MBA em Gestão de Projetos

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL,
NEGOCIAÇÃO E LIDERANÇA
EM PROJETOS
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL,
NEGOCIAÇÃO E LIDERANÇA
EM PROJETOS
V anessa M arques
APRESENTANDO O AUTOR
VANESSA MARQUES

Psicóloga CRP 07/19390, Doutoranda em Psicologia Clínica e Mestra em Gestão

Educacional - UNISINOS, Especialista em Terapia Cognitivo Comportamental-
WP/FACCAT, Especialista em Psicologia Hospitalar- IEP Hospital Moinhos de
Vento, Formação em Terapia do Esquema- Wainer Psicologia/ ISST/ NY Institute
of Schema Therapy – USA. Possui experiência em psicologia clínica, consultoria
empresarial, gestão de carreira e coaching profissional. Professora convidada
em Cursos de Formação e Especialização em Psicologia Cognitiva, em diversas
Instituições do Brasil.

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SINOPSE

A La Salle Business School, por meio do Pós-MBA em Gestão de Projetos,

modalidade EAD, com base em um estreito alinhamento entre o planejamento
estratégico do negócio e os esforços gerenciais para a realização de projetos,
propõe-se integrar academicamente às demandas contemporâneas do mundo
do trabalho, com o aperfeiçoamento pessoal e profissional dos seus alunos.
Para tanto, este e-book contempla os seguintes tópicos: autoconhecimento e
controle emocional; habilidades interpessoais; relacionamento, automotivação
e empatia; liderança e trabalho em equipe; negociação em projetos; gestão de
conflitos e liderança de mudanças organizacionais em decorrência de projetos.

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

1 Autoconhecimento e Controle Emocional

O processo de autoconhecimento ocorre quando estamos dispostos a olhar
para nós mesmos, a fim de avaliar e quebrar os paradigmas estabelecidos no
decorrer da vida e que estão armazenados na nossa mente. Vale dizer que
paradigmas são modelos nos quais baseamos nossas percepções, ou seja, é
o padrão através do qual entendemos, analisamos e modificamos o mundo
exterior (PERES, 2011).

No âmbito profissional, o autoconhecimento torna-se um dos mais nobres

diferenciais competitivos que podemos desenvolver. Se a pessoa conhece suas
características, seus pontos fortes e fracos, seus anseios, suas prioridades, ela
poderá identificar um plano de desenvolvimento compatível com sua realidade
e montar uma estratégia para alcançá-lo (PERES, 2011).

Entende-se que a aptidão emocional influencia diversos aspectos básicos

da vida. As pessoas podem ser treinadas emocionalmente para adquirirem
compreensão das suas emoções individuais, perceberem fatores motivacionais
destas emoções e analisar como elas são adquiridas (SILVA; SILVA, 2009).

Segundo Gardner (1995), o ser humano seria possuidor de oito áreas de

inteligência. Mesmo afirmando que esse número é relativamente subjetivo,
seriam essas as inteligências que ele denomina, inteligências múltiplas: a
inteligência lingüística ou verbal, a lógico-matemática, a espacial, a musical,
a cinestésica corporal, a naturalista e as inteligências pessoais (intrapessoal e
interpessoal).

Esses diferentes tipos de inteligência podem ser assim explicados (GARDNER,

1995):

a. Inteligência linguística: é a capacidade demonstrada em sua forma

mais completa (poetas) e consiste na capacidade de pensar com palavras
e de utilizar a linguagem para expressar e avaliar significados complexos;

b. Inteligência lógico-matemática: é a capacidade lógica e matemática,

a qual possibilita calcular, quantificar, considerar hipóteses, realizar
operações matemáticas complexas e ter raciocínio dedutivo;

c. Inteligência espacial: corresponde à capacidade de formar um modelo

mental de um mundo espacial e pensar de forma tridimensional. Permite
que a pessoa seja capaz de perceber imagens internas e externas, recrie,
transforme e opere utilizando esse modelo;

d. Inteligência cinestésico-corporal: é a capacidade de manipular objetos

e sintonizar habilidades físicas (desenvolvida principalmente por atletas,
dançarinos, cirurgiões);

