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Planejamento de longo alcance

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Modelos de Negócios: Origen, Desenvolvimento e Perspectivas futuras

de pesquisa
Bernd W. Wirtz, Umdriano Pistoia, Sebastian Ullrich, Vincent Go€ tel

O conceito de modelos de negócios atingiu impacto global, tanto para o sucesso competitivo da empresa quanto para a ciência da gestão.
Sua aplicação por autores de diversas áreas levou a uma compreensão até então muito heterogênea do conceito. No entanto, ao
investigar sua origem e desenvolvimento teórico, afirmamos uma visão recentemente convergente do modelo de negócios. Além disso, a
partir da análise do modelo de negócio definitions, perspectivas e componentes da literatura, recentementedesfacamoso conceito e
retratamos seus essential com-ponents em uma estrutura integrada. Por fim, a compilação do estado atual da pesquisa do modelo de
negócios produz as principais findings do artigo. Nesse sentido, por meio da pesquisa de banco de dados identificamos
quantitativamente 681 artigos revisados por pares. Além disso,analisamos qualitativamente de acordo com as áreas de pesquisa
individuais que adotamos a partir de um quadro heurístico adequado de referência. Dessa forma, identificamos quatro focos essenciais
de pesquisa: inovação, mudança e evolução, desempenho e controle e design. Na triangulação com a avaliação de perspectivas
futuras de pesquisa por meio de uma pesquisa com vinte e um especialistas internacionais, eles também consideram as áreas de
inovação, mudança & evo-lution, e design aser signifinão podepara o desenvolvimento futuro do modelo de
negóciosde pesquisa field.
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Introdução

Os modelos de negócios, na prática, cresceram em significance nos últimos anos, em particular por estarem associados à
garantia e expansão da vantagem competitiva (Johnsonet al., 2008). Os modelos de negócios podem ser entendidos aqui
como ferramentas estruturadas de gestão, consideradas especialmente relevantes para o sucesso ( Magretta, 2002). Uma
grande parcela de 765 diretores-gerentes que participaram de um estudo global da IBM compartilham essa avaliação. Os
resultados revelam que as empresas de sucesso financially atribuem cerca de duas vezes mais importância ao modelo de
negócios consequente e sustentável do queas empresasmenos bemsucedidas (IBM,2007).
Assim, há uma alta sinalizaçãoficance ligada ao conceito de modelo de negócio, não só na prática, mas
também na pesquisa cientific. Cientistas de várias vezes de pesquisa participam do discurso cientific sobre o tema
dos modelos de negócios (por exemplo, gestão da informação, estratégia, teoria da organização). No passado, isso
levou a uma compreensão heterogênea de termo e conceito. Além disso, o termo " modelodenegócios " nem
sempre é aplicado de forma consistente. Em vez disso, também são usados termos alternativos e similares; por
exemplo, os sinônimos mais frequentes são " ideiade negócios ", " conceitode negócio "," modelode receita ", bem
como "modelo econômico" (Magretta, 2002).
Neste contexto, não é de admirar que " ... modelos de negócios ainda são relativamente mal compreendidos,
particularmente como uma área de pesquisa" (Osterwalder et al., 2005). Nesse contexto, Teece (2010) afirma que: "O
conceito de modelo denegócio carece de fundamentação teórica na economia ou nos estudos de negócios. " Em um edital
sobre modelos de negócios na conhecida revista Long Range Planning (2010, nº 2/3), o editor afirma: "Ainda assim, não existe
um corpo claro de literatura nas revistas acadêmicas ou praticantes que explique como funciona um modelo de negócio,
quais são suas dimensões e características importantes e como um bom modelo de negócio pode ser criado. "
Essas citações deixam claro que muitas questões fundamentais no contexto dos modelos de negócios ainda permanecem
não- desviadas-apesar da alta relevância. Em particular, um clarification básicodo conceito de modelo de negócio pareceser
necessário. Omanuscrito deve servir apenas para esse fim, e contribuir respondendo às seguintes perguntas de pesquisa: 1)
De onde veio o conceito de modelo de negócio e como ele se desenvolveu; 2) O que é um modelo de negócio de qualquer
maneira e o que ele consiste; e 3) Qual é o foco da pesquisa atual e quais são as implicações para pesquisas futuras?
Ao responder a essas perguntas, nosso artigo é dividido em várias seções. Após a introdução, a segunda seção fornece
uma visão geral da origem e desenvolvimento do modelo de negócio do termo. Com base nisso, na terceira e quarta seção,
um modelo bde uiness definition, bem como os componentes básicos de um modelo de negócio são desenvolvidos por meio
de um

http://dx.doi.org/10.1016/j.lrp.2015.04.001
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 B.W. Wirtz et al. / Planejamento de Longo Alcance 49
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análise de literatura sinóptica. Após o clarification do desenvolvimento e conteúdodo conceito de modelo de negócio, o estado
atual da pesquisa é mostrado na seção fifth. Por essa razão,é realizada umaanálise quantitativa e qualitativa de literatura, com
base em um inquérito estatístico secundário através da base de dados da EBSCO. Na triangulação com esta análise de banco
de dados, um foco para futuras pesquisas é sugerido na sexta seção. Para o objetivo,uma pesquisa estatística primária foi
realizada com vinte e um cientistas avaliando o foco futuro da pesquisa sobre modelos de negócios. O trabalho conclui com
uma conclusão e implicações para acadêmicos e profissionais.

Origem e Desenvolvimentoent do Conceito de Modelo de Negócio

O termo modelo de negócio está presente nasdiscussões cientific há maisde anos. O desenvolvimento temporal do
conceito de modelo de negócio começa com a conceituação, o primeiro uso do termo sendo encontrado with Bellman et al.
(1957) (Osterwalder et al., 2005). Posteriormente, o termo pode ser encontrado na literatura várias vezes; inicialmente sendo
usado, no entanto, de umamaneira muito pouco específicafic (Jones, 1960; McGuire, 1965). Depois disso, o modelo de negócio
tem sido captado regularmente no contexto da tecnologia da informação, e usado principalmente no sentido de modelagem
de negócios (modelos de processos). Apenas Konczal (1975) já se referiu a um possível uso adicional da modelagem de
negócios em termos de aplicação de modelos de negócios como ferramentas de gestão. Nos anos seguintes, porém, a
modelagem de negócios continua a ser entendida principalmente como uma atividade operacional para modelagem de
sistemas,e fortemente caracterizada por aspectos funcionais. O modelo denegóciofi rst ganhou maior significance com o
avanço do desenvolvimento tecnológico ao longo do tempo e a criação de negócios eletrônicos. Na época, o modelo de
negócio não é mais visto apenas como um plano operacional para a criação de um sistema de informações adequado, mas
desenvolveu-se em uma apresentação integrada da organização da empresa, a fim de contribuir para o sucesso da gestão no
processo de tomada de decisão.
Vários artigos seguem com uma visão fortemente marcada pela organização teórica. Aqui, o modelo de negócio
é cada vez mais visto como uma abordagem para a representação abstrata da estrutura ou arquitetura de uma
empresa (Al-Debei et al., 2008a). Ao mesmo tempo, o modelo de negócio é percebido como um conceito teórico,
que é defined e dividido em seus componentes. Dentro do discurso mais cientific, aspectos da estratégia
emfluence o modelo de negócio entendendo cada vez mais.
Desde o ano 2000, um aumento nas pesquisas que tratam da perspectiva estratégica dos modelos de negócios tem sido
encontrado na literatura. Utilizando a abordagem do modelo de negócio, a estrutura competitiva pode ser melhor analisada,
e inovações estratégicas- decisions podem ser feitas (Hamel, 2000). Através da crescente diferenciação do modelo de negócio
dentro de uma inserçãoestratégica, as considerações sobre os componentes estratégicos dos modelos de negócios ganharam
cada vez mais importância (Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Wirtz, 2000).
Durante o boom da nova economia, o uso do termo modelo de negócio tem sido frequente e quase inrio. Especialmente
nos jornais empresariais, houve umaumento do usodo termo. Paralelamente a esses desenvolvimentos, cada vez mais críticos
do conceito de modelo de negócio expressam suas opiniões. O mais famoso deles é Michael E. Porter, que afirma em 2001: "A
desequilidade de um modelo de negócio é, na melhor das hipóteses, obscura. Na maioria das vezes, parece referir-se a
uma concepção frouxa de como uma empresa faz negócios egera receita. No entanto, simplesmente ter um modelo de negócio é
um conjunto de barras extremamente baixo para a construção de uma empresa. [ ... ... ] A abordagem do modelo de negócio
para a gestão torna-se um convite para o pensamento defeituoso e a auto-ilusão" (Porter, 2001).
Essa crítica é retomada na literatura e a tentativa é feita para desenvolver um conceito claro de modelo de negócio. Em
2002, alguns trabalhos classification, meta-artigos, bem como tentativas de síntese literária começam a aparecer. Tal síntese de
abordagens de modelo de negócios parcialmente muito heterogêneas é sofisticada devido a diferentes teorias básicas da
tecnologia da informação, estratégia, teoria de íons organizate a falta de uma base teórica uniforme (Pateli e Giaglis,2004;
Teece, 2010). No entanto, a literatura tenta retratar o modelo de negócio como um conceito independente, separando-o
claramente de concepts estabelecidos como estratégia, teoria organizacional ou planejamento empresarial (Al-Debei et al.,
2008a; Casadesus-Masanell e Ricart,2010; Mansfield e Fourie, 2004; Seddon et al., 2004).
Desde 2004, houve um aumento nas publicações de livros orientados à prática e cientific ( Afuah, 2004; Debelak,
2006; Osterwalder e Pigneur, 2010; Wirtz, 2011). Isso demonstra o interesse sustentado em research também deixou
claro, por exemplo, por edições especiais das revistas ScientifiC Management e Long Range Planning em 2010;
e, os numerosos pedidos de papel neste momento (por exemplo, no International Journal of Product
Development (IJPD), International Studies of Man-agement & Organization, ou the Strategic Entrepreneurship
Journal.)
Embora o tema tenha desfrutado de grande atenção nos últimos tempos, o field da pesquisa está de fato em um estágio
muito inicial e muitas questões básicas permanecem. There ainda não é completa clareza na literatura, em particular sobre o
propósito ou o direito da abordagem do modelo de negócio de existir, ou mesmo o contraste com conceitos estabelecidos. A
razão para a difficulty em responder a essas questões centrais é que a literatura é muito fragmentada, devido ao seu
desenvolvimento histórico e aos variados espectros por espectro dos autores. A Figura 1 mostra publicações selecionadas de
pesquisa de modelos de negócios atribuídas aos três espectros básicos de tecnologia, organização e estratégia no decorrer
do tempo.
Alguns autores afirmam que as diferentes perspectivas básicas ou os "silos de pesquisa" ainda existem hoje, e, portanto, o
termo modelo de negócio é usado sinônimo de três conceitos diferentes no discurso cientific(Zott et al., 2011). Em uma inspeção
mais aprofundada do desenvolvimento temporal, e das publicações mais novas nesta pesquisa emparticular, deve-se
relativizar essa afirmação. Entre os anos de 2000 e 2002, osartigos domodelo de negócios orientados para te têm sido muito
dominantes no contexto dos negócios eletrônicos, mas a partir de 2002, mais e mais artigos orientados à estratégia têm sido
publicados. Há também alguns artigos orientados para a organização, mas em comparaiscom as outras duas correntes no
discurso cientific, eles tocam um
 Figura 1. Visão geral da literatura sobre o modelo de negócio pesquisa field

