Cadeia Suprimentos Prof. Alex Pires

M.Sc.
Alex Pires Oliveira

APRESENTAÇÃO
M.Sc. Alex Pires Oliveira
Mestrado (Gestão Estratégica em Negócios – UFRRJ)

Especialização (MBA em Logística - UGB)
Graduação em Administração de Empresas (UBM)
Experiência de 14 anos em Logística Automotiva.
Técnico de Mecânica (ETPC-CSN)
Experiência Internacional - Plataforma Logística Le Havre - FR
Responsável de Logística de Novos Projetos

Professor UGB (graduação e Pós-graduação)
Professor UBM (graduação)
Coordenador e professor de Pós-graduação em Gestão da Produção Automotiva

Gestão da Cadeia de Suprimentos
Evolução Histórica:
- Até meados do século XV - produção artesanal

- 1769 - Máquina a vapor de James Watt - alavancador
tecnológico.
- 1776 - “Ensaio sobre a riqueza das nações” - ideais
econômicos emergentes da burguesia.’’
Revolução Industrial : transformação significativa nas

relações trabalhistas nas cadeias produtivas:
empresários, donos das empresas e operários, donos
apenas da força de trabalho.

- A máquina que mudou o mundo:
A indústria automobilística desenvolveu-se, cresceu, e

tornou-se a mais representativa do mundo sob o
aspecto econômico.

A Ford consolidou a linha de montagem baseada na
especialização e na cadeia uniforme de produção.
Atuação em várias frentes como Engenharia de
Processo (roteiros de produção, padronização de
procedimentos, intercambiabilidade de componentes,
desenvolvimento de ferramental) e a busca e
desenvolvimento de fontes de bastecimento.
A produção de apenas um modelo, o Ford T, viabilizou
a implementação de uma linha rígida de montagem,
maximizando os tempos produtivos e minimizando os
improdutivos.

O apego da Ford com as questões técnicas inerentes a

manufatura fez com outros temas importantes ao
futuro de seu negócio não fossem tratados com a
mesma atenção.
A Ford descuidou-se do mercado e não percebeu a
crescente demanda por produtos diferenciados.

Liderada por Alfred Sloan, A GM foca nas novas

demandas e opta pela diversificação de sua linha de
produtos criando cinco divisões distintas as quais
cobriam o mercado com produtos simples e baratos
até os mais sofisticados e caros (Chevrolet, Pontiac,
Oldsmobile, Buick e Cadillac).

Sloan também implementou um fluxo regular de

informações com seus distribuidores, contemplando
dados referentes ao volume de vendas, preços e níveis
de estoque.
Em 1927 a GM assumiu a liderança do mercado
americano e transformou-se também no maior
produtor mundial de automóveis.

Preocupações de Sloan na gestão da cadeia de
suprimentos:
• ter foco e conhecer os números e detalhes dos mercados onde
atuamos;
• construir relações colaborativas na cadeia de suprimentos;
• ter foco no negócio principal (core business)
• ter relações baseadas em valores reais, independentes, por
exemplo do nível de parentesco entre as empresas;
• obter sinergia nas relações da cadeia de suprimentos

Com a expansão da diversificação nas linhas de

produtos, a indústria passou a defrontar-se com um
trade-off: as novas demandas de flexibilidade
produtiva implicaram em uma aumento significativo de
custo de produção

O modelo japonês:
Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão desenvolveu

um grande projeto nacional de capacitação tecnológica
e aumento da competitividade industrial que
surpreendeu o Ocidente nas décadas de 70 e 80 com
produtos de alta qualidade e baixo preço, ganhando
destaque em setores importantes de alto valor
agregado.

O modelo japonês: Sistema Toyota de Produção - JIT
- Grandes avanços na redução dos tempos de set-up

(SMED).
- Fábricas focadas em um mix reduzido de produtos.
- Produção puxada via sistema Kanban.
- Atenção na racionalização e gestão dos processos
logísticos.
- Desenvolvimento e gestão de relacionamentos
colaborativos com fornecedores (Keiretsu).

"Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a última

fronteira inexplorada de gestão". Peter Drucker.

Direct Supply

Case 00 + exercícios

Mundo Globalizado:
LAN
Escritório Central Conectividade total
INTERNET
Parceiros
Comerciais Clientes Filiais

Globalização e dimensões competitivas
Após a abertura econômica na década de 90, muitos

setores industriais do país passaram a se defrontar
com a realidade da competição em escala global (world
class manufacturing).
Em tese não interessa muito mais onde você produz
nem sob qual realidade isso é feito. O que interessa de
fato é como se atende com produtos e/ou serviços a
um mercado com um conjunto crescente de
exigências.

