Fundamentos da

Estratégia
Organizacional

Caros alunos, as vídeo aulas desta disciplina encontram-se no AVA

(Ambiente Virtual de Aprendizagem).
Unidade 3
Análise de Ambiente e de Concorrência do
Negócio
Introdução da Unidade

Uma empresa com critérios bem definidos e ajustados em relação à sua missão, visão e valores,
possibilita ao gestor uma análise refinada do ambiente interno e externo do negócio e também
dos seus concorrentes, circunstâncias que permitem a prosperidade do negócio a médio e longo
prazo.

Para preparar uma estratégia eficaz para o negócio, uma empresa deve estudar seu ambiente
interno e externo e também o ambiente no qual se encontram seus concorrentes, além de
estudar o comportamento de seus consumidores atuais e potenciais.

As empresas precisam identificar estratégias, objetivos, forças, fraquezas, e os padrões de

reação dos seus concorrentes, além de analisar de que forma podem utilizar as tecnologias
atuais no desenvolvimento de seu produto.

Os administradores devem estar preparados para receber informações atualizadas sobre seus
concorrentes, as forças e fraquezas dessas empresas, e também analisar os consumidores, ver
suas necessidades, seus gostos, e também ter uma equipe bem preparada para formular
estratégias de como reagir a esse mercado.

OBJETIVOS

A disciplina de Fundamentos da Estratégia Organizacional tem por objetivos principais:

 Desenvolver um planejamento estratégico de análise de ambiente, identificando as:

Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento
da sua Missão.

 Identificar as principais variáveis relacionadas no sentido da adoção de estratégias como

ferramentas de obtenção de vantagem competitiva dentro de um dado mercado.

 Compreender como uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa

leva em consideração tanto o ambiente externo como o interno.

CONTEÚDO PROGRAMÁTICO

Aula 01 – Análise do Ambiente

Aula 02 – Estratégicas Competitivas e Análise do Ambiente

Referências

CERTO, Samuel C.; CESAR, Ana Maria Roux; MARCONDES, Reynaldo Cavalheiro; PETER, J. Paul.
Administração estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2. ed. São Paulo:
Pearson, 2005.

CHIAVENATO, Idalberto. Administração de empresas: uma abordagem contingencial. 3. Ed. São

Paulo: Makron Books, 2002.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10. Ed. São Paulo: Campus, 2000.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico: conceitos, metodologias e

práticas. 3. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

PAGNONCELLI, Dernizo; VASCONCELLOS Filho, Paulo. Sucesso empresarial planejado. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1992.

SERTEK, Paulo; GUINDANI, Roberto Ari; MARTINS, Tomás Sparano. Administração e

planejamento estratégico. 2. ed. Curitiba: InterSaberes, 2009.

TENCA, Evandro Cesar; SILVA, Helton Haddad Carneiro Da; SCHENINI, Paulo Henrique;
FERNANDES, Sandra Hoelz. Planejamento estratégico de marketing. Rio de Janeiro: Editora
FGV, 2011.
Análise do Ambiente
A Análise do Ambiente é o processo de identificação de Oportunidades, Ameaças, Forças e
Fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua Missão. Abaixo se elenca
explicitamente as características individuais dos processos que afetam o ambiente dos negócios,
conhecida como ANÁLISE DE SWOT.

 Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente

aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente.
 Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas
ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente.
 Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas
para otimizar seu desempenho.
 Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas
para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Fonte: <https://s3-sa-east-1.amazonaws.com/agendor-blog-
uploads/2016/05/11102248/matriz-swot-como-fazer-uma.png>. Acesso em: 03.12.2019.

