– Índice –

Prefácio da 3a. Edição iii

Prefácio (2 a. Edição) v

Prefácio (1 a. Edição)
por Marcos Luchese vii

Apresentação (1a. Edição)

por Gilvam Ferreira ix

História e Agradecimentos xi

Capítulo 1 A Pirâmide de Bird – sua extensão e suas 03

propriedades
Capítulo 2 Minha Equipe anda meio Desmotivada... 09
Capítulo 3 Onde Você Está? 25
Capítulo 4 Nível Mínimo Aceitável 31
Capítulo 5 Talvez, Nosso Pior Inimigo 35
Capítulo 6 Nada Vejo, Nada Falo, Nada Ouço 39
Capítulo 7 “First Things First” 43
Capítulo 8 “No Meio do Caminho Havia uma Pedra...” 47
Capítulo 9 Quem é Quem 51
Capítulo 10 Dos Buracos e dos Problemas 55
Capítulo 11 “Quem Não se Comunica se Estrumbica” 61
Capítulo 12 “O Tempo É um Só” 65
Capítulo 13 Uma Pesquisa sobre Clima Interno 69
Capítulo 14 Abrindo a Caixa de Ferramentas 73
14.1 – C.E.D.A.C. 73
14.2 – Programa 5S‟s 84
14.3 – FMEA 97
14.4 – Resolvendo Problemas 113
14.5 – Resolvendo Problemas – As 08 Disciplinas 121
(8D‟s)
Capítulo 15 Metodologia dos Times de Sucesso da Arrancada 133
para a Qualidade – TASQ

iii
 © 2009, by Gustavo Horta.

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 – Prefácio da 3 a edição –
Pegarei emprestada esta frase de Drumond para começar o papo - “Fácil é
sonhar todas as noites. Difícil é lutar por um sonho.” Puxa vida! Este assunto não
para nunca! Que bom que seja assim, né não? Se estamos na terceira edição é
porque alguma coisa de boa há para mostrar, é ou não é? E também tem gente
querendo, não é?
Por cuidado e vaidade, mantive a foto ao lado. Ela ainda é da 1ª. Edição, de
meados de 2001. Pode até ser muita „cara de pau‟ minha, mas preferi mantê-la.
Não que seja boa ou bonita. É que gosto de pensar que o tempo não passou e que eu continuo com
meus cabelos apenas grisalhos, o que não é verdade. Na verdade, parei de fumar, engordei 12 quilos
e aprendi um monte.
Conheci muita gente boa. Conheci e reconheci, também, gente não tão boa. Aprendi que nem todos
que eu conhecia eram exatamente o que eu pensava. Alguns muito melhores! Outros, felizmente
poucos, piores. Mas, é como escreve Fernando Pessoa - “...se surgirem pedras no caminho, guarde-
as todas, para um dia poder construir um castelo...”
E assim tem sido. Aprendendo, aprendendo, aprendendo.
Depois da Maxion Componentes Automotivos, quando nasceu a GHCT – Gustavo Horta
Consultoria Técnica em 2001, como conto mais a frente em “História e Agradecimentos”, tive a
oportunidade, a partir de Outubro de 2004, de gerenciar o departamento da Qualidade junto à Lear
Corporation – planta de Betim; entre Outubro de 2007 e Setembro de 2008 fui também o gerente da
Qualidade da Lames do Brasil - Planta de Betim. Duas experiências fabulosas para por em prática o
que mostro em “Qualidade! Heim? Como é que é?”, mas, sobretudo, enriquecer o material e
permitir esta terceira edição. Em Outubro de 2008 associei-me à Interaction Plexus onde mais
oportunidades de „enriquecimento lícito‟ surgiram, tanto com os consultores desta empresa, quanto
com os diversos clientes a ela vinculados de alguma maneira. E continuo a aprender, aprender. Que
coisa boa!
É mesmo como dizia um velho conhecido meu e ex-chefe, chamado Akira Hakamada. Nossa! Há
quanto tempo não o vejo! Mas ele ensinava que o caminho do sucesso está fundamentado em
algumas coisas muito simples. Verdade? Não sei. Tento praticar, e gosto de acreditar que tem dado
certo!
Ele defendia que a humildade é essencial ao sucesso, sendo a característica mais importante para
um profissional que aspira alcançar posições de destaque. Mas ele não falava da humildade de
subserviência. Esta não! A humildade nesta análise é aquela que predispõe ao aprendizado. É aquela
que permite a consciência de que não se sabe tudo, de que há tanto para se aprender. Como dizia
Confúcio, manter a xícara de chá apenas pela metade para que se possa desfrutar da gentileza de
ser servido com mais chá. Esta xícara é, na verdade, o saber. Deixar espaço suficiente para poder
aprender daqueles que querem ensinar.
Não necessariamente nesta ordem, daqui em diante, viria, por exemplo, a honestidade. Também
ele não se referia somente à honestidade do “não roubar”. Esta é nuclear. A honestidade a que ele se
referia é aquela que existe – ou deveria existir - na autocrítica (aliás, como dizia outro amigo e ex-
chefe, Eden Dutra, a única crítica que se ouve). Esta autocrítica sincera e honesta é que permite
identificar dificuldades e planejar ações de melhoria. Só conhecendo os pontos fracos, e os
reconhecendo como pontos fracos, é possível tratar de melhorá-los ou corrigi-los. Omitir esta
realidade ou esconder-se dela em nada transformará o amanhã. Não haverá mudanças, não haverá
melhoria, não haverá novas oportunidades. E como dizia Clarice Lispector, “só que está morto não
muda”.
Outro aspecto que o Akira destacava era aquele que se refere à humanidade. Somos humanos,
falíveis. Mas, sobretudo, acertamos muito mais do que erramos. Errar é, de fato, humano. Mas
acertar é ainda muito mais humano. Se não acertássemos muito mais, é possível que ainda
estivéssemos no alto das árvores, com rabos compridos e a balançar para lá e para cá. Errar é
humano, mas acertar muito mais humano. Mas, errar é humano. Assim, feita a autocrítica,
identificadas as oportunidades de melhorias, trace logo um plano de ações. Mas, neste plano, deixa-
se em reserva planos de contingência, rotas alternativas, pois se algo der errado não se pode apenas
iii
parar e começar a lamentar. O choro é livre, mas não transforma. Apenas acalenta, temporariamente.
Plano B, saída de emergência, rota de fuga, pode-se dar o nome que se queira, mas sabendo-se
humano, que acerta mais do que erra, mas que erra, é fundamental manter alternativas para serem
aplicadas em processos de mudanças. Tudo novo corresponde a novos riscos. É mudança de
paradigma, é a volta ao ponto de partida – mas com a bagagem de quem tanto já aprendeu.
A partir daí, aparece outro aspecto a destacar que é o humor. Mas não é aqui referência a bom
humor. O assunto aqui é o humor, mostrando-se aos outros como realmente se é. Como realmente
se está sentindo. Está feliz, mostre-se feliz, Está triste, mostre-se triste. Nervoso, com raiva, p. da
vida? Deixe que os outros saibam. Assim é mais fácil a aproximação, é mais fácil, até mesmo, ajuda.
Não vale estar sempre rindo ou sempre de cara amarrada. Atitudes assim protegem, mas não são
honestas nem promovem um ambiente de aprendizado e de melhoria contínua – em si e nos outros.
No fundo mostra um enorme egoísmo e muito medo. E é como eu já disse há muito tempo. Medo e
demo se escrevem com as mesmas letras. Ter medo é estar com o diabo no corpo. Medo é o temor,
um anagrama de morte. É morrer aos poucos, um pouquinho todo dia. Mostre-se. Deixe as pessoas
conhecerem você. Arrisque-se. Cuidado com as doutrinas que ensinam que o certo é a inteligência
emocional – domínio de suas emoções – cuidado! Há hora para tudo! Aos seus pares, mostre-se. À
esposa, ao marido, aos filhos, aos amigos, a quem interessa, mostre-se. Aos colegas de trabalho,
mostre-se. Gente boa vai se aproximar. Gente ruim também. Mas estes são minorias – aí você entra
com o plano B (plano de contingência), entendeu?
Por minha conta ousei acrescentar a honra aos 4h‟s acima do Akira. Nunca falei com ele sobre
isto. Mas acho que seja uma boa contribuição. Julgue você, caro leitor. Honra, ética.
Responsabilidade social. Respeito humano. Caráter. Julgue você. Complete este texto com sua
compreensão.
E foi assim que nasceu esta terceira edição. Revisar os capítulos já existentes, todos revisados e,
alguns, ampliados. Incluir capítulos novos. Reordenar estes capítulos, colocando-os na ordem em que
os tenho utilizado nas empresas em que tenho trabalhado. Algumas ferramentas, alguns conceitos –
nada de novo – só coisas que eu ainda não tinha compartilhado neste canal. Algumas coisas que eu
ainda não tinha entendido direito, outras que eu achava que todo mundo já sabia e praticava, outras
ainda que eu não julgava importantes e que mudei de idéia, sempre com o pensamento de que “seu
sucesso, nossa meta”, e sem paixão pela coerência. Nada e nenhum assunto será esgotado neste
livro; nenhum assunto terá também tratamento técnico em profundidade. Meu objetivo não é este. O
objetivo é apenas informar aos que não sabem e, principalmente, lembrar aos que já conhecem
alguns conceitos e ferramentas que, às vezes, ficam meio esquecidos. Por isto, abri a caixa de
ferramentas, não sem antes lembrar e saudar Bird com sua pirâmide sobre os acidentes de trabalho –
tão útil na formulação de uma estratégia de trabalho vitoriosa por onde tenho andado – fortalecimento
das bases.
É isso aí. Lá vai. Esta é, sete anos após a primeira, mais uma edição de “Qualidade! Heim?
Como é que é?”. A intenção é de que ela esteja melhor que as duas primeiras. Para isto foi nosso
planejamento. Este é o objetivo. Você é o avaliador.
Aproveitem ou deixem para lá. Mas convido-os a formar uma opinião sobre este livro. Ruim de
todo, penso que não é. Bom? Talvez. Bom proveito.
Dedico esta terceira edição de “Qualidade! Heim? Como é que é?” aos tantos que tanto
têm me ensinado. Muito obrigado a todos!

Março de 2009
Gustavo A. J. Horta
Gustavo Horta Consultoria Técnica Ltda.

iv
 – Prefácio –
a
(da 2 . Edição – agosto 2004)
Aqui vamos nós, de novo, encarando outro desafio. É claro que tem que ser assim, pois
como nós mesmos já apregoamos, o que seria da vida sem novos e novos desafios? Novas
metas, novos objetivos? Qual seria a graça? É preciso mudar sempre, para, pelo menos,
tentar evoluir para melhorar. Se vamos ou não ter sucesso na empreitada, não há como
saber “a priori”. Você, leitor, é quem irá dizer. Mas eu nunca poderia me esquecer do que
certa vez escreveu Clarice Lispector: – “... Mude de novo. Experimente outra vez... Você
certamente conhecerá coisas melhores e coisas piores do que as já conhecidas. Mas não é
isto o que importa! O mais importante é a mudança, o movimento, o dinamismo, a energia.
Só o que está morto não muda! ...Repito por pura alegria de viver: a salvação é pelo risco,
sem o qual a vida não vale a pena!”.
Então lá vai. Esta é, quase três anos após a primeira, a segunda edição, revisada e
complementada de “Qualidade! Heim? Como é que é?”. A intenção é de que ela esteja
melhor que a primeira. Para isto foi nosso planejamento. Este é o objetivo. Você é o
avaliador.
Quando lançamos a primeira edição não poderíamos imaginar a extensão do interesse das
pessoas no assunto, principalmente pela forma com que o mesmo foi abordado. Tenho visto
amigos, colegas e pessoas diversas utilizando-se das figuras e dos temas ali contidos em
seminários internos em empresas, em treinamentos, em palestras diversas, incluindo eu mesmo
em várias oportunidades. Alguns amigos têm nos solicitado as lâminas originais em cores para
reproduzi-las, o que temos sempre disponibilizado com grande prazer. Afinal, esta é a nossa
intenção – compartilhar de conhecimentos adquiridos espontânea e graciosamente em
relacionamentos vários ao longo de nossa vida profissional. Grandes mestres me apoiaram e
ajudaram. Agora, quem sabe, pode ser minha vez, mesmo que despretensiosa, de dar retorno à
sociedade oferecendo à sua análise crítica e consideração algumas de minhas crenças e valores.
Como assinalou Marcos Luchese no Prefácio da primeira edição (reproduzido a seguir),
nossa intenção foi apresentar, de forma simples e didática, alguns conceitos básicos da
qualidade. Procuramos abordar cada tema em linguagem acessível, não nos restringindo
apenas à qualidade intrínseca dos produtos, mas envolvendo mais amplamente os aspectos que
surgem no dia a dia das empresas, até mesmo sob o ponto de vista das relações interpessoais.
Aquela edição, composta de uma tiragem bastante limitada, com objetivo de comemorar o
primeiro aniversário da Gustavo Horta Consultoria Técnica – GHCT, foi rapidamente
esgotada, forçando-nos a promover a edição de mais e mais exemplares. De fato, superou
todas as nossas expectativas.
Mas, quero crer que o mais importante, é que superou as expectativas de quem leu e, isso
sim, foi muito legal! Na medida em que os leitores passaram a ser, de alguma maneira, nossos
clientes, superar suas expectativas foi ao encontro de tudo o que “Qualidade! Heim? Como é
que é?” buscava transmitir.
Mas é claro que havia aspectos a serem melhorados e assuntos complementares a serem
abordados que não poderiam ficar de lado.
O formato da primeira edição, de fato inédito na abordagem dos aspectos da Qualidade,
como de forma tão alegre comentou Gilvam Ferreira na Apresentação (reproduzida mais
adiante), não considerou com maior cuidado aspectos relativos a gestão propriamente dita
do “M” mais vigoroso contido no Diagrama de Causa e Efeito de Ishikawa – o “M” da Mão de
Obra – as pessoas. E me lembro do que um dia me disse meu Mano Veio Ricardo – “Não
interessa de onde ou de quem venha a informação; mas, se for informação, deve ser
v
aproveitada". Aí eu fico pensando no singelo caso que certa vez recebi via Internet que
contava a história de alguém durante uma prova em uma escola de enfermagem:
“Durante meu segundo mês na escola de enfermagem, nosso professor nos deu um teste. Eu
era bom aluno e respondi rápido todas as questões até chegar a última que era: - „Qual o
primeiro nome da mulher que faz a limpeza da escola?‟
Sinceramente, isso parecia uma piada. Eu já tinha visto a tal mulher várias vezes. Ela era alta,
cabelo escuro, lá pelos seus 50 anos, mas como eu ia saber o primeiro nome dela? Eu entreguei
meu teste deixando essa questão em branco e um pouco antes da aula terminar, um aluno
perguntou se a última pergunta do teste ia contar na nota.
- „É claro!‟, respondeu o professor. „Na sua carreira, você encontrará muitas pessoas. Todas têm
seu grau de importância. Elas merecem sua atenção mesmo que seja com um simples sorriso
ou um simples alô‟.
Eu nunca mais esqueci essa lição e também acabei aprendendo que o primeiro nome dela era
Dorothy”.
Assim, nasceu esta segunda edição, revisada e complementada em relação à anterior. Há um
novo capítulo inicial (“Minha equipe anda meio desmotivada...”) que trata destes ditos recursos
humanos – os seres humanos – tão complexos, surpreendentes, generosos e poderosos em sua
criatividade e flexibilidade – além de uma completa revisão dos capítulos já existentes.
Desta vez, quando vem a ser lançada esta segunda edição revisada e complementada, já
estamos além de nosso terceiro aniversário da GHCT, sempre comprometidos com o
sucesso de nossos clientes, posto que, em nossa convicção, “seu sucesso, nossa meta”.
Dedico esta segunda edição de “Qualidade! Heim? Como é que é?” à minha querida e
saudosa mana Aninha. Deus abençoe você, mana.

Agosto de 2004
Gustavo A. J. Horta
Gustavo Horta Consultoria Técnica S/C Ltda.

vi
 – PREFÁCIO –
(da 1 a . Edição – Maio 2002)
Quando o Gustavo me convidou a fazer o prefácio da primeira
edição de “Qualidade! Heim? Como é que é?” eu aceitei
prontamente, posto já conhecer bem as características pessoais e
profissionais do autor, já tendo tido, inclusive, a oportunidade, além
de ler seus artigos na Internet, de conviver com ele como um de meus
colaboradores diretos na Maxion Componentes Automotivos por mais
de quatro anos.
Estou convencido de que o autor procura apresentar, de forma simples e didática,
abordando cada tema em uma linguagem acessível e direta, alguns conceitos
básicos da qualidade, não se restringindo apenas à qualidade intrínseca dos
produtos, mas envolvendo mais amplamente aspectos que surgem no dia a dia da s
empresas, até sob o ponto de vista das relações interpessoais.
Como estratégia, “Qualidade! Heim? Como é que é?” utiliza como referencial
básico, aprendizados que o próprio autor obteve ao longo de sua carreira em
atividades desenvolvidas ou experiências vividas na coordenação de diferentes
projetos. Ele prioriza conceitos importantes do desenvolvimento de atividades, de
modo a atingir a eficácia (pleno atendimento aos objetivos) e a eficiência (melhor
utilização possível dos recursos), nas mais diferente s situações encontradas nos
relacionamentos interdepartamentais de uma organização.
A título de ilustrar meus comentários, verifica-se, por exemplo, em “Talvez, Nosso
Pior Inimigo”, onde nos é apresentado, em uma nova abordagem, um conceito
antigo, mas do qual às vezes nos esquecemos, de que uma longa caminhada sempre
se inicia pelo primeiro passo. A comparação feita com o melhor não pode nos
imobilizar, mas sim determina que haja uma direção e um objetivo a ser alcançado. A
competência gerencial é, exatamente assegurar que, passo após passo, a distância
que separa a situação atual do novo paradigma, será reduzida progressivamente.
“O Tempo É um Só” e “First Things First” discutem nossos conflitos na
administração do tempo, abordados com certa graça, mas, ao mesmo tempo, de
forma desafiadora e estimulante.
O tema dos paradigmas e da melhor orientação para uma autocrítica efetiva é
novamente discutido em “Nada Vejo, Nada Falo, Nada Ouço”, que vem seguido por
“Quem é Quem”. Os dois temas abordados estimulam a uma reflexão de como o
leitor, no seu dia a dia está se defrontando com as suas reais oportunidades de
melhorias e a sua real compreensão das exigências que a ele são apresentadas.
Nesta altura, “No Meio do Caminho Havia uma Pedra” chama a atenção para o
fato de que, se alguma coisa deve ser feita, ela deve ser bem feita, e até o final. Os
obstáculos certamente surgirão, mas eles devem ser, de forma planejada,
identificados, através da permanente monitoração de resultados intermediários, e
superados, de forma inteligente e hábil.
E aí, o autor nos provoca, com maior severidade, em “Onde Você Está?”, uma
fábula interessante para uma precisa auto-avaliação.
A partir deste ponto, começam a ser introduzidas ferramentas e metodologias que
irão auxiliar o leitor na condução das ações que venham a permitir alcançar os
desafios apresentados. Este é claramente o objetivo dos capítulos “ Dos buracos e
dos Problemas”, “Quem não se Comunica se Estrumbica”, “Uma Pesquisa sobre
vii
o Clima Interno” e “Metodologia dos Times de Sucesso da Arrancada para a
Qualidade – TASQ”.
Portanto, a aplicação de “Qualidade! Heim? Como é que é?” pode ser
considerada como imediata, sendo que eu a entendo como uma leitura relevante para
todos os que estão iniciando suas atividades profissionais, bem como aqueles que já
as desempenham, em todos os segmentos de um processo transformador, não se
limitando somente aos diretamente envolvidos em projetos da qualidade. O conteúdo
procura orientar as pessoas a ultrapassarem barreiras, a melhorar os
relacionamentos, na busca de maior competitividade e produtividade, como também
abordar questões que muitas vezes paralisam o crescimento dos profissionais ao se
defrontarem com dificuldades no dia a dia de suas atividades.

Marcos Luchese
Diretor Superintendente
Maxion Componentes Automotivos S.A.

viii
 – APRESENTAÇÃO –
(da 1 a . Edição – Maio 2002)
Houve um tempo no qual qualidade era assunto para poucos. Dentro
das empresas, o tema era tratado apenas pelo supervisor ou gerente da
área. Qualidade era um conjunto de técnicas estatísticas, métodos e
regras para garantir a conformidade dos produtos.
Demorou a que nossa sociedade percebesse que a questão da
qualidade é, acima de tudo, o modo de ser e agir das pessoas, em
suma, uma filosofia e estilo de vida.
Qualidade significa fazer bem feito da primeira vez, maximizar os resultados,
reduzir os custos e desperdícios, aumentar a eficiência, melhorar continuamente,
estabelecer uma visão estratégica da atividade, valorizar e cuida r das pessoas,
estabelecer relações de parceria com outras entidades e com a comunidade,
melhorar a qualidade de vida, ser ambientalmente responsável; enfim, qualidade é
algo que permeia todas as atividades que realizamos e das quais participamos em
nossa vida pessoal e profissional.
O conjunto de posturas e atitudes de grupos de pessoas, das empresas, das várias
entidades da sociedade, das comunidades e da administração pública é que definem
o nível de qualidade e de desenvolvimento de um país.
A conclusão é que temos muito ainda a fazer no Brasil.
É dentro deste contexto que é muito bem vindo o presente livro do Gustavo Horta.
“Qualidade! Heim? Como é que é?” já estabelece no título o seu propósito:
abordar a questão da qualidade não como uma ciência, mas como um conjunto de
princípios e posturas simples, óbvios, mas comumente ignorados. O livro concentra -
se na apresentação destes conceitos, dedicando espaço restrito a questões mais
técnicas e metodológicas: um a zero.
O Gustavo foi particularmente feliz ao abordar vários princípios de qualidade em
um contexto mais amplo que extrapola o ambiente das empresas. Ao ler os capítulos
de seu livro, nos identificamos mais com nossa vida cotidiana que com nossa vida
puramente profissional: dois a zero.
É quase impossível não nos sentirmos imediatamente inseridos nos contextos
descritos no livro, como quando o autor aborda o princípio do nível mínimo aceitável:
senti falta de ar ao ler alguns parágrafos e visualizar as ilustrações.
Quando Gustavo estabelece a importância de definirmos adequadamente e
perseguirmos metas, o primeiro impulso que temos é refletir sobre nossas metas
pessoais (ou a ausência delas).
Hilariante o capítulo dedicado à acomodação, relatando a experiência realizada
com os macaquinhos.
Também foram dedicados capítulos a questões mais metodológicas para o
gerenciamento da qualidade, como a ferramenta 5W1H, pesquisa de clima interno,
roteiro para abordagem e solução de problemas, além da TASQ – times da arrancada
de sucesso da qualidade.
Mas o mérito do livro do Gustavo Horta não reside na riqueza do método e da
técnica para se fazer qualidade: para quem deseja aprofundar -se no assunto,
existem centenas de outras publicações no mercado com conteúdo mais detalhado e
completo.
ix
 O grande mérito de “Qualidade. Heim? Como é que é?" consiste em fornecer uma
abordagem mais conceitual do tema qualidade, escrita de forma simples e cativante e
construída por um profissional de carne e osso que ralou e realizou em atividades
reais desenvolvidas em empresas também reais. Seu aprendizado, que ele
generosamente coloca à disposição dos leitores, foi fruto de trabalho intenso,
humildade e determinação.
Um livro para ler e refletir. E depois, aplicar, pois o conhecimento só tem valor
quando encontra aplicação.
Gustavo, pelo seu livro o leitor agradece. E o país merece.
Três a zero.

Gilvam Ferreira
Diretor da Qualidade para a
América Latina – FIAT-GM Powertrain*

* hoje Gilvam Ferreira é consultor independente

e dirige a Mavlig – Consultoria em Gestão
Rua Pedro Natalício de Morais, 239/302 - Buritis
30575-275 - Belo Horizonte - Minas Gerais - Brasil

x
 – HISTÓRIA E AGRADECIMENTOS –
(da 1 a . Edição – Maio 2002)
A história de “Qualidade! Heim? Como é que é?” se confunde com a minha
própria. Seria muito difícil separar as duas coisas e, portanto, resolvi apresentá-lo,
apresentando a mim mesmo.
Esta história começou em 1976, quando iniciei minha atividade profissional formal
no Colégio Batista Mineiro, como professor das disciplinas de Metalografia e
Metalurgia Geral para o curso técnico de Metalurgia; logo em seguida, como
professor convidado, também lecionei na antiga Escola Técnica Federal de Minas
Gerais, no curso que naquela época chamava-se Engenharia Industrial, nas
disciplinas de Metalurgia Geral I e II. Foram experiências notáveis nas quais tive a
enorme honra de ser professor homenageado pelos alunos na turma de 1976 do
Batista.
Depois disto, já formado como engenheiro metalurgista pela Escola de Engenharia
da UFMG, fui trabalhar na Companhia Aços Especiais Itabira – Acesita ( hoje Arcelor
Mital ), quando passei a ter meus primeiros contatos com o tema Qualidade, como
fator essencial de uma gestão industrial de sucesso.
Recém saído da academia, a Acesita me propiciou a grande oportunidade de um
mestrado em Metalurgia Física, também no Departamento de Metalurgia E.E./UFMG,
quando pude, através de literatura técnica, conhecer os mais renomados talentos
nesta atividade de gestão pela Qualidade. Na Acesita fui ainda agraciado com
grandes chefes, na verdade líderes e facilitadores. Eles me conduziram em meus
primeiros passos, indicando-me a direção pela qual eu viria a continuar minha vida
profissional, orientando-me com palavras chave bastante significativas como
humildade, honra, ética, determinação, integridade, sinceridade, firm eza de
propósitos, transparência em sentimentos, hombridade, consciência das limitações
do ser humano, caráter, honestidade. Foi também na Acesita que pude receber meus
primeiros ensinamentos sobre a força do PDCA, a precisão do MASP e a solidez do
velho e bom 5W-1H (que depois veio a ser acrescentado de mais um H, se
transformando no 5W-2H). Ainda naquela época iniciavam-se no Brasil os CCQ‟s
(Círculos de Controle da Qualidade), sendo a Acesita uma das pioneiras nesta
metodologia. Foi naquela empresa que, tendo exercido atividades na Assistência
Técnica aos clientes, na Metalurgia de Processos, em Marketing e, no final, no
Centro de Pesquisas, que muito tive a aprender e a compartilhar, com pessoas
talentosas e, sobretudo, determinadas. Gente que efetivamen te tinha visão
estratégica e conseguia, como poucos, traduzi-la em ações táticas efetivas de
resultados.
No início de 1993, por razões que a vida apresenta, deixei este meu primeiro amor –
do qual a gente nunca esquece – e tive a incrível oportunidade de trabalhar na Fiat
Automóveis. Novamente a história se repetiu. Grandes líderes e colegas. Muito
aprendizado. Na Fiat trabalhei na área de Gestão da Qualidade de Fornecedores
quando, na convivência com empresas diversas do setor automotivo, além de poder
exercitar as várias metodologias e ferramentas da Qualidade, muito pude também
compartilhar e, obviamente, aprender. Que rica foi esta temporada na Fiat, em todos os
seus aspectos – humano, técnico, administrativo, social. Quanta interação, quanta
velocidade. Já lá se vão dez anos e quanta informação, ainda hoje atual e útil, posso
dispor.
Em Setembro de 1994 deixei a Fiat para ir trabalhar junto com um amigo – ex-acesitano
– em um empreendimento modesto, mas altamente inovador para aquele momento; demos,

xi
juntos, solidez e respeito à Comisa, empresa hoje líder no setor de projetos especiais em
aços inoxidáveis para uso arquitetural. Foi, na verdade, uma época muito dura, pois como
todo empreendimento que está ainda por se consolidar, passa por atropelos, inexperiência e
erros se acumularam. Muita determinação, desafios ousados, mas pouca maturidade em
planejamento e principalmente em monitoração de resultados. Conseguimos manter o
empreendimento que veio a ser, como já mencionei, um sucesso no setor.
Mas minhas energias e estímulos foram muito deteriorados e deixei a Comisa em
Maio de 1995 para ir gerenciar a Qualidade na Sada Forjas, na cidade de Sete
Lagoas. A prazerosa história de oportunidade de relacionamento com pessoas
preciosas, pelas quais nutro grande estima e carinho, veio a se repetir. Que coisa
boa. Mas a passagem pela Sada foi muito rápida, apenas um ano, posto que, por
força de oportunidades profissionais e desafios mais atraentes, pelo menos em
minha análise crítica daquele momento, deixei a empre sa em Maio de 1996.
Neste mesmo mês iniciei a trabalhar com o Grupo Maxion, na Maxion
Componentes Automotivos, como Coordenador da Garantia da Qualidade da planta
responsável pelos componentes produzidos para a Fiat Automóveis. Que alegria me
dá poder dizer que aquela sina de ser agraciado com grandes líderes e facilitadores
novamente se repetiu, como em todos os casos anteriores. Muitos desafios vencidos,
muitas metas alcançadas e, naturalmente, algumas derrotas fragorosas. Mas o saldo
foi positivo posto que, tendo ficado com a Maxion por quatro anos, fui diversas vezes
reconhecido, tendo deixado a empresa em agosto de 2000 como gerente da Garantia
da Qualidade, responsável por clientes como a Fiat, Volkswagen, Ford, GM, Volvo,
Scania, Mercedes e todo o mercado pós-vendas em distribuição por todo o país.
Da Maxion passei a atuar na gerência da Qualidade da Imam do Brasil, também no
setor automotivo, entre setembro de 2000 e maio de 2001. Sendo uma empresa do
mesmo ramo de atividades, muitos dos conhecimentos e experiências adquiridos até
então puderam ser aplicados e, como soe acontecer, muito aprendizado com uma
nova cultura italiana de gestão empresarial. Relacionamentos pessoais e
profissionais da melhor qualidade.
Assim vinha sendo minha vida até que, em março de 2001, a Maxion me convidou
a administrar um programa de melhorias de resultados qualitativos em seu parque de
fornecedores, com uma visão estratégica ampla deste requisito Qualidade,
contemplada em todos os seus aspectos mais significativos – Confiabilidade e
adequação às especificações e aplicações, Capacitação tecnológica, “Time to
market” e Competitividade. Foi quando nasceu a GHCT – Gustavo Horta Consultoria
Técnica Ltda., em maio de 2001, que me fez deixar o Grupo Imam. Na GHCT busco
empregar toda esta carreira de intenso aprendizado, transferindo os conhecimentos
adquiridos a outras empresas e pessoas, compartilhando ao máximo tantas
oportunidades que a vida me propiciou.
Assim, em “Qualidade! Heim? Como é que é?” procuro transmitir uma parte da
síntese desta história de aprendizado, cumprindo minha obrigação – com muito
prazer – de apresentar minhas compreensões, crenças, valores e convicções que,
aparentemente, contribuíram e têm contribuído com o sucesso das organizações por
onde tenho passado. Espero que vocês façam bom proveito.
A verdade mesmo é que “Qualidade! Heim? Como é que é?” é, além de um
resumo destes tempos grandiosos, divididos entre aprendizado contínuo e práticas –
e que, acredito, durarão para sempre, um agradecimento e um tr ibuto aos seguidos e
permanentes mestres que tanto me orientaram e conduziram. Existem pessoas,
pensamentos e palavras aos quais nós nunca podemos agradecer: ficamos sempre
muito obrigados.

xii
 Aos meus amigos – alunos, professores, orientadores, líderes, facilitadores,
clientes, colegas e colaboradores – do Colégio Batista Mineiro, do Centro Federal de
Educação Tecnológica (antiga Escola Técnica Federal de Minas Gerais), da Escola
de Engenharia da UFMG, da Acesita, da Fiat Automóveis, da Comisa, da Sada
Forjas, da Maxion Componentes Automotivos, da Imam do Brasil, da GHCT, e de
tantas outras organizações, entidades e empresas com as quais tenho me
relacionado, meu carinhoso e querido
Muito Obrigado!
Em particular aos amigos de sempre, que muito me honraram ao aceitar meu
convite para revisar este trabalho, Gilvam Ferreira – Diretor da Qualidade para a
América Latina da FIAT-GM Powertrain* e Marcos Luchese – Diretor Superintendente
da Maxion Componentes Automotivos, aos quais devo o empréstimo do prestígio de
seus nomes para a Apresentação e o Prefácio de “Qualidade! Heim? Como é que
é?” e suas precisas observações e melhorias apresentadas, obviamente,
prontamente assimiladas e incorporadas,
Muito Obrigado!
Aos meus amigos e parentes mais íntimos, meus irmãos (m eus queridos “mano
véio” Ricardo e manas Aninha e Lu), meu saudoso pai, meu grande amigo e antigo
conselheiro, minha querida e amada mãe Ivete, com os quais tanto tenho podido
aprender, crescer e amadurecer,
Muito Obrigado!
E, por fim, mas de jeito nenhum menos importantes, à minha mulher, amiga,
companheira, sócia e amada Márcia e às minhas filhas tão queridas Thereza Cristina
e Alexandra, também minha eterna gratidão pelo apoio, compreensão e constantes
estímulos, mesmo em minhas sucessivas ausências – até quando estou em casa, a
estas pessoas raras, especiais e a estas mulheres maravilhosas de quem tantas
alegrias recebo, fico também muito obrigado.
Muito Obrigado a todos vocês! Vocês são muito especiais!
Ao meu saudoso pai, José Ricardo Horta, dedico este trabalho. A benção, pai.

Maio de 2002
Gustavo A. J. Horta
Gustavo Horta Consultoria Técnica S/C Ltda.

* hoje Gilvam Ferreira é consultor independente

e dirige a Mavlig – Consultoria em Gestão
Rua Pedro Natalício de Morais, 239/302 - Buritis
30575-275 - Belo Horizonte - Minas Gerais - Brasil

xiii
 "Reverência ao Destino"
(Carlos Drumond de Andrade)

Falar é completamente fácil, quando se tem palavras em mente que expressem sua
opinião. Difícil é expressar por gestos e atitudes o que realmente queremos dizer, o
quanto queremos dizer, antes que a pessoa se vá.
Fácil é fazer companhia a alguém, dizer o que ele deseja ouvir. Difícil é ser amigo
para todas as horas e dizer sempre a verdade quando for preciso. E com confiança no
que diz.
Fácil é analisar a situação alheia e poder aconselhar sobre esta situação. Difícil é
vivenciar esta situação e saber o que fazer. Ou ter coragem para fazer.
Fácil é demonstrar raiva e impaciência quando algo o deixa irritado. Difícil é
expressar o seu amor a alguém que realmente te conhece, te respeita e te entende. E
é assim que perdemos pessoas especiais.
Fácil é ver o que queremos enxergar. Difícil é saber que nos iludimos com o que
achávamos ter visto. Admitir que nos deixamos levar, mais uma vez, isso é difícil.
Fácil é dizer "oi" ou "como vai?". Difícil é dizer "adeus". Principalmente quando
somos culpados pela partida de alguém de nossas vidas...
Fácil é abraçar, apertar as mãos, beijar de olhos fechados. Difícil é sentir a energia
que é transmitida. Aquela que toma conta do corpo como uma corrente elétrica quando
tocamos a pessoa certa.
Fácil é querer ser amado. Difícil é amar completamente só. Amar de verdade, sem
ter medo de viver, sem ter medo do depois. Amar e se entregar. E aprender a dar valor
somente a quem te ama.
Fácil é ditar regras. Difícil é segui-las. Ter a noção exata de nossas próprias vidas,
ao invés de ter noção das vidas dos outros.
Fácil é perguntar o que deseja saber. Difícil é estar preparado para escutar esta
resposta. Ou querer entender a resposta.
Fácil é dar um beijo. Difícil é entregar a alma. Sinceramente, por inteiro.
Fácil é sair com várias pessoas ao longo da vida. Difícil é entender que
pouquíssimas delas vão te aceitar como você é e te fazer feliz por inteiro.
Fácil é ocupar um lugar na caderneta telefônica. Difícil é ocupar o coração de
alguém. Saber que se é realmente amado.
Fácil é sonhar todas as noites. Difícil é lutar por um sonho.
Eterno, é tudo aquilo que dura uma fração de segundo, mas com tamanha intensidade,
que se petrifica, e nenhuma força jamais o resgata.
1
 Quem sabe mesmo das coisas é quem as vive.
Teoria é bom, mas sempre vem após o
aprendizado. A prática prevalece à teoria; ela vem
antes.
“De todas as atividades humanas, preocupar-se é a
menos produtiva”.

2
 - Capítulo 1 -
A Pirâmide de Bird – sua extensão e suas
propriedades
Há muitos anos tive a chance de tomar conhecimento do trabalho
desenvolvido por Bird et all desenvolvido na Inglaterra relativo à
segurança no trabalho. Mais recentemente, lendo a dissertação de
mestrado de A. G. Benite (“Sistema de Gestão da Segurança ...”,
Escola Politécnica da USP, 2004), pude recapitular este tema. Benite
registra as teorias inicialmente observadas por Bird, em pesquisas
apoiadas por estudos estatísticos e reforçadas por Brauer e outros que
mostram aspectos relevantes e significativos para a segurança no
trabalho.
Em suas pesquisas foi verificado, após a realização de investigações envolvendo
1.250.000 acidentes de trabalho em 300 empresas inglesas, que antes que
ocorra um acidente uma série de eventos “avisam” que algo está por acontecer.
Na verdade, ocorrem cerca de 640 avisos de alerta. Senão vejamos.
Nas pesquisas verificou-se que em dado um posto de trabalho onde ocorreu um
acidente, já ocorreram outros 600 eventos que estes pesquisadores vieram a
chamar de “quase-acidentes” (hoje conhecido em nosso país como incidentes de
segurança). Na verdade, nestes “quase-acidentes” nada aconteceu. O quase-
acidentado teria, por exemplo, quase escorregado. Ele não chegou a escorregar. Nada de
grave ocorreu. O assunto fica por isto mesmo... ninguém faz nada. De fato, ninguém toma
conhecimento do ocorrido. Só o quase-acidentado, que também “não dá bola” para o evento.
Olha só! São 600 eventos assim! São 600 oportunidades para se evitar a propagação da
onda!!!!
Quase sempre desperdiçávamos as 600 oportunidades para se evitar a
propagação da onda, enquanto nada havia acontecido (nada era feito)!!!! Aí,
a „coisa‟ se propagava. Mais alguns sinais de advertência são dados.
Começam a acontecer pequenos acidentes, e até mesmo alguns maiores,
com perdas materiais!! Com mais precisão, os estudos realizados mostram
que tendem a ser outras 30 ocorrências. Mas, a partir das primeiras 600
oportunidades, estas novas 30 chances já repercutem em algumas perdas
materiais. Naquele ponto, onde aquele sujeito havia quase escorregado,
alguém agora escorregou mesmo. Ao escorregar rasgou a calça, ou quebrou os óculos, ou
estragou o paquímetro, ou danificou uma outra parte de seu uniforme de trabalho. Não dá
mais para não se tomar conhecimento do fato!! É necessária a reposição do dano causado
(calça nova, óculos novo, reparo no paquímetro ou um novo, etc.). Mas, como resultado, o
que muitas vezes ocorre é alguém dizer: - “Puxa, é a segunda vez que tenho que trocar
calças rasgadas só nesta semana!!! Este pessoal precisa tomar mais cuidado!!! Sei lá o que
está acontecendo! É muita falta de atenção!!!”
Se desperdiçávamos as oportunidades representadas
pelos pequenos acidentes, e até mesmo alguns maiores,
com perdas materiais, começavam a acontecer acidentes
com pequenos danos físicos!!!! A „coisa‟ se propagava um
pouco mais. Tomando de novo os dados das pesquisas,
tendem a acontecer, naquele posto de trabalho, 10 pequenos acidentes com
lesões leves (o que chamamos de acidentes sem perda de tempo – SPT). Aí
3
o assunto vai ao conhecimento das comissão interna de prevenção de acidentes, incorpora-
se a um gráfico de evolução de acidentes, compromete metas estabelecidas e, muitas vezes,
só isto!
Desperdiçadas todas as oportunidades... agora só resta
correr atrás do prejuízo (ou chorar). Foram dadas tantas oportunidades de
se evitar este dano maior e não se tomou uma ação consistente... o
dano maior ocorre – um acidente com lesões graves, algumas
vezes permanentes, algumas outras vezes, fatais. E não é
uma fatalidade, concorda? Pode ser uma tragédia, e muitas vezes
o é, mas não é uma fatalidade! O negócio, portanto, é não des-
perdiçar as oportunidades ... no trabalho, em casa, no trânsito, ...
, ... , ... na vida!!
E isto não é apenas uma teoria. Bird, Brauer e outros propuseram,
e hoje em dia muitas empresas já incorporaram – até mesmo no
Brasil –, o processo das reuniões relâmpago de segurança. Este
processo simples se baseia na atitude diferenciada do quase aci-
dentado que, ao sofrer um quase acidente, está treinado a reco-
nhecê-lo como uma oportunidade. Como tal, uma oportunidade
deve ser aproveitada. O quase acidentado discute com mais
um ou dois colegas de trabalho, de forma imediata, para concluir se o fato realmente pode
ser entendido como um quase acidente. Esta discussão não requer mais do que dois ou três
minutos. Concluindo-se pela ocorrência de um quase acidente, o assunto é levado para a
administração, podendo ser, através da própria comissão interna de prevenção de acidentes,
para abrir um processo de ação preventiva – por exemplo baseado nas 8 disciplinas (teremos
oportunidade de tratar disto com mais detalhe no capítulo Abrindo a Caixa de Ferramentas: 1
- formar uma equipe, 2 - descrever o problema potencial, 3 - conter o problema, 4 - identificar
a causa raiz para o problema, 5 - determinar as ações a serem tomadas avaliando-as, 6 -
aplicar as ações planejadas e validar o resultado obtido, 7 - planejar ações anti-reincidências
e 8 - reconhecer o resultado do trabalho).
Pronto! Com este procedimento simples agora já se pode tomar ações de fato preventivas de
forma organizada, com potencial de aproveitamento de tantas oportunidades, tantas vezes
desperdiçadas! Cada quase acidente aproveitado, na forma de ações preventivas, alarga de
forma significativa a base desta pirâmide, tornando cada vez mais difícil a evolução da
„coisa‟, que reduz drasticamente sua velocidade de propagação. Olha só que legal! Simples
assim!
Mas, não estou entendendo nada! O que esta pesquisa tem a ver com a Qualidade, assunto
dete livro? Ah! Aí é que está. Podemos fazer uma analogia entre o acidente com lesões
graves, algumas vezes permanentes (o topo da pirâmide) com a entrega de um lote contendo
produtos não conformes ao nosso cliente! Você acha a comparação razoável? Pois é.
Com alguns de nossos clientes pudemos certa vez fazer um ensaio similar àquele
desenvolvido pelo competente pessoal da área da segurança no trabalho. Nossa pesquisa
não teve tanta abrangência nem tampouco tanta precisão, mas chegamos ao seguinte
resultado, ilustrado na figura a seguir. Obtivemos um resultado muito significativo para uma
analogia deste estudo com a geração de produtos não conformes. Identificou-se que a
proporção entre um lote de produto não conforme entregue ao cliente e eventos que
denunciam que este evento irá acontecer cumpre uma evolução como esta mostrada.
Naturalmente, a exata proporção entre os diversos eventos não é o que realmente importa,
nem este estudo tem tamanha abrangência e solidez como o de Bird. Mas, o conhecimento
de que

4
►lotes não conformes no cliente ocorrem com menos freqüência do que anomalias
identificadas no interno e que
►estas, por sua vez, ocorrem com freqüência ainda muito menor que as anomalias
percebidas pelo próprio operador em auto controle, inspeção volante e outros
mecanismos de detecção e ainda que
►estes eventos ocorrem muitas vezes menos que a quase geração de não
conformidade (oportunidades de ações preventivas)
é o que realmente importa.

Antes que ocorra um lote de produto não conforme no cliente, há algo ao redor de 1110
avisos de que isto irá acontecer. A pergunta deixa de ser “será que teremos problemas no
cliente?” e passa a ser QUANDO É QUE TEREMOS PROBLEMAS NO CLIENTE?
É assim que se fortaleceu nossa melhor compreensão de que as bases da organização
precisam estar cada vez mais aptas a reconhecer tanto o quase acidente quanto a quase
geração de uma não conformidade. O conceito assim é de que através do trabalho
consciente das bases, devidamente orientadas e treinadas, obtenha-se maior compromisso e
melhoramento da cultura da qualidade para o piso de fábrica, em um ambiente rico de
aprendizado, com aproveitamento das oportunidades de melhorias evidenciadas pelas
ocorrências diárias abundantes e ainda não implantadas para ações preventivas reais. Veja o
exemplo que se segue.
Quando é que o topo da organização
verá as oportunidades de melhorias
observadas pela grande população
da fábrica? Quan-do os gerentes
poderão ver estas oportunidades? A
resposta certa é que provavelmente
eles poderão até ver, mas,
certamente, deverá ser tarde
demais.
Quanto mais elevado é o nível de
cada indivíduo na organização, mais
difícil se torna a percepção das
coisas do dia a dia. Este pessoal tem poucas chances de aproveitar os quase acidentes; eles
quase não os experimentam. Este pessoal tem poucas chances de aproveitar a quase
geração de não conformidade; eles quase não as experimentam. E a razão é muito simples!
Este pessoal não está vivendo o dia a dia! As responsabilidades e as atribuições são outras!

5
Então quem é que pode identificar estas oportunidades? Pessoal, a resposta vocês todos já
sabem. Somente as pessoas que fazem, que põem a “mão na massa” podem ver as
oportunidades diárias de melhorias. Estas são as pessoas que devem ser capacitadas a
identificar as oportunidades. Devem existir processos capazes de viabilizar aquilo que o
pessoal da Segurança do trabalho tão bem idealizou e aplicou já em diversas empresas – as
reuniões relampago de segurança. É preciso viabilizar a aplicação de reuniões relâmpago da
qualidade, estimuladas através de mecanismos e ferramentas ágeis, disponibilizando para o
pessoal das fábricas competências clássicas, normalmente oferecidas e disponibilzadas
apenas para os níveis mais altos da hierarquia (médias chefias, analistas, etc., para cima).
Ferramentas e metodologias como
 CEDAC
 COMPREENSÃO DAS RELAÇÕES CLIENTES/FORNECEDORES
(INTERNOS E EXTERNOS)
 RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 TÉCNICAS DE COMUNICAÇÃO EFICAZ
 MASP – 8D‟s
 5S‟s
 TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
 CONCEITOS DE RECEBER CERTO + FAZER CERTO + PASSAR CERTO
 NOÇÕES FMEA
 FERRAMENTAS BÁSICAS DA QUALIDADE (DIAGRAMA DE
PARETO, HISTOGRAMA, CARTAS DE TENDÊNCIA, ETC.)
 AUDITORIAS ESCALONADAS
 ISO 19011 – NOÇÕES DE REGRAS DE AUDITORIA
 TÉCNICAS PARA CONCIENTIZAÇÃO E COMPROMETIMENTO
(COMPORTAMENTAL DE SUPORTE)
entre outras, devem ser oferecidas e disponibilizadas para este pessoal, de forma mais
abundante e criativa, suportada por eventos como convenções, feiras internas, apresentação
de trabalhos, estandes internos, etc.
Quem sabe mesmo das coisas é quem as vive. Teoria é bom, mas sempre
vem após o aprendizado. A prática prevalece à teoria; ela vem antes. É da
experiência prática que se desenvolve a teoria – caso contrário é o modelo
pelo modelo sem eco em resultados. Sentir o cheiro, escutar, tocar, ver,
observar, pensar, planejar, provar, testar. Quem vive a coisa carece de
ferramentas para poder transformar. É função da Direção prover estes
recursos. O sucesso e o lucro serão de todos.
Muitas são as ferramentas e metodologias da qualidade com as quais se podem melhorar os
resultados obtidos. Todas, se bem aplicadas, trazem benefícios sensíveis e mensuráveis à
organização. Todas, entretanto, requerem o trabalho participativo, o trabalho em time.
Não há resultados obtidos em prazos reduzidos, com elevados índices de acerto na primeira
tentativa – eficazes e eficientes, como uma regra geral, sem a utilização de ferramentas e
metodologias da qualidade. Há, sim, acertos empíricos, baseados em tentativas e erros que,
na grande maioria das vezes, geram perdas de tempo, perdas nos resultados e insatisfação
dos clientes (externos e internos das organizações). Há também os resultados obtidos a
partir de experiências anteriores, aprendizados anteriores. Novamente revela-se o uso
inadequado de ferramentas e metodologias quando da primeira experiência – ou no início da
segunda – não se tendo feito a padronização (ou normatização) da melhoria alcançada no
primeiro evento, ou não se utilizando as ferramentas preventivas de falhas quando da
introdução do segundo evento.

