O DESAFIO DO ADMINISTRADOR DO FUTURO: SER UM ETERNO APRENDIZ

Os homens trazem dentro de si não somente a sua

individualidade, mas a humanidade inteira,
com todas as suas possibilidades.
Goethe.

1 INTRODUÇÃO

As organizações estão diante de um macrosistema marcado pela incerteza que provoca

a necessidade de mudanças inter e intraorganizacionais. O administrador como um agente de
transformação dessas relações necessita de um novo perfil, caracterizado pela necessidade
emergente de mudar a sua maneira de vislumbrar o processo de aprendizagem como uma forma
de qualificação e requalificação profissional, passando a concebê-la como um instrumento de
renovaçãoo dos seus conhecimen
renovaçã conhecimentos
tos que acontece no dia - a-di a-diaa das orgorganizações.
anizações. Toda
organização aprende como implementar estratégias, atingir objetivos, mas essa aprendizagem
 pode
 po de se
serr dif
dificu
iculta
ltada
da pe
pela
la fal
falta
ta de vi
visão
são ddos
os ad
admi
minis
nistr
trado
adore
ress que ao ututili
iliza
zarem
rem aass fer
ferra
ramen
mentas
tas ddaa
educação podem ajudar as organizações a alcançar a excelência empresarial.
 Nessee sentid
 Ness sentido,
o, torn
torna-se
a-se impo
import
rtant
antee fa
faze
zerr um
umaa an
análi
álise
se ddee co
como
mo eesse
sse admi
adminis
nistra
trado
dorr po
pode
de
se
da tornar
gestãoodoprincipal elemento capaz de manter as organizações competitivas e rentáveis, através
conhecimento.

2 UM NOVO CENÁRIO PARA UM ‘NOVO’ ADMINISTRADOR

ADMINISTRADOR

A maioria dos estudos na área de administração apresentam um cenário baseado na

competitividade,
competitividad e, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o administrador precisa
de uma série de qualidades individuais e profissionais para ajudar as organizações a alcançar seus
objetivos.
 Nesse
 Nes se nnovo
ovo discur
discurso
so ggere
erenci
ncial,
al, as hhabi
abilid
lidade
adess pe
pesso
ssoais
ais e interp
interpess
essoai
oaiss vê
vêm
m se tornan
tornando
do
cada vez mais importantes, já que finalmente as empresas estão começando a entender que a
 pr
 prin
inci
cipa
pall vant
vantag
agemem co
comp
mpet
etiti
itiva
va de uma
uma or orga
gani
niza
zaçã
çãoo es
está
tá nos
nos seseus
us Recu
Recurr sos Hum
Humanoanos.
s.
Aparentemente, esta conclusão muda todo um processo de desvalorização do homem, passando
a considerá-lo como um ser dinâmico e sistêmico, capaz de interagir, de participar ativamente da
vida na e da organização.
Por outro lado, todos os atores organizacionais, aqui considerados como diretores,
gerentes e funcionários, tiveram um processo de aprendizagem que não se adequa a esse novo
ambiente. Esses atores estão diante de um paradoxo: a organização exige sua participação e seu
comprometimento. Sua Sua opinião deve ser considerada, suas críticas podem mudar normas, regras
e padrões de comportamento. Entretanto, toda a sua formação educacional, em todos os níveis
ou graus, foi marcada por represálias, pela punição e por uma visão linear da realidade. Não se
estimulava a criatividade, a inovação e a discussão.
O ensino da nossa sociedade foi marcado por fórmulas prontas, baseadas na
racionalidade, numa postura imediatista, de curto prazo.
“ Em nossa cultura, fomos educados, anos a fio, num clima de competiçã competição o em que
que

todos foram (e ainda são, na maioria dos casos) estimulados a lutar contra todos. A
competição seria, presumivelmente, própria da natureza humana. Além disso,
representaria, presumivelmente, a chave para todas as portas” (Mariotti, 1996, p. 51).
 

  2

E agora, o que fazer diante de um cenário que requer um ‘novo’ administrador,

consciente de sua responsabilidade, mas com limitações culturais que dificultam a mudança de
mentalidade, na forma de pensar, de agir e de decidir ? Essa mudança parte do princípio de que
as organizações podem ajudar as pessoas a aprenderem uma nova concepção do que vem a ser
o trabalho. O foco se transforma. Da competição, onde as pessoas competem umas com as
outras, para a competência, onde as pessoas unem esforços, trabalham em conjunto, visando
aprender novos
organização comconhecimentos,
modernidade. novas habilidades, descobrindo novas formas de administrar uma
Essas mudanças fazem parte de um processo que procura tornar as organizações
competitivas através das pessoas. Essa competitividade só será possível se houver participação
de todos os atores organizacionais. O maior desafio do administrador nos próximos anos é
contribuir para a construção de uma organização baseada na aprendizagem como um processo
contínuo de renovação e de transformação.

