Preso entre uma rocha e um lugar difícil

CARACTERÍSTICA – Qual é o papel dos gestores médios

em uma transformação e como podemos garantir que eles
possam cumprir esse papel – em vez de serem
responsabilizados pelo fracasso da iniciativa e até mesmo
excluídos dela?

Palavras: Eivind Reke e Nadja Böhlmann

Por anos, os gestores médios têm sido um dos bodes expiatórios mais comuns para programas de melhoria
fracassado, implementações nas quais muitas vezes acabam sendo contornadas (para mais sobre isso, por
favor, confira este excelente artigo de pesquisa da Holmemo & Ingvaldsen). Neste artigo, sugerimos que, em
vez de excluir ou remover completamente os gestores médios das transformações, devemos aliviá-los de
exaustiva coordenação de trabalho e tarefas administrativas e dar-lhes espaço e meios para pensar e agir.

Mas como chegamos aqui? Para entender a luta do gerente do meio, podemos voltar a um dos pontos mais
importantes de Masaaki Imai. Ele disse uma vez: "Há três requisitos mais importantes se você quiser ser bem
sucedido e abraçar kaizen e magro. O primeiro, claro, é o compromisso de Top Management, o segundo é o
Compromisso de Alta Gestão, terceiro é o compromisso de Top Management." Com um pouco de água tendo
agora fluído sob a ponte kaizen e magra, parece que a maioria das empresas magras levaram este ponto a
sério. Não pode haver inclinação sem um ceo magro, nos disseram. Mas onde isso deixa os gerentes do meio?
Como uma organização enxuta pode motivar os gestores do meio e organizar seu trabalho?

Em primeiro lugar, precisamos definir claramente o papel dos chamados gerentes médios. Estes são nossos
líderes de equipe, líderes de linha, gerentes de departamento, etc. Na verdade, pode haver muitos níveis de
gestão média em uma organização (em qualquer lugar entre três e dez), dependendo de seu tamanho e
estrutura. Cada gerente do meio é responsável pela entrega diária de sua fábrica, departamento, linha, grupo
ou equipe, e pela tradução e implementação do mais recente programa estratégico preparado pela Suíte
Executiva, independentemente do quanto (ou pouco) sentido faz.

Resumindo, é difícil ser gerente do meio! Contratados por sua coordenação e habilidades "políticas" e não
necessariamente por sua capacidade de desenvolver pessoas e suas capacidades técnicas, as chances são de
que muitas vezes elas serão mantidas em pouca consideração pelos mesmos funcionários que lideram. Na pior
das hipóteses, eles ainda não têm uma compreensão básica do trabalho que são encarregados de gerenciar.
Suas atividades diárias geralmente incluem responder e-mails, participar de reuniões intermináveis, apagar
incêndios, coordenar entregas ("faça isso", "parar isso e fazer isso em vez disso", etc) e supervisionar – quando
não estiverem alinhados, ou seja – a implementação de novos processos, ferramentas ou sistemas. O gerente
do meio moderno está realmente preso entre a rocha proverbial e um lugar duro. Então, qual é a alternativa
magra para isso?

APRENDER MELHORANDO
Os gerentes médios são frequentemente promovidos internamente a partir de cargos não gerenciais ou
recrutados de fora para ocupar um assento no próximo nível da escada corporativa. Parabéns pela promoção!
Agora continue com isso. Esta parece ser a abordagem em muitas organizações: a pressão da entrega significa
pouco ou nenhum treinamento real e é afundar ou nadar. Para ter sucesso com kaizen e inclinar-se em cada
nível da organização, todos os funcionários devem ter a oportunidade de crescer e aprender o que é necessário
para ter sucesso em seu trabalho. É por isso que é importante desenvolver uma cultura de aprendizagem e
investir em kaizen ou academias magras. Assim como o resto dos funcionários, os gestores médios precisam
ter a oportunidade de aprender e entender o quão importante é o seu papel. Eles precisam ser capazes de se
afastar de problemas cotidianos e obter uma visão geral de suas responsabilidades para que possam aprender
a priorizar.

Uma vez que os gestores intermediários recebam as ferramentas e conhecimentos certos, eles devem se
engajar na seguinte sequência de atividades:

 COMECE COM KANBAN

Libertar os gerentes do meio da tarefa mundana de dizer aos outros o que fazer só pode realmente ser
alcançado quando as pessoas podem facilmente dizer qual é sua próxima tarefa. Dependendo do tipo de
trabalho e organização, você pode contar com um supermercado FIFO, uma linha de produção de fluxo de uma
peça ou um conselho de gerenciamento visual digital ou analógico. Independentemente disso, kanban remove o
fardo de ter que coordenar o trabalho e é um pré-requisito para a ideia de "vender um, fazer um" ou "usar um,
obter um" que está no coração do Just-in-Time. Kanban também nos mostra onde estão os pontos fracos em
nossos sistemas e processos. Para acompanhar facilmente os problemas e problemas decorrentes desses
pontos fracos, o próximo passo é a gestão visual e a colaboração regular.