6
De qualquer maneira, os melhores resultados, as melhores práticas, resultam do trabalho em
time. É assim que se pode potencializar o conhecimento individual, multiplicando esta
competência particular, obtendo uma somatória significativamente superior ao resultado da
soma de cada participante, ou seja:

na aritmética 1+1=2

no trabalho
1 + 1 >> 2
em time
Mas trabalhar em time nem sempre é muito fácil. Há
resistências a serem vencidas – algumas vezes em postos
importantes da organização. Por isto, necessariamente, em
nossa cultura ocidental, o trabalho em time deve ser parte
integrante de uma estratégia empresarial oriunda de uma
decisão da alta cúpula (“Top-Down”), a qual deverá estar
inteiramente comprometida com cada uma das ações
táticas resultantes.
Naturalmente, como a maior parte do tempo das
pessoas que trabalham é investida neste ambiente de
trabalho, é necessário que um nível mínimo aceitável de
qualidade – ver capítulo sobre o Nível Mínimo Aceitável
– seja propiciado, viabilizando a liberação da criatividade
e da capacidade transformadora inerente aos seres
humanos. Só o homem, entre todos os seres vivos, pode
transformar – para melhor ou para pior – o ambiente que
o cerca.

7
 "A cada dia que vivo mais me convenço
de que o desperdício da vida está
no amor que não damos, nas forças
que não usamos, na prudência egoísta que nada
arrisca."
Carlos Drummond de Andrade

8
 - Capítulo 2 -
Minha Equipe anda meio Desmotivada...
O que é que eu faço?
Esta é uma situação com a qual temos nos deparado em
diversas empresas e com diversos líderes com os quais
trabalhamos.
Acontece com empresas pouco estruturadas, naquelas
com melhor estrutura e também em organizações
plenamente satisfatórias no que se refere aos seus meios
e recursos.
O que nós temos podido observar é que o empresário, o
líder de equipe, o encarregado, ficam muito preocupados
com esta baixa motivação, buscando, de diversas
maneiras, motivar seu pessoal. Afinal, trabalhar com gente
que não está comprometida com o sucesso do negócio
acaba mesmo por ser “o fim da picada”! Mas, na grande maioria das vezes em que tal
situação ocorre, a preocupação não é um suficiente motivo para a implementação de
ações consistentes e efetivas que, de fato estimulem as pessoas. Isto sim é que é se
ocupar do problema – e não apenas e simplesmente se pré-ocupar.
Mas parece que é exatamente aí que está o problema, o tal do “x” da questão. A verdade
é que ninguém motiva a alguém. Ninguém convence a alguém. Não adianta ficar tentando
porque este caminho não funciona. É como “dar murro em ponta de faca”! A motivação
(motivo + ação) parte diretamente de cada um*. As únicas ações que se pode tomar que
terão impacto diante de tais cenários são ações de estímulo. Ações que despertem o
entusiasmo dos colaboradores. Entusiasmados, estimulados, tendo sido mostrados a eles
os motivos (informação, mais informação, mais informação, mais...) eles encontrarão sua
própria motivação.
* Nota: Leia o capítulo – “T a l v e z , Nosso Pior Inimigo”.

O que me parece mais adequado, e que tem

dado significativos resultados em diferentes
organizações, independente do seu nível
estrutural, é, em primeiro lugar, o
compromisso da Direção das empresas com
a sanidade física e mental de seus
colaboradores. Isto equivale a dizer que a
Direção deve estar comprometida e, por
conseqüência, empenhada em assegurar as condições mínimas
necessárias ao preenchimento das necessidades básicas de sua
equipe no ambiente de trabalho. Este compromisso deve estar
assumido por todas as vozes que falam em nome desta Direção – os
assim chamados “cargos de confiança”. Estamos falando de
motivação, estímulo, entusiasmo e olha só o equívoco de tal
expressão, tão utilizada em nosso meio. Ela desde logo transmite de
forma subliminar para os demais colaboradores que se há alguns que
são “homens de confiança” significa dizer que os outros não são de
confiança! Olha só que absurdo! E depois a gente reclama.

9
De minha parte prefiro muito mais uma mudança deliberada e planejada de linguagem.
Prefiro entender que é necessário obter a compreensão, pelos elementos internos
multiplicadores ou formadores de opinião e pelos facilitadores da organização, do
compromisso assumido, clara e definidamente, pela Direção, da garantia e do empenho
da mesma no atendimento, pelo menos, às condições mínimas necessárias e suficientes
para a execução das atividades. Compreender significa que antes tenha havido uma
análise crítica minuciosa, uma interpretação homogênea e uma determinação a assumir a
responsabilidade por eventuais mudanças que venham a ser requeridas por se mostrarem
necessárias.
Mas afinal de contas, o que são tais
condições mínimas necessárias?
O ser humano socializado, como já tão
bem estabeleceu, ou melhor, compre-
endeu Maslow, tem necessidades básicas
e essenciais a serem preenchidas, quais
sejam comer, vestir e morar. No trabalho,
tais necessidades básicas podem ser
traduzidas como:
 Segurança (iluminação, EPI‟s, uniforme,
condições de higiene, ergonomia e
outros aspectos relativos ao meio
ambiente no qual está inserido o posto
de trabalho como organização e
limpeza),
 Meios de produção (máquinas,
instruções de trabalho, instalações, recipientes, meios de manuseio e
armazenamento, mobilidade, lay out, matrizes de versatilidade e registros),
 Meios de controle e prova (instruções de controle, instrumentos de medição,
dispositivos de controle, padrões de referência, auditorias internas de processos,
produto, sistema e dos 5S‟s, identificações e registros) e
 Treinamento (formas organizadas e sistemáticas que assegurem a utilização
correta dos recursos de segurança, dos meios produtivos e dos meios de controle
e prova, além de planejamento consistente de permanente verificação da
efetividade de tais procedimentos).
Sem o preenchimento de tais necessidades
básicas e essenciais, todo esforço por
comprometimento por parte dos colaboradores
pode tornar-se inócuo. Como se pode exigir
comprometimento apenas dos outros? Precisa-
mos nos lembrar que “uma mão lava a outra e
as duas lavam o rosto”.
Se sua organização ou seu setor de trabalho
não apresenta estas condições mínimas,
concentre seus esforços, todos, e não perca o
foco nem tempo, em tratar de consegui-las o
mais rapidamente possível. Outros esforços
poderão se perder em um grande vazio (e muito provavelmente é isto que irá
acontecer). Você tenderá a entrar em um ciclo vicioso de mais esforços, mais
fracassos, mais desespero e mais convicção (errada) de que seu problema é a velha
falta de motivação de seu pessoal. Trate de cumprir a sua parte que consiste, a rigor,
10
em disponibilizar meios e recursos adequados às necessidades operacionais. Meios
e recursos necessários e suficientes para suprir as já mencionadas necessidades
básicas e essenciais para o trabalho produtivo. Deste modo, se, e somente se, esta
condição estiver atendida, é que se pode tomar ações consistentes de estímulo com
resultados efetivos (eficazes e eficientes).
Este primeiro compromisso da Direção e de seus multiplicadores, facilitadores e
formadores de opinião resulta ser, em última análise, arrisco dizer, uma condição
“sine qua non” para que o empreendimento possa ousar novos desafios e melhorias.
Pense nisto. Analise criticamente
tais afirmações. Forme sua
própria opinião. Tome suas
próprias decisões. Compreenda
com a necessária clareza a
extensão do que eu estou dizendo
a você. Pese e pondere. Mas, se
por acaso eu tiver tido a felicidade
de ajudá-lo a perceber quão
prementes são tais ações, você
poderá estar vislumbrando um
caminho diferente e, de novo
muito provavelmente, a luz do
final do túnel (que não será o
farol de uma locomotiva vindo
em sentido contrário). Será
mesmo a luz do final do túnel.
Mais adiante nós voltaremos a
discutir este
aspecto físico referente às necessidades básicas ao desempenho das
operações. Por enquanto, optamos deliberadamente por convidá -lo à
reflexão.
Pois bem, eu mesmo disse que até em organizações plenamente
satisfatórias no que se refere aos seus meios e recursos é possível
encontrar a tal “desmotivação” entre os membros da equipe. E isto
é a mais pura verdade!
Pois então! Do que valeu o esforço no preenchimento das tais
necessidades básicas?
Sabe, a matéria não irá nunca substituir a razão. Alcançadas as tais condições
mínimas necessárias é essencial a informação. Pessoas não
são máquinas. Pessoas não podem ser programadas para
executar ações. Pessoas precisam entender os por que‟s de
estarem fazendo determinadas coisas. Pessoas podem até fazer
determinadas coisas sem estarem entendendo bem os por que‟s
disto. Mas estes por que‟s são exatamente os motivos para que
estas ações sejam executadas, e bem executadas. Quando as
pessoas entendem bem os motivos para que determinadas
ações sejam executadas, o normal é que elas se tornem mais
motivadas. Estes motivos bem colocados e bem definidos, de
forma clara, é que irão servir de estímulo às pessoas. O
estímulo somente pode ser obtido quando as pessoas passam a
compreender a importância de suas ações. Ninguém consegue ficar estimulado
11
quando acredita que suas ações não têm importância, não fazem a mínima diferença
no resultado do time.
E como é que alguém pode achar sua ação importante se não a percebe como
transformadora. E como é que uma pessoa pode entender suas ações como
transformadoras se ela não recebe suficientes informações. Trata-se na verdade de
se estar tentando negar a contundência do binômio

PROCESSOS  RESULTADOS

Antes de ir mais adiante, vamos discutir um pouco este aspecto.

Neste cenário macro-econômico contemporâneo, onde, como todos já sabemos, a
concorrência é, está (e será por muito tempo) cada vez mais acirrada, e onde as
informações e tecnologias são mais acessíveis, a tendência é de que só sobrevivam
aquelas organizações que conseguirem se flexibilizar, acompanhar e, de preferência,
se antecipar às mudanças necessárias para se tornarem mais competitivas. Este é o
novo (que já está ficando meio velho) sentido da palavra competência.
É comum a gente ouvir permanentes alusões ao que se refere ao passado. De fato, o
passado já passou! E o futuro então; este a Deus pertence! Mas não se pode
desprezar a existência no cenário brasileiro de certa memória residual de um
passado ainda muito recente, mesmo quando se fala de pessoas, e mais ainda
quando se fala de organizações. Esta memória resultante de heranças autoritárias,
tanto nas pessoas quanto nas empresas, ainda carrega certas crenças e valores que,
entre outros, muitas vezes traz os seguintes impactos mais significativos:
 Poder centralizado, com conseqüente baixa velocidade e pouca
autonomia das pessoas; pouca delegação, mas um enorme apetite
por se acharem culpados;
 Confusão constante entre os conceitos e práticas de delegação,
transformando-a, na prática, com a real abdicação de
responsabilidade;
 Protecionismo interpessoal;
 Autoritarismo;
 Ambiente organizacional inibidor do potencial das pessoas, não exigindo a
transformação deste potencial em energia cinética, transformadora, promotora de
mudanças; inércia e perplexidade;
 Verticalização das estruturas organizacionais com menores velocidades;
 Cultura da estabilidade e do conceito do direito adquirido;
tendência forte à acomodação, a busca permanente de um
estado de conforto impossível de ser alcançado face à velocidade
das novas tecnologias e à agressividade da concorrência;
 Baixo nível de investimento em tecnologias;
 Baixa competitividade mercadológica;
 Falta de foco em administração de custos;
 Desconsideração pelo novo perfil do cliente sendo que a
compreensão do compromisso prioritário e inexorável com o
sucesso do cliente ainda é algo distante.
Posto de outro modo, o cenário ainda atual em muitas das organizações brasileiras,
salvo algumas exceções que já se iniciaram em um processo vigoroso de mudanças,
ainda mostra empresas pouco "orgânicas" – muito sectárias, cartesianas, com ações
independentes e pouco matriciais entre os diversos departamentos. São as famosas
“igrejinhas” dentro das organizações! Pasmem-se! Tenho visto empresas com apenas
12
vinte pessoas, entre pessoal de produção, administrativo, comercial e gerencial, em
que ambientes assim ainda existem!
Disto acaba por resultar:
 Baixo nível de conscientização para a qualidade;
 Inexistência de massa crítica de pessoal disponível, competente e comprometida
para implantação e consolidação da missão e da política da Qualidade;
 Precários procedimentos na matriz de desenvolvimento, atualização e/ou
modificação dos produtos, processos e serviços;
 Baixa visibilidade e compreensão da missão das empresas, muitas vezes traduzida
em uma política da Qualidade que se torna apenas um texto pregado nas paredes
para ser memorizado (decorado);
 Inexistência de desdobramentos matriciais e/ou organizacionais visando assegurar
Qualidade em todas as atividades;
 Pouca consistência nos planejamentos de longo prazo, mesmo naqueles casos
mais raros em que tais planejamentos existem;
 Ambiente favorável às ações imediatistas,
socorristas, transformando as pessoas em
tarefistas, pouco propício ao trabalho em
time, ao melhoramento contínuo, ao
estímulo à aprendizagem, afastando-se do
ambiente de qualidade;
 Foco nas tarefas, foco no imediato, sem
foco no cliente (interno ou externo);
 Processos (= máquinas + pessoas +
sistemas) incapazes e não congruentes
com as exigências do produto, dos serviços
e dos clientes; por outro lado, como um
corolário, produtos e serviços com requisitos
não compatíveis com a capacidade dos
processos existentes;
 Desenvolvimento de atividades em estruturas estanques, independentes e não
interfuncionais, matriciais e multidisciplinares como é desejável;
 Inexistência das indispensáveis análises críticas dos indicadores de desempenho nos
diversos níveis e, em conseqüência, inconsistência na implementação, implantação,
manutenção e aprimoramento de ações corretivas efetivas e disposições sobre não
conformidades pontuais e/ou sistêmicas (é claro que é imprescindível que estes
indicadores existam!); ainda é muito comum (por incrível que pareça!?) nos
depararmos com organizações que não se utilizam de qualquer indicador de
desempenho;
 Alta, média e baixa gerência perdida na tarefa, com foco restrito no imediato, no dia a
dia, sem foco na missão, sem visibilidade do planejamento de médio ou longo prazo;
 Inexistência das requeridas e indispensáveis revisões por parte da administração
das diversas atividades, visualizando, analisando, criticando e interferindo sobre
os essenciais e vitais quatro quadrantes da Qualidade Total (Confiabilidade,
Tecnologia, Competitividade e Desenvolvimento).

Síntese: - muitos músculos, muita transpiração e pouca inspiração.

Metas não visíveis nem definidas para a competitividade; planejamento sem
consistência (muita ação corretiva);
 Foco na tarefa;
 Falta de tempo;
13
  Falta de análise crítica;
 Ambiente imediatista não útil à aprendizagem,
em círculo vicioso, cada vez mais tarefista,
sem visão estratégica.
Como eu acredito que

PROCESSOS  RESULTADOS

o resultado só pode ser: falta de vibração, falta de energia, falta de estímulos, baixo
entusiasmo; tudo o que nós gostamos de chamar de falta de motivação. Mas,
realmente, onde estão, neste cenário, descritos os motivos para as ações?
Como as informações, softwares e tecnologias podem ser igualmente adquiridos,
comprados, copiados, o diferencial competitivo das organizações está na gestão dos
seus talentos humanos. É mister, portanto, torná-los capazes de absorver novos
conhecimentos, inovar, provocar mudanças, criar no vos produtos, serviços e
processos, em busca de melhores resultados. Para tanto é requerido um ambiente
voltado para a permanente aprendizagem, que deve permitir que as pessoas ampliem
suas competências individuais.
Torna-se cada vez mais imprescindível ter-se a clareza da importância da gestão de
pessoas em um ambiente competitivo e entender que aquelas organizações que não
se preocuparem com este tema, tenderão a uma vida curta e/ou aos fracassos
sucessivos até a morte final. Gestão de pessoas, com foco e m resultados, em
ambiente de competitividade (e de lideranças) e novas relações de trabalho nas
organizações contemporâneas requer foco em aumento da produtividade, entendida,
por exemplo, como aumento do quociente Receita/Custos, e aumento da
competitividade, lembrando sempre que, em nossos tempos, qualidade e preço não
devem ser vistos ou interpretados como vantagens competitivas (são pré -requisitos)
e não agregam valor à competitividade. Na verdade mesmo, ainda agregam algum
valor, mas não se esqueça de que somente ainda agregam.
Em oposição às heranças e impactos de uma economia fechada, protecionista e
corporativista vigente nas décadas de 60, 70 e 80 em nosso País, é requerido, sendo
isto sim uma exigência à sobrevivência dos empreendimentos, ter na ve locidade e na
administração dos custos o verdadeiro diferencial competitivo. Vantagens
competitivas devem ser entendidas como a qualidade total. Alta velocidade
viabilizada por flexibilidade e agilidade de estruturas organizacionais leves,
dinâmicas, inteligentes, informadas e empenho permanente na redução dos custos.
Alta velocidade traduzida no fato que de é mais veloz aquele que faz certo da
primeira vez! É essencial ter a clareza de compreender que, nas organizações
contemporâneas, qualidade, produtividade e prestação de serviços ao cliente tendem
cada vez mais a serem necessidades básicas competitivas e não vantagens
competitivas.
No que se refere à gestão de pessoas, em busca da tal motivação*, este ambiente
competitivo, portanto, requer a “briga” permanente pelo aumento da competência
dessas, traduzindo a qualidade total como a busca constante e incansável pela
melhoria dos processos, com tecnologias novas, reduzindo os custos, mas, sempre,
através do homem. Só o homem pode entender as necessidades dos clientes e
introduzir inovações que permitam satisfazê-las; assim, só é permitida a permanência
em nossos meios empresariais de pessoas entusiasmadas, que estejam
permanentemente pré-dispostas ao autodesenvolvimento, atentas, rápidas,
informadas e que possam melhorar os processos – pessoas competentes. E, por
14
conseqüência, competitivas, inconformadas, ágeis, ativas; não em busca de posições
de conforto, mas em busca de desafios. As organizações precisam identificar seu
posicionamento competitivo no seu segmento mercadológico e, a partir daí, planejar
e executar ações no sentido de ampliar as competências individuais de suas pessoas
visando estimular e privilegiar o tal binômio

PROCESSOS  RESULTADOS
* Nota: a partir deste ponto o autor vai deliberadamente substituir o emprego da palavra motivação por entusiasmo.

Para tanto é necessário conscientizar os líderes do seu verdadeiro papel como

gestores de negócios e, sobretudo, de pessoas, vendo nelas, talvez, sua maior
vantagem competitiva, se adequadamente administradas e informadas. Dos líderes
multiplicadores, formadores de opinião e facilitadores, portanto gestores de pessoas,
é requerida uma visão global mínima do macro-ambiente político, econômico, social e
tecnológico, bem como das variáveis atuantes num mundo globalizado e co mpetitivo.
Sendo as pessoas uma indispensável vantagem competitiva (provavelmente a mais
significativa), única capaz de agregar valor aos processos em busca de novos e
melhores resultados, o gestor deve estar se
questionando, contínua e determinadamente, qual
é a melhor maneira de educar as pessoas de sua
equipe e se há tempo para isto, conforme o
posicionamento de sua organização no “ranking”
de seu macro-ambiente.
É essencial ao líder moderno-contemporâneo
identificar o cenário em que se está vivendo, o
modo que as organizações estão se
movimentando neste contexto e quais os seus
impactos nos modelos de gestão de pessoas e
negócios (“benchmarking”).
Coloco deste modo, a seguinte reflexão:
Muitas organizações ainda não fazem o que os seus clientes querem que elas já não
façam mais.
Deu para entender?
Dito de outro modo, o que os clientes desejam, sua satisfação, suas expectativas,
estão além daquilo que algumas organizações ainda não fazem, mas planejam um
dia vir a fazer. E isto é grave e deve ser revertido! E esta reversão somente é obtida
através de pessoas comprometidas com o negócio ou atividade ( INFORMADAS,
ESTIMULADAS, ENTUSIASMADAS, VIBRANTES).
A mudança de cenário, que se concentrou mais forte e notadamente na última
década, tem provocado grandes alterações na gestão de pessoas. Este cenário foi
evidenciado pelos efeitos macro-econômicos e da crescente influência da Tecnologia
da Informação, causando uma necessidade de adequação em todas as relações de
trabalho, sejam elas com clientes internos e externos, acionistas, fornecedores, etc.
As organizações começam a ser obrigadas a se adaptarem à competitividade
visando o desenvolvimento do potencial humano, já que quem define o preço é o
mercado e não mais a margem de lucro arbitrariamente escolhida sobre o custo do
produto, como antigamente. Tudo acontece em ritmo mais acelerado: novos produtos
são lançados mais rapidamente, permanecem menos tempo no mercado e depois
desaparecem; a concorrência é muito mais intensa. Nesta nova realidade, neste novo
macro-ambiente político, econômico social e tecnológico, o fortalecimento do binômio
15
processos  resultados torna-se essencial. Fortalecê-lo, em uma das suas vias mais
congestionadas, é fortalecer as pessoas, entendendo-as como

Processo = Máquinas + Pessoas + Sistemas.

uma vez que

Capital humano = Qualidade + Competência

A revolução tecnológica está apenas começando no Brasil e ainda não se pode

assegurar com precisão o que está por acontecer, o que pode parecer dramático
para muitas empresas. As mudanças até agora são realmente muito pequenas em
comparação com o que teremos diante de nós dentro dos próximos cinco, dez ou
vinte anos. Certo é que, cada vez mais, tende-se a esperar maior velocidade, custos
menores, maior flexibilidade e agilidade com decisões rápidas e de maior risco,
preservando-se o melhoramento contínuo da qualidade.
Esta última, a qualidade, tão importante quanto as primeiras (“last but not least”),
definida de maneira ampla como:  adequação ao uso e às especificações,  no
estado da arte tecnológica,  a preços competitivos,  em entregas cada vez mais “just
in time” ao cliente – qualidade total das diversas atividades, traduzida em confiabilidade,
tecnologia, competitividade e desenvolvimento. A atividade deve ser, portanto, suportada
por uma eficaz estrutura, igualmente ágil e flexível de serviços associados – pré e pós-
venda – com grande versatilidade no desenvolvimento e melhorias dos produtos e
processos (“time to market”). Trata-se, na verdade, do compromisso, total e não
delegável, com o sucesso do cliente!
Observa-se, deste modo, uma vertiginosa mudança na cultura organizacional das
empresas da era industrial mundial. Evoluiu-se da sociedade de consumo (1900-
1920) passando pela sociedade do bem estar ou industrial (1920 -1950) e
posteriormente para a sociedade da informação (1950-1990), alcançando a
sociedade do conhecimento e da globalização (a partir de 1990). Alguns autores já
acreditam que começamos a passar ou que estamos já passando para a sociedade do
autoconhecimento.
Segundo Tom Peters, a possibilidade de fracasso das empresas é realmente cada
vez maior. O problema é que, quase invariavelmente, o sucesso gera algum tipo de
complacência e fica muito difícil manter um espírito jovem e apaixonado. O sucesso,
sempre efêmero, pode crer, tem a forte característica de levar as organizações,
naturalmente através de suas pessoas, à inércia, à condição de conforto imobilizante,
à acomodação. Por incrível que possa parecer, o sucesso pode ser, assim, um
problema! Se os líderes não estiverem atentos e ligados, começa, até facilmente, a
reinar a cultura da estabilidade e do conceito do direito adquirido; aquela tendência à
acomodação, o encontro com o estado de conforto, obviamente impossível de ser
mantido ou alimentado, face à velocidade das novas tecnologias e à agressividade
da concorrência.
O sucesso gera, de uma forma ampla, a tendência a esta acomodação embutida no
conceito bem brasileiro de que “em time que está ganhando não de mexe”. Este
conceito, já no início da década de 90, foi duramente questionado por algumas
organizações, perguntando-se à época se “deveríamos então esperar perder para só
então mexer no time?”. O macro-ambiente emergente determina que é preciso mudar
antes que a mudança seja necessária, pois, quando assim o for, talvez seja tarde
16
demais para mudar. Alguém, algum dia, escreveu que
"Aquele que decide parar, esperando que as coisas melhorem para então agir
vai descobrir mais tarde, e, talvez mais tarde seja tarde demais, que aqueles
que não pararam e ajudaram o tempo, estarão tão adiantados que, dificilmente,
poderão ser alcançados...",
ou o outro que disse ainda que,
"Não há nada tão ruim que não possa ser transformado; não há nada tão bom,
que não possa ser melhorado".
Assim, as ameaças ambientais devem ser entendidas, na verdade, como um
instrumento competitivo para provocar as exigidas mudanças do s tempos atuais.
Cuidado quando perceber (mesmo que erroneamente) que seu negócio não tem
ameaças! É imprescindível que as empresas, além de terem produtos de classe
mundial, possuam líderes capazes de continuamente reinventarem a forma de
fazerem seus negócios, de modo a serem mais rápidos que a concorrência.
Em contraposição ao cenário atual básico de diversas organizações brasileiras, como
anteriormente apresentado, é requerido planejar ações voltadas para a construção
rápida de um novo ambiente organizacional, como sugerimos a seguir:
 Assegurar foco na missão;
 Identificação, explicitação e divulgação ampla de metas ousadas e consistentes
com a missão e com a Política da Qualidade, mensuráveis por indicadores;
 Determinação e constância de propósitos por parte da administração (alta, média e
baixa gerência – líderes) para com as metas estabelecidas (comprometimento);
 Assegurar a adesão às metas estabelecidas;
 Elaboração, através das ferramentas e metodologias da Qualidade de planejamento
consistente de curto, médio e longo prazos para cumprimento das metas
estabelecidas;
 Explicitação, clara e inequívoca, com ampla divulgação, dos indicadores para
monitoração e controle rígido do cumprimento dos planejamentos;
 Análise crítica periódica dos indicadores de monitoração do andamento dos
planejamentos com revisões freqüentes por parte da administração das análises
(“check points” claros, definidos e monitorados – plano de controle);
 Normalização e sistematização dos resultados obtidos, se não por outra razão, para
garantir e prevenir reincidências e perda de foco; os sistemas são vivos e dinâmicos e
não estanques paralisados; são,
preferencialmente, orgânicos e matriciais;
 Estímulo à solução de problemas, ao trabalho em
times e ao desenvolvimento, atualização e/ou
modificação de produtos, processos e serviços
por projetos de resultados com o necessário
comprometimento das pessoas.
Síntese: - Mais cérebros que músculos, mais
inspiração que transpiração, mais
consistência e visão estratégica que tarefa,
mais sucesso dos times que sucessos
individuais e pontuais, maior valorização dos
times que dos indivíduos. Privilegiar a visão
holística, orgânica àquela sectária e cartesiana da empresa.
 Metas ousadas, claras e divulgadas.

17
 Planejamento consistente e possível para cumprimento destas metas (vivo, dinâmico,
aperfeiçoável, mas não mutante e flexibilizado até o caos).
 Controle rígido do cumprimento das ações com implantação ágil de correções
necessárias; intervenções rápidas e precisas na organização para correção de trajetória.
 Foco na missão
 Estímulo à “ociosidade” produtiva, através do trabalho em times multifuncionais de
resultados.
 Normatização e sistematização de resultados e
estabelecimento de novas metas.
Para tanto, são requeridos alguns princípios que, no nosso
entendimento, estão a seguir resumidos e são objetivos para a
Direção:
 Ter constância de propósitos, desdobrados a cada posto de trabalho, a partir da missão e
da visão estratégica.
 Assegurar que cada posto de trabalho seja dotado dos meios e recursos
necessários para o perfeito desempenho da atividade, bem como dos meios de
controle e prova requeridos.
 Viabilizar que cada empregado tenha claro que a ele cumpre assegurar a
qualidade em sua atividade, respondendo conscientemente e de modo correto e
positivo a:
 Saber o que tem que fazer, quando e quem deve fazê-lo, onde e por que deve
fazê-lo e como deve fazê-lo;
 Saber o que deve controlar/verificar, quando e quem deve fazê-lo, onde e por
que deve fazê-lo e como deve fazê-lo;
 Receber certo, fazer certo e passar certo adiante;
 Saber utilizar os meios e recursos necessários ao bom desenvolvimento da
atividade, bem como os meios de controle e prova; assegurar sua manutenção,
aperfeiçoamento, atualização e/ou modificação;
 Executar, como corresponde às
determinações, aos indispensáveis
registros requeridos para assegurar o
cumprimento do quanto estabelecido;
 Rejeitar definitivamente a convivência
pacífica com atrasos de qualquer
natureza, erros e defeitos de qualquer
espécie. Tornar-se, em cada posto de
trabalho, um cliente exigente com seu
fornecedor (interno ou externo).
 Assegurar o trabalho em time, participativo, em ambiente de qualidade,
predispondo à aprendizagem com abertura, franqueza e transparência.
 Assegurar que os esforços, através do trabalho em time, se c oncentrem na
prevenção das falhas, utilizando as metodologias da qualidade. Priorizar a
prevenção dos defeitos de forma orgânica e multidisciplinar em lugar tão somente
da detecção dos defeitos no início e no final de cada atividade.
 Assegurar que os times e que cada posto de trabalho encontrem as causas
primárias dos problemas, melhorando sempre e constantemente seu trabalho.
 Assegurar o privilégio ao treinamento em relação à experiência, posto que o
conhecimento prático nunca é completo.
 Assegurar que todos tenham compreensão plena de todos os aspectos do
trabalho, ampliando sempre e constantemente o número de pessoas capacitadas e
qualificadas.
18
 Assegurar a compreensão clara, ampla e objetiva da relação cliente e fornecedor
interno, estimulando as auto-avaliações, os indicadores da qualidade e as relações
de “feedback”.
 Assegurar que junto ao estabelecimento das metas e objetivos, sejam indicados
também métodos e idéias de como atingi-los. Fortalecer e
aperfeiçoar metas e objetivos coesos com desdobramento s da
visão estratégica e rejeitar aqueles que sejam conflitantes com
a mesma ou não atrelados ao melhoramento contínuo da
qualidade.
 Assegurar o estímulo, sempre e constantemente, à
transformação individual e coletiva, em busca e perseguição
permanente do melhoramento contínuo.
Mas, que ótimo! Por onde então eu começo? Como eu posso
pegar o fio desta meada?
O caminho é simples, mas o trabalho é árduo. Comece conhecendo os reais anseios
de seu pessoal, fazendo, por exemplo, uma pesquisa sobre o seu clima int erno*.
Procure saber, de forma sistemática, diretamente de sua equipe, quais são os
requisitos mais importantes no relacionamento entre o empregado e a empresa (como cada
empregado gostaria que a empresa fosse); como é, afinal de contas, a sua organização, na
visão do seu pessoal (como o empregado acha que a empresa é), diante destes requisitos;
quais são seus pontos fortes e seus pontos fracos. Procure se esforçar para saber
respostas a estas perguntas. Seus planos podem depender disto.
* Nota: Leia o capítulo – “U m a P e s q u i s a s o b r e C l i m a I n t e r n o ” .
Se você já tem uma boa idéia de como anda seu clima interno, por experiências
outras, por medições outras, em outros indicadores como absenteísmo, rotatividade
de sua mão de obra, seu programa de benefícios (lembre-se de que treinamento é
benefício), comparados com as referências de ponta (“benchmarks”, paradigmas),
então você pode “queimar” a etapa da avaliação de seu clima interno. Mas cuidado
ao queimar etapas por assumir hipóteses
falsas!
O perigo é grande, pois a gente tende a
acreditar que as coisas estão como
gostaríamos que elas estivessem. E isto nos
dificulta muito em vê-las como elas
realmente estão. De fato, é isto que
realmente interessa – como as coisas
realmente são!
Mas vamos lá. O próximo passo a seguir é
promover ações que estimulem o pessoal,
incentivando-os ao entusiasmo, mostrando-
lhes novos motivos para que tomem ações
de melhoramento contínuo na organização.
Mostrando-lhe motivos para que procurem
fazer suas atividades certas na primeira
vez, com redução dos refugos internos, dos
retrabalhos, das perdas de tempo. Fazer certo da primeira vez é sempre a maneira
mais rápida de se fazer qualquer coisa, qualquer atividade . E isto trará para a
organização a tão necessária velocidade, esta sim grande vantagem competitiva
como já exposto.

19
E qual será, então, a melhor maneira de estimular pessoas? Como começar? É claro
que, como já foi dito acima, as pessoas tendem a acreditar que elas são como elas
gostariam que elas fossem. É assim que nós somos. Nós criamos uma imagem para
nós mesmos e, sem querer, passamos a acreditar que nós já somos, como em um
passe de mágica, esta imagem criada. E isto nos dificulta muito em nossa autocrítica,
em nos ver como realmente somos! Sempre tendemos a achar que o problema está
com o outro, é no vizinho, que nós estamos certos, o errado é o outro, e coisas
assim. É a tal da auto-estima, que acaba se transformando em autodefesa! O
resultado é a estagnação, o fracasso individual e, por conseqüência, o peso morto a
ser carregado pela organização. Resulta em cansaço, exaustão, baixa velocidade e
perda de competitividade.
Portanto, o líder gestor de pessoas, com foco em resultados, em ambiente de
competitividade (e de lideranças), deve ter sempre em mente estas informações e
agir determinadamente para o estímulo a revelação da autocrítica real. Este conceito
somente é alcançado através dos estímulos externos ao indivíduo, mostrando -lhe de
maneira organizada, sistemática e clara quais são os reais parâmetros que devem
orientar sua autocrítica, com foco em resultados para si, para o time ao qual pertence
e, por desdobramento, para a organização. Trata-se, na verdade, da avaliação
individual de desempenho do pessoal. Esta é, sem dúvida, uma ferramenta efetiva
para promover um ambiente voltado para a permanente aprendizagem, que deve
permitir que as pessoas ampliem suas competências individuais.
Para isto existem diversos modelos na literatura especializada, chegando aos
métodos mais modernos de avaliação 360 o . Eu acredito que, em muitos casos, “o
buraco é mais embaixo”. De novo, é necessária a preparação do terreno para que, de
forma planejada e controlada, se alcance e até se supere o “ benchmark”. Se a
organização, e este é o caso de grande parte das empresas com as quais tenho me
relacionado, não dispõe de nenhum mecanismo organizado de “feedback” às
pessoas, a introdução de metodologias arrojadas e modernas não encontrará solo
fértil sequer para sua germinação, o que se dirá para seu florescimento e
consolidação. Não é ético e tampouco honesto de minha parte recomendar a adoção
de tais metodologias que, como tenho visto, acabam por agregar custos elevados se
comparados com os benefícios decorrentes.
Meu caminho é diferente, mesmo que corra o risco de ser considerado como
simplista, atrasado e até superado por alguns especialistas. Minha opção, quando
penso nas realidades empresariais brasileiras como anteriormente expus (são
minhas convicções, mesmo sabendo que haverá interpretações que a considerarão
simplista), é de uma avaliação de desempenho inteiramente desenhada para a
empresa específica. É o que eu chamaria de uma avaliação de desempenho feita sob
medida para a organização (“taylor made”). Acredito que devemos ter cuidados
especiais ao importar modelos, posto ser imprescindível, pr incipalmente quando
tratamos de pessoas, considerar as características específicas do ambiente no qual
está inserida a organização. Repetindo, uma vez que são as pessoas uma
indispensável vantagem competitiva, única capaz de agregar valor aos processos em
busca de novos e melhores resultados, o gestor deve estar se questionando,
contínua e determinadamente, qual é a melhor maneira de educá -las (informá-las) e
se há tempo para isto, conforme o posicionamento de sua organização no “ ranking”
de seu macro-ambiente.
Deste modo, apresentamos em seguida, para a avaliação e análise crítica do leitor,
um modelo desenvolvido por nós para avaliação de desempenho individual para uma
dada empresa cliente da GHCT, no qual se procura evidenciar os vínculos do
desempenho individual com outras exigências específicas desta organização.
20
Um tal procedimento deve estabelecer a sistemática para realização das avaliações
individuais de desempenho tendo como objetivos:
 Identificar as principais carências e criticidades do quadro de funcionários,
fornecendo suporte e subsídios para a preparação dos planos de treinamentos e
realocação do pessoal;
 Identificar de maneira ética e profissional os melhores empregados, viabilizando a
institucionalização de gratificações de mérito e eventuais progressões de carreira;
 Institucionalizar o sistema de reconhecimento dos méritos, identificando o
funcionário com melhor desempenho em cada mês e, em conseqüência, os
melhores funcionários do ano;
 Propiciar a elevação do moral do time, promovendo estím ulos ao desenvolvimento
individual e coletivo, introduzindo novos e saudáveis estímulos ao ambiente de
trabalho.
Para tanto, deve ser elaborado um questionário, em um formato de lista de
verificação (“check list”). Esta lista permite um exame sistemático q ue visa avaliar a
conformidade do quadro de funcionários, individual e em time, frente às exigências
competitivas que se apresentam à organização; esta lista é dinâmica e deve ser
revisada e atualizada anualmente de modo a permitir a adequação da mesma às
exigências do plano estratégico da organização. As informações obtidas através das
avaliações permitem que sejam identificadas as necessidades de ajustes e/ou
treinamentos, assegurando assim o melhoramento contínuo das pessoas e das
equipes, com conseqüências sadias nos processos produtivos, objetivando o estado
de excelência em cada etapa dos mesmos.
Participam das avaliações periódicas (mensais, bimestrais, etc.) de desempenho
todos os funcionários da empresa que estejam diretamente envolvidos e
comprometidos com os resultados operacionais – ajudantes de produção,
operadores, inspetores da qualidade, auditores, líderes, encarregados, preparadores
e funcionários das áreas de manutenção e ferramentaria.
Os critérios de avaliação devem ser necessariamente cla ros e de conhecimento por
todos (lista de verificação) e a avaliação periódica conduzida por uma comissão
formada por representantes de toda a organização (por exemplo: representante da
Direção da Empresa, Chefe de Produção, representante da Qualidade, rep resentante
da Administração de Pessoal, um – ou mais – representante dos empregados).
Feita cada avaliação, seus resultados devem ser amplamente divulgados, de
preferência em gestão à vista, sendo que cada funcionário deve receber seu
“boletim” individual detalhado. A divulgação em gestão à vista é restrita a apresentar
o melhor funcionário do mês, sua pontuação geral, a pontuação média da empresa e
as médias da empresa em cada requisito avaliado, contemplando a apresentação de
gráficos que mostrem a evolução das médias da empresa ao longo do tempo.
Os melhores resultados obtidos, individualmente, devem ser destacados pela
organização, se possível com algum tipo de reconhecimento público, a partir do
estabelecimento de metas e objetivos mínimos a serem alcançados. Não basta ser o
melhor para ter o reconhecimento; é necessário que se atinja o objetivo determinado
pela Direção (ver capítulo – “Ní ve l Mí n imo A ce it á ve l”).
Na lista de verificação podem estar contemplados requisitos referentes a disciplina,
assiduidade, qualidade dos processos internos, dos produtos e serviços,
produtividade, cumprimento das tarefas de cada setor, dedicação de cada
empregado, cooperatividade, faturamento objetivado da empresa no período,
participação do empregado na solução de problemas, segurança no trabalho e
higiene pessoal. O importante é que cada requisito avaliado possa ser medido de
21
forma objetiva, sem a permissividade de avaliações subjetivas e, eventualmente,
paternalistas e/ou passionais.
Feitas as avaliações, todas as chefias devem receber os resultados de suas equipes,
completos, indicando às mesmas as oportunidades de melhorias que se
apresentarem, bem como recomendando, se for o caso, eventuais ações corretivas.
Cabe a cada chefia orientar seus funcionários no sentido de serem obtidas as
melhorias necessárias para um melhor resultado coletivo da organização. Cabe
também às chefias tomar as decisões sobre casos irrecuperáveis ou de difícil
recuperação solicitando a intervenção da administração superior, conforme as
necessidades requeiram. Definidas as ações corretivas aplicáveis, cabe ao
responsável do setor garantir a implantação das mesmas, sendo que os avaliadores
deverão dar freqüentes e objetivos “feedbacks” às chefias sobre o acompanhamento
destas ações corretivas e de melhoria e checar a eficácia das mesmas. A checagem
da eficácia das ações corretivas e de melhorias poderá ocorrer, por exemplo, através
das avaliações feitas nos períodos subseqüentes, nas quais deverá ser identificada,
no mínimo, alguma melhoria no indicador coletivo (MÉDIA DE TODA A EMPRESA).
Seguem alguns exemplos ilustrativos já praticados por nós em nossos clientes para a
composição da lista de verificação:
Requisito Indicador
DISCIPLINA Número máximo de advertências ou admoestações no período
ASSIDUIDADE Número máximo aceitável de horas perdidas por empregado
QUALIDADE I Reclamações e/ou devoluções causadas pelo setor de atuação do
empregado
QUALIDADE I Registros de produto não conforme gerado por erros do setor do
empregado
PRODUTIVIDADE % mínima, definida pela Direção, de atendimento aos pedidos em
carteira no período
TAREFAS DO Número máximo de não conformidades aceitável em auditorias
SETOR I internas (produto, processo, sistema) pelo setor do empregado no
período.
FATURAMENTO % mínima, definida pela Direção, de atendimento às metas de
DA EMPRESA faturamento no período
PARTICIPAÇÃO % de cumprimento dos planos de ação estabelecidos para o setor
NA SOLUÇÃO (ações de melhoramento contínuo, corretivas, preventivas)
DE PROBLEMAS
SEGURANÇA NO Utilizaçõa adequada dos EPI‟s pelos empregados do setor
TRABALHO
SEGURANÇA DO Número de acidentes CPT e SPT da empresa; uso das reuniões
TIME relâmpago de segurança
HIGIENE DO Status do programa interno de gestão dos 5S‟s
SETOR
HIGIENE Requisitos individuais de higiene
PESSOAL
Outros requisitos/indicadores que podem ser incluídos na avaliação:

22
>> Conhecimentos técnicos: grau de domínio e conhecimento de todas as fases e
operações das tarefas que compõe seu cargo;
>> Trabalho em equipe: auxílio ao grupo para alcançar os objetivos, trabalho de
forma cooperativa, demonstrando confiança e gerando credibilidade para toda a
equipe;
>> Planejamento;
>> Ética profissional e pessoal: responsabilidade com a imagem da empresa frente
ao mercado, respeito e honestidade frente aos negócios da empresa, demonstrando
interesse em somar esforços;
>> Sugestões de melhorias nos processos da empresa; iniciativa, criatividade;
>> Confiança, comunicação, motivação;
>> Receptividade às críticas;
>> Zelo pelos instrumentos de trabalho e para com os colegas.
Cada requisito, com seu respectivo indicador deve ter uma pontuação definida, com
conceitos claros do que é o aprovado, do que pode ser aceitável e daquilo que é
efetivamente reprovado pela organização, conferindo notas, por exe mplo, em
porcentagem em relação ao máximo possível.
Níveis clássicos de avaliação são:
 Maior ou igual a 80%  Aprovação
 Entre 65 e 80%  Aprovação condicional
 Menor que 65%  Reprovação.
A tomada de ações corretivas sobre os resultados evidenciados nos gráficos/gestão à vista,
seguindo o exemplo acima, pode ser determinada como segue:
Pontuação > 80% – Aprovado – requer ações corretivas não emergenciais para as
pontuações nos requisitos específicos onde o objetivo não foi alcançado;
65% < Pontuação obtida < 80% – Aprovado condicional – requer melhorias segundo um
plano de ações mais rigoroso, com resultados mais eficazes e com prazos mais
reduzidos;
Pontuação obtida < 65% – Reprovado – requer ações corretivas imediatas seguidas de
nova avaliação em um prazo máximo, por exemplo, de 30 (trinta) dias, até ser
alcançada a condição superior.

23
 Onde você está?
Onde você deveria estar?
Onde você gostaria de estar?
Onde você poderia estar?
Não se deixe abater pela frustração. A auto
compaixão só interfere com as ações positivas e
transformadoras, inibindo-as.