A dependência da empresa em relação ao seu ambiente torna vital um esforço permanente de

monitoramento dos ambientes externo e interno. A influência mais importante sobre a política
e a estratégia de uma empresa é o ambiente externo. Quanto mais complexo, turbulento e
variável for este ambiente, maior será o seu impacto sobre a empresa. Todas as organizações,
grandes e pequenas têm que prestar mais atenção, para sua sobrevivência, a seus ambientes
quando formulam e implantam políticas e estratégias, pois na medida em que se constrói uma
sociedade mais aberta, as influências externas são mais decisivas na direção consciente e na
atuação coerente de uma empresa. Estas influências externas têm de serem medidas e avaliadas
passo a passo e os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso
planejamento.

Considerando as opiniões e a realidade que fundamentam a importância desta etapa do

processo de Planejamento Estratégico, podemos afirmar, com convicção, que o ambiente é o
principal acionista da empresa. Apesar de não possuir ações ou quotas de capital, não ter
assento no Conselho de Administração e nem fazer parte da Diretoria da empresa, é ele que
influi fortemente em seu processo decisório.

Fonte: <http://sandraelisabeth.com.br/wp-content/uploads/2016/09/ambiente-adm.png>.
Acesso em: 03.12.2019.

Iniciando a Análise do Ambiente Externo, vamos nos pautar nas colocações feitas por
Pagnoncelli e Vasconcellos (1992), segue-se então quais são elas, para que na sequência
possamos descrevê-las:

1. Definir o escopo do ambiente a ser analisado;

2. Selecionar as informações relevantes;

3. Escolher o cenário de referência;

4. Identificar as oportunidades e ameaças no cenário de referência;

5. Selecionar as oportunidades e ameaças relevantes para a empresa.

 VIDEOAULA 1

Etapa 1: Definir o escopo do ambiente a ser analisado

Considere como referências o Negócio, a Missão e os Princípios definidos nas etapas anteriores.
Negócio atua como uma moldura que delimita o ambiente a ser analisado e a Missão orienta a
concentração da análise.

Imagine-se olhando pelo visor de uma filmadora. O Negócio é o campo de visão formado pelo
visor, enquanto a Missão é o que permite focar a imagem, isto é, concentrar a análise no
essencial. Os Princípios orientam a seleção das Oportunidades.

Considere como limite o horizonte do Plano Estratégico para orientar o alcance que você
pretende dar à sua Análise do Ambiente. Isto é quanto é necessário olhar à frente para
direcionar a atuação de hoje. O horizonte de análise pode ser de curto prazo (1 ano), médio
prazo (5 anos) ou de longo prazo (10, 20, 30 anos).

Etapa 2: Selecionar as informações relevantes

O que deve ser analisado no ambiente de uma empresa que atua no Negócio X, com uma Missão
Y, com Princípios Z, dentro do horizonte W? Para que essa pergunta seja respondida é preciso
que diversos fatores sejam imbricados, tais como:

 Inflação;
 Taxas de juros;
 Concorrência;
 PIB;
 Demanda;
 Tecnologia;
 Dívida externa;
 Oferta.

Para facilitar o trabalho de seleção das Informações relevantes sugerimos utilizar o conceito de
Públicos Relevantes, isto é, pessoas e organizações com as quais uma empresa mantém
relacionamentos para cumprir sua Missão. Vejam na imagem abaixo um exemplo dos principais
públicos, levando sempre em consideração que isso é variável em cada empresa.
 Fonte:
<http://www.strategia.com.br/estrategia/Imagens/estrategia_corpo_analise_ambiente_pu
blicos.gif>. Acesso em: 03.12.2019.

INDICAÇÃO DE LEITURA

O portal da Revista de Administração de Empresas é um espaço muito interessante, ele pode e

deve ser explorado por vocês. Sugerimos um artigo retirado de lá que pode contribuir com a sua
aula de hoje, pois elucida as questões pensadas em outro momento, que nos permite traçar
uma comparação com o momento atual.

O nome do texto é “Análise ambiental para o planejamento estratégico”, de autoria de Paulo de

Vasconcellos Filho.