3 O ADMINISTRADOR COMO UM AGENTE DE TRANSFORMAÇÃO

ORGANIZACIONAL

A palavra transformação pode ser sinônimo de mudança, alteração ou metamorfose. As

organizações, na atualidade, têm que desenvolver essa habilidade que é pressuposto básico para
a competitividade.
A sociedade da informação chegou para mudar a forma como as organizações encaram
clientes, fornecedores e concorrentes. A globalização provocou a quebra de barreiras
econômicas, financeiras e comerciais e o mundo se tornou “ uno”. As organizações tiveram que
acompanhar essa evolução. Mudaram suas estruturas, que se tornaram mais flexíveis; investiram
em tecnologia, reduzindo custos e aumentando a qualidade de produtos e/ou serviços; tornaram a
gestão empresarial mais dinâmica, proporcionando a todos os atores organizacionais a
oportunidade de expressar sentimentos, vontades e anseios.
Vale ressaltar que esse ambiente não é realidade em muitas organizações, que ainda
não se conscientizaram e que estão fadadas ao fracasso.
Segundo Malone et al (1996), a complexidade e incerteza que caracteriza o ambiente
dos negócios na atualidade, estão relacionados com o rápido desenvolvimento da tecnologia da
informação e danegócios:
condutores dos dinâmica organizacional, e que colocam uma série de questões urgentes para os
a) aprender para adaptar - como uma organização pode lidar com a mudança
constante e multi- dimensional ?
b) estrutura - como a empresa deve estar organizada para se adaptar a essas mudanças
?
c) habilidades - que qualidades da liderança são necessárias para guiar as organizações
do futuro ? que habilidades serão cruciais para o sucesso de todos os níveis de uma
organização que atua em um ambiente dinâmico?
d) estilos gerenciais - quando os trabalhadores tiverem mais acesso as informações,
como as decisões serão tomadas ?
e) impacto da tecnologia da informação - o que acontecerá com as indústrias
eletrônicas quando os “mercados eletrônicos” e as “redes de informação”
 propor
 pro porcio
cionar
naremem a com
compra
prador
dores
es e ven
vended
dedore
oress a oopor
portun
tunidad
idadee de se rrelac
elacion
ionare
arem
m sem
sem a
 presen
 pre sença
ça ddee inter
intermed
mediár
iários
ios ?
 

  3

f) novas formas de trabalho - com o crescimento da capacidade e da necessidade de

comunicação e coordenação, como os indivíduos trabalharão juntos ? Como o trabalho
evoluirá ?
g) inovação - num mundo competitivo onde os vencedores são empresas que primeiro
conseguem reconhecer novas idéias e implementá-las, como uma organização pode
criar o ambiente necessário para estimular a inovação constante ?
h) medidas de sucesso - como o capital intelectual pode contribuir
contribuir para o sucesso das
organizações ?

Torna-se impossível transformar a organização sem a participação de todos os

envolvidos. O administrador deve estar consciente de que uma das maneiras de transformar a
organização é através da educação organizacional
organizacional continuada
continuada,, que é parte de uma visão de
negócios, sistêmica, complexa e sustentada, que pode ser considerada um meio de
transformação organizacional, através da disseminação de novos valores, que procuram
introduzir a sinergia, que significa a soma de esforços, da integração dos conhecimentos das
 pessoas
 pes soas par
paraa al
alcan
cançar
çar a pr
produ
odutivi
tividad
dadee da org
organi
anizaçã
zaçãoo (Mar
(Mariot
iotti,
ti, 199
1996).
6).
Vale ressaltar que a educação organizacional continuada necessariamente não leva a
uma mudança no comportamento. Tudo depende de um processo de mudança dos modelos
mentais das pessoas e das organizações.
A aprendizagem organizacional é uma forma das organizações se tornarem competitivas
e se adaptarem constantemente à mudança. A aprendizagem organizacional é “a forma que as
empresas constróem, suplementam e organizam o conhecimento e rotinas em torno de suas
atividades,, de suas culturas, bem como adapta e desenvolve a eficiência
atividades eficiênci a organizacional,
melhorando o uso das aptidões e habilidades da sua força de trabalho ” (Dodgson, 1993).
Uma organização de aprendizagem é uma organização habilitada para criar, adquirir e
transferir conhecimento, e para modificar seus comportamentos para refletir esses novos
conhecimentos e insights. Nessas organizações as pessoas expandem continuamente sua
capacidade para criar os resultados que elas desejam verdadeiramente, onde novos e expansivos
 padrõe
 pad rõess de pen
pensam
samento
ento são alim
alimenta
entados
dos,, ond
ondee a aspi
aspiraçã
raçãoo col
coletiv
etivaa é liberta
libertada,
da, e ond
ondee as
 pessoa
 pes soass apre
aprende
ndem
m cont
continu
inuame
amente
nte co
como
mo apr
aprend
ender
er jun
juntas
tas (Ga
(Garvi
rvin,
n, 199
1993;.
3;.Sen
Senge
ge apu
apudd Cros
Crossan
san et
al, 1998).

