Segunda. Nunca acredite que uma pessoa que estudou mais que outra sabe mais que
outra.

Terceira. Nunca d� uma tarefa urgent�ssima para um funcion�rio que tenha tempo
livre. D� para um que esteja superocupado.

Quarta. Nunca acredite que um problema j� atingiu o seu ponto m�ximo. TUDO SEMPRE
pode piorar.

Quinta. Nunca acredite na opini�o de quem n�o pode tomar a decis�o.

Sexta. Nunca delegue coisas que depois VOC� ter� que explicar.

S�tima. Nunca tente convencer, se voc� pode mandar.

Max Gehringer, para CBN.

As Tr�s Peneiras
Tuesday, June 19th, 2007

Jo�o foi transferido de projeto. Logo no primeiro dia, para fazer m�dia com o novo
chefe, saiu-se com esta:

- Chefe, o senhor nem imagina o que me contaram a respeito do Silva. Disseram que
ele� Nem chegou a terminar a frase, e o chefe, aparteou:

- Espere um pouco, Jo�o. O que vai me contar j� passou pelo crivo das Tr�s
Peneiras?

- Peneiras? Que Peneiras, Chefe?

- A primeira, Jo�o, � a da VERDADE. Voc� tem certeza de que esse fato �

absolutamente verdadeiro?

- N�o. N�o tenho, n�o. Como posso saber? O que sei foi o que me contaram. Mas eu
acho que�

E novamente, Jo�o � interrompido pelo chefe:

- Ent�o sua hist�ria j� vazou a primeira peneira. Vamos ent�o para a segunda
peneira que � a da BONDADE.

- O que voc� vai me contar, gostaria que os outros tamb�m dissessem a seu
respeito?

- Claro que n�o! Deus me livre, chefe! Diz Jo�o, assustado.

- Ent�o. � Continua o chefe � sua hist�ria vazou a segunda peneira.

- Vamos ver a terceira peneira, que � a da NECESSIDADE. Voc� acha mesmo necess�rio
me contar esse fato ou mesmo pass�-lo adiante?

- N�o chefe. Pensando desta forma, vi que n�o sobrou nada do que eu iria contar �
fala Jo�o. Surpreendido.

- Pois � Jo�o! J� pensou como as pessoas seriam mais felizes se todos usassem
essas peneiras? � diz o chefe sorrindo e continua:

- Da pr�xima vez em que surgir um boato por a�, submeta-se ao crivo das Tr�s
Peneiras: VERDADE � BONDADE � NECESSIDADE, antes de obedecer ao impulso de pass�-
lo adiante.

Porque:
PESSOAS INTELIGENTES FALAM SOBRE ID�IAS
PESSOAS COMUNS FALAM SOBRE COISAS
PESSOAS MESQUINHAS FALAM SOBRE PESSOAS

Max Gehringer - O sucesso consiste em n�o fazer inimigos

Thursday, September 13th, 2007
Recebi um texto do Max Gehringer por e-mail, n�o sei a fonte (r�dio cbn, livro,
coluna da Voc� S/A) mas achei interessante e resolvi postar aqui:

O sucesso consiste em n�o fazer inimigos

Nas rela��es humanas no trabalho, existem apenas 3 regras.

Regra n�mero 1: colegas passam, mas inimigos s�o para sempre. A chance de uma
pessoa se lembrar de um favor que voc� fez a ela vai diminuindo � taxa de 20% ao
ano. Cinco anos depois, o favor ser� esquecido. N�o adianta mais cobrar. Mas a
chance de algu�m se lembrar de uma desfeita se mant�m est�vel, n�o importa quanto
tempo passe. Exemplo: se voc� estendeu a m�o para cumprimentar algu�m em 1997 e a
pessoa ignorou sua m�o estendida, voc� ainda se lembra disso em 2007.
Regra n�mero 2: A import�ncia de um favor diminui com o tempo, enquanto a
import�ncia de uma desfeita aumenta. Favor � como um investimento de curto prazo.
Desfeita � como um empr�stimo de longo prazo. Um dia, ele ser� cobrado, e com
juros.
Regra n�mero 3: Um colega n�o � um amigo. Colega � aquela pessoa que, durante
algum tempo, parece um amigo. Muitas vezes, at� parece o melhor amigo, mas isso s�
dura at� um dos dois mudar de emprego. Amigo � aquela pessoa que liga para
perguntar se voc� est� precisando de alguma coisa. Ex-colega que parecia amigo �
aquela pessoa que voc� liga para pedir alguma coisa, e ela manda dizer que no
momento n�o pode atender. Durante sua carreira, uma pessoa normal ter� a impress�o
de que fez um milh�o de amigos e apenas meia d�zia de inimigos. Estatisticamente,
isso parece �timo. Mas n�o �. A Lei da Perversidade Profissional diz que, no
futuro, quando voc� precisar de ajuda, � prov�vel que quem mais poder� ajud�-lo �
exatamente um daqueles poucos inimigos.