papel subordinado. Embora a alocação de artigos de modelo de negócios para as três perspectivas básicas tenha sido clara e
fácil até o ano 2000, tornou-se cada vez mais difficult fazer o mesmo com publicações dos últimos anos. Considerando os
concepts usados e referenciados em cada artigo, é fácil reconhecer que as fronteiras entre as teorias básicas ficam embaçadas.
Em artigos do passado recente, os autores referem-se principalmente às obras fundamentais e aspectos das três perspectivas
básicas (por exemplo, Afuah e Tucci, 2003; Amit e Zott,2001; Chesbrough, 2006; Chesbrough e Rosenbloom, 2002; Johnson et
al., 2008; Magretta,2002; Tikkanen et al., 2005; Wirtz et al., 2010; Zott e Amit, 2010).
Assim, nos últimos anos, um modelo de negócio cada vez mais uniforme parece estar se desenvolvendo. Um
aspecto que também mostra esse desenvolvimento é o nível de abstração da visão do modelo de negócio utilizada.
O foco de um modelo de negócio na literatura vai desde um nível de produto muito detalhado, o nível de negócios
e o nível da empresa até o nível muito agregado da indústria. Os autores da orientação tecnológica muito precoce
têm um ponto de vista muito detalhado em considerar o modelo de negócio como uma pequena parte de uma
empresa. Esse ponto de vista profundo não é mais encontrado entre os autores da orientação tecnológica moderna (no
contexto da nova economia). De fato, esses autores são muito mais abstratos e veem o modelo de negócio cada
vez mais como uma representação de uma empresa (Amit e Zott, 2001; Eriksson e Penker, 2000).
Os autores da orientação organizacional também veem o modelo de negócio como uma ferramenta para a
abstração de toda uma empresa. É um caso diferente, no entanto, com os autores da orientação estratégica. Aqui, e
também nos primeiros trabalhos, o modelo de negócio é visto como uma ferramenta fortemente abstrata para fornecer
um quadro da situação competitiva de uma empresa (Hamel, 2000).
Ao todo, nos desenvolvimentos iniciais, houve grandes diferenças nas diversas abordagens em relação ao nível de
consideração. No entanto, enquanto isso, uma perspectiva mais ampla da empresa tornou-se o foco principal. Aqui, uma
visão competitiva, bem como uma empresa-interna, está incluída no foco real de uma empresa (Osterwalder e Pigneur, 2010).
Há também um consenso crescente entre os autores sobre o propósito do conceito de modelo de negócio e o papel dentro
dos conceitos de negócios já existentes (da gestão de processos fortemente operacional à estratégia orientada para o futuro).
Especialmente com o crescente envolvimento de autores com uma visão orientada à estratégia, a questão logo surge sobre a
diferençaentre um modelo de negócio eestratégia. Embora tenha sido encontrado ao longo do tempo que ambos os conceitos se
cruzam, eles não são os mesmos (Al-Debei et al., 2008a; Amit e Zott,2001; Casadesus-Masanell e Ricart, 2010; Osterwalder,
2004; Rajala e Westerlund,2005; Tikkanen et al., 2005). Casadesus-Masanell e Ricart (2010) enfatizam: "Em
nossaformulação, estratégia e modelo de negócio, embora relacionados, são conceitos diferentes: um modelo de negócio é o
resultado direto da estratégia, mas não é, em si, estratégia. "
A estratégia envolve uma visão, o posicionamento para o meio ambiente ou os concorrentesdsimplesmente
colocar, uma ideia de qual direção ela irá no futuro (Andrews, 1971; Ansoff, 1965; Chandler, 1962; Porter, 1998).
Decisões fundamentais são tomadas sobre objetivos e atividades de médio e longo prazo de uma empresa. Neste
ponto, o modelo de negócio assume o conceito e retrata a lógica de criação de valor de uma empresa com uma
descrição holística das atividades da empresa de forma agregada (Osterwalder et al., 2005). O modelo de negócio
apresenta um meio para a implementação coerente de uma estratégia (Dahan et al., 2010). Com base em um modelo de
negócio, a implementação operacional pode ocorrer no curso de um modelo de design organizacional ou processo
de negócios. O modelo de negócio pode, assim, ser entendido como um elo entre o planejamento futuro
(estratégia) e a implementação operacional (gestão de processos). A Figura 2 mostra a mudança ou o
desenvolvimento de uma visão convergente do modelo de negócios.
Em resumo, pode-se afirmar que uma visão cada vez mais convergente ou uma compreensão conceitual semelhante na
literatura foi estabelecida até agora. Isso pode ser exemplarmente demonstrado com os níveis de aggregaçãoutilizados, bem
como o classification de modelos de negócios nas áreas de processos e estratégia. Essa compreensão convergente do modelo
de negócio não é tão evidente em todas as áreas. Devido ao uso inconsistente do termo modelo de negócio na literatura, ainda
não há aceitação geraldo conceito. Alguns autores citam definitions a partir da fase de modelo de negócio inicial que não
reflect a
 Nível da
indústria

S
Esfera de modelo
Nível da O de negócios
empresa
modernos

T2

Nível de
unidade de
negócios
T1
Esfera do modelo de negócios históricos
Nível do
produto Estratégia de Processos
(detalhado) (Operação) (Planejamento)

T1 = Orientado à tecnologia (modelagem do sistema: 1970 –

1999) T2 = Tecnologia orientada (nova economia: 2000
- ...)
O = Orientadodas
Figura 2. Desenvolvimento organizacional S = Estratégia
três teorias básicas orientada
na direção de uma visão convergente do modelo de
negócios

convergindo o entendimento do modelo de negócio de forma abrangente e de caráter parcial. Por essa razão, tem sido
mencionado recentemente em chamadas de papel que o objeto de um modelo de negócio não é claro, apesar do
desenvolvimento progressivo na field de pesquisa (International Journal of ProductDevelopment, 2011; Planejamento de
Longo Alcance, 2010; M@n@gement, 2010; Jornal de Empreendedorismo Estratégico, 2012). Na seção a seguir, o
entendimento comum dos autores é fundamentado- atsed por meio de uma análise estruturada de definitions e
perspectivas, de modo a defi ne e, assim, esclarecer o termo modelo de negócio de forma abrangente no curso de uma
síntese.

