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Gestão do desempenho: o papel dos líderes na avaliação dos colaboradores

Article · May 2018

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Lucas Tartarotti Bárbara Ferrari Erlo

Universidade de Caxias do Sul (UCS) Universidade de Caxias do Sul (UCS)
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Juliana de Souza Boeira ERIC CHARLES HENRI DORION

Universidade de Caxias do Sul (UCS) École de Technologie Supérieure
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 GESTÃO DO DESEMPENHO: O PAPEL DOS LÍDERES NA AVALIAÇÃO DOS
COLABORADORES

Juliana de Souza Boeira – Universidade de Caxias do Sul

Bárbara Ferrari Erlo – Universidade de Caxias do Sul
Lucas Tartarotti – Universidade de Caxias do Sul

RESUMO

A gestão de desempenho é fundamental para o sucesso das organizações, onde o processo de

avaliação figura como ferramenta principal. Com vistas a isso, esse artigo teve por objetivo
identificar as contribuições teóricas sobre o processo de treinamento e desenvolvimento de
gestores para a avaliação de desempenho. Para tanto, realizou-se uma pesquisa exploratória
qualitativa através da busca eletrônica nas bases de dados Google Acadêmico, Scielo, Scopus
e Portal de Periódicos da CAPES, utilizando as palavras-chaves “avaliação”, “medição”,
“gestão do desempenho”, “desenvolvimento” e “gestores”. Considerando a aderência das
obras elencadas com os objetivos deste estudo, utilizaram-se os modelos de avaliação de
desempenho apresentados, analisando a forma como estes se relacionam. Os resultados
obtidos indicam que o envolvimento e o comprometimento de todos os membros da
organização consiste no primeiro passo para a aceitação e implementação dessa ferramenta,
possibilitando assim atingir os objetivos organizacionais propostos. Neste sentido, evidencia-
se a importância do treinamento de avaliadores e avaliados principalmente quando a
organização utiliza a técnica de avaliação direta ou 90°.

Palavras-chave: Avaliação. Gestão. Desempenho. Gestores. Avaliadores.

ABSTRACT

Performance management is critical to the success of organizations where the evaluation

process is its principal tool. Toward this end, this article aimed to identify the theoretical
contributions on the training and development process managers to evaluate performance.
Therefore, there was a qualitative exploratory research through electronic search in Google
Scholar databases, Scielo, Scopus and the CAPES Journal Portal, using as search criteria the
existence of the key words "review", "measurement", "management performance”,
“development "and" managers ". Considering the adherence of the works listed with the
objectives of this study, we used the performance evaluation models, analyzing how these
relate. The results indicate that the involvement and commitment of all members of the
organization is the first step towards acceptance and implementation of this tool, enabling the
achievement of the proposed organizational objectives, as well as highlight the importance of
training of evaluators and evaluated especially when the organization uses direct assessment
technique or 90 °.

Keywords: Assessment. Management. Performance. Managers. Appraisers.

 .

1 INTRODUÇÃO

A gestão de desempenho é considerada como um processo-chave nas organizações,

caracterizando-se como fundamental para um futuro sustentado. É através dela que se gera a
performance, alinhando-a com os objetivos e estratégias definidas. A ferramenta de gestão,
avaliação de desempenho, visa atender as necessidades da organização, porque orienta os
esforços dos colaboradores para seus objetivos e metas, fornecendo uma metodologia que
integra a gerência de trabalho e a gerência de pessoas (BITITCI et al., 2010).
A avaliação de desempenho é considerada como um esforço para identificar as
competências e habilidades do trabalhador ou de uma equipe de trabalho. Assim, associado
aos demais subsistemas de Recursos Humanos proporciona um melhor acompanhamento e
aproveitamento das potencialidades e, consequentemente, um maior comprometimento
organizacional (BRITO, 2011).
Com vistas a isso, esse estudo objetiva demonstrar a importância da gestão do
desempenho para o desenvolvimento organizacional, enfatizando a estruturação do processo
de avaliação relacionado ao desenvolvimento de avaliadores, o que no contexto dessa
pesquisa, definiu-se como gestores.
Os procedimentos metodológicos adotados configuram-se como pesquisa qualitativa
exploratória desenvolvida de forma bibliográfica considerando o alinhamento de obras
elencadas na base de dados Google Acadêmico, Scielo, Scopus e Portal de Periódicos da
CAPES, através de uma busca prévia por palavras-chave relacionadas com os objetivos deste
estudo. O referencial teórico possibilitou identificar a estrutura necessária para a elaboração
de um programa de desenvolvimento de gestores fundamentado no processo de avaliação de
desempenho.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Gestão de Desempenho