Portanto, profissionalmente falando, e pensando a longo prazo, o sucesso consiste,

principalmente, em evitar fazer inimigos. Porque, por uma infeliz coincid�ncia
biol�gica, os poucos inimigos s�o exatamente aqueles que tem boa mem�ria.

Cl�ssicos do Mundo Corporativo: A portaria � a primeira impress�o que fica, define

e explica a empresa
Eu trabalhei em algumas empresas, umas �timas, outras nem tanto. Mas s� fui
relativamente infeliz em uma. Durante anos, eu atribui a minha infelicidade a
pr�pria empresa, afinal, eu sou normal. Quando alguma coisa n�o vai bem no
trabalho, eu, como todo mundo, sempre procuro primeiro colocar a culpa em alguma
coisa abstrata: a estrutura, o ambiente, os homens.

Com o tempo, cheguei � conclus�o de que a culpa por n�o ter me dado bem naquela
empresa, tinha sido inteiramente minha. Porque durante o processo de contrata��o,
eu cometi um erro elementar. Meu erro foi o de acreditar nas palavras das pessoas
que me entrevistaram, ao inv�s de acreditar na portaria. A portaria � uma amostra
gr�tis do que a gente vai encontrar dentro da empresa. E aquela empresa tinha uma
portaria que era um filme de horror.

Primeiro, os atendentes n�o eram educados. Quando me aproximei, dois atendentes

estavam conversando, e eles continuaram a conversa por mais alguns minutos, sem se
preocupar nem em me dizer bom dia.

Segundo, a burocracia para conseguir ultrapassar a portaria era enorme. Depois de

apresentar um documento, tive que preencher um formul�rio, no qual haviam
perguntas do tipo com quem voc� vai falar, em qual departamento, qual assunto e
por a� vai.

Terceiro, a portaria era desorganizada. Apesar de eu ter marcado com o diretor,

ningu�m na portaria tinha sido avisado. Como o porteiro n�o conseguiu localizar o
diretor, nem a secret�ria dele, eu fiquei ali, na portaria, esperando por 15
minutos numa salinha em que havia 15 pessoas e 6 cadeiras.

Mesmo assim, acabei sendo contratado. E levei menos de um dia para descobrir que a
empresa era insens�vel, burocratizada e desorganizada. Ou seja, ela era o espelho
perfeito do que eu tinha visto na portaria.

Na vida, a primeira impress�o � a que fica. No caso da empresa, a portaria � a

primeira impress�o. A que fica, define e explica.

Max Gehringer, para CBN.

Nomenclatura de cargos � semelhante em todas as empresas

Os nomes podem variar um pouco, mas de um modo geral, a nomenclatura de cargos �

bastante semelhante em todas as empresas. Aqui v�o os t�tulos e as respectivas
defini��es:

Presidente: � o inquilino tempor�rio da cobertura do organograma, com direito a

banheiro privativo. Presidente � o mesmo que CEO, s� que sem sotaque.

Diretor e vice-presidente: no fundo � a mesma coisa. A diferen�a est� no jeito de

falar. Enquanto um diretor diz: "Isso aqui est� uma bagun�a total", um VP diria:
"A presente situa��o requer a imediata implementa��o de uma governan�a
corporativa".

Gerente: um profissional graduado, que ainda n�o entendeu bem o que a diretoria
espera dele. Quando fala sobre o futuro, � acusado de ser pouco operacional. E
quando bota a m�o na massa, � criticado por n�o ter vis�o estrat�gica.

Manager: o mesmo que gerente, s� que tem password, em vez de senha.

Supervisor: na vis�o da alta c�pula, � algu�m cuja opini�o deve: (a) ser
constantemente solicitada; e (b) ser imediatamente descartada.
Funcion�rio: � um indiv�duo que ocupa uma fun��o hier�rquica semelhante a uma
infinidade de outros indiv�duos. Mas, mesmo escondido, sob este aparente
anonimato, ele � o profissional mais mencionado nas conversas dos altos escal�es.
Por exemplo: "o funcion�rio n�o sabe valorizar o que fazemos por ele".

Estagi�rio: � um jovem que se saiu bem em uma infinidade de testes, nos quais foi
medida a sua capacidade para se sair bem em uma infinidade de testes.

Se tudo isso parece meio confuso, vamos ao chamado organograma simplificado:

Superior hier�rquico � o que conta uma piada sem gra�a. Subordinado consciente � o
que ri. E subordinado altamente potencial � o que pede para contar outra.

Max Gehringer, para CBN.

Max Gehringer: Executivos no C�u!?

A Executiva no C�u

Foi tudo muito r�pido.

A executiva bem-sucedida sentiu uma pontada no peito, vacilou, cambaleou.