24
 - Capítulo 3 -
Onde Você Está?
Este é um exercício que produz resultados importantes na formação de uma
nova postura comportamental entre os empregados dos diversos níveis das
organizações. A sua compreensão plena não é imediata; precisa ser
exercitado.
A fábula que apresentamos em seguida propõe uma ampla discussão entre
os diversos colaboradores, sendo que esta discussão deve ser iniciada pela alta
administração, se possível, conduzida por um facilitador externo (mas não é necessário que
isto seja feito), através de um encontro específico, na forma, por exemplo, de um seminário
para debates.
Ao final de cada sessão de debates de cada seminário, é proposto que cada participante
faça uma auto-avaliação e a apresente aos demais participantes para feedback.
Esta auto-avaliação deverá contemplar os requisitos mostrados no anexo I. Assim, vamos ao
exercício comportamental.
1o. Ato – Os filhotes passarinhos nascem e, como ainda não conhecem nada do mundo que
os cerca, são totalmente dependentes da mamãe passarinha. Ela chega a se privar em suas
necessidades básicas para
assegurar o alimento, calor
e sustento de seus filhotes.
Escolhe os melhores ali-
mentos e procura dar um
pouco de alimento, carinho,
calor e aconchego a cada
um de seus filhotes.
Mas, nem sempre, esta
distribuição é exatamente
igual. Entretanto, nenhum
dos filhotes chega a ter sua
sobrevivência em risco.
Todos recebem seu
pedaço na distribuição, que
tem seus momentos de
maior ou de menor fartura.
Tudo acaba por depender
muito das condições do meio ambiente que envolve esta família. A presença ou não de
predadores, a presença de outras fêmeas – também à procura de alimento para seus filhotes
– a presença de outras espécies que dependem dos mesmos tipos de alimentos, pode
causar maior ou menor fartura. Há dias em que a fêmea sai do ninho em
busca de alimento e não o consegue, ou consegue muito pouco. Mas
ela acaba por encontrar alguma solução e prover sua família das
condições mínimas de subsistência para a perenização da espécie.
Os filhotes ficam, por sua vez, com os bicos abertos, à espera do
alimento que a mamãe passarinha, certamente, trará. E eles, pelo menos no princípio de
suas vidas, confiam inteiramente nisso, até por não terem alternativas. Eles
nada conhecem da vida, das dificuldades, dos predadores, da competição
entre as espécies, nada...
Ela, a mamãe passarinha, sempre muito atenta e preocupada com a sua prole,
25
procura permanentemente atender às suas necessidades de crescimento e amadurecimento.
Ela se desdobra, se esforça; afinal, em seus filhotes – suas crias – está a perenização de sua
herança genética, o sucesso do desenvolvimento de sua espécie.
2o. Ato – Os filhotes de passarinhos se desenvolvem física e mentalmente e, começam a
entender que há momentos em que acontece alguma escassez e a mamãe pode encontrar
alguma dificuldade para
trazer o tão esperado
alimento. Eles descobrem,
meio por acaso, meio por
inteligência ou instinto –
como queira – de que
aqueles que mais reclamam
são os primeiros a serem
atendidos.
E aí, começa uma grande
“gritaria” no ninho. Quem
mais pede comida, muitas
vezes, mais ganha e,
portanto, se
desenvolve
mais depressa
que os outros
(deve ter sido
daí, ou de atitudes semelhantes que nasceu o ditado popular “quem não chora não mama”).
Alguns, entretanto, continuam achando que a mamãe tem a obrigação de trazer a comida e
distribuir igualmente para todos. Afinal de contas ela é a mãe e alimentar seus filhotes é
muito mais que um dever – é um compromisso assumido diante da
natureza. Estes que ficam esperando as coisas se arrumarem, muitas
vezes são alimentados, mas às vezes eles ficam somente com os
restos ou mesmo sem o alimento.
Eles nem sequer gritam. Nem ao menos pedem por mais atenção e
mais comida. Eles apenas esperam que as coisas melhorem, pois,
afinal, não é justo... (“Aquele que fica parado, esperando que as coisas
melhorem para só então começar a agir vai descobrir mais tarde – e mais tarde pode ser
tarde demais! – que aquele outro que não parou, mas ajudou o tempo, estará tão adiantado
que dificilmente poderá ser alcançado”). Eles tendem a ficar chorando pelos cantos do ninho,
maldizendo o infortúnio da vida e falando de como eles não têm sorte ou são discriminados.
Mas a mamãe tem tanta coisa para fazer! Tem vezes que ela não tem nem a chance de
perceber o que está acontecendo. Mas o preguiçoso, indolente, que nem ao menos grita, se
mantém pelos cantos do ninho praguejando sua infelicidade e dizendo para todos como a
mamãe prefere seus outros irmãos! E ele vai ficando para trás, cada vez menos
desenvolvido, cada vez menor que os outros, cada vez menos esperto, cada vez mais fraco.
Algumas vezes ele chega a morrer de inanição; outras vezes ele tem que se submeter aos
outros irmãos que, mais fortes, mais espertos e mais desenvolvidos, superam
completamente o irmão mais fraco, que fica cada vez mais subjugado. Mas ele continua
chorando e se lamentando.
3o. Ato – Os filhotes continuam a se desenvolver. Vão se emplumando, se exercitam,
crescem e amadurecem. Começam a se sentirem independentes. Começam a imaginar que
deve haver prazeres diferentes daqueles propiciados pelo alimento que a mamãe, tão
dedicada e determinadamente, traz diariamente ao ninho. Eles pensam que, lá embaixo, à

26
sombra da árvore onde o ninho se encontra, deve haver oportunidades interessantes. Coisas
novas. Outra vida, novas aventuras, novos desafios.
É mais ou menos por aí, neste
momento de decisão, que alguns dos
filhotes se sentem suficientemente
confiantes e fortes para se arriscarem e,
em um vôo inaugural tímido, saltam
para fora do ninho e
experimentam o aroma e o
sabor do solo logo abaixo.
É seu primeiro vôo, sua
primeira aventura, sua primeira
oportunidade de mostrarem para si
mesmos e para a sociedade dos
pássaros que eles também são
capazes.
O momento chega a ser de glória. De certa euforia, mesmo. Mas a primeira
sensação é de alta adrenalina. Suspense e certo temor pelo desconhecido
chegam a passar pela cabeça dos mais cautelosos que, no começo se encolhem
um pouco, meio ressabiados. Outros, mais ousados, já ficam inteiramente de pé,
encarando a vida de frente, de peito aberto.
Nos dois casos, como diz a Clarice Lispector, eles “...certamente conhecerão coisas
melhores e coisas piores do que as já conhecidas, mas não é isso o que importa. O mais
importante é a mudança, o movimento, o dinamismo, a energia. Só o que está morto não
muda! Repito por pura alegria de viver: a salvação é pelo risco, sem o qual a vida não vale a
pena!...”
E o tempo continua a passar, quase que implacavelmente. Com o tempo, as observações da
nova realidade, novos aprendizados, novos sabores, novas aventuras, novos desafios e
novas descobertas. Novos e muitos prazeres.
Mais força, mais energia. O que será que tem do outro lado do morro? Será que por lá
haverá novos alimentos? Onde será que a mamãe passarinha vai quando ela alça seus
longos e demorados vôos? Estas perguntas começam a perturbar – instintivamente –
aqueles filhotes. Eles tomam, quase que inconscientemente, a decisão de voar mais longe!
Mergulhar na imensidão dos céus, no seu intenso azul. Haverá
certamente tempestades e obstáculos diversos em suas
jornadas, mas eles aprenderão muitas coisas novas, muitos
novos talentos irão desabrochar.
Eles terão a oportunidade de aprender
- “que os grandes problemas sempre começam pequenos;
- que se pode fazer num instante algo que vai lhe dar dor
de cabeça a vida toda;
- que se alguém está levando uma vida sem fracassos, é porque não está correndo
riscos o suficiente;
- que é legal curtir o sucesso, mas não se deve acreditar muito nele;
- que não se pode mudar o que passou, mas se pode „deixar pra lá‟;
- que a maioria das coisas com as quais alguém gasta uma energia enorme se
preocupando, nunca acontecem;
- e que quando as coisas vão mal, não é necessário que se te nha que ir com elas”.

27
Mas, ainda assim, continuam a existir aqueles que não se arriscam e quase nem “piam”.
Nem de gritar e reclamar por alimento eles se sentem capazes. Continuam
chorando pelos cantos do ninho a espera, sabe-se lá, de que. Eles acabam
por se acostumar com a carência, com as limitações que a vida no ninho
lhes impõe, e acabam por encontrar alguma posição de conforto – mesmo
que seja mínimo – para se ajustar. Eles, afinal, se conformam e, como
conformados, se tornam cada vez mais incapazes de fazer alguma coisa que transforme a
sua “mesmice” em algo que lhes seja realmente interessante e transformador.
Marina Colassanti bem descreve este tipo de comportamento quando diz que “... a gente se
acostuma para não se ralar na aspereza, para preservar a pele. Acostuma-se para evitar
feridas, sangramentos, para esquivar-se da faca e da baioneta, para poupar o peito. A gente
se acostuma para poupar a vida que aos poucos se gasta e, que gasta, de tanto acostumar,
se perde de si mesma”.
E a mamãe passarinha continua lá, a levar a mesma monótona comida para a boca (bico)
aberta que só está a esperar. E ela cumprirá sua missão até que venha novo período de
procriação e, a partir daí, nova ninhada para seus cuidados estará por ela esperando. E aí,
ela termina por abandonar aquela cria que, infelizmente, não assumiu sua própria vida.
E você,

ONDE VOCÊ ESTÁ? ONDE DEVERIA ESTAR? ONDE GOSTARIA DE

ESTAR?
Ousando novos desafios, sendo participativo, transformando sua vida, crescendo e se
aperfeiçoando, ou você é daqueles que fica parado, esperando que as coisas melhorem para
então agir. Você é daqueles que pensa e diz que “se não fosse isto ou aquilo, vocês iriam ver
como meus resultados poderiam ser muito melhores”, ou você é aquela pessoa que
efetivamente contribui para que as coisas melhorem? Você persegue seus desejos, definindo
suas metas pessoais e profissionais, elaborando seu planejamento de ações que o levem a
alcançar seus objetivos, monitorando permanente, rigorosa e severamente o cumprimento de
seus planos, tomando as ações corretivas eficazes e eficientes para cada desvio de rota até
que o resultado esperado seja alcançado ou você fica com a boquinha aberta esperando que
alguém venha trazer a comidinha para você? Você fica chorando pelos cantos ou você,
apesar dos obstáculos, riscos e dificuldades vai à luta?
Afinal de contas,
onde você está?
onde você deveria
estar?
onde você
gostaria de estar?
onde você poderia
estar?

28
 Modelo para Avaliação em Feedback
Nome da Pessoa Avaliada: ___________________________________________________________________________________

Avaliação feita por: Subordinado ( ) Par ( ) Superior ( )

Leia com atenção cada uma das afirmações. Depois de tê-las lido, considere cada uma delas como uma
prática, uma possível qualificação de você mesmo (ou da pessoa que você está avaliando).
Dependendo da freqüência com que utilize cada uma das práticas (ou da freqüência com que a pessoa que
você está avaliando as utiliza), coloque um número do lado de cada uma delas, de acordo com a seguinte
tabela:

5. COM MUITA FREQÜÊNCIA; 4. COM FREQÜÊNCIA; 3. ÀS VEZES; 2. POUCAS VEZES; 1. RARAMENTE.

Não é necessário fazer hierarquização, podendo, portanto, haver mais de uma prática com o mesmo número ao
lado. Procure responder da forma mais honesta possível e retratar o “ESTILO REAL” e não o estilo ideal do
avaliado. Seja imparcial, nem excessivamente crítico, nem excessivamente tolerante, procure a isenção em sua
avaliação.
Ao avaliado ou ao gestor de Recursos Humanos cabe:
 170 < Pontuação Obtida < 200 – Perfil está adequado; não requer ações corretivas imediatas;
 130 < Pontuação Obtida < 170 – Perfil requer melhoramentos; requer o estabelecimento de um plano de
ações corretivas;
 Pontuação Obtida < 130 – Perfil exige melhoramentos urgentes; requer um plano de ações corretivas
imediatas.

Observações importantes:
 Todos os itens avaliados com pontuação inferior a 3 requerem ações corretivas imediatas – prazo para
implementação inicial inferior a 30 dias; este é também o caso de colaboradores avaliados abaixo de 130
pontos;
 Todos os itens avaliados com pontuação inferior a 5 e maior ou igual a 3 requerem ações corretivas (não
imediatas) – prazo para implementação inicial mais dilatado, podendo-se demandar períodos de até 90
dias; este é o procedimento recomendado, necessariamente, para pontuações entre 130 e 170, podendo
também ser aplicado aos colaboradores avaliados acima de 170 pontos, em função de disponibilidades de
recursos.

AVALIE AS PRÁTICAS ABAIXO QUANTO À FREQÜÊNCIA COM QUE SÃO EMPREGADAS PELO AVALIADO:
Pontos
Itens a serem avaliados
1) Mantém-se atualizado em face aos desenvolvimentos.
2) Olha e cria expectativas quanto ao futuro.
3) Cria atmosfera de confiança.
4) Deixa transparecer/explica de forma clara a sua filosofia de liderança.
5) Dá apoio material e emocional, estimulando os membros da equipe.
6) Desafia/questiona os processos estabelecidos.
7) Cria/desenvolve uma perspectiva positiva e otimista do futuro.
8) Estimula os outros para participar do planejamento.
9) Informa aos outros sobre seus valores.
10) Reconhece a contribuição das pessoas, mesmo que, em situações adversas, os objetivos não
tenham sido plenamente alcançados.
11) Busca oportunidades desafiadoras.
12) Transforma os desafios do futuro em oportunidades que vale a pena buscar.
13) Desenvolve relacionamento cooperativo.
14) Pratica consistentemente o que prega.
15) Relaciona as recompensas aos objetivos traçados e ao desempenho alcançado.
16) Procura formas inovadoras de fazer as coisas.
17) Aponta direções, formula estratégias e planos de ação para viabilizar a visão de futuro.
18) Consegue com que os outros superem divergências e abracem seu projeto.
19) Conquista adesões através do seu comportamento.
20) Divulga a todos as conquistas da equipe.
21) Pergunta “O que podemos aprender com o mercado e com os outros?”.
29
 Pontos
Itens a serem avaliados
22) Compartilha os sonhos sobre o futuro.
23) Trata todos com respeito e consideração.
24) Deixa claros os objetivos e metas.
25) Desenvolve formas criativas para comemorar conquistas.
26) Avalia as conseqüências adversas e os riscos potenciais das suas decisões.
27) Descreve através de palavras, símbolos ou metáforas, um futuro comum quando compartilha
os objetivos com a sua equipe.
28) Treina, desenvolve, delega responsabilidades e transfere poder aos membros da equipe.
29) Divide os planos e projetos em etapas visíveis e administráveis.
30) Elogia/agradece as pessoas por trabalhos bem feitos.
31) Experimenta e assume riscos.
32) Conquista adesões para uma visão comum.
33) Fortalece a auto-estima e a autoconfiança dos liderados.
34) Acompanha/avalia os resultados das etapas dos planos e projetos.
35) Comemora as conquistas, realizações e vitórias.
36) Pergunta “O que podemos aprender com os nossos erros?”.
37) Contagia e entusiasma sobre o futuro.
38) Cria condições para que os outros tomem decisões e se desenvolvam.
39) Evidencia/explicita os progressos alcançados no desenvolvimento dos planos, e os relaciona
ao objetivo final.
40) Acompanha ativamente e torce pelo crescimento dos membros da equipe, bem como, para
que eles alcancem resultados positivos.

– “Ufa! Conseguimos! Atingimos a meta e o nosso

objetivo, agora, é melhorar cada vez mais! Nós
estamos comprometidos com o sucesso de nossos
clientes!”
Não fique revivendo o passado. Ele já passou.
Concentre-se no que se passa na sua vida e seja
feliz agora.
30
 - Capítulo 4 -
Nível Mínimo Aceitável
Este é um paradigma interessante para ser analisado e melhor
compreendido: qual seria, qual é o nível mínimo aceitável.
Quem nunca ouviu de um cliente, do chefe, do colega de trabalho ou
mesmo em casa, dos pais, da esposa ou dos filhos: – “Mas isto aqui
não está bom! Poderia estar melhor. Quem sabe se... Já testou a
hipótese de... Você já experimentou...”
Muitas vezes, e isto não é nada raro de acontecer, a resposta vem da
ponta da língua, sem nem sequer pestanejar: – “Ah!, Você é que não
estava aqui há uns tempos atrás. Você não sabe o que era isto?” Ou
então –“Antes de eu chegar para cá, isto aqui era uma bagunça! Aquilo
sim é que não estava bom! Comparado com aquela época, isto aqui
hoje é um paraíso!” Ou ainda – “Isto aqui já foi muito pior; hoje está uma maravilha!!” Ou a pior de
todas – “Se você não estava aqui para fazer não venha agora criticar, pois criticar é fácil, fazer é
que é difícil!!”
E estas frases, ou outras bastante parecidas com estas, na maioria das vezes, sã o ditas com o
peito cheio de orgulho, pois afinal, realmente era muito pior, já fora muito pior. De fato,
comparado com o que era, hoje estava muito melhor! E as pessoas que respondem desta
maneira são exatamente aquelas que, muitas vezes, perderam noites de sono, tiveram muito
“stress”, fizeram muito esforço para obter estes resultados melhores! – “Como é possível, depois
de tanto esforço, você, que nem estava aqui nesta época para ajudar, vir agora me falar que isto
aqui não está bom? Pois está ótimo! Se você não ajudou a melhorar, não me venha agora com
críticas e chorumelas!” Também muitas vezes, a conversa se encerra por aí, e as coisas acabam
ficando como estão. Cada um vai para o seu canto e “deixa prá lá...”.
É neste ponto que nós gostaríamos de começar a conversar. Vamos contar uma estória que pode
nos ajudar a entender melhor este negócio de referência, esse tal de paradigma, este tal de nível
mínimo aceitável.
O comportamento acima ilustrado é o modo mais comum de se reagir diante de uma “provocaç ão”
– sim, porque trata-se de uma “provocação”. É natural ao ser humano buscar se defender das
ameaças – sim, porque acaba sendo uma ameaça: se vem do cliente, há o receio de se perder o
negócio; se vem do chefe, há o receio de se perder o emprego ou não s e ter aquela tão esperada
promoção; se vem do colega de trabalho, há o receio da concorrência e há a falta de humildade;
se vem dos pais, a ameaça vem do conflito de gerações, com o pessoal mais velho querendo
impor as suas vontades e ordens estabelecidas, aquelas convicções antiquadas e ultrapassadas;
se vem da esposa, é briga certa; e se vem dos filhos, “quem são estes „pirralhos‟ para quererem
me ensinar alguma coisa?”.
Nós, seres humanos, temos a tendência, até para colaborar com a nossa auto-estima, nosso
amor próprio, a relutar em assimilar novos desafios, novas oportunidades. Nós temos a tendência
de fazer uma grande confusão entre as oportunidades e os riscos, confundindo freqüentemente
as duas coisas, ou não sabendo identificar que, em geral, junto com um novo desafio, há um risco
e uma oportunidade. A gente tem a tendência a se comparar com o pior caso, com a situação
anterior – “como isto era antes você nem imagina...” –, e não se comparar, como deveríamos
fazer, com os melhores. Nós temos a mania de nos comparar-mos com nós mesmos.
Vejamos a situação ilustrada na figura 1. O sujeito está mergulha-do no “fundo do poço”, com água
acima da cabeça, tamanha é a quantidade de problemas que ele tem. Se nada for feito, ele vai
acabar por morrer afogado (perder o produto, perder o negócio, perder o emprego, perder aquela
promoção, perder o prestígio, etc).
Ele e sua equipe (colegas de trabalho, parentes, filhos ou esposa – pode escolher), quando ele
tem uma, começam a trabalhar exaustivamente para melhorar a situação. Planos, mais planos.
31
Muito esforço, noites sem dormir direito, muito stress.
Mais planos e mais planos. Muito esforço, noites sem
dormir direito, muito stress. E, de fato, ele começa a
sair “do fundo do poço”. A situação, de fato melhora.
Ele agora está bem melhor (!?!) – veja a figura 2.
Pelo menos está mais perto da superfície. Se for
comparado com a situação anterior, ele, de fato,
melhorou! (Será? O que você acha!?! Melhorou?
Está igual? Piorou?) O sujeito não está mais
mergulhado no “fundo do poço”! Ele agora está bem
mais perto da superfície – quase que já dá para respirar! (Mas não dá! Ele deverá morrer afogado
também – igual na figura 1? mais depressa? mais
devagar?).
Você está se lembrando de alguma coisa? – “Ah!, Você é
que não estava aqui há uns tempos atrás. Você não sabe
o que era isto?” Ou então – “Antes de eu chegar aqui, isto
era uma bagunça! Aquilo sim é que não estava bom!
Comparado com aquela época, isto aqui hoje é um
paraíso!” Ou ainda – “Isto aqui já foi muito pior; hoje está
uma maravilha!!”
O sujeito ainda está com água acima da cabeça! Se o
esforço não continuar, as noites de sono, todo o stress,
todo o esforço feito terão sido em vão, inúteis. Não importa quanto ele tenha melhorado por
comparação com a situação anterior!! Ele, ainda assim, se nada for feito, vai acabar por morrer
afogado (perder o produto, perder o negócio, perder o emprego, perder aquela promoção, perder
o prestígio, etc). Deste modo, sem negar a possibilidade de que o feedback possa estar correto –
“Mas isto aqui não está bom! Poderia estar melhor. Quem sabe se ...” –, é preciso que este
sujeito continue a trabalhar para melhorar a situação. Não há outra escolha!!!
A referência ideal somente será alcançada quando ele atingir a tona; esta sim é a situação
mínima aceitável! Este é o nível mínimo aceitável (n.m.a.)! Qualquer situação abaixo disto é
morte certa. Dependerá somente do fôlego de cada um, dos investimentos (na verdade despesas,
gastos, desperdícios) feitos para manter o sujeito vivo. Quanto maior o fôlego, mais se poderá
sobreviver, mas a morte é certa. É uma questão de tempo.
Assim, enquanto não se estiver, pelo menos, com a cabeça fora
d‟água são necessários mais planos, mais planos. Mais
esforço, talvez mais noites sem dormir direito, talvez mais
stress – é importante lembrar que “quando a cabeça não
funciona, o corpo padece” e isto, algumas vezes, faz com que a
gente trabalhe mais do que o necessário para atingir um
determinado objetivo. Mais planos e mais planos. Muito
esforço, noites sem dormir direito, muito stress. E, aí sim, de
fato, é que se começa a sair “do fundo do poço”. A situação
agora está no nível mínimo aceitável. Veja a figura 3. Não
significa que já se pode parar e “assentar na beira do barranco”. O nível da água vai, com
certeza, subir com freqüência e se o sujeito estiver parado, assentado à beira do rio, ele acabará
por ser, de novo, envolvido pelo abraço fatal das águas. É preciso continuar a subir e melhorar
sempre.
Este exemplo nos permite entender melhor as exigências de nossos clientes. Se fizermos uma
associação das figuras mostradas com um gráfico da qualidade, por exemplo, mostrando nosso
histórico qualitativo, nosso desempenho frente aos procedimentos de certificação, nossa competência
em fornecimento em qualidade assegurada, nossa velocidade em desenvolver novas amostras e de
aprová-las na primeira apresentação, etc, veja o que pode acontecer, e muitas vezes acontece.
No caso da figura 4, nós estamos distantes do objetivo determinado por nosso cliente (que é o
nível mínimo aceitável, n.m.a.). Nossa situação atual pode ser interpretada como bastante
comprometedora, com, por exemplo, elevados índices de devolução de nossos produtos ou de
32
reclamações; ou não temos nossos sistemas da qualidade certificados pela ISO TS 16949 , nem
mesmo ISO 9001:2000; ou não estamos fornecendo em qualidade assegurada; ou somos lentos
no desenvolvimento de novas amostras para
novos produtos ou ainda, quando somos
rápidos nestas amostras, elas não são
aprovadas na primeira verificação feita por
nosso cliente; ou estamos tecnologicamente
defasados, etc, e, algumas poucas vezes,
tudo isto ao mesmo tempo, simultaneamente.
Nós, conscientes desta situação, elaboramos
nossos planos de ações e iniciamos trabalhos
voltados a revertê-la o mais rápido possível.
Tomamos uma série de ações corretivas – às
vezes nos esquecemos de verificar a
efetividade delas, mas...– treinamos pessoas, contratamos novos funcionários, trocamos alguns
que não querem ajudar, investimos e introduzimos, afinal, uma série de muda nças em nossas
organizações. Paulatinamente, os resultados começam a surgir e a situação vai melhorando.
Quando a gente pensa que não, já alcançamos uma situação bem melhor que a anterior. As
coisas estão dando resultados. Todos ficamos
contentes e nos sentimos gratificados, afinal, foi
muito esforço, várias noites mal dormidas, foi
muito stress. Mas a situação pode ser de grande
perigo exatamente neste momento! Pode ser a
situação mostrada na figura 5. É aí que pode
estar o perigo! Algumas vezes, é nestes
momentos que a gente não está nem um pouco
disposto a ouvir aquele feedback já citado: –
“Mas isto aqui não está bom! Poderia estar
melhor. Quem sabe se...”
A organização começa a se comparar com ela
mesma, pode querer ouvir as vozes do passado (– “Ah!, Você é que não estava aqui há uns
tempos atrás. Você não sabe o que era isto?” Ou então –“Antes de eu chegar para cá, isto aqui
era uma bagunça! Aquilo sim é que não estava bom! Comparado com aquela época, isto aqui
hoje é um paraíso!” Ou ainda – “Isto aqui já foi muito pior; hoje está uma maravilha!!”), se
esquecendo de que, o que realmente interessa, é o paradigma escolhido, a referência
escolhida, o nível mínimo aceitável; é a visão do cliente, suas expectativas, suas
necessidades, seu sucesso!
A organização ainda está com água acima da cabeça! – ”Puxa vida! Quase conseguimos; já
melhoramos consideravelmente e os nossos clientes não poderão nos sacrificar por isto!” Se o
esforço não continuar, as noites de sono, todo o stress, todo o esforço feito terão sid o inúteis.
Não importa quanto ela tenha melhorado por comparação com a situação anterior!! – “Pode ter
melhorado bastante, porém não atingiu a meta, ou seja, ainda não somos o que nossos clientes
esperam de nós; morreremos do mesmo jeito!”
A organização, assim, se nada for feito, vai acabar por morrer afogada (...perder o produto,
perder o negócio, perder...). Deste modo, é preciso que a organização continue a trabalhar
permanentemente para melhorar a situação, sempre. Este é o tal de Melhoramento Contínuo , que
só pode ser assim interpretado depois que o nível mínimo aceitável (n.m.a.) tenha sido
alcançado. Antes disto, qualquer melhoria alcançada não tem qualquer efeito, posto que a morte,
que ronda os casos anteriores, é inevitável – é uma questão de fôlego e, portanto, de tempo.
A referência ideal (veja a figura 6) somente será alcançada quando a empresa atingir, pelo
menos, a tona; esta sim é a situação mínima aceitável! Este é o n.m.a. (nível mínimo aceitável)!
Qualquer situação abaixo disto é morte certa.
Dependerá somente do fôlego de cada um. Quanto maior o fôlego, mais se poderá sobreviver,
mas a morte é certa. É uma questão de tempo. Assim, enquanto não se estiver, pelo menos, com
a cabeça fora d‟água são necessários mais planos, mais planos. Mais esforço, talvez mais noites
33
sem dormir direito, talvez mais stress – e, relembrando que “quando a cabeça não funciona, o
corpo padece”. Mais planos e mais planos. Muito
esforço, noites sem dormir direito, muito stress.
E, aí sim, de fato, é que se começa a sair “do
fundo do poço”. A situação agora está no nível
mínimo aceitável. Podemos começar a falar em
Melhoramento Contínuo, progessivo, permanen-
te, sempre.
– “Ufa! Conseguimos! Atingimos a meta
e o nosso objetivo, agora, é melhorar
cada vez mais! Nós estamos
comprometidos com o sucesso de
nossos clientes!"

Escolha suas prioridades, debruce com amor e

entusiasmo sobre elas, faça o que for possível
(mas, realmente o que for possível!).

“De novo, de todas as atividades humanas,

preocupar-se é a menos produtiva.“
34
 - Capítulo 5 -
Talvez, Nosso Pior Inimigo
Quantas vezes na vida a gente fica pensando em
como seria bom se ganhasse – de preferência
sozinho (porque se dividir já não está bom!) – o
prêmio da loteria? E se a gente tivesse tido a sorte de
ter nascido rico? E se a gente fôsse filho daquele
banqueiro, industrial,...? Como nossa vida seria
diferente se a gente tivesse tido a oportunidade
(reservada para apenas alguns poucos privilegiados e
abençoados) de estudar? – “ Ah! Se eu fôsse um
engenheiro, aí vocês iriam ver o que eu seria capaz
de fazer...” Isto não é curioso? Se eu consigo
imaginar o que eu faria se eu fôsse..., então por que
eu não faço mesmo não sendo...? Então por que eu
não faço para que eu possa vir a ser...?
Em casa, junto com a família, a vida meio parada... – “Ah! Se nós tivéssemos uma TV de
29” com assinatura de TV a cabo, um bom video cassete, quem sabe um DVD, como a
gente poderia se divertir!”
Na rua, com os amigos, achando
tudo muito chato... – “Já pensou
se a gente pudesse ir toda noite
naquela boate legal que tem ali na
cidade? A gente iria aproveitar,
não é mesmo?”
Indo para o trabalho, pensando
sozinho, já um pouco atrasado ...
– “Se eu tivesse um carrinho, eu
nunca iria chegar atrasado em
meus compromissos!”
Ou então, no trabalho, falando com o chefe, meio encabulado e sem graça ...– “Mas
também, chefia, aqui a gente não tem condição! Cada hora é uma coisa. Se a empresa
investisse em um programa de treinamentos intensivos para todo mundo e comprasse
equipamentos novos, que quebrassem menos e melhorasse a iluminação, e..., e..., e
pusesse transporte de boa qualidade para buscar a gente em casa, e..., e..., a gente
ficaria mais motivado para trabalhar e iria errar menos!
Ou ainda, com nosso cliente, quase perdendo o negócio ou com o negócio em risco... – “Mas
também, vocês colocaram pedidos demais aqui na fábrica. A gente não tem condições de
atender a tudo isto! Se nós tivéssemos mais prazo, ou se houvesse um orçamento aprovado
para novos ferramentais,... ou se nós tivéssemos mais tempo para desenvolver este novo
produto,... ou se vocês não fôssem tão exigentes (leia-se chatos),... ou se este setor que nós
operamos não estivesse com a demanda tão baixa ou não fôsse tão competitivo,... ou se...,
ou se você conseguisse fazer programas de compra melhores para eu me planejar melhor,...,
ou se..., ou se..., se os preços das matérias primas não subissem tanto,..., ou se eu
conseguisse uma margem de lucro um pouco maior,...,..., aí você veria que empresa perfeita
nós poderíamos ser. Seríamos seu melhor fornecedor!”

35
Coisas assim têm me intrigado há algum tempo e me deixado muito curioso. Por que será
que que nossas condições atuais quase sempre não são aquelas que a gente precisa (na
verdade, deseja)? Por que o vento está sempre contra nós? Por que existe esta conspiração
universal contra nosso sucesso, sempre nos empurrando, contra a nossa vontade, para o
fracasso? Por que, afinal, “a galinha do vizinho é sempre mais gostosa do que a minha”?
Afinal de contas, que Deus é este, porque, se Deus quiser...
Eu sempre levei muito a sério os ditados populares, as frases que nascem da sabedoria
das culturas centenárias como a nossa e, como em outras, milenares. Acredito,
sinceramente, que na maioria das vezes, “vox populi, vox Dei”. Mas, “Se Deus quiser ...”
realmente me incomoda! Sabe por que? Porque Ele sempre quer! Qual é o Pai que não
quer o melhor para os seus filhos? Aliás, a própria biblia cristã diz isto.
Quem, algumas vezes, não quer, ou não faz por onde, somos nós.
Porque Ele sempre ajuda, mas ajuda a quem trabalha!
O que aconteceria se a gente começasse a mudar, todo dia um pouco
(depois de algum tempo, mudando um pouco todo dia, a mudança
poderia ficar bem grande!), nossa forma de pensar e, ao invés de sonhar
sonhos impossíveis, como a loteria, um pai rico, etc, a gente iniciasse um
planejamento consistente com ações aplicadas para a construção de
nossas vidas? Parece-me que, manter a cabeça nas nuvens, mas com
os pés no chão pode ser um caminho, uma nova forma, um novo jeito.
E se a gente, ao invés de ficar lamentando o fato de “não
ser engenheiro, não ter tido a oportunidade...”, come-
çasse a buscar nossas informações, nosso conheci-
mento e nossa cultura, onde quer que ela esteja ao
nosso alcance, na velocidade possível, mas de uma
maneira determinada e constante, sem desanimar ou
esmorecer. Onde é que nós poderíamos (ou podemos)
chegar? Será que há limites para nós?
E se a gente, ao invés de clamar por uma TV de 29” com assinatura a cabo ou aquela
boate toda noite, planejasse diversões em casa com a família
ou com os amigos como jogos, leitura, passeios, jardinagem,
bate papo, uma cervejinha gelada... Nossa vida não poderia
ficar (ou ficará) mais movimentada e interessante? Nossa
família mais unida? Podemos compartilhar nossos problemas,
nossas alegrias, nossos amores, nossas paixões, nossas
dificuldades e descobrir que, ali, bem ao nosso lado, está
alguém prontinho a ajudar, rir junto, amar junto, se apaixonar
de novo... Seria menos chato? Ou será muito gostoso? Muito
bom!
E se, ao invés de praguejar por não ter um carrinho, a gente se
decidisse a levantar um pouco mais cedo ou a planejar, com
prazos definidos para alcançar, uma META, um OBJETIVO,
para comprar o tal carrinho! Será que tem jeito? Dá para pensar
um pouquinho mais no assunto ou já vou logo achando que não
dá? Será que eu consigo guardar 10% do meu salário por mês?
Não? E a cada dois meses? Será que nunca dá para eu guardar
nada? Não? E o que é que eu vou fazer, então, para mudar
isto? Ou será que eu vou ficar “sonhando em ganhar na
loteria...”? E se, ao invés de ficar no trabalho o tempo todo
reclamando por melhores condições, algumas vezes me escondendo atrás disto como
36
quem esconde atrás de um dedo, eu tentasse melhorar as coisas. – “Até que ponto eu
consigo melhorar isto aqui? Em quanto tempo? Que ajuda eu preciso? O que eu devo
fazer? Quando eu vou fazer? Onde vou agir? Como eu vou fazer?”
Lembre-se de que na vida, e o trabalho faz parte da vida, a “maior parte das coisas com
as quais a gente se preocupa nunca acontecem”. Precisamos é de nos pré-ocupar
menos e nos ocupar mais. Transformar mais. Mudar mais. Agir mais. Sempre pensando e
planejando nossas ações inspirados por uma META clara e definida pois “quando a
cabeça não pensa, o corpo padece”. Será que já não passa da hora de tomar a decisão
de fazer aquele curso por sua própria conta? Será que já não está na hora (ou já começa
a passar da hora) de você gostar mais de si mesmo?
Meu amigo, não espere um MOTIVO, que estimule você a mudar, a tomar uma atitude, a
tomar uma AÇÃO (MOTIVO + AÇÃO = MOTIVAÇÃO). Permita que o Deus que reside
dentro de você se liberte, pois não importa qual seja a sua crença, você é a morada Dele.
Estusiasme-se! Viva! Arrisque-se! Ouse! Desafie-se a si mesmo! Afinal, a vida é assim;
dela ninguém sai vivo mesmo!
E se, ao invés de abrir a porta e nos debruçar no muro das lamentações (na verdade, encarar o
muro), nós efetivamente abrissemos as portas para respirar novos ares e mostrassemos aos
nossos clientes – retomando o rumo de nossa prosa anterior – que nós já entendemos o que é
esta tal competitividade, a tal economia globalizada, o tal nível mínimo aceitável e, com o peito
cheio de ar, arregassássemos as mangas e trabalhássemos com determinação, paixão,
perseguindo METAS definidas a partir do tal de „benchmarking‟ – que nada mais é do que olhar
bem para o seu concorrente, seu vizinho, seu cliente, o mercado, identificar quais são os
melhores em cada atividade e COPIÁ-LOS, se possível melhorando alguma coisinha aqui e outra
ali. – “Por que eu/minha empresa já não sou/somos o seu melhor fornecedor? O que me
atrapalha? Onde estou perdendo? Se tem algum que é o melhor, por que este não posso ser
eu/minha empresa? Eu estou comprometido com o sucesso deste meu cliente e aceito
honestamente que este sucesso é o meu sucesso? A razão de ser do meu negócio? Este
sucesso de meu cliente é a força da minha própria sobrevivência e perenização?”
Eu tenho entendido que existem, como pudemos exemplificar, muito fatores que nos
impedem de agir, transformar, mudar, arriscar, assumir desafios. Muitos são os fatores
que nos fazem perplexos, imobilizados, estáticos, medrosos, tímidos e ressabiados. Mas
um destes fatores me é cada vez mais claro e contundente e, a cada dia, eu o tenho visto
agir impunemente. Eu o descubro, cada vez mais, como de grande importância. Ele tem
um nome e eu o elejo como (“TALVEZ,”) “NOSSO PIOR INIMIGO”:
O ÓTIMO!
Pode parecer paradoxal, esquisito, contraditório, mas eu explico esta minha escolha. É
que tem o Ótimo bom e o Ótimo mau (igual ao colesterol). O Ótimo bom é aquele que
nós administramos como nossa META a ser perseguida. De fato, o Ótimo bom é a
solução estimulante para o sucesso. Nos ajuda a entender que, se alguém chegou lá, nós
também podemos. Mas o Ótimo mau é aquele que nos impede de realizar, por atos e
ações, pensamentos, palavras, gestos e obras, as pequenas melhorias. O Ótimo mau
nos imobiliza, nos paraliza. Ele nos faz crer que somos impotentes, incompetentes. Ele
nos priva do direito estimulante e energizante de conquistar pequenas vitórias, ter
pequenos sucessos. O Ótimo mau só permite as estrondosas façanhas, muitas vezes
somente possíveis aos super-heróis ou nas telenovelas. Na verdade, nós nos
alimentamos de nossos pequenos sucessos, nossas pequenas vitórias,
o Regular, depois o Bom, depois o Muito Bom e depois, talvez (mas é muito
provável), o Ótimo!

37
 “Aquele que fica parado, esperando que as coisas melhorem, para só então começar a agir, vai
descobrir mais tarde (e, mais tarde pode ser tarde demais), que aquele que não pa rou, e ajudou o
tempo, está tão adiantado, que DIFICILMENTE poderá ser alcançado”.
Lembre-se de que em um ano só há
dois dias em que não se pode fazer
nada para melhorar, para transformar.
Um se chama ONTEM e o outro se
chama AMANHÃ. Por isto, “não deixe
para amanhã o que você pode fazer
hoje” e muito menos para a semana
que vem o que você deveria (ou
poderia) ter feito ontem (então faça
hoje).

Escolha suas prioridades, debruce

com amor e entusiasmo sobre elas, faça o que for possível (mas, realmente o qu e
for possível) e não se esqueça, como alguém já ensinou, de que
“O PIOR INIMIGO DO BOM É O ÓTIMO”.

Seja um bom ouvinte. Só quando souber escutar,

obterá idéias diferentes das suas.
Mas, sobretudo, não guarde rancor.
Ele é uma das cargas mais pesadas da vida.

38
 - Capítulo 6 -
Nada Vejo, Nada Falo, Nada Ouço
ou ignorar os fatos não os altera!
Os dias de Zé João pareciam intermináveis na empresa Xtec na
qual Zé João começou a trabalhar. Ele ficava cheio de vontade de
pegar seu carro e ir para sua casa ou para qualquer lugar que lhe
proporcionasse melhor bem estar e mais conforto. Zé João não
queria nada de mais: queria o nível mínimo aceitável de qualidade
do ambiente de trabalho. Aquela poeira, paredes sujas e mal
pintadas, barulho (o que é normal em nosso setor industrial, mas
sem protetor auricular), má alimentação, a grande papelada inútil,
banheiros imundos, calor, sujeira, bagunça
em geral, etc. Tudo era terrível na visão do
Zé João.
Nos primeiros dias Zé João, todo animado,
enchia as caixas de sugestões, fazia
pregações para os companheiros, mas a
lugar algum conseguia chegar. Ele estava
cheio de idéias! Coisas que ele já tinha
visto no outro emprego! Coisas que já tinha
lido! Coisas que viu na escola! Mas, o que
ele conseguiu...foi escutar dos colegas de
trabalho coisas como: - “Não viaja não, Zé
João. Deixa de ser doido! Isso aqui nunca vai mudar!" Os próprios companheiros que
também passavam o dia naquela situação precária, falavam para o Zé João coisas do tipo: -
“Porque você não vai para um hotel cinco
estrelas!” (repare como muitas às vezes as
pessoas não melhoram e criticam aquele que
quer melhorar. Criticam coisas que direta ou
indiretamente vão ser melhores para si próprios
e para o grupo). E dá-lhe um cala a boca,
“...não enche, vá trabalhar...”.
Zé João sabendo da dificuldade de conseguir
um novo emprego ou de melhorar aquela
empresa, desistiu de sair da empresa e decidiu
não se manifestar mais.
O tempo começou a passar e Zé João começou
a não se incomodar mais com aqueles
transtornos que atormentavam seus dias no
começo. Isso, agora, já era passado. Ele não
reparava mais naquela poeira e na graxa que havia nas bancadas e em todos os postos de
trabalhos; uma sujeira que onde ele encostava
se sujava. Não reparava mais nas paredes
sujas e mal pintadas, pelo contrário, achava
era bom, que aí, se alguma coisa respingasse,
nem fazia diferença. Conformava-se com a má
alimentação e quanto ao vestiário e banheiros,
ele já até conseguia usar o vazo sanitário. Zé
João tinha ficado completamente cego da sua
visão critica (igual aos demais companheiros).
Na sua casa, ele nem percebeu, mas a parede
do seu quarto estava mofada e ele convivia
perfeitamente com aquelas manchas e respirava os esporos daquele fungo, por sinal que
39
quase o matavam de alergia; o banheiro estava com infiltrações e azulejos quebrados, e ele
usava perfeitamente aquele banheiro, com chinelo no chuveiro, para não cortar seu pé em
um azulejo quebrado. Os estofados começaram a deteriorar, a sujeira começou a acumular -
se e Zé João não fazia a manutenção e nem se importava.
Seu carro andava constantemente sujo, seu uniforme e cadernos de anotações para o
trabalho estavam rasgados e imundos. Zé João estava contaminado com o grau mais
elevado da cegueira de tanto ver e não agir.
E aí, a carapuça serviu? Qualquer semelhança deste fato com algumas realidades
existentes por aí não é mera coincidência!
Quantas vezes, em nosso trabalho, conseguimos enxergar e sugerimos oportunidades de
melhorias e, no entanto somos criticados pelos nossos co legas que passam a nos ver como
sonhadores, chatos ou até mesmo uns „‟puxa saco‟‟ que só querem aparecer diante das
chefias e dos colegas de trabalho. Na verdade os que criticam são pessoas cegas, não
conseguem enxergar que as mudanças vão trazer melhorias a todos. Lembre-se de que “o
pior cego é aquele que não quer ver”. Vejamos a experiência que se segue.
Em um laboratório foi montado um cativeiro para macacos. Foi colocado no alto de uma
escada um cacho de bananas. As bananas estavam bem madurinhas, já e xalando aquele
cheirinho gostoso de fruta madura, no ponto de comer. Ao
mesmo tempo, foram colocados nesta mesma jaula um
grupo de macaquinhos já com alguma fome, pois eles
tinham ficado sem comer por alguns dias.
Mas, toda vez em que um dos macaquinhos ia subir na
escada para pegar uma banana, uma pessoa jogava água
gelada, bem fria mesmo, no macaco que tentou subir. E pior,
os outros macacos também tomavam
seu banho gelado!
O tempo foi passando, e os
macaquinhos sempre tentando
alcançar as cobiçadas bananas...
Mas, sempre vinha o jato de água
gelada e eles se recolhiam.
Passadas várias tentativas de pegar alguma banana, os macacos, cansados de tomar um
banho de água fria toda hora, passaram a ficar quietinhos em um canto da jaula e, além disso,
começaram a bater em qualquer um que se arriscasse a
pegar uma banana. Era melhor ficar com fome do que
tomar aquela água gelada todo o tempo! Isto se repetiu
tantas vezes quanto foram necessárias, até que nenhum
macaco ousasse subir mais na escada para pegar
bananas!
Neste ponto da experiência, um dos macacos foi
retirado e um novo macaco, que nunca tinha tomado
banho de água fria na vida, foi posto em seu lugar.
Como era de se esperar, o novato foi logo subindo na escada para pegar uma banana.
Recebeu uma verdadeira surra dos demais companheiros! Mas, atenção, a surra aconteceu
apesar de que ninguém tivesse jogado água fria depois da troca
do macaco. Não teve banho de água fria! Os outros macacos, já
“velhos de casa” e que conheciam muito bem como as coisas
funcionavam, batiam no novato assim mesmo. O novato não
entendia nada! – “Mas, afinal, o que está acontecendo neste
lugar?” – perguntava para si mesmo, um tanto assustado e
dolorido. – “Por que eu não posso pegar aquelas deliciosas
bananas?” E a pancadaria se repetia todas as vezes que o
novato ousava agir de uma maneira diferente dos demais, tentando alcançar uma banana.
Ele era puxado pelo rabo, pela perna e “pau nele!”, gritavam todos.

40
Passadas de novo várias tentativas de pegar alguma banana, o macaco novato, cansado de tomar
surra toda hora, desistiu de pegar uma banana. Era melhor ficar com fome do que tomar aquela
surra todo o tempo! Nenhum macaco voltou a subir mais na escada para pegar bananas!
Então, outro macaco também foi retirado do grupo e substituído outro novato, ou seja, um
novato que nunca havia tomado o “tal banho” de água fria, ou mesmo experimentado as
freqüentes surras dos mais velhos. Novamente, é claro, ele foi logo subindo a escada para
pegar uma banana e imediatamente os demais companheir os deram uma surra nele. O
interessante é que o primeiro novato, que nunca havia tomado o tal banho de água fria,
também bateu no segundo novato. Ele batia, mas na verdade, nem sabia o por que. Só
sabia que tinha que bater, afinal ele já estava enturmado e também já se considerava velho
de casa! Conhecia muito bem como as coisas ali funcionavam. O segundo novato não
entendia nada!! – “Mas, afinal, o que está acontecendo neste lugar?” – ele também
perguntava para si mesmo, assustado e dolorido. – “Por que eu não posso pegar aquelas
deliciosas bananas?” E a pancadaria se repetia todas as vezes que este segundo novato
ousava agir de uma maneira diferente dos demais, tentando alcançar uma banana. Ele era
puxado pelo rabo, pela perna e “pau nele!”, gritavam tod os.
Assim foram feitas as trocas, um a um, de todos os macacos, e a mesma atitude se repetia,
mesmo entre os novatos que nunca haviam experimentado o tal
banho de água fria. À medida que eles iam se tornando “ velhos
de casa” e compreendiam como as coisas ali funcionavam, eles
logo se aquietavam, não tentavam mais buscar a felicidade
representada por aquela deliciosa penca de bananas e, se
alguém o fizesse, cobriam o infeliz e inexperiente de “porrada”. –
“É assim que tem que ser! Outros já tentaram mudar isto aqui
antes, mas não dá certo de um jeito diferente! É melhor nem
tentar por que não dá certo! Não pode!” – é o que costumavam dizer entre si e para os
novatos, ansiosos por trazer um novo comportamento e novas atitudes.
Passadas várias tentativas de pegar alguma banana, os macacos, cansados de tomar surras
e de bater uns nos outros, voltaram a ficar quietinhos em um canto da jaula. De novo tinha
se estabelecido a ordem daquele lugar, que determinava que era melhor ficar com fome do
que... Do que mesmo??? Por que tanta pancadaria?? Ninguém sabia, mas era assim que
tinha que ser!! Pegar bananas, nem pensar. Se tentar, “pau nele!!”
Quando todos os macacos já haviam sido trocados, repetiu-se a primeira troca, ou seja,
introduziu-se um macaco novato. Ele, rapidamente, tratou de subir a escada para pegar uma
banana.
Resultado: tomou uma grande surra dos demais companheiros!!!! Neste grupo que ali
estava, por ironia e por paradigma, nenhum dos macacos sabia da existência da água fria.
Mas, mesmo assim, dá-lhe “porrada”!!!!
Quantas vezes, em nosso dia a dia, a gente acaba agindo igual a estes
macaquinhos?
Quando nos deixamos calar diante dessas pessoas nos tornamos cegos iguais a elas (igual
ao Zé João). Portanto, encoraje-se, insista, não se deixe vencer por este tipo de pessoa (os
verdadeiros “espíritos de porco”), acredite no seu talento, no que você acredita ser o melhor
para todos. Vá em frente! Faça acontecer!

BOM TRABALHO e SUCESSO!

41
  Passo 4: Distribua fartamente sorrisos, bom
dia‟s, olá‟s, como vai‟s, grande abraço‟s, ...
Contabilize todas as coisas boas. Não esqueça as
pequenas coisas. Muitas coisas boas pequenas
fazem uma grande!