Uma das conseqüências desse processo econômico

foi uma significativa revisão das dimensões
competitivas de diversos setores industriais.

As dimensões mais comuns costumam ser:
Custo
Custo
Desempenho
Desempenho
Qualidade
Qualidade
COMPETIÇÃO de
deentregas
entregas
Flexibilidade
Flexibilidade

• Custo: dimensão competitiva básica
• Qualidade: produzir igual ao especificado no projeto hoje é
apenas uma obrigação primária.
• Desempenho das entregas: mede em termos da confiabilidade
dos prazos prometidos e duração desses prazos, o cliente quer
cada vez mais produtos customizados com prazos de entrega
cada vez mais confiáveis e próximos do prazo de entrega.
• Flexibilidade: costuma apresentar-se sob a perspectiva
principalmente do mix e do volume de produção, medimos a
flexibilidade de um sistema medindo sua velocidade de reação e
de atendimento a mudança inesperada no mix e volume de
produção de determinada demanda

Processo de Liberação Normal
Verde
Chegada
Chegada Registro Parametrização Amarelo Conf. doc
Material
Material DI RF Receb.
Receb.
Vermelho Doc + mat Importador
Importador
Cinza Perícia
1-7 dias
Processo de Liberação com Recof
Chegada
Chegada Registro 100% Canal Receb. .
Receb
Material
Material DA Verde Importador
Importador
4-6 horas

Case 001 - Embraer

O papel emergente da Logística:
Com a expansão do conceito JIT no mundo Ocidental, chamou a
atenção para a importância dos processos logísticos.
• Correlacionar a agregação de valor com a transformação física
do produto ao longo da Cadeia de Suprimentos já não pode ser
aplicada sem uma análise mais cuidadosa da cadeia de valor. O
conceito de valor agregado no posicionamento do produto (na
quantidade certa e momento certo) ganhou nova dimensão e
consequentemente, destacou a importância dos processos
logísticos.

O papel emergente da Logística:
Outro questionamento foi a tradicional classificação de
processos ou atividades de uma cadeia em “meios” e “fins”.
Processos logísticos tendem, naturalmente ,ser classificados
como “meios” que suportam ou viabilizam processos “fins” como
vender. A questão é que classificar um processo como “meio”
não significa que é menos importante e que deva ser tratado
como tal no processo de gestão.
Em muitas situações, a obtenção de vantagens competitivas foi
conseguida de forma bem mais sólida e ampla via processos
logísticos. Caso de empresas com Dell e Wal-Mart.

Sistemas Produtivos:
Recursos OBJETIVOS
Transformados
Materiais
Informação
Consumidores
Processo de Produtos
ENTRADAS SAÍDAS
Transformação Serviços
Resíduos/
Recursos de Lixo
Transformação
Σ Σ
Instalações
Pessoas entradas saídas

O conceito de Sistema Produtivo deve ser visto de forma ampla,

desempenhando quatro funções básicas:
• Manufatura: responsável pelas mudanças físicas;

• Transporte: responsável pelas mudanças de localização;
• Suprimento: responsável pela mudança de posse do recurso;
• Serviço: responsável pelos tratamentos de algo ou alguém;

Os sistemas produtivos dividem-se em dois tipos

básicos conforme o nível de interferência que o
comprador pode ter no produto final:
• As empresas que produzem e depois vendem, onde geralmente

a produção é feita com base em previsões de vendas
(forecasting).
• As empresas que vendem e depois produzem, onde geralmente

a produção só é executada após a venda do produto.

Postergamento
Situação Anterior Estoque
Varejo
Processo Estoque
Distribuidor
Fabricante 70 cores
Fabricante
70 cores 70 cores Cliente

PV
70 cores
Situação Posterior
Processo de mistura “postergado”

Estoque reduzido
Processo simplificado
Estoque reduzido
Fabricante
Fabricante 2600 cores
10 cores + 10 cores +
Cliente
base branca base branca
10 cores +
base branca

Case 02- postponement

Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)

Segundo dicionário da APICS (American Production
Inventory Control Society), uma Cadeia de
Suprimentos pode ser definida como:
1 - os processos que envolvem fornecedores e
clientes e ligam a fonte inicial de matéria-prima até o
ponto de consumo do produto acabado;
2 - as funções dentro e fora de uma empresa que
garantem que a cadeia de valor possa fazer e
providenciar produtos e serviços aos clientes;

Cadeias de Suprimentos
Para o Supply Chain Council (www.supply-chain.com),
uma cadeia de suprimentos abrange todos os esforços
envolvidos na produção e liberação de um produto
final, desde o (primeiro) fornecedor do fornecedor até
o (último) cliente do cliente. Quatro processos básicos
definem esses esforços:
• o PLANEJAR
• o ABASTECER
• o FAZER
• o ENTREGAR

- Em termos gerais podemos considerar que uma

cadeia de suprimentos é uma rede de companhias
autônomas ou semi-autônomas, que são efetivamente
responsáveis pela obtenção, produção e liberação de
uma determinado produto e/ou serviço ao cliente final.