Resumo: O processo de adoção da metodologia de planejamento estratégico nas empresas

brasileiras tem-se mostrado gradativo, porém contínuo. Executivos e empresários têm
reconhecido que esta parece ser a melhor alternativa para uma organização que procura
garantir sua sobrevivência e desenvolvimento, através de maior interação com o ambiente no
qual opera.

Disponível em: <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0034-

75901979000200009>. Acesso em: 03.12.2019.
Etapa 3: Escolher o "Cenário Referência"

Para ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido, duas opções são possíveis para se
utilizar em cenários em Planejamento:

 Construir um "Cenário de Referência" específico para sua empresa ou para o setor de

sua atuação, ou
 Utilizar os Cenários disponíveis e chegar ao Cenário Referência.

Segundo Sérgio Valdir Bajay, coordenador do grupo de pesquisadores do setor automobilístico,

foram traçados cenários para os anos de 1995, 2000, 2005 e 2010, logo o estudo concluiu que
os carros do futuro terão formas arredondadas (próximas do Kadett) e que parte deles será
movida à eletricidade ou a hidrogênio".

Etapa 4: Identificar as Oportunidades e Ameaças no “Cenário de Referência”

Analisar o cenário é um processo que pode ser simples, e do qual se espera simplicidade, pois
isso permite que as empresas, dos mais diversos ramos e tamanhos, possam utilizar tal análise
como parte da sua definição de planejamento estratégico. Isso ocorre porque a construção de
cenários estratégicos de uma empresa se utiliza de fatores que são comuns a todas elas, sendo
necessário somente que cada uma analise o seu ambiente interno e externo, principalmente
focando na concorrência direta.

A Análise de cenários organizacionais ajuda no direcionamento e na precisão do planejamento

estratégico, com o uso de uma ampla análise do ambiente corporativo. Isso vai resultar na
criação ou adaptação de novas estratégias ou planos de ações, com os quais se espera minimizar
os riscos e maximizar as oportunidades e as chances de sucesso da empresa. Como sempre é
dito, por vivermos em um mundo extremamente globalizado, é preciso estar atentos aos
impactos sociais e comportamentais que o advento das novas tecnologias, como a internet e a
computação em nuvem, vem causando na sociedade e nas empresas.

Abaixo temos uma lista com os principais tópicos para estudos de cenários organizacionais, que
foi elaborada por TENCA, SCHENINI e FERNANDES (2011):

 Grandes Turbulências: mudanças fortes no governo, quedas de ministros, guerras,

reformas e novas leis.
 Grandes Incertezas: inflação, deflação, maior desemprego, queda ou aumento do
consumo, aumento ou queda dos juros, greves, taxa do dólar.
 Grandes Ambiguidades: desemprego alto e maior consumo devido a baixos juros na
poupança ou estocagem por receio de inflação.
 Dados Estatísticos Ótimos: são considerados ótimos devido à seriedade da fonte de
informações.
 Dados Estatísticos Questionáveis: não utilizar para decisões no planejamento
estratégico devido à baixa credibilidade da fonte.
 Grave Elevação dos Custos: taxas de importação ou exportação, escassez por elevada
demanda, difícil mão de obra.
 Grave Escassez de Matéria-prima: Entressafra, falta por razões ecológicas ou de
produção, importação restrita por lei.
  Fortes Intervenções do Estado: novas regras fiscais ou tributárias, proibições de venda
ou produção.
 Fortes Intervenções Sociais: Greves, pressões de grupos éticos, religiosos, sindicatos de
proteção ao meio ambiente.
 Graves Deficiências Tecnológicas: Tecnologia ainda desconhecida, muito cara, ausente
no Brasil, necessidade de contratar estrangeiros.
 Fortes Modificações no Nível de Consumo: Devido ao modismo, o consumo cairá ou
aumentará.

Etapa 5: Selecionar as Oportunidades e Ameaças relevantes para a Empresa

Para utilizar a Matriz, considere apenas as Oportunidades e Ameaças de elevado relacionamento

com o Negócio, a Missão e os Princípios da empresa e elevado impacto em seu desempenho.