4 UM DESAFIO PARA O ADMINISTRADOR: A GESTÃO DO CONHECIMENTO

A humanidade está inserida na era da informação. O grande volume de informações

existentes contribui para tornar o conhecimento uma ‘arma’ a disposição das pessoas e das
empresas para vencer a competitividade.
A comunicação passou a ser valorizada, pois é o meio pelo qual se disseminam as
informações, agregando valor aos indivíduos que conseguem transformar essas informações em
conhecimento.
Segundo Stewart (1998, p. 11), “ o conhecimento tornou-se o principal ingrediente
do que produzimos, fazemos, compramos e vendemos. Resultado: administrá-lo - encontrar
e estimular o capital intelectual, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo - tornou-se a
tarefa econômica mais importante dos indivíduos, das empresas e dos países”
O capital intelectual explora o papel do conhecimento explícito e tácito. O
conhecimento explícito é aquele que já foi institucionalizado através de regras, normas e
 

  4

 procedime
 proced imento
ntos.
s. Já o conhe
conhecim
cimen
ento
to tácito
tácito é um con
conhec
hecime
imento
nto desar
desartic
ticula
ulado
do,, com
compos
posto
to pela
intuição, perspectivas, crenças e valores que as pessoas formam como um resultado de suas
experiências, e que determina como as organizações constróem suas decisões e formam o
comportamento de seus membros. A definição de capital intelectual é baseado na exploração
desses dois tipos de conhecimentos e é constituído por três elementos que encorajam a criação
de valor e manutenção das estratégias de negócios das empresas (Saint-Onge, 1996;
Stewart,1998):
a) capital humano. São as capacidades dos ndivíduos ni divíduos requeridas para fornecer
soluções para os clientes. Pode ser considerado a fonte de renovação e inovação.
b) capital de clientes. A profundidade (a penetração), a amplitude (cobertura), a
devoção (lealdade)
(lealdade) e rentabilidad
rentabilidadee dos clien
clientes
tes são impimportantes
ortantes para interpretar
 pensa
 pe nsame
mento
ntoss ind
indiv
ividu
iduais
ais e co
colet
letivo
ivoss dos
dos cli
clien
entes
tes que
que forma
formam m sua
suass pe
perce
rcepç
pçõeõess de
valores requeridos por algum produto ou serviço oferecidos a eles e com isso geram
conhecimento e agregam valor para a organização. O capital de clientes é o valor dos
relacionamentos de uma empresa com as pessoas com as quais faz negócios.
c) capital estrutural. Está em toda empresa. Pode ser utilizado como um instrumento
 paraa geri
 par gerirr o con
conhe
hecim
ciment
entoo da organ
organiza
ização
ção.. É com
compos
posto
to de quat
quatro
ro elem
element
entos:
os: os sist
sistema
emas,s, a
estrutura, a estratégia e a cultura.
O conhecimento tácito tem um impacto em todos os quatro elementos, mas ele nasce
da cultura organizacional. Assim, o que nós somos ou desejamos para a organização, o que nós
devemos e podemos fazer, tudo está associado ao comportamento organizacional (Saint-Onge,
1996).
 Nesse
 Nes se con
contex
texto,
to, o admini
administra
strador
dor assu
assume
me o pap
papel
el de gergerenc
enciar
iar esse con
conhec
hecime
imento
nto
dentro das organizações. Não é uma tarefa fácil, pois depende diretamente de uma gestão
empresarial que priorize a pesquisa, o desenvolvimento dos recursos humanos, a capacidade de
inovação e aprendizagem de todos os níveis da empresa. Isso requer muita flexibilidade,
investimentos em tecnologia de informação, e desenvolvimento gerencial. Os administradores
devem adquirir a capacidade de gerenciar o fluxo de informações que comanda todas as ações
da organização.
 Na realida
realidade,
de, a funç
funçãoão do admi
adminis
nistra
trador
dor é criar co
condi
ndiçõe
çõess para que a org
organi
anizaç
zação
ão se
transforme em um empresa criadora e transformadora de conhecimento. No ambiente econômico
em que vivemos
duradoura a única
sas é certeza
das empresas
empre é a incerteza,
o conhecimento. a únicadofonte
A criação segura derequer
conhecimento
conhecimento vantagem competitiva
experimentação
e correr riscos, que ampliam a capaci
capacidade
dade de ação. A criação do conhecimento requer uma
integração de saber e fazer, de forma que as idéias possam ser testadas e as capacidades
humanas ampliadas (Nonaka,
(Nonaka, 1991, Gold, 1995
1995;; Salm & Amboni, 1997).
1997).

5 A FORMAÇÃO DO ADMINISTRADOR: DO APRENDIZADO INSTITUCIONAL

AO APRENDIZADO COMO UM MODO DE SER E BASEADO NO SABER

Muito se discute sobre a formação do administrador. Muitos afirmam que os cursos de

administração são muito teóricos e os alunos não conseguem ter uma formação que contemple a
realidade vivida nas organizações; outros afirmam que o sucesso de um administrador depende
de uma formação acadêmica baseada em aspectos mais práticos do que teóricos. Na realidade,
não temos a intenção de encontrar culpados, mas despertar para a forma como os
administradores aprendem a administrar organizações públicas e privadas.
 

