VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA

METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING”

Eduardo Duarte ©
 Índice
1 Criação de Cenários Estratégicos .......................................................................3

1.1 Cenários Conceptualização......................................................................... 3

1.2 Cenários ...................................................................................................... 3

1.3 Utilização de Cenários ................................................................................ 4

1.4 Construção de Cenários .............................................................................. 5

2 O Método de Cenários Industrial de Michael Porter..........................................6

1 - Propósito do estudo histórico e da situação actual: ....................................... 7

3 - Identificação das Incertezas Críticas: .............................................................. 8

4 - Comportamento Futuro das Variáveis: ........................................................... 8

5 - Análise de Cenários e Consistência: ................................................................ 9

6 - Concorrência:................................................................................................... 9

7 - Elaboração das Histórias de Cenários: .......................................................... 10

8 - Elaboração das Estratégias Competitivas: .................................................... 10

3 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Métodos ..................................... 10

3.1 Pontos Fortes e Fracos dos Métodos Apresentados................................. 12

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 VANTAGENS E DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA
METODOLOGIA DE “SCENARIO ENVISIONING”

1 Criação de Cenários Estratégicos

1.1 Cenários Conceptualização

Rattner (1979) conceitua cenários como “caminhos possíveis em direcção ao futuro”.

Para Schoemaker (1993) um cenário não é a realidade futura, mas um meio de
representá-la, com o objectivo de nortear a acção presente à luz dos futuros possíveis e
desejáveis.

Para Godet (2000) cenário consiste em: “um conjunto formado pela descrição de uma
situação futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da
situação de origem à situação futura”.

Para Bontempo (2000) por meio de cenários é possível transformar as incertezas do

ambiente em condições racionais para a tomada de decisão, servindo de referencial
para a elaboração do plano estratégico da organização.

1.2 Cenários

O cenário é uma plataforma para conversações estratégicas que levam à aprendizagem

organizacional contínua a respeito de decisões chave e prioridades. Deve-se escolher de
3 a 5 futuros mais representativos e levar a organização a reflectir sobre eles,
construindo as condições necessárias para que ela aprenda sobre o futuro e suas
múltiplas possibilidades. Isto por que um único cenário imobiliza a organização em
torno de solução única, tornando-a incapaz de reagir caso o “previsto” não aconteça,

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 enquanto dezenas de opções dispersaria a capacidade gestão em torno
de detalhes e nuances de menor impacto. O objectivo não é uma fotografia precisa do
amanhã, mas decisões estratégicas mais acertadas e abrangentes.

1.3 Utilização de Cenários

Com relação à utilização dos cenários, Schoemaker (1995) afirma que sua utilização
beneficia especialmente situações que envolvem as seguintes condições:

 Há alto grau de incerteza com relação à capacidade de predizer o futuro ou

corrigir rumos.
 Viveu-se um histórico marcado por surpresas desagradáveis e onerosas.
 O pensamento estratégico tem sido de baixa qualidade.
 Mudanças significativas no contexto ocorreram ou estão prestes a ocorrer.
 Há necessidade de uma nova perspectiva e linguagem comuns, sem perder de
vista a diversidade.
 Coexistem fortes diferenças de opinião, e muitas delas têm mérito.

Becker (1983) aponta três usos distintos da previsão com a construção de

cenários:

 Cenários podem ser usados para assegurar se varias políticas ou acções

contribuirão ou inibirá a realização de condições descritas por eles. Esta
abordagem pode ser usada para construir premissas futuras;

 Cenários podem ser usados para determinar como políticas e estratégias

alternativas irão se comportar sob diferentes condições. Isto envolve a criação
de uma matriz com impactos e políticas e premissas futuras;

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  Cenários podem prover um background comum para indivíduos
envolvidos no planeamento de uma organização. Neste caso, a matriz pode ser
usada para identificar as metas, e as premissas futuras podem ser usadas para
descrever os planos designados para alcançá-las

Schwartz (2000) insiste em que os objectivos da aplicação de cenários poderiam ser

sintetizados em um conjunto estreito de frases:

 Reflectir sobre o panorama corporativo presente e futuro;

 Enriquecer os pontos de vista especializados;
 Perceber todos os diferentes aspectos de cada panorama;
 Sensibilizar os indivíduos às interacções ambiente empresa;
 Facilitar as reacções aos eventos;
 Desenvolver a flexibilidade e adaptabilidade da empresa;
 Preparar e facilitar a tomada de decisão.