Observação:

Ao listar as Ameaças e Oportunidades de uma empresa, pode ocorrer o que se denomina "faca
de dois gumes", isto é, uma Oportunidade pode, dependendo da ótica, tornar-se uma Ameaça
e vice-versa, por isso procure registrar o que for mais importante como Ameaça ou
Oportunidade ou em ambas as situações.

A imagem abaixo é um exemplo prático de Mapeamento e ranqueamento de forças e fraquezas,

e foi retirado do blog “LUZ – Planilhas Empresarias”.

Fonte: <https://blog.luz.vc/o-que-e/como-desenvolver-uma-matriz-ou-analise-swot-
fofa/#3>. Acesso em: 03.12.2019.

VIDEOAULA 2

Agora partiremos para as questões que envolvem a Análise do Ambiente Interno, que aqui se
relacionam primeiramente a listagem das Forças e Fraquezas que afetam a empresa no
cumprimento da sua Missão, diante das Oportunidades e Ameaças relevantes. Para identificar
as Forças e Fraquezas vários recursos são aceitáveis e passíveis de utilização, tais como:
1. Entrevistas;

2. Questionários;

3. Painéis;

4. Seminários;

5. Caixa de sugestões.

Além dessas técnicas, é possível utilizar as estruturas formais e informais existentes na empresa,
tais como CCQ (Círculos de Controle de Qualidade), Força-Tarefa, CIPA, Comitês, etc. Segundo
Idalberto Chiavenato (2002) os itens abaixo podem ser úteis como marcadores de referência,
então vejamos o perfil da empresa de sucesso, pois é:

 Focalizada no Cliente.
 Parceria dos públicos relevantes.
 Baseia-se em Princípios.
 Flexível.
 Veloz.
 Simples.
 Aberta.
 Obcecada por "Qualitividade" = Qualidade + Produtividade.
 Terceirizada.
 Proativa.

Vejamos também um quadro com algumas possibilidades de interpretação de forças e

fraquezas, que não é fixo ou estático, pois devemos nos lembrar de que uma oportunidade para
determinado seguimento pode não corresponder para outros.

 Imagem
 Qualificação dos funcionários
 Tecnologia
 Recursos financeiros
 Produtividade
 Qualidade
 Competitividade
 Produtos
 Serviços
 Preço
 Propaganda
 Equipe de vendas
 Informações
 Estrutura
 Estilo gerencial
 Treinamento
 Capacidade instalada
  Custos
 Estoques
 Localização
 Fontes de matérias-primas
 Layout
 Prazo de entrega
 Distribuição
 Motivação
 Processo decisório
 Delegação
 Liderança
 Sinergia
 Transparência
 Liberdade de expressão
 Autonomia
 Portfólio de produtos
 Relacionamento com clientes, fornecedores, sindicatos

Quando se fala em imagem, é natural que se pense em imagem externa. Mas, se o Planejamento
Estratégico é um processo que visa mobilizar as Forças da empresa, a imagem interna não pode
ser esquecida, pois o caminho do sucesso para as empresas é, em primeiro lugar, cuidar da
imagem interna. A imagem abaixo funciona como mais um pequeno exemplo:

Fonte: <https://www.4oito.com.br/blog/claiton-pacheco-galdino/post/o-que-e-uma-
analise-swot-e-por-que-isso-e-importante-907>. Acesso em: 03.12.2019.

Indicação de Vídeo

O canal do Youtube chamado Gestão para Todos tem um conteúdo interessante sobre a Matriz
SWOT.
Esse é o link de acesso ao vídeo: <https://www.youtube.com/watch?v=cYG7_LfOCOw>.
Acesso em: 03.12.2019.

VIDEOAULA 3
Estratégicas Competitivas e Análise do
Ambiente
Essa aula tem como assunto principal o Modelo das Cinco Forças de Porter que pode ser
compreendido como uma ferramenta que auxilia a definição de estratégia da empresa e leva
em consideração tanto o ambiente externo como o interno.