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

e. Inteligência musical: é aquela apresentada por pessoas que possuem

uma sensibilidade para a entonação, a melodia, o ritmo e o tom;

f. Inteligência naturalista: consiste em observar padrões na natureza,

identificar e classificar objetos e compreender os sistemas naturais e
aqueles criados pelo homem;

g. Inteligência interpessoal: é a capacidade de compreender outras

pessoas e interagir com elas. Corresponde à sensibilidade para
responder de forma adequada às situações (como fazem professores,
vendedores, políticos, terapeutas, líderes religiosos);

h. Inteligência intrapessoal: é a capacidade de formar um modelo

verdadeiro de si mesmo e usar esse conhecimento no planejamento e
direcionamento de sua vida. Compreende saber administrar os próprios
sentimentos, reconhecendo as qualidades e defeitos. Inclui disciplina,
autoestima e autoaceitação.

Salovey e Mayer (1990) redefiniram as inteligências pessoais de Gardner

e concretizaram as capacidades que definem a inteligência emocional,
expandindo as aptidões em cinco domínios principais, são eles:

a. Autoconsciência: capacidade de reconhecer os nossos pensamentos e

emoções;

b. Autocontrole: capacidade de lidar e controlar as emoções e perceber o

seu impacto nas nossas vidas;

c. Automotivação: capacidade de nos automotivar-nos, de direcionar os

nossos pensamentos e emoções ao serviço de um objetivo;

d. Reconhecer emoções nos outros: capacidade em reconhecer as

emoções das outras pessoas a nossa volta e ler a sua linguagem corporal;

e. Relacionamentos pessoais: capacidade em lidar com as emoções dos

outros e em melhorar os nossos relacionamentos.

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

2 Habilidades Interpessoais
A habilidade interpessoal é uma competência que está muito ligada à motivação
e, sendo assim, torna-se algo necessário nas empresas para a criação de um
bom ambiente de trabalho.

A empresa consegue entender como que seu colaborador

está se sentindo em relação às situações cotidianas, como que
anda sua motivação, pois devemos nos lembrar de que nem
todas as pessoas conseguem desempenhar suas funções da
mesma maneira que outra pessoa (KOHN, 2014, p.9).

Na sociedade moderna, as relações interpessoais são muito importantes, pois

independentemente de suas atividades profissionais, exige-se dos indivíduos
desempenhos sociais elaborados e aceitáveis, o que faz com que a temática
das habilidades sociais e seus correlatos sejam particularmente interessantes
(BARRETO et al, 2004).

Diante disso, em qualquer relação interpessoal, são requeridas habilidades

para que a convivência seja satisfatória aos envolvidos na interação. Tais
habilidades são chamadas de habilidades sociais, definidas como classes de
comportamentos presentes no repertório de um indivíduo que constituem um
desempenho socialmente competente. Qualquer desempenho que ocorre em
uma situação interpessoal é considerado um desempenho social, podendo ser
caracterizado como socialmente competente ou não. A competência social é um
atributo avaliativo do desempenho social, que depende de sua funcionalidade
e da coerência com os pensamentos e sentimentos do indivíduo (DEL PRETTE;
DEL PRETTE, 2001).

O comportamento socialmente competente ou habilidoso é o conjunto de

comportamentos emitidos por um indivíduo em um contexto interpessoal
que expressa seus sentimentos, atitudes, desejos, opiniões ou direitos, de
um modo adequado à situação. Esses comportamentos são respeitados nos
demais e, geralmente, soluciona os problemas imediatos da situação e diminui
a probabilidade de futuros problemas (CABALLO, 2002).