O progresso do desempenho organizacional se dá através da melhoria do desempenho

das pessoas que compõem a instituição, oriunda através do desenvolvimento das
competências individuais oportunizadas pela realização de programas contínuos de
treinamento e desenvolvimento.
Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer
uma função ou atividade, isto é, aumentar sua capacidade para desempenhar suas funções
atuais ou prepará-la para novas atribuições. Portanto, treinamento é um processo de
assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos,
habilidades ou atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho (SONNENTAG, NIESSEN e OHLY, 2004).
O treinamento apresenta a intenção de melhorar um desempenho específico, o desenho
que reflete a estratégia organizacional que melhor se ajuste à aprendizagem requerida, os
mecanismos pelos quais as instruções são entregues e a avaliação, cujos níveis de
complexidade distinguem-se conforme as situações vivenciadas. Portanto, o desenvolvimento
e a capacitação de pessoas compõem o processo de auxiliar o colaborador a adquirir
efetividade no seu trabalho em situações presentes ou futuras, através de apropriados hábitos
de pensamento, ação, habilidades, conhecimentos e atitudes desenvolvidos sistematicamente
(SILVA e MENESES, 2012).
 .

Em relação ao desenvolvimento este consiste na aprendizagem direcionada para o

crescimento individual, sem a existência de relação com um trabalho específico. O
desenvolvimento é um processo de aprendizagem geral, visto que propicia o amadurecimento
de indivíduos de forma mais ampla, não especificamente para um posto de trabalho. Neste
sentido, é possível afirmar que os subsistemas de treinamento e desenvolvimento são
processos fundamentais para a gestão de desempenho, pois desenvolvem as pessoas,
oportunizando a melhoria do desempenho humano nas organizações (NADLER, 1984).
A gestão ou administração de desempenho refere-se a uma metodologia gerencial que
visa promover a consecução das metas organizacionais e o desenvolvimento dos recursos
humanos, através de um processo participativo, dinâmico, contínuo e sistematizado de
planejamento, acompanhamento, avaliação e melhoria do desempenho. Assim, a gestão de
desempenho é vista como um processo-chave nas organizações, fundamental para um futuro
sustentado, de modo que é através dela que se gera a performance, alinhando-a com os
objetivos e estratégias definidas (BITITCI et al., 2010).
O objetivo da gestão de desempenho é promover um ciclo pró-ativo, em que as
estratégias são desdobradas para todos os processos de negócio, atividades, tarefas e pessoal,
de modo que o feedback é obtido através de um sistema de medição de desempenho que
permite tomar decisões de gestão apropriadas. Este processo permite definir a forma como a
organização utiliza os vários sistemas para gerir o seu desempenho, podendo incluir o
desenvolvimento estratégico, o controle de gestão, a gestão por objetivos, as métricas de
natureza não financeira, a política de incentivos bem como a própria avaliação de
desempenho (BITITCI et al., 2010).

2.2 Avaliação de Desempenho

Segundo Rabaglio (2006) avaliar significa realizar análise e ter a oportunidade de

rever, aperfeiçoar, fazer de forma diferente, sempre buscando a eficácia em resultados. Assim,
a avaliação de desempenho nas organizações constitui-se uma ferramenta de estimativa de
aproveitamento do potencial individual das pessoas no trabalho e, por isso, do potencial
humano de toda a organização.
O processo de avaliação devidamente administrado beneficia funcionários e a
organização, podendo ser usado para análise de diversas questões gerenciais, tais como
manter a motivação e o compromisso das pessoas, melhorar a performance individual e
organizacional, estimular a eficácia na comunicação interna, ajustar os objetivos com as metas
da organização e da equipe, analisar o desenvolvimento e identificar as necessidades de
treinamento, bem como, desafiar e estimular o aperfeiçoamento, avaliar potencial, entender
aspirações de carreira, comemorar êxitos e aprender com os insucessos, desenvolver a visão
sistêmica da empresa, promover mudanças entre outros (RABAGLIO, 2006).
A avaliação de desempenho vem atender às necessidades da organização, porque
orienta os esforços dos colaboradores para a consecução de metas, dos gerentes, fornecendo
uma metodologia de administração que integra a gerência do trabalho e a gerência de pessoas.
Além disso, associado aos demais subsistemas de Recursos Humanos proporciona um melhor
acompanhamento e aproveitamento de suas potencialidades e, consequentemente, um maior
comprometimento organizacional. Nessa mesma perspectiva, a avaliação é considerada em
termos organizacionais como uma ferramenta que possibilita o desenvolvimento dos
 .