As Cinco Forças de Porter (1986) causam impacto sobre a lucratividade em um dado setor e cada
uma delas deve ser analisada em um nível de detalhamento considerável, pois para uma
empresa desenvolver uma estratégia competitiva precisa estar em consonância com tal
estrutura.

Fonte: <https://www.friendslab.co/forcas-de-porter>. Acesso em: 03.12.2019.

O conjunto dessas forças determina o potencial de desempenho. A análise das ameaças

relacionadas ao modelo de Porter permite identificar os elementos da estrutura de um dado
setor e determinar a importância de cada um deles nesse contexto. Desta forma, é possível
compreender a complexidade e os fatores críticos dos concorrentes internos e externos que
ameaçam o desempenho e desenvolver estratégias para neutralizá-los.

São as Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor, determinam a
intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças mais acentuadas
predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias. Portanto é
importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em um nível de detalhamento
considerável, para que uma empresa possa desenvolver estratégias competitivas eficazes.
 VIDEOAULA 1

Poder de negociação dos fornecedores

O poder de negociação dos fornecedores é capaz de exercer ameaça ao desempenho das

empresas de uma indústria através da elevação dos preços ou da redução da qualidade dos bens
e serviços. Assim, os fornecedores poderosos dispõem de condições para espremer a
rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos próprios
preços. Esse é uma força quando há:

 Baixa concentração de fornecedores em relação aos compradores;

 Pouca disponibilidade de produtos substitutos;

 Importância do comprador para o fornecedor é baixa;

 Diferenciação alta de produtos e serviços dos fornecedores;

 Custos de troca dos compradores é alta.

Ameaça de produtos substitutos

Ameaças de serviços substitutos são a principal variável que define preço no mercado e ativa a
concorrência, pois ela acontece quando os serviços e produtos oferecidos por empresas rivais
aproximam-se das mesmas necessidades dos clientes da mesma oferta de uma determinada
organização, mas de forma diferente. Os substitutos impõem um teto aos preços de uma firma,
podendo diminuir seus rendimentos.

Quanto maior for a pressão dos produtos substitutos, menor é a atratividade de um dado setor.
Os substitutos reduzem os retornos potenciais, limitando os preços e, consequentemente, a
rentabilidade. Essa ameaça é tanto maior quanto maior for o desempenho relativo de preço dos
substitutos, ou seja, a diferença da razão preço/qualidade dos produtos em um determinado
setor de mercado em relação aos serviços substitutos.

A ameaça também ocorre quando as empresas que produzem substitutos apresentam taxas de
rentabilidade elevadas, o que poderá se tornar uma vantagem competitiva, já que permite a
redução dos preços sem afetar a qualidade. Os pontos de destaque dessa força se referem à:

 As inovações tecnológicas;

 Relação custo/benefício do consumo;

 Custo de troca para o comprador.

Rivalidade entre os concorrentes

Os movimentos competitivos de uma empresa dentro de seu setor têm efeitos significativos em
seus concorrentes, que podem, portanto, desencadear esforços para conter esses movimentos
ou ações de retaliação. Quando o setor é concentrado, dominado por um reduzido número de
empresas, estas podem impor a sua disciplina ou desempenhar um papel coordenador no setor.
Quanto maior for a rivalidade maior será a possibilidade de ocorrência de guerras de preços,
disputas publicitárias, investimentos em qualidade, etc.

Ela tende a ser maior quando o mercado está em recessão ou crescendo lentamente, ou ainda
quando existem altos custos fixos. Uma alta rivalidade interna tem consequências negativas na
atratividade da indústria. E ela pode ser reflexo de um baixo grau de diferenciação dos produtos,
fortes barreiras à saída ou ainda da necessidade de grandes investimentos para expansão da
atividade. Esta força é intensa quando:

 O número de concorrentes é muito grande;

 A diversidade dos concorrentes é alta;

 Os custos fixos são altos;

 A diferenciação do produto é pequena;

 As barreiras de saída são elevadas;

 O custo de troca para produtos concorrentes é baixo;

 A diferença entre os produtos é pequena.