1.4 Construção de Cenários

Para outro autor, Schoemaker (1992), o processo de construção de cenários deve

contemplar as seguintes etapas:

 Isolar a decisão que se quer tomar;

 Isolar factores-chave que afectam a decisão, considerando-se que tais
factores-chave podem ser considerados como Constantes, Evolutivos ou
Erráticos;

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 Há diversos factores-chave que conduzirão a situação actual até o
momento futuro que se avalia. Alguns desses factores não irão mudar dentro desse
período de tempo, sendo considerados aqui como constantes. Exemplos típicos são o
clima, a geografia em geral, mas podem ser elencados aqui outros itens que, dentro do
período de tempo estudado, não irão se transformarem. Os factores Evolutivos são
aqueles que tendem a mudar mas de modo razoavelmente previsível, como o
crescimento da população, os índices de preços (para períodos curtos de tempo) entre
outros. Já os factores Erráticos são aqueles cujo desempenho ao longo do período
avaliado é totalmente imprevisível, requerendo a construção de cenários alternativos
que contemplem suas múltiplas possibilidades.

 Construção dos Cenários

É o momento da elaboração do “conjunto de futuros” sobre o qual a organização irá
debruçar-se, articulando um profundo conhecimento do presente com as prospecções
em torno dos factores constantes, evolutivos e erráticos.

 Aprendizagem organizacional sobre as estratégias viáveis para cada um desses

Cenários.

Objectivo principal da técnica, o aprendizagem organizacional acontece já durante a

elaboração dos cenários, quando os diversos colaboradores envolvem-se em um
processo sistemático de “pensar o futuro”, mas concretiza-se com os cenários já
elaborados e prontos para acomodarem as estratégias necessárias para cada um deles.

2 O Método de Cenários Industrial de Michael Porter

O Método de Cenários de Porter tem como foco a indústria e como objectivo a

elaboração de cenários industriais. Os cenários prospectivos seriam a melhor
ferramenta a ser utilizada por uma empresa no momento de escolher sua estratégia
competitiva em um ambiente de grandes incertezas futuras.

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Segundo Porter (1992), todo ramo industrial é regido por cinco forças: a entrada de
novos concorrentes no mercado, as ameaças de produtos substitutos; o poder de
negociação dos compradores; o poder de negociação dos fornecedores; e, a rivalidade
entre os concorrentes. Essas forças constituem a base para a definição das estratégias
competitivas da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças
competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários industriais.

A metodologia é composta por oito etapas, nas quais os estudos das variáveis macro
ambientais e lógicas de mercado são analisados de forma harmoniosa e interactiva,
explicando o comportamento da concorrência. O método descrito por Porter (1992)
compreende as seguintes fases:

1 Propósito do estudo;
2 Estudo histórico e da situação actual;
3 Identificação das incertezas críticas;
4 Comportamento futuro das variáveis;
5 Análise de cenários e consistência;
6 Concorrência;
7 Elaboração das histórias de cenários;
8 Elaboração das estratégias competitivas.

1 - Propósito do estudo histórico e da situação actual: o processo tem início com a

fixação dos propósitos do estudo, sua amplitude e ambiente temporal. Em suma,
envolve também um estudo histórico e da situação actual da estrutura da indústria e
sua análise para que se compreenda o comportamento passado e actual da indústria,
bem como para facilitar a identificação de todas as incertezas que podem afectá-la.

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 3 - Identificação das incertezas críticas: para identificar as
incertezas que envolvem a indústria, parte-se do estudo de sua estrutura. Porter (1992),
admite que pode ser difícil reconhecer as fontes de incerteza e sugere uma série de
passos, sendo o primeiro a elaboração de uma lista de variáveis que poderão causar
considerável impacto sobre a indústria, num futuro próximo, e a identificação do grau
de incerteza de cada variável. Essa lista deve sofrer uma depuração, classificando-se as
variáveis identificadas em variáveis constantes, predeterminadas e incertas.

4 - Comportamento futuro das variáveis: dá-se início ao processo de depuração

separando a lista das variáveis constantes e das predeterminadas, pois essas não
determinam cenários. Porter (1992) define as variáveis constantes como aquelas
formadas por aspectos da estrutura que têm pouca probabilidade de sofrer mudanças e
as variáveis predeterminadas como áreas cuja estrutura sofrerá modificações em
grande parte previsíveis.