42
 - Capítulo 7 -
“First Things First”
Nós temos observado em nossas andanças por aí, em nossos
clientes, em diversas empresas, em conversas informais com
amigos, nas mais diferentes ocasiões e oportunidades, que
está todo mundo „estressado‟ e sem tempo para nada.
O dia de vinte quatro horas parece estar
muito pequeno. E pior, parece que ele fica
cada vez menor a cada dia que passa...
Cheguei, algumas vezes, em conversas
descontraídas, a formular com amigos, a teoria da “Compressão
Temporal Induzida pelo Minuto Mitigado”. Nesta tese nós
chegamos a abordar aspectos interessantes que posteriormente
serviram de sustentação para outras abordagens menos
enigmáticas, mais práticas e realistas.
Naquela tese (que alguns julgavam insana, não sei por que!) nós assumíamos
algumas hipóteses:
- Primeira: O calendário Juliano está errado, pois, como a
cada dia, os dias vão ficando menores, nós provavelmente
ainda estaríamos, „por cálculo simples‟, no ano de 1972,
julho, aí por volta do dia 22.
- Segunda: Não devemos, portanto, crer nos noticiários, nas
fábricas, nas teorias de administração, nos japoneses e,
sobretudo, nas tais globalização e competitividade, pois,
afinal, nada disto é fruto do nosso
tempo (pertence ao futuro!?!).
- Terceira: O minuto que contem 60 segundos traz,
obviamente, um erro de medida sensível ao longo dos
séculos, posto que, a cada segundo, acrescentamos ao
tempo alguns milissegundos preciosos e irreais. Isto resulta,
portanto, que o minuto formal, e isto fica bastante claro nesta hipótese, está errado
em 60 vezes alguns milissegundos. Assumamos que alguns milissegundos sejam
iguais a  t (delta t). A cada hora formal, o erro alcança a casa de 3.600  t‟s. No dia,
o valor chega a estratosféricos 86.400  t‟s!!!
- Quarta: Daí começamos a entender nossa
angústia! Nossos dias estão mesmo menores!!
Perdemos inimagináveis 86.400  t‟s todo santo dia!!
Logo, o problema da escassez permanente de tempo
não é nosso! Estamos sendo, na verdade, lesados
diariamente em 86.400  t‟s! E isto nos consome,
anualmente, acredite se quiser, 31.536.000  t‟s
(mais de trinta e um milhões de  t‟s!!).
Nossa falta permanente de tempo deriva, deste
modo, da “Compressão Temporal Induzida pelo
Minuto Mitigado”.
C.Q.D. (para lembrar, Como Queria Demonstrar)

43
 Podemos tomar nossa cerveja em paz! A culpa não é nossa!
É bem verdade que nós nunca entendemos bem os motivos
que levaram algumas pessoas a nos julgarem como
ensandecidos, mas, deixa pra lá!
Na falta de alguma explicação para a falta de tempo, alguém
pode até apelar para um tamanho desvario! Resolver não
resolve, mas, quem sabe, embroma!
Mas, quero crer, a realidade é bem outra. A necessidade crescente de sermos
rápidos, velozes e dinâmicos nos induz à certeza de que temos pressa. Tendo
pressa, não ficamos à vontade em compartilhar atividades e ações. – “Quem pode
fazer isto tão rápido quanto eu? Na velocidade e qualidade com que eu faço? Eu é
que não vou me arriscar!”. Começamos a correr!
Na verdade, não sabemos muito bem para onde estamos indo, mas, corremos!
Somos velozes! Se tivermos sorte, chegaremos rapidamente a nosso destino. Mas,
se errados, chegaremos rapidamente ao lugar errado!
Clarisse Lispector já nos ensinou que “Mude, mas comece devagar, porque a
direção é mais importante do que a velocidade”. De fato, Jorge Benjor assegura
que “devagar se vai ao longe, devagar eu chego lá!”. Nós só recomendamos que,
uma vez encontrado o caminho certo, a direção certa, acelere fundo!
Na verdade, a rapidez está associada intimamente ao fato de que se é mais rápido
quando se acerta da primeira vez. E, quando compartilhamos nossas atividades,
absorvendo competências e potencializando nossas equipes, acertamos mais e,
assim, somos mais rápidos.
Se, caso contrário, não distribuímos atividades como deveríamos, iremos cada vez
absorvendo não mais competências, mas mais tarefas. Passamos a agir como
esponjas. As coisas grudam e não saem!
Acontece que, de fato, a cada dia as exigências aumentam. Lembre-se de quanta ira
se sente com uma pequena demora no tom de discar ao telefone (estamos falando de
frações de segundo!). Agora se remeta ao ano de 1980.
Lembra-se como era? Pense no tempo que você gastava
para ir de casa ao trabalho antes do metrô. Quanta ira,
hoje, se o metrô se atrasa alguns minutos! Hoje nós vemos
fatos ocorrendo em qualquer lugar do mundo em tempo
real! Nós nos correspondemos em tempo real (compare
com a boa e “velha” carta, o telegrama, o telex e, assuste -
se, o “quase ultrapassado” fac símile!)! Efetivamente, se
continuarmos a agir como sempre agimos, algumas coisas
irão acontecer, por exemplo:
- obteremos (“quase”*) sempre os mesmos resultados,
- não teremos tempo para nada,
- sempre veremos as coisas como a gente acha que elas
são, sem explorar todas as possibilidades.
*Nota: O “quase” está relacionado ao fato de que, em alguns casos (ainda não são
muitos) nós não obteremos os mesmos resultados; obteremos piores resultados.
Então só temos uma saída. Agir de forma diferente!
Ai! Ai! Ai! Ai! Ai! Ai! Ai! Apareceu, mesmo que disfarçada, a palavra mágica que tanto
atormenta! Escondida, mas presente: MUDAR.
44
Mas mudar como? Para onde? Quem? Quando? Por que mudar? O que?
 Passo 0: Determine claramente (o mais
claro possível) suas metas e priorize-as
em objetivos. Não se iluda com
metas/objetivos fáceis! Eles não agregam
valor se não forem desafiadores, se não
exigirem novas práticas, novos
comportamentos, riscos calculados;
 Passo 1: Confie mais nas pessoas,
distribua atividades, delegue! Compartilhe
seus objetivos.
 Passo 2: Cuidado! Delegar não é o
mesmo que abandonar, abdicar, deixar à
própria sorte – a responsabilidade continua a
ser sua; não vale delegar somente para encontrar “bodes expiatórios” (– “Nada mais eu
vejo, nada falo, nada ouço, não quero nem saber, só quero o resultado!”);
 Passo 3: Treine seu pessoal, ensine. Aprenda com eles também, saiba ouvi -los.
Além de distribuir tarefas, distribua também
conhecimentos, experiência, cultura, e boa dose de
humildade e honra. “Se não sabe para onde quer ir
qualquer caminho está bom!” Pense bem, reforçamos.
Se o destino ainda está meio obscuro, é melhor ir mais
devagar. Caso contrários, pode-se chegar muito
depressa ao local errado! Se for o caso, vá devagar,
pois “a direção é mais importante do que a velocidade”!
Depois que tiver convicção da direção, aí, então, acelere fundo!
 Passo 4: Distribua fartamente sorrisos, bom dia‟s, olá‟s, como vai‟s, grande
abraço‟s,...
 Passo 5: Concorde, de maneira participativa (não democrática *), a execução das
atividades, determinando o que deve ser executado, quem vai fazê -lo, por que fazê-
lo, quando e onde fazê-lo e, por último, mas não menos importante (“last but not
least”), como fazê-lo.

*Nota: Há que se distinguir entre participativo e democrático. Na empresa não se

considera aspectos de análise como democráticos – a maioria nem sempre está com
a razão. A empresa é participativa: discutem-se as metas, os objetivos, as
metodologias, com a intenção de melhor entendê-las e a dar contribuições; não com
a intenção de questioná-las ou mudar a direção das mesmas. Esta é uma
responsabilidade da Direção das organizações.
 Passo 6: Retomar o passo 2. Você é o responsável, portanto, monitore criteriosa e
sistematicamente o andamento das atividades, conforme as prioridades
estabelecidas ou compartilhadas. Seja um facilitador do seu time, do seu colega de
trabalho, removendo obstáculos que estão ao seu alcance e, para aqueles que não
estão pedindo ajuda.
 Passo 7: Retomar o passo 4.

45
 Passo 8: Não deixe de confirmar, durante e após cada etapa vencida, a
efetividade da ação aplicada. Verifique que esteja havendo eficácia na aplicação (não
haja perdas de tempo, reduza os
retrabalhos, minimize os desper-
dícios) e que houve eficiência na
mesma (os resultados atingidos
foram os esperados/ planejados):
EFETIVIDADE = EFICÁCIA +
EFICIÊNCIA
 Passo 9: Confirmada a
efetividade, padronize os
resultados obtidos, estendendo-os
aos processos semelhantes.
 Passo 10: Retorne ao passo 0.
Veja o quanto é importante o passo
0. Ele é que determinará, pelo
menos de uma maneira apro-
ximada (isto é o mínimo), o desti-
no, sem o qual, lembre-se, “vá devagar”. Mantenha sempre

“a cabeça nas nuvens, mas os pés no chão”.

Sobretudo não se esqueça de que as oportunidades nunca são perdidas; a lguém vai
aproveitar as que você perder!
Observe que, geralmente, as pessoas que menos tempo têm são exatamente aquelas
que mais coisas conseguem fazer e produzir. Elas, de certo modo compreenderam que
todos querem viver no topo da montanha, mas toda felicidade e crescimento ocorrem
quando se está escalando.

“Pense Global e seja

excelente no que você faz,
pois não haverá espaço
para nada menos que isto!”
E, lembre-se: A maior parte
das coisas que tememos nunca acontece.

46
 - Capítulo 8 -
“No Meio do Caminho Havia Uma Pedra...”
Pára e não continua; é quase sempre assim. Investe-se
uma grande quantidade de energia para iniciar/
“arrancar”, seja um programa, um novo procedimento, e
depois se esquece e volta-se para o que era antes.
Volta-se à estaca zero. Não é possível nem se decidir se
é ou não desejo se manter no novo cenário, pois não se
consegue, muitas vezes, sequer experimentá-lo.
Às vezes perdem-se dias, semanas e até meses para
armar-se uma estratégia, organizar,
“colocar os ponteiros em dia” para ser
daquele jeito “de hoje em diante” e quando
se percebe ou se lembra, já não existe
mais aquela organização, aquele
procedimento, aquela nova cultura. Isso
quando não se perde no meio do caminho,
o que é pior, pois, tempo e recursos,
ambos sempre escassos, são gastos para não se chegar a lugar algum. É um
desperdício!
Na verdade, não se trata de não se saber para onde ir. O caminho foi ensinado, mas,
ou não foi compreendido ou, por decisão velada, não foi aceito, ou, ainda, não se
teve a determinação necessária para se vencer os obstáculos inerentes à quase
todas as mudanças. Esmoreceu-se antes de colher os prováveis bons resultados.
Esmoreceu-se antes de experimentar. Voltou-se aos velhos hábitos e costumes.
Um dia desses recebemos um texto interessante pela Internet; vejam que estória!
Depois voltamos ao assunto.
Um mestre da sabedoria passeava por uma floresta com seu fiel discípulo, quando
avistou ao longe um sítio de aparência pobre e resolveu fazer uma breve visita...
Durante o percurso ele falou ao aprendiz sobre a importância das visitas e as
oportunidades de aprendizado que temos, também com as pessoas que mal
conhecemos.
Chegando ao sítio, constatou a pobreza do lugar: sem calçamento, casa de madeira,
os moradores, um casal e três filhos, vestidos com roupas rasgadas e sujas...
Então se aproximou do senhor, aparentemente o
pai daquela família, e perguntou: - "Neste lugar
não há sinais de pontos de comércio e de
trabalho. Como o senhor e a sua família
sobrevivem aqui?”
E o senhor calmamente respondeu: - "Meu amigo,
nós temos uma vaquinha que nos dá vários litros
de leite todos os dias. Uma parte desse produto
nós vendemos ou trocamos na cidade vizinha por
outros gêneros alimentícios e a outra parte nós produzimos queijo e coalhada para o
nosso consumo e assim vamos sobrevivendo”.

47
O sábio agradeceu pela informação, contemplou o lugar por uns momentos, depois
se despediu e foi embora. No meio do caminho, voltou ao seu fiel discípulo e
ordenou: - "Aprendiz, pegue a vaquinha, leve-a
ao precipício ali à frente e empurre-a, jogue-a
lá embaixo”.
O jovem arregalou os olhos, espantado, e
questionou o mestre sobre o fato de a
vaquinha ser o único meio de sobrevivência
daquela família, mas, como percebeu o silêncio
absoluto do seu mestre, foi cumprir a ordem.
Assim, empurrou a vaquinha morro abaixo e a
viu morrer.
Aquela cena ficou marcada na memória
daquele jovem durante alguns anos, até que,
um dia, ele resolveu largar tudo o que havia
aprendido e voltar aquele mesmo lugar e
contar tudo àquela família, pedir perdão e
ajudá-los. E assim o fez.
Quando se aproximava do local, avistou um sítio muito bonito, com árvores floridas,
todo murado, com carro na garagem e algumas crianças brincando no jardim. Ficou
triste e desesperado, imaginando que aquela humilde família tivera que vender o sítio
para sobreviver. Apertou o passo e, chegando lá, foi logo recebido por um caseiro
muito simpático e perguntou sobre a família que ali morava há uns quatro anos. O
caseiro respondeu: - "Continuam morando aqui”.
Espantado, o discípulo entrou correndo na casa e viu que era mesmo a família que
visitara antes com o mestre. Elogiou o local e perguntou ao senhor (o dono da
vaquinha): - "Como o senhor melhorou este sítio e está tão bem de vida?”.
E o senhor, entusiasmado, respondeu: - "Nós tínhamos uma vaquinha que caiu no
precipício e morreu. Daí em diante, tivemos que fazer outras coisas e desenvolver
habilidades que nem sabíamos que podíamos; assim alcançamos o sucesso que
seus olhos vislumbram agora!"
Moral da história: Todos nós temos uma vaquinha que nos dá alguma coisa básica para
sobrevivência e uma convivência com a rotina. Descubra qual é a sua e empurre morro
abaixo. É possível mudar completamente o panorama de rotina e dependência que se
instala em cada um de nós. Em vez de esperar que alguém "empurre a vaquinha morro
abaixo", devemos nós mesmos buscar nosso próprio bem. Basta termos coragem de
entrar "nesse mundo desconhecido" e perseguir, até alcançar, o melhor.
Teoricamente a nossa própria tendência física organizacional é voltar para o estado bruto.
Acompanhe a experiência: Tome uma peça em aço, usine-a, dê o polimento final e,
depois de muito bem acabada e brilhante, deixe-a exposta ao tempo. Basta que ela entre
em contato com o ar para que o processo de deterioração se inicie; a tendência dessa
peça vai ser de virar novamente minério de ferro.
Em um outro experimento, se você pinta as paredes de uma casa, limpa completamente a
mesma e a fecha para só retornar após alguns anos (ou mesmo meses). Quando voltar,
esta casa vai ter se deteriorado fisicamente. Haverá paredes com mofo, descascadas, o
mato terá tomado conta, vazamentos inexplicáveis...
E assim é com tudo, pode reparar. É mais uma lei da perversidade universal que
estabelece as tendências, mínimo de energia e máxima desordem. Mínima entalpia (H)
e máxima entropia (S), como nos ensina a química. Concluir um trabalho ou uma
48
implantação é “remar contra a maré”; imagine mantê-lo(a) funcionando... Temos que
continuar colocando energia até que este caia na inércia.
Pois assim é! Na natureza, quando se
interrompe o fornecimento de energia,
os sistemas tendem a se deteriorar. E
isto não é nenhuma sina. É a lei
universal do mínimo de variação de
energia livre dos sistemas – traduzido
pela tendência já assinalada de mínimo
de energia e máxima desordem.
Pára e não continua. Pára e não muda.
Já pensou se um borracheiro pensasse
assim e no primeiro parafuso ele
desistisse de apertar os outros três
parafusos ou mesmo nem chegasse a
colocá-los?
Mas para fugir do abandono de planos...
...é preciso ter foco, objetivo, metas claras, ousadas mais possíveis, inclusive para poder-
se ter uma séria avaliação dos colaboradores e do empreendimento como um todo – sua
competitividade, sua capacidade de agir rápida e decisivamente diante dos desafios. É
preciso ser comprometido, cumprir suas promessas; uma vez dada sua palavra, você
deve sentir que é seu dever mantê-la. Implantar auditorias, elaborar procedimentos para
só se fazer o que estiver escrito e só estiver escrito o que for feito.
É preciso extinguir o hábito de procrastinar (transferir para outro dia, adiar, demorar), pois
alguém já disse que o IMPOSSÍVEL é somente um desafio mais difícil de ser alcançado,
que demandará um maior
tempo para ser alcançado
e superado – e, com
certeza, o será!
Não deixe de lado já-
mais ou sequer menos-
preze a importância do
follow up (monitoração,
acompanhamento, con-
tinuidade, facilitação),
pois como já é sabido,
dar continuidade às coi-
sas é uma verdadeira ar-
te que poucas empresas
sabem desenvolver –
“fazer o que é importante primeiro e o que é urgente depois, pois nem sempre o
que é urgente é importante”. É o follow up, junto a tudo que foi citado acima, que
vai possibilitar que as implantações “entrem nos eixos” e caiam na inércia antes
falada (possam ser avaliadas, terem sua efetividade ponderada e serem
definitivamente implantadas e padronizadas).
A propósito, na sua empresa ou setor de trabalho, como estão os programas,
procedimentos e idéias começados? Vocês dão seqüência ao que começam? Dão
energia, tempo e dedicação às implantações? A Diretoria e o pessoal se comprometem?
Têm paciência para esperar, ou melhor, têm a determinação necessária para fazer com
que os resultados aconteçam (positivos ou negativos)?
49
Conta-se que alguém um dia estava passeando em um bosque e avistou um senhor
tentando serrar uma árvore. O homem parecia exausto e ainda nem tinha realizado um
terço do trabalho. Percebeu-se que o serrote estava meio cego e perguntou-se para o
homem por que ele não afiava o serrote. A resposta veio rápida: - "Você acha que eu
tenho tempo? Tenho que terminar isto aqui ainda hoje".
Não ria, pois isto pode ser bem o seu caso. Faz quanto tempo que você não afia o
seu serrote?
Determinação é a palavra chave e esmorecer é desmerecer, como já dizia Oswaldo
Cruz.
É como a mensagem síntese de um seminário chamado "Lições em Liderança,
Estratégias para Vencer em um Mundo em Mudança", que foi transmitido via Internet, do
qual tivemos o prazer de receber um extrato enviado por um amigo, também internauta:
“Pense Global e seja excelente no que você faz, pois não haverá
espaço para nada menos que isto!”.

 Tratamento de Rei;
 Satisfação em suas expectativas;
 Surpresa pela superação de suas expectativas;
Seu sucesso traduzido em compromisso dos negócios,
em compromisso de atendimento para com ele;
 Seu sucesso como Meta.

50
 - Capítulo 9 -
Quem é Quem
Às vezes eu chego a achar muito
engraçadas determinadas formas com as
quais alguns profissionais e algumas
empresas tratam seus clientes. Chego a
pensar em uma grande inversão de papéis.
Parece que a gente está vivendo um conto
de fábulas!
O pessoal da área de saúde, por exemplo,
trata seus clientes como pacientes. São
aquelas pessoas que devem ter paciência
para agüentar as idas e vindas, o tempo gasto nos consultórios que, mesmo com
hora marcada – só para eles – nos deixam a esperar, esperar, esperar...(e muitas
vezes nem dá o resultado esperado). Pessoas pacientes para suportar (ou agüentar,
ou tolerar) as freqüentes e intermináveis greves “por melhores condições de
trabalho”, etc.
Já o setor de transporte costuma tratar seus clientes por passageiros. Os
comerciantes, por consumidores. A mídia, como espectadores, telespectadores,
índices das pesquisas, ouvintes, leitores,...
Alguns políticos os tratam como eleitores. O Governo, como contribuintes.
O pessoal da área de informática, como usuários. Os bancos, dependendo do
momento, às vezes até os tratam como clientes, mas, na maioria dos casos como
correntistas, poupadores, devedores, aplicadores,...
A previdência social, estatal ou privada, como aposentados, pensionistas,
beneficiários, segurados,...
O mais curioso disto tudo é que, com todos estes apelidos e eufemismos – assim
podemos imaginar – estes setores, e alguns outros, numa grande quantidade de
vezes, esquecem (sendo que alguns até se esforçam para esquecer) que os tais
“pacientes, passageiros, usuários, consumidores, etc.”, são clientes o tempo todo. E,
como tais, devem ser tratados!
Como muito bem acentuou L. A. Marins Filho em
seu livro “Socorro, Preciso de Motivação”,
clientes deviam ser tratados como reis e ter seus
desejos satisfeitos (era assim lá pela década de
70). Deviam ter suas expectativas satisfeitas e,
com todo o esforço, superadas (na década de 80
esta era a regra). Deviam ser surpreendidos com
tantas misuras e carinhos, deviam ter seu
sucesso apoiado e prestigiado por seus
fornecedores, os quais deviam estar
comprometidos com este sucesso (chegamos à
década de 90).
Devem ter, talvez, seu sucesso assegurado (a partir deste início de século 21),
sustentado por políticas fortes e permanentes de intenso relacionamento dos
fornecedores com seus clientes. Foi-se o tempo, e isto foi há muito tempo, como
51
acima se demonstrou, em que o cliente era apenas uma amolação, um chato (isso
era assim lá pelo início dos anos 60)!
Como clientes, devem-se ter dos fornecedores, compromisso com seu sucesso! (e são
todos os acima citados – médicos, enfermeiros, jornalistas, empresários, entre outros –
fornecedores de serviços ou de produtos).
E assim sendo, fornecedores, o pessoal da área de saúde carece de ver seus
“pacientes” como seus clientes. Cliente não tem que ser paciente! Cliente é exigente
e sua paciência tem limites. Limites claros e definidos pela dor, pelo tormento, pela
insanidade física, pelos incômodos próprios das moléstias, que em si, já lhes bastam.
Enquanto clientes são vistos como passageiros – aqueles que estão de passagem,
que não duram, que não ficam, que não permanecem – também não é requerido
nenhum compromisso para com eles. Mas clientes não são passageiros. São
clientes! Eles é que pagam a conta! E quem paga a conta é cliente!
Clientes também não são consumidores. Eles adquirem produtos e serviços
fornecidos pelas indústrias, pela agroindústria, pelos prestadores de serviços que
devem estar permanentemente atentos em, pelo menos, atender – se possível superar –
suas necessidades e exigências. Até aquelas que eles nem se aperceberam ainda!
Um fornecedor que tem a
real percepção de seus
clientes – na plenitude da
expressão – e que é
atrapalhado por eventuais
intermediários, não irá
suportar os graves incon-
venientes daí decorrentes.
Ele precisa se movimentar
com agilidade e astúcia de
modo a assegurar que seu
cliente final, aliás, seu
grande alvo, seja plena-
mente atendido. Alguns, aí
pelo meio do caminho,
ainda não entenderam isto!
“Estar comprometido com o
sucesso dos clientes,
entendendo este sucesso
como força de sobrevivência e perenização do empreendimento ”.
Se paga a conta; portanto, são clientes!
E quanto à mídia? Para ela, em sua esmagadora maioria, os telespectad ores,
ouvintes, leitores, etc., são apenas pontos de audiência nas pesquisas (e o mais
engraçado, eles agradecem e falam com orgulho dos pontos obtidos)! Vale tudo!
Chega-se a desrespeitar a inteligência, ofendendo-se os clientes. “Me engana que eu
gosto!” ou “Engane-os, pois eles gostam!”.
E para alguns políticos (talvez até sejam a maioria) e os governos, então! Eles não
vêem seus clientes, jamais, como Clientes. Eles já se acostumaram a vê -los como
uma cédula, ou para o voto ou para o dinheiro, os impost os, as taxas e contribuições!
Mas se paga a conta! São, portanto, clientes.

52
Está dando para entender? Se paga a conta! Sendo assim, são clientes. Quem paga
a conta é cliente. Cliente, está ciente?
Cliente, consciente de seus deveres,
obrigações e, sobretudo, de seus direitos!
É preciso que estes eufemismos comecem a ser
combatidos. Se for este o seu caso, se você e
seu setor de atividade se encaixam, de alguma
forma, nestes exemplos, comece a mudar!
Comece a enxergar seus clientes (ou comece a
tomar postura de cliente). No começo pode ser
um pouco difícil, mas, pense nesta regra:
O Cliente é quem paga a conta.
E há, como corolário, que:
Quem paga a conta é Cliente!

E cliente, ciente e consciente, deve ter:

 Tratamento de Rei;
 Satisfação em suas expectativas;
 Surpresa pela superação de suas expectativas;
 Seu sucesso traduzido em compromisso dos negócios, em compromisso de
atendimento para com ele;
 Seu sucesso como Meta.

53
 É, buracos são assim... Crescem, crescem,
crescem. Mas, o interessante é que, sal vo muito
raras exceções, os buracos nascem pequenos.
Mesmo que seja por debaixo do solo, difícil de
detectar, os buracos nascem pequenos. Mas têm
grande apetite e são vorazes em seu crescimento.
Enfrente um problema de cada vez. Seja como for,
você só poderá tratá-los um por um.

54
 - Capítulo 10 -
Dos Buracos e dos Problemas
O que é, o que é, que quanto maior mais vazio fica? O que é, o que é, que se
depender dele mesmo só aumenta? O que é, o que é, que de boca para cima
existe e de boca para baixo some?
São os buracos. Os buracos têm esta tendência inexorável! Quanto maiores
mais vazios. Se ninguém for tampá-los, eles
tendem a crescer cada vez mais. E com que
velocidade eles crescem! São rápidos e, de vez
em quando, são autocatalíticos e promovem
reações em cadeia. Eles crescem por si e estimulam o
aparecimento de novos buracos.
Os buracos são responsáveis por uma série de inconvenientes. Dentre eles podemos
enumerar algumas quedas, com maior ou menor gravidade. Alguns pneus estourados.
Alguns acidentes mais graves. Às vezes, algum desabamento. A voçoroca. Atrasos, perdas
de tempo.
É, buracos são assim... Crescem, crescem, crescem. Mas, o
interessante é que, salvo muito raras exceções, os buracos nascem
pequenos. Mesmo que seja por debaixo do solo, difícil de detectar, os
buracos nascem pequenos. Mas têm grande apetite e são vorazes em
seu crescimento.
E as pessoas são assim... Não tomam muitas providências enquanto os buracos são
pequenos. Neste ponto eles pouco, ou nada, incomodam. As pessoas somente agem
depois que o buraco toma grandes proporções e começa a incomodar. Claro que neste
ponto já é mais difícil fechar o buraco e, quando se consegue,
ficam as cicatrizes do mesmo. Ele acaba por deixar suas
marcas indeléveis.
Toda esta conversa sobre os buracos é devida ao fato de sua
(do buraco) grande semelhança com os problemas. Da
mesma forma que os buracos, os problemas também têm a
tendência inexorável de crescerem. E com que velocidade
eles crescem! São rápidos e, mais que “de vez em quando” –
na verdade, quase sempre, são autocatalíticos e promovem reações em cadeia. Eles
crescem por si e estimulam o aparecimento de novos problemas. Um problema puxa o
outro, e por aí vai. É
chover no molhado!
É, como os buracos,
problemas são assim...
Crescem, crescem,
crescem. Também os
problemas, e creio que não
há exceções nestes casos,
nascem pequenos. Mesmo
que seja de uma maneira
às vezes difícil de detectar,
os problemas nascem
pequenos. Mas também têm grande apetite e são vorazes em seu crescimento. Mais que
crescimento, os problemas têm grande capacidade de se multiplicarem (processos
55
semelhantes às mitoses e meioses). É difícil que um problema não “atacado” não se
transforme, muito rapidamente, em dois, quatro, oito, com um crescimento em progressão
geométrica. Subitamente as pessoas ou as organizações se vêem cercadas por um
enorme número de pequenos problemas. E são tantos que os recursos necessários para
sua eliminação, imagina-se, são inexistentes! Começa-se então a “caça aos culpados” e
os problemas continuam a se reproduzir intensa e permanentemente.
E as pessoas parece que “gostam” de conviver com os problemas! Não tomam muitas
providências enquanto os problemas são pequenos. Neste ponto eles pouco, ou nada,
incomodam; é normal se fazer a opção por “atacar” problemas mais importantes
e maiores – mais prioritários, mais difíceis. As pessoas somente agem depois
que o problema toma grandes proporções e começa a incomodar. Claro que
neste ponto já é mais difícil corrigir o problema e, quando se consegue, ficam,
em geral, algumas seqüelas.
O que muitas organizações ainda não compreenderam é que a grande maioria
de seus problemas é pequena – melhor dizendo, são fáceis de serem resolvidos, mas têm
grandes impactos em seus negócios. Também não está inteiramente compreendido que
há uma grande quantidade de pessoas dentro das organizações que, se estimuladas,
terão todos os motivos a tomarem ações (motivação) no sentido de resolver estes
problemas fáceis de serem resolvidos, mas que têm grande impacto sobre as empresas.
Assim, é preciso envolver as pessoas, comprometendo-as com a empresa,
multiplicando-se as competências para a solução de problemas. Muitos problemas,
então, muitos “agentes da qualidade” analisando e resolvendo estes
problemas, em suas causas fundamentais – chamadas tecnicamente
de causas raízes.
Basta que as pessoas de nível mais elevado das organizações não
subestimem seu quadro, promovendo sua capacitação – dotando-o de
meios e recursos materiais e técnicos. Há que se reorientar as tais
“chefias” no sentido de assumirem a postura de facilitadores – aqueles
que existem para remover obstáculos que dificultem ou impeçam o
trabalho de seus subordinados. Este é o papel dos “chefes” – promover
o crescimento profissional de seus subordinados, promovendo que, com a força do
trabalho em time, eles sejam cada vez mais competentes para se dedicarem à solução de
problemas.
Comece “atacando” os problemas mais fáceis – afinal, o sucesso é o
melhor alimento. Ninguém gosta de se alimentar de fracassos. Nem se
preocupe em demasia com o quanto tais problemas sejam importantes
ou não para a organização – forme primeiro suas competências. O
primeiro produto obtido não é a solução do problema, mas sim a
capacitação de seus colaboradores.
Depois, “ataque” aqueles problemas que ainda fáceis, tenham
impacto em sua organização. Agora você já começa a buscar
resultados, posto já ter preparado seu substrato coletivo adequado.
Você já começa a ter um terreno fértil para semear sua futura
colheita.
Deixe por último os problemas “difíceis” de serem solucionados, mas
que ainda assim tenham impacto em sua organização; ou, de outro
modo, deixe que os problemas “difíceis” sejam abordados pelos seus
mais altos níveis de competência para solucioná-los – não quer dizer que estes mais
altos níveis de competência estejam localizados nos mais altos níveis de sua
hierarquia.

56
Mas atenção, NUNCA gaste sua energia em problemas “difíceis” e que tenham pequenos
impactos em seus negócios; desconsidere-os, pois, como já deve ter sido
demonstrado acima, você tem coisas mais importantes para fazer!
Sobretudo, não conviva com problemas! Não aceite passivamente sua
existência! Lembre-se que eles se multiplicam como baratas (ou como
buracos) e infestam seu negócio de tal maneira que podem levá-lo à
bancarrota! Rejeite firme e determinadamente os velhos jargões de que “aqui
é assim mesmo”, “não tem jeito”, “não adianta”, etc. Problemas são assim. Ou
eles podem ser resolvidos (fáceis ou difíceis) ou eles não têm solução (ou não
têm impacto que determine gastos de energia neles). Se eles podem ou merecem ser
resolvidos, ocupe-se deles e resolva-os. Use
todas as suas competências internas.
Identifique-as. Estimule-as. Forme-as. Se eles
não têm solução ou não merecem ser
resolvidos, esqueça-os. Pare de sofrer com
eles, pois eles, na verdade, não existem.
Portanto, não se preocupe com seus
problemas; ou ocupe-se com eles ou esqueça-
os! Só não conviva com eles, de jeito nenhum.
A seguir, apresentamos uma figura que
sintetiza, de forma esquemática, um possível roteiro para solução de problemas. Outras
possibilidades estão exploradas em capítulos posteriores. Há metodologias específicas que
orientam e apóiam a formação de times competentes para resolver problemas – o MASP é
um ótimo exemplo (Metodologia para Análise e Solução de Problemas). A GHCT dispõe
também de uma metodologia que tem dado resultados importantes em vários de nossos
clientes - TASQ - Times da Arrancada de Sucesso da Qualidade (veja capítulo específico -
Metodologia dos Times de Sucesso da Arrancada para a Qualidade - TASQ ).

57
58
59
 ... gostaríamos de lembrar, novamente, o velho
guerreiro Abelardo Barbosa, “que está com tudo e
não está prosa”, que dizia:
“Alô, „tenção‟! Alô, „tenção‟! Terezinhaaa! Vocês
querem bacalhau? Vocês querem abacaxi? Vocês
querem mandioca?
Quem não se comunica se „trumbica‟.”

60
 - Capítulo 11 -
“Quem Não se Comunica se Estrumbica”
A comunicação é, como definiu a Fiat Automóveis
em sua apostila sobre Comunicação Eficaz, “um
processo de troca de informações e de influência
recíproca que acontece num determinado contexto”.
A boa comunicação é, com certeza, um fator
essencial para o sucesso no trabalho. Sem ela, é
praticamente impossível obter-se bons resultados.
Muitas vezes, a forma como uma comunicação é
desenvolvida é tão importante, ou até mais
importante, do que o conteúdo da mesma. Se a forma for imprópria ou inadequada,
ela pode fazer com que a comunicação ou não resulte em efeitos (que é alcançar os
objetivos) ou, o que pode ser pior, resulte em efeitos indesejáveis ou err ados (até
mesmo efeitos contrários ao objetivo inicial, resultando em retrabalhos, refugos,
perdas de tempo...).
Em nossas atividades, junto a nossos clientes e em
diversas empresas com as quais temos tido contato nos
últimos anos, já presenciamos várias vezes as falhas de
comunicação. É o gerente que não se comunica com o
supervisor, que não se comunica com o líder, que por
sua vez não se comunica com os operários, que não se
comunicam entre si (não necessariamente nesta ordem).
Sejam mudanças estruturais, novos procedimentos, novas técnicas, novos produtos,
novos processos, treinamentos, simples recados, uma solicitação, um simples favor,
etc. E quando a diretoria, ou mesmo o cliente, vai fazer uma reunião de “follow up” –
isto quando elas acontecem – um fica jogando a culpa no outro, alegando que não foi
comunicado (ou foi mal comunicado).
Achar culpados, na primeira hora, não
vai resolver nada! O que as pessoas têm
que entender é que a boa comunicação
é o ponto chave para que haja
transformação (trabalho), e que
realmente o que dizia o velho Chacrinha
– “Quem não comunica se estrumbica!” -
é a pura verdade! Temos que tomar
cuidado ao recebemos e ao emitirmos ou
passarmos alguma informação. Devemos
nos certificar que estamos sendo claros
em nossos objetivos. É também
verdadeiro e certo que escolher as
palavras certas e o modo adequado de
falar com alguém é um grande desafio. É
essencial se saber que, para que uma
mensagem atinja determinado objetivo, não basta sabermos o que transmitir, seja
verbalmente ou por escrito – e, hoje em dia, mais cuidado ainda, pois os tais e-mail‟s
substituíram o telefone que, por sua vez, já havia atrapalhado o contato pessoal,
“cara a cara”. É requerida harmonia entre o tom da voz e o conteúdo da mensagem,
61
as inflexões, o olhar, os gestos, a postura, a entonação. Lembre-se: “o corpo também
fala” e as posturas são lidas de uma maneira, quase sempre, mais efetiva do que
aquilo que é dito. Estes cuidados são fundamentais para que as palavras sejam
escutadas, entendidas e assimiladas e que resultem em ações efetivas.
É preciso tomar cuidado! A comunicação tem o “poder” de não
chegar até ao receptor, ou chegar com interferências. Quem nunca
brincou na infância, com os amigos, de “telefone sem fio”? Esta
brincadeira, embora pareça ingênua, é um ótimo exemplo de como
as informações têm uma tendência a se distorcerem ou
desaparecerem. A interlocução entre emissor e receptor deve
funcionar de forma eficiente, como os dentes de engrenagens.
Uma empresa, setor ou departamento/área que se comunica bem,
compartilha suas idéias de forma participativa e divulga, de forma
adequada e eficiente, a informação, será uma organização de bons
resultados. O que, conseqüentemente, irá agradar aos seus clientes, internos e
externos. Não haverá, por exemplo, casos dramáticos e, pasmem-se, que acontecem,
em que pedidos de clientes sejam esquecidos ou atrasados, por problemas de
comunicação com entes internos ou externos.
E se tem uma coisa que com certeza deixa seus clientes nervosos, é quando, por
exemplo, ele liga ou chega até a ir à sua organização e a reposta que ele tem é uma
dessas (ou semelhantes): – “Aguarde um momentinho (ou um minutinho) só, por
gentileza”, e se deixa o sujeito esperando vários minutos no telefone a ouvir aquelas
irritantes musiquinhas eletrônicas ou sentado na portaria; ou – “O senhor poderia
ligar mais tarde?”, ou –“O senhor poderia esperar um pouquinho?”, ou –“O senhor
poderia voltar mais tarde? ...é que o fulano não se encontra e ninguém aqui esta
sabendo do assunto do senhor!”, ou ainda –“Nós não estamos sabendo direito o que
é, e é melhor esperar o fulano chegar.” É o “fim da picada”, não é mesmo? É mais ou
menos o mesmo que acontece quando se liga o telefone e o outro lado responde –
“Alô!”. É duro...
As pessoas estão muito estressadas e não conseguem escutar com atenção; de
outro lado, as pessoas também estão muito estressadas e não conseguem se
explicar com o devido cuidado e respeito ao receptor da mensagem. Por isso,
precisamos tomar cuidado para lidar com informações, pois se compreendidas de
forma errada, com certeza, irão trazer
resultados indesejáveis ou
simplesmente, como já assinalamos,
não terão resultados – não sabemos
ao certo o que seria pior! Será uma
energia jogada fora em troca de nada.
Nunca se esqueça: Enquanto as
palavras são apenas seus
pensamentos elas pertencem a você e
você tem todos os direitos sobre elas;
mas, no momento em que você
transforma seus pensamentos em
palavras pronunciadas, emitidas por
sua boca, elas já não mais pertencem
a você – pertencem a quem as ouviu.
Aqui vai uma dica para melhorar a comunicação.

62
Assuma todas (mas todas mesmo!) as responsabilidades pelas comunicações que você
emite. Mas faça isto como um compromisso real. Acredite nisto! As comunicações
que você emite são de sua inteira, total e não delegável responsabilidade. As
palavras que saem de sua boca não mais pertencem a você; não se esqueça disto!
Elas passam a pertencer a quem as ouviu. E a forma como elas foram
compreendidas é que farão a diferença, para melhor ou para pior! Se você é o maior
interessado nos reflexos de sua comunicação, você é o cliente dos resultados da
mesma, você é quem deve assumir a responsabilidade de assegurar que o receptor
tenha captado exatamente o que você quis dizer. Lembre -se de que tudo o que é
livremente combinado não é caro e pode, na verdade deve, ser exigido. Assegurando
a correta compreensão de sua comunicação, se for necessário repetindo -a em
diferentes construções e maneiras, fazendo uso de metáforas comparativas ao dia a
dia do seu interlocutor, você terá todo o direito de, em um follow up rigoroso e
permanente, exigir respostas às suas exigências. Isto possibilitará eventuais ações
técnico-administrativas que corrijam rotas desviadas ou eliminem obstáculos de difícil
superação. Facilitará a que você distinga com facilidade quem é quem em sua
organização – quem está ou não a fim de ajudar.
Para que você tenha sucesso neste desafio, coloque-se diante de outro novo desafio:
leia mais, de preferência literatura não técnica. A literatura técnic a, obviamente, tem
sua importância no trato das coisas profissionais especializadas. Mas ela carrega em
si um grave defeito, em nossa análise crítica. Ela é “bitolante” à medida que, na
grande maioria dos casos, o grau de especialização das mesmas – e é assim que
elas devem ser – limita a visão estratégica do leitor, concentrando suas atenções em
seus princípios básicos. Ela não é elaborada para permitir interpretações; ao
contrário, ela é objetiva e direta,
minimizando interpretações que possam
levar o receptor a confundir as
informações objetivadas. Por outro lado,
a literatura clássica é permeada por
divagações e metáforas que induzem o
leitor, exatamente ao contrário da
técnica, a interpretar, a imaginar, a
pensar, a projetar. E, com vistas ao
aperfeiçoamento da forma de se
comunicar, esta é a literatura que de fato
contribui às mudanças comportamentais
necessárias. Assim, coloque para você
mesmo uma meta desafiadora (só estas
nos levam a um esforço complementar
e só estas nos fazem melhorar);
escolha, por exemplo, ler um novo livro
por semana. É muito? Leia um novo livro
a cada duas semanas. Não dá? Leia, pelo
menos, um novo livro por mês. Mas,
como um mínimo, leia um artigo por semana. Lembre-se, naturalmente, que ler
significa interpretar, entender, criticar, analisar, comparar e, sobretudo, mudar! Deixe
que sua leitura impacte você. Tenho conhecido pessoas – é claro que não são muitas
– que chegam a ler até cinco (não se assuste!) livros por semana! Este é um
paradigma interessante e desafiador. Por outro lado, conhecemos pessoas que não
têm conseguido tempo (!?!) para ler (= interpretar, entender, criticar, analisar,

63
comparar, mudar!), pelo menos, um artigo por semana! Obviamente, há alguma
“coisa errada que não está certa” com este segundo caso!
Não se esqueça que em nada interessa, na avaliação crítica dos resultados obtidos,
o que você quis dizer em uma dada comunicação. O que conta é o que você disse. E,
o que você disse nada mais é do que a forma como você foi entendido.
Se o seu interlocutor entendeu errado o que você quis dizer, a culpa, se é que
adiantará de alguma coisa achar culpados, é sua! Lembre -se, você é o fornecedor de
sua comunicação e, como fornecedor, você deve assegurar a qualidade do produto
que você entrega – a mensagem. Você é quem deve assegurar o sucesso de seu
cliente – que é quem recebe a sua comunicação e a transformará em ações
(trabalho). A partir deste trabalho realizado, e bem realizado, é que você volta a ser
cliente, agora obtendo o resultado deste trabalho, na forma como você determinou.
Por fim, mas de modo algum com a pretensão de ter esgotado o tema comunicação –
nossa principal meta neste texto é provocá-lo – gostaríamos de lembrar, novamente,
o velho guerreiro Abelardo Barbosa, “que está com tudo e não está prosa”, que dizia:

“Alô, „tenção‟! Alô, „tenção‟! Terezinhaaa! Vocês querem bacalhau? Vocês

querem abacaxi? Vocês querem mandioca?
Quem não se comunica se „trumbica‟.”

O bom gerenciamento
é aquele que,
realmente, investe
(pode pensar em
gasta) o tempo
necessário a um bom
planejamento que irá
assegurar que o
resultado sairá
“certo da primeira
vez”.

Além do mais, não

leve problemas para a cama. São maus
companheiros do sono.

64
 - Capítulo 12 -
“O Tempo É Um Só”
Há muitos anos atrás, muitos mesmo, um
amigo meu escreveu um poema com este
título. Nesta época nós estávamos cursando o
segundo grau – chamava-se científico naquele
tempo – e este amigo se chamava Toninho
(Antônio Lima Jardim). Ele eu já não vejo há
muito tempo, desde meados de 1974, mas dele
e do conteúdo de seu poema eu nunca mais
me esqueci.
É claro que não me lembro mais do texto, mas
seu conteúdo...
Este meu amigo, já naquela época – ele não tinha mais que dezoito anos – tinha uma
visão diferente das coisas.
Naquele poema ele falava das urgências, das importâncias, das emergências e das
prioridades reais. Obviamente, tudo em uma linguagem poética de fino e requintado
sabor.
Mas ele conseguiu naquelas palavras, e tão precocemente penso hoje, antever a
criticidade prioritária e premente de escolher corretamente o foco a atuar, hoje em
dia tão determinante no sucesso individual e empresarial.
Do Toninho eu não tive mais notícias.* Ele queria fazer faculdade de Filosofia, mas
eu não sei... Mas, de como “o tempo é um só”, nunca mais me separei.
* Vim a saber depois da primeira edição de “Qualidade! Heim? Como é que é?” que o Toninho já havia falecido por câncer
há alguns anos. Por mais esta razão, sua lembrança fica reforçada e seu ensinamento sábio, profético e requintado de que
o tempo é um só está mais presente.

É isso aí, meu amigo, o tempo é um só. Perdas de tempo são, inexoravelmente,
irrecuperáveis. Não tem jeito!
Em nosso artigo publicado anteriormente “First Things First” (reproduzido no capítulo
5, pág. 98) nós abordamos um pouco sobre este tema. Mas parece-nos útil retomá-lo.
Sabe o que mais tem nos intrigado a este respeito? É que temos observado que
algumas organizações insistem em ficar “esperando” sei lá o que, talvez que as
coisas melhorem para depois agir, sei lá. Não ajudam o tempo, mesmo d epois de já
estar entendido que o tempo é um só.
Se a gente não sabe o caminho, não tem clara uma visão estratégica
do nosso negócio ou não conhece bem os anseios, ou melhor, as
necessidades (que algumas pessoas chamam de expectativas) do
mercado (ou, mais especificamente, dos clientes), é realmente difícil
estabelecer ações táticas eficazes e eficientes (efetivas). Logo de
cara, é difícil estabelecer metas claras (ousadas, mas possíveis).
Assim, sem metas claras e definidas, como planejar? Por
conseqüência, como estabelecer um plano de controle do andamento
de nosso planejamento se nem mesmo as ações a serem tomadas
estão determinadas?

65
Planejar é o segredo do negócio! E planejar bem. Se tivermos dificuldades em
identificar o caminho pelo qual devemos trilhar, é melhor ir devagar, pois “a direção é
mais importante que a velocidade”. Ser muito veloz, mas ir na direção errada, só fará
com que se chegue muito depressa, ao lugar errado! Mas, como planejar?
Vamos ao velho e bom 5W-1H (ou 5W-2H, como queira). Ensina-se, e eu gosto de
trabalhar assim, que um planejamento deve estabelecer, inequivocamente:
O Que deve ser feito (“What?”), sempre lembrando e levando em consideração que um
enunciado bem formulado, bem redigido, bem
explicado, com clareza, já traz em si mesmo, cerca de
50% de seus desdobramentos, 50% da solução.
Por Que deve ser feito (“Why?”), identificando da
maneira mais clara e objetiva possível as razões que
indicam a necessidade da realização desta ação e
onde é que se
quer chegar
com ela
(objetivos, impacto esperado na organização,
resultados previstos). Tanto quanto possível,
identificar de maneira quantitativa e mensurável a
situação atual e a meta a ser alcançada.
Quem deve estar
comprometido e com
responsabilidades definidas para a realização da ação (“Who?”),
identificando de maneira inequívoca o “papel de cada ator no
palco” sobre o qual se desenvolverá a ação. Quem é o líder, quem
é o facilitador, quem opera cada intervenção,...,
quem é que faz o que.
Quando a ação deve ser efetivada (“When?”), estabelecendo, da
maneira mais participativa possível, mas, sobretudo, de maneira
honesta e exigente, os prazos para conclusão da ação.
Onde a ação deve ser realizada (“Where?”), definido sobre quais
processos, quais operações, quais máquinas, qual ambiente, qual
planta, qual área, quais pessoas, quais
instrumentos, a ação deve ser realizada e com
quais recursos disponíveis.
Como a ação deve ser efetivada (“How?”),
detalhando, também de forma participativa –
isto quer dizer, em time, preferencialmente – o
desenvolvimento da ação, contemplando, inclusive, a forma de
controle (pontos intermediários no tempo) para verificação de eventuais dificuldades
e obstáculos que irão surgindo, como removê-los, quais ações corretivas podem ser
tomadas, como “recuperar” eventuais atrasos. Deve-se também
contemplar a verificação da efetividade da ação tomada e a sua
padronização no sistema de gestão da empresa, se for o caso
estendendo-a, preventivamente a outras áreas.
Quanto está envolvido na implantação desta (“How much?”),
determinando, sempre que possível os custos envolvidos na
implantação da ação, confrontando-os com os benefícios
66
quantificados decorrentes, já explicitados no item Por Que, acima. Quer dizer,
determinar, com controles, a relação custo/benefício p rojetada e a efetivamente
obtida.
À primeira vista alguém pode pensar: - “Se eu vou ter que fazer TUDO isto antes de
iniciar o trabalho, eu vou gastar mais tempo planejando do que fazendo as coisas
acontecerem!!” E, sabe de uma coisa? É isto mesmo! É assim que deve ser! Não ao
contrário, quando se gasta um tempo enorme em ações não planejadas (ou mal
planejadas), trabalhando-se “feito um burro de carga” na base empírica das
tentativas e erros. O bom gerenciamento é aquele que, realmente, investe (pode
pensar em gasta) o tempo necessário a um bom planejamento que irá assegurar que
o resultado sairá
“certo da primeira vez”.
Deus não fez tudo num só dia; o que faz você pensar
que possa? Dê ao tempo “o tempo que o tempo tem”,
mas “o tempo é um só”!
E, meu amigo, acredite, fazer “certo da primeira vez”
é a maneira mais rápida e correta (eficaz e eficiente =
efetiva) de se fazer alguma coisa – qualquer coisa!
Sabe por que? Porque do Toninho eu não sei mais... Mas
O Tempo É Um Só!