Deu um gemido e apagou.
Quando voltou a abrir os olhos, viu-se diante de um imenso portal.

Ainda meio zonza, atravessou-o e viu uma mir�ade de pessoas.

Todas vestindo c�ndidos camisol�es e caminhando despreocupadas.

Sem entender bem o que estava acontecendo, a executiva bem-sucedida abordou um dos
passantes:

-Enfermeiro, eu preciso voltar urgente para o meu escrit�rio, porque tenho um

meeting important�ssimo. Ali�s, acho que fui trazida para c� por engano, porque
meu conv�nio m�dico � classe A, e isto aqui est� me parecendo mais um pronto-
socorro. Onde � que n�s estamos?

-No c�u.

-No c�u?...

-�. Tipo assim, o c�u. Aquele com querubins voando e coisas do g�nero.

-Certamente. Aqui todos vivemos em estado de gozo permanente.

Apesar das �bvias evid�ncias (nenhuma polui��o, todo mundo sorrindo, ningu�m
usando telefone celular), a executiva bem-sucedida custou um pouco a admitir que
havia mesmo apitado na curva.

Tentou ent�o o plano B: convencer o interlocutor, por meio das infal�veis t�cnicas
avan�adas de negocia��o, de que aquela situa��o era inaceit�vel. Porque, ponderou,
dali a uma semana ela iria receber o b�nus anual, al�m de estar fortemente cotada
para assumir a posi��o de presidente do conselho de administra��o da empresa.

E foi a� que o interlocutor sugeriu:

-Talvez seja melhor voc� conversar com Pedro, o s�ndico.

-�? E como � que eu marco uma audi�ncia? Ele tem secret�ria?

-N�o, n�o. Basta estalar os dedos e ele aparece.

-Assim? (...)

-Pois n�o?

A executiva bem-sucedida quase desaba da nuvem.

� sua frente, imponente, segurando uma chave que mais parecia um martelo, estava o
pr�prio Pedro.
Mas, a executiva havia feito um curso intensivo de approach para situa��es
inesperadas e reagiu rapidinho:

-Bom dia. Muito prazer. Belas sand�lias. Eu sou uma executiva bem-sucedida e...

-Executiva... Que palavra estranha. De que s�culo voc� veio?

-Do 21. O distinto vai me dizer que n�o conhece o termo "executiva"?

-J� ouv� falar. Mas n�o � do meu tempo.

Foi ent�o que a executiva bem-sucedida teve um insight.

A m�xima autoridade ali no para�so aparentava ser um zero � esquerda em modernas
t�cnicas de gest�o empresarial. Logo, com seu brilhante curr�culo tecnocr�tico, a
executiva poderia rapidamente assumir uma posi��o hier�rquica, por assim dizer,
celestial ali na organiza��o.

-Sabe, meu caro Pedro. Se voc� me permite, eu gostaria de lhe fazer uma proposta.
Basta olhar para esse povo todo a�, s� batendo papo e andando � toa, para perceber
que aqui no Para�so h� enormes oportunidades para dar um upgrade na produtividade
sist�mica.

-� mesmo?

-Pode acreditar, porque tenho PHD em reengenharia. Por exemplo, n�o vejo ningu�m
usando crach�. Como � que a gente sabe quem � quem aqui, e quem faz o qu�?

-Ah, n�o sabemos.

-Headcount, ent�o, n�o deve constar em nenhum vers�culo, correto?

-H�?

-Entendeu o meu ponto? Sem controle, h� dispers�o. E dispers�o gera desmotiva��o.

Com o tempo isto aqu� vai acabar virando uma anarquia.
Mas n�s dois podemos consertar tudo isso rapidinho implementando um simples
programa de targets individuais e avalia��o de performance.

-Que interessante. ..

-Depois, mais no m�dio prazo, assim que os fundamentos estiverem s�lidos e o

pessoal come�ar a reclamar da press�o e a ficar estressado, a gente acalma a
galera bolando um sistema de stock option, com uma campanha motivacional
impactante, tipo: "O melhor c�u da Am�rica Latina".
-Fant�stico!

-� claro que, antes de tudo, precisar�amos de uma hierarquiza��o de um organograma

funcional, nada que din�micas de grupo e avalia��es de perfis psicol�gicos n�o
consigam resolver.

-A�, contratar�amos uma consultoria especializada para nos ajudar a definir as

estrat�gias operacionais e estabelecer�amos algumas metas fact�veis de leverage,
maximizando, dessa forma, o retorno do investimento do Grande Acionista... Ele
existe,certo?

-Sobre todas as coisas.

-�timo. O passo seguinte seria partir para um downsizing progressivo, encontrar

sinergias high-tech, redigir manuais de procedimento, definir o marketing mix e
investir no desenvolvimento de produtos alternativos de alto valor agregado. O
mercado telest�rico por exemplo, me parece extremamente atrativo.

