Aula 05

Aula 05
Administração Geral p/ AFRFB - 2016 (com videoaulas)

Professor: Rodrigo Rennó
Administração Geral p/ Auditor da RFB - 2016
Teoria e exercícios comentados
Prof. Rodrigo Rennó – Aula 05
Aula 5: Liderança e Gestão por Competências
Olá pessoal, tudo bem?

Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
 Gestão de pessoas: estilos de liderança; gestão por
competências.
Espero que gostem da aula!
Prof. Rodrigo Rennó

www.estrategiaconcursos.com.br 1 de 57
Sumário
Gestão de Pessoas. ................................................................................. 3
Relações Indivíduo-Organização ............................................................... 5
Equilíbrio organizacional ....................................................................... 6
Liderança ........................................................................................... 9
Liderança X Chefia ........................................................................... 10
Abordagens de Liderança..................................................................... 12
Teoria dos Traços de Liderança. ............................................................. 12
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.......................................... 14
Liderança Contingencial ou Situacional ..................................................... 18
Modelo de Fiedler. ......................................................................... 18
Teoria Situacional .......................................................................... 19
Gestão por competências ........................................................................ 26
Competências Humanas e Organizacionais ................................................. 29
Modelo de Gestão ............................................................................. 31
Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 33
Questões Extras .................................................................................. 39
Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 45
Gabarito .......................................................................................... 56
Bibliografia ...................................................................................... 56

Gestão de Pessoas.
A área de Gestão de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas

empresas e órgãos modernos: captar, treinar e motivar os membros da
instituição, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os objetivos
individuais sejam atingidos.
De acordo Vilas Boas1,
“a gestão de pessoas é o processo de planejamento,
organização, direção e controle de pessoal da
empresa para promover o desempenho eficiente do
pessoal, a fim de alcançar os objetivos
organizacionais e os objetivos individuais,
relacionados direta ou indiretamente com o
trabalho.”
Prestem atenção neste ponto: a gestão de pessoas não busca
somente alcançar os objetivos organizacionais, mas também que os
empregados alcancem seus próprios objetivos. Isto costuma ser cobrado
em provas.
Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os empregados
possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organização a atingir seus
objetivos, também alcançar seus próprios objetivos, como: auto-
realização, melhores salários e benefícios, segurança no trabalho, liberdade
para trabalhar, qualidade de vida, etc.
A época em que as pessoas da empresa eram vistas como um simples
“recurso” já se foi. Os profissionais devem ser vistos como parceiros da
empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o seu “suor”, mas
também com criatividade e novas ideias.
Devem sair de “cena” aqueles empregados acomodados e sem
iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir
riscos e trabalhar em equipe.
A noção de capital intelectual das empresas nada mais é do que isso:
a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros.
Naturalmente, os funcionários devem trazer sua capacidade intelectual
para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratégicos.
Desta maneira, a gestão de pessoas passou a ser vista com outros
“olhos” pelas organizações. Deixou de ser vista como uma “despesa”, para
ser alçada a um fator estratégico que pode gerar uma maior
competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciação perante
seus clientes.
1
(Vilas Boas & Andrade, 2009)

Os principais objetivos da gestão de pessoas, de acordo com
Chiavenato, são2:
Objetivos da Gestão de Pessoas
Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão

Proporcionar competitividade à organização
Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas
Aumentar a auto-atualização e a satisfação das pessoas no trabalho
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
Administrar e impulsionar a mudança
Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável
Figura 1 - Objetivos da Gestão de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizações, 2004)
Assim, não existe organização de sucesso sem que seus profissionais

sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos. Mas os novos
empregados também demandam uma atenção maior das instituições onde
trabalham.
Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um
ambiente de trabalho saudável, tarefas desafiadoras e a possibilidade
destas pessoas se desenvolverem profissionalmente.
Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) é mais exigente.
Estas pessoas preferem trabalhar em organizações que demostram mais
preocupação com seus funcionários e que lhes fornecem mais
oportunidades e controle sobre suas vidas3.
Não basta mais pagar um salário razoável. Devemos oferecer
também incentivos não financeiros, como: um clima organizacional
positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contínuo, etc.
De acordo com Marras4, a organização moderna deve procurar suprir
também suas demandas psicológicas, sua necessidade por um trabalho
desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor.
Somente assim os funcionários entregarão um desempenho superior
e as organizações terão resultados que a possibilitem sobreviver nestes
tempos desafiadores.
2
(Chiavenato, Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações,
2004)
3
(Ivancevich, 1998)
4
(Marras, 2011)

Na época recente, os departamentos de gestão de pessoas deixaram
de “centralizar” todas as atividades relacionadas com as pessoas, para
buscar um papel de consultorias internas, assessorando os gerentes de
linha, que são os responsáveis diretos pelos processos principais da
organização.
Assim sendo, a tendência é a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um órgão “separado” ou especialista (como
uma Gerência de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questões burocráticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organização em sua missão estratégica5.
Os órgãos de Gestão de Pessoas (ou Recursos Humanos) estão
assumindo uma função de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais
órgãos. Seria mais uma posição de suporte aos departamentos e setores
do que um papel de definidor e centralizador dos recursos.
Mas o que significa isso, professor?
Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria contratado,
quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre diversas outras
atividades que envolviam os profissionais da organização.
Isto não era interessante, pois é o gerente de linha quem está em
contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Além
disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais são as demandas
específicas das suas atividades e como cada empregado está se portando.
Com isso, atualmente as funções de gestão de pessoas são de
responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxílio do gerente de RH.
Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser
contratar um funcionário, pedirá a ajuda de um profissional da área de Rh
para ajuda-lo nesta tarefa.
Assim, está ocorrendo uma descentralização das funções de Gestão
de Pessoas.
Relações Indivíduo-Organização
As relações entre os indivíduos e as organizações são marcadas pelos

interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos. Mas estes
objetivos nem sempre são os mesmos. Melhor dizendo, quase nunca são
os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
“acordo”. Este é o grande “x” da questão na gestão de pessoas: fazer com
5
(Rennó, 2013)

que a relação entre as pessoas e as organizações seja mutuamente
positiva.
Os indivíduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
Já as empresas necessitam também alcançar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participação de mercado, reduzir seus problemas na produção
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas buscam
contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes
necessárias para que possam atingir estas metas. E para manter estas
pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam, naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforço físico para que a organização tenha um
desempenho desejado. Isto é o que elas “oferecem” em troca.
Obviamente, as pessoas “entregam” mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organização está preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfação no trabalho e o comprometimento são maiores
quando existe uma percepção de que a organização é parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionários, bem como estes necessitam das organizações para atingir
seus objetivos.
Equilíbrio organizacional
A Teoria do Equilíbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou

não, a cooperação dos indivíduos em uma organização6. O que ela postula
é que todas as organizações necessitam de diversos atores ou participantes
para poder desempenhar suas funções.
Estes participantes podem ser os próprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos de
indivíduos que interagem com a organização.
6
(Rennó, 2013)

Mas como funcionaria este equilíbrio?
O que a teoria do equilíbrio tenta mostrar é que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o sucesso
da instituição. Elas desejam receber salários, benefícios, pagamentos pelos
seus serviços, dentre outros incentivos fornecidos pela empresa ou órgão
público.
Mas a organização também quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos serviços prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuições fornecidas pelos indivíduos ou grupos
de pessoas com quem tem relação.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organização
em troca das suas contribuições e o mesmo ocorre por parte da instituição.
O equilíbrio ocorre quando esta relação de “troca” é vista como
adequada!
Assim, as pessoas irão “entregar” mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organização
aos seus esforços. Quando existe equilíbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentação, segurança e continuidade
à instituição.
Se não existir equilíbrio na relação (a oferta da organização ser
inferior ao que é ofertado pelas pessoas) a empresa terá uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscarão outros empregadores, os
fornecedores não venderão mais para a empresa, os acionistas venderão
suas ações, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato7, “O equilíbrio organizacional reflete o
êxito da organização em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfações não-materiais) e motivá-los a continuarem fazendo parte da
organização, garantindo com isso sua sobrevivência.”
De acordo com Chiavenato, os princípios básicos desta teoria são 8:
7
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)
8
(Chiavenato, Introdução à teoria geral da administração, 2011)

Uma organização é um sistema de comportamentos

sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
são os participantes da organização
Os participantes recebem recompensas em troca das

contribuições que fazem para a organização
Os participantes manterão suas participações na

organização sempre que os incentivos que lhe são
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuições que lhe são exigidos
As contribuições oferecidas pelos participantes são

utilizadas pela organização para que as recompensas
sejam interessantes e possíveis
A organização continuará existindo somente enquanto as

contribuições forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes à prestação de contribuições
Figura 2 - Princípios do Equilíbrio Organizacional
Vamos ver agora como isto já foi cobrado?