67
68
 - Capítulo 13 -
“Uma Pesquisa sobre Clima Interno”
Esta pesquisa nos foi fornecida por um internauta com o qual nos correspondemos, não sendo assim,
totalmente, de nossa concepção, e é formada por três partes. Uma onde se determina, com as
exigências de cada pesquisado, quais são os requisitos mais importantes no relacionamento entre o
empregado e a empresa (como cada empregado gostaria que a empresa fosse). Na outra, fica
determinado como está a organização, na visão do entrevistado (como o empregado acha que a
empresa é), diante destes requisitos. A terceira parte é uma pesquisa sobre os pontos fortes e fracos
da organização, de uma maneira bem sintetizada.
Para fazer o exercício é requerida especial atenção aos critérios de atribuição de notas e às escalas
especificadas em cada conjunto de questões. Antes de começar a pesquisa, colha alguns dados
sobre cada entrevistado:
Área de Produção Administração Vendas Compras Desenvolvimento
atuação

Idade Até 21 de 22 a 35 de 36 a 49 acima de 50

anos anos anos anos

Até 2 de 3 a 7 anos de 8 a 12 acima de 13

Tempo de
anos anos anos
empresa
Sexo: ___Masculino ___Feminino
Estado civil: ___Casado ___Solteiro ___Divorciado/Separado ___Outro
o
Escolaridade: ___até 1 Grau Completo (Ensino Fundamental);
___Segundo Grau Completo ou incompleto (Ensino Médio);
___Superior Completo ou incompleto;
___Pós-graduação/Mestrado/Doutorado.
Partes 1 e 2
Considere as áreas abaixo, como sendo as grandes áreas pelas quais se pode avaliar o ambiente de
trabalho. Quais dessas áreas são as mais importantes para você. Você vai sempre pontuar, para
cada requisito, a forma como você gostaria que sua empresa fosse e, em seguida, a forma como
você acredita que sua empresa é. Responda sempre tendo em mente, no primeiro caso, a empresa
ideal e, no segundo caso, a empresa real, sem idealizações e sem mágoas, com imparcialidade. Não
deixe nenhuma questão em branco. Escolha:
as mais importantes ou ótimas e atribua notas 10 para elas;
as intermediárias ou boas e atribua notas 5 para elas e
as menos importantes ou ruins e atribua notas 1 para elas.

69
70
Parte 3: Pesquisa sobre os pontos fortes da organização:

Você trabalha nesta empresa porque:

(escolha no máximo 5 alternativas)
1 - O salário que eu recebo é bom.
2 - Os benefícios são bons.
3 - O trabalho que faço é interessante.
4 - O ambiente físico de trabalho é bom.
5 - O ambiente humano de trabalho é bom.
6 - Porque tenho liberdade para trabalhar.
7 - Porque tenho muitos amigos aqui.
8 - Porque gosto do que faço.
9 - Porque me dá prestígio.
10 - Porque tenho chances de crescer na empresa.
11 - Porque seria difícil conseguir um emprego melhor.
12 - Porque o mercado não está favorável à mudança.
13 - Porque tenho segurança (estabilidade) de emprego.
14 - Por falta de opções.

71
 Vamos abrir a caixa de ferramentas?

- Buscar seu auto-desenvolvimento; investir em si mesmo

- Ser chefe de si mesmo, movido por indicadores em
equipes de alto desempenho (formando-as
ou compondo-as)
- Preservar/melhorar a imagem da empresa e a sua própria
- Tomar iniciativas que resolvam problemas
- Criar permanentemente novas soluções
- Estar sempre auto-motivado
- Gerar lucro permanentemente
- Conservar o patrimônio

72
 - Capítulo 14 -
Abrindo a Caixa de Ferramentas
Este capítulo, de jeito nenhum, tem a pretensão de apresentar em
detalhes as ferramentas que se seguem. Minha intensão, meu
objetivo é, mostrar algumas ferramentas, alguns conceitos – nada de
novo – só coisas que eu ainda não tinha compartilhado com vocês
nas edições anteriores, complementando e preparando para o
próximo capítulo (Metodologia dos Times de Sucesso da Arrancada
para a Qualidade – TASQ). Algumas coisas que eu ainda não tinha
entendido direito, daí tinha certa dificuldade em colocá-las de uma
forma simples. Outras eu não julgava importantes e mudei de idéia,
sempre com o pensamento de que “seu sucesso, nossa meta”, e
sem paixão pela coerência. Nada e nenhum assunto está esgotado neste capítulo, nenhum
assunto tem também tratamento técnico em profundidade. Meu objetivo também não é este.
O objetivo é apenas informar aos que não sabem e, principalmente, lembrar aos que já
conhecem alguns conceitos e ferramentas que, às vezes, ficam meio esquecidos. Por isto,
abri a caixa de ferramentas, remetendo a atenção para a capacitação cada vez maior do piso
de fábrica, com permanente fortalecimento destas bases.
É isso aí. Como falei no prefácio desta terceira edição, a intenção é de que ela esteja melhor
que as duas primeiras. Você segue avaliando, combinado?

14.1 >> C.E.D.A.C. –

DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO COM ADIÇÃO DE CARTÕES (“CAUSE AND EFFECT DIAGRAM WITH
ADDITIONAL CARDS”)
ANTES DE ENTRARMOS PROPRIAMENTE NO ASSUNTO DO CEDAC, VAMOS DAR UMA VOLTA NO VELHO
E BOM DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO IDEALIZADO PELO ISHIKAWA. O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
(DIAGRAMA DE ESPINHA DE PEIXE) DO JAPONÊS KAORU ISHIKAWA É UMA TÉCNICA GRÁFICA QUE PODE
SER USADA NAS EQUIPES PARA IDENTIFICAR E ARRANJAR AS CAUSAS DE UM EVENTO OU UM PROBLEMA
OU UM RESULTADO. ILUSTRA O RELACIONAMENTO HIERÁRQUICO ENTRE AS CAUSAS DE ACORDO COM
SEU NÍVEL DA IMPORTÂNCIA OU DETALHE E UM RESULTADO DADO. FOI INVENTADO PELO PROFESSOR
KAORU ISHIKAWA DA UNIVERSIDADE DE TÓKIO, UM PERITO JAPONÊS ALTAMENTE CONSIDERADO NO
GERENCIAMENTO DA QUALIDADE. USOU-O PRIMEIRAMENTE EM 1943 PARA AJUDAR A EXPLICAR A UM
GRUPO DA KAWASAKI COMO ESTAS CAUSAS PODEM CONTRIBUIR EM UM DADO PROBLEMA.

TEMOS OBSERVADO CERTA DIFICULDADE EM IDENTIFICAR OU RELACIONAR CAUSAS DE FALHAS OU

PROBLEMAS ASSOCIADAS AOS 6M‟S.

COMO TEMOS VISTO, SÃO ESQUECIDOS ALGUNS ASPECTOS, QUEIMAM-SE ETAPAS, DESCARTAM-SE
CAUSAS POTENCIAIS IMPORTANTES. ASSIM, APRESENTAMOS A SEGUIR UM CHECK LIST QUE PODE
AJUDAR A EVITAR ESQUECIMENTOS QUE VENHAM A PREJUDICAR NO ANDAMENTO DA SOLUÇÃO DOS
PROBLEMAS. NOTE-SE QUE JÁ ESTÃO NA LITERATURA OUTROS DOIS M‟S (MANAGEMENT E
MANUTENÇÃO):
MÃO DE OBRA:
MATRIZ DE VERSATILIDADE ESTÁ ATUALIZADA E DISPONÍVEL?
O OPERADOR ESTÁ TREINADO PARA EXECUTAR A TAREFA CONFORME MATRIZ DE VERSATILIDADE?
ELE SABE INTERPRETAR E RECONHECE A DOCUMENTAÇÃO?
ELE (A) CUMPRE O QUE É DETERMINADO PELA DOCUMENTAÇÃO?
ELE (A) CONHECE, SABE USAR E ESTÁ USANDO CORRETAMENTE OS MEIOS DE PRODUÇÃO E CONTROLE DEFINIDOS A
CICLO?
73
 SABE IDENTIFICAR OS COMPONENTES QUE RECEBE DIFERENCIANDO O QUE É BOM (APROVADO) DO QUE É RUIM (NÃO
CONFORME)?
MOSTRA-SE DISCIPLINADO, CUMPRIDOR DE SEUS DEVERES E OBRIGAÇÕES?
USA OS EPI‟S E TEM PREOCUPAÇÃO NA SEGURANÇA DO TRABALHO?
AJUDA NA MANUTENÇÃO DOS 5S‟S? SABE O QUE É O PROGRAMA?
ESTÁ PREOCUPADO EM ATENDER BEM AO CLIENTE INTERNO?
MÉTODO:
ESTÁ DISPONÍVEL PLANO DE CONTROLE LEGÍVEL E COM INSTRUÇÕES CLARAS E APLICÁVEIS?
HÁ OS PROCEDIMENTOS E INSTRUÇÕES DE TRABALHO NECESSÁRIAS NO POSTO?
A DOCUMENTAÇÃO ESTÁ ATUALIZADA?
HÁ DIAGRAMA DE FLUXO DE PROCESSO DISPONÍVEL?
HÁ E FOI CUMPRIDO PROCEDIMENTO DE SET UP (INÍCIO DE PRODUÇÃO)?
HÁ AUDITORIAS REGULARES DOS 5S'S?
HÁ REGISTROS DA QUALIDADE E ELES ESTÃO DEVIDAMENTE PREENCHIDOS – COMPLETOS, LEGÍVEIS, CORRETOS?
OS REGISTROS ESTÃO ATUALIZADOS?
SÃO TOMADAS AS AÇÕES CORRETIVAS E COM EFETIVIDADE VERIFICADA COMO PLANO DE REAÇÃO QUANDO ALGUMA
COISA ESTÁ ERRADA?
UTILIZA CONTROLES ESTATÍSTICOS, QUANDO REQUERIDO?
É REALIZADA AUDITORIA INTERNA DE PROCESSO?
HÁ FMEA DE PROCESSO ATUALIZADA? O PLANO DE CONTROLE E DE MANUFATURA ESTÁ DE ACORDO COM A FMEA?
HÁ PADRÕES CLAROS DE INSPEÇÃO (POSITIVO/NEGATIVO)
MÁQUINAS:
HÁ INSTRUÇÕES PARA A REGULAGEM DAS MÁQUINAS?
AS MÁQUINAS FORAM REGULADAS CORRETAMENTE CONFORME PARÂMETROS?
HÁ VAZAMENTOS OU CONTAMINAÇÕES?
É OBSERVADA PERDA DE PRESSÃO?
HÁ PROTEÇÃO P/ QUEDAS DE ENERGIA? HÁ PROTEÇÃO PARA ACIDENTES DO TRABALHO?
FERRAMENTAIS ESTÃO EM BOM ESTADO DE CONSERVAÇÃO? ESTÃO IDENTIFICADOS? HÁ DANOS OBSERVÁVEIS?
MÁQUINAS E FERRAMENTAIS ESTÃO COM MANUTENÇÃO ADEQUADA?
HÁ REGISTROS DE MANUTENÇÃO?
AS CONDIÇÕES GERAIS ESTÃO SATISFATÓRIAS?
ESTÁ OPERANDO COM REGISTROS DE SET UP? MANTÉM ESTA REGULAGEM E CONDIÇÕES?
HÁ FERRAMENTAIS COM DESGASTE ACENTUADO?
SÃO REQUERIDOS FERRAMENTAS OU ACESSÓRIOS AUXILIARES? ESTÃO DISPONÍVEIS?
NÃO HÁ IMPROVISAÇÕES OU "GAMBIARRAS"?
CIRCUITOS ELÉTRICOS PROTEGIDOS?
NÍVEL DE RUÍDO É NORMAL?
MEDIÇÃO:
O PLANO DE CONTROLE DEFINE QUAIS OS MEIOS DE CONTROLE A SEREM UTILIZADOS?
ESTES MEIOS DE CONTROLE ESTÃO DISPONÍVEIS?
ESTÃO CALIBRADOS? ESTÃO EM BOAS CONDIÇÕES DE USO? ESTÃO DANIFICADOS? APRESENTAM BOM ESTADO DE
CONSERVAÇÃO?
ESTÃO DENTRO DAS CAPABILIDADES NECESSÁRIAS?
SÃO ARMAZENADOS CORRETAMENTE? TEM LUGAR PARA GUARDÁ-LOS QUANDO NÃO EM USO?
ELES PERMITEM CONTROLAR O QUE É DETERMINADO PELO PLANO DE CONTROLE? OS CONTROLES ESTÃO SENDO
EFETUADOS?
OS REGISTROS ESTÃO SENDO FEITOS COMO DETERMINA O PLANO?
OS REGISTROS SÃO LEGÍVEIS?
OS REGISTROS DÃO IMEDIATO SINAL DE DESVIOS? QUANDO HÁ UMA REPROVAÇÃO ISTO FICA IMEDIATAMENTE
DESTACADO?
HÁ PADRÕES POSITIVOS/ NEGATIVOS, QUANDO NECESSÁRIO?
SÃO CUMPRIDAS AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS REQUERIDAS?
HÁ USO DE DISPOSITIVOS A PROVA DE ERROS (POKA YOKE), SE NECESSÁRIO?
OS OPERADORES SABEM MANUSEAR OS MEIOS DE CONTROLE?
OS OPERADORES SABEM DISTINGUIS CARACTERÍSTICAS CRÍTICAS, IMPORTANTES E SECUNDÁRIAS?
MATÉRIAS PRIMAS/ COMPONENTES:
AS MATÉRIAS PRIMAS OU COMPONENTES ESTÃO CORRETAMENTE ARMAZENADOS? HÁ LUGARES OU EMBALAGENS
PRÓPRIAS PARA ESTE ARMAZENAMENTO?
ESTÁ TUDO IDENTIFICADO CORRETAMENTE?
ESTÁ SENDO CUMPRIDA A REGRA DE QUE O PRIMEIRO A CHEGAR É O PRIMEIRO A SER CONSUMIDO?

74
 OS FORNECEDORES SÃO APROVADOS? SÃO BONS FORNECEDORES?
A MATÉRIA FOI BEM CONTROLADA QUANDO FOI RECEBIDA? HÁ CERTIFICADOS DE QUALIDADE, QUANDO REQUERIDO?
TÊM AMOSTRA INICIAL APROVADA?
QUANDO HÁ RECICLAGEM, HÁ TRATAMENTO ESPECÍFICO PARA ESTES RECICLÁVEIS?
A FORMA DE ESTOCAGEM PRESERVA A QUALIDADE DA MATÉRIA PRIMA PROTEGENDO CONTRA POEIRA, UMIDADE,
GOTEIRAS, ETC.?
HÁ SEPARAÇÃO ENTRE MATERIAIS APROVADOS/ REPROVADOS E AGUARDANDO INSPEÇÃO?
OS OPERADORES SABEM RECONHECER SE A MATÉRIA PRIMA APRESENTA PROBLEMAS? ELES SABEM O QUE FAZER
NESTES CASOS?

MEIO AMBIENTE:
O LOCAL DE TRABALHO – POSTO DE TRABALHO E VIZINHANÇAS – ESTÁ ORGANIZADO LIMPO E SEGURO?
OS MATERIAIS ESTÃO COM IDENTIFICAÇÃO? OS MEIOS DE CONTROLE ESTÃO ARRUMADOS, EM BOM ESTADO E BEM
ARMAZENADOS?
O FERRAMENTAL ESTÁ ORGANIZADO, LIMPO E IDENTIFICADO?
O POSTO DE TRABALHO POSSUI OS RECIPIENTES ESPECIFICADOS? SÃO SUFICIENTES?
O LOCAL APRESENTA-SE COM CONTAMINAÇÃO OU MISTURA DE OUTROS ITENS?
O LOCAL DE TRABALHO TEM ILUMINAÇÃO ADEQUADA?
A TEMPERATURA É ADEQUADA?
O LOCAL ESTÁ ISENTO DE POEIRA EXCESSIVA?
APRESENTA CONDIÇÕES SEGURAS PARA O TRABALHADOR?
HÁ CONDIÇÕES DE CONFORTO E ERGONOMIA PARA REALIZAR A ATIVIDADE PLANEJADA?
AS ÁREAS ESTÃO DELIMITADAS (PROCESSO, ITENS NÃO CONFORMES, CORREDORES, SEGURANÇA, ETC.)?
O LOCAL DE TRABALHO FOI LIMPO DURANTE O SET UP? NA MUDANÇA DE TURNO A PASSAGEM SE DÁ DE FORMA
ORGANIZADA?

ESTE DIAGRAMA DE ISHIKAWA ASSIM TRABALHADO ATRAVÉS DO C.E.D.A.C. FICA POTENCIALIZADO

PELO CONHECIMENTO DE UMA AMPLA POPULAÇÃO. O DIAGRAMA DE ISHIKAWA , TAMBÉM CONHECIDO
COMO "DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO" OU "ESPINHA-DE-PEIXE", É, DESTE MODO, UMA FERRAMENTA
GRÁFICA QUE É UTILIZADA PELA ADMINISTRAÇÃO PARA O GERENCIAMENTO E O CONTROLE DA
QUALIDADE EM PROCESSOS DIVERSOS TORNA-SE POPULARIZADO COM O CEDAC. ORIGINALMENTE
PROPOSTO PELO ENGENHEIRO QUÍMICO KAORU ISHIKAWA EM 1943 VEM SENDO APERFEIÇOADO NOS
ANOS SEGUINTES E CULMINANDO COM SUA AMPLA DIFUSÃO NESTA FERRAMENTA.

USO NO C.E.D.A.C.
 CONCENTRAR EM UM PROBLEMA COMPLEXO ATRAVÉS DE UM ESFORÇO DA EQUIPE.
 IDENTIFICAR TODAS AS CAUSAS E CAUSAS DA RAIZ PARA UM EFEITO, UM PROBLEMA, OU UMA
CONDIÇÃO ESPECÍFICA.
 ANALISAR E RELACIONAR ALGUMAS DAS INTERAÇÕES ENTRE OS FATORES QUE AFETAM UM
PROCESSO PARTICULAR OU AFETE-AS.
 PERMITIR UMA AÇÃO CORRETIVA EFICAZ.
ETAPAS EM CRIAR O DIAGRAMA.
 EXPLICAR A FINALIDADE DO PAINEL.
 IDENTIFICAR CLARAMENTE ESTADO – SITUAÇÃO ATUAL
 CONCORDAR COM O PROBLEMA OU O EFEITO A SER ANALISADOS – SELECIONAR O ASSUNTO
 POSICIONAR O PAINEL DO C.E.D.A.C. DE MODO QUE TODOS POSSAM VÊ-LO.
 ORDENE O DESENVOLVIMENTO PÚBLICO, COM A PARTICIPAÇÃO DE TODOS DO BRAINSTORMING
(TORÓ DE PALPITES).
 IDENTIFIQUE AS CAUSAS PRINCIPAIS QUE CONTRIBUEM AO EFEITO QUE ESTÁ SENDO ESTUDADO.
ISTO PODE SER FEITO APLICANDO PARETO.
 QUESTIONE COM O TIME DO C.E.D.A.C. POR QUE ESTA CAUSA ESTÁ ACONTECENDO?
 IDENTIFIQUE UNS NÍVEIS CADA VEZ MAIS DETALHADOS DAS CAUSAS E CONTINUE ORGANIZANDO
AS SOB CAUSAS OU CATEGORIAS RELACIONADAS.
 ANALISE O DIAGRAMA.

75
OBJETIVOS E BENEFÍCIOS
 AJUDA PARA ENCONTRAR E CONSIDERAR TODAS AS CAUSAS POSSÍVEIS DO PROBLEMA, MELHOR
QUE APENAS ESSAS QUE SÃO AS MAIS ÓBVIAS.
 AJUDA PARA DETERMINAR AS CAUSAS DA RAIZ DE UM PROBLEMA CARACTERÍSTICO EM UMA
MANEIRA ESTRUTURADA.
 INCENTIVA A PARTICIPAÇÃO DO GRUPO E UTILIZA O CONHECIMENTO DO
GRUPO DO PROCESSO.
 AJUDA AO FOCO NAS CAUSAS SEM RECORRER ÀS QUEIXAS E À DISCUSSÃO
IRRELEVANTE.
 AUMENTA O CONHECIMENTO DO PROCESSO AJUDANDO TODOS APRENDER
MAIS SOBRE OS FATORES NO TRABALHO E COMO SE RELACIONAM.
 IDENTIFICA ÁREAS PARA UM ESTUDO MAIS DETALHADO ONDE HAJA UMA
FALTA DA INFORMAÇÃO SUFICIENTE.
 DIFÍCIL DE SER APLICADO PARA OS PROBLEMAS EXTREMAMENTE COMPLEXOS, ONDE MUITAS
CAUSAS E MUITOS PROBLEMAS SÃO RELACIONADOS.

MUITAS SÃO AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS DA QUALIDADE COM AS

QUAIS SE PODEM MELHORAR OS RESULTADOS OBTIDOS. TODAS, SE BEM
APLICADAS, TRAZEM BENEFÍCIOS SENSÍVEIS E QUANTIFICÁVEIS PARA A
ORGANIZAÇÃO. TODAS, ENTRETANTO, REQUEREM O TRABALHO
PARTICIPATIVO, O TRABALHO EM TIME.

NÃO HÁ RESULTADOS OBTIDOS EM PRAZOS REDUZIDOS, COM ELEVADOS ÍNDICES DE ACERTO NA

PRIMEIRA TENTATIVA – EFICAZES E EFICIENTES, COMO UMA REGRA GERAL, SEM A UTILIZAÇÃO DE
FERRAMENTAS E METODOLOGIAS DA QUALIDADE. HÁ, SIM, ACERTOS EMPÍRICOS, BASEADOS EM
TENTATIVAS E ERROS QUE, NA GRANDE MAIORIA DAS VEZES, GERAM PERDAS DE TEMPO, PERDAS NOS
RESULTADOS E INSATISFAÇÃO DOS CLIENTES (EXTERNOS E INTERNOS DAS ORGANIZAÇÕES). HÁ
TAMBÉM OS RESULTADOS OBTIDOS A PARTIR DE EXPERIÊNCIAS ANTERIORES, APRENDIZADOS
ANTERIORES (LIÇÕES APRENDIDAS).

NOVAMENTE REVELA-SE O USO INADEQUADO DE FERRAMENTAS E METODOLOGIAS QUANDO DA PRIMEIRA

EXPERIÊNCIA – OU NO INÍCIO DA SEGUNDA – NÃO SE TENDO FEITO A PADRONIZAÇÃO (OU NORMATIZAÇÃO) DA
MELHORIA ALCANÇADA NO PRIMEIRO EVENTO, OU NÃO SE UTILIZANDO AS FERRAMENTAS PREVENTIVAS DE
FALHAS QUANDO DA INTRODUÇÃO DO SEGUNDO EVENTO (FMEA, PLANOS DE CONTROLE, DIAGRAMAS DE
FLUXO).
DEQUALQUER MANEIRA, OS MELHORES RESULTADOS, AS MELHORES PRÁTICAS,
RESULTAM DO TRABALHO EM TIME. É ASSIM QUE SE PODE POTENCIALIZAR O
CONHECIMENTO INDIVIDUAL, MULTIPLICANDO ESTA COMPETÊNCIA PARTICULAR,
OBTENDO UMA SOMATÓRIA EM MUITO SUPERIOR AO RESULTADO DA SOMA DE CADA PARTICIPANTE, OU
SEJA:

na aritmética 1+1=2

no trabalho
1 + 1 >> 2
em time
MAS TRABALHAR EM TIME NEM SEMPRE É MUITO FÁCIL. HÁ RESISTÊNCIAS A SEREM VENCIDAS –
ALGUMAS VEZES EM POSTOS IMPORTANTES DA ORGANIZAÇÃO. POR ISTO, NECESSARIAMENTE, NA
CULTURA OCIDENTAL (NOSSO JEITO DE SER), O TRABALHO EM TIME DEVE SER PARTE INTEGRANTE DE
UMA ESTRATÉGIA EMPRESARIAL ORIUNDA DE UMA DECISÃO DA ALTA CÚPULA (“DE CIMA PARA BAIXO”),
76
A QUAL DEVERÁ ESTAR INTEIRAMENTE COMPROMETIDA COM CADA UMA DAS AÇÕES TÁTICAS
RESULTANTES.

O C.E.D.A.C. É, NESTE CONTEXTO, UMA IMPORTANTE ADAPTAÇÃO DA FERRAMENTA ORIGINALMENTE

CONCEBIDA POR ISHIKAWA, O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO, PARA SER UTILIZADO DE UMA MANEIRA
LEVE E, ATÉ, DESCONTRAÍDA, TODAVIA OBTENDO RESULTADOS RELEVANTES, MAS, SOBRETUDO,
APOIANDO A ORGANIZAÇÃO NO DESENVOLVIMENTO DA HABILIDADE DE TRABALHO EM TIME E
MELHORAMENTO DO CLIMA INTERNO, AMPLIANDO A INTEGRAÇÃO ENTRE AS PESSOAS.

DESTE MODO, “O GRAU DE INTEGRAÇÃO ENTRE OS INDIVÍDUOS SE DEFINE PELO SENTIMENTO DE

INCLUSÃO E PELA VALORIZAÇÃO DA PESSOA HUMANA. O GRUPO SURGE, SOBRETUDO, A PARTIR DA
CRIATIVIDADE DE CADA UM E DA SOLIDARIEDADE DE SUAS RELAÇÕES”.

NATURALMENTE, COMO A MAIOR PARTE DO TEMPO DAS PESSOAS QUE TRABALHAM É DEDICADA A ESTE
AMBIENTE DE TRABALHO, É NECESSÁRIO QUE UM NÍVEL MÍNIMO ACEITÁVEL DE QUALIDADE SEJA
PROPICIADO, VIABILIZANDO A LIBERAÇÃO DA CRIATIVIDADE E DA CAPACIDADE TRANSFORMADORA
INERENTE AOS SERES HUMANOS. SÓ O HOMEM, ENTRE TODOS OS SERES VIVOS, PODE TRANSFORMAR
– PARA MELHOR OU PARA PIOR – O AMBIENTE QUE O CERCA. A FERRAMENTA C.E.D.A.C. TEM POR
FINALIDADE, ASSIM, ORGANIZAR ESTA CAPACIDADE TRANSFORMADORA VISANDO OBTER MUDANÇAS
PARA MELHOR.

JÁ É COMPREENSÃO GENERALIZADA QUE “ANALISAR AS FALHAS DO PROCESSO

PRODUTIVO,” – OU FALHAS/PROBLEMAS DE QUALQUER NATUREZA – “É UMA FORMA
PARTICIPATIVA NA BUSCA DE RESPOSTAS PARA CAUSAS QUE, SOLUCIONADAS,
CONTRIBUEM PARA A PRODUTIVIDADE, CUJA EFICIÊNCIA RESULTE NA QUALIDADE.”
A FERRAMENTA C.E.D.A.C. “... SUBORDINADA À COMPETÊNCIA E À CAPACIDADE
DOS INDIVÍDUOS...” É CAPAZ DE “CONCILIAR OS CONHECIMENTOS PRÁTICOS E O
OBJETIVO PARTICIPATIVO INSTITUCIONAL”.

SIGNIFICADO:

O C.E.D.A.C. É, PORTANTO, UMA FERRAMENTA DA QUALIDADE QUE SE DESTINA À:

 ORGANIZAR TODAS AS CAUSAS POSSÍVEIS ASSOCIADAS A UM DETERMINADO PROBLEMA OU FALHA
(OPERACIONAL, COMPORTAMENTAL, DE PRODUTOS, DE SISTEMA, OU, MELHOR AINDA, DE QUALQUER
NATUREZA);

 ORIENTAR E DIRECIONAR PARA AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES;

 PERMITIR A SOLUÇÃO DO PROBLEMA UTILIZANDO TÉCNICAS DE GESTÃO COMO O CRONOGRAMA DE
ATIVIDADES, FAZENDO COM QUE SEJA ASSIMILADA A NECESSIDADE DE PERMANENTE
MONITORAÇÃO E CONTROLE DO ANDAMENTO DAS AÇÕES PLANEJADAS;

 VIABILIZAR O MELHORAMENTO CONTÍNUO, A PARTIR DO MOMENTO EM QUE VIABILIZA O TRABALHO

EM TIME COM LIBERAÇÃO DAS POTENCIALIDADES HUMANAS INDIVIDUAIS, E, COMO CONSEQÜÊNCIA,

 DIFUNDIR O HÁBITO DE ANÁLISE EM CONJUNTO, EM TIME, APERFEIÇOANDO O RESULTADO

ARITMÉTICO (1 + 1 >> 2).

COMO TODAS AS FERRAMENTAS E METODOLOGIAS BEM SUCEDIDAS DA QUALIDADE, A APLICAÇÃO DO

C.E.D.A.C. ENVOLVE E COMPROMETE TODA A EMPRESA, TODA A ORGANIZAÇÃO. TODAS AS PESSOAS,
DE TODAS AS ÁREAS DE TRABALHO (ADMINISTRATIVAS, TÉCNICAS E MANUFATURA), DEVEM ESTAR
77
COMPROMETIDAS COM A FERRAMENTA, QUE É UMA INICIATIVA DA DIREÇÃO (INSTITUCIONAL),
MONITORADO PERIODICAMENTE PELA MESMA.

SEQÜÊNCIA DO PROCEDIMENTO
A ADOÇÃO DO CEDAC IMPLICA:
NA PARTICIPAÇÃO DE TODOS

NA UTILIZAÇÃO DO QUADRO
DIAGRAMA

NA UTILIZAÇÃO DE
GRÁFICOS DE CONTROLE

NA UTILIZAÇÃO DE CARTÕES
BRANCOS PARA POSSÍVEIS
CAUSAS

NA UTILIZAÇÃO DE
CARTÕES AMARELOS PARA
PROVÁVEIS SOLUÇÕES

O QUADRO DIAGRAMA, CUJAS REAIS DIMENSÕES DEVEM ESTAR ENTRE 1,5/2,0 M X 2,3/3,0M, ESTÁ
APRESENTADO NO ANEXO I. NELE ESTÃO APRESENTADOS OS SEGUINTES CAMPOS A SEREM
PREENCHIDOS PELO TIME DE GESTÃO DO C.E.D.A.C.:
- CAMPO 1 – IDENTIFICAÇÃO DA ÁREA DA EMPRESA QUE ESTÁ TENDO O PROBLEMA QUE SE QUER
RESOLVER;
- CAMPO 2 – NOME E TELEFONE (RAMAL) DO LÍDER DO TIME QUE ESTÁ RESPONSÁVEL PELA GESTÃO
DESTE CEDAC;
- CAMPO 3 – DATA DE ABERTURA DO CEDAC;
- CAMPO 4 – ÁREA RESERVADA ÀS ANOTAÇÕES DIÁRIAS DE EVOLUÇÃO DO PROBLEMA, PODENDO
SER APRESENTADA EM FORMA DE UM GRÁFICO, ÍNDICES DIÁRIOS, TABELAS; NESTE CAMPO PODE-
SE SABER DE QUE MODO ESTÁ SENDO MEDIDO O PROBLEMA;
- CAMPO 5 – ESPAÇO RESERVADO ÀS ANOTAÇÕES REFERENTES À EVOLUÇÃO HISTÓRICA DO
PROBLEMA, CONTENDO INFORMAÇÕES ANTES E DEPOIS DA ABERTURA DO CEDAC; O GRÁFICO AO
LADO MOSTRA O DESENVOLVIMENTO – EVOLUÇÃO
COM O TEMPO – DO PROBLEMA, DEVENDO
TAMBÉM ESTAR EVIDENCIADO O OBJETIVO A SER
ALCANÇADO PELO TIME; MOSTRA-SE TAMBÉM COM
QUE FREQÜÊNCIA (DIÁRIA/SEMANAL/MENSAL) O
GRÁFICO DEVE SER ATUALIZADO; ATENÇÃO:
QUANDO SE FIXA UM OBJETIVO, DEVE SER FIXADO
TAMBÉM O TEMPO EM QUE SE DESEJA ALCANÇAR
O ÍNDICE PROPOSTO; NO ANEXO II, ESTÁ
APRESENTADO, À TÍTULO DE ILUSTRAÇÃO, UM
EXEMPLO DE UM GRÁFICO QUE PODE EXEMPLIFICAR O CONTEÚDO DESTE CAMPO 5 DO QUADRO
DIAGRAMA.
- CAMPO 6 – COLOCAÇÃO DO TÍTULO DO PROBLEMA, LEMBRANDO-SE SEMPRE QUE UMA BOA
ESPECIFICAÇÃO DESTE, EXPLICANDO DA MELHOR MANEIRA POSSÍVEL E EM POUCAS PALAVRAS, IRÁ
AJUDAR A RECEBER AS CONTRIBUIÇÕES (IDÉIAS) PARA SOLUCIONÁ-LO;

78
- CAMPO 7 – LOCAL ONDE DEVEM SER COLOCADAS AS IDÉIAS REFERENTES ÀS POSSÍVEIS CAUSAS
DO PROBLEMA (EM CARTÕES AMARELOS) E ÀS
POSSÍVEIS SOLUÇÕES (EM CARTÕES BRANCOS),
LEVANDO EM CONSIDERAÇÃO, COMO MOSTRA O
DIAGRAMA, OS 6M‟S (MÃO DE OBRA, MATÉRIA
PRIMA, MÁQUINA, MÉTODO, MEDIÇÃO E MEIO
AMBIENTE); PODEMOS MANTER TAMBÉM A MAIS
RECENTE AMPLIAÇÃO DOS 6 M‟S PARA OS OITO
M‟S – FORAM ACRESCIDOS O M DA MANUTENÇÃO
E O M DO MANAGEMENT (GERENCIAMENTO).

- CAMPO 8 – RESERVADO PARA AFIXAR OS

CARTÕES REFERENTES ÀS IDÉIAS QUE ESTÃO SENDO TESTADAS;

- CAMPO 9 – LEGENDA PARA O FEEDBACK QUE SERÁ COLOCADO EM CADA CARTÃO AMARELO
ADICIONADO, INFORMANDO AO COLABORADOR QUAL O
STATUS DA IDÉIA DADA AO TIME. ESTE FEEDBACK SERÁ
DADO AO COLABORADOR DA FORMA COMO DETERMINA A
LEGENDA APRESENTADA NO ANEXO I, COMO AO LADO
(FEEDBACK É O MESMO QUE RETORNO, INFORMAR COMO O
TIME QUE COORDENA O C.E.D.A.C. RECEBEU E AVALIA A
CONTRIBUIÇÃO DADA, SEMPRE AGRADECENDO).

NO ANEXO III,ESTÁ APRESENTADO, A TÍTULO DE ILUSTRAÇÃO, UM EXEMPLO DE UM FORMULÁRIO DE

COLETA DE DADOS, PARA MONITORAÇÃO, ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DAS MELHORIAS OBTIDAS E
EVENTUAIS NECESSIDADES DE AÇÕES CORRETIVAS.

PARA SE UTILIZAR O C.E.D.A.C. É NECESSÁRIO:

1) DEFINIR UM COORDENADOR E O TIME DE GESTÃO DO C.E.D.A.C.
2) PRIORIZAR O PROBLEMA
3) UTILIZAR O QUADRO DIAGRAMA

PRIORIZAR A TOMADA DE AÇÃO COM DEFINIÇÃO DO

OBJETIVO, DE FORMA PARTICIPATIVA E, SE POSSÍVEL,
CONSENSUAL. AO COORDENADOR CABE A
COORDENADOR RESPONSABILIDADE DE ESCOLHER E CONCORDAR COM A
DIREÇÃO SEU TIME DE TRABALHO QUE O AJUDARÁ NA
AVALIAÇÃO, TESTE E IMPLANTAÇÃO DAS MELHORIAS
SUGERIDAS.

ANALISANDO OS DADOS DISPONÍVEIS E ESCOLHENDO

QUAL O PROBLEMA SERÁ SELECIONADO; EXISTEM
PRIORIZAR O DIVERSAS MANEIRAS DE SE ESCOLHER O PROBLEMA A
PROBLEMA ABORDAR – UMA DAS MANEIRAS DE SE SELECIONAR O
PROBLEMA É EXPLICADO NA APOSTILA DE SOLUÇÕES
DE PROBLEMAS DA GHCT (TASQ)

ANALISAR A VIABILIDADE DE SE ADOTAR O CEDAC COMO FERRAMENTA

PARA A SOLUÇÃO DO PROBLEMA ESCOLHIDO; UTILIZE O CEDAC,
PREFERENCIALMENTE PARA PROBLEMAS DE SOLUÇÃO DESCONHECIDA,
ONDE A PARTICIPAÇÃO DE MUITAS IDÉIAS PARA AS CAUSAS POSSÍVEIS IRÁ
CONTRIBUIR. NÃO USE O CEDAC SE A(S) CAUSA(S) JÁ FOREM CONHECIDAS.

79
 UTLIZAR FICHAS BRANCAS PARA AS CAUSAS
POSSÍVEIS PARA O PROBLEMA, SENDO AS MESMAS
UTILIZAR O
AFIXADAS JUNTO AO RAMO DO DIAGRAMA AO QUAL
QUADRO TENHAM AFINIDADE. POR EXEMPLO, SE FOR
DIAGRAMA REFERENTE À MATÉRIA PRIMA, JUNTO AO RAMO
DESTA NO DIAGRAMA.

UTLIZAR FICHAS AMARELAS PARA AS PROVÁVEIS SOLUÇÕES SUGERIDAS

PARA O PROBLEMA, SENDO, DA MESMA FORMA QUE PARA AS CAUSAS, AS
MESMAS AFIXADAS JUNTO AO RAMO DO DIAGRAMA AO QUAL TENHAM
AFINIDADE, AO LADO DA CAUSA POSSÍVEL APRESENTADA PELO
COLABORADOR.

COMO SE PREENCHER AS FICHAS? A FIGURA ABAIXO ILUSTRA COMO SE DEVE FAZER:

FICHAS BRANCAS FICHAS AMARELAS

VOCÊ DESCOBRIU A CAUSA VOCÊ TEM ALGUMA IDÉIA DE

DO PROBLEMA OU TEM COMO ELIMINAR ESTA
ALGUMA SUSPEITA NA SUA CAUSA QUE VOCÊ IMAGINA?
CABEÇA? ESCREVA SOBRE A FICHA
ESCREVA-A SOBRE UMA AMARELA A POSSÍVEL
FICHA BRANCA E COLOQUE- SOLUÇÃO, COLOQUE A
A NO QUADRO. DATA, SEU NOME E FIXE A
MESMA NO QUADRO, AO
COLOQUE A DATA LADO DA FICHA BRANCA
COLOQUE SEU NOME QUE VOCÊ PREENCHEU.

ALGUMAS QUESTÕES MAIS COMUNS COM RESPEITO AO C.E.D.A.C.:

- POR QUE É RECOMENDÁVEL A UTILIZAÇÃO DOS GRÁFICOS NO QUADRO

DIAGRAMA DO C.E.D.A.C.? OS GRÁFICOS SÃO OS INSTRUMENTOS DE
INFORMAÇÃO PARA TODOS OS PARTICIPANTES, PERTENCENTES OU NÃO AO
TIME DE GESTÃO DO C.E.D.A.C., DE COMO O PROJETO DE MELHORIAS ESTÁ
SE DESENVOLVENDO. ISTO É OBTIDO COM O GRÁFICO DE UMA MANEIRA
SIMPLES E SEGURA.

- POR QUE É RECOMENDÁVEL COLOCAR-SE O NOME NAS FICHAS BRANCAS E

AMARELAS? É DIFÍCIL CONSEGUIR SE ESCREVER TUDO O QUE SE PENSA
SOBRE UMA FICHA. O TIME DO C.E.D.A.C. PODE TER DÚVIDAS PARA
ENTENDER MELHOR A IDÉIA APRESENTADA E, TENDO O NOME DO COLABORADOR FICA FÁCIL
PROCURÁ-LO E PEDIR MAIS DETALHES SOBRE A IDÉIA APRESENTADA.

- POR QUE AS FICHAS DEVEM TER CORES DIFERENTES? PARA SE PODER SEPARAR FÁCIL E
RAPIDAMENTE O QUE SÃO AS CAUSAS PROVÁVEIS DAQUELAS QUE SÃO AS POSSÍVEIS SOLUÇÕES
APRESENTADAS.

- QUAIS SÃO AS PRINCIPAIS VANTAGENS QUE SE CONSEGUE UTILIZANDO-SE A FERRAMENTA

C.E.D.A.C.?
 SÃO ENVOLVIDAS MUITAS PESSOAS NA SOLUÇÃO DO PROBLEMA
 TODOS PODEM MANIFESTAR AS PRÓPRIAS IDÉIAS
80
  QUALQUER UM VÊ, CLARA E RAPIDAMENTE, COMO O PROBLEMA ESTÁ SENDO ENFRENTADO.
 O PROBLEMA É ENFRENTADO NA SUA ORIGEM, SEM SE FICAR DANDO VOLTAS INÚTEIS.
- O QUE É E PARA QUE SERVE O DIAGRAMA C.E.D.A.C.? É UM QUADRO SOBRE O QUAL SE
DESENVOLVE UM PROJETO PARA RESOLVER PROBLEMAS DE QUALQUER NATUREZA. SÓ PRECISA
TER ATENÇÃO PARA NÃO UTILIZAR O C.E.D.A.C. PARA RESOLVER PROBLEMAS DE SOLUÇÃO
CONHECIDA. QUANDO ESTE FOR O CASO, MÃOS A OBRA SEM PERDA DE TEMPO.

- DE QUE SE COMPÕE O DIAGRAMA C.E.D.A.C.? O C.E.D.A.C. É COMPOSTO, ESSENCIALMENTE

DE:
 GRÁFICOS QUE FOTOGRAFAM O PROBLEMA MOSTRANDO O DESENVOLVIMENTO OBTIDO
PELOS PARTICIPANTES E COLABORADORES PARA TODOS, POIS ESTÁ À VISTA DE TODAS AS
PESSOAS DA EMPRESA E MOSTRA TAMBÉM O OBJETIVO A SER ALCANÇADO E OS SEUS
DESAFIOS, QUE ESTÃO SENDO ENFRENTADOS POR TODOS.

 FICHAS DE DIFERENTES CORES SOBRE AS QUAIS SE PODEM REGISTRAR AS CAUSAS POSSÍVEIS

DO PROBLEMA EM ANÁLISE E AS PROVÁVEIS SOLUÇÕES PARA REMOVER ESTAS CAUSAS. ESTAS
FICHAS MOSTRAM TAMBÉM QUEM TEM IDÉIAS A DAR E, PORTANTO CONTRIBUI COM A EMPRESA
E COM OS COLEGAS E QUEM NÃO ESTÁ PARTICIPANDO E, EVENTUALMENTE, PRECISA DE AJUDA.

- ONDE É COLOCADO O C.E.D.A.C.? O QUADRO DIAGRAMA DEVE SER EXPOSTO NO LOCAL DE

TRABALHO, O MAIS PRÓXIMO POSSÍVEL DE ONDE SE ORIGINA O PROBLEMA – OU DE ONDE ELE É
OBSERVADO – DEVENDO FICAR BEM À VISTA E COM ACESSO FÁCIL PARA TODAS AS PESSOAS QUE
QUEIRAM DAR SUA COLABORAÇÃO.

- QUEM PARTICIPA DO C.E.D.A.C.? TODOS! QUALQUER UM – DIRETORES, CHEFIAS, TÉCNICOS,

OPERADORES, FUNCIONÁRIOS ADMINISTRATIVOS, VISITANTES, COMPRADORES, VENDEDORES,
PESSOAL DA MANUTENÇÃO, TODOS. O QUADRO CEDAC É UMA FERRAMENTA TOTALMENTE
PARTICIPATIVA E, ALIÁS, SEU SUCESSO DEPENDE DESTA PARTICIPAÇÃO.

- QUANDO SE PODE USAR O C.E.D.A.C.?

QUANDO EXISTIREM CAUSAS DESCONHECIDAS

PARA UM PROBLEMA;

QUANDO SE ACREDITA QUE O PROBLEMA, EM PRINCÍPIO,

TEM CORRELAÇÃO COM A MÃO DE OBRA;

QUANDO AS SOLUÇÕES PARA UM PROBLEMA NÃO SÃO

CONHECIDAS;

QUANDO HOUVER NECESSIDADE DE UMA TEMPESTADE DE IDÉIAS

MAIS ABRANGENTE PARA SE ENCONTRAR POSSÍVEIS CAUSAS E
PROVÁVEIS SOLUÇÕES PARA UM PROBLEMA;

MAS, SOBRETUDO, QUANDO ALÉM DE ENCONTRAR SOLUÇÕES

PARA O PROBLEMA, SE TEM COMO OBJETIVO DESENVOLVER
PESSOAS, FORMAR TIMES DE RESULTADOS, PROMOVER
INTEGRAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE DE TRABALHO.
INICIAR UM PROCESSO DE FORMAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO
DESEMPENHO (HIGH PERFORMANCE TEAM)

81
ALGUMAS VANTAGENS E BENEFÍCIOS DA UTILIZAÇÃO DESTA FERRAMENTA:
 MAIOR COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS ENVOLVIDAS COM O PROBLEMA
 SURGIMENTO DE NOVAS IDÉIAS – ORIGINAIS – E IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS
 MELHORIA NO PADRÃO QUALITATIVO DA ORGANIZAÇÃO
 CONCEDE DIREITO DE PALAVRA E EXPRESSÃO A TODOS, INDEPENDENTE DE NÍVEL
HIERÁRQUICO.
 PERMITE A OPORTUNIDADE PARTICIPATIVA
 PERMITE AVANÇOS NO CLIMA INTERNO, COM MAIOR
COMPROMETIMENTO DOS EMPREGADOS E MAIOR VISIBILIDADE
DAQUELES QUE QUEREM MESMO PARTICIPAR.
 PERMITE A MELHORIA CONTÍNUA
 VALORIZA O HOMEM E, EM CONSEQÜÊNCIA, PERMITE MAIS ISENÇÃO E
CLAREZA NA CONCEÇÃO DE BENEFÍCIOS.
 RESULTA, PORTANTO EM MAIS EXPERIÊNCIA, MAIOR CONHECIMENTO
DO TRABALHO E DA EMPRESA, MAIOR CONHECIMENTO DOS
COLABORADORES, DESENVOLVIMENTO DE NOVAS TECNOLOGIAS,
ESTÍMULO AO USO DE TÉCNICAS DE GESTÃO EFICAZES, EFICIENTES E,
PORTANTO, EFETIVAS.

COMO DEVE SER O LÍDER DE UM TIME DE CEDAC? QUAIS SÃO SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS?
 O LÍDER DO TIME DEVE TER UMA CULTURA TÉCNICA MÍNIMA SOBRE O ASSUNTO PROBLEMA QUE
ESTÁ SENDO ABORDADO. DO LÍDER É QUE PARTIRÃO AS DISCUSSÕES DO TIME
SOBRE QUANTO CADA CONTRIBUIÇÃO É OU NÃO EFETIVA PARA A SOLUÇÃO DO
PROBLEMA, BEM COMO NA ANÁLISE DAS POSSÍVEIS CAUSAS APRESENTADAS.
 ELE DEVE TER BOA CAPACIDADE DE EXPRESSÃO VERBAL, PARA PODER SER
ENTENDIDO PELOS PARTICIPANTES DO TIME, ASSIM COMO PELOS COLABORADORES EM GERAL.
 ELE PRECISA TER EQUILÍBRIO EMOCIONAL, UMA VEZ QUE TRABALHAR EM TIME É FONTE DE
CONFLITOS DE IDÉIAS E PRIORIDADES.
 DEVE SER UMA PESSOA PARTICIPATIVA E ACEITA PELO TIME COMO UM LÍDER.
 DEVE TER CAPACIDADE DE NEGOCIAÇÃO, INICIATIVA E, NATURALMENTE,
CAPACIDADE DE LIDAR E SOLUCIONAR CONFLITOS INTERPESSOAIS.
 DEVE, SOBRETUDO, SER GRANDE INTERSSADO NA SOLUÇÃO DO ASSUNTO
PROBLEMA PROPOSTO.

Para a implantação do C.E.D.A.C. são necessárias as seguintes condições mínimas:

 DEVERÁ SER DADA AO LÍDER A DISPONIBILIDADE DE TEMPO NECESSÁRIA PARA A IMPLANTAÇÃO,
APÓS, NATURALMENTE, DO DEVIDO TREINAMENTO DE TODO O TIME. A DIREÇÃO
NÃO DEVE DEIXAR O LÍDER À PRÓPRIA SORTE – NÃO ABDICAR DO INTERESSE NA
SOLUÇÃO NEM DA FACILITAÇÃO NA GESTÃO DO PROCESSO; ELA DEVE ESTAR
ATENTA AOS TRABALHOS E FUNCIONAR, PERMANENTEMENTE, COMO FACILITADORA
DAS ATIVIDADES, REMOVENDO EVENTUAIS OBSTÁCULOS.