As habilidades sociais reúnem componentes comportamentais (verbais de

forma, verbais de conteúdo e não verbais), cognitivo-afetivos mediadores
(habilidades e sentimentos envolvidos na decodificação das demandas
interpessoais da situação, na decisão sobre o desempenho requerido nessa
situação e na elaboração e automonitoria desse desempenho) e fisiológicos
(processos sensoriais e de regulação ou controle autonômico) (DEL PRETTE;
DEL PRETTE, 2001).

Tais habilidades sociais incluem a assertividade (expressão apropriada de

sentimentos negativos e defesa dos próprios direitos) e também habilidades
de comunicação, de resolução de problemas interpessoais, de cooperação, de
desempenhos interpessoais nas atividades profissionais, além de expressão

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

de sentimentos negativos e defesa dos próprios direitos (DEL PRETTE; DEL

PRETTE; BARRETO, 1999).

Nesse sentido, Del Prette, Del Prette e Barreto (1999) definem a competência
social como a capacidade da pessoa para apresentar um comportamento
que possa atingir os objetivos de uma situação interpessoal, mantendo uma
relação com o interlocutor através de equilíbrio de poder e de trocas positivas.
Além disso, também destaca-se a importância de desenvolver características
positivas para o crescimento pessoal, como autoestima, e o respeito pelos
direitos humanos socialmente estabelecidos.

3 Relacionamento, Automotivação e
Empatia
Nos últimos anos, as organizações estão em busca de colaboradores que,
além de apresentarem habilidades intelectuais e conhecimentos técnicos,
possuam aptidões emocionais desenvolvidas. Entende-se que o conhecimento
é necessário para o exercício da função e que as aptidões emocionais
complementam o perfil do gestor, garantindo que ele construa positiva
e eficientemente para o processo evolutivo da organização. As aptidões
emocionais passam por outro conceito que vem adentrando no mundo
competitivo que é a inteligência emocional (DE JESUS et al., 2018, p. 3).

Goleman, Boyatzis e Mckee (2018), através de pesquisas em pressupostos

neurológicos, agruparam cinco habilidades componentes da inteligência
emocional: autoconsciência, autocontrole, automotivação, empatia e
socialização. De acordo com estes autores, as funções intelectivas estão
ligadas ao funcionamento do neocórtex, localizado na parte superior do
cérebro. Já os centros emocionais são responsáveis pelas diferentes emoções
que um indivíduo experimenta, estão ligados ao subcórtex, localizado na parte
inferior do cérebro. A inteligência emocional tem sua origem na relação entre
os centros intelectuais e os centros emocionais, sendo assim, responsável
pela autoconsciência dos estados emocionais e necessidades pessoais, como
também autocontrole, automotivação, empatia e socialização.

Para Goleman (2011), a inteligência emocional inclui características como a

capacidade de motivar a si mesmo; perseverar no empenho, mesmo havendo
frustrações; controlar os impulsos; adiar as gratificações; regular os próprios
estados de ânimo, evitar a interferência da angústia nas faculdades racionais
e demais características. A capacidade de administrar eficazmente as emoções
em posições de liderança pode ser decisiva para o sucesso (BRANDÃO; CÂMARA,
2017). Costuma-se dizer que pessoas pessoas emocionalmente inteligentes
possuem foco no seu trabalho, pois, através dele é possível alcançar metas, ter
autocontrole e autoconfiança, ter facilidade de trabalhar em equipe e possuir

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

empatia para com os outros, ser motivado e um bom motivador, comunicador

e se relacionar bem com todos os demais ativos da empresa.

A maioria das emoções não são transmitidas por palavras, mas sim através
de gestos, do tom de voz e das expressões faciais. A capacidade de “ler
sentimentos”, através de pistas não verbais, permite um maior ajustamento
emocional, maior sensibilidade e ser mais expansivo (GOLEMAN, 1997).

Em termos organizacionais, a empatia representa a atenção e atendimento

individualizado que uma determinada instituição providencia aos seus clientes,
ou seja, reflete a relação entre trabalhadores e respectivos clientes (DORMANN;
KEISER, 2002).