-Incr�vel!

-� �bvio que, para conseguir tudo isso, n�s dois teremos que nomear um board de
alt�ssimo n�vel. Com um pacote de remunera��o atraente, � claro. Coisa assim de
sal�rio de seis d�gitos e todos os fringe benefits e mordomias de praxe. Porque,
agora falando de colega para colega, tenho certeza de que voc� vai concordar
comigo, Pedro. O desafio que temos pela frente vai resultar em um turnaround
radical.

-Impressionante!

-Isso significa que podemos partir para a implementa��o?

-N�o. Significa que voc� ter� um futuro brilhante ... se for trabalhar com o nosso
concorrente. Porque voc� acaba de descrever, exatamente, como funciona o
Inferno...

Frases engra�adas e verdadeiras sobre lideran�a e trabalho em equipe

Wednesday, March 21st, 2007
Como alguns sabem, comecei um MBA em Ger�ncia de Projetos na FGV em Campinas. J�
tive duas aulas e estou gostando muito. Os professores s�o excelentes, um melhor
que o outro. Quem estiver em d�vida em uma p�s, eu j� recomendo essa!

Bom, vou ser r�pido. Gostaria de compartilhar umas frases engra�adas e verdadeiras
que o professor Marco T�lio nos contou durante a primeira aula sobre Lideran�a,
Ger�ncia e Trabalho em Equipe. Com certeza voc�s v�o se identificar com alguma
frase:

Para aqueles que n�o conseguem discutir sem levantar o tom de voz: �Se grito
resolvesse, porco n�o morria�

Cuidado ao delegar tarefas, pois: �Delegar � diferente de deLargar�. Deve-se

delegar com responsabilidade.

Motiva��o: �Voc� pode fazer um coelho andar colocando uma cenoura na sua frente.
Mas voc� tamb�m pode faz�-lo andar com uma cenoura atr�s dele. O certo � o
primeiro, mas a escolha � sua��
�Tome cuidado com o chefe jabuti. Voc� j� viu jabuti subir arvore? N�o mecha com
ele, pois se ele est� l� no alto da �rvore, significa que algu�m o colocou l ᅔ

O l�der ideal: �Gerente Rapadura: Duro com os processos e doce com as pessoas�

Qualidade de vida no trabalho: as rela��es com seu chefe, colegas e a sua carreira

Entrevista: Max Gehringer

Por Angelo Medina

Escritor e jornalista fornece manual de sobreviv�nvia no mundo corporativo

Max Gehringer: "O principal talento � conseguir resultados pr�ticos de curt�ssimo

prazo"

Dez mancadas que podem custar a sua cabe�a

N�o Aborde o Seu Chefe No Banheiro,Max Gehringer, 208 pags, E. Campus, R$33,00

Envie esta entrevista para um amigo

Para se dar bem na carreira profissional, n�o basta somente compet�ncia e

excel�ncia de resultados a curto prazo. � preciso ter um bom fair play, jogo de
cintura, saber lidar com o chefe e gerir a carreira como um todo.

Nesta entrevista ao Vya Estelar, o escritor, jornalista e economista, Max

Gehringer, que acaba de lan�ar o livro, N�o Aborde o Seu Chefe no Banheiro, (E.
Campus), revela dez mancadas que podem arruinar a sua carreira. Ele diz como
preparar um curr�culo, como proceder numa entrevista, como se comportar no
ambiente de trabalho e gerir a carreira. E � claro, como lidar com o seu chefe.

Vya Estelar - Meu chefe, abusando de seu poder e autoridade, me deu um grande
bronca? O qu� fazer?

Max Gehringer - Se a bronca foi merecida, o melhor � assumir o erro. Se o tom do

chefe for de alguns decib�is acima do normal, uma resposta curta e em tom
sussurrado normalmente faz com que ele baixe a voz na senten�a seguinte. Agora, se
o funcion�rio n�o tem culpa de nada e o chefe est� descarregando em cima dele
todas as suas frustra��es pessoais, s� h� um conselho pr�tico: � mais f�cil mudar
de chefe do que mudar o chefe.

Vya Estelar - Voc� percebe que o seu chefe n�o te topa? Tem como reverter esta
situa��o?

Max Gehringer - S� h� dois motivos, profissionalmente falando, para um chefe n�o

gostar de um funcion�rio: ou o funcion�rio � incompetente demais, ou � competente
demais. O segundo caso � o mais grave, porque o chefe fica com inveja e com medo
do funcion�rio, e faz o poss�vel para mant�-lo sob controle. Mas h� funcion�rios
que, sem querer, fazem o chefe ficar com raiva deles, de gra�a. Por exemplo,
vestem-se melhor que o chefe. Ou sabem que o chefe n�o fez faculdade e ficam
comentando em voz alta seus MBAs e mestrados. Ou sabem que o chefe s� fala
portugu�s e insistem em usar termos ingleses na conversa. Nada disso � culpa do
funcion�rio, claro, mas � bom n�o esquecer que sempre prevalece o ponto de vista
do chefe.