 USE O GERENCIAMENTO VISUAL E REALIZE REUNIÕES REGULARES DE STAND-UP NO

OBEYA
O gerenciamento visual é fundamental para separar o trabalho normal do trabalho anormal e detectar não
conformidades. É também uma ótima ferramenta para mostrar progresso, quais são os próximos passos e
como o processo está funcionando em tempo real. A coleta de dados pelo menos uma vez por dia para discutir
o elemento-chave – como a equipe está fazendo, qual é o plano ou onde a melhoria é necessária – ajudará a
equipe e nossos gerentes intermediários a entender melhor o processo de entrega, seus pontos fracos e onde a
mudança é necessária. O gerenciamento visual com kanban é implacável, mas quando as coisas dão errado
também ajuda a remover a culpa das pessoas. Em vez de perguntar: "Por que você não terminou o trabalho?"
podemos perguntar "Por que esse cartão kanban não foi entregue?". Ao focar em problemas em vez de
pessoas e alinhar a equipe em qualidade, instruções, problemas e melhorias, a gestão visual ajuda os gestores
médios a facilitar o crescimento dos membros da equipe. Dessa forma, as pessoas desenvolverão suas
capacidades técnicas e se tornarão mais autônomas e confiantes, o que, por sua vez, as tornará mais
inclinadas a experimentar coisas novas e procurar oportunidades kaizen. Dispensados de suas funções de
coordenação, nossos gerentes médios agora podem começar a se preocupar com a qualidade.

 GERENCIE PONTOS FRACOS

Questões de qualidade são grandes oportunidades de aprendizado, pois revelam pontos fracos em nossos
processos. Gestão de pontos fracos significa encontrar e enfrentar esses problemas de qualidade todos os dias.
A única maneira de fazê-lo é ir ver, conversar com os trabalhadores e pensar mais profundamente sobre por
que as questões que vemos estão ocorrendo.

Na maioria das vezes, os problemas de qualidade podem ser amplamente divididos em três categorias:
acidentes de qualidade local, problemas de qualidade de processo e problemas de qualidade de design.
Acidentes locais são frequentemente relacionados a condições difíceis de trabalho ou falta de treinamento e
geralmente podem ser resolvidos com suporte em linha. As questões do processo estão relacionadas a alguns
aspectos dos sistemas de suporte que dificultam o trabalho de forma perfeita e fácil. Finalmente, questões de
design são equívocos no pensamento de design que levaram à criação do serviço ou produto, resultando em
falhas sistêmicas. Esses diferentes tipos de problemas de qualidade nem sempre são fáceis de ver: na verdade,
quanto mais perto eles estão da fase de design, mais difíceis eles são de pegar. É por isso que precisamos de
um sistema que os flagse.

 DESEMPENHO DA FAIXA VS GOLS

Como parte dos esforços com gestão visual e gestão de pontos fracos, devemos dar aos nossos gestores
médios a capacidade de acompanhar o desempenho de sua equipe e olhar para a perda de desempenho.
Como estamos indo? Como deveríamos estar?

Mais uma vez, podemos vê-los como três níveis de perda de desempenho: perda de promessa, perda de
desempenho e perda de processo. A perda de promessas consiste em problemas de design que decepcionam
o cliente. Muitas vezes estão relacionados com as limitações de sistemas e processos internos que determinam
o que achamos que podemos entregar. A perda de desempenho acontece quando não entregamos o que
prometemos. São tipicamente defeitos que precisam ser descartados ou reformulados. Finalmente, a perda do
processo é o que ocorre quando o processo não funciona como pretendido. Mesmo quando o problema é
corrigido antes de chegar ao cliente, ele sobrecarrega nosso sistema de entrega com trabalho extra. As perdas
de processos são um ótimo lugar para começar quando estamos tentando descobrir nossos equívocos sobre o
design de processos/produtos.

 AGIR PARA MUDAR SISTEMAS

Os gestores médios devem ter a capacidade de agir para sustentar a qualidade e o espaço para refletir sobre
suas decisões. Existem três questões fundamentais que devem ser sempre feitas: 1) Qual característica é
afetada pela perda? 2) Qual sistema precisamos mudar para reduzir essa perda? 3) Qual será o impacto da
mudança nos recursos e sistemas? Com a capacidade de agir vem um senso mais forte de responsabilidade.
Fazer essas três perguntas repetidamente é fundamental para desenvolver uma liderança que tenha qualidade
no coração. Finalmente, precisamos dar aos gestores médios a oportunidade de crescer refletindo sobre suas
próprias ações e ajudá-los a ver como as decisões que tomam – mesmo as pequenas – afetam a capacidade
geral da organização de realizar. É importante que eles apreciem o impacto que têm nas pessoas, produto e
processo.

***

Uma gestão intermediária mais livre e eficaz precisará desviar sua atenção e responsabilidade da coordenação
do trabalho para se preocupar com a qualidade, desde a implementação de programas até a melhoria de
sistemas e processos, e da avaliação do desempenho à construção de confiança, segurança psicológica e
relacionamentos.

OS AUTORES

Eivind Reke é um autor magro e presidente da Los Norge.

Nadja Böhlmann é Diretora de Promoção do Grupo Kaizen e Gerente de Programas do

Teknos Group Oy. Ela foi palestrante convidada em várias conferências.