4 Liderança e Trabalho em Equipe

Um ambiente de trabalho positivo é capaz de afetar diretamente os resultados
da empresa, o desenvolvimento do trabalho por seus colaboradores e a
produtividade da corporação. O bom relacionamento entre as pessoas que
fazem parte da organização é essencial para a existência de um ambiente de
trabalho positivo (RIOS, 2014).

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem

entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum. Um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades
legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam
servir ao cliente (HUNTER, 2004).

Para tanto, o líder deve ter uma acentuada habilidade de lidar com pessoas,
de conviver com pessoas, de fazer as coisas com e por meio das pessoas.
Deve possuir uma admirável habilidade de comunicação, saber ouvir e falar
de maneira assertiva. Saber receber e saber transmitir mensagens e ideias,
saber entrevistar e comunicar; ter uma forte dose de calor humano, empatia
e simpatia. Apesar de toda essa facilidade no relacionamento com as pessoas,
o líder usa a sua autoridade de maneira discreta, mas firme e absoluta
(CHIAVENATO,2014).

Segundo Goleman, Boyatzis e McKee (2013), um líder não pode “criar confiança”,
mas pode criar as “condições para o surgimento da confiança”. A liderança deve
promover a abertura, mesmo que ele posicione os líderes em uma posição de
maior vulnerabilidade e esse tenha que arcar com consequências de desvios
e resultados não tão favoráveis. Para os autores, apenas uma liderança
inspiradora é capaz de promover autonomia, autoestima e relacionamentos
saudáveis em uma organização.

Para os autores, a chave para a compreensão da relação estrutura-processo

em sistemas humanos reside no conceito de propósito. O propósito se liga e

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

dá direção ao sistema. Dado um propósito específico, tudo se ajusta a esse

propósito. Daí a importância de uma liderança inspiradora para manter o foco
e a esperança no futuro, nas estratégias de longo prazo, aprendendo com
os erros e dificuldades do passado, mas deixando-os lá atrás onde e quando
ocorreram (GONZAGA; RODRIGUES, 2018).

Para um líder promover o aprendizado organizacional e atuar de forma

inspiradora, é essencial que ele seja autêntico, caso contrário não será capaz de
inspirar confiança. A questão da autenticidade é um dos pilares facilitadores do
aprendizado propostos por Rogers (1973) em seu trabalho sobre as qualidades
e atitudes que professores devem desenvolver para facilitar a aprendizagem
de seus alunos, e que nos serve perfeitamente quando encaramos o líder como
tendo o papel de coach de seus liderados.

5 Negociação em projetos
O mundo de hoje é movido por projetos. Nas mais diversas áreas de aplicação,
produtos e serviços novos são produzidos através de projetos, o que pode
ser demonstrado pelo aumento do número de empresas que estão adotando
a metodologia de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001; PATAH E
CARVALHO, 2002).

O gerenciamento de projetos é a arte de coordenar atividades com o objetivo

de atingir as expectativas dos stakeholders. Gerar competências na formação
de equipes de trabalho passa a ser, então, uma preocupação fundamental,
bem como administrar múltiplas funções em diferentes perspectivas (FRAME,
1994).

A escolha da correta estrutura pelas empresas será determinante no sucesso

dos projetos por elas geridos. As estruturas organizacionais podem se
apresentar de diversas formas: a funcional; a projetizada e as matriciais fraca;
equilibrada e forte (SLACK et al., 1996; VERMA, 1995; PMBOK, 2001). A escolha
de uma estrutura tem impacto na autoridade e na hierarquia de comando dos
projetos (VERZUH, 2000; PATAH; CARVALHO, 2002, p.1).