indivíduos e a obtenção de resultados individuais que sejam congruentes e que contribuam

para os resultados organizacionais (CRISPIM e LUGOBONI, 2012).
O método de avaliação por objetivos, segundo Rabaglio (2006) é um modelo de
avaliação que propõe revisar o cumprimento de metas e atingimento de resultados, analisar a
forma como o indivíduo realiza seus objetivos e avaliar o potencial, ou seja, realizar uma
estimativa sobre os rumos que o indivíduo pode tomar na sua carreira dentro da organização.
A avaliação direta, segundo a autora, é praticada pelo líder imediato, cuja
responsabilidade é atribuída à liderança imediata que assume o compromisso de emitir
parecer sobre todos os seus subordinados diretos, visto que “este é um método bastante
utilizado pelas empresas, principalmente para treinar avaliadores e avaliados” (RABAGLIO,
2006, p.14).
Já Leme (2005, p.88) define esta forma de avaliação como avaliação superior ou
avaliação 90 graus, caracterizada “quando somente o chefe avalia o subordinado”. Rabaglio
(2006) define avaliação conjunta como um modelo em que a avaliação é realizada em
conjunto entre avaliador e avaliado, isto é, a ferramenta de avaliação é analisada ao mesmo
tempo e discutida para obter consenso. Por outro lado, Leme (2005) conceitua esta forma de
avaliação como avaliação 180 graus.
Referente ao modelo de auto avaliação, Rabaglio (2006) postula que esta prática
oportuniza a participação ativa do avaliado, uma vez que este faz o julgamento sobre o seu
desempenho, analisando e respondendo à ferramenta de avaliação, concluindo seu parecer
final.
O modelo definido por Rabaglio (2006) como avaliação 360 graus consiste em uma
técnica na qual os participantes do programa recebem simultaneamente feedbacks
estruturados de seus superiores, pares, subordinados e outros stakehorlders. Tem por objetivo
contribuir para o desenvolvimento de comportamentos e habilidades demandadas pela
organização que a utiliza.
E por fim a autora conceitua a avaliação por competências, que consiste em uma
metodologia que permite avaliar o desempenho do indivíduo com base no perfil de
competências estabelecidas para cada cargo. Relacionado aos colaboradores, permite
melhorar a utilização do potencial humano, identificando e desenvolvendo competências e
habilidades, e para a organização, possibilita melhorar a eficácia organizacional e de gestão
dos recursos utilizados.
A avaliação com foco em competências caracteriza-se por um modelo de avaliação
abrangente, o que segundo Leme (2005), permite que qualquer um dos tipos de avaliação
pode ser aplicado sob esse foco.
Neste sentido, o desenvolvimento deste artigo tem como base a técnica de avaliação
direta, conhecida também como avaliação 90 graus e o método de avaliação com foco em
competências.

2.3 Avaliação de Desempenho com Foco em Competências

A avaliação de desempenho com foco em competências é um método de melhoria de
desempenho que permite o desenvolvimento de pessoas a partir da definição de perfis de
cargo. Neste aspecto, Gramigna salienta que “um novo caminho se apresenta para as
empresas, no que se refere ao desempenho das pessoas: a definição e informação dos perfis de
competências exigidos para as diversas unidades de negócio” (2002, p.120).
De acordo com Rabaglio (2006) várias ferramentas e diversos modelos de avaliação
podem ser utilizados na avaliação com foco em competências, desde que cada cargo tenha
definido seu perfil de competências, e a ferramenta de avaliação seja utilizada para identificar,
avaliar e desenvolver as competências definidas para o cargo.
 .