 DEVERÃO SER IDENTIFICADOS PROBLEMAS CUJA SOLUÇÃO ENVOLVA O MAIOR

NÚMERO DE PESSOAS, DIRECIONE A EMPRESA AO MELHORAMENTO CONTÍNUO, SEM
REQUERER GRANDES INVESTIMENTOS. CASO CONTRÁRIO, O TIME TENDE A ESMORECER E A
DIREÇÃO DEVE ESTAR ATENTA AOS ACONTECIMENTOS, PRESTIGIANDO O TIME BEM COMO OS
DEMAIS COLABORADORES QUE OFEREÇAM SOLUÇÕES.

 DEVERÁ SER USADO O QUADRO DIAGRAMA COM O MATERIAL NECESSÁRIO, PRÓXIMO AO

PROBLEMA E EM LOCAL VISÍVEL E DE FÁCIL ACESSO.

 DEVERÁ SER DADO AO PROJETO APOIO IRRESTRITO PELA DIREÇÃO.

 TODAS AS PESSOAS ENVOLVIDAS DIRETA OU INDIRETAMENTE COM O PROBLEMA
DEVEM SER INFORMADAS DA ABERTURA DO CEDAC E SOBRE O SEU OBJETIVO
82
 BÁSICO. ESTA INFORMAÇÃO DEVE SER FORNECIDA PELA DIREÇÃO, SE POSSÍVEL EM REUNIÃO
ESPECÍFICA DE LANÇAMENTO DO C.E.D.A.C.

 O PROJETO DEVE SER ORIENTADO POR DADOS MENSURÁVEIS (METAS CLARAS, DEFINIDAS EM
VALORES ESPECÍFICOS QUE POSSAM SER MEDIDOS; NADA DE MELHORAR, REDUZIR, ETC.) –
ELIMINE TODA A SUBJETIVIDADE POSSÍVEL. SE É PARA MELHORAR, MELHORAR DE X1 PARA X2,
REDUZIR DE Y1 PARA Y2, ETC.

 OS EMPREGADOS DEVERÃO SER ESTIMULADOS PELAS CHEFIAS (TODOS OS NÍVEIS) A DAREM SUAS
CONTRIBUIÇÕES; NÃO É PERMITIDO QUE ENCARREGADOS E LÍDERES NÃO SE COMPROMETAM EM
PRIMEIRO LUGAR, PARA QUE SEJA DADO O EXEMPLO.

 CADA C.E.D.A.C. ENCERRADO EXIGE, COMO TODA MELHORIA ALCANÇADA, SUA PADRONIZAÇÃO E
MANUTENÇÃO DOS RESULTADOS OBTIDOS, SOB RESPONSABILIDADE DIRETA DAS CHEFIAS
ENVOLVIDAS E BENEFICIADAS.

ANEXO I – QUADRO DIAGRAMA DO CEDAC

ANEXO II – EXEMPLO DE ACOMPANHAMENTO HISTÓRICO

83
ANEXO III – FORMULÁRIO PARA COLETA DE DADOS E REGISTROS

14.2 >> Programa 5S’s.

Este é mais um programa do que uma ferramenta.

Trata-se, na verdade, de um conjunto de ferramentas
que fortalecem a compreensão de práticas de
resultados muito ricas para o gerenciamento dos
modernos sistemas da Qualidade, desde a definição e
planejamento de ações para serem alcançadas metas
ousadas e possíveis até um sistema de
acompanhamento rigoroso para se avaliar o
andamento de ações para se conseguir alcançar este
objetivo. Além de capacitar as equipes a planejarem
ações na perseguição de objetivos, além de ajudar a
encontrar soluções para problemas, os Programas 5S‟s
promovem o desenvolvimento das pessoas, facilitam a formação de times de resultados,
promovem a trova de feedbacks (tão importantes no crescimento e amadurecimento das
equipes), promovem a integração e desenvolvimento das
equipes de trabalho tornando-as coesas e contribuindo de forma
decisiva para a formação e consolidação de equipes de alto
desempenho, gerenciadas e movidas por indicadores.
A filosofia dos 5S‟s iniciou-se no Japão visando um conceito de
qualidade não só no produto, mas também no ambiente de
trabalho. É o começo do foco nos processos, vendo o produto
84
como uma conseqüência de processos consistentes. O ambiente é um dos M‟s que
compõem o processo.

O melhor significado dos 5 S‟s em português pode ser o a seguir apresentado:

10 S - Seiri Simplificação/Arrumação
20 S - Seiton Organização/Ordenação
30 S - Seisho Limpeza
40 S - Seiketsu Conservação/Asseio
50 S - Shitsuke Participação/Autodisciplina

10 S - Senso de simplificação/arrumação (Seiri) –

DEFINIÇÃO
É identificar os materiais, documentos e/ou equipamentos
necessários (recursos de toda a natureza), para utilização nas áreas
de oficina e escritórios, dando destino aos desnecessários e
deixando permanecer somente os necessários.
Primeiro passo é preciso separar:
 Material necessário, de uso constante e indispensável;
 Material necessário de uso eventual;
 Material desnecessário.
Vantagens:
 Eliminação dos excessos;
 Melhor distribuição dos materiais utilizados;
 Redução do tempo gasto na procura de materiais – perdas de
tempo;
 Maior controle dos materiais e recursos;
 Maior segurança e qualidade.

20 S - Senso de organização / ordenação (Seiton) –

DEFINIÇÃO
Colocar todos os itens de modo a que estejam facilmente disponíveis
para qualquer um que precise utilizá-los a qualquer tempo.
Depois de separar, é hora de colocar tudo no seu devido lugar:
 Material necessário – colocar
em local de fácil manuseio,
onde todos possam ver e
usar (deve estar sempre à
mão);
 Material necessário e de uso
eventual – aquele que é
usado de vez em quando.
Este tipo de material deve ser organizado em local de fácil acesso – mas não preferencial
– e que não atrapalhe o trânsito das pessoas e máquinas;

85
 Material desnecessário – o que não é útil para a área. Estes materiais devem ser
dispostos em um local específico para posterior “leilão” com as outras áreas da
organização. Se, após este “leilão”, estes materiais não forem mesmo aproveitáveis, eles
devem ser descartados da organização, por venda, doação, refugo ou qualquer outra
maneira de eliminação dos mesmos. Atenção: Não se deve ficar “guardando” coisas
inúteis.
Vantagens:
 Melhor distribuição e economia do espaço
 Eliminação de desperdícios
 Localização e identificação mais rápida dos materiais e recursos
 Agilidade no trabalho
 Facilidade para fluir o trabalho, uma vez que tudo está identificado, e bem organizado.
 Melhoria na comunicação
 Maior segurança e qualidade, com redução do risco de acidentes.

30 S - Senso de limpeza (Seisho) –

DEFINIÇÃO
É atuar com o objetivo de deixar bem limpo o local de trabalho e, o mais
importante, manter o local limpo sempre.
Simplificar e organizar sem limpar é inútil. O melhor é não sujar. Se isto não for possível,
procure não acumular sujeira, eliminado sempre e de
imediato o lixo.

Vantagens:
 Melhor apresentação do local de trabalho
 Ambiente mais higiênico
 Melhores condições de trabalho
 Maior satisfação com o trabalho
 Maior segurança e qualidade.

40 S - Senso de conservação/ asseio (Seiketsu) –

DEFINIÇÃO Uma vez só não basta. É preciso
É manter uma verificação periódica fazer a conservação da
assegurando ou monitorando para que o simplificação, da organização e da
limpeza, sempre. Só assim se
ambiente continue como foi organizado, sem
perdas de trabalho - limpo sempre.
consegue manter um ambiente limpo,
organizado, sadio, higiênico, seguro e produtivo.
Vantagens:
 Maior conservação
da simplificação,
organização e
limpeza.
 Melhoria nos processos de trabalho e
relacionamento
 Mais facilidade para trabalhar
 Melhores resultados
86
 Maior segurança e qualidade.

50 S - Senso de participação/ autodisciplina (Shitsuke) –

DEFINIÇÃO O sucesso do programa depende da

Ninguém na organização tem a opção de participação de todos. São a atitude e
participação de cada um, que irão
não participar; a decisão pelo programa é
determinar uma melhor e maior
institucional e faz parte das avaliações qualidade no ambiente de trabalho.
individuais.
Vantagens:
 Contribuição de cada um com idéias e iniciativas
 Atitudes positivas
 Vontade de melhorar
 Trabalhar em time, com método e maior segurança
e qualidade.
 Estímulo à competitividade sadia e à criatividade

Objetivos –

Entre os objetivos de um programa 5S‟s como este que

se apresenta estão a viabilização de melhorias nas condições dos ambientes de trabalho,
através da efetiva participação de todos na programação e a manutenção das práticas
melhores e mais seguras, proporcionando organização, limpeza, conservação geral destes
ambientes e qualidade na fabricação do nosso produto final, além de promover uma
potencialização do trabalho em time, técnicas de gestão (avaliações, ações corretivas,
monitoração) e a autodisciplina das equipes. Quer mais?

Abrangência na organização –
Envolve e compromete toda a empresa, toda a organização. Todas as pessoas, de todas as
áreas de trabalho (administrativas, técnicas
e manufatura), imediações da fábrica e
escritórios ficam comprometidas com o
programa, que é uma iniciativa
permanentemente estimulada pela Direção,
monitorado periodicamente pela mesma,
através de seu representante designado. A
Direção é a liderança do programa 5S‟s,
sendo seu principal cliente – é ela que deve
se mostrar a mais interessada nos
resultados, face aos impactos positivos em
toda a organização.
Resultados sempre evidenciados nos
gráficos/gestão à vista, a partir de metas
ousadas, claras e possíveis – mas,
necessariamente desafiadoras. Somente
metas desafiadoras promovem mudanças de comportamento e, por conseqüência, novos
paradigmas e o círculo virtuoso do melhoramento contínuo. Só o ser humano é capaz de
mudar com sua criatividade e flexibilidade. Só o homem, entre todos os seres vivos, pode
transformar – para melhor ou para pior – o ambiente que o cerca. Por exemplo, podem-se
estabelecer metas como:
87
  Pontuação obtida > 85% - Aprovado (Cor verde)
 65% < Pontuação obtida < 85% - Atenção, mas requer melhorias segundo um plano
de ação (Cor amarelo)
 Pontuação obtida < 65% - Cuidado e requer ações corretivas imediatas seguidas de
nova avaliação em um prazo máximo, por exemplo, de 10 (dez) dias, até ser
alcançada a condição superior (Cor vermelha).
Observando os resultados das avaliações, a Direção pode destacar as áreas e pessoas que
mais estão contribuindo com o programa, por exemplo, colocando fotos ou nomes em gestão
à vista, instituindo alguma premiação de reconhecimento, promovendo alguma festividade
periodicamente – bimestral, vinculando o resultado de cada área no programa de
participação de resultados da organização, entre outras possibilidades. Atenção: Qualquer
reconhecimento de mérito somente ocorrerá se os patamares de aprovação forem
alcançados; não vale premiar apenas os melhores se estes não estiverem no patamar de
aprovação, pois, neste caso, eles seriam apenas os “menos ruins”.
As atividades que compõe esta sistemática são de responsabilidade de todas as pessoas da
empresa, monitoradas como acima definido, com permanente controle da Direção da
organização.
Algumas Vantagens e Benefícios: O local de trabalho estando limpo, organizado e seguro
gera os seguintes benefícios:
 Maior segurança;
Ex.: Piso com ausência de graxa, pó, pedaços de metais, peças caídas, etc.
 Melhores condições de trabalho;
Ex.: Ambiente de trabalho mais saudável, com iluminação e ventilação adequada.
 Menos desperdícios e retrabalho;
Ex.: Derramamento de material, danos em componentes.
 Menos danos ao meio ambiente;
Ex.: Emissão de pó na atmosfera, contaminação da água.
 Maior produtividade;
Ex.: Maior facilidade para execução de tarefas.
 Facilidade de manutenção;
Ex.: manutenção executada com maior rapidez e qualidade, identificação de problemas
com mais agilidade.
 Melhor gestão do sistema da qualidade;
Ex.: Melhor identificação, rastreabilidade, administração de procedimentos, visibilidade.
 Melhor imagem junto aos clientes internos e externos;
Ex.: Mercado consumidor aumentando as aquisições.
 Aumento do moral dos funcionários, gerando uma satisfação para o mercado;
Ex.: Ambiente interno de trabalho sadio com funcionários motivados.
5S‟s na Produtividade:
A influência do 5S‟s na produtividade é direita, em função de que se conseguirmos atingir um
local de trabalho onde o aproveitamento é total e eficiente, livre de materiais indesejáveis
facilitando a identificação visual da ocorrência de qualquer anomalia (vazamentos,
entupimentos, produtos não conformes, áreas de retrabalhos), proporcionaremos aos
equipamentos, às instalações e às pessoas as melhores condições de operação possíveis.
O outro fator muito importante para a produtividade é que, com o local de trabalho limpo, a
manutenção consegue exercer suas atividades com maior facilidade, atingindo com isso uma
condição operacional ideal para colocar os equipamentos e as instalações disponíveis para a
produção.

88
5S‟s na qualidade
Quando se apresenta um local de trabalho bem cuidado e limpo, onde os funcionários têm
orgulho de receber visitantes, significa que é um local adequado com relação à qualidade do
produto, das pessoas e do meio ambiente.
Um ambiente organizado, limpo, arrumado e, seguro, é um ambiente onde os funcionários
podem executar suas atividades em condições de atender a todos os requisitos de uma
produção com qualidade, compatível com os requisitos e orientações do sistema de
gerenciamento e gestão.

5S‟s nos Recursos Humanos

Como são as pessoas que tornam o ambiente de trabalho
mais limpo, organizado e seguro, é de fundamental
importância à conscientização de todos para a conservação e
preservação desta situação, gerando com isso as seguintes
vantagens, entre outras:
 Facilita o trabalho de todos os funcionários;
 Reduz o trabalho com riscos de acidentes;
 Melhora as condições ambientais da empresa;
 Inicia a conscientização para feedback‟s e a necessidade de ações corretivas
planejadas e estruturadas;
 Melhora a compreensão sobre metas e objetivos e a necessidade de persegui-los e
atingi-los;
 Aumenta o moral dos funcionários com ampliação da autoconfiança e auto-estima.
Um dos pontos fundamentais deste processo é a participação ativa dos chefes, atuando
como multiplicadores destes conceitos e dando os exemplos em todas as suas ações.

O QUE É O MÍNIMO NECESSÁRIO PARA QUE ESTE PROGRAMA DÊ OS

RESULTADOS ESPERADOS?

 A DETERMINAÇÃO DA DIREÇÃO DA ORGANIZAÇÃO;

 A BOA VONTADE E DEDICAÇÃO DAS PESSOAS;
 A DISCIPLINA E O INTERESSE PELO QUE SE FAZ;
 O RESPEITO E A OBEDIÊNCIA ÀS NORMAS EXISTENTES;
 O TRABALHO EM TIME, ISTO É, A COLABORAÇÃO COM TODOS OS
COMPANHEIROS E COM AS CHEFIAS;
 A CONVICÇÃO DE SE ESTAR REALIZANDO UM GRANDE BENEFÍCIO
PARA SI MESMO E PARA TODA A EMPRESA.

Seqüência do Procedimento:
>> A Direção designa um líder para gerenciar o programa, a quem ela irá monitorar os
resultados; deve ser uma pessoa que seja capaz de coordenar o programa;
>> O líder, com o apoio explícito da Direção, formará o time, com um representante de cada
área;
>> A Direção determina também um facilitador da alta administração (pessoa que dará total
apoio à implantação do programa, removendo eventuais obstáculos e dificuldades do Líder
ou do time)
89
>> O líder deverá se preparar para treinar o time ou obter junto ao facilitador os recursos
necessários para este treinamento
>> Baseado no conceito dos 5 S´s, solicitar a cada participante do time um levantamento das
oportunidades de melhorias das suas respectivas áreas. Ex.: pintura, bancadas, cestas de
lixo, lâmpadas queimadas, arquivos, documento desatualizados, identificações de áreas e
materiais, etc.
>> Em conjunto com o líder, a Direção deve definir data para implantação do programa, de
possível, e preferencialmente, marcando esta data com alguns eventos como, por exemplo,
o dia da limpeza, uma cerimônia formal de lançamento do programa, uma palestra para toda
a organização, naturalmente dividida em subgrupos por área, entre outras possibilidades.
>> Ao time cabe:
- logo de início, a divulgação complementar de suporte à todos os empregados da
organização, através de cartazes, folhetos, filmes etc.;
- estabelecer um cronograma Obs.: Não tentar implantar na fábrica “toda” de uma vez,
começar o trabalho por área. Este cronograma deverá estabelecer o tempo para a conclusão
do trabalho em cada área;
- registrar com fotos e/ou filmagens as condições atuais, para posteriormente servir de
comparação;
- promover a “semana da limpeza” (a planejar);
- após concluído o trabalho em cada área, elaborar uma lista de verificação - “check list” –
para as auditorias dos 5 S´s, que tenha como objetivo assegurar a manutenção do
programa;
- estabelecer uma pontuação para esta lista de verificação – “check list”; esta pontuação,
escalonada em faixas como, por exemplo, aprovado – aceito condicional – aceito após
melhorias imediatas – reprovado, evidenciará o desempenho e comprometimento de cada
área com o programa;
- se responsabilizar pelas auditorias periódicas de manutenção do programa;
- os resultados das auditorias serão apresentados através de gráficos que serão
colocados em gestão à vista e apresentados pelo líder, junto com o facilitador, à Direção.
- idealizar, em alguma forma criativa, evidenciar os resultados de cada área, instituindo,
por exemplo, um troféu ou bandeirinhas ilustradas e uma comemoração bimestral para a
melhor área, desde que seu resultado seja pelo menos, no exemplo acima, classificado
como aprovado.
>> Observando os resultados das auditorias, a Direção deve destacar as áreas e pessoas
que mais estão contribuindo com o programa, por exemplo, colocando fotos ou nomes em
gestão à vista, instituindo alguma premiação de reconhecimento, promovendo alguma
festividade periodicamente – bimestral, vinculando o resultado de cada área no programa de
participação de resultados da organização, entre outras possibilidades.
Exemplos>>
 cronograma de implantação
 listas de verificação
 ações corretivas
 fluxogramas de responsabilidades

90
Cronograma:

91
Listas de Verificação:
>> áreas administrativas

92
>> áreas de produção

93
Condução de ações corretivas – exemplo:

94
Mostra-se a seguir fluxogramas de responsabilidades dos avaliadores do Programa 5S‟s
assim como as responsabilidades dos avaliados.
Fluxogramas:
>> Responsabilidades dos avaliadores

95
>> Responsabilidades dos avaliados

96
14.3 >> Análise de Modo e Efeito de Falha - FMEA
Nesta abordagem temos a pretensão de conversarmos da maneira mais informal possível
sobre esta tal de FMEA, na busca de
desmistificar a metodologia e dar ao leitor
noções sobre a efetiva importância da mesma.
Nosso escopo objetiva atender ao leitor que
nunca lidou com esta metodologia assim como
aqueles outros que, já tendo algum
conhecimento sobre o tema, desejam ver sua
abordagem de uma maneira mais clara e
objetiva, com foco em resultados.
Nota: Informações com bases técnicas para aplicação e melhor
conhecimento da metodologia podem ser obtidas nas diversas
instituições de treinamentos automotivos ou através do AIAG com o Manual de FMEA – 4ª. edição. O texto que se segue não está
atualizado para esta 4ª. edição e nem é a isto que nos propomos.

 DEFINIÇÕES
FMEA (“Failure Mode and Effects Analysis”/Análise do Modo e Efeito de Falhas)
Trata-se de uma metodologia desenvolvida nos EUA que nos permite identificar, a partir
de um determinado efeito de uma falha que o produto (projeto) ou processo possa
apresentar (um inconveniente, uma não conformidade no uso ou na aplicação, um mau
desempenho, etc.), ações preventivas (ou mesmo corretivas, no caso de revisões) que
impeçam ou reduzam a possibilidade de sua ocorrência – o que pode ser feito para evitar
que o tal efeito de falha venha a ocorrer, reduzindo-se este modo de falha. Para tanto,
supondo que este modo de falha possa ocorrer, devemos assinalar:
 qual seria o efeito (qual o dano, problema, perturbação) decorrente,
 em qual proporção (qual a severidade do mesmo),
 quais seriam suas causas mais prováveis para que isto possa ocorrer (6M´s),
 qual a probabilidade destas causas agirem (nível de ocorrência),
 quais são nossos meios de controle para detectar esta possível falha e
 qual é nossa capacidade de identificar que este modo de falha teria ou não ocorrido
(qual a nossa capacidade de detecção da falha ainda internamente à nossa
empresa).
Este trabalho inicial, como veremos mais adiante, nos permitirá priorizar nossas ações,
abordando nossas mais significativas prioridades. Deste modo, estão disponíveis na
literatura as seguintes definições para esta metodologia:
 Compreensão generalizada: Trata-se de uma ferramenta que permite analisar a
ocorrência de falhas possíveis e considerar suas conseqüências.
 Definição Técnica: Trata-se de um método indutivo de desenvolvimento de análises
qualitativas da confiabilidade ou segurança de um produto, conjunto ou sistema.
 Mais clareza: Trata-se de uma metodologia da qualidade que consiste de um método
analítico (método organizado e em time, não solitário, para se fazer uma análise crítica) e
preventivo (ver com clareza e antecipadamente as falhas possíveis sobre as quais pode -
se tomar ações preventivas), aplicável a todos os projetos e processos para identificar e
analisar todas as falhas potenciais e seus efeitos, definindo ações prioritárias para
minimizá-las (reduzir sua incidência) ou evitá-las. Esta metodologia deve considerar todos
os aspectos relativos aos 6M‟s (Mão de obra, Máquinas, Métodos, Medições, Matérias
primas e Meio ambiente – não nos esqueçamos de novas investigações e abordagens
que incluem 02 novos M‟s – Manutenção e Management) que possam interferir na
qualidade e no desempenho do projeto, processo ou instalação em análise.

97
Assim, trata-se de um método indutivo, analítico e, algumas vezes, intuitivo para se
identificar falhas potenciais em um dado produto/projeto ou processo e se prevenir delas,
na medida em que um time multifuncional, com várias competências do produto (ou do
processo produtivo) em análise, critica a possibilidade de uma tal falha ocorrer, avaliando
seus danos (repercussões, impactos), suas causas, a competência em contê-las e, a
partir daí, quais as ações que podem ser tomadas para reduzi-las ou evitá-las. Mas,
atenção! Como veremos mais adiante, a competência da metodologia ficará
extremamente prejudicada se ela for aplicada sem este time multifuncional, de forma
solitária, ou mesmo “queimando” etapas, o que também limitará substancialmente o
“poder de fogo” da metodologia.
 ORIGEM
 Ferramenta desenvolvida por engenheiros de confiabilidade para identificar problemas de
disfunções de hardware (indústria eletroeletrônica, computadores, telecomunicações).
 Usado largamente durante o desenvolvimento da indústria aeroespacial, em meados
dos anos 60.
 APLICAÇÃO NA INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA
 A SAE – Sociedade de Engenharia Automotiva – recomendou seu uso em 1967.
 As grandes montadoras americanas e européias passaram a usar o FMEA nos anos
80 e exigir de seus fornecedores o emprego da metodologia (método).
 Uso mandatório pela QS 9000, itens: 4.2.3 - Planejamento da qualidade (APQP) e II.1
PPAP (é obrigatório), e incorporado pela ISO TS 16946.
 O leitor deve usar o manual APQP como referência, quando necessário, na aplicação
das orientações aqui apresentadas.
Nota: Como não estamos esgotando o assunto neste livro, uma compreensão mais detalhada poderá ser encontrada no manual de
FMEA‟s do AIAG (atualmente na 4ª. Edição).

 CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS
 Particularmente durante a preparação dos FMEA‟s e do Plano de Controle, o time
multifuncional de Planejamento deve determinar – quando já não estiver determinado
pelo cliente – as características especiais e estabelecer controles apropriados para
essas características. É, portanto, essencial, que o time multifuncional detenha
informações quando a aplicação do produto/projeto em desenvolvimento e/ou sobre a
continuidade de seu processo produtivo – rever o requisito “Análise Crítica do
Contrato” do Sistema da Qualidade. Atenção, pessoal. Mesmo quando o cliente não
define/classifica características que o time considere significativas, cumpre ao time,
então, classificá-las e tratá-las de forma apropriada.
Notas explicativas:
Característica: É a variável especificada para a qual se deseja estudar o produto/projeto ou
processo; pode ser um aspecto dimensional (diâmetro, comprimento, distância entre eixos,
etc.), composição química, propriedade mecânica (dureza, limite de resistência à tração,
etc.), propriedade física (espessura de camada, profundidade de têmpera, etc.), ensaio
específico (dobramento, tração, durabilidade, fadiga, etc.), etc.
Classificação das características: No setor automotivo, as características podem ser
classificadas em:
 Características relacionadas à segurança do produto (características „Report‟, usualmente
identificadas pela simbologia R, ou similares).
Características especiais (ou chaves/significativas) – São aquelas características que têm
relevância, que têm impactos na aplicação do produto/projeto ou no processo produtivo.
São características que, se falharem, comprometem a aplicação do produto, ou a
continuidade do processo. São todas aquelas características (dimensionais, químicas,
físicas, mecânicas, etc.) que podem influenciar na aplicação do produto e/ou componente
ou na continuidade do processo produtivo, impedindo sua montagem, ou reduzindo a vida
98
 útil do conjunto final onde o mesmo será aplicado ou mesmo comprometendo a
funcionalidade deste conjunto final (por exemplo, introduzindo ruídos indesejáveis,
promovendo perda de eficiência, causando interferências dimensionais graves, etc.).
 Características relacionadas diretamente com o funcionamento do componente e/ou do
veículo, que trazem grandes inconvenientes aos mesmos quando se apresentam em não
conformidades, como, por exemplo, falha funcional do componente que causam imobilização
do veículo (características críticas, usualmente identificadas pela simbologia C).
 Características relacionadas diretamente com o funcionamento do componente no veículo,
mas que não trazem grandes inconvenientes ao mesmo quando se apresentam em não
conformidades; os inconvenientes podem ser assimilados pelo usuário por algum tempo até
um reparo posterior, não causando a imobilização do veículo (características importantes,
usualmente identificadas pela simbologia I).
 Características não relacionadas com o funcionamento do veículo; os inconvenientes
podem ser assimilados pelo usuário por longos períodos de tempo até o reparo posterior,
não causando maiores transtornos (características secundárias, usualmente identificadas
pela simbologia S).
 FMEA‟s de PROCESSO
 Os FMEA‟s de Processo (PFMEA‟s) devem considerar todas as características
especiais do produto em exame, com foco em sua aplicação, mas, também, com foco nas
operações seguintes, analisando as necessidades dos clientes internos. Esforços devem
ser conduzidos visando a prevenção de defeitos ao invés da detecção de defeitos,
considerando todos os aspectos relativos aos 6M‟s (Mão de obra, Máquinas, Métodos,
Medições, Matérias primas e Meio ambiente) que possam interferir na qualidade e no
desempenho do projeto, processo ou instalação em análise.
 Perceba que a metodologia FMEA promove uma mudança em nosso foco: ela estimula
a mudança de nosso “olho” sobre o produto – controle do produto em processo e controle
do produto acabado/inspeção final, para o “olho sobre o processo”. Ao invés de ficar-se
administrando a fábrica puramente através do controle da qualidade dos produtos, a
FMEA estimula ao controle dos processos – “o pré-natal durante a gravidez”.
 Para a sua segurança, todos os FMEA‟s devem ser aprovados pela Engenharia e pela
Qualidade de seus clientes.
 Deve incluir o escopo de revisão nesse documento (modificações e revisões anuais).
 “Caixas Pretas” – componentes, subconjuntos, conjuntos ou sistemas desenvolvidos
pelo próprio fornecedor – devem ter aprovação no FMEA de Projeto.
Nota: Como não estamos esgotando o assunto neste livro, uma compreensão mais detalhada poderá ser encontrada no manual de
FMEA‟s do AIAG (atualmente na 4ª. Edição).

OBJETIVOS DA METODOLOGIA - FINALIDADES

 METODOLOGIA COM FINALIDADE DE:
 Identificar, priorizar e agir em relação a falhas potenciais do produto e processo.
 Aumentar a confiabilidade, disponibilidade e a manutenção dos requisitos
estabelecidos para o produto e o processo.
 Mudar o paradigma de relação interdepartamental, integrando as equipes, saindo do
conceito
 TRADICIONAL :

99
para o conceito da
 ENGENHARIA SIMULTÂNEA (Times Multifuncionais):

 BENEFÍCIOS DA METODOLOGIA:
 Aumenta o conhecimento dos profissionais envolvidos (time multifuncional de
competência da empresa), pois os assuntos são tratados sem barreiras
interdepartamentais.
 Cria e reforça iniciativas de prevenção (nova cultura – é possível estar bem com seu
cliente quando se é bom em ações corretivas; mas os clientes esperam que as
empresas fornecedoras NÃO apresentem falhas), inclusive sendo uma fonte
apropriada de informações para atender o requisito – Ações Preventivas da ISO/QS
9000/ISO TS 16946.
 Preserva a “Memória Técnica” ou “Know-how” da organização (tecnologia), com
informações que podem ser utilizadas no futuro em produtos similares. A FMEA
permite acumular os conhecimentos técnicos da organização, facilitando
desenvolvimentos futuros e minimizando erros, ganhando em velocidade – fazer certo
da primeira vez e dotando-a de competências internas imprescindíveis à própria
sobrevivência do empreendimento.
 Reduz sistematicamente problemas comuns no desenvolvimento de produtos e
processos, tais como:
RE-PROJETO, RE-PLANEJAMENTO, RETRABALHO DE FERRAMENTAL,
COORDENAÇÃO DIFÍCIL , PRAZOS NÃO CUMPRIDOS , SELEÇÕES/ESCOLHA,
RETRABALHOS, REFUGOS , FALHAS INTERNAS E EXTERNAS E OS CUSTOS INERENTES
A ESSES PROBLEMAS (REDUÇÃO DO LUCRO ).
 Permite a adequada compreensão de cada um dos fatores independentes de formação
do Número de Prioridade de Risco – NPR, utilizado para a priorização de ações, a
saber, Severidade (ligado ao efeito da falha), Ocorrência (ligado à causa em análise,
podendo ser influenciado pelas ações preventivas) e Detecção (ligado diretamente aos
meios de controle e prova adotados). Esta compreensão, na medida em que se torna
mais enraizada no comportamento do time multifuncional traz sensíveis melhorias no
desenvolvimento de outras atividades multifuncionais.
 Quando administrada por metas e objetivos, determinando-se prazos para a conclusão
das ações e os níveis de redução objetivados para cada NPR, a atividade em time
multifuncional passa a ter também um tratamento com orientação estratégica com foco
em resultados em um ambiente de melhoramento contínuo - desdobrando-se em
formação de equipes de alto desempenho. Pode sempre ser feita uma revisão
estratégica da forma e da sistemática de abordagem, contemplando, de forma
100
 permanente, uma discussão crítica com o cliente (interno e externo) em termos de
metas e objetivos desafiadores, mas possíveis.

TIPOS DE FMEA‟s
 QUANTO À ABORDAGEM:
 FMEA ESTRUTURADO:
 Muito usado para FMEA‟s de Conjuntos ou Sistemas complexos (Automóveis,
Computadores, etc.).
 Abordagem mais detalhada, dividida em 5 fases:

 FMEA CONVENCIONAL:
 Usado para Componentes, Conjuntos ou Sistemas mais simples, como é o caso da
maioria dos produtos fornecidos às montadoras.
 Este é o escopo central abordado aqui nesta nossa iniciativa (Fases 3, 4 e 5).
 QUANTO AO ESCOPO:
 FMEA DE PROJETO:
 Abrange: Componentes, Subconjuntos, Conjuntos ou Sistemas.
 Foco nos modos potenciais de falha causados por deficiências de projeto.
 Clientes: Outros projetistas, Engenharia de Processo, Produção e Usuário final.
 FMEA DE PROCESSO:
 Abrange: Máquinas, Dispositivos, Ferramentas, Equipamentos, Pessoas, Estaçõe s
de Trabalho, etc.
 Foco nos modos potenciais de falha causados por deficiências de processo.
 Clientes: Próximas operações, Assistência técnica e Usuário final.

DEFINIÇÕES PARA DESENVOLVIMENTO DAS FMEA‟s – formação das colunas da

planilha de gestão e conteúdos (veja formulário ilustrativo no anexo 3 – reproduzido a seguir)

 ITEM/FUNÇÃO:
 FMEA de Projeto: É a tarefa que um componente, subconjunto, conjunto ou sistema
deve executar, identificada pelo time multifuncional, como: Fixar, suportar, prender,
proteger, etc.
 FMEA de Processo: É a descrição do que se espera que o processo faça, definida
pelo time multifuncional, como: Conformar, usinar, montar, etc.
 MODO POTENCIAL DE FALHA:
FALHA: É a possibilidade da inabilidade de um componente, subconjunto,
conjunto ou sistema ou processo, funcionar de acordo com o projetado ou
previsto; em outras palavras, é obter-se um resultado não esperado e não
de acordo com o que foi planejado para um componente, subconjunto,
conjunto, sistema ou processo.
 FMEA de Projeto: É o modo pelo qual um produto pode deixar de
atender aos requisitos de projeto ou expectativas do cliente, como: curto -
101
 circuito, deformado, não abre, não para, oxidação, etc.

 FMEA de Processo: É o modo pelo qual uma etapa do processo pode deixar de
atender ao requisito, como: Dimensão errada, trincas.
 EFEITO POTENCIAL DE FALHA:
 É o resultado ou a conseqüência decorrente da ocorrência do modo de
falha (qual ou quais são os desdobramentos se esta falha ocorrer); está
diretamente relacionado à severidade da falha em análise – quanto mais
grave a falha, maior o fator severidade, em uma escala de 1 a 10; é aquilo
que o cliente (interno ou externo) percebe, como:
 No FMEA de Projeto: Ruidoso, instabilidade, fora de
padrão, inoperante, enferruja, causa acidente, causa
insatisfação.
 No FMEA de Processo: Não monta na contra-peça, fragilidade,
rebarbas, danifica a máquina, necessidade de retrabalho.
 SEVERIDADE (S):
É a estimativa da gravidade do Efeito Potencial de Falha (de projeto ou
processo), levando-se em consideração o impacto junto ao cliente (interno ou
externo) ou usuário final.
 CAUSA POTENCIAL DA FALHA / MECANISMO DA FALHA:
É recomendável que sejam explorados, em toda a sua extensão,
a influência de cada um dos 6M‟s (mão de obra, máquinas,
métodos, medições, meio ambiente e matérias primas/
componentes) como fonte para que a falha ocorra ou para que um
dado mecanismo de falha possa atuar. Não queime esta etapa, não limite sua
criatividade, não permita censura de idéias nesta fase. A seguir está
apresentado, para efeito ilustrativo, o diagrama de Ishikawa (Análise de Causa e Efeitos).
Ver também 14.1 – CEDAC com detalhes para esta ferramenta.

102
 FMEA de Projeto: É a deficiência do projeto que pode causar o modo de falha em
questão, como: material inadequado, especificação incorreta, contaminação, tratamento
térmico inadequado, etc.
 FMEA de Processo: É a deficiência do processo que pode causar o modo de falha em
questão, por exemplo: material fora de especificação, set up incorreto da máquina,
tratamento térmico executado fora do especificado, secagem inadequada da tinta, etc.
 OCORRÊNCIA (O):
 É a estimativa da probabilidade da Causa Potencial da Falha/mecanismo
da falha ocorrer/atuar e resultar no Modo Potencial de Falha em estudo.
 CONTROLE ATUAL:
É recomendável que sejam claramente identificados os controles
atuais empregados com a característica de prevenção e aqueles
empregados para a detecção da falha.
 FMEA de Projeto: Conjunto de ações para verificar/comprovar o
desempenho do produto, como: Teste de vida/durabilidade, ciclos
térmicos, ensaio de material, provas de fadiga.
 FMEA de Processo: Conjunto de controles de processo para evitar ou
detectar a falha, como: CEP, monitoramento/inspeção volante, auditoria, etc.
 DETECÇÃO (D):
 É a estimativa da probabilidade do(s) Controle(s) Atual(is) de projeto ou processo,
identificar(em) uma falha potencial, antes que:
 No FMEA de Projeto: O produto seja liberado para produção.
 No FMEA de Processo: O produto seja liberado para o cliente (interno ou externo).
 RISCO (ou Número de Prioridade de Risco - NPR):
 É o produto dos índices de estimativa de Severidade (S), Ocorrência (O) e Detecção (D),
sendo utilizado para priorizar ações preventivas para os modos de falha.

NPR = S x O x D

103
FORMULÁRIOS, TABELAS E N.P.R.
 Não existe “Verdade Única” em termos de Formulário, Escala ou NPR máximo a ser
adotado. Os modelos podem variar em função da necessidade de cada empresa ou usuário,
mas o modelo mostrado no anexo III, acima, é o mais usual.
 O manual FMEA/AIAG (atualmente na 4ª. Edição) traz um exemplo de formulário e tabela
(pontuações 1 a 10) que pode ser utilizada se a empresa assim decidir. Nos Anexos I e II
apresentamos nossa sugestão para formulários para as FMEA‟s de Projeto e de Processo,
ainda segundo a 3ª. edição.

 Respectivamente, o Anexo III apresenta

a seqüência de análise de modo e efeitos de
falha potencial. Ainda que algumas colunas
constem em qualquer formulário, como:
Falha, Modo, Efeito, Severidade, Ocorrência,
Detecção e Risco.
Nota 1: os três anexos aparecem em escala maior ao final deste
texto.
Nota 2: Como não estamos esgotando o assunto neste livro,
uma compreensão mais detalhada poderá ser encontrada no
manual de FMEA‟s do AIAG (atualmente na 4ª. Edição).

 O mesmo ocorre para o NPR; não existe

um número mágico a partir do qual ações preventivas devam ser tomadas. Cada empresa
deve estabelecer critérios que atendam sua cultura, tipo de produto e processo.
Todavia é necessário lembrar que ações para melhorias e prevenção são sempre
recomendáveis para índices muito elevados de Severidade da falha, assim como para os
mais elevados valores do NPR, independentemente de quanto ele tenha alcançado, levando-
se sempre em consideração a análise do custo/benefício de cada ação. Veja que há
montadoras que estabelecem critérios específicos para estas ações; neste caso estes
critérios, quando apresentados como requisitos específicos do cliente, devem ser
obedecidos. Mas é determinante, como mostra o manual do AIAG (atualmente na 4ª.
Edição), que efeitos de falha com severidade maior que 9 (nove) tenham ações tomadas;
ultimamente priorizando-se as ocorrências elevadas.
É com estes princípios que a FMEA é uma metodologia de extremo valor (em nossa
avaliação, a mais poderosa de todas as metodologias da qualidade), sendo recomendada
sua revisão crítica com correspondente atualização, pelo menos, anualmente (notadamente
as FMEA‟s de Processo). Em geral, tem cada vez se tornado mais eficaz a revisão periódica
das FMEA‟s de Processo – muitas vezes mensal – com o objetivo de se trabalhar em ações
para reduzir os cinco maiores NPR ali contidos. Esta atividade, conduzida através de metas e
objetivos, além de melhorar sensivelmente os processos, ainda corrobora na formação de
equipes de alto desempenho, orientadas por indicadores.
104
FMEA DE PROJETO - METODOLOGIA
(ver Anexos I e III)
 1- CABEÇALHO
 Preencher com o nível de detalhe adequado para garantir sua identificação e
rastreamento.
 Não esquecer:
 O FMEA é um documento vivo, assim deve ser controlado, através de numeração de
rastreabilidade específica.
 FMEA‟s de Projeto devem ser elaborados por um time multifuncional que
normalmente inclui: Vendas, Desenvolvimento, Engenharia de Processo, Materiais,
Confiabilidade, Qualidade, Assistência Técnica, entre outras.

 2- FUNÇÃO DO PRODUTO
 Aquilo que o produto deve executar, como: Freio - Parar o veículo, etc.

 3- MODO POTENCIAL DE FALHA

 Aquilo que diminui ou anula a função do produto.
 As fontes de informações apropriadas são: Banco de dados com lições aprendidas, know-
how de profissionais, FMEA‟s anteriores, dados de campo, desempenho qualitativo de
produtos similares, etc.
 Exemplos: Quebra, deformação, oxidação, vazamento, não abre, não fecha, etc.
 4- EFEITO POTENCIAL DE FALHA
 É o que o usuário irá perceber ou notar.
 Exemplos: Redução da vida, instabilidade, aparência insatisfatória, ruído excessivo,
dificuldade de operar, etc.
 5- SEVERIDADE (S)
 É a avaliação da gravidade do efeito da falha, caso ela ocorra.
 Pontuada através de uma tabela padronizada, que o Time deve seguir.
 Índices de Severidade só podem ser reduzidos por modificações de projeto.
Pontuação para a Severidade – Projeto/processo – exemplo 1:
Severidade do efeito no cliente Severidade do efeito na planta de
Efeito Pont.
(externo/interno) manufatura/montagem
O grau de severidade é muito alto quando o
efeito de falha ocorre sem alerta e afeta a Ou quando o efeito da falha possa
Perigoso
segurança na operação do produto e/ou causar riscos ao operador (máquina ou 10
sem alerta
envolve não-cumprimento com legislação/ montagem) e ocorra sem alerta.
regulamentações governamentais.
O grau de severidade é muito alto quando o
Ou quando o efeito da falha possa
efeito de falha ocorre precedido de um
Perigoso causar riscos ao operador (máquina ou
alerta e afeta a segurança na operação do 9
com alerta montagem) e ocorra precedido de um
produto e/ou envolve não-cumprimento com
alerta.
legislação/ regulamentações de governo.
Ou 100% do produto possam ter de ser
sucatado, ou o veículo/item tenha de
Um item ou veículo torna-se inoperante
Muito alto ser reparado num departamento de 8
(perda de função primária)
reparos com um tempo de reparo maior
que uma hora.
Ou produto tenha de ser selecionado e
uma parcela (menor do que 100%)
Veículo/item operante, mas com nível de
sucatada tenha de ser sucatada, ou o
Alto desempenho reduzido. Cliente muito 7
veículo tenha de ser reparado num
insatisfeito
departamento de reparos com um
tempo de reparos entre 0,5 e 1 hora.
105
 Severidade do efeito no cliente Severidade do efeito na planta de
Efeito Pont.
(externo/interno) manufatura/montagem
Ou uma parcela do lote do produto
tenha de ser sucatada sem a
Veículo/item está operante, mas item(s) de
necessidade de seleção, ou o veículo
Moderado conforto e/ou comodidade inoperante(s). 6
tenha de ser reparado num
Cliente insatisfeito.
departamento de reparos com um
tempo de reparos menor do que 0,5h.
Ou 100% do produto tenha de ser
Veículo/item está operante, mas item(s) de
retrabalhado, ou o veículo/item tenha
conforto e/ou comodidade está operando
Baixo de ser reparado fora da linha, mas sem 5
com um nível de desempenho reduzido. o
a necessidade de ir para um dept de
Cliente sente alguma insatisfação.
reparo.

Ou o produto tenha de ser selecionado,

Item de ajuste/encaixe não conforme.
sem sucateamento, e uma parcela
Muito baixo Defeito percebido pela maioria dos clientes 4
menor do que 100% tenha de ser
(mais de 75%)
retrabalhada.

Ou uma parcela menor do que 100%

Item de ajuste/encaixe não-conforme.
do produto tenha de ser retrabalhada,
Menor Defeito percebido pela minoria dos clientes 3
sem sucateamento, no posto de
(menores de 25%)
trabalho.

Ou uma parcela (menor do que 100%)

Item de ajuste/encaixe não-conforme.
Muito do produto tenha de ser retrabalhada,
Defeito percebido pela minoria dos clientes 2
menor sem sucateamento, no posto de
(menos de 25%)
trabalho.

Ou leve inconveniência para a

Nenhum Sem efeitos perceptíveis. operação ou para o operador, ou sem 1
efeito.

Pontuação para a Severidade – Projeto/processo – exemplo 2:

Severidade do efeito no cliente Severidade do efeito na planta de
Efeito Pont.
(externo/interno) manufatura/montagem
O erro pode colocar o cliente em situações
O fornecedor assume o prejuízo do
difíceis (prejuízo/insatisfação com seus
Muito cliente, além de arcar com todas as
clientes/parceiros) e/ou envolve o cliente no 10
perigoso despesas geradas pelo produto não
não cumprimento com a legislação/
conforme.
regulamentações governamentais
O erro pode causar prejuízos internos ao
O fornecedor assume todas as
cliente paradas de linha, atrasos na produção,
despesas geradas pelo produto não
Perigoso inspeção com mão-de-obra do cliente, etc. 9
conforme (transporte, mão-de-obra,
Obs.: Falha não detectada na inspeção de
matéria prima, etc.).
recebimento do cliente.
100% do Item/produto sem função devido
Produto será 100% sucatado sem
ao não atendimento das especificações.
Muito alto possibilidades de ser retrabalhado ou 8
Obs.: Falha detectada na inspeção de
reparado.
recebimento do cliente.
100% do Item/produto fornecido sem função O produto será 100%inspecionado, sendo
devido ao não atendimento das especificações. que apenas parte do lote devolvido será
Alto 7
Obs.: Falha detectada na inspeção de possível ser retrabalhada e/ou reparada -
recebimento do cliente. (com sucateamento)
<100% do Item/produto fornecido com o
nível de desempenho baixo devido ao não O lote/produto devolvido será 100%
Moderado atendimento das especificações. retrabalhado e/ou reparado - (sem 6
Obs.: Falha detectada na inspeção de sucateamento)
recebimento do cliente.