Shtub, Bard e Globerson (1994) identificaram oito habilidades gerenciais que o

gerente de projetos deve possuir para administrar com relevância as ações de
integração e desenvolvimento de um projeto. Essas habilidades estão descritas
na tabela a seguir:

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

Quadro 1– Habilidades do Gerente de Projetos

Capacidade de estabelecer metas e de fazer

Liderança
cumprí-las.

Capacidade de gerenciar o prazo das atividades

Administrador do Tempo
do projeto

Capacidade de negociar com as várias entidades

Negociador
que participam do projeto.

Capacidade de definir o objetivo e escopo do

Técnico
projeto.

Capacidade de estabelecer um sistema de

Comunicação
informação no projeto.

Capacidade de contratar fornecedores e de

Relação com cliente
relacionar-se com os clientes

Capacidade de gerenciar as relações humanas,

Relação Humana
resolvendo conflitos e estimulando as pessoas.

Capacidade de elaborar e gerenciar planos

Orçamento
financeiros e de desembolso do projeto.

Fonte: Shtub, Bard & Globerson (1994)

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

6 Gestão de Conflitos
Segundo Thomas (1992), “o conflito é o processo que começa quando uma
das partes percebe que a outra parte a afetou de forma negativa, ou que a
irá afetar de igual forma” (p. 653). Esta definição tem três características: 1) o
conflito precisa ser percebido, senão, não existe conflito; 2) precisa existir uma
interação; 3) precisa haver uma incompatibilidade entre as partes.

Serrano (1996) pensa que o conflito é um encontro entre duas ou mais linhas
de força, com direções convergentes, mas em sentidos opostos, resultando
deste encontro a necessidade de uma gestão eficaz da situação, de modo a
ser retirado algo de positivo dela. É pensando em contextos conflitivos que
Redorta (2004) nos apresenta uma relação sobre a tipologia de conflitos.
Com o objetivo de elucidar alguns aspectos que podem estar presentes nas
divergências de relacionamentos interpessoais, destaco as contribuições deste
autor, a saber:

Quadro 2 – Tipologia de Conflitos

TIPOS DE CONFLITOS O CONFLITO OCORRE QUANDO

Disputamos por algo que não existe suficiente para

De recursos escassos
todos.
Disputamos porque algum de nós quer mandar, dirigir
De poder
ou controlar o outro.
Disputamos porque meu orgulho pessoal se sente
De autoestima
ferido.
Disputamos porque meus valores ou crenças
De valores
fundamentais estão em jogo.
Disputamos por um problema cuja solução requer
De estrutura longo prazo, esforços importantes de muitos, e meios
estão além de minha possibilidade pessoal.
Disputamos porque o problema afeta minha maneira
De identidade
íntima de ser o que sou.
Disputamos porque meus valores ou crenças
De norma
fundamentais estão em jogo.
Disputamos porque não se cumpriu ou se fraudou o
De expectativas
que um esperava do outro.
Disputamos porque modificar as coisas produz uma
De inadaptação
tensão que não desejo.
Disputamos por algo que se disse, ou não se disse ou
De informação
que se entendeu de forma errada.
Disputamos porque meus interesses ou desejos são
De interesses
contrários aos do outro.

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

TIPOS DE CONFLITOS O CONFLITO OCORRE QUANDO

Disputamos porque o outro não assume a sua culpa ou

De atribuição
responsabilidade em determinada situação.
Disputamos porque habitualmente não nos
De relações interpessoais
entendemos como pessoas.
Disputamos porque claramente a solução do problema
De inibição
depende do outro.
Disputamos porque o outro não está de alguma
De legitimação maneira autorizado a atuar como o faz, ou tem feito ou
pretende fazer.

Fonte: Redorta (2004).

O conflito pode existir ao nível individual, grupal, entre as

funções, organizacional e ambiental (CARVALHO, FERREIRA,
NEVES E CAETANO, 2001). Em cada nível do conflito, a pessoa,
o grupo, ou a parte, irá assumir uma estratégia perante a
situação, ou seja, definir os seus objetivos. Esta estratégia
funciona como uma espécie de guião, regras gerais para cada
uma das partes, que irão orientar a forma de lidar com a outra
parte. (McINTYRE, 2007, p. 298).