  5

Ainda hoje, a formação dos administradores é baseada em um sistema educacional

institucional. Desde o ensino fundamental não se procura desenvolver o potencial criativo,
despertando o senso critico e a inovação dos alunos e os pais e professores procuram limitar a
capacidade das crianças, através de atitudes
atitudes do tipo: não pode fazer isso; não fale so
sobre
bre isso,
que não é assunto de criança; cale a boca, não faça isso. Não, não, não ........?
É impossível exigir de um aluno universitário ou de um administrador recém formado
queatome
 pel
 pela limit iniciativa,
limitaçã
açãoo da suaque pense
capa
capacid e tome
cidade
ade decisões,
de pen sar,, de que
pensar critiseja
car ecriativo,
criticar de toma ser atitu
tomar todades.
a suaSe
atitudes. vida
Seus foi res,
us valo marcada
valores, su
suas
as
atitudes e suas crenças são baseadas na sua vida educacional e familiar e qualquer mudança
 passa
 pas sa ppor
or rresi
esistê
stênci
ncias
as ppro
rovo
vocad
cadas
as ppela
ela sua cul
cultu
tura,
ra, form
formada
ada ao llon
ongo
go ddee su
suaa vi
vida.
da.
O aprendizado pode ser considerado institucional quando é direcionado para metas * .
Todos nós, durante toda a nossa formação sempre pensamos em atingir uma meta. Terminar o
 primei
 pri meiro
ro grau
grau,, co
concl
ncluir
uir o segsegund
undoo gra
grauu e passa
passarr no vesti
vestibu
bular
lar para cheg
chegarar à Univ
Universersida
idade.
de. A
 pr
 prin
inci
cipa
pall met
metaa de mu
muito
itoss ind
indiv
ivíd
íduo
uoss é ter uum
m dip
diplo
loma
ma ddee ní
níve
vell sup
super
erio
ior,
r, e co
cons
nseg
egui
uirr um lug
lugar
ar nnoo
mercado de trabalho. “O aprendizado depende do desejo do aprendiz de atingir uma meta
específica, normalmente definida como a posse de novos conhecimentos ou de uma
habilidade não possuída antes de iniciado o aprendizado” (Vaill, 1997, p. 47).
Entretanto, para atingir essas metas, utiliza-se um processo educacional que limita a
capacidade de aprendizagem. A transmissão de ‘conhecimento’ é função do professor ou
instrutor, e quanto mais claro for o material didático melhor. Não se preocupa em discutir
criticamente o que foi apresentado, mas aceitar sem questionar;. Além disso, valoriza-se muito o
retorno do “aprendizado”, ou seja, qual foi o elogio ou a nota adquirida em determinado
exercício escolar. É a recompensa do aprendiz decorrente da consecução de uma meta. Na
minha experiência acadêmica, percebo como os alunos valorizam a nota. Eles se preocupam mais
com o valor que a nota representa, do que com o que puderam aprender durante a apresentação
do conteúdo ou com a aprendizagem que podem adquirir com os erros. É um valor que eles
adquiriram desde o início da sua formação educacional e que é muito difícil de ser mudado.
A punição, que muitas vezes provoca o medo, é utilizada para incentivar alunos a
estudar e esse clima de tensão não favorece a aprendizagem verdadeira. O volume de material
também é um instrumento utilizado para fazer com que aprendizes adquiram o maior volume de
‘informações’. Mas como adquirir informações em livros cheios de dados incompreensíveis e
que nãoAse
de ler. tornamdos
maioria informações pela falta de
alunos universitários nãodiálogo
gostame de
debate e provocam
ler, pois o próprioaversão
sistemaao simples
não utilizouatoa
leitura como fonte de conhecimento, mas como transmissão de ‘informações’ que não são
decodificadas e não se transformaram em conhecimento.
O ambiente turbulento em que vivemos não favorece mais o aprendizado institucional.
O grande volume de informações e o surgimento de novos temas estão mudando o perfil dos
aprendizes. “ Eles
 Eles estão misturando seu aprendizado com responsabilidades
responsabilidades de trabalho e
esperam que esse aprendizado seja diretamente relevante para eles. Os papéis tradicionais
dos instrutores estão desaparecendo e outros papéis, mais informais, estão surgindo” (Vaill,
1997, p. 53).

*
  Do ponto de vista administrativo, meta é “um objetivo caracterizado por prazo relativamente curto e por
realizações específicas e mensuráveis “ (Stoner & Freeman, 1995, p. 138). Não queremos menosprezá-las, mas
mostrar que a forma como são determinadas e alcançadas nesse modelo de ensino não são adequadas ao
novo ambiente empresarial.
 

  6

O autor acima citado propõe um novo tipo de aprendizado, capaz de se adequar a esse
novo ambiente, marcado pela incerteza e por transformações rápidas na maneira de pensar e de
agir das pessoas, denominado de   aprender como um modo de ser , , “um conjunto
 permanente de atitudes e ações empregadas por indivíduos e grupos para se manterem em
dia com os eventos surpreendentes, novos, confusos, obstrutivos e recorrentes gerados por
macrossistemas. No mínimo, o aprendizado como modo de ser deve suplementar o

aprendizado institucional (Vaill, 1997, p. 54).