Vya Estelar - Por que eu n�o devo abordar o meu chefe no banheiro?

Max Gehringer - Porque, entre outras coisas, ele pode estar com as m�os ocupadas.
Mas o conselho � uma met�fora para as coisas simples e perfeitamente evit�veis que
podem complicar a carreira de um funcion�rio. Coisas que a gente faz sem perceber
o risco e depois passa o resto da vida se arrependendo de ter feito.

Vya Estelar - Acabei de ser contratado numa empresa, como devo agir no ambiente de
trabalho?

Max Gehringer - Observando tudo com vis�o microsc�pica. Nunca dando a entender que
sabe mais do que o pessoal da casa. Nunca mencionando a empresa anterior como
paradigma. Oferecendo-se para colaborar com qualquer um, em tudo o que for
necess�rio. Parece incr�vel, mas eu diria que nem 20% dos novos contratados
procedem assim.

Vya Estelar - Como voc� v� a figura do puxa-saco?

Max Gehringer - O puxa-saco � assim como o corrupto: ele � s� a metade da equa��o.

S� existem puxa-sacos porque existem sacos pux�veis, e h� muito mais gente do que
parece que adora ter o saco puxado constantemente. Assim, o puxa-saco acaba
conseguindo um ambiente favor�vel para progredir e deixar os profissionais �ticos
para tr�s. Gostar de puxa-sacos nenhum de n�s gosta, mas eles s�o como os
carrapatos: a �nica maneira de extingui-los � extinguindo o corpo que lhes fornece
pousada. Mas o pior de tudo � que, sim, h� puxa-sacos muito competentes. E eles
v�o longe...

Vya Estelar - Como preparar um curr�culo?

Max Gehringer - Curto e grosso, com as informa��es b�sicas. Por�m, mais importante
que o curr�culo em si, � a carta � qual ele � anexado. Uma carta pessoal, que
sensibilize o selecionador. Uma vez, eu recebi um curr�culo com uma carta que
come�ava assim: "Sou entregador de pizza e estou no quarto ano da faculdade...".
Mandei contratar o sujeito correndo.

Vya Estelar - Por qu�?

Max - Porque ele foi o �nico que se diferenciou da mesmice geral - aquelas cartas
que come�avam com "implementei", "economizei", "liderei" e outros verbos na
primeira pessoa. Al�m disso, algu�m que est� no �ltimo ano da faculdade e entrega
pizzas num s�bado � noite j� diz, em uma �nica frase, que � pr�-ativo e n�o tem
problemas para trabalhar sob press�o, sem precisar repetir esses chav�es.

Vya Estelar - Como proceder numa entrevista?

Max Gehringer - O maior erro que os entrevistados cometem � a falta de traquejo

para lidar com o sil�ncio. O entrevistador faz uma pergunta simples, o
entrevistado d� uma resposta adequada, e a� o entrevistador n�o diz nada. � quando
o entrevistado acha que tem que "acrescentar" mais alguma coisa � resposta e,
normalmente, inventa, exagera, ou dramatiza. E a� come�a a derrapar.

Vya Estelar - Quais atributos ou talentos um profissional precisa ter ou

desenvolver para ser bem sucedido na carreira?

Max Gehringer - S� h� um: conseguir resultados pr�ticos de curt�ssimo prazo. O

resto - escolaridade, lideran�a e mais uma imensa lista de atributos desej�veis -
se assenta sobre o pilar dos resultados. Empresas perdoam tudo num funcion�rio que
extrapola suas metas.

Vya Estelar - O fator sorte conta para voc� se dar bem?

Max Gehringer - A sorte existe, mas � preciso que o funcion�rio se prepare para
ter sorte. Uma vez, numa m�lti em que eu trabalhei, um colega "teve a sorte" de
ser escolhido em um programa mundial de treinamento, de seis meses, na Matriz, nos
Estados Unidos. Aparentemente, a escolha tinha sido aleat�ria, j� que havia muitos
outros candidatos locais iguais ou at� melhores que o felizardo. Depois,
descobrimos que nosso colega "de sorte" andava mandando alguns e-mails para o
Diretor Mundial de RH, que havia apreciado a iniciativa do danadinho. Os e-mails
eram inofensivos: falavam da situa��o da floresta amaz�nica e coisas do tipo, mas
quem tinha a palavra final no processo de sele��o era exatamente esse Diretor
Mundial de RH. E, na hora do vamos-ver, ele lembrou de nosso colega "de sorte"...

Vya Estelar - Meu colega quer puxar o meu tapete? O qu� fazer?