106
 Severidade do efeito no cliente Severidade do efeito na planta de
Efeito Pont.
(externo/interno) manufatura/montagem
< 100 e > 50% do Item/produto fornecido
com um nível de desempenho reduzido
O lote devolvido deverá ser 100%
devido ao não atendimento às
Baixo reparado – (sem necessidade de ser 5
especificações.
retrabalhado ou sucatado).
Obs.: Falha detectada na inspeção de
recebimento do cliente.
< 50% do Item/produto fornecido com um
nível de desempenho reduzido devido ao
Uma parcela menor que 50% do lote
Muito baixo não atendimento às especificações. 4
devolvido tenha de ser reparada
Obs.: Falha detectada na inspeção de
recebimento do cliente.
Defeito percebido por menos de 50% dos
Menor Pequeno reparo 3
clientes
Muito Defeito percebido pela minoria dos clientes
Pequeno reparo 2
menor (menos de 25%)
Leve inconveniência para o operador,
Nenhum Sem efeitos perceptíveis 1
ou sem efeito
 6- CLASSIFICAÇÃO DE CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS
 Como FMEA de projeto DEVE-SE considerar TODAS as características especiais ou
significativas (do cliente ou internas) – relacionadas à segurança, críticas e importantes
(relacionadas à funcionalidade e/ou falhas de aplicação), sendo que seu tipo ou simbologia
deve ser identificado no campo correspondente do formulário.
 Controles especiais são requeridos para essas características.
 Atenção: o time multifuncional deve determinar – quando já não estejam determinadas pelo
cliente – as características especiais e estabelecer controles apropriados para essas
características. É, portanto, essencial, que o time multifuncional detenha informações quando
a aplicação do produto/projeto em desenvolvimento e/ou sobre a continuidade de seu
processo produtivo – rever o requisito “Análise Crítica do Contrato” do Sistema da Qualidade.
Atenção, pessoal. Mesmo quando o cliente não define/classifica características que o time
considere significativas, cumpre ao time, então, classificá-las e tratá-las de forma apropriada.
 7- CAUSA POTENCIAL DA FALHA
 São as prováveis causas dos modos de falha e demonstram os pontos fracos do projeto.
 Exemplos: Especificação errada, Espessura inadequada, comprimento insuficiente,
Dureza baixa, Vedação inadequada, etc.
 8- OCORRÊNCIA (O)
 É a avaliação da probabilidade que a falha ocorra.
 Pontuada através de uma tabela padronizada, que o time deve seguir.
Pontuação para a Ocorrência – Projeto/processo – exemplo:
Probabilidade Taxas de Falhas Possíveis Pont.
Muito alta: Falhas  10.000 ppm 10
persistentes  5.000 ppm e  10.000 ppm 9
 2.000 ppm e  5.000 ppm 8
Alta: Falhas freqüentes
 1.000 ppm e  2.000 ppm 7
 700 ppm e  1.000 ppm 6
Moderada: Falhas
 500 ppm e  700 ppm 5
ocasionais
 300 ppm e  500 ppm 4
 200 ppm e  300 ppm 3
Baixa: Poucas falhas
 50 ppm e  200 ppm 2
Remota: Falha é
 50 ppm 1
improvável
107
 9- CONTROLES ATUAIS DE PROJETO
 Conjunto de controles e verificações existentes para assegurar a performance do produto.
 Exemplos: Revisões de projeto, plano de verificação do projeto, testes de protótipos,
simulações, comparações com projetos similares, etc.
 10- DETECÇÃO (D)
 É a avaliação da probabilidade de se detectar a falha.
 Pontuada através de uma tabela padronizada, que o Time deve seguir.
Pontuação para a Detecção – Processo – exemplo:
Tipos de inspeção:
A – À prova de erros/CEP
B – Sistema de medição
C – Inspeção manual
Tipos de
Amplitude sugerida dos métodos de
Detecção Critério inspeção Pont.
detecção
A B C
Quase Certeza absoluta Controle não pode detectar ou não é
impossível de não detecção
X
realizado.
10
Controles
Controle é realizado por meio de verificações
Muito remota provavelmente não X
indiretas ou aleatórias.
9
irão detectar
Controles têm
Controle é realizado por meio de inspeção
Remota poucas chances X
visual apenas.
8
de detecção
Controles têm
Controle é realizado por meio de inspeção
Muito baixa poucas chances X
visual apenas.
7
de detecção
Controles podem Controle é realizado por meios de métodos
Baixa
detectar
X X
gráficos, tal como carta de tendência.
6
Controle é realizado por meio de sistemas de
medição por variáveis, após as peças terem
Controles podem
Moderada
detectar
X saído da estação, ou são usados dispositivos 5
passa não passa em 100% das peças, após
elas terem saído da estação.
Detecção do erro em operações
Controles têm
Moderada- subseqüentes, ou medição realizada durante
mente alta
boas chances de X X
o setup e verificação da primeira peça (para
4
detectar
caso de setup apenas).
Detecção do erro na estação ou detecção em
Controles têm operações subseqüentes por múltiplos níveis
Alta boas chances de X X de aceitação: fornecimento, seleção, 3
detectar instalação, verificação. Não aceita peças
discrepantes.
Detecção de erro na estação (sistema de
Quase certeza de
medição automático com dispositivo de
Muito alta detecção pelos X X
parada automática). Peças discrepantes não
2
controles
passam.
Peças discrepantes não podem ser feitas,
Certeza de
pois existem dispositivos à prova de falhas no
Garantida detecção pelos X
projeto do processo ou produto e/ou CEP
1
controles
(controle estatístico do processo)..
 11- RISCO (NPR)
 É o fator da multiplicação dos valores de (S), (O) e (D).
 Pode-se padronizar um NPR máximo, onde ações preventivas devem ser tomadas, mas
deve-se analisar caso a caso.

108
 12- AÇÕES RECOMENDADAS
 Os índices de risco (NPR) estabelecem as prioridades para os diversos
Modos de Falha.
 Quanto maior o índice (NPR), mais importante é sua resolução através da
tomada de ações preventivas, visando diminuir esse índice.
 Altos índices de Severidade também podem requerer ações para minimizar o
(NPR).
 Para o planejamento das ações a serem tomadas e a
adequada e rigorosa monitoração de implantação é
aconselhável que seja desenvolvido um formulário ou mecanismo
baseado nos 5W-1(2)H que seja uma memória técnica e de gestão [5W-
1(2)H: what – o que fazer, why – por que fazer, when – quando e where
– onde fazer, who – quem fará, how – como deverá ser feito e how much
– quanto custará fazê-lo, custo/benefício em fazê-lo].
 13- RESPONSABILIDADE/ DATA
 Os responsáveis pela tomada das ações definidas devem ser claramente identificados e
uma data limite estabelecida. Atenção para que seja feito um acompanhamento regular
do andamento das ações; é muito comum que na data zero – limite para se cumprir uma
dada ação – o agente responsável pela mesma tenha alguma explicação para o fato de
não tê-la cumprido. Aliás, explicação esta que não adianta para nada! Para nada serve!
 14- RESULTADOS
 É a comprovação que as ações definidas foram implantadas em tempo.
 Eficácia das ações: Deve-se analisar se as ações definidas e implantadas foram
eficazes para reduzir o índice de risco (NPR) para um valor aceitável – o valor
aceitável é aquele que foi definido previamente como meta para a tomada das ações
pelo time multifuncional. Qualquer valor mais elevado do que este corresponde ao
time não ter obtido o sucesso. Qualquer número abaixo desta meta será a superação
da expectativa inicial.
 Re-cálculo do Risco: Deve-se registrar o índice de risco (NPR) após a comprovação
da eficácia das ações, como registro do FMEA presente e como informação para ser
usada em projetos similares.

FMEA DE PROCESSO - METODOLOGIA

(ver Anexos II e III)
 1- CABEÇALHO
 Preencher com o nível de detalhe adequado para garantir sua identificação e
rastreabilidade.
 Não esquecer:
 O FMEA é um documento vivo, assim deve ser controlado, através de numeração de
rastreabilidade específica.
 FMEA‟s de Processo devem ser elaborados por um time multifuncional que
normalmente inclui: Desenvolvimento, Engenharia de Processo, Confiabilidade,
Qualidade, Produção (inclusive operadores), entre outras.
 2- FUNÇÃO DO PROCESSO
 Descrição daquilo que se espera que o processo faça, como, por exemplo, op. 30 -
Usinar.
 3- MODO POTENCIAL DE FALHA
 Uma falha que inviabilize um requisito de processo ou que afete o produto.

109
 As fontes de informações apropriadas são: Banco de dados com lições aprendidas, know-
how de profissionais, FMEA‟s anteriores, dados de campo, desempenho qualitativo de
processos similares, etc.
 Exemplos: Rebarbas, montagem folgada, sujo, manchado, não capaz, etc.
 4- EFEITO POTENCIAL DE FALHA
 É o que o cliente da próxima operação de processo ou usuário final irá perceber ou notar.
 Ex.: PRÓXIMA OPERAÇÃO: Não monta, rosca danificada, sem lubrificação, etc.
 USUÁRIO: Ruidoso, inoperante, não entra marcha, não acende, etc.
 5- SEVERIDADE (S)
 É a avaliação da gravidade do efeito da falha, caso ela ocorra.
 Pontuada através de uma tabela padronizada, que o Time deve seguir.
 Índices de Severidade só podem ser reduzidos por modificação de projeto.
 6- CLASSIFICAÇÃO DE CARACTERÍSTICAS ESPECIAIS
 Como o FMEA de processo DEVE-SE considerar TODAS as características especiais ou
significativas (do cliente ou internas) – relacionadas à segurança, críticas e importantes
(relacionadas à funcionalidade e/ou falhas de aplicação), sendo que seu tipo ou
simbologia deve ser identificado no campo correspondente do formulário.
 Controles especiais são requeridos para essas características.
 Atenção: o time multifuncional deve determinar – quando já não estejam determinadas
pelo cliente – as características especiais e estabelecer controles apropriados para
essas características. É, portanto, essencial, que o time multifuncional detenha
informações quando a aplicação do produto/projeto em desenvolvimento e/ou sobre a
continuidade de seu processo produtivo – rever o requisito “Análise Crítica do
Contrato” do Sistema da Qualidade. Atenção, pessoal. Mesmo quando o cliente não
define/classifica características que o time considere significativas, cumpre ao time,
então, classificá-las e tratá-las de forma apropriada.
 7- CAUSA POTENCIAL DE FALHA
 São as prováveis causas dos modos de falha e demonstram os pontos fracos do
processo.
 Exemplos: Erro de montagem, acabamento inadequado, tamanho maior, torque
insuficiente, lubrificação inadequada, etc.
 8- OCORRÊNCIA (O)
 É a avaliação da probabilidade que a falha ocorra.
 Pontuada através de uma tabela padronizada, que o Time deve seguir.
 9- CONTROLES ATUAIS DE PROCESSO
 Conjunto de controles existentes para assegurar o desempenho do processo.
 Exemplos: CEP, calibradores P/NP, auditorias de processo, monitoramentos / inspeções
volantes ou de linha, liberação de setup, etc.
 10- DETECÇÃO (D)
 É a avaliação da probabilidade de se detectar a falha durante o processo.
 Pontuada através de uma tabela padronizada, que o time deve seguir.
 11- RISCO
 É o fator da multiplicação dos valores de (S), (O) e (D).
 Pode-se padronizar um NPR máximo, onde ações preventivas devem ser tomadas, mas
deve-se analisar caso a caso.
12- AÇÕES RECOMENDADAS
 Os índices de risco (NPR) estabelecem as prioridades para os diversos Modos de Falha.
110
 Quanto maior o índice (NPR), mais importante é sua resolução através da tomada de
ações preventivas, visando diminuir esse índice.
 Altos índices de Severidade também podem requerer ações para minimizar o (NPR).
 Dispositivos “à prova de erros” – POKA YOKE‟s / FOOl PROOF‟s e CEP devem ser
considerados.
 Para o planejamento da ações a serem tomadas e a adequada e rigorosa monitoração
de implantação é aconselhável que seja desenvolvido um formulário ou mecanismo
baseado nos 5W-1(2)H que seja uma memória técnica e de gestão (5W-1(2)H: what –
o que fazer, why – por que fazer, when – quando e where – onde fazer, who – quem
fará, how – como deverá ser feito e how much – quanto custará fazê-lo,
custo/benefício em fazê-lo)
 13- RESPONSABILIDADE/ DATA
 Os responsáveis pela tomada das ações definidas devem ser claramente identificados e
uma data limite estabelecida. Atenção: Mesmo sendo repetitivo, assegurar que seja feito
um acompanhamento regular do andamento das ações; é muito comum que na data zero
– limite para se cumprir uma dada ação – o agente responsável pela mesma tenha
alguma explicação para o fato de não tê-la cumprido. Aliás, explicação esta que não
adianta para nada! Para nada serve!
 14- RESULTADOS
 É a comprovação que as ações definidas foram implantadas em tempo.
 Eficácia das ações: Deve-se analisar se as ações definidas e implantadas foram
eficazes para reduzir o índice de risco (NPR) para um valor aceitável – o valor
aceitável é aquele que foi definido previamente como meta para a tomada das ações
pelo time multifuncional. Qualquer valor mais elevado do que este corresponde ao
time não ter obtido o sucesso. Qualquer número abaixo desta meta será a superação
da expectativa inicial.
 Re-cálculo do Risco: Deve-se registrar o índice de risco (NPR) após a comprovação
da eficácia das ações, como registro do FMEA presente e como informação para ser
usada em processos similares.
FMEA – FLUXOGRAMAS TÍPICOS

111
112
14.4 >> Resolvendo Problemas
QUANTAS VEZES EM NOSSA VIDA LIDAMOS COM PROBLEMAS, SEJA
NO TRABALHO, ESCOLA, RELACIONAMENTO, ETC.? QUASE O TEMPO
TODO, É A RESPOSTA, SEJAM ELES PEQUENOS OU GRANDES.
ALGUNS MAIS PESSIMISTAS VÊEM OS PROBLEMAS COMO ENCOSTOS
QUE SÓ SERVEM PARA ATRAPALHAR A NOSSA VIDA, TORNAR AS
COISAS AINDA MAIS DIFÍCEIS, POR ISSO NÃO SE IMPORTAM E
SEQUER SE MEXEM PARA RESOLVER A SITUAÇÃO.

RESULTADO – TORNAM- SE IMPOTENTES DIANTE ATÉ MESMO DE

PEQUENOS OBSTÁCULOS, FICAM ESTAGNADOS E CONSEQÜENTEMENTE ESTARÃO FORA DO MERCADO
FUTURAMENTE – EM CURTO PRAZO!

OUTROS MAIS REALISTAS OS VÊEM COMO OBSTÁCULOS QUE NOS AJUDAM A CRESCER, POR ISSO SE
MEXEM A FIM DE RESOLVER O PROBLEMA; RESULTADO – OBTÊM SUCESSO, CRESCEM COMO
PROFISSIONAIS E COMO PESSOAS, E SERÃO COMPETITIVOS NO MERCADO. QUANDO ACONTECER
OUTRA SITUAÇÃO SEMELHANTE, ESTAS PESSOAS TERÃO CORAGEM PARA ENFRENTAR NOVAMENTE O
PROBLEMA, SABENDO QUE TÊM CAPACIDADE PARA VENCÊ-LO.

É COMO SE DIZ: O PESSIMISTA RECLAMA DO VENTO; O OTIMISTA ESPERA PELA

MELHORA DO VENTO; O REALISTA AJUSTA SUAS VELAS PARA NAVEGAR COM O
VENTO, ESTEJA COMO ESTIVER.

EM NOSSA EMPRESA NÃO É DIFERENTE: PROBLEMAS

ACONTECEM E SEMPRE VÃO ACONTECER. POR ISSO DEVEMOS
TER SEMPRE PESSOAS CAPACITADAS E CORAJOSAS, QUE NÃO
DESANIMEM DIANTE DOS MESMOS.

113
CONCEITOS –
ANTES DE COMEÇAR NOSSA PROSA, VAMOS APRESENTAR ALGUNS CONCEITOS BÁSICOS QUE SERÃO
NOVAMENTE ABORDADOS MAIS ADIANTE:

PROBLEMA - PROBLEMA É UM DESVIO DE UM PLANEJAMENTO PRÉVIO, CAUSADO POR UMA MUDANÇA

QUE PRECISA SER IDENTIFICADA. QUESTÃO NÃO RESOLVIDA QUE É O OBJETO DE DISCUSSÃO.

EQUIPE - É UM CONJUNTO DE PESSOAS, COM OBJETIVOS COMUNS E QUE TRABALHA DE FORMA

ORGANIZADA.

AÇÃO DE CONTENÇÃO - É A AÇÃO QUE AGE DIRETAMENTE SOBRE O EFEITO DO PROBLEMA, COM O
OBJETIVO DE ISOLAR O EFEITO DO PROBLEMA SOBRE O CLIENTE E DAR CONDIÇÕES À EQUIPE PARA
TRABALHAR COM CALMA NA BUSCA DA CAUSA BÁSICA.

AÇÃO CORRETIVA - É A AÇÃO QUE AGE DIRETAMENTE SOBRE A CAUSA RAIZ DO PROBLEMA, COM O
OBJETIVO DE ELIMINAR A OCORRÊNCIA DO MESMO.

AÇÃO PREVENTIVA - É A AÇÃO QUE SERÁ TOMADA PARA EVITAR QUE O PROBLEMA OCORRA.

O SGQ (SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE), COMO É CHAMADO EM MUITAS EMPRESAS, É UM

CONJUNTO DE ATIVIDADES QUE UTILIZA DIVERSAS METODOLOGIAS VISANDO GARANTIR A QUALIDADE
EM TODAS AS ATIVIDADES DA EMPRESA. GARANTINDO A QUALIDADE DENTRO DA EMPRESA,
CONSEQÜENTEMENTE, O CLIENTE TAMBÉM USUFRUIRÁ DESTA.

A INTENÇÃO NESTE CAPÍTULO É ESTABELECER ALGUMAS DEFINIÇÕES ESSENCIAIS PARA O BOM

ENTENDIMENTO E ADEQUADA COMPREENSÃO DO PROCESSO PRODUTIVO E DO SISTEMA
DA QUALIDADE ASSIM COMO A ORIENTAÇÃO PARA RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS.

ENTENDENDO O QUE SÃO PRODUTOS E/OU SERVIÇOS DE QUALIDADE

SÃO AQUELES PRODUTOS/SERVIÇOS E COMPONENTES QUE:
 ESTEJAM DE ACORDO COM AS ESPECIFICAÇÕES TÉCNICAS PREVIAMENTE CONTRATADAS,
 SEJAM ADEQUADOS AO USO A QUE SE PROPÕEM,
 TENHAM SIDO DESENVOLVIDOS NOS TEMPOS CONTRATADOS, SEM ATRASOS E PERDAS DE TEMPO E
 QUE SEJAM PRODUZIDOS EM PROCESSOS CAPAZES DE REPRODUZI-LOS AOS MILHARES,
MANTENDO AS MESMAS CARACTERÍSTICAS CONTRATADAS INICIALMENTE, REPRESENTADAS POR
UMA AMOSTRA INICIAL APROVADA.

O QUE É UM PROCESSO
É UMA ATIVIDADE CONTINUA E SISTEMÁTICA QUE VISA A CONFECÇÃO DE PRODUTOS/SERVIÇOS
CONFORME ESPECIFICAÇÕES PREDETERMINADAS. UM PROCESSO PRODUTIVO NECESSITA DE PELO
MENOS 06 ELEMENTOS ESSENCIAIS PARA SUA REALIZAÇÃO – SÃO OS 6M´S EVIDENCIADOS NO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE) – SÃO ELES: MÃO-DE-OBRA, MÉTODO,
MEIO-AMBIENTE, MEDIÇÃO, MÁQUINA/EQUIPAMENTO E MATÉRIA-PRIMA. MAIS RECENTEMENTE TEM-SE
VISTO REFERÊNCIA S DOIS NOVOS M‟S, COMO JÁ SE MENCIONOU ANTERIORMENTE, A SABER,
MANUTENÇÃO DOS MEIOS PRODUTIVOS E DE CONTROLE E PROVA E O GERENCIAMENTO DOS
PROCESSOS (MANAGEMENT).

O QUE É ONDE ENTRA O SISTEMA DA QUALIDADE?

TRATA-SE, POSTO AQUI DE UMA MANEIRA MUITO SIMPLIFICADA, DE UM CONJUNTO DE NORMAS E

PROCEDIMENTOS ADOTADOS PELA ORGANIZAÇÃO, NOS QUAIS ESTÃO DETERMINADAS TODAS AS
PRÁTICAS ADOTADAS RELACIONADAS COM OS SEUS PROCESSOS INTERNOS. EM UMA FORMA
RESUMIDA, PORÉM MUITO PRÁTICA, O SISTEMA DA QUALIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO DEVE RETRATAR
QUE “O QUE SE FAZ É O QUE ESTÁ ESCRITO, E O QUE ESTÁ ESCRITO É O QUE SE FAZ”; NA
ORGANIZAÇÃO QUE TEM UM SISTEMA DA QUALIDADE IDÔNEO, TODAS AS VEZES QUE SE EXECUTA
114
ALGUMA OPERAÇÃO OU PROCESSO DIFERENTE DO QUE ESTÁ DETERMINADO NO SISTEMA DA
QUALIDADE, ESTE FATO É REGISTRADO E ESTE PASSA A SER TRATADO COMO UMA NÃO
CONFORMIDADE, EXIGINDO QUE UMA ANÁLISE CRÍTICA SEJA IMEDIATAMENTE CONDUZIDA PARA UMA
DETERMINADA DISPOSIÇÃO SOBRE O EVENTO. EM ALGUNS CASOS, AÇÕES CORRETIVAS PODEM SER
PRONTAMENTE INICIADAS, QUANDO REQUERIDO.

O SISTEMA DA QUALIDADE DEVE SER PERIODICAMENTE AVALIADO VERIFICANDO-SE A CONFORMIDADE

DAS PRÁTICAS COM O QUE NELE ESTÁ DETERMINADO, SENDO QUE ESTA AVALIAÇÃO TEM POR OBJETIVO
ASSEGURAR A MANUTENÇÃO DA INTEGRIDADE E CONTINUIDADE DO MESMO; INCLUINDO-SE TAMBÉM,
EVENTUAIS MELHORIAS E CERTIFICANDO-SE PERMANENTEMENTE QUE O SISTEMA PERMITA A GARANTIA
DA QUALIDADE E DA CONFIABILIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS DA ORGANIZAÇÃO. O SISTEMA DA
QUALIDADE DEVE ANDAR NA MESMA LINHA DO PROCESSO PRODUTIVO, POSTO QUE UM COMPLEMENTA
O OUTRO. É COMO SE FOSSE UMA RECEITA DE BOLO. OBSERVE A FIGURA A SEGUIR.

PARA FACILITAR A NOSSA COMPREENSÃO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO, UTILIZAMOS

COMO EXEMPLO A CONFECÇÃO DE UM BOLO (PRODUTO FINAL). SE UMA DAS VARIÁVEIS ACIMA (6M´S –
MÃO-DE-OBRA, MEDIÇÃO, MÉTODO, MEIO AMBIENTE, MATÉRIA PRIMA E MÁQUINA) ESTIVER FORA DO
ESPECIFICADO (EXEMPLOS: PADEIRO MAL TREINADO, BALANÇA ESTRAGADA, FORNO DEFEITUOSO,
FARINHA COM TEMPO DE VALIDADE VENCIDO, IDENTIFICAÇÃO ERRADA, TIPO SAL IDENTIFICADO COMO
AÇÚCAR, ETC.), TERMOS COMO CONSEQÜÊNCIA UM PRODUTO FINAL QUE ESTARÁ, PROVAVELMENTE,
PREJUDICADO, OU SEJA, NÃO CONFORME. SENDO ASSIM TODO ESFORÇO DO PROCESSO TERÁ SIDO EM
VÃO. O PRODUTO TERÁ QUE SER REFUGADO (JOGADO FORA) OU RETRABALHADO (SE FOR POSSÍVEL),
O QUE GERA PREJUÍZO E PERDA DE TEMPO, ALÉM DA SENSAÇÃO DE ESFORÇO INÚTIL.

TODOS SAEM PERDENDO:

o A EMPRESA PORQUE GERA UMA INSATISFAÇÃO POR PARTE DO CLIENTE – POR EXEMPLO, NÃO
ENTREGARÁ O BOLO NO PRAZO COMBINADO -, ALÉM DE TER QUE ARCAR COM O PREJUÍZO, ETC.
o O EMPREGADO PORQUE CAI EM DESPRESTÍGIO, EM SITUAÇÕES CONSTRANGEDORAS, E AINDA TEM
QUE GASTAR ENERGIA FAZENDO, OU MELHOR, REFAZENDO O MESMO TRABALHO, ETC.

DIANTE DOS PROBLEMAS DEVEMOS ANALISAR CADA UMA DAS VARIÁVEIS DOS 6M´S DO DIAGRAMA DE
CAUSA E EFEITO, POIS A CAUSA DO PROBLEMA PODERÁ ESTAR EM UMA OU MAIS DESTAS VARIÁVEIS.
ANALISANDO OS 6M´S FICA MAIS FÁCIL ENCONTRARMOS A CAUSA RAIZ DO PROBLEMA E ATACÁ-LA DE
MODO A ELIMINÁ-LA.

115
MAS, ANTES DE PARTIRMOS PARA A CORREÇÃO DA CAUSA RAIZ, É IMPORTANTE CONTERMOS O
PROBLEMA, NÃO DEIXANDO QUE O MESMO SE ESPALHE. MANTÊ-LO RESTRITO A UM ESPAÇO FECHADO,
O MAIS SEGREGADO POSSÍVEL. SÃO NECESSÁRIAS AÇÕES DE CONTENÇÃO OU DE BLOQUEIO. MAS, O
QUE É ISTO? DEPOIS A ANÁLISE PARA IDENTIFICAR AS CAUSAS; DEPOIS AS AÇÕES CORRETIVAS.
DEPOIS... CARAMBA, COMO É QUE ISTO FUNCIONA?
UMA AÇÃO DEVE SER IMPLANTADA TODA VEZ QUE UMA NÃO CONFORMIDADE (PROBLEMA OU DEFEITO)
SEJA EVIDENCIADA. NO ENTANTO, EXISTEM TRÊS TIPOS DE AÇÕES E É DE EXTREMA IMPORTÂNCIA QUE
SE CONHEÇA A DIFERENÇA ENTRE ELAS. PARA MELHOR
COMPREENSÃO, VAMOS SUPOR AS SEGUINTES SITUAÇÕES:

O RAPAZ ESTÁ COM DOR NAS COSTAS (PROBLEMA).

AÇÃO DE CONTENÇÃO
É A AÇÃO QUE É TOMADA PARA CONTER O PROBLEMA DE IMEDIATO.
POR EXEMPLO, O RAPAZ ESTÁ COM DOR NAS COSTAS;
PARA ALIVIAR A DOR ELE TOMA UM ANALGÉSICO. ISTO É UMA AÇÃO DE CONTENÇÃO.
PORÉM, DEPOIS QUE O EFEITO DO REMÉDIO PASSAR ELE PODERÁ SENTIR DOR
NOVAMENTE, OU SEJA, O PROBLEMA VOLTARÁ A ACONTECER PORQUE A CAUSA
FUNDAMENTAL DO PROBLEMA NÃO FOI ATACADA.

RESUMINDO, A AÇÃO DE CONTENÇÃO É TOMADA PARA IMPEDIR QUE O PROBLEMA TOME PROPORÇÕES
PIORES OU CONTINUE A CHEGAR AO CLIENTE (INTERNO OU EXTERNO); ELA ATACA O EFEITO DO
PROBLEMA E NÃO SUA CAUSA RAIZ. MAS ESTANCA A PROPAGAÇÃO DO PROBLEMA!

COLOCANDO EM PRÁTICA:
VERIFICOU-SE PRESENÇA DE MANCHAS E FALHAS DE ZINCAGEM NAS PEÇAS NO MOMENTO DA
INSPEÇÃO. PARA CONTER ESTAS PEÇAS NÃO CONFORMES E EVITAR QUE ELAS CHEGUEM AO CLIENTE,
A AÇÃO TOMADA FOI DE SELECIONAR 100% DAS MESMAS. CONTIVEMOS O PROBLEMA, MAS NÃO O
ELIMINAMOS, PROVAVELMENTE ELE VOLTARÁ A ACONTECER.

AÇÃO CORRETIVA
NESTE CASO O RAPAZ FOI AO MÉDICO QUE OBSERVOU E
IDENTIFICOU O PROBLEMA; ANALISOU AS CAUSAS (ATRAVÉS DE
EXAMES E DO SEU CONHECIMENTO), E A PARTIR DISTO RECEITOU
OS REMÉDIOS NECESSÁRIOS PARA ELIMINAR O PROBLEMA (DOR NAS
COSTAS).

ASSIM ELE ESTARÁ ATACANDO AS CAUSAS QUE LEVARAM O SEU PACIENTE A SENTIR DOR NAS COSTAS.
PROVAVELMENTE, DEPOIS DE CERTO TEMPO O PACIENTE DEVERÁ RETORNAR AO MÉDICO PARA QUE
ELE POSSA VERIFICAR A EFICÁCIA DESTA AÇÃO.

RESUMINDO, AÇÃO CORRETIVA É A AÇÃO QUE VISA ELIMINAR O PROBLEMA, IDENTIFICANDO SUAS
POSSÍVEIS E PROVÁVEIS CAUSAS E AGINDO SOBRE ELAS; ELA ATACA A CAUSA RAIZ DO PROBLEMA.
ATACANDO A CAUSA RAIZ O PROBLEMA NÃO ACONTECERÁ NOVAMENTE.
COLOCANDO EM PRÁTICA:
AO FAZER A ANÁLISE DAS POSSÍVEIS CAUSAS DO PROBLEMA (UTILIZANDO PARA ISTO OS 6M´S DO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO: MÃO-DE-OBRA, MATÉRIA-PRIMA, MEIO-AMBIENTE, MÁQUINA, MÉTODO
E MEDIÇÃO) – OBSERVOU-SE QUE O OPERADOR NÃO ESTAVA DEVIDAMENTE TREINADO PARA
EXECUTAR ESTE TRABALHO. ASSIM A AÇÃO TOMADA FOI PROVIDENCIAR UM TREINAMENTO PARA ESTE
OPERADOR E ENTENDER POR QUE UM OPERADOR NÃO TREINADO ESTAVA NAQUELE POSTO DE
TRABALHO. O ABSENTEÍSMO ESTAVA ELEVADO? O LÍDER NÃO CONHECIA AS CAPACIDADES DE CADA

116
OPERADOR? POR QUE UM OPERADOR NÃO TREINADO FOI COLOCADO EM UM POSTO DE TRABALHO?
NÃO HÁ NENHUM SISTEMA NA EMPRESA QUE IMPEÇA QUE ISTO OCORRA?

AÇÃO PREVENTIVA

NESTE EXEMPLO, O RAPAZ PROCURA O MÉDICO

ANTECIPADAMENTE E REALIZA EXAMES PERIÓDICOS PARA
PODER CHECAR SEU ESTADO DE SAÚDE ATUAL E PREVENIR
CONTRA QUALQUER DOENÇA QUE POSSA VIR A ACONTECER. É
A AÇÃO QUE É TOMADA VISANDO PREVENIR PARA QUE O PROBLEMA NÃO ACONTEÇA.

COLOCANDO EM PRÁTICA:
COMO AÇÃO PREVENTIVA, A EMPRESA ADOTOU UM PROGRAMA DE TREINAMENTOS INTRODUTÓRIOS
QUE CONSISTE NA APRESENTAÇÃO DA EMPRESA, ALÉM DE TREINAMENTOS “ON THE JOB” (NO LOCAL DE
TRABALHO) QUE VISAM TREINAR OS FUNCIONÁRIOS NO TRABALHO QUE ELES IRÃO EXECUTAR. CRIOU-
SE TAMBÉM UMA MATRIZ DE VERSATILIDADE MANTIDA EM GESTÃO À VISTA, DE TAL MODO QUE TODO
LÍDER PODE VERIFICAR A CAPACITAÇÃO DE UM DADO OPERÁRIO ANTES DE COLOCÁ-LO A TRABALHAR
EM UM POSTO NO QUAL ELE EVENTUALMENTE NÃO ESTEJA TREINADO.

É IMPORTANTE LEMBRAR QUE DEPOIS DE TOMADA DETERMINADA AÇÃO (CONTENÇÃO, CORRETIVA OU

PREVENTIVA), DEVE-SE FAZER UMA VERIFICAÇÃO PARA VER SE A IMPLANTAÇÃO DA MESMA FOI EFICAZ.

ELABORANDO UM PLANO DE AÇÃO

AGORA QUE COMPREENDEMOS MELHOR A DIFERENÇA ENTRE OS TIPOS DE AÇÃO, VAMOS FALAR DO
PLANO DE AÇÕES. O PLANO DE AÇÕES É UMA FERRAMENTA UTILIZADA PARA AJUDAR NA RESOLUÇÃO
DOS PROBLEMAS; COM ELE PODEMOS ACOMPANHAR DE FORMA FÁCIL E OBJETIVA COMO ESTÁ O
ANDAMENTO DE CADA AÇÃO. ELE DEVE EVIDENCIAR O QUE SERÁ FEITO E POR QUE SERÁ FEITO
(EVIDENCIA ONDE ACONTECEU O PROBLEMA E SUA POSSÍVEL/PROVÁVEL CAUSA), QUEM EXECUTARÁ A
AÇÃO E EM QUE TEMPO, E COMO SERÁ A EXECUÇÃO DE CADA AÇÃO. DEVE-SE UTILIZAR O 5W-1H:
1OW - WHAT = O QUE, 2OW - WHERE = ONDE, 3OW - WHY = POR QUE, 4OW - WHO = QUEM, 5OW -
WHEN = QUANDO, E 1OH – HOW = COMO. OBSERVE O MODELO A SEGUIR:
SE MONITORARMOS FIELMENTE ESTA FERRAMENTA, OBTEREMOS RESULTADOS POSITIVOS.
NÃO CONFORMIDADE
É TUDO AQUILO QUE NÃO ESTÁ CONFORME A ALGO PREESTABELECIDO OU ESPECIFICADO; EXEMPLOS:

- UM CARRO QUE NÃO ANDA – QUANDO SE COMPRA UM CARRO, ESPERA-SE QUE O MESMO POSSA
NOS TRANSPORTAR;
- UMA CANETA QUE NÃO ESCREVE OU ESCREVE FALHANDO – QUANDO SE COMPRA UMA CANETA,
ESPERA-SE QUE A MESMA NOS PERMITA ESCREVER DE FORMA SUAVE E LEGÍVEL, OU AINDA
- UMA PEÇA QUE NÃO MONTA EM UM DETERMINADO CONJUNTO – AO UTILIZAR A TAL PEÇA, ESPERA-
SE QUE A MESMA MONTE NO CONJUNTO.

ESTES SÃO POUCOS DOS MILHARES DE EXEMPLOS QUE PODEMOS CITAR. O QUE AS PESSOAS NÃO PARAM
PRÁ PENSAR É QUE TODO PROBLEMA (NÃO CONFORMIDADE) COMEÇA PEQUENO. UM EXEMPLO: UM
117
PEQUENO BURACO NO CHÃO, QUANDO PEQUENO, TALVEZ NÃO FAÇA MUITA DIFERENÇA; SÓ QUE ELE VAI
CRESCER E PODERÁ CAUSAR GRANDES ESTRAGOS – VEJA O CAPÍTULO DOS BURACOS E DOS PROBLEMAS.

COMO TODA COISA QUE É RUIM, A NÃO CONFORMIDADE DEVE TER UM

TRATAMENTO DIFERENCIADO. DEVEMOS VER UMA NÃO CONFORMIDADE
(POR MENOR QUE SEJA) COMO UM BICHO BRAVO, PERIGOSO E CHEIO DE
DOENÇAS CONTAGIOSAS. AO VERMOS UMA NÃO CONFORMIDADE,
DEVEMOS ENXERGÁ-LA EM SUA POTENCIALIDADE (O QUE PODERÁ
ACONTECER MAIS A FRENTE SE ELA NÃO FOR ELIMINADA). POR ISSO ELA
DEVE SER SEGREGADA (SEPARADA) A FIM DE QUE POSSA SER DADA UMA
DISPOSIÇÃO RÁPIDA A ELA, IMPEDINDO-SE QUE ELA CONTAMINE OUTRAS COISAS BOAS. DEVE SER CRIADA
UMA ÁREA ESPECÍFICA PARA ELA – A ÁREA NÃO CONFORME OU ÁREA DE PRODUTO NÃO CONFORME, ASSIM
COMO IDENTIFICAÇÃO APROPRIADA.

SOMENTE PESSOAS ESPECIALISTAS DEVEM DAR A TAL DISPOSIÇÃO AO “BICHO” (RETRABALHO, REFUGO OU
REPARO); NO CASO DAS INDÚSTRIAS, O DEPARTAMENTO DE QUALIDADE É, EM GERAL, O RESPONSÁVEL
POR ESTA ATIVIDADE.

PORÉM, DE NADA VAI ADIANTAR PRENDER O BICHO SE NÃO TOMARMOS ALGUMA OU ALGUMAS AÇÕES QUE
O IMPEÇA DE SE MANIFESTAR NOVAMENTE, OU MESMO DE SE PROCRIAR (ESTENDER ÀS DEMAIS ÁREAS DA
EMPRESA – GRAVE!!!). PARA ISTO DEVEMOS USAR METODOLOGIAS ADEQUADAS, COMO O MASP.

O MASP TEM TRAZIDO GRANDES BENEFÍCIOS ÀS EMPRESAS. ESTA METODOLOGIA DEVE SER USADA
POR PESSOAS DETERMINADAS, COMPROMETIDAS E COMPETENTES – PESSOAS QUE REALMENTE
ESTEJAM DISPOSTAS A SOLUCIONAR PROBLEMAS.

O MASP CONSISTE EM 08 ETAPAS:

ITEM ETAPA PROCEDIMENTO
FORMAR UMA EQUIPE
FORMAR UMA MULTIFUNCIONAL PARA QUE SE
1
EQUIPE CHEGUE MAIS RAPIDAMENTE À
META ESCOLHIDA/ESTIPULADA.
DEFINIR CLARAMENTE O
IDENTIFICAÇÃO DO
2 PROBLEMA E RECONHECER SUA
PROBLEMA
IMPORTÂNCIA
INVESTIGAR AS CARACTERÍSTICAS
ESPECÍFICAS DO PROBLEMA COM
3 OBSERVAÇÃO
UMA VISÃO AMPLA E SOB VARIOS
PONTOS DE VISTA.
ANALISE DAS DESCOBRIR AS CAUSAS
4
CAUSAS FUNDAMENTAIS.
CONCEBER UM PLANO PARA
5 PLANO DE AÇÃO BLOQUEAR AS CAUSAS
FUNDAMENTAIS
BLOQUEAR AS CAUSAS
6 AÇÃO
FUNDAMENTAIS.
VERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI
7 VERIFICAÇÃO EFETIVO. CASO NEGATIVO
RETORNE À ETAPA 3.
PREVENIR CONTRA O
REAPARECIMENTO DO PROBLEMA;
PADRONIZAÇÃO E
8 RECAPITULAR TODO O PROCESSO
CONCLUSÃO
DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA
TRABALHO FUTURO.
 ETAPA 01 – FORMAR UMA EQUIPE
 ETAPA 02 – IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
 ETAPA 03 – OBSERVAÇÃO (LEVANTAMENTO DE DADOS)
 ETAPA 04 – ANÁLISE DAS CAUSAS (RECOMENDA-SE USAR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO E/OU OS
05 POR QUES)
118
 ETAPA 05 – ELABORAÇÃO/EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO (CONFORME ITEM 6)
 ETAPA 06 – IMPLANTAR AS AÇÕES PLANEJADAS
 ETAPA 07 – VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS (SE EFICAZ, SEGUE À ETAPA 08, CASO CONTRÁRIO
RETORNA NOVAMENTE À ETAPA 01 – NOVA OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA E NOVA ANÁLISE DAS CAUSAS)
 ETAPA 8 – PADRONIZAÇÃO E CONCLUSÃO (EFETIVAR OS RESULTADOS)
CUMPRINDO TODAS AS ETAPAS DESCRITAS OBTEREMOS, COM GRANDE PROBABILIDADE, RESULTADOS
POSITIVOS. O DEPARTAMENTO DA QUALIDADE, COMO RESPONSÁVEL PELAS TRATATIVAS DE NÃO
CONFORMIDADES, DEVE ELABORAR RELATÓRIOS QUE CONTEMPLEM TODOS OS PASSOS DESTA
METODOLOGIA. ESSE RELATÓRIO PASSA A SER TAMBÉM UMA FERRAMENTA DE RESOLUÇÃO DE
PROBLEMAS DA EMPRESA. ELES DEVEM SER ARQUIVADOS EM LOCAIS APROPRIADOS. VER MAIS
ADIANTE O TRATAMENTO DAS 8 DISCIPLINAS NA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS.

VEJA O QUADRO ILUSTRATIVO A SEGUIR.

IDENTIFICAÇÃO / OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA (NÃO CONFORMIDADE)
- IDENTIFICAR PROBLEMA
- SEGREGAR O PRODUTO SUSPEITO NA ÁREA NÃO CONFORME COM
IDENTIFICAÇÃO APROPRIADA
- LEVANTAR OS DADOS
- A PARTIR DOS DADOS LEVANTADOS, MEDIR ATRAVÉS DE GRÁFICOS, A SITUAÇÃO
ATUAL DO PROBLEMA
DIAGNOSE
- ANALISAR QUAIS AS CAUSAS DO PROBLEMA
- FAZER UM BRAINSTORMING (TEMPESTADE DE IDÉIAS)
- UTILIZAR O DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO (ESPINHA DE PEIXE), ASSIM
ANALISAR CADA UMA DAS VARIÁVEIS DOS 6M´S – MÃO-DE-OBRA,
MÉTODO, MEIO-AMBIENTE, MEDIÇÃO, MÁQUINA E MATÉRIA-PRIMA,
E/OU;
- USAR OS 05 POR QUE‟S
SOLUÇÃO
- A PARTIR DA(S) CAUSA(S) EVIDENCIADA(S) NA ETAPA
ANTERIOR, ELABORAR UM PLANO DE AÇÃO NO FORMATO
5W-1H
- AGIR CONFORME O PLANO DE AÇÃO
- MONITORAR O PLANO DE AÇÃO FREQÜENTEMENTE
PARA VERIFICAR SE AS AÇÕES ESTÃO SENDO
EXECUTADAS CONFORME DETERMINA O PLANO
VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA
- APÓS A EXECUÇÃO DO PLANO DE AÇÃO, DEVE-SE VERIFICAR A EFICÁCIA
DE CADA AÇÃO COMPARANDO OS RESULTADOS OBTIDOS COM OS
RESULTADOS ANTERIORES (CONFORME ETAPA 01)
- UTILIZAR GRÁFICOS COMO FERRAMENTAS DE VISUALIZAÇÃO
PADRONIZAÇÃO
- SE EFICAZ, DEVE-SE MODIFICAR OU ELABORAR NOVOS PARÂMETROS
DO PROCESSO ONDE ACONTECEU A NÃO CONFORMIDADE
(PROCEDIMENTOS, PLANOS DE CONTROLE, FLUXOGRAMAS DO
PROCESSO, ETC.)
- TREINAR O PESSOAL ENVOLVIDO NO(S) NOVO(S) PROCEDIMENTO(S)
- ACOMPANHAR A UTILIZAÇÃO DO NOVO PROCEDIMENTO

– IDENTIFICAÇÃO / OBSERVAÇÃO DO PROBLEMA (NÃO CONFORMIDADE)

 V OCÊ JÁ VIU UM COMPONENTE / PEÇA , CONJUNTO , SUBCONJUNTO , OU
SISTEMA COM ESTE PROBLEMA ?
 V OCÊ CONCORDA QUE É REALMENTE UM PROBLEMA ?
 E SSE PROBLEMA É NOVO OU SEMPRE EXISTIU?
119
É UM PROBLEMA ESPECÍFICO DE ALGUMA REVISÃO DE DESENHO , MODELO , APLICAÇÃO ,
FORNECEDOR , PLANTA DE PRODUÇÃO ?
 Q UAL A GRAVIDADE , A URGÊNCIA E A TENDÊNCIA DO PROBLEMA ?
– DIAGNOSE
O PRODUTO ESTÁ CONFORME PROJETO ( MATERIAL ,
DIMENSIONAL , PROPRIEDADES MECÂNICAS , TRATAMENTOS ,
ETC .)?
 O USO DO PRODUTO FOI ADEQUADO ?
 V OCÊ USOU O RECURSO DOS LABORATÓRIOS ?
 E XISTEM CICLOS PARA AS OPERAÇÕES ?
 O S CICLOS ESTÃO ATUALIZADOS E EM CONFORMIDADE ?
 O S CICLOS SÃO RESPEITADOS ?
 O PROCESSO É CAPAZ (C P /CPK )?
 Q UAL É A SITUAÇÃO DOS DISPOSITIVOS E MEIOS DE CONTROLE ?
 Q UAL É A DIFERENÇA ENTRE UM COMPONENTE , CONJUNTO , SUBCONJUNTO , SISTEMA OU
PEÇA COM E SEM O PROBLEMA ?
 V OCÊ UTILIZOU A METODOLOGIA ''5 P OR QUE ‟S ''?
 É A ÚNICA CAUSA ?
– SOLUÇÃO
 V OCÊ USOU OS CANAIS COMPETENTES PARA
DESENVOLVER A SOLUÇÃO ?
 V OCÊ CONCORDOU A SOLUÇÃO COM SEUS CLIENTES
(INTERNOS E EXTERNOS )?
 V OCÊ MONTOU COMPONENTES / PEÇAS , CONJUNTOS ,
SUBCONJUNTO OU SISTEMA COM A SOLUÇÃO ?
 A EFICÁCIA VERIFICADA FOI AQUELA PROJETADA ?
 F ORAM EMITIDOS OS DOCUMENTOS DE ALTERAÇÃO DO CICLO , EMISSÃO CICLO , REVISÃO,
MODIFICAÇÃO , ETC .?
 É PREVISTO EXAURIMENTO DE ESTOQUE CONCORDADO COM O CLIENTE ( INTERNO E
EXTERNO )?
 A SOLUÇÃO FOI DOCUMENTADA E ENVIADA AOS CLIENTES (INTERNOS E EXTERNOS ) PARA
ATUALIZAR OS DOCUMENTOS OFICIAIS ?

– VERIFICAÇÃO DA EFICÁCIA
 AS AMOSTRAS FORAM APRESENTADAS E SÃO
REPRESENTATIVAS ?
 É NECESSÁRIA RE - QUALIFICAÇÃO / NOVA APROVAÇÃO ?
 FOI VERIFICADA A SITUAÇÃO NA FÁBRICA , NOS FORNECE -DORES
E EM TRÂNSITO ?
 E STA PREVISÃO FOI CONCORDADA COM AS ÁREAS
COMPETENTES ?
 V OCÊ VIU OU ''ALGUÉM TE FALOU QUE ...''?
– PADRONIZAÇÃO
 F OI EMITIDA DOCUMENTAÇÃO ADEQUADA PARA DETERMINAR O PONTO DE CORTE ?
 V OCÊS TÊM O NÚMERO DE NOTA FISCAL DOCUMENTADO?
 V OCÊ VOLTOU ONDE CONHECEU O PROBLEMA PARA CERTIFICAR QUE O
MESMO FOI RESOLVIDO ?
 COMO COMPORTA O COMPONENTE / PEÇA , CONJUNTO , SUBCONJUNTO OU
SISTEMA NOS INDICADORES DE QUALIDADE , DEPOIS DE ADOTADA A
SOLUÇÃO ?
 É NECESSÁRIA AUDITORIA DE QUALIDADE PARA CERTIFICAÇÃO DAS
AÇÕES ?
120
14.5 >> Resolvendo Problemas – Oito disciplinas para solução de
problemas em equipe (8D’s)
 CONCEITUAÇÃO
 QUANDO SE USA UM 8D
 QUAIS SÃO AS 8 DISCIPLINAS E AS
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
 SISTEMATIZAÇÃO
 FLUXOGRAMA E RESUMO 8D
 UM FORMULÁRIO 8D - EXEMPLO

CONCEITUAÇÃO
► Problema é um desvio de um planejamento prévio, causado por uma mudança que
precisa ser identificada. Questão não resolvida que é o objeto de discussão. É alguma coisa
que está acontecendo e que não deveria acontecer – pelo menos não foi assim que se
pensou antes.
► Equipe é um conjunto de pessoas, com objetivos comuns e que trabalha de forma
organizada. Este é um time de trabalho. Difere de um grupo que está apenas reunido, sem
objetivos claros e definidos.
► Ação de contenção - É a ação que age diretamente sobre o efeito do problema, com o
objetivo de isolar o efeito do problema sobre o cliente e dar condições à equipe para
trabalhar com calma na busca da causa básica. É também chamada de ação de bloqueio ou
de segregação. O negócio é isolar o problema antes que ele se espalhe de forma
incontrolável!
► Ação corretiva – É a ação que age diretamente sobre a causa raiz do problema, com o
objetivo de eliminar a ocorrência do mesmo.
► Ação preventiva – É a ação que será tomada para evitar que o problema venha a ocorrer,
por exemplo, em produtos similares. É utilizar este evento como uma lição aprendida para
alimentar as melhores práticas de prevenção, por exemplo, na revisão ou elaboração de
DFMEA‟s ou PFMEA‟s de produtos similares.

QUANDO SE USA UM 8D‟S?

Alguns exemplos:
► Se os indicadores da Qualidade estão
começando a migrar para posições
indesejáveis e as causas não estão
claras;
► Se as falhas internas tendem a sair dos
níveis aceitáveis e começam a sinalizar
um comprometimento dos custos e da
competitividade;
► Se o cliente mostra-se insatisfeito com
algum resultado – falhas em garantia,
falhas nas linhas de montagem, falhas em
campo diversas;
► Se algum processo mostra sinais de
perda de capabilidade;
► Se alguma coisa está acontecendo de uma forma não planejada e não se conhece a
razão para esta seqüência de eventos – algum problema para o qual não se conhece a
solução.