Análise do Modelo de Negócios Definitions e Perspectivas

Muitos autores jádesarmaramo termo modelo de negócio. Embora existam alguns acordos sobre características centrais, os
definitions frequentemente mostram caráter parcial. Portanto, para criar uma compreensão abrangente do termo, existe
definitions na literatura areanalisada, bem como posteriormente aderiu em umasinopse definition. A este respeito, como
Lindner et al. (2010) ou van Putten e Schief (2012), por exemplo, a literatura existente tem tomado principalmente uma
perspectiva estática de modelo de negócio. No entanto, dedicamos um novo trecho à perspectiva dinâmica dos modelos de
negócios, dado o recém-crescente corpo da literatura sobre este assunto (Casadesus-Masanell e Ricart, 2010; Cavalcante et
al., 2011; Demil e Lecocq, 2010; van Putten e Schief, 2012). No final, com base nesse insumo da literatura relevante,
enviamos nosso própriodesequaçãode um modelode negócio.
Em relação aos aspectos estruturais exaltados de um modelo de negócio, existem inúmeras diferenças nas
desições. A maioria dos autores se concentra na estrutura geral dos modelos de negócios e seus diversos
componentes ou modelos parciais. Hamel (2000), Rayport e Jaworski (2000), Hedman e Kalling (2002), e Johnson
et al. (2008) dar exemplos claros de um componente definition do modelo de negócio. Além dessa visão
predominante de componentes relativos a aspectos estruturais dentro do conteúdo de um modelo de negócio, há
também conceitos como representação, quadros de referência ou arquitetura a serem mencionados (Afuah e
Tucci, 2003; Eriksson e Penker, 2000; Teece, 2010). Em um alto nível de abstração, Afuah e Tucci (2003) vêem um
modelo de negócio como uma representação ou um quadro de negócios abstrato de referência. Eriksson e Penker
(2000) focam mais especia na representação de processos individuais de criação de valor ou no sistema de
incentivo de uma empresa. No entanto, Timmers (1998), e Linder e Cantrell (2000), também possuem mais
visualizações especiaisfic que se referem à arquitetura da empresa para retratar lógicas centrais. No contexto das
tarefas relacionadas ao conteúdo de um modelo de negócio, as várias desnudas de modelos de negócios mostram
uma imagem homogênea. Os aspectos estruturais anteriormente mencionados no que diz respeito ao conteúdo
referem-se claramente ao modo de operação dos modelos de negócios; onde a tarefa mais importante é a
representação simplified e agregado de uma empresa
atividades e interações relevantes. Eriksson e Penker (2000) entendem modelos de negócios, por exemplo, como a
possibilidade de seressentir de interrelações complexas e multicamadas de uma empresa de forma clara e compactada.
Treacy e Wiersema (1996) veem modelos de negócios de forma semelhante em que a prioridade, no entanto,está ligada a
processos quefocam mais nas ações e interações de diversos parâmetros da empresa. Linder e Cantrell (2000) e Magretta
(2002) têm um entendimento semelhante. Esses authors enfatizam que os modelos de negócios explicam as atividades
relevantes de uma empresa e, se possível, todas as perguntas relevantes devem ser respondidas em relação ao sucesso
financial da empresa.
Quando se trata do propósito do conteúdo de um modelo de negócio, há, por sua vez, uma imagem
heterogênea dentro das desições. Propósitos ou objetivos mais amplos são geralmente apenas implícitos, e
muitos definitions renunciar a mencioná-los em tudo. No entanto, no geral, mostra que, além de promover a
compreensão em toda a empresa d,bemcomo as lógicas fundamentais da prestação de serviços, também percebendo
a promessa de serviço, satisfazendo as necessidades do consumidor do sucesso geral mais a continuidade e o novo
desfaçamento do modelo de negócio pode ser identificado como principais propósitos de um modelo de negócio
(Amit e Zott, 2001; Linder e Catrell,2000; Magretta,2002; Osterwalder et al., 2005; Rayport e Jaworski, 2000; Teece,
2010; Treacy e Wiersema, 1996).
Em resumo, pode-se afirmar que omodelode negóciocom foco na estrutura comopects em relação ao seu conteúdo deve
enfatizar claramente o ponto de vista do componente, sem negligenciar a noção de quadros de negócios de referência, a
representação dosprocessos da empresa specific e a arquiteturada empresa. Em termos da tarefa de ummodelo business
conteúdode em mais detalhes o que exatamente um modelo de negócio deve fulfillou renderdas definitions foco na
explicaçãoagregada e simpllified das atividades relevantes da empresa. Em última análise, de acordo com os definitions
anteriores, quando se refere à finalidade do conteúdo de um modelo de negócio, esses devem levar a manter a promessa
de serviço, a satisfação das necessidades e a capacidade pro fi,que podem ser subsumidas sob a garantia de uma
vantagem competitiva de longo prazo.
Além disso, depois de having se referir a aspectos relacionados ao conteúdo em relação à estrutura, tarefa e propósito de
um modelo de negócio, também é importante adicionar uma visão dinâmica ao quadro. Para isso, Voelpel et al. (2004)
consideram a natureza dy- namic de um modelo de negócio e, inicialmente, fazem uma clara distinção entre a mudança do modelo
de negócio e o que eles chamam de reinvenção do modelo de negócios. A este respeito, eles afirmam que " ... novas fontes de
vantagem competitiva sustentável muitas vezes só podem ser alcançadas a partir da reinvenção do modelo de negócios que se
baseia na inovação disruptiva e não em mudanças incrementais ou melhoria contínua. " Embora decorra dessa citação que os
autores defendem um modelo de negócio disruptivo ou radical de rein-vention ou inovação, eles defer um quadro
correspondente que inclui asdimensões críticas ou níveis de clientes, tecnologia, infraestrutura de negócios e profitability.
Além disso, o aprimoramento dinâmico na perspectiva é lógico quando, por exemplo, refere-se à Demil e à
Lecocq (2010), que afirmam que um modelo de negócio inclui dinâmicas contínuas através de " ... interações entre
e dentro dos componentes do modelo principal". Em relação a esses componentes, os autores afirmam dinâmicas de
modelo de negócios no nível de re-fontes e competências relacionadas, a organização e a proposta de valor, bem
como exemplificam as relações envolvidas por meio do caso Arsenal FC. Ao includiar este exemplo prático, ele
mostra como um modelo de negócio também pode permanecer bem sucedido durante um longo período de tempo
através da revisão consistente dos componentes mencionados. Além disso, os autores indicam revisão estrutural
das receitas ou custos como antecedentes à evolução do modelo de negócio e dequeos doisprincipais tipos de modelo de
negócio voluntário e emergente mudamd.e., mudança baseada em decisões deliberadas e mudanças que são
induzidas externamente e, portanto, fora do controle do gestor.
Enquanto Casadesus-Masanell e Ricart (2010) assumem a percepção de inter-relações dinâmicas entre elementos ou
componentes em modelos de negócios por meio de se referir ao caso da Ryanair, eles ainda listam a globalização, a
desregulamentação e, especialmente, o avanço na tecnologiade informação e comunicação comoimpulsionadores da inovação
do modelo de negócios. No entanto, não só consideram relevantes tipos de inovação de modelo de negócio orientados por
tecnologia, mas também mencionam empresas socialmente orientadas que se concentram no fundo do segmento de pirâmide
como gerando umtipo deinovação de modelo de negócionão capaz (Casadesus-Masanell e Ricart, 2010).
Cavalcante et al. (2011) novamente dar um passo adiante, elaborando sobre os elos anteriormente perdidos
entre a dinâmica dos negócios model e a inovação. Nesse sentido, conceituam modelos de negócios do ponto de
vista orientados ao processo e enfatizam o importante papel da agência individual dos atores envolvidos na
dinâmica de um modelo de negócio. Além disso, diferenciam entre quatro tipos de modelo de negócio que mudama
criação, extensão, revisão e ter- minaçãod e estabelecem uma conexão direta entre esses tipos de mudança de modelo
de negócio e o grau inno- vation correspondente (Cavalcante et al., 2011).
Em uma linha semelhante, van Putten e Schief (2012) consideram a dinâmica do modelo de negócio em conjunto com a
inovação e mudança do modelo de negócio, mas também incluem a dinâmica de um casode negócios relacionadod.e., de
um determinado " ... recom- reparação aos tomadores de decisão para tomar um curso particular de ação para a
organização, apoiado por uma análise de benefits, custos e riscos ... ". Mais detalhadamente, no contexto
altamente prático e relevante de fusões e aquisições, os autores ilustram as semelhanças, diferenças e inter-relações
relacionadas à mudança de modelos de negócios e casos de negócios. Para isso, reconhecem a potencial mudança do
modelo de negócio em nove níveis: proposta de valor, cliente-alvo, distribuição channel, relacionamento, valor
configuration, competência principal, rede de parceiros, estrutura de custos e modelo de receita.
No geral, ao revisar todos os artigos existentes sobre o aspecto dinâmico dos modelos de negócios em detalhes excede o
escopo deste artigo, juntamente aliteratura previamente consultada, pode-se notar o seguinte. Tanto uma mudança de
modelo de negócio evolucionária (por exemplo, Demil e Lecocq,2010) quanto umainovação mais radical do modelo de
negócios (por exemplo, Voelpel et al., 2004) têm seu lugar na literatura sobre a dinâmica do modelo denegócios. Além disso, há
uma discussão sobre os diferentes tipos relevantes
bem como as dimensões ou níveis para ambos os afetás(por exemplo, Casadesus-Masanell e Ricart, 2010, Cavalcante et al.,
2011, van Putten e Schief, 2012).
Nesse sentido, no contexto da análise introduzida definition, bem como os desenvolvimentos mais recentes, mas ainda
notáveis na literatura sobre uma perspectiva dinâmica, desfamosum modelo de negócio daseguinte forma:
Um modelo de negócio é uma representação simplified e agregada das atividades relevantes de uma
empresa. Descreve como informações, produtos e/ou serviços comercializáveis são gerados por meio do componente
de valor agregado de uma empresa. Além da arquitetura da criação de valor, componentes estratégicos, bem
como clientes e de mercado são levados ao consid- eração, em order para alcançar o objetivo superordinado de
gerar, ou melhor, garantir a vantagem competitiva. Para este último propósito, um modelo de negócio atual deve
ser sempre considerado de forma crítica sob uma perspectiva dinâmica, assim, dentro da consciência de que pode
haver a necessidade de evolução do modelo de negócio ou inovação do modelo de negócio, devido a mudanças internas
ou externas ao longo do tempo.