Da forma como é concebido, esse tipo de aprendizado determina uma nova filosofia de
vida, na qual o homem procura o seu autodesenvolvimento pessoal e profissional, baseado em
comportamentos, valores e crenças de cada indivíduo.
Existem, segundo Vaill (1997), sete qualidades ou maneiras de aprender como modo
de vida que satisfazem dois critérios: estão ausentes do aprendizado institucional e são
importantes num mundo permanentemente turbulento. São eles:
a) aprendizado autodirigido . Significa que o aprendiz tem o controle substancial
sobre as finalidades, o conteúdo, a forma e o ritmo do aprendizado. É autodirigido porque é o
aprendiz que define as metas de aprendizagem. Esse tipo de aprendizado pode provocar a
sensação de frustração pela falta de entendimento, gerando desmotivação. Se isso ocorrer, não
se deve abandonar o modelo e partir para um institucional, onde são transmitidas informações de
quem sabe para quem não sabe. O que se deve fazer é procurar alguém que tem um bom nível
de conhecimento sobre o assunto e pedir ajuda, sempre deixando claro a sua posição
autodirigida.
b) aprendizado criativo. Esse tipo de aprendizado parte do princípio de que o
aprendizado deve ser exploratório, sem um roteiro pré-estabelecido. Não se sabe onde vai nem
como chegar lá. No aprendizado institucional estabelece-se metas claras e determina-se um
curso de ação para alcançá-la, que é determinado antecipadamente. Essa concepção limita a
aprendizagem. No aprendizado criativo, as metas são estabelecidas, mas existe um processo de
exploração do seu significado, o que pode provocar vários cursos de ação. A criatividade é
condição  sine qua non para qualquer profissional que almeja o sucesso pessoal e profissional.
 Nas org
organi
anizaç
zações
ões,, o admini
administra
strador
dor pod
podee utili
utiliza
zarr o apre
aprend
ndiza
izado
do cr
criat
iativ
ivoo como
como um
umaa form
formaa de
melhorar os processos organizacionais; estruturar relacionamentos humanos duradouros e inovar
a gestão da empresa para mantê-la no mercado.
c) aprendizado expressivo. O aprendizado institucional nos ensina que devemos
aprender para fazer. Já o aprendizado expressivo afirma que podemos aprender fazendo, ou
seja, fazer as coisas e aprender com o processo. Na maioria das faculdades de administração,
 por exemplo,
exemplo, os alu
alunos
nos apren
aprendem
dem atrav
através
és de experi
experiênc
ências
ias con
contid
tidas
as em liv
livros
ros,, em estud
estudos
os de
casos empresariais, sem vivenciar a realidade. Isso muitas vezes limita o aprendizado e contribui
 paraa formar
 par formar um pr profi
ofissi
ssiona
onall qu
quee até con
conhec
hecee a rea
realid
lidade
ade,, mas não tevtevee a oport
oportun
unida
idade
de de
experimentá-la. O aprendizado expressivo parte da experimentação, da capacidade de
questionar e de correlacionar fatos, ações e da relação entre as atividades com o ambiente que
será afetado pelas mesmas. Apesar de ser negligenciado pelo modelo institucional, o aprendizado
expressivo
expressi vo perm
permeia
eia todo o aprendiza
aprendizadodo organiz
organizacional
acional e os adadministrado
ministradores
res podem aaprender
prender
muito com ele e devem considerá-lo como de fundamental importância para o sucesso das
organizações.
d) aprendizado de sentimentos. Os três tipos de aprendizado citados anteriormente
envolvem uma gama de sentimentos, que podem ser positivos e negativos. Os mais importantes
são a curiosidade, a paciência, a coragem e a auto-estima. O aprendizado de sentimentos parte
 

  7

de um ponto central: temos que desenvolver a auto-aceitação dos sentimentos que surgem,
 porque
 porque eles faze
fazem
m par
parte
te do aprendi
aprendizado
zado.. Na verd
verdade,
ade, “a sensação de aprender é um dos
 sinais mais confiáveis de que o aprendizado está ocorrendo” (Vaill, 1997, p. 83). Muitas
vezes, durante o processo de aprendizagem, as atitudes e os sentimentos são deixados de lado,
em detrimentos dos fatos e métodos. Desta forma, não se conseguem obter bons resultados
 porqu
 porquee sã
sãoo el
elem
ement
entos
os ind
indiss
issoci
ociáv
áveis
eis e que dev
devem
em sser
er ccor
orrel
relaci
acion
onado
ados.
s.
e) aprendizado no trabalho . O aprendizado não se limita a sala de aula. Como afirma
Gardner apud Vaill (1997, p. 85), “o mundo é uma sala de aula incomparável e a vida um
 professor memorável para aqueles que não a temem ”. Desta forma, podemos aprender
através de experiências no trabalho, através da exploração de idéias, de processos, de rotinas,
de manuais e até do treinamento formal e informal. Os administradores tem um papel muito
importante nesse tipo de aprendizado, já que são os facilitadores em todos os níveis
organizacionais. Isso depende muito da sua concepção sobre o que vem a ser a aprendizagem
real, o que depende muito de conhecimentos sobre o que vem a ser aprendizagem e como levar
essa aprendizagem para o ambiente de trabalho.
f) aprendizado contínuo . Esse tipo de aprendizado baseia-se na necessidade
incessante de explorar o significado de todas as qualidades do aprendizado como uma filosofia
de vida, de maneira interdisciplinar e sistêmica. É um processo evolutivo, pois “quanto mais a
 pessoa evoluir dentro de um processo, mais perceberá que sempre haverá algo a ser
aprendido” (Vaill, 1997, p. 88). Como afirma Senge (1995, p. 20), “quanto mais você
aprende mais se torna consciente de sua ignorância ”. A essência do aprendizado contínuo é
estar consciente de que você é um principiante, ou seja, é um processo contínuo que deve segui-
lo por toda a sua vida. Afinal, o mundo evolui e muda constantemente e nós também temos que
evoluir aprendendo com a vida.
g) aprendizado reflexivo. Nesse novo modelo de aprendizado, denominado de
aprendizado como modo de ser, a reflexão faz parte da consciência humana humana.. De
Devemos
vemos nos
questionar sobre idéias a respeito de como podemos aprender efetivamente; determinar desafios
e oportunidades para determinar como aprender mais e melhor; utilizar o aprendizado como um
instrumento para melhorar o nosso desempenho e aprender a atuar de forma proativa, refletindo
sobre os prós e os contras de determinadas metas, ações ou acontecimentos. O aprendizado
reflexivo muito importante para a vida de qualquer indivíduo e crucial para o sucesso de um
administrador,
modo de vida,queperguntando
pratica esse como
aprendizado
essas quando
formas reflete sobre as forma
se manifestam em seude aprender comoe,
aprendizado
 presum
 presumive
ivelme
lmente
nte,, procur
procurand
andoo aum
aument
entar
ar sua presen
presença
ça em seu apr
aprend
endiza
izado
do com o pas
passar
sar do
tempo (Vaill, 1997).