Max Gehringer - Prepare-se. Se o colega � daqueles que vai jantar com o chefe, v�
tamb�m. Se ele � daqueles que fica at� mais tarde para conversar sozinho com o
chefe, seja o �ltimo a sair. Isso � mais ou menos como luta de boxe: depois do
nocaute, n�o adianta dizer que n�o esperava o golpe...

Vya Estelar - Qual � o perfil de profissional que as empresas est�o procurando

hoje em dia?

Max Gehringer - Cada empresa tem o seu padr�o. H� coisas meio �bvias, como
forma��o superior, conhecimento de idiomas e de inform�tica, mas uma empresa est�
tamb�m interessada no comportamento do candidato. Para algumas empresas, o
candidato com o perfil ideal � o que est� disposto a sacrificar seu lazer e sua
fam�lia em nome do trabalho. Para outras, funcion�rios assim nem passam pela
Portaria. O importante � o candidato se informar sobre a empresa e ver se o seu
perfil se encaixa no que a empresa quer. Isso pode ser feito atrav�s do site da
empresa, ou em conversas com ex-funcion�rios.

Vya Estelar - Voc� trata a quest�o do mau h�lito no seu livro. Um profissional
competente pode ser demitido exclusivamente por esse quesito, j� que voc� coloca
que o mau h�lito j� arruinou carreiras.

Max Gehringer - N�o conhe�o ningu�m que foi dispensado s� por isso (ou por ter
caspa, ou por n�o usar desodorante). Mas conhe�o muita gente que teve a carreira
desacelerada por causa dessas coisas, j� que empresas n�o s�o l� muito a favor de
ver algu�m que cheire mal representando-as publicamente.

O mau h�lito � um dos elementos que podem arruinar uma carreira, mas � um dos
poucos que podem ser corrigidos rapidamente. O problema � que as pessoas com
aquele mau h�lito insuport�vel n�o se d�o conta disso. Ali�s, todos n�s temos mau
h�lito, s� n�o sabemos o grau.

Vya Estelar - Como contar isso para quem tem?

Max Gehringer - No meu livro, eu conto como resolvemos um problema aparentemente

insol�vel: dizer para um cara muito mal-humorado que ele tinha mau h�lito. Fizemos
ent�o o seguinte: pedimos para o Nelson dizer para o V�tor que o V�tor tinha mau
h�lito. O Nelson n�o queria fazer isso de jeito nenhum, mas n�s o convencemos de
que s� ele tinha ascens�o suficiente sobre o V�tor para dar conta da tarefa. A
muito custo, o Nelson concordou. E n�s o enchemos de estat�sticas e dados cl�nicos
sobre o mau h�lito. A�, um dia, o Nelson chegou para o Vitor e disse: "Vitor, voc�
sabia que a maioria das pessoas que t�m mau h�lito nem sabem disso?". E o Vitor
respondeu na lata: "P�, Nelson, at� que enfim voc� se tocou". E foi assim que n�s
curamos o mau h�lito do Nelson.

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Vya Estelar - Qual foi a hist�ria corporativa mais estapaf�rdia, hil�ria e

inusitada que voc� j� viu?

Max Gehringer - Eu trabalhei em um grupo nacional, fan�tico por redu��o de custos.

Um dia, precis�vamos comprar bon�s para os tempor�rios que trabalhariam na f�brica
durante a safra de tomate. E o setor de Compras informou � Alta Dire��o que
conseguiria comprar um lote de 250 bon�s com um desconto incr�vel, coisa de 60%
abaixo do pre�o de mercado. S� que tinha um probleminha: os bon�s eram todos de
tamanho "P", o que quer dizer que dava para enfiar, quando muito, um mam�o papaya
dentro deles. E a Alta Dire��o nem teve d�vidas: autorizou a compra e emitiu um
comunicado para a �rea de Recrutamento, informando que "os admitidos dever�o ter
uma circunfer�ncia craniana de, no m�ximo, 32 cent�metros". Ou seja, em nome da
suposta economia, deixamos de contratar boas cabe�as para contratar cabecinhas de
prego...

Vya Estelar - Quais seriam as principais mancadas que podem arruinar uma carreira?

Dez mancadas que podem custar a sua cabe�a

Falar mal do chefe - Matematicamente, a extens�o do alcance das orelhas do chefe

corresponde � soma da �rea total de todas as paredes da empresa. At� o espelho do
banheiro � espi�o do chefe. N�o importa o que o subordinado diga, nem onde, nem a
quem, a coisa acabar� chegando aos ouvidos do chefe. E de forma bastante ampliada.

Ofuscar o chefe - O chefe acabou de dizer, em uma roda de funcion�rios, que s�

conseguiu terminar a faculdade com muito sacrif�cio, porque era pobre... e o
subordinado imediatamente se p�e a falar sobre o MBA que fez em Harvard?