Componentes de Modelos de Negócios

Na seção anterior, a extensão das definitions e perspectivas sobre o termo "modelode negócio" foi clarified. Assim, o
conteúdo do conceito foi mais ou menos delineado. A partir dessa visão, torna-se evidente que um componente básico
orientado view está presente em muitos entendimentos da terminologia. O conteúdo de um modelo de negócio é
frequentemente expresso por componentes subordinados.
Para desenvolver uma compreensão clara do conceito de modelo de negócio, além da clarification de sua definition, a
extração de componentes relevantes é, portanto, considerada relevante na literatura. A seguir, as abordagens centrais são
mostradas dentrode uma análise delitera ture e os componentes essenciais de um modelo de negócio são derivados (Flick,
2009). Depois, esses compo-nents são usados para examinar a necessidade de pesquisa.
Como já delineado, a criação histórica do conce pt mostra que aestratégia tem um essencial nadevel - opmentamento
de um modelo de negócio, e pode ser entendida como uma espécie de guia. Isso também é reflected nas várias
abordagens e/ou componentes. Hamel (2000), por exemplo, identifies a "EstratégiaNúcleo" como um componente central
de um modelo de negócio. Além disso, há referências à estratégia ou à representação como componentes de interface
independentes nas obras de Hedman e Kalling (2002), Afuah (2004), Yip (2004)e Tikkanen et al. (2005). Todos os
autores demonstram nesse sentido um entendimento semelhante e consideram as implicações da estratégia corporativa um
modelo de estratégia dentro do modelo denegócio, no qual estão incluídas a missão ou visão de uma empresa especiada
por essa estratégia, bem como possíveis caminhos estratégicos de desenvolvimento.
Além da estratégia, recursos materiais e imateriais são frequentemente vistos como componentes importantes na literatura
(Afuah, 2004; Demil e Lecocq, 2010; Hedman e Kalling,2002; Osterwalder et al., 2005; Osterwalder and Pigneur, 2010). Nesse
sentido, são considerados recursos e competências/competências internas da empresa, bem como recursos externos e
competências/capacidades. Assim, no modelo de recursos, as competências principais necessárias para uma empresa e os
principais ativos do modelo de negócio são especified. Representa um resumo de todos os importantes fatores de entrada
tangíveis e intangíveis do modelo de negócio (Currie, 2004; Petrovic et al., 2001).
Além disso, uma visão orientada para a rede pode ser identificadana literatura. Redes e parcerias podem ter
uma grande em2008 a criação de valor e devem ser levadas em consideração como parte de um modelo de
negócio (Al-Debei et al., 2008a; Hamel, 2000; Voelpel et al., 2004). Assim, o modelo de rede inclui as diversas
interações externas de um modelo de negócio. Nesse contexto, representa uma ferramenta de gestão para verificar
e controlar a distribuição de valor com uma criação de valor conjunto (Barney, 2004; Wu e Zhang, 2009).
Além disso, a importância especial dos clientes é frequentemente referida na literatura. Metade das abordagens
visualizadas leva em consideração o papel do cliente ou também o design da interface do cliente explicitamente ( Bouwman,
2003; Hamel, 2000; Hedman e Kalling,2002; Mahadevan, 2004; Yip, 2004). No geral, o modelo de cliente retrata todas as
ofertas relevantes d.e.,produtos e serviços parasegmentos de clientes specific do modelo de negócio, onde aqui uma oferta
clássica em seu próprio canal, ou uma co-criação de várias ofertas através de diferentes canais, pode ser assumida
(Magretta,2002; Prahalad e Ramaswamy, 2004).
Outro componente frequentemente referido na literatura é o modelo de oferta de mercado. Aqui incluído pode ser a
proposta de valor frequentemente mencionada, daí o benefit/value que um cliente recebe através do modelo de negócio
(Demil e Lecocq, 2010; Johnson, 2010; Lehmann-Ortega e Schoettl,2005; Mahadevan, 2004). Além do aspecto central da
promessa de benefit, alguns autores apontam que o foco na própria empresa não é sufficient, e os concorrentes
também devem ser levados em conta neste contemporâneot (Afuah, 2004; Hedman e Kalling,2002). Assim, o modelo de
oferta de mercado também se concentra nos concorrentes e em toda a estrutura de mercado, para a qual a oferta é
transferida (Kallio et al., 2006).
Ao lado do modelo de oferta de mercado, o modelo de receita também representa um componente central e
frequentemente mencionado (Osterwalder et al., 2005; Osterwalder e Pigneur, 2010). Hoje, muitas formas de
geração de receita são possíveis, assim, o espectro varia de receita direta dependente de transações e independente, a
formas indiretas de receita. Dependendo dos demais componentes do modelo de negócio, a estrutura de receita
e os fluxos de receita devem ser projetados para maximizar as receitas. É determinado dentro do modelo de
receita a partir do qual a receita flui todo o modelo de negócio é suportado (Kaplan eNorton, 2004).
O uso frequente de termos para prestação de serviços também éressutado nos componentes. Neste contexto, "atividades",
"imple-mentação e configuration de atividades de criação de valor" e "processos" são frequentemente falados (Afuah,2004;
Johnson,
2010). O modelo de prestação de serviços retrata, consequentemente, a criação de valor do modelo de negócio. Ele defines
central pa-rameters , e retrata em resumo como bens de ordem inferior são convertidos em bens de maior ordem por
processos internos da empresa.
O aspecto da aquisição éreestadoapenas três vezes nos componentes do modelo de negócio das abordagens examinadas.
Nesse sentido, encontra-se um entendimento baseado em insumos sobre aquisições na literatura (Hedman e Kalling,2002;
Yip, 2004). Agestão modernado ent é especialmente caracterizada pela mudança da globalização, pela diminuição dos ciclos
de produção, bem como pela mudança do mercado de produtor para comprador. A consideração da aquisição em um
modelo de negócio é, portanto, obrigatória, uma vez que negligenciar esse aspecto pode ter consequências de longo alcance
para outros componentes. É clarified no modelo de aquisição quais fatores de entrada são relevantes para o modelo de
prestação de serviços e como estes podem ser adquiridos de forma econômica.
Finalmente, o modelo financial pode ser identifi ficomo parte da análise da literatura como o último componente de um
modelo de negócio(Afuah, 2004; Demil e Lecocq, 2010; Osterwalder et al., 2005). O modelo financial assume a função de
controle e planejamento financial. Tseu acontece firticamente através de um planejamento financial detalhado, para garantir
um flow sem atrito decapital, e em segundo lugar através da análise da estrutura de custos.
A Figura 3 resume a análise anteriormente apresentada dos componentes relevantes do modelo de negócio (cf.
Afuah, 2004; Al-Debei et al., 2008b; Bouwman, 2003; Demil e Lecocq, 2010; Hamel, 2000; Hedman e Kalling, 2002;
Johnson, 2010; Lehmann- Ortega e Schoettl, 2005; Mahadevan, 2000, 2004; Osterwalder et al., 2005; Osterwalder e
Pigneur, 2010; Tikkanen et al., 2005; Voelpel et al., 2004; Wirtz, 2000; Yip, 2004).
A análise dos componentes do modelo de negócio de diversas abordagens dentro da literatura mostra uma compreensão
bastante heterogênea. Especialmente no que diz respeito ao grau de abstração, há em part algumas grandesdiferenças.
Enquanto alguns autores como Hamel (2000), Bouwman (2003), Voelpel et al. (2004)e Lehmann-Ortega e Schoettl (2005)
levam apenas alguns componentes em consideração e, portanto, focam muito sua compreensão em um mínimo de aspectos,
outros autores como Wirtz (2000), Hedman e Kalling (2002), Yip (2004), Osterwalder et al. (2005)e Osterwalder e Pigneur
(2010) demonstram claramente um ponto de vista mais abrangente. Os autores com um ponto de vista abrangente e amplo
estão, no entanto, em minoria, e compõem apenas cerca de 30 % das abordagens examinadas.
O maior acordo entre os autores em relação aos components é encontrado com ofertas de mercado e recursos. Parece
haver um forte consenso sobre a importância desses componentes. Há pouco ou nenhum acordo em relação às áreas de
estratégia, receita e compras. Com a estratégia, a explicação pode ser que alguns autores geralmente integram as
implicações da estratégia corporativa em sua abordagem de modelo de negócio. Em relação à receita e aquisição, a
consideração pouco frequente dos autores é bastante surpreendente. Por um lado, é o caso de because a criação de receita é
um importante determinante no posicionamento corporativo. Por outro lado, o aspecto de aquisição também deve ser levado
para a contagem de ac-count como parte da visão de saída de entrada ao fornecer o serviço.
À luz do conceito anterior e daanálise definition, faz sentido seguir uma abordagem integrada e abrangente sobre a com
completeidade dos componentes do modelo de negócio. O modelo de negócio representa um quadro conceitual, para
organizar a criação de valor de uma empresa e garantir a profitability. Como observado acima, fatores internos e externos
devem ser considerados para apresentar um quadro holístico. Além das implicações gerais da estratégia corporativa, os
clientes e o mercado (fatores externos) por um lado, e as condições de prestação de serviços/criação de valor (fatores
internos) por outro, devem ser levadas em conta.
Essas considerações resultam em um modelo de negócio composto por componentes estratégicos, clientes e de mercado,
bem como componentes de criação de valor. Os componentes estratégicos estão divididos no modelo de estratégia, no
modelo de recursos e no modelo de rede. Os componentes do cliente e do mercado podem, por sua vez, ser diferenciados no
modelo de clientes de modelos parciais, modelo de mercado e modelo de receita. Por fim, o modelo de fabricação, o modelo
deremento de prócu e o modelo financial são subsumidos entre os componentes de criação de valor. A Figura 4 mostra o
modelo de negócio delineado com componentes (Wirtz, 2011). Aqui, gostaríamos de acrescentar que apenas apresentamos os
"componentes estratégicos" separadamente dos " componentesdecliente e mercado" e "componentes de criação de valor"
por razões de uma apresentação abstrata. Concordamos, é claro, que, na prática, uma separação tão rigorosa nem sempre é
viável. Portanto, os componentes únicos e modelos parciais na Figura 4 devem ser entendidos como
interrelatos.Especialmente os "componentes estratégicos" podem ser vistos como fornecendo uma ligação entre os
"componentesde cliente e mercado" e os " componentesde criação de valor".
Ao apresentar a história do desenvolvimento, o desenvolvimento de uma pesquisa global defi nitione a explication dos
componentes, a clareza foi criada nas seções anteriores sobre um entendimento fundamental no que diz respeito ao conceito de
modelo de negócio. Diante desse entendimento, a seção a seguir mostra o atual cenário de pesquisa e o estado do
conhecimento nas diversas áreas da pesquisa de modelos de negócios. Nesse sentido, uma visão geral da pesquisa é realizada
com uma análise quantitativa e qualitativa do banco de dados.

Estado de Pesquisa: Análise quantitativa e qualitativa do banco de dados

Embora o " modelode negócios " não tivesse sido usado antes de 2000, o boom do dot-com fez com que ele se
tornasse altamente relevante e generalizado na prática. Além disso, na pesquisa cientific o conceito recebe atenção
continuamente crescente. A fim de re-ect sobre este desenvolvimento, uma investigação de literatura foi
realizada fazendo uso do banco de dados meta-ciência, EBSCO ("Fonte deNegócios Completa", bem como " Pesquisa
Acadêmica Completa"). Como o termo " modelodenegócios " tem sido frequentemente usado não-especifically em
vários contextos, a pesquisa inicialmente considera apenas aqueles artigos de autores que usaram o
 B.
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componentes do
Figura 3. Visão geral dos

modelo de negócios selecionados

43
4 B.W. Wirtz et al. / Planejamento de Longo Alcance 49
(2016) 36e54

Figura 4. Componentes e modelos parciais de um modelo de negócio integrado

termo em seu resumo ou no título. Assim, pode-se presumir razoavelmente que o conceito de modelo de
negócio desempenha um papel de liderança nos respectivos artigos.
Para o período entre 1965 e 2013, um total de 16.950 artigos são identificados com a ajuda da análise do banco de
dados. Na década de 1990, o termo raramente tinha sido usado, mas, desde 2000, um aumento acentuado tem
sido evidente. A partir deste momento, há também um aumento constante no número de publicações. Com
base nos critérios de seleção fornecidos pela EBSCO, as publicações podem ser diferenciadas por revisão por pares
e não revisadas por pares. Dos 16.950 artigos iniciais, 2.823 são publicados em periódicos revisados por pares. Em
virtude da qualidade assegurada do processo de revisão por pares, esses 2.823 artigos são utilizados como base para
análise suplementar. A Figura 5 apresenta a frequência de uso em relação ao termo "modelo denegócios" ao longo do
tempo.