1 - (CESPE – AGU – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente consegue
o equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas,
quando existe proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela
organização e os custos pessoais desembolsados.
Exato. Naturalmente, as pessoas só continuam a trabalhar em uma

organização quando percebem que seus esforços (tempo,
comprometimento, energia, etc.) estão sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons salários, boa condição de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procurarão outra ocupação, não é mesmo? E as
empresas terão de arrumar outros funcionários. Esta teoria do equilíbrio
organizacional é mesmo bem intuitiva. O gabarito é questão correta.

Liderança
Um líder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicação eficaz para guiá-los
ao encontro dos objetivos da organização.
Naturalmente, o processo de liderança é um dos mais importantes no
trabalho de um administrador. Além disso, é um dos mais difíceis. Milhares
de livros são lançados anualmente em todo mundo, tentando ensinar os
gestores a serem melhores líderes.
Basicamente, a liderança envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcançados determinados objetivos. É mostrar o
caminho a ser seguido.
É vender uma visão de futuro sobre a organização. É incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que são almejados.
Algumas definições de Liderança podem ser vistos abaixo:
“O conceito de liderança é relacionado com a
utilização do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas .”
9
“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas

em direção ao alcance das metas
organizacionais .”
10
“É um fenômeno tipicamente social que ocorre

exclusivamente em grupos sociais e nas
organizações. A liderança é exercida como uma
influência interpessoal em uma dada situação e
dirigida através do processo de comunicação
humana para a consecução de um ou mais objetivos
específicos11.”
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivíduo responde de maneira
diferente a cada estímulo. Alguns colegas provavelmente precisarão de um
contato mais constante, uma atenção maior do líder.
9
(Zaleznik, 1992)
10
(Daft, 2005)
11
(Chiavenato, Administração Geral e Pública, 2008)

Já outros, provavelmente, têm maior maturidade e não demandam
muita supervisão e atenção de seus superiores, pois tem maior iniciativa e
capacidade de autogerenciamento. Com isso, o líder deve ter uma
percepção de como cada indivíduo deve ser “envolvido” para que cada
membro possa contribuir o seu máximo.
Desta forma, O exercício da liderança é algo dinâmico e que envolve
diversos fatores das relações pessoais, como a influência pessoal, o poder,
a comunicação, para que os objetivos organizacionais da instituição sejam
alcançados.
As teorias de liderança são muitas, mas iremos ver aqui as que são
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, são as seguintes: dos
traços,
Abaixo, podemos ver as principais:
Ideia é que os líderes nascem com

características inatas e o objetivo deve ser a
Baseada nos Traços identificação dos traços individuais dos
líderes para identificar potenciais líderes
analisavam o efeito de diversos estilos dos

Comportamentais / líderes no desempenho das organizações e
na satisfação das pessoas
Estilos de Liderança
levam em conta diversos fatores ambientais

Contingenciais / para determinar qual seria o melhor estilo
de liderança em cada situação
Situacionais
Figura 3 - Teorias da Liderança
Liderança X Chefia
A liderança não é um papel executado exclusivamente pelos chefes

ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas não sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe é um dos aspectos que
leva alguém a ser promovido a um cargo de chefia.
Muitos indivíduos que chegam nestas posições, como vocês devem
imaginar, não têm o perfil e as capacidades necessárias para liderar
pessoas. Alguns não gostam de falar em público, outros têm dificuldades
nas negociações e no envolvimento dos seus subordinados.
Não é incomum, por exemplo, que o líder de um grupo seja um
colega, alguém mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direção dos objetivos.
Assim sendo, não é absolutamente necessário que o chefe de uma
equipe seja o seu líder, na prática. Muitos chefes não querem fazer esse
papel. O líder pode ser uma pessoa sem poder hierárquico ou de comando,
sem problema.
Prestem atenção nesse ponto: O líder não é, necessariamente, o
superior hierárquico, o chefe. Isto é muito cobrado em provas de concurso,
pois é o “senso comum”, apesar de estar errado.
Liderança
Chefia
Figura 4 - Relação entre chefia e liderança. Adaptado de: (Rennó, 2013)
Vamos ver uma questão sobre este tema?

2 - (ESAF – DNIT / TÉCNICO – 2013) A capacidade de liderar é
importante não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas
também em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opção correta sobre a
liderança nas organizações.
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das
bases das organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal
associado ao carisma pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência
recíproca. Os liderados são submissos de quem exerce a liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como
uma habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A
pessoa que ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter
liderança informal sobre seus colaboradores.

A letra a está logo errada, pois a liderança não é o mesmo que a

autoridade formal. Na letra B, o erro está no fato de que nem sempre os
líderes têm autoridade formal.
A letra C está errada porque os liderados não são necessariamente
submissos ao líder. A letra D também está equivocada. A liderança pode e
deve ser desenvolvida. Finalmente, a letra E está correta e é o gabarito da
banca.
3 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida

como a influência exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organização.
Pegadinha na área! Como já vimos, não é sempre que o chefe (quem

tem autoridade formal) será o líder de um grupo. A liderança não é
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode não ter perfil para
isto, por não dar atenção a este fator, dentre outros motivos. O gabarito é
mesmo questão errada.
Abordagens de Liderança
Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam “explicar”

o funcionamento do processo de liderança nos grupos humanos. A primeira
teoria é a dos traços de liderança.
Esta teoria não é mais aceita pelos principais teóricos da área, mas
ainda é cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhecê-la um pouquinho.
Mas vocês verão que este tema é bem gostoso!
Teoria dos Traços de Liderança.
A teoria dos traços ou das características é um das mais antigas no

estudo da administração. Ela se baseia em uma noção antiga de que os
líderes teriam certos “traços” de personalidade que os definiriam, que
seriam característicos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que será possível de certa forma “mapear”
quais seriam estas características e, após isso, poderíamos buscar pessoas

semelhantes na população, para que fossem alçadas ao papel de
liderança12.
E quais seriam estes traços, professor?
Basicamente, seriam características pessoais como a inteligência, a
capacidade de oratória, a confiança, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um líder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm13,
“Os primeiros teóricos dos traços achavam que os
bons líderes já nascem com esses traços e que
esses traços são uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posição foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traços podem ser desenvolvidos pela experiência;
mas os traços eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do líder”.
Ou seja, os traços seriam a princípio características natas, ou de
nascença. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores consideravam
que os traços poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a experiência.
E como funcionaria, na prática?
Vamos imaginar que você conhecesse um líder, ou pelo menos sua
descrição, como Júlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipão (sei...peguei
pesado!). Tentaríamos “mapear” depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaríamos achar alguém com as
mesmas características e “voilá”, teríamos um líder em potencial nas mãos!
Como você pode imaginar, as coisas não foram tão simples. Fazer
esse mapeamento já era algo complicado. Muitas destas características são
mensuradas pela percepção de outras pessoas. Comparar aspectos como
inteligência, flexibilidade e valores é algo muito difícil.
Além disso, muitas vezes uma característica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situação. Um líder
muito “firme” com sua equipe poderia ser a “solução” em um caso de um
general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um líder de
governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situações diferentes “pediriam” líderes
diferentes. A teoria não estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua análise. Não existiria um líder perfeito para todas
as situações.
12
(Chiavenato, Administração nos novos tempos, 2010)
13
(Krumm, 2005)

Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influência do meio
externo no papel do líder.
Teoria Comportamental – Os Estilos de Liderança.
A teoria dos estilos de liderança (ou comportamental) buscou analisar

a liderança não pelas características dos líderes, mas pelo seu
comportamento em relação aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida através dos estudos de Lewin, Lipitt e White,
autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State University14. Eles
estudaram o comportamento de grupos de pessoas, principalmente em
relação ao controle de seus subordinados, e “mapearam” três estilos
diferentes: autocrático, democrático e liberal.
O líder autocrático seria aquele que controla mais rigidamente seus
empregados. Ele toma todas as decisões e não delega autoridade nenhuma
para seus funcionários.
Na empresa dele, até compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como será a atuação de cada pessoa
em seu departamento. A participação dos funcionários nos “rumos” e
decisões é quase nula.
Já o líder democrático seria aquele que contaria com a participação
de sua equipe na tomada de decisões. Seria um controle compartilhado,
feito em conjunto. Existiria um nível de delegação de autoridades e
responsabilidades pelo líder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderança em dois: o modo
consultivo e o participativo.
14
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)

Democrático Consultivo
Líder toma a decisão depois de
ouvir
Democrático Participativo
Decisão é feita em conjunto
Figura 5 - Tipos de Liderança Democrática
A diferença básica entre os dois tipos é sobre quem toma a decisão

final. No caso do tipo consultivo, como o nome já indica, a decisão cabe ao
líder depois que ele “consulta” sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da decisão. A tomada
de decisão é feita pelo grupo, em conjunto com o líder.
Finalmente, a liderança liberal (também chamada de “laissez-
faire”, algo como “deixar fazer” em francês) é o estilo em que existe pouco
ou nenhum controle do líder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de “tocar” o trabalho como melhor
escolher. A liderança teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dúvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderança. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os empregados
se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os líderes democráticos
(nenhuma surpresa, não é mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situações os líderes autocráticos eram os que conseguiam
“entregar” os melhores resultados. Já o estilo liberal não trazia nem
satisfação aos empregados nem resultados práticos.
Assim sendo, uma das críticas à esta teoria foi a de que não existiria
uma liderança “superior”, mas que o melhor estilo dependeria da situação
em que o líder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um resumo dos
estilos:

L -
Autocrático Democrático
O líder controla Líder envolve seus Líder praticamente

rígidamente seus funcionários, "ausente". Equipe
funcionários e delegando liberdade quase
centraliza as autoridades e total. Lider apenas
decisões. responsabilidades. responder dúvidas
Tem dois tipos: e fornecer os
consultivo (lider recursos
decide) e necessários.
participativo
(grupo decide).
Figura 6 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderança.
Vamos ver como pode ser cobrado este tópico?

4 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Indique a
opção que completa corretamente a frase a seguir:
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do
líder, o que significa dizer ....”
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderança.
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da
liderança.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o
sucesso da liderança.
Questão fácil esta da ESAF, não é mesmo? A teoria dos traços é a

que acredita que os traços físicos e de personalidade garantem o sucesso
de um líder. O gabarito é letra A.
5 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e

orienta sua equipe, incentivando a participação das pessoas e
desenvolvendo comunicação espontânea, franca e cordial, é
classificado como um líder com estilo de liderança
(A) liberal.
(B) autocrática.

(C) democrática.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
O estilo democrático é um estilo mais “equilibrado”, pois não tem a

característica centralizadora do estilo autocrático e tampouco a
característica de liderança extremamente “frouxa” do estilo liberal.
Um líder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participação
de todos os funcionários adota o estilo democrático. O gabarito é alternativa
C.
6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Considerando

que os estilos de liderança podem-se desenvolver de forma
autocrática, democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre
as opções a seguir, aquela que aponta uma característica correta
na aplicação de uma dessas formas.
a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para
execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo
e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as
técnicas para atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a
quem cabe sugerir, se necessário, duas ou mais alternativas para o
grupo escolher.
d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais
ou grupais, sendo mínima a ação do líder.
e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de
uma absoluta falta de participação do líder.
A letra A está errada, pois o líder liberal não determina o que deve
ser feito. A letra B também está errada, pois o líder autocrático decide
sozinho.
Já a letra C está perfeita e é o nosso gabarito. A letra D está errada,
pois o líder democrático não delega totalmente a tomada de decisões para
sua equipe.
A letra E está também incorreta, pois o líder autocrático não deixa a
cargo do grupo a divisão de tarefas. O nosso gabarito é mesmo a letra C.

Liderança Contingencial ou Situacional
Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos

estilos de liderança), a preocupação voltou-se para a influência do ambiente
ou do contexto no processo de liderança.
Não existiria, assim, um líder “perfeito” para todas as situações. A
liderança deveria incluir também a percepção do líder para que ele tivesse
como se “moldar” a cada situação específica.
Além do aspecto do ambiente que envolve a situação, as teorias
contingenciais também consideram como importantes tanto o
comportamento dos líderes, bem como a maturidade dos liderados 15.
Modelo de Fiedler.
De acordo com o autor, as características das personalidades são

desenvolvidas durante diversas experiências vividas durante a vida e
dificilmente são alteradas16.
Para Fiedler, existem dois tipos de líderes: líderes orientados para
tarefas e líderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais focados
nos resultados e nos objetivos organizacionais. Já os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba três aspectos principais: o relacionamento entre o
líder e seus empregados, o poder de autoridade que este líder detém e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimensões, desde a mais desfavorável a mais favorável para o líder.
O conceito principal da teoria é que o gestor deve analisar qual é o
perfil do líder para que possa posteriormente inseri-lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento17.
15
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
16
(Krumm, 2005)
17
(Sobral & Peci, 2008)

Figura 7 - Teoria da Contingência de Fiedler. Fonte: (Rennó, 2013)
A conclusão do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a

liderança orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situações
(ver gráfico acima).
Tanto em situações altamente favoráveis quanto nas altamente
desfavoráveis, o líder focado na tarefa se saía melhor. Somente em
situações intermediárias era que a liderança orientada para pessoas era a
mais adequada.
Teoria Situacional
A teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard pôs o foco da

liderança nos subordinados, e não nos líderes18. Para eles, a “chave do
sucesso” da liderança está na escolha correta de um estilo de liderança que
esteja adequado ao nível de maturidade dos funcionários.
Para os autores, os líderes devem analisar o nível de maturidade para
saber como devem se comportar em relação a eles. Um conceito muito
importante nesta teoria é o de adaptabilidade. Um líder é adaptável (ou
adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderança de acordo com o
contexto19.
Ao contrário, um líder rígido só consegue ser eficaz quando seu estilo
de liderança é adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os líderes
adaptáveis são mais adequados aos nossos tempos.
18
19

Isto acontece porque os funcionários não são todos iguais. De acordo
com Hersey e Blanchard, eles têm um nível de maturidade variável. Aqui
estamos definindo maturidade não só de acordo com o aspecto psicológico
do trabalhador, mas também em relação à sua capacidade de realizar o
trabalho.
Figura 8 - Estágios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionário com alta maturidade seria capaz de fazer suas

tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as metas
necessárias.
Já um funcionário com baixa maturidade demandaria uma maior
atenção do líder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposição de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os líderes teriam quatro “estilos” ou comportamentos possíveis, de
acordo com a combinação destes fatores (tarefa e relacionamento):
direção, delegação, persuasão e participação.