Neste sentido, para a implementação da ferramenta de avaliação de desempenho com

foco em competências, o primeiro passo a ser seguido pela organização é a definição do perfil
de competências de todos os cargos da instituição (RABAGLIO, 2006). O significado de
competência, na concepção de Leme (2005) pode ser definido como os pilares das
competências, compostas por Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA).
Rabaglio (2006) destaca que o perfil comportamental é o diferencial competitivo de
cada profissional. Segundo a autora, investir no desenvolvimento de competências
comportamentais é imprescindível para desenvolver uma carreira de sucesso e conclui que
para todas as atividades desempenhadas é imprescindível à existência de conhecimentos,
habilidades e atitudes específicas, caracterizando-se como diferenciais de qualidade.
O mapeamento de competências para Rabaglio (2006) consiste na identificação das
competências técnicas e comportamentais que são pré-requisitos para o atingimento das
estratégias da empresa. E destaca que, “para que uma empresa tenha todo o seu quadro de
colaboradores trabalhando pelos mesmos objetivos, é imprescindível que todas as pessoas
tenham o perfil para o desempenho de suas atividades” (2006, p.25).
A autora destaca os procedimentos essenciais para o mapeamento de competências. O
primeiro passo consiste em realizar uma pesquisa dos indicadores de competências, ou seja,
analisar todas as informações a respeito do cargo e definir quais são os conhecimentos,
habilidades e atitudes imprescindíveis para o desempenho das atribuições, em seguida deve-se
fazer o agrupamento de competências comportamentais e finalmente definir as competências
técnicas de cada cargo.
O mapeamento de competências por perfil de cargo oportuniza que os demais
subsistemas de gestão de pessoas utilizem-no para a seleção, avaliação e treinamento dos
colaboradores. Assim sendo, neste artigo evidenciou-se o modelo de avaliação de
desempenho com foco em competências, visto que a organização estudada possui o
mapeamento de perfis de cargos estruturado e em breve implementará a gestão de
desempenho, utilizando a ferramenta de avaliação de desempenho com foco em
competências.

2.4 Implementação da Gestão do Desempenho

A implementação da gestão de desempenho consiste em um projeto que demanda

atenção a diversos aspectos institucionais e a organização de etapas fundamentais para que a
organização obtenha o sucesso esperado na implementação. A gestão de desempenho deve
otimizar a contribuição dada por cada colaborador para os resultados do negócio, para isso, a
missão e a estratégia têm de estar perfeitamente claras. Assim, a definição de um plano
estratégico é o ponto de partida no processo, onde comportamentos, resultados e planos de
desenvolvimento de todos os colaboradores terão de estar alinhados com a visão, missão,
objetivos e estratégias da empresa (CAMARA, GUERRA e RODRIGUES, 2007).
Os objetivos da gestão do desempenho, conforme Armstrong (2009), são o
alinhamento dos objetivos individuais e organizacionais; a melhora do desempenho
organizacional; a melhora do desempenho individual;ambiente apto para o desenvolvimento
pessoal; desenvolvimento de uma cultura de desempenho e retribuição relativa ao
desempenho.
No que se refere ao processo de implementação da ferramenta de avaliação de
desempenho, Rabaglio (2006) ressalta que muitas empresas começam a implantar sistemas de
avaliação de desempenho sem preparar sua população para administrar esta nova realidade.
Assim as pessoas não têm a clara compreensão da utilização e dos objetivos, e acabam
desenvolvendo alguns receios tanto em avaliar como em serem avaliados. Dessa forma, o
resultado óbvio e de que acaba não dando certo e o investimento é perdido.
 .