Botar a culpa no chefe - Nem sempre o caminho mais f�cil � o mais seguro. E esse �
o mais inseguro de todos.

Assumir responsabilidades que s�o do chefe.

Tratar o chefe como amigo �ntimo na frente de estranhos.

Interromper o chefe. N�o � que chefes n�o gostem de ser interrompidos. Eles
detestam.

"Chefe temos um problema". Temos quem, cara-p�lida? Voc� tem um problema.

Tecnicamente, isso se chama "delegar para cima".

"Tenho certeza, chefe, de que voc� � aberto a cr�ticas, portanto..." Portanto,

quem disse isso n�o entende nada de certezas.

"� urgente?" Se n�o fosse, por qual outro motivo o chefe estaria pedindo
pessoalmente?

"Ah, eu tinha entendido outra coisa". O chefe, at� onde se sabe, fala portugu�s.
E, se n�o fala, aprender s�nscrito para entend�-lo � um problema do subordinado.

"Ah, tem mais um detalhezinho". Chefes detestam detalhes, principalmente aqueles

que eles mesmos esqueceram de lembrar.

Para falar com Max Gehringer o e-mail �: max.g@uol.com.br

Patos e pav�es - A soma do bom trabalho com a boa imagem � o marketing pessoal -
by Max Gehringer
Mais uma transcri��o dos coment�rios do Max Gehringer para CBN (dispon�vel via
podcast), de 25/02/2008.

Em homenagem a todos que ficam se lamentando que n�o s�o reconhecidos, que n�o t�m
networking, etc (como eu):

Cl�ssicos do Mundo Corporativo: A soma do bom trabalho com a boa imagem � o

marketing pessoal

O pato � uma ave que sabe andar, voar e nadar, mas n�o � um modelo em nenhuma das
3 coisas. O andar do pato � desajeitado. O pato nada devagar, e voa muito mal.

Muitos funcion�rios sabem que n�o s�o patos. E t�m a certeza, de que n�o nasceram
para pato. Mas s�o tratados pelos chefes como se fossem patos: lentos e
incompetentes. Qual � o rem�dio para escapar da s�ndrome do pato? � come�ar
entendendo a s�ndrome do pav�o.

O pav�o anda mais devagar que o pato, e quem � que j� viu um pav�o nadando ou
voando? Mas, quando algu�m tem uma m�quina fotogr�fica, e v� um pato e um pav�o,
vai sempre fotografar o pav�o. Embora seja menos competente, o pav�o aparece mais,
porque sabe se pavonear, ou seja, o pav�o tem o que o pato n�o tem: marketing
pessoal.

� claro que o pav�o n�o tem a m�nima id�ia do que seja marketing pessoal. O pav�o
� uma obra da natureza, e n�o de seus pr�prios talentos. J� o funcion�rio tem essa
op��o. Ele precisa aprender a se promover. O termo auto-promo��o tanto pode
significar querer aparecer de gra�a, �s custas dos outros, o que � reprov�vel, ou
divulgar de maneira eficaz o pr�prio trabalho, o que � recomend�vel.

O bom marketing, seja ele de um produto ou de um funcion�rio, est� assentado sobre

3 pilares:
Primeiro, � preciso que o maior n�mero poss�vel de pessoas saiba o que eu fa�o.

Segundo, � preciso que essas pessoas se conven�am dos benef�cios daquilo que eu
fa�o.

E terceiro, se essas pessoas estiverem convencidas, elas divulgar�o o que eu fa�o

de bom.

Todas as grandes marcas que conhecemos fizeram e fazem isso. A s�ndrome do pato �
o trabalho sem imagem. A s�ndrome do pav�o � a imagem sem trabalho. A soma do bom
trabalho com a boa imagem � o marketing pessoal.

Max Gehringer, para CBN.

As aves que aqui gorjeiam, gorjeiam como l� - ou Cl�ssicos do Mundo Corporativo:

Quase dois s�culos depois, mundo corporativo desmente Gon�alves Dias

No long�nquo ano de 1843, o poeta maranhense Gon�alves Dias, escreveu a c�lebre

"Can��o do Ex�lio". Aquele poema que diz: "Minha terra tem palmeiras, onde canta o
sabi�. As aves que aqui gorjeiam, n�o gorjeiam como l�."

Na �poca, Gon�alves Dias n�o estava propriamente exilado. Ele havia mudado para
Lisboa, para cursar a faculdade de Direito. Mas mesmo vivendo em um pa�s onde se
fala o mesmo idioma do Brasil, Gon�alves Dias teve aquele po�tico surto de
saudade. Mal sabia ele, que quase dois s�culos depois, muitos brasileiros iriam
come�ar a ter saudade do tempo em que se falava portugu�s nas empresas
brasileiras.