De acordo com Schermerhorn20, os estilos seriam os seguintes:
 Direção (ou Determinação) – determinar o que cada

subordinado fará em detalhes, com rígida supervisão. Um estilo
com alta preocupação com a tarefa e baixa preocupação com o
relacionamento;
 Persuasão – explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possível. Um estilo com alta preocupação com a tarefa e
também alta preocupação com o relacionamento;
 Participação (ou compartilhamento) – enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participação dos funcionários
na tomada de decisões em relação ao trabalho que será
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupação com a
tarefa e alta preocupação com o relacionamento;
 Delegação – deixar o funcionário ou o grupo tomar suas
próprias decisões em relação ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupação com
a tarefa e baixa preocupação com o relacionamento.
O conceito da teoria é bem simples: o líder deve perceber em que
situação está seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para funcionários
que tenham sido recentemente contratados, com pouca experiência
prática, o líder deve adotar um comportamento mais focado no que deve
ser feito, sem dar muita autonomia, supervisionando de perto.
Já com funcionários com muito tempo de casa e com experiência
prática nas tarefas, o líder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questões?
7 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2014) Analise os itens a seguir e
assinale a opção correta.
I. A liderança, a direção e a gerência são um mesmo papel que
necessariamente deve ser desempenhado pelo administrador.
II. Uma das características da liderança autocrática é o
comportamento do líder que assume o papel de membro do grupo
e atua somente quando é solicitado.
20
(Schemerhorn Jr., 2008)

III. A motivação está relacionada a três aspectos diretamente
vinculados ao comportamento: a liderança, os objetivos
organizacionais e a tomada de decisão.
a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
A primeira frase está errada, pois nem sempre o ocupante de um

cargo de gerência é também o líder em uma organização. Ou seja, podemos
ter líderes que não são chefes e chefes que não são líderes.
A segunda frase também está errada. É a liderança liberal a qual o
líder se porta desta forma, não a liderança autocrática. Finalmente, a
motivação não está relacionada diretamente com os objetivos
organizacionais, mas sim os objetivos pessoais de cada um. Assim, o
gabarito é mesmo letra D.
8 - (ESAF - RFB - – ATRFB – 2009) Ao optar pela liderança

situacional, um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de
não interferir em sua maturidade psicológica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média
ou alta.
c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso,
adotar um estilo único para todos os liderados.
d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho,
mediante a liderança eficaz de um a um.
e) saber que competência é a combinação da motivação e da
confiança do indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou
de realizar uma tarefa.
A principal característica da liderança situacional é que o processo de

liderança é pensado “caso a caso”, ou seja, de acordo com cada contexto
e cada pessoa. A única alternativa que reflete isto é a letra D.
9 - (ESAF – DNIT – TÉCNICO – 2013) Considerando-se que um

administrador é um indivíduo que conduz um grupo de pessoas na
realização de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos

organizacionais, independente de nível hierárquico, formação ou
tipo de organização, analise as afirmativas abaixo e em seguida
assinale a opção correta.
I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente
na heterogeneidade organizacional.
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mão de sua identidade
em função da equipe.
III. Um administrador deve ser capaz de entender que
eventualmente deverá desistir da manutenção de relações
interpessoais.
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
e) As afirmativas I, II e III estão corretas.
A primeira frase está certa, pois as pessoas são diferentes umas das
outras. Cada uma tem uma vivência diferente, uma formação distinta das
outras. O líder deve saber lidar com estas diferenças de uma maneira que
isto agregue valor aos clientes.
Já a segunda frase está incorreta. Não há a necessidade,
naturalmente, de que o líder “abra mão de sua identidade”. O mesmo pode
ser dito da última frase.
Se um líder desistir de manter relações interpessoais, seu trabalho
será impossível. Isto significaria não se relacionar mais com ninguém. O
gabarito é, assim, a letra A.
10 - (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) Liderança é a capacidade

de exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para
que organizações alcancem sua missão e objetivos.
Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à
liderança contingencial.
a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos,
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional
de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas
pelos indivíduos em programas de capacitação.

d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo
líder sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando
sujeita a um único estilo.
A primeira alternativa está ligada a teoria dos traços. Está, portanto,

errada. As letras B e D estão ligadas aos estilos de liderança e também
estão errados.
A letra C não está ligada à nenhuma teoria de liderança. Já a letra E
está perfeita e é o nosso gabarito.
11 - (ESAF – CGU - AFC – 2006) Escolha a opção que corretamente

se refere à liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento
específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o

comportamento de outras pessoas em direção aos objetivos desejados.
Deste modo, a letra E é o nosso gabarito. Questão bastante tranquila da
ESAF.
12 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a

opção incorreta. Da abordagem situacional da liderança depreende-
se que:
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para
os subordinados.
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de
características do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderança mais centrado no líder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança
centrado no líder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.
A questão pede que apontemos a alternativa incorreta. A única

questão que não tem relação com a abordagem situacional é a letra D. Na
verdade, esta opção não faz nenhum sentido, pois mistura clima
organizacional com tarefas “operacionais repetitivas”. O gabarito é, assim,
a letra D.
13 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O reflexo

do exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em
relação às pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma
posição formal dentro da organização, é um desafio identificar o
estilo de liderança que deve aplicar a cada uma das circunstâncias
que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto de liderança,
selecione a opção correta.
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de
cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderança democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho
e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como
o liberal não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.
c) As características comportamentais predominantes dos
subordinados do líder liberal e do líder democrático são similares
quanto à escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança
autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem
ao individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.
A letra A está errada, pois na liderança autocrática as pessoas não

escolhem seus companheiros de trabalho. Além disso, na liderança
democrática as decisões não são tomadas apenas pelos membros do grupo,
mas em conjunto com o chefe.
A letra B está equivocada, pois a liderança democrática não se
caracteriza pela não interferência do chefe. Neste estilo o chefe dá
sugestões, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C está errada,
pois o estilo democrático e liberal não são idênticos.
A letra D está perfeita e é o nosso gabarito. Entretanto, a letra E está
equivocada, pois a liderança democrática não tende a criar individualismos.
Pelo contrário, este estilo gera uma coesão maior entre os membros. O
gabarito, portanto, é a letra D.

14 - (ESAF – ANEEL – ANALISTA - 2004) Assinale a opção que não
indica uma visão contemporânea de liderança.
a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos
de ensino-aprendizagem, cabendo à organização investir em
capacitação para formação de líderes.
b) O exercício da liderança é produto da participação,
envolvimento, comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e
responsabilidade.
c) O líder possui características inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo político e empresarial, cabendo à
organização investir em recrutamento e seleção.
d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-
realização.
e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e
da capacidade de aprender e desenvolver habilidades
A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opção errada nesta

questão. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C está
equivocada, pois estas características são relacionadas com a teoria dos
traços e não das teorias contemporâneas da liderança. O gabarito é, assim,
a letra C.
Gestão por competências
A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de

pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos conhecimentos
e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma
supervisão rígida do desempenho por um superior.
Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo21.
Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo
com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. Assim,
o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não atrair
membros que fossem “construir” a empresa no longo prazo.
Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado
pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante
demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo de
21
(Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010)

profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e maior
criatividade.
Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo
como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir
organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações
virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, habilidades
e atitudes corretas.
Para que possamos compreender melhor do que se trata a gestão por
competências, precisamos conhecer seus elementos: os conhecimentos,
habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer depois!). Vamos ver
cada um?
Conhecimentos Habilidades Atitudes
Somatório de todas A capacidade que a Modo como o

as informações, os pessoa tem de funcionário lida com
dados e os conceitos utilizar os seus sentimentos e
que a pessoa conhecimentos na maneiras de pensar
acumulou e que prática. Uma e como estes afetam
podem ser usados classificação muito seu comportamento
por ele em seu conhecida de em relação ao
trabalho. habilidades é a de trabalho e seus
É o saber do Katz, que menciona colegas.
indivíduo. as habilidades É o querer fazer!
técnicas, humanas e
conceituais.
É o saber fazer!
Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados?

Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade,
não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam
todo o conteúdo de suas matérias.
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que
utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo emendava:
- ”está na página 232, no capítulo 5”.
Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo?
Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para
gerar o interesse dos alunos em sala de aula.
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como
mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes
nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e
desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado.