Antes da implementação da ferramenta ou de avaliação de desempenho existem

passos fundamentais a serem seguidos. Primeiramente é necessário definir os procedimentos
relativos à comunicação e aos recursos que permitirão uma melhor aceitação do sistema. Em
seguida deve-se implementar um programa de formação para os avaliadores de forma a
reduzir os erros de avaliação e finalmente realizar um teste piloto ao sistema para corrigir
eventuais incongruências antes de ser efetivamente implementado (RABAGLIO, 2006).
A introdução de um sistema de medição de desempenho é um projeto de mudança
com efeitos sobre a vida organizacional. Sendo assim, este sistema envolverá vários
intervenientes e é absolutamente necessário que todos compreendam não apenas seu
funcionamento, mas também os seus benefícios para as várias partes, ou seja, o sucesso da
implementação requer um suporte e aceitação generalizada de toda a empresa. Neste aspecto,
torna-se essencial informar a toda a organização os objetivos da implementação da gestão do
desempenho e da ferramenta de avaliação, proporcionando aos colaboradores além da clareza
nas informações, o envolvimento com as metas organizacionais e maior comprometimento
(RABAGLIO, 2006).
As mudanças só transformam as organizações de modo efetivo quando as pessoas se
sentem verdadeiramente comprometidas com as mudanças a serem implementadas e
apaixonadas por elas. A comunicação deverá incidir sobre o que é a gestão de desempenho e
quais os seus objetivos, a relação entre a gestão de desempenho e a estratégia da empresa,
quais os benefícios da avaliação do desempenho para os envolvidos, quais as fases do
processo, qual o papel e a responsabilidade de cada um e, ainda, qual a relação do sistema
com a formação, recompensas e promoções (SOUZA, 2003).
Conclui-se que a implementação da avaliação de desempenho deve ser criteriosa e
as pessoas devem ser treinadas tanto para avaliarem como para serem avaliadas e tirarem o
melhor proveito disso. Neste sentido, a realização de um programa de treinamento e
desenvolvimento para avaliados e avaliadores é considerado um dos quesitos essenciais para o
sucesso na implementação da ferramenta de avaliação de desempenho. Tanto avaliador como
avaliado devem ser treinados e preparados para administrar as ferramentas de avaliação com
sucesso (RABAGLIO, 2006). O autor complementa indicando sugestões de conteúdos a
serem desenvolvidos no programa, quais sejam:

a) informação: mostrar o cenário atual, e onde a organização pretende chegar, e o

papel da avaliação de desempenho neste projeto e a importância da
participação, do envolvimento e do comprometimento de todos para que os
objetivos sejam atingidos. Criar uma comissão de pessoas que possam ser
consultadas para esclarecer quaisquer dúvidas sobre a avaliação;
b) sensibilização e conscientização para participação eficaz: nesta etapa o objetivo
é conseguir o comprometimento das pessoas com o projeto. Sensibilizar as
pessoas para avaliarem com critérios e permitirem ser avaliadas com o mesmo
critério. É a fase do amadurecimento do processo;
c) conhecimento da ferramenta: treinar os colaboradores em relação ao
conhecimento da ferramenta de avaliação, esgotando todas as informações
sobre a mesma e fazendo simulações que façam com que todas as dúvidas
sejam esclarecidas;
d) execução do projeto: é importante que todos saibam a seriedade, os critérios,
obedeçam aos prazos, mas também tenham consciência de que se trata de um
simulado, que todos ainda estão aprendendo e esta etapa será o fechamento do
treinamento.
 .

2.5 Treinamento de Avaliadores

As organizações devem disponibilizar a seus empregados oportunidades formais de

aprendizagem, que são genericamente denominadas de treinamento, desenvolvimento ou
educação. Vale ressaltar também a importância do treinamento dos avaliadores (BRANDÃO,
BORGES-ANDRADE e GUIMARÃES, 2012). Neste sentido, é importante desenvolver
tópicos sobre a identificação, observação, registro e medição do desempenho, onde
apresentem um enfoque particular na formação, na medida em que o julgamento dos
comportamentos vai se basear na percepção do avaliador, sendo crucial demonstrar-se a
respectiva validade de forma a poder-se assegurar a justiça e a relevância da avaliação
(FERNANDES e CAETANO, 2007).
De forma a garantir uma validade aceitável de julgamentos e para evitar erros de
cotação e distorções que podem ocorrer no processo de avaliação, destaca-se que a formação
dos avaliadores deve ser elaborada levando em consideração diferentes abordagens no sentido
de expor ao avaliador erros mais frequentes e suas causas, e a sistematização dos meios que
poderão ser utilizados para que sejam minimizados. Assim, deve oportunizar também que os
avaliadores se familiarizem com as diferentes dimensões do desempenho a serem avaliadas e,
ainda, que estejam preparados para a observação de comportamentos (FERNANDES e
CAETANO, 2007).
Sob esse mesmo enfoque, Rabaglio (2006) postula que é preciso desenvolver algumas
formas de fazer com que a avaliação de desempenho seja menos subjetiva e mais criteriosa.
Assim, é baseada em princípios éticos, propósitos claros que tenham como foco o
desenvolvimento humano e o atingimento de resultados voltados para as estratégicas da
organização. Isso significa que é preciso sensibilizar, conscientizar, orientar tecnicamente e
treinar o avaliador para garantir que a avaliação atinja o objetivo que se propõe.
A autora destaca que todo avaliador está comprometido a ajudar alguém a atingir
melhores resultados, portanto, é um coach e deve exercer este papel com excelência para o
sucesso do projeto de avaliação da empresa. De acordo com Rabaglio (2006), os objetivos do
treinamento do coach avaliador sugeridos são:

a) deixar claro os objetivos da organização, das estratégias de recursos humanos e

sua ligação com a avaliação de desempenho;
b) informar com clareza e objetividade os objetivos da implementação da
Avaliação de Desempenho e seus benefícios para a empresa e para as pessoas;
c) fornecer conceitos sobre comportamento, mudanças de atitudes e objetivos de
desenvolver atitudes positivas relacionadas ao sucesso no desempenho das
atividades;
d) estabelecer um clima de segurança e bem estar, deixando claro que a Avaliação
de Desempenho é uma oportunidade de crescimento, aperfeiçoamento, e
desenvolvimento para todos;
e) preparar os cargos de liderança para a entrevista de Avaliação com o Avaliado.
Esta etapa é de fundamental importância. A atitude utilizada neste momento
poderá definir o sucesso ou fracasso da Avaliação (RABAGLIO, 2006, p. 08).

A entrevista de avaliação, conforme Rabaglio (2006) é uma estratégia para o gestor

que entendeu a necessidade de fazer gestão de desenvolvimento de pessoas e está
comprometido com o crescimento, desenvolvimento e aperfeiçoamento da sua equipe de
trabalho. Destaca-se que os avaliadores têm um papel paradoxal, pois de um lado têm de ser
 .

conselheiros das suas equipes, por outro são também quem os avalia. Estes dois papéis são
particularmente óbvios na entrevista de avaliação, onde o supervisor desempenhará um papel-
chave para cumprir todos os requisitos dessas reuniões e, ao mesmo tempo, terá de saber lidar
com uma atitude mais defensiva que normalmente os avaliados apresentam nessa situação.
Para minimizar esses efeitos, o avaliador terá de criar um clima não constrangedor e
empático, estar atento aos sinais verbais e não verbais, assim como encorajar a participação
do avaliado na entrevista.
Rabaglio (2006) aponta os seguintes objetivos da entrevista de avaliação:

a) estreitar e fortalecer relacionamentos entre líder e equipe;

b) demonstrar reconhecimento e valorização pelos pontos fortes do avaliado;
c) apontar com objetividade o que pode ser aperfeiçoado com foco no
enriquecimento do perfil avaliado;
d) identificar as competências que são oportunidades de desenvolvimento e
enriquecimento do perfil avaliado;
e) mostrar as percepções do líder sempre ilustrando com dados de realidade;
f) ouvir as percepções do avaliado com flexibilidade para negociar;
g) fazer com que o gestor pratique seu papel de coach, que deve ser exercitado no
dia-a-dia, com suporte de uma ferramenta que lhe forneça a “radiografia” do
cargo e do colaborador;
h) fazer com que avaliador e avaliado consense um plano de desenvolvimento e
forma de acompanhamento para eliminar os “gaps” identificados.

As reuniões de avaliação devem ser pelo menos duas de feedback e planejamento,

ambas devem ser devidamente preparadas quer pelo avaliador quer pelo avaliado, tendo em
conta o desempenho passado, mas também o planejamento do período seguinte.
Referente à entrevista de feedback, Grote (1996) destaca que, para além do feedback
previsto na altura das reuniões de monitorização, o feedback da avaliação final é dado pelo
avaliador ao avaliado em entrevista conjunta na qual devem ser analisadas as razões pela qual
o avaliador procedeu àquela classificação. Deve ainda ser discutido o perfil de evolução do
trabalhador e identificadas as suas expectativas de desenvolvimento, bem como, abordar
assuntos relacionados com os já mencionados nas implicações da avaliação.
No processo de desenvolvimento da competência interpessoal, Moscovici (2012)
define feedback como:

Um processo de ajuda para mudanças de comportamento; é comunicação a uma

pessoa, ou grupo, no sentido de fornecer-lhe informações sobre como sua atuação
está afetando as outras pessoas. Feedback eficaz ajuda o indivíduo (ou grupo) a
melhorar seu desempenho e assim alcançar seus objetivos (2012 p.94).