Se hoje, Gon�alves Dias fosse vivo, e trabalhasse por aqui, ele provavelmente
escreveria um poema mais ou menos assim:

Minha empresa tem um office, onde manda o CEO,

Tem 10 vice-presidentes, cada um com assessor.
Nosso budget tem mais profit, nosso customer, relationship,
O manager tem notebook e o motoboy, tem um bip.

Minha empresa tem call center, stock option e bonus plan,

Tem happy hour de tarde, e breakfast de manh�.
O advertising tem mais recall, o marketing tem mais appeal,
Everybody diz yes, e nobody d� um piu.

Quase dois s�culos depois, o mundo corporativo desmentiu Gon�alves Dias. Porque as
aves que aqui gorjeiam, j� est�o gorjeando como l�.

Max Gehringer, para CBN.

O que � humildade - Ou � preciso ouvir os funcion�rios antes de implantar um plano

de benef�cios - by Max Gehringer

Como a hist�ria � praticamente a mesma que ele conta no podcast, em vez da

transcri��o, vou colocar o texto da coluna aqui:

O que �... humildade

� descal�ar os preconceitos e n�o ignorar os avisos de quem tem os p�s no ch�o

Por Max Gehringer

Em 1990, eu viajava pelo mundo implantando sistemas de controle de produ��o. Um
dia, eu e um colega de trabalho, um americano chamado Denis, fomos parar em
Bangcoc, na Tail�ndia, onde nossa empresa havia acabado de adquirir uma f�brica de
alimentos. Eficientes como �ramos, resolvemos tomar um tuk-tuk -- folcl�rico t�xi
tailand�s de tr�s rodas -- e ir direto do aeroporto para a f�brica, para um
invent�rio pr�vio das necessidades. Nenhum de n�s dois tinha estado na Tail�ndia
antes e at� esper�vamos deparar com situa��es pouco usuais, mas o que vimos
superou nossas piores expectativas. Ao entrar na �rea de fabrica��o, notamos de
imediato que os trabalhadores estavam de bermudas. E, o que era mais chocante,
descal�os!

Horrorizados com tamanha desconsidera��o dos ex-gestores, concordamos que a

vistoria poderia ficar para depois. Primeiro, era nosso dever resolver o problema
daquela gente humilde, trabalhando ali, certamente desmotivada, com os p�s no
ch�o. E os funcion�rios devem ter percebido nossa inten��o, porque come�aram a
olhar insistentemente para nossos sapatos, como se fossem alguma maravilha
tecnol�gica. Finalmente, naquela �nsia de tentar ser entendidos -- ningu�m ali na
produ��o falava nossas l�nguas, e, �bvio, n�s n�o fal�vamos tailand�s --,
resolvemos estabelecer um di�logo por meio de gestos. Apontamos para nossos
sapatos e para os p�s nus dos funcion�rios, e fomos correspondidos: eles acenaram
positivamente com a cabe�a enquanto diziam algo em seu idioma -- provavelmente
"N�s, os humildes, ficamos gratos por tanta considera��o!"

Ent�o, tudo resolvido: no dia seguinte, comprar�amos dois pares de sapatos para
cada funcion�rio. Com isso, t�nhamos certeza, conquistar�amos a confian�a daquela
gente. Imaginamos fazer da entrega uma grande festa motivacional e, enquanto
discut�amos os detalhes, aconteceu algo que vem ocorrendo em Bangcoc j� faz alguns
mil�nios: a mar� subiu e uma l�mina de �gua de 15 cent�metros cobriu o ch�o da
f�brica. T�o rapidamente que nem tivemos tempo de correr. Nossos sapatos ficaram
arruinados, e os tailandeses, descal�os, continuaram a trabalhar. Uma parte de
Bangcoc -- eu e o Denis n�o tivemos humildade para pesquisar -- � entrecortada por
canais, cujo n�vel oscila com as mar�s. O que os trabalhadores estavam tentando
nos dizer era: "Tirem os sapatos depressa, antes que a �gua suba!" Os deles,
ali�s, estavam bem protegidos, nos vesti�rios da f�brica.

A humildade � uma dessas virtudes que as pessoas, na medida em que avan�am na

carreira, acabam abandonando pelo caminho. E essa foi a nossa li��o daquele dia:
n�o se deve ignorar os avisos de quem tem os p�s descal�os (ou de quem n�o veste
grife, ou de quem n�o tem um cart�o de visita cintilante). No latim, o radical hum
significa "da terra". Dele, viria a palavra "humano", j� que, como ensina a
B�blia, Ad�o foi criado do barro. Do hum derivariam ainda "humilhar" -- que, numa
luta, era "atirar o oponente ao solo" -- e tamb�m a "humildade", que � uma simples
atitude: a de manter sempre os p�s no ch�o. Depois de descal�ar os preconceitos.