Fornecedor de Fornecedor de Cliente de Cliente de

segunda primeira primeira segunda
camada camada camada camada
Fornecedor Fornecedor Empresa Distribuidor Varejista

(Second Tier (First Tier (Foco ou
Supplier) Supplier) Focal)
Sentido Montante Sentido Jusante

(Upstream) (Downstream)
Cliente Final


FLUXO DOS SERVIÇOS
Materiais Fabricação Distribuição Vendas Consumidor
Fluxo das Informações

Membros Primários: empresas ou unidades de

negócios que executam atividades (operacionais ou
gerenciais) que agregam valor ao longo da cadeia de
determinado produto e/ou serviço.
Membros de Apoio: são empresas ou unidades de
negócio que fornecem recursos, conhecimento, etc.,
mas que não participam diretamente no processo de
agregação de valor.

Cadeias Produtivas x Cadeias de Suprimentos
• Cadeias Produtivas: termo utilizado para referir-se ao

conjunto de atividades que representam
genericamente determinado setor industrial: ex.: a
cadeia produtiva da indústria automobilística, da
indústria de computadores, da indústria de calçados,
etc.
• Cadeias de Suprimentos pode fazer parte de uma ou
várias cadeias produtivas envolvendo todas as
atividades associadas ao movimento de bens, desde a
matéria-prima até o usuário final.

Cadeias de Valor x Cadeias de Suprimentos
A origem da expressão é atribuída ao trabalho de

Porter, onde para se compreenderem os elementos-
chave para uma vantagem competitiva, deve-se
analisar as várias atividades executadas na cadeia de
valor e o modo como elas interagem.
• Define-se “valor” ao que os clientes estão dispostos

a pagar por aquilo que uma empresa lhes oferece, é
um conceito essencialmente relativo e usualmente
ligado à questão da utilidade.

Case 03- Submarino

Gestão da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain

Managment)
- Termo relativamente novo, tendo sido proposto pela
primeira vez na literatura na década de 80.
- Apenas nos anos 90 aparecem os primeiros relatos

de empresas que envidaram esforços já com a
abordagem da SCM, superando a visão tradicional,
focalizando a gestão de suas relações com as demais
empresas que compõem as cadeias de suprimentos.

- Essa nova abordagem tem trazido contribuições para

empresas de diversos setores sobretudo a automobilística,
que tem servido como setor paradigmático nas questões
relacionadas à Administração da Produção e à Gestão da
Cadeia de Suprimentos, especialmente com o advento da
Produção Enxuta.

- Com a SCM, tem ocorrido uma reconfiguração do

ambiente competitivo, de forma que a competição
passou a ocorrer entre as cadeias inteiras, e não mais
entre empresas isoladamente.

- Os benefícios devem ser distribuídos a todos os

integrantes da cadeia. Não deve haver, na cadeia,
empresas “vencedoras” e empresas “perdedoras”. Os
ganhos devem ser repartidos de modo equilibrado e
equânime, sem assimetrias.

- É necessário que haja uma organização hierárquica,

com papéis bem definidos, em que os fornecedores
estão organizados em níveis estabelecendo relações
cooperativas com fornecedores de mesmo nível e com
fornecedores nos demais níveis e coordenados por
fornecedores nos níveis mais superiores.

- As atividades e os processos, mesmo aqueles

distribuídos por várias empresas, devem estar
integrados na cadeia de suprimentos

Ganhos e Alinhamento
Alinhamento
Estratégico
Benefícios
Distribuídos
Estrutura Estrutura
Número Reduzido de
Fornecedores
Hirarquizados Cooperação e Parceria
Atividades e Processos
Intergrados
Gestão da
Fluxo Bidirecional de Cadeia de
Relação de Longo
Materiais e Suprimentos
Prazo
Informações
Eficiência Cumulativa

Fornecimento Planejamento Demanda por

de produtos e e Controle produtos e
Serviços serviços
As atividades
que conciliam
fornecimento
Recursos da e demanda Consumidores
Operação