Segundo Baron (1989); Rahim, (2001) e Thomas, (1992), cada pessoa tem uma
certa predisposição para adotar uma estratégia em detrimento de outras. No
entanto, estas estratégias podem mudar no decorrer da resolução do conflito.

De acordo com a estratégia adoptada e uma vez que começa

o conflito, haverá um de quatro resultados possíveis: 1) uma
parte ganha, e o rival perde; 2) o rival é que ganha, e a outra
parte perde; 3) chega-se a um compromisso e ambas as partes
perdem até a um certo ponto para ganhar noutros, e; 4) ambas
as partes procuram uma solução integrativa em que cada
parte acaba por ganhar (CAETANO E VALA, 2002). (McINTYRE,
2007, p. 298).

Nesta perspectiva, o desenvolvimento do conflito é um processo dinâmico no

qual as partes se influenciam mutuamente. Existem condições nas organizações
que fomentam a possibilidade de haver conflitos. Uma das partes percebe que
existe uma situação potencial de conflito (incompatibilidade de objetivos e
oportunidade de interferência), passa a desenvolver sentimentos de conflito
em relação à outra, e passa a agir de acordo com esses sentimentos. Este tipo
de ação de uma das partes conduz a uma determinada defesa ou reação da
outra parte. Desta reação (que pode ser positiva ou negativa), resulta uma
intensificação do conflito ou uma forma de resolução (CHIAVENATO, 1999).

Segundo Carvalhal et al. (2012), deve-se considerar em todos os processos de

negociações e solução de conflitos os aspectos que englobam comportamentos,

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

práticas e ações adotados pelas pessoas, assim como percepções e emoções

envolvidas.

Segundo Gonzaga e Rodrigues (2018, p. 35), para negociarmos com êxito,

cada lado envolvido deve conhecer o outro, seus interesses ou interesses que
representa e o contexto em que ocorre uma disputa. Esses autores estabelecem
um conjunto de habilidades que se deve desenvolver e os atributos a seguir
devem ser observados:

a. Habilidades de inteligência emocional: indivíduos com elevados

índices de inteligência intrapessoal conseguem regular melhor suas
emoções ao longo do processo de negociação e solução de conflitos.
A inteligência interpessoal permite perceber e influenciar os estados
emocionais de seus interlocutores;

b. Capacidade de coordenação: quando o problema envolve diversos

membros da equipe, a liderança estabelecida, formal ou informal, deve
coordenar as ações que envolvem a negociação, estabelecendo um
clima de confiança mútua e colaboração que proporcione maior fluxo
de informações e engajamento em relação aos objetivos;

c. Comportamento ético: negociações baseadas em princípios tendem a

promover maior equilíbrio e colaboração entre partes. Posturas éticas
aumentam a credibilidade e a confiança entre partes e levam a fortalecer
a crença de que o acordo alcançado terá maiores probabilidades de ser
implementado de forma eficaz;

d. Capacidade de comunicação: as partes em conflito e a liderança devem

ser capazes de comunicar-se efetivamente em suas necessidades e seus
interesses e compreender necessidades e interesses de outras partes.
(GONZAGA; RODRIGUES, 2018).

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

7 Liderança de Mudanças Organizacionais

em Decorrência de Projetos
O processo de mudança organizacional é entendido como uma adequação às
exigências do mercado, ocasionados pela influência do ambiente externo ou
do ambiente interno. Com o atual dinamismo em que as empresas se inserem,
as alterações deixaram de ser acontecimentos ocasionais e se tornaram algo
rotineiro. Isso tem bastante relevância no mundo corporativo e estimula a
implantação de novos projetos e capacitação profissional (NETO, 2014).