Bee e Bee (2000) ressaltam que a crítica construtiva tem como finalidade construir
um comportamento sobre aquilo que é bom e planejar um ulterior crescimento. Por sua vez,
Rabaglio (2006) considera feedback como um “retorno” que esclarece, posiciona, mostra
caminhos, estabelece metas de aperfeiçoamento, reconhece e valoriza as pessoas pelo que elas
fazem ou pela forma como se comportam.
A autora destaca que existem três tipos de feedback. O feedback positivo ocorre
quando há a demonstração de reconhecimento e valorização pelo o que as pessoas fazem de
bom, ou seja, existe o reforço dos pontos fortes para aumentar os comportamentos positivos.
O objetivo é aumentar a consciência e a percepção do outro, melhorar o relacionamento e o
desempenho conjunto (RABAGLIO, 2006).
 .

O feedback construtivo é realizado, através da crítica construtiva. É toda informação

que leva uma pessoa a tomar consciência de que seu desempenho ou atingiu o padrão
desejado, a fim de incentivá-lo e reafirmá-lo, ou ficou abaixo das expectativas, a fim de evitá-
lo e encaminhá-lo em direção ao padrão desejado (RABAGLIO, 2006). .
O feedback destrutivo é realizado, através da crítica destrutiva. É quando não tem o
intuito de ajudar e sim prejudicar o outro. Tem, em vez de julgar e criticar o outro, a revelação
de nossas percepções e nossas reações ao comportamento dele, o que funciona ou não na
relação (RABAGLIO, 2006).
Por fim, relacionado à entrevista de avaliação, a autora conclui que é uma
oportunidade para ser muito bem aproveitada e administrada pelo gestor, é um exercício
prático de coach, que deve ser estrategicamente usado para investir na equipe visualizando os
resultados a serem aperfeiçoados através das pessoas (RABAGLIO, 2006). .
Neste sentido, o investimento nas equipes de trabalho, refere-se ao desenvolvimento
do plano de ação, ou plano de desenvolvimento do colaborador, ou seja, nesta etapa, a partir
da avaliação de desempenho e da entrevista de avaliação, o gestor e o colaborador
desenvolverão um plano de desenvolvimento para o período seguinte, objetivando
desenvolver as competências que apresentaram necessidades de desenvolvimento
(RABAGLIO, 2006). .

A avaliação com foco em Competências é a ferramenta complementar que dá

clareza e objetividade ao desempenho real e o desempenho esperado para que se
possa fazer um plano de ação em conjunto entre líder e liderado, em busca do perfil
ideal e desempenho compatível com a expectativa do cargo (RABAGLIO, 2006,
p.16).

Referente ao Plano de Ação citado por Rabaglio (2006), é um componente chave de

qualquer sistema de medição de desempenho, na medida em que especificam ações concretas
a desenvolver para melhorar o desempenho. É importante que os gestores estejam motivados
com o desenvolvimento do plano, pois terão que motivar e incentivar os colaboradores. Se
assim for, os resultados do desempenho acrescido serão certamente compensadores. Para
conseguirem gerir de forma efetiva o desempenho dos seus colaboradores, os gestores têm de
ser capazes de aconselhar, observar e documentar o desempenho de forma precisa, dar
feedback positivo e negativo continuamente à equipe e conduzir convenientemente entrevistas
de avaliação.