Gestão da Cadeia de Suprimentos e Logística

A SCM tem sido muitas vezes confundida com a Logística, com o
intuito de esclarecer a comum confusão, o Council of Logistics
Management (CLM), modificou sua definição de logística para indicar
que ela é um subconjunto da SCM e que os dois termos não são
sinônimos
<< Logistíca é a parte dos processos da cadeia de suprimentos que

planeja, implementa e controla o efetivo fluxo e estocagem de bens,
serviços e informações correlatas desde o ponto de origem até o ponto
de consumo, com o objetivo de atender as necessidades dos clientes >>


Por sua vez, o Global Supply Chain Forum definiu que:
<< SCM é a integração dos processos de negócios desde o usuário final

até os fornecedores originais (primários) que providenciam produtos,
serviços e informações que adicionam valor para os clientes e
stakeholders. >>

ESI ESI CRM CRM
Fornecedor Fornecedor Fábrica/ Distribuidor Cliente Final

Montadora
INBOUND OUTBOUND
LOGÍSTICA INTEGRADA
Logística de Logística Logística de
Abastecimento Interna Distribuição
• Sistema de abastecimento • PCP •Sistema de

• Transporte • Material handling Distribuição
• Estoques • Estoques • Transporte
•Estoques
ESI(Early
ESI (EarlySupplier
SupplierInvolvment)
Involvment) M.Sc. Alex Pires Oliveira
ESI (Early Supplier Involvment) o envolvimento dos fornecedores desde

a fase inicial de concepção de um produto tende a ser uma prática
cada vez mais usual no contexto das relações com os fornecedores na
SCM .
CRM (Customer Relationship Management) onde a gestão do

relacionamento com clientes também tem crescido de importância na
SCM, principalmente quando tratamos das relações no sentido Jusante
(downstream) da cadeia de suprimentos.

•Potenciais origens da SCM
Gestão da Compras
Produção
SCM
Marketing Logística

1. SCM como expansão da Gestão da Produção:
• A SCM pode ser vista como uma expansão natural e

necessária da gestão da produção e dos materiais alem
dos limites físicos da empresa, grande parte das novas
fronteiras a serem exploradas esta posicionada fora dos
muros da empresa.

2. SCM como expansão da Logística:
• Plena consciência do papel fundamental da Logística no

escopo da SCM e da necessidade de conhecer melhor a
SCM como um todo para poder realizar os processos
logísticos de forma efetiva e adequada. Para a área de
Logística no geral, a emergência e a expansão da SCM
representam, sobretudo, grande oportunidade de novos
negocios que se abrem em diversas frentes.

3. SCM como expansão do Marketing:
• A SCM pode ser entendida como uma expansão do

escopo da área de marketing em sua função básica de
identificação das necessidades do mercado e
desdobramento e passagem (de forma adequada) dessas
demanda para a área de produção, que foi tratado por
muito tempo exclusivamente dentro do escopo dos
chamados canais de distribuição.

4. SCM como expansão de Compras:
• A SCM também pode ser entendida como uma expansão

natural da área de compras, uma vez que cresce
significativamente o volume de materiais comprados
pelas empresas. No processo de concentração em suas
atividades centrais, de transferência de custos fixos para
variáveis e de abastecimento sob uma lógica global
(global sourcing) muitas empresas se viram forcadas a
mudar significativamente seus processos de compras.

•SCM como filosofia gerencial
Objetivo Básico da SCM
• Um modelo gerencial que busca obter sinergias através

da integração dos processos de negócios chaves ao
longo da cadeia de suprimentos. O objetivo principal e
atender o consumidor final e outros stakeholders da
forma mais eficaz e eficiente possível, ou seja, com
produtos e/ou serviços de maior valor percebido pelo
cliente final e obtido através do menor custo possível.

•Eixo de abrangência da SCM
Três grandes eixos de atuação:
1. Processos de negócios.
2. Tecnologia, iniciativa, práticas e sistemas.
3. Organização e pessoas.

1. Processos de negócios.
• Contempla os processos de negócios chaves que devem

ser executados efetivamente ao longo da SC. No limite,
podemos afirmar que esse eixo representa o porquê da
existência e a finalidade da SCM;

2. Tecnologia, iniciativa, práticas e sistemas.
• Contempla as TIC, as iniciativas, as práticas e os

sistemas utilizados para executar a SCM. Em outras
palavras, representam os meios atuais e inovadores que
viabilizam a execução dos processos de negócios através
da SCM.

3. Organização e pessoas.
• Contempla a estrutura organizacional e a capacitação

institucional e pessoal capaz de viabilizar uma efetiva
SCM. Em outras palavras, representa as transformações
em termos de estrutura organizacional e de capacitação
da empresa e de seus colaboradores para que o modelo
gerencial da SCM possa ser de fato entendido, viabilizado
e implementado.