Figura 5. Frequência de uso do termo 'modelo denegócio' em título ou resumo

(análise de banco de dadosda Ebsco)
 Além do desenvolvimento quantitativo dos trabalhos de pesquisa, uma análise qualitativa diferenciada e orientada
para pesquisas também é de interesse. Aqui, inicialmente, o quadro de Wirtz (2011) é usado como referência heurística para
investigar a literatura do modelo de negócios existente. O conceito (definitions & scope), estrutura (formas e
componentes, sistema de valor, atores e interação, inovação) e processo de gestão (design, implementação, operação,
mudança e evolução, desempenho e controle) de modelos de negócios podem ser observed (Wirtz, 2011). Assim, no curso
da revisão da literatura qualitativa, alocamos os artigos revisados para essas categorias de área de pesquisa também
sustentadas por outras referências no seguinte.
Em relação ao "Definitions & scope" do conceito de modelo de negócio, por um lado, deve ser fundamentalmente
desarmadoe, por outro lado, diferenciado dos conceitos existentes. Esse procedimento, assim como a formação de uma
categoria de área de pesquisa de acordo, é o motivo, uma vez que, geralmente, para cada pesquisa emergente, há autores que
se engajam emdesarmá-los, bem como diferenciá-los dos atuais. Nesse sentido, para o modelo de negócio ver,por exemplo,
Hedman e Kalling (2002), Stewart e Zhao (2004), Casadesus-Masanell e Ricart (2010), Zott et al. (2011), e Baden-Fuller e
Haefliger (2013).
Além disso, dentro da categoria "Formulários e componentes", várias características dos modelos de negócios
são apresentadas e cate-gorized . Esta área de pesquisa tem uma tradição comparativamente longa na literatura do
modelo de negócios, e se relaciona com a visão predominante orientada a componentes dos modelos de negócios. Essa
visão trata da decomposição do conceito de modelo de negócio em modelos e componentes parciais, bem como
com a categorização de parâmetros concretos do modelo de negócio. Apenas para mencionar um dos muitos
exemplos para a relevância da categoria neste momento, em relação ao mais recente field do e-business, Hedman
e Kalling (2002) afirmam: "Componentes do modelo de negócio poderiam ser encontrados na pesquisa emergente de
e-business, uma área onde o conceito de modelos de negócios tem sido mais utilizado. " Outras perspectivas sobre
os componentes do modelo de negócio estão incluídas, por exemplo, em Hedman e Kalling (2003), Pateli e Giaglis
(2004), Osterwalder et al. (2005), Shin and Park (2009)e Demil e Lecocq (2010). Assim, deve ser dada a elegibilidade
para a área de pesquisa "Formulários e componentes".
A área do sistema de valor sobre modelos de negócios está preocupada com a estrutura geral de criação de
valor e uma topologia útil do parceiro de criação de valor. Referindo-se a isso, um artigo mais recente de Keen
and Williams (2013), por exemplo, enfatiza o significance de arquiteturas de valor em relação aos modelos de
negócios digitais. No entanto, quando também se pensa em modelos de negócios em geral, os artigos atuais até
discutem " ... a ideia por trás de um "modelo" de criação de valor " (Arend, 2013) como um modelo de negócio
alternativo de entendimento. Assim, como esses aspectos também encontraram seu lugar como pontos
importantes de discussão na literatura modelo de negócios, formamos a área de pesquisa de acordo " Sistemade
Valor " em nossa categorização. Outras referências relacionadas incluem Chesbrough e Rosenbloom (2002),
Wigand e Tan (2005), McNamara et al. (2013), e Benson-Rea et al. (2013), por exemplo. "Atores e interações"
como uma outra área de pesquisa considerada por nós abrange outra parte importante do modelo de negócios
existente literature, Fou example, Palo e Ta€htinen (2013) elaborcomeu no modelo de negócios networked em
termos de " ... a interface das interações entre atores" (Storbacka e Nenonen, 2011) das organizações. Para dar
apenas um dos muitos exemplos adicionais, Frankenberger et al. (2013) voltar a discutir o conceito de modelos de
negócios abertos e o efeito do segundo configuration de redes parceiras sobre o desempenho. Na percepção
deles sobre modelos de negócios abertos", ... múltiplos atores co-criam valor para o mesmo cliente (Storbacka et
al., 2012). No geral, o tipo de inclusão dos parceiros de criação de valor mencionados anteriormente ou, melhor, a
interação correspondente dentro do modelo de negócio é investigada na área de atores e in-teractions .
Literatura semelhante relacionada a esta área de pesquisa envolve, por exemplo, Koo et al. (2004), Hunter (2006),
Ng et al.
(2013) e Seshadri (2013).
Além disso, dada a sua particular significance, aárea "Inovação" deve ser oferecida em uma revisão abrangente da literatura
sobre modelos de negócios. Inicialmente, a inovação do modelo de negócio é vista como um conceito independente e
independente na literatura. A este respeito, Johnson et al. (2008) sobo comandode inovação do modelo de negócios como a
reinvenção completa do atual modelo de negócio, que é " ... novo ou que muda o jogo para a sua indústria ou mercado".
Nessa conceituação da inovação do modelo de negócio, a reinvenção do modelo de negócio pode ser equalizadacom o
desenvolvimento ou criação de modelos de negócios inteiramente novos (Voelpel et al., 2004) em vezde apenas revisar
determinadas partes no decorrer do tempo. Assim, por um lado, esses modelos de negócios recém-criados podem ser
connected para o desenvolvimento de empresas inteiramente novas, ou mesmo indústrias, devido ao surgimento de uma
nova tecnologia. Por outro lado, também pode se relacionar com organizações já existentes, que se reinventam
completamente e seus modelos de negócios (Voelpel et al., 2004). Sobre este último caso", ... a inovação do modelo de
negócio ocorre quando a firm adota uma nova abordagem para comercializar seus ativos subjacentes" (Gambardella e
McGahan, 2010). No geral, a inovação do modelo de negócios inclui uma abordagem mais abrangente e implicações mais
revolucionárias do que a mudança evolutiva de longo prazo dos modelos de negócios. Para concluir, Voelpel et al. (2004)
confirm este íondelimitadoda seguinte forma: "No cenário de negócios em rápida mudançaatual, novas fontes de vantagem
competitiva sustentável muitas vezes só podem ser alcançadas a partir da reinvenção do modelo de negócios que se baseia na
inovação disruptiva e não em mudanças incrementais ou melhoria contínua. " Para mais referências em relação à inovação
do modelo de negócio, consulte também, por exemplo, Fiet e Patel (2008), Chesbrough (2010), Sorescu et al. (2011),
Casadesus-Masanell e Zhu (2013), Desyllas e Sako (2013).
Dentro do escopo do design de modelos de negócios, geralmente é investigado como os modelos de negócios podem
ser representadosd,por exemplo, através de ontologiasdou como eles são criados principalmente. Nesse sentido, o
design do modelo de negócio é novamente um conceito independente que tem sido amplamente discutido na
literaturad.g., Weiss e Amyot (2005), Keen e Qureshi (2006), Zott e Amit (2007), Pigneur e Werthner (2009), Zott e
Amit (2010). Além disso, com o especific em relação ao sinal de rededos modelos de negócios Zott e Amit
(2007),porexemplo, elaborar sobre o modification ou acapacidade dosmodelos de negócios ao longo do tempo. Assim, a
área de pesquisa "Design" representa uma outra categoria para nossa revisão biblio literatura.
Continuando então com as áreas de pesquisa "Implementação" e "Operação"dmesmo que ambas as categorias
tenham sido investigadascom uma frequência comparativamente baixa até agoraeles ainda experimentam um
tratamento separado no modelo de negócios
Literatura. Quanto à implementação de modelos de negócios, o arranjo dos respectivos processos é observado
detalhadamente na literatura modelo de negócio. A este respeito, Hienerth et al. (2011), por exemplo, explore o processo de
implementação de especiaisfic conectado amodelos de negócios centrados no usuário. Aqui, o foco é como incorporar usuários
e acriatividade em processos de negóciosprincipais ao enfrentar desafios como a "inércia organizacional" (Hienerth et al., 2011)
e a resistência interna dos colaboradores. Para mais referências sobre a implementação do modelo de negócio, consulte
Kshetri (2007), Moingeon e Lehmann-Ortega (2010), Hacklin-Wallno€ fer (2012)e Barquet et al. (2013).
Quanto ao arranjo do processo de operação dentro dos parâmetros disponíveis de um modelo de negócio, usar
a bolsa de valores como exemplo Serifsoy (2007) mostra novamente como o sucesso operacional dos modelos de
negócios pode diferir com base na integração ou integração das operaçõesd.ou., a extensão ou consolidação das
atividades e serviços empresariais. Podem ser encontrados outros exemplos que lidam com operações de modelos de
negócios, por exemplo, em Cebrowski e Raymond (2005), Delaere e Ballon (2007)e Stacey (2011).
Além disso, a categoria "Mudança e evolução" trata da mudança cronológica dos modelos de negócios. Nesta área de
pesquisa, os respectivos autores tentam identificar determinantes fundamentais de um ajuste evolutivo dos modelos de
negócios ao longo do tempo. A percepção de acordo também considera que a mudança ou evolução do modelo business é
orientada a longo prazo e de caráter parcial. Assim, inclui o modification de um modelo de negócio, ou apenas certas partes,
elementos ou componentes através de interações contínuas dos atores-chave dos respectivos fi rms durante um período d
sustentado. Dessa forma, uma resolução persistente dos problemas ocorridos entre esses atores pode levar a mudanças de
rotinas particulares,estruturas, práticas e finally o modelo de negócio despreocupado ao longo do tempo. Desse ponto de
vista, os termos de mudança e evolução em relação aos modelos de negócios são frequentemente utilizados
intercambiavelmente na literatura ou pelo menos comparados e associados uns aos outros. Só para dar um exemplo, a
transferência de conhecimento inter-firmacima mencionada dentro da mudança contínua de negócios models também foi
comparada ao ciclo de evolução do conhecimento e à teoria da evolução do conhecimento (Mason e Leek, 2008). Outras
perspectivas sobre uma " Mudança e evolução" orientadas a longo prazodos modelos de negócios estão incluídas, por
exemplo, em Enders e Jelassi (2000), Bonaccorsi et al. (2006), Pauwels e Weiss (2008), Wirtz et al. (2010), e Aspara et
al. (2013).
A questão da pesquisa final é representada através da categoria "Performance & controlling",na qual devem
serdesenvolvidos métodos para testar a viabilidade, capacidade e profitability dos modelos de negócios. Esta área de
pesquisa também se desenvolveu fortemente naliteratura modelo business, especifically no que diz respeito ao trabalho
empírico e também multivariado. Só para mencionar alguns exemplos Zott e Amit (2008) desenvolvem um " ... modelo
formal, a fim de analisar os efeitos contingentes daestratégia de produto market e escolhas de modelo de negócios sobre o
desempenho firm". Clark (2013)dnovamente por meio de negócios de private equity mod-els dilustra como este último " ...
promove um controle financial mais rigoroso em firms que se baseia emretornos de investimento melhorados de classificação
genética ... ". Esses exemplos mostram como a conexão entre os modelos de negócios, o desempenho do cor- respondendo
firms, bem como sua consistente consideração financial controladora find notável na literatura existente. Furtsuas referências
relacionadas incluem, por exemplo, Patzelt et al. 2008, Froud et al. 2009, Susarla et al. (2009), Kind et al. (2009),e Lazonick e
Tulum (2011). Enquanto, portanto, "Desempenho e controle" constitui a última área de pesquisa em nossa visão geral da
literatura, a Figura 6 resume mais uma vez as diferentes áreas de pesquisa preocupadas com modelos de negócios.