Segundo Porter apud Marcial & Grumbach (2002), para a determinação dos cenários
utilizam-se apenas as variáveis incertas, ou seja, as "variáveis que constituem aspectos
da estrutura futura que dependem de incertezas não solucionáveis, as quais
determinam os cenários”.

Para a revisão das variáveis consideradas incertas, podem-se consultar especialistas,

para discutir que acções de curto e longo prazo devem ser desencadeadas para viabilizar
certos acontecimentos futuros.

A lista final das variáveis incertas é então classificada em variáveis dependentes e

independentes, de acordo com a identificação dos fautores causais dos elementos
incertos.

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 5 - Análise de cenários e consistência: Porter afirma que é
importante criar pelo menos um cenário em torno das suposições que reflectem as
convicções da gestão, pois isso confere credibilidade ao processo de construção de
cenários.

Depois de identificadas as suposições a respeito do futuro, cabe uma análise quanto à

consistência desses possíveis cenários. Os considerados inconsistentes devem ser postos
de lado e apenas os internamente consistentes é que se habilitarão a uma análise mais
profunda, que leve em consideração o comportamento de cada variável, analisando-as
umas em relação às outras.

Apesar das exclusões, o número de cenários restantes ainda será muito grande, visto
que esse número resulta da combinação das diferentes suposições sobre cada variável
de cenário.

Para solucionar esse problema, Porter (1992) propõe que se analisem minuciosamente
os diversos cenários quanto à determinação da sua estrutura futura, ao
desenvolvimento das implicações do cenário para a atractividade industrial e à
identificação das implicações do cenário para as fontes de vantagem competitiva,
procurando assim reduzir o número de incertezas.

6 - Concorrência: com um número bastante reduzido de cenários internamente

consistentes, incorpora-se o movimento da concorrência e suas implicações. Nesse
momento, identifica-se quem são os concorrentes e quais os seus comportamentos
possíveis em cada cenário.

Para identificar os possíveis comportamentos futuros dos concorrentes, faz-se

necessário conhecer suas estratégias. Todavia, é importante destacar que o
comportamento dos concorrentes pode afectar a velocidade e o rumo das mudanças
estruturais do cenário.

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7 - Elaboração das histórias de cenários: é o momento de elaborar as histórias de
cada cenário. Elas devem conter a descrição minuciosa do comportamento das variáveis
incertas dependentes e independentes, das mudanças estruturais predeterminadas e
dos elementos constantes da estrutura da indústria. São também descritas as
interligações dessas variáveis e especificados todos os factores causais.

8 - Elaboração das estratégias competitivas: após o desenvolvimento dos diversos

cenários, estes são utilizados na elaboração da estratégia competitiva da empresa.

Nessa fase, os gestores têm a oportunidade de visualizar a empresa nos contextos

possíveis e de definir as manobras que ela deverá executar para criar seu próprio futuro.

Figura 03: Método resumido por Michel Porter

3 Vantagens e Desvantagens dos Diferentes Métodos

A realização de estudos prospectivos e ou estudo do futuro, ao nível internacional, é

relativamente recente e decorre de um contexto de mudanças profundas no cenário
internacional, particularmente no que tange à globalização da economia e à aceleração
das mudanças tecnológicas. A capacidade de antecipar tornou-se um elemento de

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 extrema importância para assegurar a competitividade de empresas e
países. Assim sendo, novos métodos, técnicas e ferramentas foram criados no decorrer
dos últimos anos, buscando utilizar os conhecimentos explícitos e tácitos disponíveis
para tentar não prever como o futuro será, mas compreender quais são os seus factores
condicionantes e identificar os melhores caminhos para a construção do futuro
desejado.

Em Portugal, a situação não é diferente: a realização de estudos voltados para

compreender as forças que orientam o futuro é bastante recente. Praticamente todos
os estudos feitos, até bem pouco tempo atrás, tinham como enfoco o presente, o
estado da arte de determinada tecnologia, mas não olhavam o futuro nem ambicionam
constituir uma ferramenta efectiva de apoio à decisão.

Diversos autores apontam para a necessidade de se utilizar mais de um método ou

técnica na realização de um estudo prospectivo. Isto é decorrente das dificuldades
inerentes a esse tipo de actividade e do facto de nenhum método atender a todas as
necessidades envolvidas. De modo geral, métodos quantitativos são combinados com
métodos qualitativos, conhecimentos explícitos somam-se a conhecimentos tácitos na
busca de complementaridade ou de visões diferenciadas.