• Iniciativas e práticas na SCM
Reestruturação e Consolidação de Cadeias de Suprimentos:
• Na reestruturação, um ponto fundamental é a

identificação e o alinhamento das competências tal que o
resultado possa proporcionar uma distinção positiva
perante a concorrência e consumidores finais. O
processo de reestruturação praticamente se resume a
redução do numero de fornecedores com as quais a
empresa pretende continuar trabalhando.

• Na consolidação, etapa que sucede a reestruturação é o

estágio quando a parceria realmente é posta para
funcionar.
• As relações de parceria e implementação da grande

maioria das praticas de SCM só fazem sentido se forem
precedidas de um cuidadoso trabalho de seleção da base
de fornecedores e clientes.

• Não e viável, necessário ou recomendável ter-se um

número relativamente grande de fornecedores para todos
os itens administrados pela empresa, nem há motivo para
se manter um relacionamento próximo e de parceria com
todos os fornecedores da mesma.

• A tendência de redução da base de fornecedores, aliada a

tendência de globalsourcing e followsourcing, faz com
que as relações com a base de fornecedores chaves
caminhem no sentido de um relacionamento tipo
exclusivo-global.

• É também importante diferenciar o fornecedor único do

fornecedor exclusivo, visto que, no primeiro caso, o
cliente tem mais que um fornecedor qualificado mas se
abastece de apenas um, enquanto no segundo caso tem
apenas um fornecedor qualificado e exclusivo.

• A regra básica é manter o menor numero possível de

fornecedores e a fidelidade ao fornecedor depende da sua
manutenção na liderança tecnológica e na qualidade do
que fornece. Dessa forma a empresa trata os seus
fornecedores como se eles fossem partes integrantes da
mesma e compartilha com eles diversos tipos de
informações.

Desenvolvimento de Fornecedores:
1. Identificar os itens mais críticos.
2. Identificar os fornecedores críticos.
3. Formar equipe, alinhar objetivos e definir projetos chaves.
4. Definir detalhes do acordo.
5. Monitorar o desenvolvimento e modificar estratégias.

Planejamento e Gestão Colaborativa:
• Uma SCM deveria ser sempre construída em torno da

integração de negócios na SC. Os negócios estão se tornando
cada vez mais sem fronteiras, ou seja, as barreiras funcionais
internas estão de erodindo em função de um processo de
gestão horizontal e a separação tradicional entre fornecedores,
produtores, distribuidores e clientes esta gradualmente
diminuindo.

Código de Barras

Código de barras
É uma representação gráfica de dados que

podem ser numéricos ou alfanuméricos
São barras de vários tamanhos e larguras
dispostas de maneira que possam ser lidas e
decodificadas por um leitor óptico

Histórico mundial
08:01 da manhã de 26 de junho de 1974

Um cliente do supermercado Marsh's em Troy, no Estado de
Ohio, fez a primeira compra de um produto com código de
barras.
1 pacote com 10 chicletes Wrigley's Juicy Fruit Gum
"Esse pacote de chiclete ganhou seu lugar na história e está
atualmente em exibição no Smithsonian Insititute's National
Museum of American History"

Dependência da Leitura
Leitor
Contraste do código
Densidade
Altura
Razão do Aspecto
Margem de Silêncio

RFID - Identificação por Radiofreqüência
Alex Pires Oliveira

O que é RFID?
Objetivo e utilidade similares ao código de
barras;
Composto por 3 elementos:
Uma antena;
Um leitor;
Um transmissor (etiqueta).
Tipos de Etiquetas
Ativas;
Passivas.

O que é RFID?

O que é RFID?
Classificação
Baixa Freqüência
De 30 KHz a 500 KHz;
Têm menor custo;
Raio de leitura até 3 m.
Alta Freqüência
De 850 MHz a 950 MHz e de 2.4 GHz a 2.5 GHz ;
Oferece leitura rápida em distâncias de até 30 m;
Custo maior.

O que é RFID?
Não é uma tecnologia nova;

Então, o que há de novo?
Tamanhos menores;
Custos menores;
Melhor Performance
Etiquetas passivas;
Tamanho, velocidade, memória, etc.
Novos Padrões (EPC);

EPC – Código Eletrônico do Produto
Cada etiqueta possui um código gravado nela – Código

Padrão;
Um padrão universal para a identificação de produtos e o
compartilhamento da informação.