121
QUAIS SÃO AS 8 DISCIPLINAS E AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
► 1ª Disciplina - Formação da Equipe
► 2ª Disciplina - Descrição do Problema
► 3ª Disciplina - Definição ação de contenção e Implantação
► 4ª Disciplina - Definição da causa raiz
► 5ª Disciplina - Definição da ação corretiva
► 6ª Disciplina - Implantação da ação corretiva e verificação da
eficácia
► 7ª Disciplina - Prevenção
► 8ª Disciplina - Congratulação da equipe

1) FORMAÇÃO DA EQUIPE
GRUPO ADEQUADO (PRODUTO, PROCESSO, FORNECEDOR,...)

2) DESCRIÇÃO DO PROBLEMA
QUEM?, O QUE?, QUANDO?, ONDE?, POR QUE?, COMO?, QUANTO?

122
3) AÇÃO DE CONTENÇÃO
ISOLAR ESTOQUE DISPONÍVEL, DETERMINAR SELEÇÃO OU RETRABALHO.

4) CAUSA RAIZ
IDENTIFICAR E TESTAR CAUSAS PROVÁVEIS

123
5) AÇÃO CORRETIVA
ESCOLHER AÇÕES PERMANENTES A SEREM IMPLANTADAS

6) IMPLANTAÇÃO/VERIFICAÇÃO
IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES E VERIFICAÇÃO DA EFETIVIDADE DAS AÇÕES EM LONGO
PRAZO

124
7) EVITAR REOCORRÊNCIA (REINCIDÊNCIA)
PARA EVITAR REINCIDÊNCIA EM PRODUTOS, LINHAS OU FÁBRICAS.

8) CONGRATULAÇÕES
PARABENIZAÇÃO DA EQUIPE, BEM COMO O REALIMENTAÇÃO PARA OS
ENVOLVIDOS

► 1ª Disciplina - Formação da Equipe

Esta etapa inicial tem o objetivo de estabelecer um grupo de pessoas com o conhecimento
do processo e/ou produto, disponibilidade, autoridade e habilidade nas disciplinas técnicas
necessárias à solução de problemas para poder trabalhar em conjunto.
Para se formar esta equipe deve-se ter em conta as seguintes premissas:
1) Estabelecer um grupo pequeno e de preferência com membros dos setores chaves
para resolução do problema. Grupos muito grandes acabam por gerar indolência. Não
agregam valor, em geral.
2) A organização da equipe é horizontal: a liderança e o poder circulam entre os
membros. Haverá sempre um
coordenador responsável pela
atividade, mas não significa o
congelamento da liderança.
3) Selecionar membros da equipe
de diversas áreas – sempre
setores chave – que possuam
conhecimento do produto e do
processo e que possam auxiliar
na resolução do problema
identificado
4) Verificar se a equipe possui o
tamanho adequado e o apoio
necessário – não se iludir com
equipes extremamente enxutas
125
 – pode faltar quantidade de esforço -; o balanço entre fartura e carência é delicado e
requer atenção especial.
Definição de papéis na equipe – time multifuncional formado:
 Coordenador: Responsável pelas atividades diárias tais como convocação e
condução das reuniões, atuando como porta-voz da equipe. Normalmente é escolhido
alguém muito interessado na solução do problema escolhido (um cliente interno
exigente). É um elemento chave para o sucesso no processo de tomada de solução
de problemas. Funções e diretrizes:
 Deixar claro a logística das reuniões: Hora, dia, local e duração;
 Estabelecer agendas das reuniões e divulgá-las a todos;
 Estabelecer as regras de trabalho para a equipe: diretriz das reuniões, escopo do
trabalho e postura a ser adotada (compromisso com as metas, lideranças e busca
de consenso)
 Estabelecer objetivos efetivos: mensuráveis, específicos, dentro da área de atuação
da equipe e com o consenso de todos os membros;
 Administra os conflitos entre os membros da equipe;
 Incentivar a comunicação interna e externa.
 Facilitador: Responsável pela participação e concentração de cada elemento da
equipe, metodologista da equipe e intermediário entre os times diferentes.
 Secretário: Responsável pelo registro do que foi decidido na reunião, além de
elaborar e distribuir as atas das reuniões.
► 2ª Disciplina - Descrição do Problema
Esta etapa tem o objetivo de especificar o problema do cliente interno ou externo,
identificando em termos quantificáveis: O QUE, QUANDO, ONDE, POR QUE, COMO, e
QUANTO (magnitude) do problema. É muito importante que o assunto esteja devidamente
quantificado, com informações fartas sobre a situação atual, pois
1) esta informação será utilizada durante todo o processo e direcionará o levantamento da(s)
causa(s) raiz(es) e por conseqüência da(s) ação(ões);
2) será a base para avaliação dos
resultados da ação de contenção
e da ação corretiva – verificação
da eficácia do trabalho, compa-
rando os resultados alcançados
com o ponto de partida;
3) Cuidado >> um problema indefi-
nido gera confusão e múltiplas
ações corretivas e, geralmente,
não resulta em eficácia para o
time de trabalho. A pergunta deve
ser bem feita para poder ser bem
respondida.
ASSIM, SABER DEFINIR O
PROBLEMA É MEIO CAMINHO PARA UMA SOLUÇÃO EFETIVA! UMA PERGUNTA BEM
FORMULADA JÁ CONTEM EM SI MESMA 50% DA RESPOSTA!

Estabelecer a definição do problema:

 A partir do sintoma, pergunta-se “Por que” repetidas vezes até que se chegue à resposta
“Não sei o por que”.

126
 Para se chegar às respostas dos “por que‟s” uma investigação precisa deve ser realizada
com base nos dados existentes.
 Sempre que possível a equipe deve tomar real contato com o objeto em questão, como,
por exemplo, obtendo uma amostra do objeto com problema ou observando o meio
ambiente onde o objeto está inserido.
Este exemplo que vi certa vez é muito bom.
Não me lembro mais onde foi. Mas ajuda a
entender do que a gente está falando; veja
bem o fluxograma que ao lado.
 Coletar e organizar os dados relevantes
deforma resumida e útil, respondendo às
perguntas: O que? Onde? Quando? Quão
abrangente? - Utilizar - Método É/NÃO É.
Veja exemplo:

► 3ª Disciplina - Definição ação de contenção e Implantação

Esta etapa tem o objetivo de definir e implantar ações imediatas e interinas (não são ações
de caráter duradouro) para isolar o efeito do problema em qualquer cliente interno ou externo
até que sejam implantadas as ações corretivas definitivas sobre a causa raiz. A ação de
contenção é importante
 Para isolar o efeito do problema até que sejam implantadas ações corretivas;
 Para isolar o estoque disponível, determinar processo de seleção e/ou retrabalho
 Para assegurar de que o cliente não terá mais que conviver com o problema
 Para cuidar que o problema não aumente e atinja outros produtos e processos
127
 Para dar ao time de trabalho o tempo necessário para entender, estudar e encontrar uma
ação corretiva capaz de resolver o problema
 Para minimizar os efeitos negativos que o problema tenha trazido ao cliente
As ações de contenção devem ser acompanhadas de
- Identificação da quantidade selecionada/retrabalhada
- Quantificação da rejeição interna e no cliente
- Definição do local de segregação, realização de retrabalhos/reparos e refugos
- Identificação dos lotes corrigidos (retrabalho, reparo ou como resultados de seleção)
O que deve conter um processo de contenção seguro? Quais são as etapas a seguir?
- Primeiro pare e pense: qual será da melhor Ação de Contenção a tomar. Faça uma análise
de todas as ações alternativas: experiência e Brainstorming. Teste e certifique-se da
viabilidade das ações de contenção escolhidas.
- Verificar ainda se a ação causará efeitos
colaterais indesejados? Quais seriam? Como
administrá-los? Avaliar se a ação selecionada é
economicamente interessante?
- Se necessário, apresente ao cliente (interno
ou externo) o plano de contenção selecionado
e implante o procedimento de contenção
(bloqueio).
- Identifique os produtos sob ação de conten-
ção.
- Monitore a ação implantada ao longo do
tempo.
 Eliminação dos efeitos indesejados e de
outros problemas através de gráficos de controle, indicadores de desempenho ou gráficos
de checagem.

► 4ª Disciplina - Definição da causa raiz

Esta etapa tem o objetivo de identificar todas as possíveis causas que expliquem a
ocorrência do problema. Isolar e verificar a causa básica, testando cada causa potencial em
relação à descrição do problema e aos dados de teste. Este processo pode ser obtido
através de técnicas que permitam que a criatividade da equipe venha à tona.
Exemplos de ferramentas para levantamento das causas:
Brainstorming - Chuva de idéias, Tempestade cerebral ou ainda Toró de Palpites -
Processo prático e objetivo para a geração de idéias
Fases do Brainstorming:
Abertura
Exposição de idéias
Seleção e agrupamento das idéias
Diagrama de causa e efeito (Diagrama Espinha de Peixe ou
Diagrama de Ishikawa) - Proporciona a percepção entre causas e efeitos que intervêm em
uma operação ou processo (já conversamos bastante sobre esta ferramenta – ver
C.E.D.A.C.).
Passos para a definição da causa raiz
-Seleção das causas possíveis, eliminando-se aquelas que após análise não se encaixam
mais como possíveis;

128
- Selecionar métodos para a verificação, escolhendo aqueles que não sejam complexos, de
maneira que o problema tenha aparecido e desaparecido.
- Verificar a(s) causa(s) raiz(es) e classificá-la(s): o time multifuncional confere qual(is)
causa(s) é(são) efetivamente a(s) raiz(es). Importante lembrar que esta(s) causa(s) deve(m)
responder por 100% do problema. Não significa que todas serão abordadas, mas todas
devem ser de conhecimento do time. Em outra oportunidade, atacam-se todas. No primeiro
momento, atacam-se as causas suficientes para que se atinja a meta de melhoria proposta e
aprovada.
- Exemplo de métodos para análise da causa mais provável:
 Gráfico de Pareto - Gráfico de barras que oferece uma
visualização rápida quando se precisa demonstrar vários dados.
Ele facilita a tomada de decisão pela disposição dos dados.
Deve ser usado para identificar a causa básica de um problema.
Etapas para construção do Pareto >> a) Selecionar padrão
de comparação; b) Selecionar período de tempo para ser
analisado; c) Coletar os dados necessários; d) Fazer o gráfico de acordo com os dados.
 Outro método para definição da
causa raiz que pode ser utilizado é o
método dos 5 Por que‟s - 3 Vezes.
A pergunta a ser feita é: POR QUE O
PROBLEMA OCORREU? Repete-se
a pergunta até não ter mais um por
que. A última resposta é a causa
raiz.
Este processo tem no nome 3 Vezes
pois se pergunta os 5 por que‟s para:
Por que o Processo de Manufatura não
PREVENIU o defeito?
Por que o Processo de Qualidade não
PROTEGEU o Cliente do defeito?
Por que o Planejamento de Processo
não PREVIU o defeito?

► 5ª Disciplina - Definição da ação corretiva

Nesta etapa tem-se o objetivo de definir qual(is) ação(ões) serão necessárias para resolver o
problema, sem gerar efeitos colaterais. A(s) ação(ões) corretiva(s) deve(m) agir diretamente
sobre a(s) causa(s) raiz(es) do
problema. Devemos definir o
plano de ações que levarão à
implantação das ações. Planejar
bem significa também traçar
rotas de contingência –
alternativas para o caso de
alguma coisa sair errado,
lembra-se? (ver o Prefácio da 3ª.
Edição)
Passos para a implantação da
ação corretiva:
- Analisar a(s) causa(s) raiz(es)
do problema e definir com a
equipe o tipo de ação que
129
conseguirá eliminar a ocorrência desta causa, devem ser levantadas todas as ações
possíveis;
- Avaliar cada ação levantada e eliminar as que poderão causar algum efeito colateral no
produto;
- Avaliar o risco que cada ação apresenta (FMEA);
- Escolher as melhores ações;
- Planejar os testes de viabilidade e de verificação da ação;
- Tomar o cuidado de eliminar o problema 100% e não causar novos problemas;
- Comprometer-se com a escolha final da ação corretiva definitiva.
- Cuidado: A implantação de uma ação ineficiente causa grande perda de recursos e tempo;

► 6ª Disciplina - Implantação da ação corretiva e verificação da eficácia

Nesta etapa tem-se o objetivo de implantar as ações corretivas e verificar a efetividade das
mesmas ações implantadas. Cumprir o plano que levará à implantação das ações. Planejar
bem significa também traçar rotas de contingência – alternativas para o caso de alguma
coisa sair errado, lembra-se? (ver o Prefácio da 3ª. Edição)
Passos para a implantação da ação corretiva:
- Crie um sistema de controle e verificação das atividades e defina responsabilidades para as
pessoas envolvidas;
- Comunique a todos os envolvidos as
atividades as atividades e o motivo pela qual
foram estabelecidas;
Exemplo de métodos para implantação
e controle das ações corretivas – já falamos
sobre isto, lembra? (ver, por exemplo, o capítulo
O Tempo É Um Só):
5W e 2H
What? - O que deverá ser feito?
Who? - Quem deverá fazer?
When? - Quando deverá ser feito?
Where? - Onde deverá ser feito?
Why? - Por que deverá ser feito?
How? - Como deverá ser feito?
How much? - Quanto será gasto?
- Acompanhe a implantação das ações
priorizadas;
- Mantenha registro dos dados coletados antes e após a implantação das ações, para
certificação da eficácia da mesma.
- Após a ação corretiva ter sido implantada, caso tenha sido utilizada alguma ação de
contenção ou bloqueio, ela já poderá ser removida. Não sem antes validar a ação corretiva,
certo?
- Para verificação da eficácia é importante monitorar se o problema não mais está ocorrendo.
Não existe tempo mínimo estabelecido para verificar a eficácia de uma ação tomada.
- Insistindo: A verificação da eficácia da ação somente deve acontecer após a tomada das
ações corretivas e, aí sim, retirar da ação de contenção. O procedimento de contenção pode
ser um muito bom indicador para avaliar a eficácia da ação corretiva, concorda?
- Alimente o sistema com as ações tomadas para que elas possam ser analisadas e
implantadas em projetos futuros – lições aprendidas.

UMA AÇÃO CORRETA IMPLANTADA E BEM CONTROLADA SIGNIFICA O PROBLEMA RESOLVIDO.

130
 ► 7ª Disciplina - Prevenção

Nesta etapa tem-se o objetivo de modificar os sistemas gerenciais e operacionais, práticas e

procedimentos para evitar que o problema ou que problemas similares voltem a ocorrer ou se
manifestar em outros produtos, linhas ou fábricas. É
agora que são desdobradas ações sobre a
documentação técnica – FMEA‟s, Fluxo de Processo
(Diagrama de fluxo), Plano de Controle, Instruções e
processo e de controle, dispositivos à prova de
erros, etc. É essencial, após todas as revisões e
modificações assegurar um apropriado treinamento
ao pessoal envolvido, incorporando o novo
conhecimento ao know-how do empreendimento.
Para tanto é requerido, portanto
- Divulgar para toda estrutura que permitiu que o
problema tomasse forma;
- Fazer um levantamento de tudo o que tiver que ser
alterado para melhorar o desempenho global;
Pode ser utilizado aqui também o método dos 5 por
que‟s, três vezes, já explicado acima
- Decidir como os sistemas gerenciais, de produção e projeto (dependendo do caso) poderão
ser melhorados. A partir de então, fazer recomendações junto à gerência.
- Elaborar planos que coordenem as ações de melhoria.
- Implantar o plano de melhoria.
- Avaliar o resultado.
- Perpetuar as melhorias através de revisões sistêmicas dos documentos (Plano de Controle,
FMEA, Processos, etc.)

► 8ª Disciplina - Congratulação da equipe

O objetivo desta última etapa é promover o reconhecimento dos esforços da

equipe, por parte da administração. Este reconhecimento traz:
- Entusiasmo e motivação;
- Evidências da importância de se fazer um bom trabalho;
- Evidências para o time de que há um comprometimento da empresa com a
melhoria contínua;
- Fortalecimento do profissionalismo;
- A demonstração do sucesso do time com o fim da necessidade da equipe de 8D para este
caso;
- A possibilidade de se realocar todos os membros da equipe de volta ao
trabalho normal ou para outro projeto de solução de problemas;
- A demonstração de que os gestores participam da equipe e apóiam.
De acordo com cada empresa, este reconhecimento pode ser feito:
 de acordo com a complexidade e a variabilidade do problema;
 publicando-se, por exemplo, um livro, ou editando-se uma fita de vídeo com o
problema
 e todos os passos para a sua solução. O material seria distribuído a todas as áreas da
organização;
 realizando um almoço junto com a gerência;
 presenteando os membros da equipe;
 comemorando o sucesso dos esforços da Equipe.

131
 ATENÇÃO: MANTENHA-SE ATENTO ÀS FALHAS QUE PODEM OCORRER NESTE
PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS. VEJA
 Descrição incorreta do problema;
 Pouca interação e participação da equipe;
 Pouco comprometimento do gestor ou falta de recursos;
 Pressa ocasionando a queima de etapas;
 Falha no encaminhamento e raciocínio lógico;
 Má identificação da(s) causa(s) raiz(es);
 Conhecimentos estatísticos e de métodos de solução de problemas escasso;
 Implantação não feita (não concluída) ou implantação com falhas das ações
corretivas.

Enfrente um problema de cada vez. Seja como for,

você só poderá tratá-los um por um. Além do mais,
não leve problemas para a cama. São maus
companheiros do sono. Não deixe para amanhã o
que pode ser feito hoje!
Como - a ação deve ser efetivada..., detalhando,
em time, o desenvolvimento da mesma,
contemplando, inclusive, a forma de controle...

132
 - Capítulo 15 -
Metodologia dos Times de Sucesso da
Arrancada para a Qualidade - TASQ
Este é mais um dos longos capítulos deste livro. É aqui que iremos
abordar a forma e a metodologia para aplicar muito do que foi dito nos
capítulos anteriores, em busca da solução de problemas e do
melhoramento contínuo.
A resposta para a grande maioria de seus problemas! Siga as
orientações da metodologia apresentada em um caso prático em sua
organização. Você irá se surpreender com os resultados! Seja você
também um cliente exigente em relação aos seus funcionários – eles podem ajudar
fortemente no seu desenvolvimento. Seja você também um fornecedor idôneo para
seus funcionários – um verdadeiro facilitador. Repito, você irá se surpreender!
O programa de resultados “TASQ - Times da Arrancada de Sucesso da Qualidade”
tem como meta desafiadora a solução permanente de problemas,
com difusão, treinamentos e práticas em casos reais do cotidiano
da organização, de forma ampla, dos conceitos, ferramentas e
metodologias da Qualidade. Este programa objetiva a formação e
desenvolvimento de times de trabalho, consolidando na
organização o resultado participativo, com estímulo constante à
criatividade e à capacidade de assimilação de mudanças, tão
premente na realidade atual.
O programa está estruturado sobre os seguintes princípios essenci ais:

 Estabelecimento e definição de metas OUSADAS, DESAFIADORAS, mas

POSSÍVEIS;
 Elaboração de um CONSISTENTE planejamento das ações requeridas ao
cumprimento das metas definidas (plano de ações);
 Elaboração de um RÍGIDO plano de controle para assegurar o cumprimento do
planejamento preparado (monitoração, follow up),
prevendo, se necessário, a tomada de ações corretivas e
aplicação de planos de contingência;
 Consolidação dos RESULTADOS OBTIDOS,
atualizando a documentação técnica (desenhos, planos
de controle, folhas de processo, FMEA‟s), promovendo o
treinamento dos envolvidos e padronizando ou
sistematizando as eventuais novas e melhores práticas desenvolvidas.
Deste modo, de cada rodada de trabalhos dentro de uma organização, são extraídos,
por exemplo, 04 projetos de resultado, sendo que cada um deverá obter um mínimo
de 50% de melhoria no indicador selecionado para monitoração de sua efetividade ,
em um prazo não superior a 60 dias (meta ousada).
PREMISSAS (acordo inicial)
 Tudo o que é livremente combinado é fortemente exigido;
 Abordagem de um número definido de projetos para cada
rodada da arrancada, que serão analisados por
correspondentes TASQ´s - Times da Arrancada de Sucesso da Qualidade;

133
 Obtenção de melhoria mínima de 50% no indicador escolhido;
 Prazo máximo de 90 dias (pode ser reduzido em função do tema a ser abordado,
mas não deve ser inferior a 45 dias) para Preparação, Execução, Consolidação dos
Resultados e Reconhecimento - assim que haja maturidade na equipe o prazo pode
ser reduzido para 45~60 dias (o produto das rodadas iniciais da arrancada não é o
resultado dos projetos - na verdade, o produto são os participantes);
 Adoção de metodologia de solução de problemas por
projetos específicos de resultado, com monitoração e
facilitação (follow up, acompanhamento, facilitação e
remoção de eventuais obstáculos) regular pelos líderes e
chefias;
 Facilitação permanente por representantes da Qualidade,
Produto e/ou Processos;
 Solução dos problemas com pequeno grau de dificuldade e, se possível, com
impacto significativo nos resultados da organização;
 Realização de convenções periódicas (se possível, bimestrais) para a execução do
GPQ - Grande Prêmio da Qualidade;
 Não há assuntos e/ou temas proibidos ou que não devem ser
analisados; tudo pode ser questionado, pois há oportunidades onde
às vezes não se espera.
Descreve-se em seguida o planejamento das ações eficazes para
atendimento às metas do programa, bem como as fases que o
compõem.
FORMATO
Cada arrancada é formada por 09 fases, divididas em 04 etapa s,
como segue:
 05 fases na PREPARAÇÃO dos projetos de resultado
(aproximadas 18 horas);
 02 fases de EXECUÇÃO e CONSOLIDAÇÃO DOS
RESULTADOS (máximo 90 dias);
 01 fase de RECONHECIMENTO;
 01 fase de RETORNO AO INÍCIO (identificar novo tema, começar
novamente).
DESDOBRAMENTO – Visão Panorâmica
 PREPARAÇAO (18 horas)
Fase 1 - Plenário (8 horas)
 Priorização das intervenções
 Identificação dos projetos de resultado
 Formação dos grupos de trabalho
Fase 2 - Grupos de trabalho (4 horas)
 Elaboração dos anteprojetos
Fase 3 - Plenário (2 horas)
 Revisão e análise crítica dos anteprojetos
pelo plenário
Fase 4 - Grupos de trabalho (2 horas)
 Revisão final e elaboração do projeto de resultado
Fase 5 - Reunião de Aprovação (2 horas)
 Análise crítica por parte da Administração e aprovação.
 EXECUÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS
134
 Fase 6 - Execução dos planos de ataque ao
problema, na forma estabelecida nos projetos
de resultado.
Fase 7 - Consolidação dos resultados e
documentação das “Novas Práticas”.
 RECONHECIMENTO
Fase 8 - Reconhecimento pela Direção, através de
uma Convenção Bimestral no “Grande Prêmio da Qualidade” com entrega
de certificados a todos os participantes e de premiação aos melhores
resultados alcançados.
Fase 9 (Última Fase) - Retorno à Fase 1.

COMO FUNCIONA O PROGRAMA?

Todas as fases da arrancada para a formação dos TASQ‟s são
conduzidas por facilitadores, representantes das áreas da Qualidade,
Engenharia (Desenvolvimento), Produto e/ou Processos.
FASE 1
1) São formados os grupos, com até seis pessoas das diversas áreas
da Empresa, relacionadas com o tema previamente estabelecido pela Direção para
ser atacado prioritariamente.
Notas :
a) É sugerida a instalação de um programa piloto para adaptação da metodologia às peculiaridades
de cada organização. Para um programa piloto, recomenda-se a adoção dos indicadores da
qualidade externos do principal produto da empresa, seja em faturamento seja do ponto de vista
estratégico.
b) É formado um primeiro grupo de até seis pessoas para, a partir de um primeiro piloto, d ar
andamento aos outros grupos.
2) São expostas as não conformidades e oportunidades de
melhorias identificadas, as quais serão alvo de potenciais
projetos de resultados, em gestão à vista, em formatos
conforme Anexo I.
3) Todos os participantes receberão instruções claras a
respeito das regras do programa, ficando desde logo
estabelecida a necessidade de total comprometimento de todos
com o mesmo, suas metas e resultados esperados.
4) Todos terão um prazo para tomar conhecimento dos problemas e refletir s obre os
mesmos, já tendo conhecimento das próximas atividades e do planejamento global
do programa.
5) Aos participantes é explicado o critério de priorização dos problemas, conforme a
matriz apresentada no Anexo II, ou seja:

135
 SOLUÇÃO FÁCIL E DE
►► GRANDE (GR)
GRANDE IMPACTO
SOLUÇÃO FÁCIL E DE
PEQUENO IMPACTO
►► BOA (BO)

SOLUÇÃO DIFÍCIL E DE ESSA VAI SER

►►
GRANDE IMPACTO DURA (ED)
SOLUÇÃO DIFÍCIL E DE
►► ESSA NÃO (EN)
PEQUENO IMPACTO
6) Após a análise individual, cada participante irá manifestar sua opinião sobre a
facilidade e o grau de impacto de cada observação.
7) O resultado desta votação determinará o direito aos que escolheram a opção
“perdedora” de defender sua escolha; não há uma ditadura da maioria, que pode, em
alguns casos, estar errada!
8) O mesmo critério é válido para as duas análises, ou seja, quanto à dificuldade e
ao impacto.
9) A partir desta classificação de todas as observações, cada participante, que terá
direito votar, escolhendo os “projetos” em que gostaria de
trabalhar, observando a seguinte ordem de prioridade de
escolha:
GR ► BO ► ED ► EN
Nota: Ao time será recomendado, por razões óbvias, rejeitar as Soluções
Difíceis e de Pequeno Impacto (EN).
10) Os “projetos” mais votados deverão ser transformados em
anteprojetos para serem desenvolvidos pelos times de trabalho formados (TASQ‟s).
Nota: Caso algum time tenha o desejo de trocar algum “projeto”, os mais votados e não escolhidos
poderão ir a leilão para trocas.
FASE 2
11) Trabalho de grupo – Cada time formado por até seis participantes, como
descrito acima, se reúne e recebe uma Folha de Rosto de Projeto - FRP (ver Anexo
III), para elaboração do anteprojeto. Na FRP estão apresentados os seguintes
campos:
- Nome do projeto: 0s participantes re-escrevem o melhor título que descreva a
observação em análise, procurando descrever da melhor maneira o problema a ser
resolvido ou a oportunidade de melhoria identificada.
- Objetivo: É descrito, sucintamente, a que se propõe o projeto de resultado. Deve -se
mostrar claramente onde é que se deseja chegar, de uma maneira que se possa
medir com precisão o resultado alcançado.
- Impacto: O time de trabalho escolhe o indicador que medirá a eficácia do projeto,
aponta sua situação atual e a meta a que se pretende chegar (é determinante um
melhoramento mínimo de 50% neste indicador – esta é a regra fundamental).
- Plano de ação, responsável, prazo: O grupo detalha cada
ação a ser tomada para atendimento do objetivo proposto,
determinando os responsáveis e prazos. Os responsáveis
para cada ação são necessariamente membros do próprio
time; exceções a esta regra são permitidas em casos muito
especiais, determinados pelos facilitadores da arrancada.
136
Os prazos das ações não podem superar os 90 dias, prazo máximo para conclusão
de cada arrancada (pode ser reduzido para um mínimo de 45 dias).
Nota: A última ação de todos os planos deverá ser a consolidação dos resultados e documentação
das Novas Práticas, contemplada no prazo máximo de 90 dias.
- Gerente do projeto: O time escolherá o seu gerente/líder, preferencialmente entre
os próprios participantes, mas, necessariamente, alguém que seja um grande
interessado no atendimento ao objetivo proposto. Este gerente é quem fará o
acompanhamento semanal (“follow up”) do andamento do plano de ações com os
participantes, determinando o controle rígido de seu cumprimento. Caso, por
alguma razão, uma determinada ação não seja cumprida no prazo estabelecido, é
responsabilidade do gerente do projeto tomar as ações corretivas necessárias para
recuperar o tempo perdido, evitando atrasos no final.
- Patrocinador: O grupo escolherá este elemento que funcionará como principal
facilitador ao andamento do plano de ações, removendo os obstáculos que por
ventura apareçam durante as atividades. O patrocinador será também o “controller” do
grupo, monitorando quinzenalmente com o gerente do projeto a continuidade do plano
de ações e seu rígido cumprimento.
- Aprovação: a ser abordado posteriormente.
FASE3
12) Reunião plenária – Novamente o plenário, com os participantes e os facilitadores, se
reúne para criticar os anteprojetos que serão apresentados pelos
participantes de cada time de trabalho. Nesta reunião há a
oportunidade de todos colaborarem no desenvolvimento do
anteprojeto, discutindo por 30 minutos cada tema. A regra de ouro
desta fase é:
Fale agora ou cale-se para sempre!
Os participantes do time em avaliação anotam as observações do plenário para incorporar ao
anteprojeto, convertendo-o, a partir daí, no projeto de resultado final.
FASE 4
13) Trabalho de grupo – Cada time de trabalho se reúne novamente para
adequar o anteprojeto às observações e considerações feitas pelo plenário e
elaborar a FRP final com o escopo (conteúdo) do projeto de resultado que
será apresentado à Direção da empresa.
FASE 5
14) Reunião de controle técnico com a Direção da empresa para aprovação final dos 04
projetos de resultado. Nesta reunião estarão presentes todos os participantes e seus
facilitadores; todos podem participar dos eventuais debates com a Direção em favor da
aprovação dos Projetos.
Nota importante:
Em nenhum momento de todo o processo da arrancada pode
haver
VACAS SAGRADAS!!
Não há DONOS DA VERDADE, muito menos VERDADES
ABSOLUTAS!
Todos os paradigmas (todas as convicções, crenças e velhos
valores) podem, e devem, ser QUESTIONADOS!!!

137
 Da Direção da Empresa é esperado apenas um entre estes três pareceres finais para cada
projeto:
0K, VÁ EM FRENTE!
0K, DESDE QUE...
NÃO, PORQUE...
Nas duas primeiras hipóteses, a Direção concede sua assinatura no campo “de acordo”
existente na Folha de Rosto de Projeto – FRP, aprovando todas as ações ali apresentadas.

FASES 6/7 – EXECUÇÃO E CONSOLIDAÇÃO DOS RESULTADOS

Importante destacar o papel do patrocinador e do gerente do
projeto de resultado. Da ação efetiva destes dois participantes
resulta a eficácia de cada projeto no tempo previamente
acordado.
FASE 8
Realização da Convenção Bimestral no GPQ - Grande Prêmio
da Qualidade.
FASE 9 - Retorno à FASE 1.

138
ANEXO I

139
 ANEXO II

G
M
ED GR
A
I
S

I
M
P

R
A EN BO
C
T
O

MAIS FACILIDADE

GR -> GRANDE
BO -> BOA
ED -> ESSA VAI SER DURA
EN -> ESSA NÃO

140
ANEXO III

141
 DICAS PARA ELABORAR UM PLANO DE AÇÕES CONSISTENTE
1 - Guarde todas as anotações que forem feitas durante todo o processo do trabalho.
Procure anotar e registrar o máximo de informações. Não despreze qualquer
observação.
Estas informações arquivadas serão úteis na elaboração do relatório final. Depois de
terminado o projeto e redigido o relatório, ai sim, você poderá se desfazer dos papéis
que, neste momento, se tornam inúteis. O relatório final já resume todas as
informações que passam a compor o arquivo técnico da empresa (memória).
2 - Objetivos: Definido o problema, estabeleça os seus objetivos. Aonde o trabalho
do time vai levar? Porque este trabalho está sendo desenvolvido? Quais serão os
ganhos obtidos, por exemplo, em produtividade, em redução de custos, em melhoria
da qualidade, em redução de riscos de acidentes, em redução de perdas internas ou
externas (refugos), em redução de retrabalhos, entre outras possibilidades? –
Aproveite para dar uma revisada no Capítulo 9.
3 - Procure seguir o método dos 6 M‟s para identificar as principais causas
relacionadas com o seu problema. Isto ajudará o time na elaboração do Plano de
Ação.
 Faça uma tempestade cerebral com seu time (“brainstorming”), um “Toró
de palpites” para relacionar todas as causas possívei s que possam estar
contribuindo com o problema, para cada um dos 6M‟s. Sem censura, sem
donos da verdade.
 Depois disso, em discussão com o time, procure selecionar as idéias e sugestões
que o grupo avaliar como as mais importantes. Estas serão, com a
capacidade de análise critica do grupo, as mais prováveis causas
primárias para o problema. Estas causas primárias são as que deverão
ser atacadas e que guiarão e orientarão o Plano de Ação do time.
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - MÉTODO 6 M‟S

4 - No Plano de Ação, lembre-se:

a) De dividi-lo, se necessário, em duas fases:
- fase 1: ações de contenção – aquelas ações tomadas para estancar a falha,
impedindo que o cliente (interno ou externo) continue a ser incomodado pela mesma.
São exemplos de ações de contenção ou bloqueio as seleções em 100%,
retrabalhos, reparações, inspeções mais freqüentes. Não inicie a tomar e/ou
identificar ações corretivas sem antes impedir que o cliente continue a ser
incomodado pelas falhas indesejáveis (não conformidades).
 Ações de contenção: são as ações tomadas para impedir que o problema continue
142
a chegar no cliente (interno ou externo).
- fase 2: ações corretivas – são aquelas que são tomadas sobre a(s) causa(s) raiz(es)
da falha. Estas ações atuam sobre um dos M‟s (ou mais) apresent ados no diagrama de
causa e efeito acima ilustrado. Estas ações devem ser implantadas com o objetivo de
reduzir a probabilidade de ocorrência da falha e/ou aumentar a capacidade de detectá-
la se a mesma vier a ocorrer. É claro que a primeira alternativa é a melhor, pois
detectar uma falha após a mesma ter ocorrido é prejuízo na certa!!
 Ações corretivas: são as ações que corrigem definitivamente as causas primárias;
isto é, estas ações impedem que o defeito ocorra, lá na sua origem, nas causas
primárias.
b) Todo Plano de Ação consistente, tem como suas últimas ações, obrigatoriamente:
 Penúltima ►► Consolidar dos resultados, verificando a efetividade das ações
tomadas (a eficácia e a eficiência das mesmas) e atualizar da documentação técnica
(sistematizar e incorporar a nova prática ao dia a dia da organização);
 Última ►► Elaborar o relatório final do projeto.
c) Sempre que a peça ou componente em estudo for produzido em 03 turnos, as
ações devem levar isso em consideração, ou seja, todos devem saber de tudo e
assim, é recomendável que no grupo esteja um representante em cada turno. Este
representante ajudará o grupo em assegurar que as ações estejam ocorrendo. Caso
isto não seja possível, sempre se lembre de planejar um treinamento a todos os
envolvidos com a falha analisada para que todos possam conhecer a solução
encontrada e fazer uso dela.
d) Ao final de cada uma das ações adotadas, e sempre que o grupo julgar
necessário, estabeleça no Plano de Ação, uma avaliação da eficácia das ações
implantadas (checagem, entrevistas, auditorias e verificações, etc).
e) Procure apresentar as ações em uma seqüência lógica, ordenada, respeitando a
ordem das datas em que elas ocorrerão. Numere seqüencialmente as ações: n o 1, n o 2,
n o 3 ...
f) Despesas necessárias devem ser apresentadas no Plano de Ação, mesmo que
você não tenha os valores exatos das mesmas. Indique o melhor valor aproximado
que você consiga. (ex: construir dispositivo de montagem - R$ 250,00). Isto ajudará
na hora em que a Direção ou seu representante for avaliar o projeto e tomar a
decisão sobre sua aprovação, evitando perdas de tempo.
g) Procure, sempre que possível, utilizar a ferramenta 5W1H que significa:
 WHAT (O que?): O que vai ser feito? É o título do projeto, claro e bem definido. É
também cada ação do plano.
 WHY (Por que?): Porque vai ser feito? São os objetivos do projeto. É também um
modo de mostrar que o time tem um perfeito entendimento de cada ação; por que ela
está sendo feita.
 WHO (Quem?): Quem vai fazer? São os participantes do projeto, os membros do
time – cada um responsável por suas ações dentro do projeto. É, assim, o
responsável pela execução de cada uma das ações. Os papéis e responsabilidades
de cada um devem estar claros e definidos.
 WHERE (Onde?): Onde vai ser feito? Local da ação, operação n o . XX, posto de
trabalho, área, escritório, arquivo de desenhos, documentos, etc.
 WHEN (Quando?): Quando vai ser feito? É o prazo para a conclusão de cada
ação. Lembre-se que o prazo total do projeto é de 90 dias, no máximo.
 H0W (Como?): Como vai ser feita a ação? É a descrição de cada ação,
resumidamente no Plano de Ação, mas, detalhadamente, nas anotações que
pertencem ao arquivo do Time. Atenção: Não tenha preguiça de escrever; boas
143
anotações são o mesmo que boa memória. Anotações boas e completas facilitam
muito o acompanhamento dos trabalhos e dão uma boa base de informações para
tomadas de ações as corretivas no caso de alguma coisa não sair conforme o
planejado.

Recapitulando ( v er o Capítulo Abr indo a Caix a de Ferramentas ):

O Que deve ser feito (“What?”), sempre lembrando e levando em consideração que
um enunciado bem formulado, bem redigido, bem explicado, com clareza, já traz em
si mesmo, cerca de 50% de seus desdobramentos, 50% da solução.
Por Que deve ser feito (“Why?”), identificando da maneira mais clara e objetiva
possível as razões que indicam a necessidade da realização des ta ação e onde é
que se quer chegar com ela (objetivos, impacto esperado na organização, resultados
previstos). Tanto quanto possível, identificar de maneira quantitativa e mensurável a
situação atual e a meta a ser alcançada.
Quem deve estar comprometido e com responsabilidades definidas para a realização
da ação (“Who?”), identificando de maneira inequívoca o “papel de cada ator no palco”
sobre o qual se desenvolverá a ação. Quem é o líder, quem é o facilitador, quem opera
cada intervenção,..., quem é que faz o que.
Quando a ação deve ser efetivada (“When?”), estabelecendo, da maneira mais
participativa possível, mas, sobretudo, de maneira honesta e exigente, os prazos
para conclusão da ação.
Onde a ação deve ser realizada (“Where?”), definido sobre quais processos, quais
operações, quais máquinas, qual ambiente, qual planta, qual área, quais pessoas,
quais instrumentos, a ação deve ser realizada e com quais recursos disponíveis.
Como a ação deve ser efetivada (“How?”), detalhando, também participativamente –
isto quer dizer, em time, preferencialmente – o desenvolvimento da ação,
contemplando, inclusive, a forma de controle (pontos intermediários no tempo) para
verificação de eventuais dificuldades e obstáculos que irão surgindo, como removê -
los, quais ações corretivas podem ser tomadas, como “recuperar” eventuais atrasos.
Deve-se também contemplar a verificação da efetividade da ação tomada e a sua
padronização no sistema de gestão da empresa, se for o caso estendendo -a,
preventivamente a outras áreas.
Quanto está envolvido na implantação desta (“How much?”), determinando, sempre
que possível os custos envolvidos na implantação da ação, confrontando -os com os
benefícios quantificados decorrentes, já explicitados no item Por Que, acima. Quer
dizer, determinar, com controles, a relação custo/benefício projetada e a
efetivamente obtida.
ATENÇÃO: O Plano de ação é a arma poderosa do time de trabalho. Como toda
arma, é preciso saber utilizá-la, tirando-se o maior proveito. Este plano
aprovado pela direção da empresa removerá obstáculos no caminho.

144
 MASP - Metodologia de Análise e
Solução de Problemas

O MASP, uma metodologia para a solução de problemas, tem por objetivo modificar
uma situação para melhor, seguindo o Ciclo PDCA.

ETAPAS E PROCEDIMENTOS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

ITEM ETAPA PROCEDIMENTO

F ORMAR UMA EQUIPE
F ORMAR UMA MULTIFUNCIONAL PARA QUE SE
1
EQUIPE ( UM TIME ) CHEGUE MAIS RAPIDAMENTE À META
ESCOLHIDA / ESTIPULADA
I DENTIFICAÇÃO DO D EFINIR CLARAMENTEO PROBLEMA
2
PROBLEMA E RECONHECER SUA IMPORTÂNCIA .
I NVESTIGAR AS
CARACTERÍSTICAS
ESPECÍFICAS DO PROBLEMA COM
3 O BSERVAÇÃO
UMA VISÃO AMPLA E SOB VÁRIOS
PONTOS DE VISTA .
A NÁLISEDAS D ESCOBRIR ASCAUSAS
4
CAUSAS FUNDAMENTAIS .
C ONCEBER UM PLANO PARA
5 P LANO DE AÇÃO BLOQUEAR AS CAUSAS
FUNDAMENTAIS .
B LOQUEAR AS
CAUSAS
6 A ÇÃO
FUNDAMENTAIS .
V ERIFICAR SE O BLOQUEIO FOI
7 V ERIFICAÇÃO EFETIVO . C ASO NEGATIVO ,
RETOMAR A ETAPA 3.
P REVENIR CONTRA O
REAPARECIMENTO DO PROBLEMA ;
P ADRONIZAÇÃO E
8 RECAPITULAR TODO O PROCESSO
C ONCLUSÃO
DE SOLUÇÃO DO PROBLEMA PARA
TRABALHO FUTURO .

Para saber mais sobre o MASP, veja a seguir maiores explicações sobre a
metodologia nas lâminas que a sumarizam ( dê também mais uma olhada no capítulo Abrindo
a Caixa de Ferramentas ).

PRINCIPAIS FERRAMENTAS A UTILIZAR

EM CADA ETAPA
ITEM ETAPA SUGESTÕES

FORMAR UMA EQUIPE MULTIFUNCIONAL PARA QUE SE

CHEGUE MAIS RAPIDAMENTE À META ESCOLHIDA OU
1 Formar uma equipe ESTIPULADA. TODAS AS REUNIÕES DEVERÃO SER
REGISTRADAS EM ATAS. UM LÍDER DEVE SER
DESIGNADO/ ESCOLHIDO.

145
ITEM ETAPA SUGESTÕES
 BRAINSTORMING
 FLUXOGRAMA
 DIAGRAMA DE ÁRVORE
I DENTIFICAÇÃO DO  HISTOGRAMA
2
PROBLEMA  CARTA DE TENDÊNCIA
 DIAGRAMA DE PARETO
 GUT
 GRÁFICO DE CONTROLE
 HISTOGRAMA
 CARTA DE TENDÊNCIA
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
3 O BSERVAÇÃO  GUT
 GRÁFICO DE CONTROLE
 ESTRATIFICAÇÃO
 LISTA DE VERIFICAÇÃO
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
 DIAGRAMA DE PARETO
 DIAGRAMA DE ÁRVORE
4 A NÁLISE DAS CAUSAS  GRÁFICO DE CONTROLE
 HISTOGRAMA
 GUT
 FILTRO É/ NÃO É
 REI
5 P LANO DE AÇÃO  5W 1(2) H
 CRONOGRAMA
6 A ÇÃO  COMPROMETIMENTO COM AS TAREFAS
 GRÁFICO DE CONTROLE
 CARTA DE TENDÊNCIA
 HISTOGRAMA
7 V ERIFICAÇÃO
 ESTRATIFICAÇÃO
 DIAGRAMA DE PARETO
 LISTA DE VERIFICAÇÃO
 ELABORAÇÃO OU MODIFICAÇÃO DO
PROCEDIMENTO
 TREINAMENTO
P ADRONIZAÇÃO E
8
C ONCLUSÃO  ACOMPANHAMENTO DA UTILIZAÇÃO DO
PROCEDIMENTO
 RECAPITULAR TODO O PROCESSO DE SOLUÇÃO DO
PROBLEMA PARA TRABALHO FUTURO

146
 FERRAMENTAS – CONCEITO E APLICAÇÃO
FERRAMENTA O QUE É APLICAÇÃO
- IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS NO
PROCESSO ATRAVÉS DA
COMPARAÇÃO DO FLUXOGRAMA DE
COMO O PROCESSO OPERA COM O
É UMA APRESENTAÇÃO GRÁFICA
FLUXOGRAMA DE COMO O PROCESSO
FLUXOGRAMA MOSTRANDO TODOS OS PASSOS DE UM
PROCESSO. DEVERIA OPERAR, SE TUDO
CORRESSE BEM.
- VERIFICAR COMO OS VÁRIOS
PASSOS DO PROCESSO ESTÃO
RELACIONADOS ENTRE SI.
- IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS DA
É UMA TÉCNICA UTILIZADA PARA ÁREA
AUXILIAR UM GRUPO A CRIAR TANTAS - IDENTIFICAÇÃO DAS POSSÍVEIS
BRAINSTORMING
IDEIAS QUANTO POSSÍVEL NO MENOR CAUSAS DO PROBLEMA.
ESPAÇO DE TEMPO. - DESENVOLVIMENTO DE UMA
SOLUÇÃO EFETIVA E APLICÁVEL.
É UMA FORMA DE PRIORIZAR
PROBLEMAS OU OPÇÕES POSSÍVEIS
TENDO COMO CRITÉRIO FATORES
- SELECIONAR PROJETOS DE
COMO A GRAVIDADE (IMPACTO
MELHORIA.
GUT CAUSADO PELO PROBLEMA), A
- SELECIONAR OPÇÕES DE ATAQUE A
URGÊNCIA (PRESSÃO DO TEMPO) E A
UM PROBLEMA.
TENDÊNCIA (QUAL O
COMPORTAMENTO SE NADA FOR
FEITO).
É UM FORMULÁRIO ESTRUTURADO
LISTA DE PARA COLETA DE DADOS QUE TORNA - COLETA DE DADOS PERTINENTES A
VERIFICAÇÃO FÁCIL O REGISTRO E A ANÁLISE DOS UM DETERMINADO PROBLEMA.
MESMOS
É UM GRÁFICO FORMADO POR UMA
- SELECIONAR PROJETOS DE
SÉRIE DE BARRAS DISPOSTAS EM
MELHORIA.
ORDEM DECRESCENTE DE ALTURA DA
- PRIORIZAR TEMAS IMPORTANTES NA
DIAGRAMA DE ESQUERDA PARA A DIREITA (VALORES
OBSERVAÇÃO DE UM PROBLEMA.
PARETO MAIORES DA ESQUERDA PARA A
- DELIMITAR AS CAUSAS DO
DIREITA), CUJAS ALTURAS REFLETEM A
PROBLEMA A SEREM ATACADAS EM
FREQUÊNCIA OU IMPACTO DOS
PRIMEIRO LUGAR (PRIORIZAÇÃO).
PROBLEMAS.
É UMA FORMA ESTRUTURADA DE - ORGANIZAR AS CARACTERÍSTICAS
ESTRATIFICAÇÃO QUE AJUDA A OBSERVADAS DE MODO QUE SE
FILTRO É/NÃO É DETECTAR UM PROBLEMA, DEIXANDO POSSA ESPECULAR SOBRE AS
CLARO ONDE ELE OCORRE E ONDE NÃO POSSÍVEIS CAUSAS DOS PADRÕES
OCORRE. IDENTIFICADOS.
- PERMITIR PESQUISAR NOS DADOS
TENDÊNCIAS OU OUTROS PADRÕES
CARTA DE
É UM GRÁFICO CRONOLÓGICO QUE QUE OCORRAM AO LONGO DO TEMPO.
CONSISTE NOS DADOS LANÇADOS EM - MONITORAR UM SISTEMA A FIM DE
TENDÊNCIA
ORDEM CRONOLÓGICA. SE OBSERVAR AO LONGO DO TEMPO A
EXISTÊNCIA DE ALTERAÇÕES NA
MÉDIA ESPERADA.
É UM DIAGRAMA DE BARRAS QUE PARA VERIFICAR O COMPORTAMENTO
HISTOGRAMA REPRESENTA A DISTRIBUIÇÃO DE DE UM PROCESSO EM RELAÇÃO AO
FREQUÊNCIA DE UMA POPULAÇÃO. ESPECIFICADO.

147
148
149
150
151
152
153
154
155
156