Vejamos algumas etapas de um processo de mudança: identificação da

necessidade da mudança por meio da análise do diagnóstico da situação atual;
análise dos riscos; planejamento do processo (diagnóstico, planos de ação, teste
piloto, sistema de medição e indicadores, monitoração e acompanhamento,
garantia de resultados); motivação e mobilização; capacitação para trabalho e
aprendizagem (formar e criar competências); análise das dimensões emocionais
e de liderança (maturidade da equipe, relacionamentos e clima).

Além dos diferentes exemplos de mudanças organizacionais e dos fatores

que as geram, é necessário analisar o papel do líder nas organizações neste
processo de mudanças, já que uma de suas principais características é desafiar
o estabelecido.

Para Oliveira, Duarte e Montevechi (2002) a mudança é um processo complexo,

ou seja, pode ser planejada ou simplesmente acontecer. Os autores afirmam
que as mudanças nas estruturas das organizações podem ser interpretadas
de duas maneiras: a mudança não planejada e a mudança planejada ou
estratégica. No processo não planejado, a organização procura manter-se
no curso, ou seja, solucionando problemas à medida que aparecem. Já a
mudança planejada ou estratégica, procura atingir um objetivo estabelecido,
incorporando esse objetivo aos membros da organização.

Para auxiliar o líder neste processo de mudança, apresentamos a ferramenta

denominada 5W2H, que consiste em um método de planejamento e auxílio de
resolução a uma tarefa ou projeto, podendo ser utilizado tanto no ambiente
empresarial, como na vida pessoal. Esse método tem como objetivo sanar todas
as dúvidas no que se refere a uma ação ou planejamento que se pretende
implantar. Compreende-se que na utilização do método 5W2H é necessário
responder a sete questionamentos básicos referentes à ação desenvolvida.

O modelo em questão é clássico e muito utilizado, devido ao fato de garantir

uma ampla abrangência na eliminação de dúvidas, pois sua metodologia
permite que quase todas as indagações sejam respondidas. Seu nome é
proveniente das iniciais das sete questões em inglês.

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

Conforme Lenzi, o método 5W2H:

[...] é bastante antigo e muito simples, costuma ser usado na

definição de planos de ação empresarial, com o objetivo de
garantir que não restará nenhuma dúvida acerca da ação a ser
implementada para qualquer pessoa que o leia. Para que isso
ocorra, é preciso responder a sete perguntas básicas sobre a
ação: 1) Que ação será executada? (do inglês What?) 2) Quem
irá executar a ação? (do inglês Who?) 3) Onde será executada
a ação? (do inglês Where?) 4) Quando a ação será executada?
(do inglês When?) 5) Por que a ação será executada? (do inglês
Why?) 6) Como a ação será executada? (do inglês How?) 7)
Quanto custará executar essa ação? (do inglês How much?)
(LENZI, 2010, p. 338).

O método 5W2H pode ser aplicado em várias áreas do conhecimento, tudo

depende do planejador, desde planejamento de qualidade, aquisições,
recursos humanos e planejamento de riscos, podendo servir como base
no desenvolvimento de um projeto. Assim, este método consiste em uma
ferramenta com praticidade e simplicidade, que possibilita em qualquer
momento o acesso aos dados mais relevantes de um projeto (DAYCHOUM,
2013). Conforme ilustrado no quadro abaixo:

Quadro 3 – Exemplo de Tabela Ferramenta 5W2H

Fonte: Adaptado de Daychoum (2013, p.117).

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Inteligência emocional | Vanessa Marques

O uso da ferramenta em questão proporciona ao gestor/encarregado do projeto

garantir que não haverá dúvidas em relação às ações que se está planejando e
consequentemente uma maior garantia de sucesso nas atividades propostas.
Estas garantias proporcionarão maior agilidade no desenvolvimento das
ações e, consequentemente, uma competitividade mais dinâmica, pois a
probabilidade de ocorrerem erros por falta de informações se eliminará quase
por completo (SILVA, 2016).

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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