As sete qualidados de aprendizado citadas acima são fundamentais para os

administradores que atuam nas empresas e não devem ser consideradas independentes, mas
sobrepostas e interrelacionadas. Diante de um ambiente turbulento e em constantes mudanças, ou
como afirma Vaill (1997), as “águas permanenemente agitadas”, aprender como modo de ser
é uma filosofia de vida, na qual as pessoas procuram se adaptar e aprender continuamente como
viver a vida na empresa e fora dela. O aprendizado institucional deve ser evitado, pois não se
adequa mais a essa realidade.
Além dessa nova concepção de aprendizado, Wick & León (1997), apresentam um
modelo de aprendizado baseado no S.A.B.E.R, composto de cinco passos interligados:
a) Selecionar: escolher uma meta que seja fundamental para você e para sua empresa;
 

  8

 b) Articular: determinar como você vai atingir a meta;

c) Batalhar: colocar o plano articulado em prática;
d) Examinar: avaliar o que e como você aprendeu;
e) Recomeçar: determinar sua próxima meta de aprendizagem.
Esses modelos de aprendizagem são instrumentos muito importantes para o
administrador, pois podem servir de guia para o desempenho de suas funções na empresa e
ajudá-lo a implantar mudanças e transformar a organização em um sistema de aprendizagem.
“ A transformação
transformação está ligada ao aprendizado
aprendizado em profundid
profundidade,
ade, que questiona e
rompe com os meios e resultados existentes ou ‘antigos’ e conduz a meios radicalmente
novos ” (Gold, 1995, p. 134). Para isso, o perfil do administrador deve englobar características
que o tornem um administrador que aprende.

6 A BUSCA DE UM PERFIL PARA O ADMINISTRADOR QUE APRENDE

Muitas organizações e instituições de ensino superior discutem um novo perfil para o

administrador.
administr ador. Pesquisa
Pesquisass foram realizada
realizadass e indicam que o administr
administrador
ador deve possuir uma
formação humanística, técnica e científica, atuando com princípios éticos, de responsabilidade e
 justiç
 justiçaa socia
social,l, com cocomp
mpetê
etênc
ncia
ia para
para ananali
alisar
sar cr
criti
iticam
camen
ente
te açõ
ações,
es, de form
formaa pro
proat
ativa
iva,,
interdisciplina
interdisciplinar,
É umr, num
perfilprocesso de aperfeiçoam
profissional aperfeiçoamento
que muitas ento
vezescontínuo (Silva, 1998).
não é alcançado em virtude de um processo
de formação educacional que não é condizente com um novo ambiente empresarial.
É tempo de mudanças e temos que começar um processo de renovação. O momento é
de aprendizado contínuo, que se processa através da exploração de novos conhecimentos e da
difusão do que já foi aprendido para que todos possam desenvolver visões compartilhadas sobre
como melhorar o seu desempenho profissional.
Como adquirir visões compartilhadas ? através de um processo de aprendizagem que
 provoq
 pro voque
ue a nece
necessid
ssidade
ade de ccomp
ompartartilh
ilhar
ar iidéi
déias,
as, ddisc
iscuti-la
uti-lass e ggera
erarr conhe
conhecim
ciment
ento.
o. É um pproc
rocess
essoo
que começa no indivíduo, que tem uma idéia e que a compartilha com um grupo, que a interpreta
e gera um pensamento grupal comum.
Se esse processo for exercitado constantemente pode-se criar indivíduos capazes de
gerar conhecimento e torná-lo explícito para todo um sistema social, promovendo assim o seu
desenvolvimento. Não é uma tarefa fácil transformar o conhecimento tácito em explícito, pois
requer um conjunto de habilidades e aptidões pessoais e de uma gestão empresarial que facilite a
ampliação das capacidades humanas através da integração do saber e do fazer, de modo que um
 proces
 pro cesso
so eexpl
xplora
oratór
tório
io ddee id
idéia
éiass seja
seja estim
estimula
ulado,
do, promov
promovendendoo eessa
ssa tra
transf
nsform
ormaçã
ação.
o.
O aprendizado é um processo contínuo e que deve ser exercitado para promover a
renovação do sistema. Gold (1995) apresenta o ciclo de aprendizado proposto por Davil Kolb,
como mostra a figura abaixo:
 

  9

Experiência Concreta
(EC) Experiência Reflexiva
(ER)

Experimentação Ativa
(EA) Conceituação Abstrata
(CA)  
Figura 01: Ciclo de aprendizado de Kolb.