Conceito/Terminologiay

Definis e escopo

Formulários e
Estrutura do
Modelos de
Negócios modelo de
negócio
componentes Sistema
Design de

de valor
Inovação
Atores e interação
Implementação

Processo de gestão de
Operação
modelos de negócios

Mudança e
evolução

Desempenho e
controle
Figura 6. Áreas importantes de pesquisa sobre modelos de negócios
 Em relação a essas áreas de pesquisa, foi realizada uma avaliação qualitativa para ampliar a análise quantitativa
anteriormente introduzida. Ao fazê-lo, para garantiruma referência ainda mais forte ao conceito de modelo de negócio, o foco
foi reduzido apenas àqueles artigos que incluem o termo "modelode negócios" em seu título. Com base nisso, 681 artigos
podem ser identificados,que tratam fortemente do conceitodetal e/ou da área de pesquisa.
Esses artigos foram atribuídos manualmente às áreas de pesquisa individuais, a fim de fornecer uma visão geral
diferenciada do estado de pesquisa. Devido ao alto número de artigos, tem sido utilizada uma abordagem
matricial, na qual o conceito é para-mount, e não o respectivo autor: "Uma revisão de literatura eficaz e de
qualidade é aquela que se baseia em uma abordagem centrada no conceito em vez de abordagem cronológica ou
centrada no autor " (Levy e Ellis, 2006; Webster e Watson, 2002). Mais detalhadamente, por meio de uma análise
cuidadosa do conteúdo, nesta abordagem os trabalhos individuais são atribuídos no âmbito de uma matriz
conceitual, de acordo com as áreas de pesquisa individuais e diferentes métodos de pesquisa (Klopper et al.,
2007). Estes últimos incluem as categorias de artigos conceituais, artigos com estudos de caso ou métodos empíricos
básicos como entrevistas, pesquisas e estatísticas descritivas, bem como artigos com análises multivariadas (por
exemplo, regressões múltiplas, análises causais ou modelagem de equações estruturais). As etapas de
desenvolvimento das diversas áreas de pesquisa são então avaliadas (Levy e Ellis, 2006).
No decorrer dessa análise da literatura qualitativa, quatro focos essenciais com intensidade especialde pesquisa
foramidentificados entre os 681 artigos: inovação (26%), mudança e evolução (18%), realização e controle (16%) bem como
design (10%) (ver Figura 7).
Essa distribuição inicialmente faz sentido ao pensar em como é importante hoje em dia que as empresas entendam como
se tornar e se manterem inovadoras e, assim, bem sucedidas com seus modelos de negócios no contexto das tendências globais
de globalização e da crescente competitividade no mercado. Relacionado a essa finding também é o significance da área de
pesquisa mudança e evolução ao considerar how modelos de negócios de várias indústrias mudaram ou foram
adaptados especialmente no contexto de novas tecnologias de informação e comunicação ao longo do tempo. Além disso, o
interesse da pesquisa em desempenho e controle de modelos de negócios é lógico desde o desenvolvimento de métodos para
testar a viabilidade, profit-ability e, além disso, a sustentabilidade dos modelos de negócios parece essencial em tempos de
busca cada vez mais desafiadora das empresas por vantagem competitiva, bem como discussões contínuas sobre o impacto e
responsabilidade das empresas para a sociedade, envi- ronment, e múltiplos stakeholders. Finalmente, o design de modelos
de negócios tão intimamente ligados à sua inovação parece ser muito investigado, pois um arranjo minucioso do
processo de design, bem como bem estruturado

Figura 7. Alocação dos artigos analisados ou do estado de pesquisa do modelo de negócio

visualizações gráficas, ontologias e sua comunicação dentro da empresa são essenciais para uma tomada de decisão bem
arredondada.
No geral, o estado de pesquisa acima apresentado tem, naturalmente, visto como válido apenas para o
presente ponto no tempo. No passadod a partir do já mencionado aumento acentuado de publicações em
2000 (ver Figura 5)dinicialmente, foram predominantes artigos sobre as áreas de pesquisa definitions & scope, bem
como formas e componentes. Somente nos anos mais recentes, as publicações sobre as quatro áreas de pesquisa
acima apresentadas aumentaram, juntamente com o número total de artigos sobre modelos de negócios em revistas
acadêmicas revisadas por pares.
Embora, em comparação, as demais áreas de pesquisa tenham sido menos fortemente ocupadas até agora, mesmo para as
áreas onde a pesquisa é a mais avançada, pode-se afirmar que muitosíons de busca ainda não foram investigados. Assim, a
pesquisa do modelo de negócios ainda está em estágio inicial. Além disso, considerando a área de pesquisa como um todo em
relação às metodologias aplicadas, a distribuição entre artigos conceituais (46%) e estudo de caso based pesquisa ou outro
trabalho empírico básico (49%) é quase equilibrado, enquanto no caso de análises multivariadas (5%), há um claro deficitdou
melhor, potencial para pesquisa (Figura7). Isso pode ser novamente explicado pelo fato de que a investigação cientific de
modelos de negócios representa uma pesquisa relativamente nova field (ver Figura 5), eque, portanto,dcomo comum para
jovens pesquisas fields com um baixo grau de conhecimentogerado até agoraduma abordagem initlyteórica ouconceitual é
tomada. Isso é seguido, por exemplo, por um projeto de pesquisa empírica mais exploratório aplicando estudos de caso ou
entrevistas. Somente se, desta forma, umabase de conhecimento sufficient para as respectivas pesquisas field é settled,mais
complexo, confirmatory trabalho empírico, incluindo análises multivariadas, pode seguir para
investigar e testar o conhecimento derivado até agora apropriadamente.
Quando se trata de mais detalhes as áreas de pesquisa individuais sobre modelos de negócios, pode-se inicialmente
afirmar que a área de definitions & scope apresenta apenas pesquisa conceitual (27 artigos). Isso é compreensível, uma vez
que basicamentedesarmao conceito de modelo de negócio, bem como diferenciá-lo de outros conceitos, presta-se ao trabalho
conceitual em vez de estudos confirmatory. Embora o mesmo se aplique a formulários e componentes, aqui também existe
uma base sólida de 25 artigos conceituais. Trinta e um artigos aplicam estudos de caso ou outros métodos empíricos básicos,
representando, respectivamente, 45% e 55% da área de pesquisa específica em que faltam completamente as análises
multivariadas.
O status do sistema de valor da área de pesquisa é equilibrado com vinte e dois artigos (47%) tanto para pesquisas
conceituais quanto baseadas em estudos de caso, respectivamente, while aqui pela primeiravez tambémtrês estudos
multivariados (6%) Existe. Além disso, o progresso da pesquisa sobre atores e interações é moderado, com quatorze artigos
conceituais (37%), vinte artigos incluindo estudos de caso e afins (53%), além de quatro estudos multivariados (10%).
Inovação e design são duas áreas de pesquisa intimamente relacionadas que mostram um melhor status quo em pesquisa,
pelo qual a inovação do modelo de negócios novamente é investigada com muito mais frequência e maior profundidade. Em
mais detalhes, enquantoa distribuição de pesquisas sobre inovação é quase equilibrada entre 87 artigos conceituais (49%), e
84 estudos de caso ou artigos similares (48%), aqui também apenas fivestudies (3%) aplicar métodos multivariados. No caso
do designd,incluindo menos artigos do que a inovação no totald,a distribuiçãoda pesquisa é semelhante com 38 artigos
conceituais (54%), 29 estudos de caso, etc. (41%) e quatro análises multivariadas (5%).
Ao contrário dessas observações estão as áreas de implementação e operação, which raramente são ou superficially, mas
nunca amplamente considerados. Embora ambas as áreas não tenham estudos multivariados, a distribuição entre artigos
conceituais e estudos de caso, etc., é semelhante. No caso da implementação, sete artigos utilizam uma abordagem conceitual
(37%) e doze artigos aplicam estudos de caso (63%), enquanto em relação à operação sete artigos funcionam conceitualmente
(39%) e onze artigos incluem estudos de caso, etc. (61%).
No que diz respeito à área de mudança e evolução, pode-se afirmar que,aqui, há um status quo aproximadamente alto na
pesquisa, como na inovação. Além de uma notável quantidade de 59 artigos conceituais (49%), o modelode negócio também é
frequentemente analisadoem 56 estudos de caso, etc. (47%). No entanto, novamente em análises multivariadas (4%) são
inexistentes. Por fim, 29 artigos conceituais (27%), e 65 estudos de caso, etc. (59%), podem ser atribuídos à área de
desempenho e controle, enquanto aqui também o maior progresso de todas as áreas de pesquisa sobre multivariate pesquisa
é feito com artigos relevantes fifteen (14%). No entanto, ainda há muitas questões abertas nesta área. Por isso, deve-se
afirmar um nível de pesquisa subdesenvolvido.