3 MÉTODO DE PESQUISA

Vergara (1997) afirma que método é um caminho, uma forma, uma lógica de
pensamento. Indo mais além, Mascarenhas (2012) conceitua método como o caminho
percorrido em um estudo através do qual se obtém uma resposta ou conclusão científica.
Em relação aos objetivos, a pesquisa realizada caracteriza-se como exploratória,
visto que busca maximizar a familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito (GIL,
2002). A abordagem adotada configura-se como qualitativa, esta trabalha com um universo de
significados, motivos, aspirações, crenças, valores e atitudes que permite uma análise
aprofundada (MINAYO, 1999, p.21).
Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa consiste em bibliográfica realizada
“com base em material já elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos”
(GIL, 2002, p. 44). Indo mais além, Marconi e Lakatos (2009, p.42) afirmam que este tipo de
pesquisa consiste no “primeiro passo para se saber em que estado se encontra o problema”.
A pesquisa teve como base livros e dissertações encontradas através de processo de
busca eletrônica realizada nas Bases de Dados Google Acadêmico, Scielo, Scopus e Portal de
 .

Periódicos da CAPES. O critério de busca consistiu na existência das palavras-chave

“avaliação”, “ medição”, “gestão do desempenho”, “desenvolvimento” e “gestores”.

4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS

Após a leitura das obras elencadas no filtro de busca, por um critério de coerência
com os objetivos e abordagens apresentadas por este estudo, destaca-se a obra que melhor
aborda todos os pontos que fazem parte do tema da pesquisa. O Quadro 1 apresenta a relação
desta obra com os objetivos da pesquisa.
Quadro 1 – Rabaglio (2006) x objetivos da pesquisa
Nº obra Ano Título Autor Identifica Identifica Identifica a Propõe a
modelos modelos sobre o relevância do estruturação de
sobre o processo de processo de um programa
processo de desenvolvimento desenvolvimento de
avaliação de de gestores. de gestores e os desenvolvimento
desempenho. benefícios que de gestores para
oportunizam para a avaliação de
o processo de desempenho.
avaliação de
desempenho.

01 2006 Ferramentas de Maria X X X X

Avaliação de Odete
Performance Rabaglio
com Foco em
Competências

Fonte: Elaborado pelos autores.

Rabaglio (2006) destacou técnicas para a elaboração e implementação da ferramenta

de avaliação de desempenho, bem como a importância do desenvolvimento de gestores (que a
autora define como coach avaliador) e por fim apresentou a estruturação de um
desenvolvimento de coaches avaliadores, explicitando detalhadamente o processo de
entrevista de avaliação.
Conforme o trabalho de Rabaglio (2006), podem ser utilizadas informações referente
aos objetivos do treinamento de gestores, orientações quanto à condução da entrevista de
avaliação, aos tipos de feedback e ao plano de ação traçado para o desenvolvimento do
colaborador.
Assim, quando o programa de desenvolvimento de gestores proposto for
implementado serão realizadas atividades de treinamento que contemplam a orientação
quanto aos objetivos e aos benefícios da ferramenta de avaliação de desempenho,
conhecimento da ferramenta de avaliação na prática, identificação dos perfis de cargos e
avaliação por competências, além da condução de entrevistas de avaliação e do feedback, sem
desconsiderar o desenvolvimento do plano de desenvolvimento do colaborador.

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o intuito de demonstrar a importância da gestão de desempenho para o

desenvolvimento das organizações, este artigo apresentou a estruturação e a composição do
processo de avaliação de desempenho, demonstrando a relevância de diversos aspectos a
serem considerados antes e durante o processo de implementação dessa ferramenta.
Percebeu-se que o envolvimento e o comprometimento de todos os integrantes da
organização consiste no primeiro passo para a aceitação e implementação dessa ferramenta,
possibilitando o atingimento dos objetivos organizacionais propostos.
 .

As contribuições teóricas permitiram além da compreensão dos processos envolvidos

na avaliação, identificar a importância do treinamento de avaliadores e avaliados, tornando
evidente que o gestor ou avaliador consiste no elemento fundamental para a eficácia do
processo de avaliação de desempenho, principalmente quando a organização utiliza a técnica
de avaliação direta ou 90°.
Todavia, reconhecem-se as limitações deste estudo em relação ao enfoque
exploratório abordado, de modo que, como sugestões para estudos futuros, recomenda-se a
realização de pesquisas empíricas em organizações que implantaram ou pretendem implantar
o sistema de avaliação por desempenho, possibilitando evidenciar os possíveis benefícios e
transformações oriundas da adoção dessa ferramenta de gestão.

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