O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles têm
conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. Finalmente,
também é importante a atitude.
O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter
habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer
o que deve ser feito, por exemplo.
Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho,
provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o caso
de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o exemplo
acima.
Deste modo, a competência se faz presente quando juntamos os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os
resultados desejados para a empresa ou instituição.
Portanto, o conceito de competências engloba a aplicação desses
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na
prática. Assim, aliado ao conceito de competência está o de “entrega”22.
Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização.
De acordo com Le Boterf,23
o conceito de competência está associado à ideia de
valor e entrega a determinado contexto de forma
independente do cargo, isto é, a partir da própria
pessoa.
As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores:
Atitudes
Habilidades Competências
05949764803
Conhecimentos
Figura 9 - Elementos das Competências
22
(Rennó, 2013)
23
(Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010)

Competências Humanas e Organizacionais
As competências que vimos até aqui são as competências individuais,

também chamadas de competências humanas. Além destas, temos
também as competências dos grupos de pessoas, que também são
chamadas de competências organizacionais (relacionadas à capacidade
da instituição como um todo)24.
A gestão por competências abrange tanto as competências
individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com
Carvalho25,
“podemos definir a gestão por competências como
um modelo de gestão empresarial que enfatiza
dependência entre competências
organizacionais e individuais, uma vez que “são
as pessoas que, ao colocarem em prática o
patrimônio de conhecimentos da organização,
concretizam as competências organizacionais e
fazem sua adequação ao contexto””.
Portanto, as competências individuais e as organizacionais
influenciam umas as outras. As competências individuais podem ser
classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa.
Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam
ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem
posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas com as
competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e
liderança.
Outra classificação que existe destas competências individuais seria
a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por todos
os membros da empresa) e as competências específicas (que seriam
relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de certos cargos
dentro da organização).
24
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
25
(Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)

Competências Individuais
Técnicas - ligadas às posições operacionais Gerenciais - seriam relacionadas com as
ou de assessoria, ou seja, sem exercerem competências necessárias para a ocupação
posições de liderança dos cargos de chefia e liderança.
Competências Individuais
Gerais - são desempenhadas por todos na Específicas - são ligadas às tarefas e cargos
organização dentro da empresa
Figura 10 - Competências Individuais
E como funcionam as competências organizacionais?

Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição
alcançar seus objetivos estratégicos.
De acordo com muitos autores, a competência organizacional seria
dividida entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da
organização) e as essenciais (core competences), que geraria uma
diferenciação da organização e seus competidores.
De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja
essencial deve atender a três condições26:
“gerar diferenciação entre concorrentes, gerar valor
que possa ser percebido pelo cliente e possibilitar
capacidade de expansão”.
Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de
agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado
por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva27.
Outra classificação comum das competências organizacionais é em
relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam
classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no
futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis
26
(Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
27
(Prahalad e Hamel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e
técnicas para mapeamento de competências, 2005)

(manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes
somente em um período, como em uma crise)28.
Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por
29
Mills :
fundamentais para a sobrevivência da organização e

Essenciais centrais em sua estratégia
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação

Distintivas aos competidores; conferem à organização vantagens
competitivas
De unidades de pequeno número de atividades-chave (entre três e seis)

esperadas pela organização das unidades de negócio;
negócio
De suporte servem de alicerce para outras atividades da organização.
condição da organização de adaptar continuamente suas

Dinâmica competências às exigências do ambiente
Figura 11 - Classificação de Mills
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências

distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as
competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas
provas para confundir o candidato.
Modelo de Gestão
A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão

estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da organização,
em conjunto com a definição de sua missão, visão e objetivos estratégicos,
28
(Rennó, 2013)
29
(Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010)

deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as competências essenciais
para aquela organização.
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto funciona:
Figura 12 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena,
2009)
Com as competências “mapeadas”, a empresa deverá então

desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a
empresa consiga atingir seus resultados.
Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que,
considerando a estratégia da organização como uma “bússola”, busca
identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma
possa atingir seus objetivos estratégicos30.
De acordo com Carbone,31 as empresas têm adotado a gestão por
competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização (individual, grupal e organizacional), as competências
necessárias à consecução de seus objetivos.
30
(Rennó, 2013)
31
(Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)

Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas
competências individuais dos membros da empresa com a estratégia
organizacional.
Etapas da Gestão por Competências
De acordo com Carbone32, a gestão por competências tem quatro

fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das
competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a
avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão.
Formulação da Desenvolvimento
Mapeamento de
estratégia da e captação dessas Avaliação
competências
organização competências
Figura 13 - Etapas da Gestão por Competências
A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da

organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos
estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências
necessárias para que a organização tenha sucesso.
Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. Algumas
bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de
competências, ou até a identificação destas competências. Este assunto
tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas.
A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa
que identificará quais são as competências que já existem na organização.
Além disso, ela irá subsidiar as diversas ações de captação e
desenvolvimento de competências, bem como as etapas de avaliação.
32
(Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)

Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou “gaps”) de
competências na organização, ou seja, o que estaria “faltando”.
Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de
reduzir ou eliminar esta “diferença” 33.
Este mapeamento tem também suas fases ou etapas:
Identificação das competências

necessárias
Inventário das competências já

existentes
Planejamento do desenvolvimento
e da captação das competências
Figura 14 - Etapas do Mapeamento de Competências
Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o

planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que
estão faltando34.
Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, estas
competências necessárias estarão também sendo alteradas com o tempo.
Por isso, a gestão por competências deve ser um processo contínuo.
E como iremos eliminar a lacuna de competências?
Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das
competências ocorre quando a empresa busca competências no meio
externo e tenta atrai-las para o ambiente dela.
Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e
seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint ventures
com outras organizações (no nível grupal ou organizacional).
Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da
aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em
33
(Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências, 2005)
34
(Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de
competências, 2005)

pesquisa35. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, com
os membros atuais da empresa.
Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os
instrumentos utilizados.
Vamos ver mais questões agora?
15 - (ESAF – CVM / ANALISTA – 2010) Sobre gestão por
competência, é incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para
organização (individual, grupal e organizacional), as atividades
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do
gap ou lacuna de competências eventualmente existente na
organização ou equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A
ideia é aproximar ao máximo as competências existentes na
organização daquelas necessárias para a consecução dos objetivos
organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade
e adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os
pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento,
tendo por base certos critérios objetivamente mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e
descrição de Competências; Mensuração de Competências;
Remuneração por Competências; Seleção por Competências;
Desenvolvimento de Competências; Avaliação de Desempenho por
Competências; Plano de Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para
organização (individual, grupal e organizacional), as competências
A banca pediu a alternativa incorreta nesta questão. E a opção

equivocada é logo a letra A. Os erros da afirmativa são os seguintes: a
gestão por competências não é um modelo “tradicionalmente” utilizado
pelas organizações (ele é recente e ainda pouco utilizado) e baseia-se nas
35
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)

competências (e não nas atividades, como sugere a frase “as atividades
necessárias à consecução de seus objetivos”).
As demais alternativas estão corretas e o gabarito é mesmo a
alternativa A.
16 - (ESAF – CVM / ANALISTA – 2010) De forma prática, na

descrição de competências, devem-se evitar as recomendações
abaixo, com exceção de:
a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a
utilização de termos que facilitem a compreensão das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementar modelos de
gestão bem sucedidos em outras organizações”. Não se sabe, nesse
caso, se a pessoa deve ser capaz de “implementar, na organização
em que trabalha, modelos de gestão que foram bem sucedidos em
outras organizações”, ou, então, “implementar, em outras
organizações, modelos de gestão bem sucedidos”. Essa redação é
ambígua, dando margem à dupla interpretação.
c) irrelevâncias e obviedades como, por exemplo, “coordenar
reuniões que são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena
reuniões”.
d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou
seja, que não representem comportamentos passíveis de
observação no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar,
acreditar e pensar, entre outros.
e) abstrações como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo
ideias que resolvam divergências”. Nesse exemplo, seria melhor
dizer simplesmente: “sugere ideias para solucionar problemas”.
Esta questão demanda pouco conhecimento da teoria envolvida na

gestão por competências e uma razoável noção de lógica. A banca está
pedindo a questão correta (pois cita o que deve ser evitado “com exceção”
de...).
Naturalmente, a descrição das competências deve ser clara, objetiva
e de fácil compreensão. A letra A está logo correta e é o nosso gabarito. Já
a letra B está incorreta, pois a descrição não pode conter ambiguidades.
Do mesmo modo, a letra C está errada porque ficar “enchendo
linguiça", ou seja, escrevendo obviedades não ajuda em nada a
compreensão. Da mesma forma, as letras D e E sugerem práticas não
recomendadas para que a descrição seja clara e objetiva. Assim sendo, o
gabarito é mesmo a letra A.