Pesquisa futura: Pesquisa de Especialistas

Uma vez que o atual estado de pesquisa ainda se encontraem estágio inicial, a questão agora surge sobre quais são as mais
importantes prioridades futuras depesquisa. Portanto, uma pesquisa é realizada entre cientistas para determinar a
necessidade futura de pesquisa. Uma selection de cientistas que estão envolvidos com modelos de negócios ou fazem
pesquisas nesta área foram contatados diretamente por carta ou e-mail. Para identificar e abordar especialistas adequados, os
resultados da análise da literatura, bem como o platfor m in-ternational platform "businessmodelcommunity.com" foram
utilizados. O convite para participar da pesquisa foi aceito por vinte e um cientistas internacionais renomados na área de
modelos de negócios, que foram entrevistados semiestrusos. O número e o composition dos participantes correspondem aos
requisitos do projeto de pesquisa exploratória para pesquisa qualitativa (McCracken, 1988).
O questionário contém quatro seções. No fiprimeira seção, perguntas abertas sobre busiSão solicitados modelos e as mais
importantes áreas de pesquisa e esforços. Na segunda seção, um fiescala ve-point ¼ (1 muito sem importância
¼ a 5 muito
importante) é utilizado para avaliar as respectivas áreas de pesquisa extraídas na avaliação da literatura como bem como
avaliar a relevância dos diferentes componentes do modelo de negócio integrado. Nesse contexto, está incluída uma questão
relativa à relevância para todos os nove componentes. Em termos de áreas de pesquisa, os critérios são ampliados para
incluir um pvista rocedural. Em Este Maneira O
áreas de pesquisa de design, implementação, operação, mudança e evolução, inovação, bem como desempenho e controle,
também estão incluídas.
Por fim, os especialistas têm sido questionados sobre aspectos metodológicos para esclarecer se são necessários trabalhos
mais empíricos ou conceituais e qual metodologia de pesquisa deve ser favorecida. Assim, em duas questões foi verificada
uma avaliação sobre se mexploratório de minério ou confiabordagensrmatórias são necessárias ou se os trabalhos devem ser
mais teóricos ou empíricos. A escala para a metodologia de pesquisa novamente segue o fiescala de ponto¼ ve -point (1 muito
sem importância para
5¼ Muito Importante). Média Valores E Padrão Desvio São Aplicado Para O Análise De O Resultados De O Fechado
Blocos de perguntas, Em Ordem Para Construir a Ranking De O Individuais Pesquisa Áreas. Codificação É Usado Para
O Aberto Perguntas Para Permitir identi clarofication de aspectos recorrentes (Flint et al., 2002).
Como um todo, a pesquisa de especialistas mostra que, de acordo com o inventário sinóptico, as interações dentro
dos modelos de negócios, em particular, exigem mais pesquisas. Para isso, há um valor médio de 4,05 dos
questionados. Isso é acompanhado de perto pela área de formas e componentes, que estão em segundo lugar com
um valor médio de 3,94 (ver Tabela 1). Em grande parte, isso pode ser explicado na medida em que a variedade de
diferentes componentes e modelos parciais exibem um alto grau de complexidade da área do assunto, que precisa
ser reduzida em futuros esforços de pesquisa. Isso foi resumido por um dos especialistas da seguinte forma:
"Precisamos de uma modelagem rigorosa cientifically (hierarquia aninhada e elementos do modelo de negócio e suas inter-
relações) de diferentes modelos de negócios [ ... ]. . ..
Em terceiro lugar em relação aos esforçosde pesquisa estão os definitions de modelos de negócios. A investigação resultou
em um valor médio de 3,69 para definitions. Em termos das respostas às questões abertas neste contexto, os aspectos
terminológicos dapesquisa do modelo business recebem ênfase particular: "No geral, é necessário alcançar uma padronização
da terminologia, uma consolidação da morfologia (dimensões e atributos) em um modelo comumente aceito. "
A visão processual do desenvolvimento e management ganhou cada vez mais importância (Pateli e Giaglis,2004). Aqui,
foram pesquisadas as áreas de processo de design, implementação, operação, mudança e evolução, inovação e desempenho
e controle. A Tabela 2 fornece uma visão geral da denotação das áreas individuais para pesquisa de modelo de negócios.
Como um todo, os resultados mostram que os cientistas questionaram a mudança e a evolução, bem como a inovação dos
negócios models particularmente relevantes. Isso é ainda apoiado pelo fato de que um em cada dois participantes identifica
mudanças e evolução ou inovação como uma questão importante na parte de questões abertas sobre as necessidades futuras
de pesquisa de pesquisa de modelos de negócios. Comum valor médio de 4.02, o design de modelos de negócios tem ótimos
significance para futuras pesquisas. Em resposta à questão aberta de qual área de pesquisa de modelo de negócio deve ser
mais signifiaplicada à práticade gestão, um especialista afirma: "Aunicação de opções de design é obrigatória! Por exemplo,
listas de verificação para ver se tudo é abordado como um meio de impor um para fazer escolhas explícitas [ ... ]. . ..
Além disso, parece que a implementação, bem como o desempenho e o controle de modelos de negócios obtiveram
valores médios semelhantes, no entanto, no geral, aimplementação é mais consistentemente destacada como uma área de
pesquisa mais importante pelos respondentes. Em relação à implementação, um especialista comenta: "Durante
aimplementação, as diferenças contextuais entre diferentes modelos de negócios precisam ser reconhecidas. Hoje, somos
incapazes de explicar por que certos modelos funcionarão em ambientes particulares e os outros não. "
Se os resultados forem comparados com o ranking na Tabela 1, fica claro que as áreas de modelo de negócios
operacionais e processuais são premiadas com maior significance para futuras pesquisas pelos especialistas. Assim, podem
ser traçadas as primeiras tratações de impli, que são preferidas áreas de pesquisa com foco fortemente na pesquisa orientada
à aplicação.
Esses resultados também estão em grande parte em conformidade com as findings de nossa análise quantitativa e
qualitativa de banco de dados em que as áreas de modelo de negócios processuais inovam, mudança e evolução, design e
desempenho & controle mostram especialmente as maiores frequências de publicações até 2013, mas ainda apresentam um
alto potencial de pesquisa futura, particularmente no que diz respeito aanálises multivárias.
Além disso, o fato de os especialistas terem classificado apenas o desempenho e o controle no lugar 5 para
futuras áreas de pesquisa importantes é representado por meio de nossa análise de banco de dados, uma vez que para
esta área também os estudos mais multivariados já foram realizados até agora. Além disso, o apelo dos
especialistas para futuras pesquisas sobre a implementação e operação de modelos de negócios também pode ser
validado e enfatizado quando se refere aos resultados de nossa análise, e o fato de que essas duas áreas de
pesquisa mostram de longe o menor número de publicações até agora, embora totalmente carente de estudos
confirmatory com análises multivariadas.
Além disso, quanto à avaliação dos especialistas das demais áreas de pesquisa, como atores e interações, bem
comoformas e componentes de modelos de negócios, a necessidade altamente ranqueada de pesquisas futuras é ainda mais
confirmed pela nossa análise de banco de dados e a circunstância de que em ambas as áreas o progresso da pesquisa é apenas
moderado em geral e não ou apenas algunstudimentos multivariados existem. Embora o mesmo vale para a área de sistemas
de valor dos modelos de negócios, em relação ao field de definitions & scope, os especialistas apontam para a necessidade de
mais clarification conceitual. Isso também é compreensível quando se considera que, apesar de um

Tabela 1

Relevância da pesquisa em pesquisa de modelos de negócios individuais

Rank Área de pesquisa Valor médio Desvio padrão
1 Interações 4,05 0,78
2 Componentes 3,94 0,97
3 Definition 3,69 1,24
 Tabela 2
Relevância da pesquisa sobre elementos individuais do processo de modelo de negócio

Rank Área de pesquisa Valor médio Desvio padrão

1 Mudança e evolução 4,68 0,58
2 Inovação 4,21 0,92
3 Design 4,02 1,08
4 Implementação 3,73 0,87
5 Controlar 3,71 1,04
6 Operação 3,26 1,10

base de conhecimento de artigos conceituais, de acordo com nossa análise de banco de dados ainda há uma compreensão
bastante heterogênea, embora recentemente convergente, do termo modelo de negócio na teoria e na prática.
No geral, as tendências recorrentes acima introduzidas,abo ut a necessidade de estudos mais complexos e multivariados
em quase todas as áreas de pesquisa investigadas, são apoiadas pelo fato de que mais de 62% dos especialistas questionados
consideram a pesquisa empírica como necessária para alcançar um grande avanço nomodelo de pesquisa. Apenas 14%
indicam que os trabalhos teóricos sobre modelos de negócios ajudariam a ancorar a abordagem no contexto cientific,
enquanto 24% colocavam igual relevância em abordagens de pesquisa empírica e teórica. A questão dapesquisa explorative
vs. confirmatory meth-odology esboça um quadro muito homogêneo, no qual especialistas consideram ambas as abordagens
de importância aproximadamente igual. No entanto, a avaliação de especialistas é mais heterogênea em termos de aplicação
de diferentes metodologias research. Os resultados são apresentados na Tabela 3.
Embora, reconhecidamente, aqui a dedução teórica lidere a lista de metodologia, o foco em grandes pesquisas
quantitativas tem recebido apenas marginalmente menos ênfase. Case studies foram deixados em apenas terceiro lugar. As
pesquisas de entrevistas intensivas, longitudinal e inquéritos empíricos menores são identificadaspelos especialistas como
sendo menos úteis na pesquisade modelos de negócios para alcançar um avanço noconhecimentorrent. Finalmente, os
cientistas foram questionados sobre sua estimativa dos esforços de pesquisa em relação a componentes e modelos parciais.
A Tabela 4 resume os resultados.
Se considerar os resultados em relação aos componentes individuais, parece que o modelo de rede tem o maior valor
como componente estratégico. Aqui, o modelo de rede (4,53), o modelo de estratégia (4,35) e o modelo de recursos (4,18) são
particularmente áreasde importação deformigas de pesquisa. O baixo desvio padrão dos valores determinados indica ainda
que há um alto grau de homogeneidade em relação ao significance dos componentes estratégicos entre os questionados. Em
segundo lugar, com base na pesquisa de especialistas, está o componente cliente/mercado com os modelos parciais de
modelos modelo cliente (4,41) e modelo de receita (4,30). Finalmente, os cientistas classificam o componente de criação de
valor como sendo menos relevante para a pesquisa. Em particular, o modelo real de manufatura(4,00); assim, o processo de
criação de valor e a fonte de recursos financial (3,53) parecem desempenhar apenas um papel subordinado na pesquisa de
modelo de negócios na estimativa dos participantes.