Ameaça de entrada de novos concorrentes

Esta força refere-se ao grau de competitividade do mercado ou até que ponto as empresas são
capazes de entrar no mesmo e concorrer por clientes. Para Porter, os novos entrantes em um
setor trazem novas capacidades, o desejo de ganhar participações no mercado e, em geral,
recursos substanciais. Por outro lado, existem duas expectativas dos entrantes em relação às
barreiras: a existência já consolidada de barreiras de entrada e a ameaça de reação dos
competidores já estabelecidos.
A ameaça de novos entrantes será tanto menor quanto maiores forem as barreiras à entrada e
a expectativa de retaliação. A concorrência em um setor age de forma a manter sua
rentabilidade próxima à rentabilidade básica de mercado, uma vez que um número maior de
participantes pode implicar na queda dos preços ou aumento dos custos, reduzindo a
rentabilidade. Esse movimento da competição exige um amplo entendimento das barreiras de
entrada existentes e uma estratégia adequada para lidar com elas.

 As economias de escala são baixas;

 A diferenciação do produto é pequena;

 O capital necessário para iniciar e manter é baixo;

 Custos de troca são baixos;

 Controle baixo dos canais de distribuição;

 Existem dificuldades de se registrar patentes;

 Fácil acesso a subsídio do governo.

VIDEOAULA 2

Poder de negociação dos clientes

O poder de negociação dos fornecedores e/ou clientes é capaz de exercer ameaça ao

desempenho das empresas de uma indústria por meio da elevação dos preços ou da redução da
qualidade dos bens e serviços. Assim, os clientes poderosos dispõem de condições para
espremer a rentabilidade de um setor que não consiga compensar os aumentos de custos nos
próprios preços.

Fornecedores com alto poder de negociação afetam negativamente a rentabilidade de um dado

setor, pois podem impor preços, condições de pagamento, prazos de entrega e qualidade dos
produtos. A intensidade dessa força está diretamente relacionada à concentração do setor
fornecedor. Quanto menor for a importância do setor consumidor para os fornecedores e
maiores forem os custos de mudança de fornecedor, maior será o potencial de impacto negativo
no desempenho.

Por outro lado, se a importância dos produtos fornecidos para os clientes for baixa, ou se
existirem produtos substitutos para os dos fornecedores, o setor receberá um menor impacto
dessa força. Uma possível estratégia para lidar com o poder de negociação dos fornecedores
seria implementar ou promover uma ameaça de integração para trás pelas empresas no setor.
Essa força é um problema quando:

 Baixo volume de compradores em relação a fornecedores;

 Pouca diferenciação entre os seus produtos e os da concorrência;

 Bom conhecimento dos clientes em relação aos custos de fabricação;

 As compras do setor são de grande volume;

  A opção do próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável.

Estratégias Genéricas de Porter

Segundo Porter (1980), para que uma empresa obtenha vantagem competitiva, ela deve
perseguir táticas específicas e escolher o escopo dentro do qual irá alcançá-la. Com essa
premissa, Porter (1980) descreveu três estratégias competitivas genéricas, argumentando que
elas seriam capazes de proporcionar vantagem às empresas de forma que estas pudessem
superar suas concorrentes em um determinado setor. As estratégias, definidas como liderança
no custo total, diferenciação ou enfoque, permitiriam às empresas enfrentar as cinco forças
competitivas e alcançar um desempenho superior.

Por outro lado, segundo o autor, é improvável que a empresa consiga seguir com sucesso mais
de uma estratégia simultaneamente e, caso ela não consiga se posicionar estrategicamente em
ao menos um desses tipos estratégicos genéricos, estaria fadada a uma baixa rentabilidade.