RFID X Código de Barras
as etiquetas de RFID podem ser lidas a distâncias maiores,
assim como podem ler produtos que não estejam ao seu
alcance visual (Ex: caminhão);
um leitor de RFID pode ler centenas de etiquetas ao mesmo

tempo (Ex: carrinho de supermercado);
um objeto etiquetado com essa tecnologia pode ser rastreado

em qualquer lugar do mundo, desde que este lugar tenha um
leitor ao alcance;

Benefícios
Aumentar a produtividade de centros de distribuição e reduzir
custos com trabalho;
Armazenar quantidades substanciais de dados que podem ser
atualizados e alterados de forma dinâmica;
Aprimorar o gerenciamento de prateleiras de embalagens;
Aprimorar combinações de merchandising e criar oportunidades
promocionais em tempo real;
Automatizar processos voltados para clientes, como
autenticação para pagamento, devoluções e garantia.

Benefícios
Pesquisas IBM sobre soluções RFID indicam que:

A produtividade em centros de distribuição pode
aumentar de 10 a 20%;
A exatidão de inventário e de entrega alcança 100%;
A produtividade de lojas de varejo pode aumentar
aproximadamente 5% ;
Na maioria dos casos, esse trabalho pode ser
realocado para atividades voltadas para clientes.

Casos Práticos
Hospitais
Jacobi Medical Center (NY – EUA);
controle de medicamentos;
permite aos funcionários dedicar mais tempo no atendimento
aos pacientes;
Outros exemplos: controlar cadeia de suprimentos, cadeiras de
rodas, alimentação, etc.
Governos – Alemanha
colocar o sistema em seu novo passaporte (01/11/2005);
O passaporte será válido por 10 anos e a etiqueta conterá a foto
do dono do passaporte e as impressões digitais de seus dedos
indicadores esquerdo e direito

Casos Práticos
Unisys Corp and SupplyScape Corp
remédios dentro cadeia de suprimentos;
busca em especial rastrear o produto Oxycontin, um
narcótico com grandes efeitos analgésicos, que pode causar
dependência (julho 2005);
esse remédio tem se tornado alvo de muitos viciados, os
quais buscam obter receitas falsas;
Wall-mart e Levi's
buscam utilizar a tecnologia no sentido de controlar melhor o
estoque;
Gillette
verificar os resultados de suas políticas de marketing e se
as datas de entrega estão condizendo com o que foi
planejamento;

Pontos Críticos
Rastreamento de Produtos e conseqüente invasão de privacidade;
É possível desativar a etiqueta após esta ter servido ao seu

propósito, e a maioria das etiquetas só pode ser lida a um raio de
até 3 metros
Em uma pesquisa feita pelo Auto-ID Center, no MIT, 78% das
pessoas mostraram-se preocupadas quanto à ética desta
tecnologia.

Pontos Críticos – Conseqüências
A Wall-Mart e a Benetton anunciaram que iriam utilizar o RFID

apenas em controle de estoques;
Criação de leis regulamentando que produtos com a tecnologia

sejam devidamente rotulados avisando aos consumidores;
Juels (2005) sugere que esta tecnologia seja implantada juntamente

com a já existente EAS (Electronic article surveillance).

Desafios
Desempenho
Os leitores de RFID podem falhar na leitura das
etiquetas por vários motivos:
Distância e orientação das etiquetas em relação ao
leitor;
Certos materiais como metais ou líquidos podem
distorcer ou absorver o sinal da etiqueta RFID;
Ondas eletromagnéticas, ruídos de fundo gerados
por outros equipamentos;
a velocidade que as etiquetas se movimentam
através dos leitores.

Desafios
Custo
Etiquetas passivas custam atualmente de US$ 0,20 a
US$ 10,00 (contra US$ 0,001 de uma etiqueta de
código de barras);
O Auto-ID Center prevê que uma etiqueta custará US$
0,05 nos próximos anos;
A InkSure divulgou em 1 de junho de 2005 dois
modelos de etiqueta ao preço de US$ 0,01;

Wall-Mart: identificação é feita em uma parte de cada
lote recebido

Desafios
Redesenho do processo
RFID torna os processos internos do centro de
distribuição um fluxo contínuo sem atrito e isso exige
mudança nos processos operacionais de forma que se
possa obter os ganhos esperados com esta tecnologia
Integração
muitas empresas terão que contratar integradores
terceirizados para assisti-los.
CaseRFID
Case RFID––Supermercado
SupermercadoAlemanha
Alemanha
FilmeRFID
Filme RFID

IDENTIFICAÇÃO PARA
RASTREABILIDADE,
GERENCIAMENTO, LOGÍSTICA E
INTEGRAÇÃO
Conceitos Rastreabilidade Produto
Segundo NBR 8402/1994 Rastreabilidade é a “capacidade de

recuperação do histórico, da aplicação ou da localização de uma
entidade (ou item) por meio de identificações registradas”.
Rastreabilidade é a habilidade de traçar o caminho da história,

aplicação, uso e localização de uma mercadoria individual ou de
um conjunto de características das mercadorias através da
impressão de números de identificação”. Dyer (1966)
Habilidade de identificar um produto (identificação de produto),

como foi modificado (se apropriado), de onde ele vem e para
onde está sendo enviado (um passo a frente, um passo atrás)
(informação do produto) e a interligação entre a identificação do
produto e informações relativas ao produto.