17 - (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A adoção da gestão por
competências pressupõe o desenvolvimento de um processo
constituído de etapas ou fases. Indique a opção que descreve ação
(ões) identificada (s) com a fase formulação de estratégias
organizacionais.
a) Levantamento das competências individuais e grupais existentes
e comparação destas com as competências requeridas pela
organização.
b) Captação de competências externas por meio de recrutamento e
seleção de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas.
c) Identificação de competências organizacionais necessárias ao
cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos
definidos pela organização.
d) Desenvolvimento de programas de capacitação visando o
aprimoramento das competências internas existentes.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho,
indicadores de desempenho e de remuneração de equipes e
individuais.
Na fase da formulação das estratégias organizacionais deve ocorrer

a definição das competências necessárias para que a empresa cumpra a
missão e alcance a visão organizacional. Desta maneira, a letra C está
correta e é o nosso gabarito.
18 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um ambiente

organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto
afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das
funções atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais
subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos
objetivos da organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são
competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
A primeira opção está incorreta, pois a competência não decorre

apenas do exercício das funções do cargo (ou seja, da experiência). Esta
competência se divide em conhecimentos, habilidades e atitudes – CHAs.

A letra B está também errada, pois os processos de recrutamento e
seleção não se tornam mais “subjetivos”, mas sim focados nas
competências essenciais já mapeadas pela empresa. Já a letra C está
correta e é o nosso gabarito.
A letra D está, obviamente, errada. A gestão por competências não
prescinde de treinamento, até porque as competências necessárias vão
mudando, de acordo com as mudanças nos desafios da organização.
Da mesma forma, a letra E não faz sentido e está errada. Não existe
esta correlação entre a gestão por competências e o aumento de salário.
Assim, o gabarito é mesmo a letra C.
19 - (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A década dos anos 90 é

marcada pela incorporação de novos paradigmas nas organizações,
de modo a fazer face à busca de competitividade no setor
empresarial e maior eficiência e eficácia no setor público. Uma
dessas mudanças é a incorporação do conceito de competências
nas organizações.
Indique a opção que apresenta corretamente o significado de
competência entre os profissionais de recursos humanos nas
organizações. Competência está relacionada a (à):
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à
tarefa associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à
sua capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de
forma autônoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma
tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no
trabalho, e à prática de tarefas rotineiras.
Esta questão da ESAF é bem simplória. A banca basicamente está

querendo saber se os candidatos conhecem o conceito do CHA –
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O que diferencia a letra A da letra B é a noção de que as competências
devem ser aplicadas na prática e gerar resultados concretos. Desta
maneira, o gabarito é a letra A.
20 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Considerando

o sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção

que melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um
perfil profissional por competências.
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que
será incluída entre as existentes na organização.
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao
trabalho da organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de
competências atende àquelas necessidades.
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do
funcionário que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao
cargo, faz-se a adequação das competências requeridas.
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da
organização.
Na gestão por competências, devemos fazer um mapeamento das

competências necessárias para que a organização alcance seus objetivos
estratégicos antes de contratar alguém.
Assim, devemos partir deste levantamento das competências
necessárias para selecionar pessoas com estas competências. Desta
maneira, a alternativa que está corretamente relacionada com este
processo é a letra B.
Questões Extras
21 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A

teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situação existente.
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar

o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão
correta.
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das

organizações, pesquisadores ligados ao estudo da liderança

situacional têm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituições. Um desses modelos baseia-se em
três aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informações, julgue os itens que se
seguem, referentes à liderança situacional.
22 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser

considerada globalmente, e não somente em relação à tarefa
específica a ser realizada.
Exato. Não basta o funcionário ter maturidade psicológica, por

exemplo. Ele pode ter vinte anos de experiência em outras áreas da
empresa, muita segurança e equilíbrio emocional, mas não conhecer nada
da atividade atual.
Isto é comum de ocorrer quando um funcionário experiente é
transferido para um novo setor. Ele terá de se adaptar ao novo trabalho,
não é mesmo? O gabarito é, portanto, questão correta.
23 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio

socioemocional e o encorajamento dado pelo líder.
Negativo. De acordo com a liderança situacional, o comportamento

voltado para os relacionamentos é que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalização dentro do prazo das atividades.
O gabarito é questão errada.
24 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A

teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de
liderança se ajusta melhor a cada situação organizacional. Para
atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar a
situação existente.
Exato. De acordo com a liderança situacional, temos de diagnosticar

o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito é questão
correta.
25 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a
atuar num padrão autocrático.
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes
padrões de liderança, conforme a situação envolvida.
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe
um modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade
dos liderados, no qual o líder deve identificar em que nível se
encontram os liderados para, então, optar por um dos quatro estilos
de liderança.
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e
Blanchard é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser
tratados com o “pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por
parte da liderança não estimularia o desenvolvimento dos
subordinados.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
A primeira frase está incorreta, pois o líder (pela teoria situacional)

muda seu estilo de liderança de acordo com a situação, e não o contrário!
Já a segunda frase está incorreta, pois quando as tarefas são
rotineiras e repetitivas o estilo de liderança pode ser adequado ao estilo
autocrático. Mas esse estilo funciona com ênfase no líder e não nos
subordinados.
As outras frases estão todas corretas. Desta forma, nosso gabarito é
a letra E.
26 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento

indivíduo-organização é marcado por trocas e reciprocidades.
Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do
relacionamento indivíduo-organização estão associadas
positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.

Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas é marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organização demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. Já as pessoas
demandam salários competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito é mesmo
questão correta.
27 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio

organizacional pode ser alcançado mediante a troca de
contribuições e incentivos na relação entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realização de seus objetivos pessoais.
Exato. A banca descreveu de forma adequada o princípio básico da

Teoria do Equilíbrio Organizacional. Sem uma compensação adequada, as
pessoas buscarão outras organizações para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizações devem
ser no mínimo semelhantes às contribuições oferecidos pelos empregados,
fornecedores, acionistas, etc. O gabarito é questão certa.
28 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de

gestão por competência é focado no treinamento e no
desenvolvimento contínuo do colaborador para que este se
aperfeiçoe e adquira as habilidades necessárias à execução das
tarefas na organização.
A gestão de competências é um processo que busca, através da

análise da estratégia da organização, mapear as competências necessárias
para que a mesma atinja seus objetivos e desenvolver estas capacidades.
Desta forma, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores
devem ser contínuos. O gabarito é questão correta.
29 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa

que apresente a denominação da competência ao mesmo tempo
central para as estratégias e sobrevivência das organizações.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.

(D) Dinâmica.
(E) De unidade de negócio.
Mais uma vez as definições de Mills são cobradas. Para o autor, as

competências necessárias para a estratégia e a sobrevivência das
organizações são as essenciais. Assim, o gabarito é mesmo a letra C.
30 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão estratégica

por competências implica
(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as
competências das organizações parceiras com foco na missão
principal.
(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar
cada um de acordo com sua especialização.
(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria
do comportamento dos funcionários frente aos desafios da
globalização.
(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
A primeira frase faz um “enrolation” total, misturando planejamento

estratégico com as competências das organizações parceiras! Assim sendo,
a alternativa está incorreta.
Da mesma forma, a letra B menciona somente as competências
técnicas. Ficou faltando algo, não é verdade? A letra C não se refere à
gestão por competências.
Já a letra D está correta (olha lá o CHA!) e é nosso gabarito. A letra
E está tentando confundir a cabeça dos candidatos, mas não faz nenhum
sentido, não é mesmo? As competências não precisam ser formais. O
gabarito é mesmo a letra D.
31 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa

essencial da gestão de competências
(A) articular competências técnicas e comportamentais dos
indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem
vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching.