Porter chamou essas empresas de stuck-in-themiddle (aquelas que não possuem um claro
posicionamento “ofensivo” dentro do mercado) e relacionou a ausência de posicionamento
estratégico a uma provável indefinição da cultura empresarial ou sistemas de motivação
conflitantes.

Fonte: <https://www.youtube.com/watch?v=AT-LO15baFk>. Acesso em: 03.12.2019.

INDICAÇÃO DE VÍDEO

O canal do Youtube de Cadu Capella Reis traz a imagem utilizada acima. E resume bem qual é a
Estratégia Genérica de Michael Porter.
Segue o link de acesso ao vídeo: <https://www.youtube.com/watch?v=AT-LO15baFk>. Acesso
em: 03.12.2019.

Estratégia Genérica

Força da Indústria Liderança em custo Diferenciação Enfoque

Novos entrantes Capacidade de Lealdade do Foco otimiza o

reduzir preços em consumidor pode desenvolvimento de
retaliação a desencorajar competências
potenciais entrantes. potenciais entrantes. essenciais que podem
agir como barreiras de
entrada.

Poder dos Capacidade de Consumidores têm Consumidores têm

Consumidores oferecer preços menor poder de menor poder de
reduzidos para barganha devido a barganha devido a
consumidores com poucas alternativas poucas alternativas de
alto poder de de produtos produtos
barganha

Poder dos Maior flexibilidade Consumidores são Fornecedores são

Fornecedores diante da ocorrência menos sensíveis a fortes devido ao baixo
de aumentos de repasses de preço. volume, mas foco em
insumos. diferenciação facilita
repasses no aumento
de preços.

Ameaça de Uso de preço baixo Consumidores se Produtos

Substitutos para defesa contra tornam leais a especializados são
substitutos. produtos mais difíceis de
diferenciados, substituir.
reduzindo a ameaça
de substitutos.

Rivalidade Interna Melhor capacidade Lealdade à marca Rivais não conseguem

de Competir por afasta consumidores atender as
preço. das rivais. necessidades dos
consumidores.

Fonte: UniFil, 2016.

Porter argumenta que qualquer uma dessas estratégias permite às empresas produzirem
resultados superiores aos de seus concorrentes. Também sugere que tentativas de combinar
essas estratégias têm alta probabilidade de resultar em um posicionamento que as empresas
não teriam qualquer vantagem competitiva e estariam sujeitas às ameaças do ambiente
competitivo.

VIDEOAULA 3
Encerramento

As confecções das estratégias devem ser consideradas um exercício contínuo que requer
reflexão e análise e não um trabalho no qual os gestores obterão sucesso apenas utilizando o
improviso calcado em boas intenções, completo esforço ou criatividade. Infelizmente,
observamos que muitas organizações negligenciam o fato da estratégia (vista como uma opção
deliberadamente estruturada) ser sempre induzida por alguma visão do ambiente, obrigando os
gestores, por consequência, a realizarem uma avaliação correta das influências ambientais sobre
os rumos empresariais.

O modelo das Cinco Forças Competitivas de Michael Porter é referência na investigação de

cenários de competição e por sua vez quando analisado é capaz de refletir o método estratégico
adotado por um dado setor para garantir perpetuação no mercado.

Do ponto de vista de Porter, observou-se uma forte ênfase em influências externas e uma tênue
discussão acerca das forças internas de um determinado setor. Apesar de que, o autor considera
que a análise do modelo das Cinco Forças é capaz de suscitar uma reflexão acerca do ambiente
interno de uma organização e dessa forma estabelecer estratégias para fazer proveito das
oportunidades e precaver-se das ameaças de mercado.

Obrigada e bom trabalho!

 Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o
funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas ao curso
serão disponibilizadas pela coordenação.
Grande abraço e sucesso!

Esperamos que este guia o tenha ajudado compreender a organização e o

funcionamento de seu curso. Outras questões importantes relacionadas
ao curso serão disponibilizadas pela coordenação.
Grande abraço e sucesso!