Conceito Rastreabilidade Logística
Descreve o acompanhamento quantitativo dos produtos,

possibilitando a localização, e a determinação de origens e
destinos. É essencialmente usado no recall e descarte ou para
localização da origem do produto, e é baseado na posição
geográfica das unidades logísticas.

Rastreabilidade na cadeia de suprimentos

Rastreabilidade na cadeia de suprimentos

PORQUE RASTREAR???
•Saber procedência do produto e de seus ingredientes/componentes
•Segurança de alimentos
•Controle da qualidade do produto
•Proteção para indústria
•Marketing - Preocupação com o consumidor
•Competitividade no mercado internacional
•Legislação

Modelo de Rastreabilidade

Benefícios Reais da rastreabilidade
Rentabilidade
Gestão de Riscos
Gestão de Informações

Princípios Rastreabilidade
Identificação: é o elo de ligação entre o produto e as informações dos
componentes e das atividades que influenciam a qualidade de um produto;
Links: O gerenciamento ao longo da cadeia de suprimentos entre os lotes e

unidades logísticas ocorrem devido ao link gerado na própria produção;
Registro: As informações gravadas ao longo do processo de produção e

logístico são as únicas ferramentas que trarão realmente a condição de
rastreabilidade da cadeia;
Comunicação: Tanto maior for a associação das informações com o fluxo

físico maior será a capacidade de gerenciamento, portan-to a comunicação tem
papel fundamental na solução.

Tipos de Dados de Registro e Identificação
Registro de Dados
Qualidade Valor
Nome do produto
Identificação do Produto
Identificação da Matéria Prima
Origem da Matéria Prima
Lote da Matéria Prima
Equipamento Utilizado
Rastreabilidade
Operador
Número Lote de Produção
Data de Produção
Data de Validade
Número de Identificação Unidade Logística
Serviço Localização da Unidade Logística
Destino dos produtos (clientes)

Legislação - Recall
Código de Defesa do Consumidor – (Lei 8078 –
11/set/1990) –
Art 10: exige informar aos consumidores e
autoridades, produto nocivo ou periculoso colocado no mercado
– (chamamento - recall), visa informar, orientar, prevenir e
reparar danos.
•Portaria MJ 789 (24/ago/2001) – procedimentos e
responsabilidades relativos ao Programa de Recolhimento
de Produtos – “Recall”
•RDC nº 275 ( 06/11/2002) - (POPs / PPHO) (POP 8 –
Programa de Recolhimento de Alimentos)
•NBR ABNT ISO 22000 – Sistema de Gestão da APPCC
•ISO 22005 – Traceability system in the food chain
•Regulamento CE 178/2002 – Legislação Alimentar (§ 18 –
Rastreabilidade; § 19 – Responsabilidade / recolhimento)

RECALL

Exercícios:
1- O recall é uma ferramenta de proteção apenas do consumidor?
Explique.
2- A rastreabilidade garante que apenas produtos bons para o consumo
cheguem ao mercado?
3- A fabricante de um veículo de passeio foi obrigada a fazer o recall de
um modelo pois um dispositivo decepava o dedo dos clientes. É correto
esperar a obrigação legal para esta tarefa ou o fabricante deve
adiantar-se e executar o recall por ele mesmo? Explique.
4- Em que a automação na logística pode auxiliar a rastreabilidade?
5- Podemos dizer que a rastreabilidade tem também uma função
econômica para a empresa? Explique.
6- É possível garantir a rastreabilidade de um produto complexo como um
veículo, por exemplo, sem a integração da cadeia de suprimentos?
Explique.
7- Na cadeia de suprimentos, em que fases é possível ou necessário
manter a rastreabilidade?
8- Como você vê um recall? Respeito ou desrespeito pelo consumidor?

Integração: ERP, ECR, CRM, BI

Business Value
Business Strategy + Procesos
F Aplicações em e-Commerce
O
Organization Change +
R Business Transformation
N C
E L
C I
E Soluções
Soluções de
de Enterprise
Enterprise Customer
Customer E
Indústria
Indústria Resource
Resource Relationship
Relationship N
D Planning
Planning Management
Management
O T
R E
S
E
S Business Intelligence
Desenvolvimento de Aplicações
Web + IT Integration
Technology Value
SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ARMAZÉNS
Alex Pires Oliveira

WMS
Warehouse Management System

ou
Sistema de gerenciamento de armazéns.
Sistema que gerencia todas as funções de

movimentação de materiais, bem como o
recebimento, conferência, endereçamento no
armazém, ende-reçamento na produção e
expedição.