Conclusão e Implicações

O ponto inicial deste artigo é a alta relevância dos modelos de negócios na prática de gestão, e um foco cada vez maior na
área de temas cientific nos últimos anos. Apesar dos inúmeros esforços de pesquisa no contexto dos modelos de negócios, é
evidente que muitos problemas ainda não foram resolvidos. Consequentemente, em muitas áreas há um avanço limitado da
pesquisa, pelo qual a variedade de perspectivas sobre a pesquisa de modelos de negócios parece ser bastante
contraproducente.
Inicialmente neste artigo, trata-se do seu desenvolvimento torical, mostrando que a compreensão heterogênea dos
autores de várias disciplinas cientific está gradualmente se unindo a um entendimento convergente do modelo de
negócio. Em particular, uma visão de perspectivas abrangentes pode ser identificada em artigos de revistas dos
últimos dois anos. Embora esse desenvolvimento tenha sido demonstrado no decorrer do artigo, com base nisso, o
conceito de modelo de negócio tem sido de forma abrangente, bem como os componentes de um modelo de negócio
identified. Este progresso conceitual relativo à definition e componentes inicialmente traz maior clareza ao trabalho
existente sobre modelos de negócios. Torna-o mais visível, transparente, compreensível e, portanto, viável ou
gerenciável para cientistas e praticantes. Assim, constitui a primeira parte do valor agregado deste artigo. É certo
que essas findings do artigo representam apenas um primeiro passo. Há ainda necessidade de pesquisa, especialmente no
que diz respeito às interfaces do conceito de modelo de negócio com conceitos estabelecidos de gestão empresarial.
Por exemplo, embora a literatura concorde que um modelo de negócio não é idêntico à estratégia corporativa ou se
cruza com o último, semelhanças de
modelos de negócios com outros conceitos foram bastante negligenciados.

Tabela 3
Metodologia de pesquisa em futura pesquisa de modelo de negócios

Rank Metodologia Valor médio Desvio padrão

1 Dedução teórica 3,78 1,04
2 Pesquisa em larga escala (N > 100) 3,73 1,32
3 Estudos de caso 3,56 1,24
4 Entrevistas aprofundadas 3,11 1,20
5 Pesquisa em pequena escala (N < 100) 3,11 0,99
 Tabela 4
Relevância da pesquisa sobre modelos parciais individuais

Rank Área de pesquisa Valor médio Desvio padrão

1 Modelo de rede 4,53 0,80
2 Modelo do cliente 4,41 0,79
3 Modelo de estratégia 4,35 0,70
4 Modelo de receita 4,30 0,76
5 Modelo de recursos 4,18 0,92
6 Modelo de fabricação 4,00 1,22
6 Modelo de oferta de mercado 4,00 1,00
8 Modelo de aquisição 3,94 0,66
9 Modelo financeiro 3,53 1,12

Por exemplo, surge a questão sobre o desenvolvimento de um novo modelode negóciodaté que ponto as abordagens
e metodologia do modelo de negócio diferem do empreendedorismo estabelecido ou da literatura de design
organizacional? Ou, a mudança de conceitos de gestão de business clássico pode ser aplicada à mudança de um
modelo de negócio existente? Quais são as semelhanças e diferenças das diversas correntes da literatura?
Embora as áreas orientadas para o processo de gestão de design, mudança e inovação dentro da pesquisa de modelos
de negócios mostrem um estado de desenvolvimento altamente avançado, e sejam avaliadas por especialistas
como as mais importantes parapesquisasfuturas, o contraste com conceitos estabelecidos é negligenciado demais pelos
autores. Pesquisas futuras devem, portanto, não apenas fazerrecomendações concrete para a ação nessas áreas, mas
também abordar ainda mais a questão das interfaces entre eles e outros conceitos.
Em mais detalhes, em relação ao estado atual da pesquisa registrada neste artigo, de acordo com a análise do banco de
dados pode-se afirmar que as áreas de inovação, mudança & evolução, desempenho e controle e design são as mais
avançadas. Comparando isso com avaliações de especialistas sobre pesquisas futuras, fica claro que eles também consideram
as áreas de inovação, design e mudanças como muito importantes. No entanto, eles veem uma necessidade de classificação
mais baixa com desempenho e con-trolling; provavelmente porque pelo menos uma fundação existe aqui também no field
de análises multivariadas.
Essas observações especializadas ajudaram substancialmente a melhorar nossa análise e, em triangulação com nossa
própria avaliação empírica da literatura, esclarecem o uso de modelos de negócios em pesquisas acadêmicas, bem como a
importância das áreas de pesquisa única e atenderam aimportância dos hods. Dessa forma, devido a uma visão geral de
ponta e oportuna, o artigo contribui para uma melhor despresidade da pesquisa existente, e, portanto, fornece valor
adicional tanto para a academia quanto para a prática, sobretudo porque também são derivadas as recomendações parafuturas
prioridades de pesquisa.
Nesse sentido, a área de pesquisa sobre formas e componentes de modelos de negócios deve ser validada
empiricamente no futuro, uma vez que uma certa heterogeneidade em relação ao foco desta área de pesquisa foi
determinadad. Outra área de pesquisa que até agora foi negligenciada diz respeito a atores e interações no contexto
dos modelos de negócios. As interações entre os componentes individuais do modelo de negócio, os principais players,
bem como vários modelos de negócios estão aqui subsumidos. Até agora, as interfaces e a interação entre os
diferentes componentes do modelo de negócios ent não foram muito pesquisadas, em parte porque nenhum
componente geralmente aceito foi estabelecido ainda na literatura. Os principais atores e suas interações, como a
coexistência de diferentes modelos de negócios em nível corporativo, raramente são levados em conta. Embora o
estado de pesquisa na área de interação possa, portanto, ser descrito como muito baixo, os especialistas colocam muita
importância nisso. Aqui, como uma visão adicional sobre áreas promissoras, parecem mentir algumas possibilidades
para futuras pesquisas.
Além das áreas de pesquisa acima mencionadas, restam algumasquestões básicas a seremlevantadas. Em particular sobre
os fatores essenciais de sucesso de um modelo de negócio, há até agora apenas conhecimento rudimentar. Na literatura é
frequentemente enfatizado que as empresas de sucesso precisam de um modelode negóciofl exible e "bom". O que
determina nestetexto con abondade/qualidade, bem como a exibilidade fl de um modelode negóciode/ou quais os fatores
essenciais de sucesso neste contexto sãodgeralmente nãoé exposto. Isso resulta na questão central: como a
bondade/qualidade de um modelo de negócio pode serdissuadida? Até agora, as abordagens para a medição e explicação da
qualidade de um modelo de negócio quase falharam completamente, podendo representar uma das maiores lacunas de
pesquisa no que diz respeito à aplicabilidade prática do modelo de negócio na prática deanagement.
Para encerrar, pode-se afirmar que a field de pesquisa para o modelo de negócio está no momento em uma fase de
consolidação, que no geral ainda contém muitas lacunas de pesquisa e, portanto, oferece muitas possibilidades para futuras
pesquisas. Concerningeste assunto, o presente artigo inclui a ilustração da origem e desenvolvimento do conceito de
modelode negócio; a análise das perspectivas e definitions até entãoexistentes; a integração de seus constituintes em uma das
nossas; a apresentação decomponentes relevantes de um modelo de negócio; a análise quantitativa e qualitativa da base de
dados; e os resultados da pesquisa pericial realizada. Todos esses elementos juntos, a análise fornece uma base sólida para o
enfrentamento das pesquisas recomendadasno futuro.
Além disso, a análise oferece orientação para os profissionais que, devido à falta de clareza conceitual prévia sobre
modelos de negócios na riqueza da literatura, até agora tiveram cultos diffiem sufficiently recebendo informações
valiosasrelevantes, e assim agarrando um significado inequívoco do termo e conceito " modelo denegócio ".
Especialmente quando se considera a análise biblio literatura sobre os componentesdo modelo de negócio d, bem
como o desenvolvimento correspondente de um modelo de negócio integrado, including todos os componentes
cruciais das empresas podem usar esse conhecimento em termos de checklist ao criar ou inovar seus modelos de
negócios. Isso é importante, já que através do mencionado integrado
estrutura do modelo de negócio, pode ser concisamente compreendido quais componentes um modelo de negócio tem que
compreender, bem como quais são particularmente importantes para a vantagem competitiva sustentável de uma empresa.
Uma vez que, dessa forma, tanto na teoria quanto na prática, os atores interessados estão agora mais preparados para
pesquisar, aplicar e usar modelos de negócios, nossa análise fornecevalor adicionalpara várias partes.

Agradecimentos

Agradecemos ao Editor-Chefe e a dois revisores anônimos por sua orientação e encorajamento valuable, desde janeiro
de 2011.

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Biografias

Professor Bernd W. Wirtz é presidente de Gestão da Informação e Comunicação na Universidade Alemã de Ciências

Administrativas Speyer. Publicou amplamente sobre questões relativas a negócios eletrônicos, gestão estratégica, gestão de
mídia e marketing. E-mail: ls-wirtz@uni-speyer.de

de Processos de Negócios na Cosmos Direkt. Antes, foi

Dr. Adriano Pistoia trabalha em Desenvolvimento Corporativo e Gestão

assistente de pesquisa na Cátedra de Gestão da Informação e Comunicação da Universidade Alemã de Ciências

Administrativas Speyer. E-mail: contact@adrianopistoia.de

da
Sebastian Ullrich trabalha como consultor no Boston Consulting Group. Antes, foi assistente de pesquisa na Cátedra de Gestão

Informação e Comunicação da Universidade Alemã deAdministração de Ciências Speyer. E-mail:

ullrich.sebastian@bcg.com

Vincent Go€ ttel é um doctoral student e assistente research no Instituto Alemão Research para ation pública Speyer. E-mail: goettel@foev-
speyer.de