É importante reforçar a percepção de que cada método, técnica ou ferramenta

apresenta vantagens e desvantagens. Métodos quantitativos defrontam-se com a
necessidade de séries históricas fiáveis ou da existência de dados padronizados, por
exemplo. Métodos qualitativos muitas vezes têm problemas decorrentes do limite do
conhecimento dos especialistas, de suas preferências pessoais e parcialidades.

Desta forma, a qualidade dos resultados dos estudos está fortemente ligada à correcta
escolha da metodologia a ser utilizada na sua elaboração e, como apontado acima, uma
tendência observada e recomendada pelos especialistas da área é o da utilização de

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 mais de uma técnica, método ou ferramenta.
Apresenta-se a seguir um quadro onde são destacadas as vantagens e desvantagens de
alguns métodos e técnicas:
3.1 Pontos Fortes e Fracos dos Métodos Apresentados
Método Pontos Fortes
Fornece uma grande quantidade de
informação, oriunda de um diversificado
número de fontes.
Pode resultar no excesso de informação,
não selectiva e não analisada.
Tendências Fornece previsões substanciais, baseadas
em parâmetros quantificáveis.
É particularmente precisa no curto prazo.
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Pontos Fracos
Pode ser usada no início da prospecção,
como contextualização inicial do tema
e, ao final, como forma de manter os
temas críticos permanentemente
actualizados.
As informações, por si, estão mais
relacionadas ao passado e ao presente,
portanto, só a análise pode dar a
perspectiva do futuro.
Requer dados históricos consistentes e
trabalhados ao longo de um período
razoável de tempo.
Só funciona para parâmetros
quantificáveis.
É vulnerável a mudanças bruscas e
descontinuidades.
Pode ser perigosa quando se faz
projecções de longo prazo.
Opinião de Permite a identificação de muitos modelos
Especialistas e percepções internas pelos especialistas
que os tornam explícitos.
Permite que a intuição encontre espaço na
prospecção.
Incorpora à prospecção aqueles que
realmente entendem da área que está
sendo prospectada.
Cenários Apresentam retratos ricos e complexos dos
futuros possíveis.
Incorporam uma grande variedade de
informações qualitativas e quantitativas
produzidas através de outros métodos de
prospecção.
Normalmente incorporam elementos que
permitem ao decisor definir a acção.
Métodos Modelos podem exibir comportamento de
descritivos e sistemas complexos simplesmente pela
matrizes; separação de aspectos importantes dos
Métodos detalhes desnecessários.
estatísticos;
Modelagem e Alguns sistemas oferecem possibilidades de pressupostos essenciais que devem ser
simulação incorporação do julgamento humano.
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Muitas vezes é difícil identificar os
especialistas.
Muitas vezes as projecções que fazem
são erradas ou preconceituosas.
Ás vezes é ambíguo e divergentes entre
os especialistas da mesma área.
Algumas vezes são mais fantasia do que
prospecção, quando se identifica o
futuro desejado sem considerar as
restrições e barreiras que se tem que
ultrapassar para chegar até lá.
Técnicas sofisticadas podem camuflar
falsos pressupostos e apresentar
resultados de má qualidade.
Alguns modelos e simulações contêm
testados para ver sua aplicabilidade ao
estudo.
 Fornecem excelentes percepções e análises
sobre o comportamento de sistemas
complexos.
Possibilitam o tratamento analítico de
grandes quantidades de dados.
Criatividade Aumenta a habilidade de visualizar futuros
alternativos.
Diminui as visões preconcebidas dos
problemas ou situações.
Encoraja a criação de um novo padrão de
percepção.
É excelente para ser usado no início do
processo.
Avaliação / Ajudam a reduzir a incerteza no processo
Decisão decisório.
Auxiliam no estabelecimento de
prioridades quando há um número grande
de variáveis a serem analisadas.
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Todos os modelos requerem
adaptações antes de serem usados e
devem ser validados.
O sucesso na previsão de um
comportamento histórico não garante
a previsão bem sucedida do futuro.
As fontes de dados usadas em data e
text mining devem ter um certo grau de
padronização para que a análise não
induza a erros.
O coordenador ou líder do grupo deve
ter capacidade de condução do
processo para evitar desvios.
Se mal conduzido, pode levar à
futurologia e descrédito do processo.
É preciso ter consciência que os
métodos reduzem mas não eliminam a
incerteza no processo decisório.