O aprendizado ocorre através da compreensão da experiência e da sua transformação

e pode ser efetivado através de quatro estágios, que são caracterizados, segundo Gold (1995)
da seguinte forma:

a) capacidade para se envolver de forma plena e aberta, sem preconceitos, em novas

experiências (EC);
 b) cap
capaci
acidad
dadee par
paraa refle
refletir
tir a respei
respeito
to das exper
experiên
iência
ciass e obser
observá-las
vá-las de difer
diferen
entes
tes
 persp
 perspect
ectiv
ivas
as ((ER)
ER);;
c) capacidade para criar conceitos que integrem as reflexões e observações em teorias
lógicas (CA);
d) capacidade para usar teorias para fazer planos e implementar ações (EA).
Vale ressaltar, que concluir o ciclo do aprendizado é muito difícil, pois requer um
ambiente propício a esse aprendizado e exige que o indivíduo tenha um perfil que englobe vários
requisitos como capacidade para refletir e agir, para correlacionar o teórico com o concreto e
sobretudo ter a capacidade de conexão, ou seja saber como conectar fatos, idéias e
 pensam
 pen sament
entos.
os.
Além disso podem existir uma série de barreiras em cada um dos estágios de
aprendizado, que podem estar ligadas com experiências passadas, armazendas no subconsciente,
vividas na escola e no trabalho podem levar as pessoas a se sentirem incapazes de aprender.
Além disso, segundo Temporal apud Gold (1995), podem existir bloqueios “intrínsecos ou
internos” ao aprendizado, que podem ser classificados da seguinte forma:
a) perceptivo
 b) cu
cult
ltural - -qu
ural quando
andoo oo apr
quand aprendiz
aprendiz éseincapaz
endiz desligaadedeveruma
deslig o problema;
gam
gamaa de ati
ativid
vidade
adess atr
atravé
avéss da
aceitação de normas relativas ao que ‘fazer’ ou ‘não fazer’, ser certo ou errado;
c) emocional/cultural - quando o aprendiz sente-se inseguro em certas situações,
relutando,
relutand o, assim, em agir com base em suas idéias e crenças;
d) intelectual - quando o aprendiz não desenvolveu as aptidões de aprendizado
corretas, a competência mental para resolver problemas e abordar situações de forma
correta;
e) expressiva - quando o aprendiz não tem boas aptidões de comunicação.
O processo de aprendizagem também ocorre na organização e para  que ela se
 benef
 benefic
icie,
ie, o apre
aprend
ndiz
izado
ado in
indi
divi
vidu
dual
al dev
devee torn
tornar-se
ar-se a capa
capacida
cidade
de de faze
fazerr cois
coisas
as novas, pensa
pensarr
sobre coisas novas que possam ser traduzidas em ações relevantes para a organização (Mcgee
& Prus
Prusak,
ak,Desse
1994)modo, o administrador é o principal responsável por esse processo de
transformação da organização em um sistema de aprendizagem ou uma organização de
 

  10

aprendizagem. Ele deve reconhecer a capacidade de aprendizado de todos os membros da

organização, tornando-se o principal agente de mudança.
As empresas devem se conscientizar que só conseguirão se renovar e permanecer no
mercado se investirem no desenvolvimento de todos os atores organizacionais, sobretudo em
administradores que consigam introduzir uma nova cultura baseada na aprendizagem contínua,
que se processa através da criação e difusão de novos conhecimentos e de mudanças no
conhecimento que já foi institucionalizado na empresa, ou seja, suas estruturas, procedimentos,
rotinas e processos.
Esses administradores devem ter características específicas para transformar a empresa
em uma organização que aprende. Eles devem desenvolver a capacidade de aprendizagem do
seu grupo de trabalho, identificando barreiras e bloqueios que podem comprometer o
desempenho da empresa; devem procurar renovar constantemente estruturas, estratégias e
 proce
 pro cesso
ssos,
s, aatra
travé
véss da aaqu
quisi
isição
ção de nov
novos
os cconh
onhec
ecime
imento
ntos;
s; tter
er ffirm
irmeza
eza e sensi
sensibi
bilid
lidad
adee in
inter
terpe
pesso
ssoal,
al,
assumindo o papel de um líder transformador, capaz de levar o grupo ao autodesenvolvimento e
melhorar o desempenho da organização; atuar de forma interdisciplinar, de modo que possa
compreender que qualquer mudança afeta toda a organização e ele é o elemento que dá
sustentação a essas mudanças. Além dessas características, o administrador que aprende deve
estar consciente de como a aprendizagem pode ser um instrumento que o auxilia em seu trabalho
na organização.
Segundo Wick & León (1997), pode-se fazer uma comparação entre o administrador
do passado e o administrador do futuro, que na realidade pertence a um futuro que já deveria
estar presente nas organizações, como mostra o quadro abaixo:

O ADMINISTRADOR DO PASSADO O ADMINISTRADOR DO FUTURO

Aprendiam quando alguém lhes ensinav
Aprendiam ensinavaa Procuram deliber
deliberadamente
adamente aprender
Achavam que o aprendizado ocorria Reconhecem o poder do aprendizado
 pr
 prin
inci
cipa
palm
lmen
ente
te na sa
sala
la da au
aula
la decorrente da experiência de trabalho
Responsabiliz
Respon sabilizavam
avam o chefe pela carrei
carreira
ra deles Sentem
Sentem-- se responsáveis pela sua própria
carreira
 Não eram con conside
siderad
radosos responsá
responsáveiveiss pel
peloo Assumem a responsabilidade pelo seu próprio
 pr
 próp
ópri
rioo ddese
esenv
nvol
olvi
vime
mentntoo desenvolvimento
Acreditavam que sua formação já estava Encaram a educação como uma atividade
completa ou só precisava de pequenas  per  perman
manente
ente para a vi
vida
da ttoda
oda
reciclagens
 Não percebi
percebiam am a lliga
igação
ção entr
entree o qu
quee ap
apren
rendia
diam
m Percebem como o aprendizado afeta os
e os resultados profissionais
profissionais negócios
Deixavam o aprendizado a cargo da intuição Decidem intencionalmente o que aprender
Quadro 01: Análise comparativa entre o administrador do passado e o administrador do futuro

O quadro apresentado acima demonstra que os administradores devem se

responsabilizar pelo próprio aprendizado e estar conscientes que o seu desenvolvimento pessoal
e profissional dependem muito mais das suas ações pessoais na busca de novos conhecimentos.
Aqueles que não adquirirem essa visão não conseguirão ser bem sucedidos. 
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
 

  11

 
Todos os aspectos levantados anteriormente demonstram que o maior desafio do
administrador do futuro é ser um eterno aprendiz e levar o seu aprendizado para o ambiente das
organizações. Além disso, o aprendizado pode se tornar um instrumento capaz de guiar todas as
suas ações,
a ções, tornando-
tornando-se
se uma verdade
verdadeira
ira filoso
filosofia
fia de vida.
As empresas devem se tornar organizações de aprendizagem e gerar e compartilhar o
conhecimento necessário
mudanças no ambiente para ajudá-las
empresarial. a se transformar
Nesse sentido, continuamente
o capital intelectual e sobreviver
é o principal às
elemento
capaz de conduzi-la ao sucesso e o administrador é o responsável por seu gerenciamento. Para
isso, é necessário a mudança no perfil desse profissional, que além de uma formação técnico-
científica, deve ter uma formação humanística, interdisciplinar e sistêmica, levando a
aprendizagem para todos os níveis organizacionais,
organizacionais, através de informa
informações
ções que possam ser
transformadas em conhecimento. Isso requer a introdução de uma nova concepção de gerência
nas organizações.
O Administrador deve estar consciente desse processo, que é lento e gradual, mas que
no futuro pode transformá-lo no principal agente de transformação da organização, e se essa
nova concepção de organização for introduzida com sucesso, provocará uma mudança de
mentalidade em todos os atores organizacionais, e esses novos valores e atitudes ultrapassaram
as fronteiras da organização, chegando aos lares dessas pessoas, o que pode mudar toda uma
sociedade. É um novo tipo de responsabilidade social que está nas mãos dos grandes condutores
das organizações: seus administradores de fato e de direito.

8 REFERÊNCIAS BILBIOGRÁFICAS

CROSSAN, M., LANE, H. W., WHITE, R. E.. Organizational Learning: toward a theory.
London, Richard Ivey School of Business, p. 1-43, may 1998.
DODGSON, M. Organizational Learning: a review of some literatures. Organization Studies,
v. 14, n.3, p. 375-394, 1993.
GARVIN, D. Building a Learning Organization. Harvard Business Review, p. 78-91, 1993

GOLD, J. A empresa que aprende baseada no conhecimento. In: CLARKE, T.,

MONKHOUSE, E. Repensando a Empresa. São Paulo: Pioneira, 1995, p. 119-137.
MCGEE, J., PRUSAK, L. Gerenciamento Estratégico da Informação. Aumente a
competitividade e a eficiência de sua empresa utilizando a informação como uma
ferramenta estratégica. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
MALONE, T. W., MORTON, M. S. S, HALPERIN, R. R. Organizing for the 21st century.
Strategy & Leadership, v. 24, n. 4, 1996.
MARIOTTI, Humberto. Organizações de Aprendizagem. Educação continuada e a
empresa do futuro. São Paulo: Atlas, 1996.
SAINT-ONGE, Hubert. Tacit Knowledge: the key to the strategic alignment of intellectual
capital. Strategy & Leadership, v. 24, n. 2, 1996.
SALM, José Francisco, AMBONI, Nério. A empresa que aprende baseada no conhecimento.
Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 7, n. 19, p. 44-49, 1997.
 

  12

SILVA, Anielson Barbosa da. Globalização, tecnologia e informação: a tríade que desafia a
administração. Brasília, Revista Brasileira de Administração. v. 8, n. 22, p. 10-19,
1998.
STEWART, T. A.. Capital Intelectual. A nova vantagem competitiva das empresas. Rio
de Janeiro: Campus, 1998.

STONER, James A. F., FREEMAN, R. E. Administração. 5. ed. Rio de Janeiro: PHB, 1995.
VAILL, P. B. Aprendendo Sempre. Estratégias para sobreviver num mundo em
permanente mutação. São Paulo: Futura, 199 .
WICK, C. W., León, L. S.  O desafio do Aprendizado. Como fazer sua empresa estar
sempre à frente do mercado. São Paulo: Nobel, 199 .