(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a
uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o
desempenho de uma tarefa específica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a
pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas
com a administração competente dos funcionários de uma
organização.
A alternativa A está correta e é nosso gabarito. Já a letra B está

incorreta, pois a gestão por competências vai além de trabalhar os talentos
individuais. A Gestão por competências tem um aspecto global e
estratégico, que abrange muito mais do que simplesmente o
desenvolvimento pessoal.
Encontramos um problema semelhante na letra C. A gestão por
competências vai mais além do que a execução de uma tarefa específica
ou a capacidade de uma só pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza
a noção de “uma pessoa” e “uma tarefa”.
Portanto, esta alternativa está equivocada. A letra E também está
errada, pois a gestão por competências não se limita aos gerentes. O
gabarito é mesmo a letra A.
32 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão

estratégica, é importante uma avaliação das competências das
pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos
competidores, são denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinâmicas
(E) de unidades de negócio
Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de

competências distintivas. O problema é que esta definição (competências
que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad
(competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos
nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A.

Lista de Questões Trabalhadas na Aula.
1 - (CESPE – AGU – ADMINISTRADOR – 2010) O gerente consegue o

equilíbrio organizacional, no que tange à gestão de pessoas, quando existe
proporcionalidade entre os benefícios ofertados pela organização e os
custos pessoais desembolsados.
2 - (ESAF – DNIT / TÉCNICO – 2013) A capacidade de liderar é importante

não apenas em estadistas, dirigentes de religiões, mas também em
treinadores, comandantes militares, professores e administradores em
geral. Assinale a opção correta sobre a liderança nas organizações.
a) Liderança é o mesmo que autoridade formal, que é uma das bases das
organizações e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes são diferentes de líderes, pois os líderes têm poder formal
associado ao carisma pessoal.
c) Líder e liderados encontram-se em uma relação de influência recíproca.
Os liderados são submissos de quem exerce a liderança.
d) A liderança é um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma
habilidade pessoal e não pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderança nem sempre andam juntas. A pessoa que
ocupa uma posição de autoridade formal pode não ter liderança informal
sobre seus colaboradores.
3 - (CESPE – TRT-17 / PSICOLOGIA – 2009) Liderança é definida como a

influência exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organização.
4 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Indique a opção que

completa corretamente a frase a seguir:
“Uma das teorias de liderança baseia-se nas características do líder, o que
significa dizer ....”
a) que traços físicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da liderança.
b) que valores e tradições da empresa garantem o sucesso da liderança.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderança.
d) que a força dos subordinados garante o sucesso da liderança.
e) que o grau de participação dado aos subordinados garante o sucesso da
liderança.

5 - (FCC – TRT/PA – ANALISTA ADM – 2010) Um líder que conduz e orienta
sua equipe, incentivando a participação das pessoas e desenvolvendo
comunicação espontânea, franca e cordial, é classificado como um líder com
estilo de liderança
(A) liberal.
(B) autocrática.
(C) democrática.
(D) situacional.
(E) centralizadora.
6 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Considerando que os

estilos de liderança podem-se desenvolver de forma autocrática,
democrática ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opções a seguir,
aquela que aponta uma característica correta na aplicação de uma dessas
formas.
a) Liberal: o líder determina as providências e as técnicas para execução
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias
e de modo imprevisível para o grupo.
b) Autocrática: a divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada
membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrática: o próprio grupo esboça as providências e as técnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho técnico ao líder, a quem cabe sugerir,
se necessário, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrática: há liberdade completa para as decisões individuais ou
grupais, sendo mínima a ação do líder.
e) Autocrática: tanto a divisão das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrência de uma
absoluta falta de participação do líder.
7 – (ESAF – RFB – AUDITOR – 2014) Analise os itens a seguir e assinale a

opção correta.
I. A liderança, a direção e a gerência são um mesmo papel que
necessariamente deve ser desempenhado pelo administrador.
II. Uma das características da liderança autocrática é o comportamento do
líder que assume o papel de membro do grupo e atua somente quando é
solicitado.
III. A motivação está relacionada a três aspectos diretamente vinculados
ao comportamento: a liderança, os objetivos organizacionais e a tomada
de decisão.

a) Somente I e II estão corretas.
b) Somente II e III estão corretas.
c) Somente I e III estão corretas.
d) Nenhuma das afirmativas está correta.
e) Todas as afirmativas estão corretas.
8 - (ESAF - RFB - – ATRFB – 2009) Ao optar pela liderança situacional, um

gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de não
interferir em sua maturidade psicológica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade média ou
alta.
c) identificar a maturidade média do grupo e, com base nisso, adotar um
estilo único para todos os liderados.
d) levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho, mediante
a liderança eficaz de um a um.
e) saber que competência é a combinação da motivação e da confiança do
indivíduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.
9 - (ESAF – DNIT – TÉCNICO – 2013) Considerando-se que um

administrador é um indivíduo que conduz um grupo de pessoas na
realização de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais, independente de nível hierárquico, formação ou tipo de
organização, analise as afirmativas abaixo e em seguida assinale a opção
correta.
I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente na
heterogeneidade organizacional.
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mão de sua identidade em
função da equipe.
III. Um administrador deve ser capaz de entender que eventualmente
deverá desistir da manutenção de relações interpessoais.
a) Somente I está correta.
b) Somente I e II estão corretas.
c) Somente II e III estão corretas.
d) Somente I e III estão corretas.
e) As afirmativas I, II e III estão corretas.

10 - (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) Liderança é a capacidade de
exercer influência sobre indivíduos e grupos, necessária para que
organizações alcancem sua missão e objetivos.
Das teorias sobre liderança, escolha a opção que corresponde à liderança
contingencial.
a) Baseia-se em traços de personalidade natos, sejam físicos, intelectuais,
sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrático a ser exercido por todo profissional de
sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gestão.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de técnicas aprendidas pelos
indivíduos em programas de capacitação.
d) Tem como fonte de poder a liderança autoritária exercida pelo líder sobre
seus subordinados imediatos.
e) Depende da relação entre líder, liderados e situação, não estando sujeita
a um único estilo.
11 - (ESAF – CGU - AFC – 2006) Escolha a opção que corretamente se

refere à liderança.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razões internas que estimulam um comportamento
específico.
c) Esforço ou ação do indivíduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na função gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.
12 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2005) Assinale a opção

incorreta. Da abordagem situacional da liderança depreende-se que:
a) há um continuum de padrões de liderança dado pelo grau de autoridade
utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os subordinados.
b) o estilo de liderança a ser adotado depende da situação, de
características do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de liderança
mais centrado no líder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderança centrado
no líder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o líder pode assumir diferentes padrões de liderança para um mesmo
subordinado e para cada um dos seus subordinados.

13 - (ESAF – ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) O reflexo do
exercício da Liderança é o resultado alcançado pelo líder em relação às
pessoas que influencia. Para o Líder que ocupa uma posição formal dentro
da organização, é um desafio identificar o estilo de liderança que deve
aplicar a cada uma das circunstâncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderança, selecione a opção correta.
a) Na divisão do trabalho, o líder autocrático determina a tarefa de cada
um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderança
democrática, o grupo decide sobre a divisão de trabalho e sobre o parceiro
de cada um.
b) Na programação dos trabalhos, tanto o líder democrático como o liberal
não interferem de nenhuma forma nas decisões do grupo.
c) As características comportamentais predominantes dos subordinados do
líder liberal e do líder democrático são similares quanto à escolha do que
fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exercício da liderança
autocrática é maior, porém a frustração e agressividade também.
e) Grupos submetidos às lideranças liberais e democráticas tendem ao
individualismo e a ignorar o líder com o passar do tempo.
14 - (ESAF – ANEEL – ANALISTA - 2004) Assinale a opção que não indica

uma visão contemporânea de liderança.
a) O líder adquire habilidades de liderança por meio de processos de ensino-
aprendizagem, cabendo à organização investir em capacitação para
formação de líderes.
b) O exercício da liderança é produto da participação, envolvimento,
comunicação, cooperação, negociação, iniciativa e responsabilidade.
c) O líder possui características inatas, comuns em grandes personalidades
do mundo político e empresarial, cabendo à organização investir em
recrutamento e seleção.
d) O exercício da liderança pressupõe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realização.
e) O exercício da liderança depende de condições organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades
15 - (ESAF – CVM / ANALISTA – 2010) Sobre gestão por competência, é

incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual,

grupal e organizacional), as atividades necessárias à consecução de seus
objetivos.
b) direciona sua ação prioritariamente para o gerenciamento do gap ou
lacuna de competências eventualmente existente na organização ou
equipe, procurando eliminá-lo ou minimizá-lo. A ideia é aproximar ao
máximo as competências existentes na organização daquelas necessárias
para a consecução dos objetivos organizacionais.
c) é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao
negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critérios objetivamente mensuráveis.
d) é composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrição de
Competências; Mensuração de Competências; Remuneração por
Competências; Seleção por Competências; Desenvolvimento de
Competências; Avaliação de Desempenho por Competências; Plano de
Desenvolvimento por Competências.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizações; propõe-se a orientar esforços para planejar,
captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização
(individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à
consecução de seus objetivos.
16 - (ESAF – CVM / ANALISTA – 2010) De forma prática, na descrição de

competências, devem-se evitar as recomendações abaixo, com exceção de:
a) a construção de descrições objetivas, claras e curtas e a utilização de
termos que facilitem a compreensão das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, “implementar modelos de gestão
bem sucedidos em outras organizações”. Não se sabe, nesse caso, se a
pessoa deve ser capaz de “implementar, na organização em que trabalha,
modelos de gestão que foram bem sucedidos em outras organizações”, ou,
então, “implementar, em outras organizações, modelos de gestão bem
sucedidos”. Essa redação é ambígua, dando margem à dupla interpretação.
c) irrelevâncias e obviedades como, por exemplo, “coordenar reuniões que
são marcadas”. Nesse caso, bastaria dizer: “coordena reuniões”.
d) a utilização de verbos que não expressem uma ação concreta, ou seja,
que não representem comportamentos passíveis de observação no trabalho
como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstrações como, por exemplo, “pensa o inédito, sugerindo ideias que
resolvam divergências”. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
“sugere ideias para solucionar problemas”.

17 - (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A adoção da gestão por
competências pressupõe o desenvolvimento de um processo constituído de
etapas ou fases. Indique a opção que descreve ação (ões) identificada (s)
com a fase formulação de estratégias organizacionais.
a) Levantamento das competências individuais e grupais existentes e
comparação destas com as competências requeridas pela organização.
b) Captação de competências externas por meio de recrutamento e seleção
de pessoas e o estabelecimento de alianças estratégicas.
c) Identificação de competências organizacionais necessárias ao
cumprimento da missão e alcance dos objetivos estratégicos definidos pela
organização.
d) Desenvolvimento de programas de capacitação visando o
aprimoramento das competências internas existentes.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de
desempenho e de remuneração de equipes e individuais.
18 - (ESAF – MPOG / EPPGG – 2009) Em um ambiente organizacional onde

se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções
atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais
subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da
organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são
competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
19 - (ESAF – AFC CGU Desen. Inst.– 2008) A década dos anos 90 é marcada
pela incorporação de novos paradigmas nas organizações, de modo a fazer
face à busca de competitividade no setor empresarial e maior eficiência e
eficácia no setor público. Uma dessas mudanças é a incorporação do
conceito de competências nas organizações.
Indique a opção que apresenta corretamente o significado de competência
entre os profissionais de recursos humanos nas organizações.
Competência está relacionada a (à):
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivíduo e à tarefa
associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada profissional e à sua
capacidade de aprendizagem.

c) capacidade de o indivíduo agregar valor econômico e agir de forma
autônoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com eficiência uma tarefa e ao
desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formação profissional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho, e
à prática de tarefas rotineiras.
20 - (ESAF – STN / DESENV. INSTITUCIONAL – 2008) Considerando o

sistema de gestão de pessoas por competências, assinale a opção que
melhor caracteriza os procedimentos relativos à seleção de um perfil
profissional por competências.
a) A partir do currículo profissional, é mapeada competência que será
incluída entre as existentes na organização.
b) A partir do levantamento das competências necessárias ao trabalho da
organização, seleciona-se o currículo cujo perfil de competências atende
àquelas necessidades.
c) A partir da competência comprovada pelo currículo do funcionário que
se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovação de competências pelo candidato ao cargo, faz-
se a adequação das competências requeridas.
e) A partir da competência comprovada pelo perfil do candidato a ocupar
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organização.
21 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da

liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
(CESPE – PREVIC / ANAL. ADM. – 2011) No contexto das organizações,

pesquisadores ligados ao estudo da liderança situacional têm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituições. Um
desses modelos baseia-se em três aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informações, julgue os
itens que se seguem, referentes à liderança situacional.
22 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada

globalmente, e não somente em relação à tarefa específica a ser realizada.

23 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo líder.
24 - (CESPE – ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO – 2009) A teoria da

liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situação existente.
25 - (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) Sobre liderança situacional:

I. O líder é aquele que procura adequar a situação ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padrão
autocrático.
III. Para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões
de liderança, conforme a situação envolvida.
IV. A Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard propõe um
modelo de liderança adequado para cada nível de maturidade dos liderados,
no qual o líder deve identificar em que nível se encontram os liderados
para, então, optar por um dos quatro estilos de liderança.
V. Um problema da Teoria de Liderança Situacional de Hersey e Blanchard
é a ideia de que os subordinados “imaturos” devem ser tratados com o
“pulso forte”, pois esse tipo de comportamento por parte da liderança não
estimularia o desenvolvimento dos subordinados.
(A) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.

(B) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
26 - (CESPE – ANVISA – ANALISTA - 2004) O relacionamento indivíduo-

organização é marcado por trocas e reciprocidades. Percepções individuais
favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivíduo-
organização estão associadas positivamente a satisfação e
comprometimento afetivo no trabalho.
27 - (CESPE – MPE-PI – TÉCNICO – 2012) O equilíbrio organizacional pode

ser alcançado mediante a troca de contribuições e incentivos na relação

entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para
facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a realização de
seus objetivos pessoais.
28 - (CESPE – CETURB-ES/ADMINISTRADOR – 2010) O modelo de gestão

por competência é focado no treinamento e no desenvolvimento contínuo
do colaborador para que este se aperfeiçoe e adquira as habilidades
necessárias à execução das tarefas na organização.
29 - (FGV – BADESC – ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que

apresente a denominação da competência ao mesmo tempo central para
as estratégias e sobrevivência das organizações.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinâmica.
(E) De unidade de negócio.
30 - (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão estratégica por

competências implica
(A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as
competências das organizações parceiras com foco na missão principal.
(B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um
de acordo com sua especialização.
(C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do
comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização.
(D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas.
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de
competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado.
31 - (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa essencial da

gestão de competências
(A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e
integrá-las aos objetivos estratégicos da organização.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a
ser aprimorados por meio de estratégias de coaching.

(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma
pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de
uma tarefa específica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa
precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a
administração competente dos funcionários de uma organização.
32 - (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão estratégica, é

importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas
impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relação aos competidores, são denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinâmicas
(E) de unidades de negócio

Gabarito
1. C 12. D 23. E
2. E 13. D 24. C
3. E 14. C 25. E
4. A 15. A 26. C
5. C 16. A 27. C
6. C 17. C 28. C
7. D 18. C 29. C
8. D 19. A 30. D
9. A 20. B 31. A
10. E 21. C 32. A
11. E 22. C
Bibliografia
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métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do
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competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou
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Chiavenato, I. (2008). Administração Geral e Pública (2° ed.). Rio de
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Chiavenato, I. (2010). Administração nos novos tempos (2° ed.). Rio de
Janeiro: Elsevier.
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ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
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Dutra, J. S. (2010). Competências: conceitos e instrumentos para a gestão
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brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gestão estratégica de pessoas
(1° Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.
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dúvida.
Bons estudos e sucesso!
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