WMS tem os seguintes objetivos básicos:
Aumentar a precisão das informações de estoque.

Aumentar a velocidade e qualidade das operações do centro
de distribuição.
Aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do
depósito.

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DESEJÁVEIS PARA
UM SOFTWARE WMS
a) Facilidade de acoplamento com sistemas ERP de mercado ou

desenvolvidos internamente.
b) Possibilidade de administrar múltiplos locais de estocagem.

O conceito de múltiplos locais de armazenagem pode ser entendido como a existência de vários armazéns em uma única planta de
um único CGC ou de vários armazéns em locais geograficamente separados, com vários CGCs. O sistema deve manter o controle
de um mesmo item em vários depósitos de uma mesma empresa.
c) Possibilidade de administrar mercadorias de diferentes proprietários.
d) Utilização de sistemas de coletas de dados por rádio freqüência.

O uso de coletores de dados que permitem a leitura de dados escritos em linguagem de código de barras e a possibilidade de
transmitir estas informações de e para cada ponto do armazém através de rádio freqüência, são hoje requisitos fundamentais para
tais sistemas.
e)Utilização do conceito de convocação ativa.

Este conceito é baseado na atribuição de tarefas aos operadores, segundo regras do próprio sistema. Os operadores do armazém
são cadastrados para cada uma das tarefas em que estejam habilitados e o sistema os convocará para tais tarefas a medida que
eles informam que a tarefa anteriormente convocada foi realizada.

PRINCIPAIS FUNCIONALIDADES DE UM WMS
a) Rastreabilidade das operações.
b) Inventários físicos rotativos e gerais.
c) Planejamento e controle de capacidades.
d) Definição de características de uso de cada local de armazenagem
e) Sistema de classificação dos itens.
f) Controle de lotes, data de liberação de quarentenas e situações de controle de

qualidade.
g) Separação de pedidos – picking.
h) Interface com clientes e fornecedores.
i) Cálculo de embalagens de despacho e listas de conteúdo.
j) Controle de rotas e carregamento de veículos.

Abastecimento na borda de linha
Borda de linha
Armazém i

Principais Atividades do WMS
Controle de
Endereçamento
Inventário
no armazém
Organização de
Endereçamento
Abastecimento
no ponto de WMS
consumo
Ferramenta de Recebimento
controle de físico e fiscal
estoques

Fluxo de Informações
EDI
i
i
Fornecedor Montadora
Envio de Pedidos via EDI (Eletronic Data Interchange)

Fluxo de Informações
EDI
ii
Envio de Avisos de Expedição

Número Montadora
Fornecedor
da NF
com o
conteúdo
Vantagens do Aviso de Expedição

- Melhor controle do estoque (visualização
do que está em transporte).
- Rapidez no recebimento fiscal do cliente
(não há necessidade de digitação de item
por item de cada NF) M.Sc. Alex Pires Oliveira
Conferência na Descarga
parafuso 5000
haste 3000
=
repimboca 500
parafuseta 100
coxim 5600
Graxa 3200
Impressão de etiqueta
com endereçamento no
armazém

Armazenagem
RUA K
Nível 3
Nível 2 ? ?
Nível 1
Posição 1
Posição 2
Posição 3
REPIMBOCA
500 peças
?
Rua K-N2-P1

Abastecimento na borda de linha
Armazém
Borda de linha
Impressão de nova
etiqueta
End. Armazém +
destino na Bdl
REPIMBOCA
500 peças

Organização de Abastecimento
1 2 3
6 5 4
Roteirização de coleta dentro do armazém

Racionalização de movimentações.

Exercícios WMS

Sistemas Colaborativos
Conectividade
Interação
Gestão Colaboração
com
empresarial Inter-
consumidor
Empresarial
Office
Front Back
Office Office
CRM B.I. ERP

Clientes Fornecedores
Internet Intranet Distribuidores
e-commerce
Extranet Transportadores
e-Marketplace

Sistemas Colaborativos
Front Software de relacionamento com o cliente,

CRM Office que permite uma visão personalizada e
conseqüente fidelização do consumidor.
Sistema que transforma dados em

Office
BI Informações, agilizando o processo de
tomada de decisões e reduzindo custos.
Back
SCM Office Sistema que promove a integração de toda
a cadeia de suprimentos de uma empresa.

Front Office - CRM
Dados
Informação Foco no
Cliente e
Conhecimento não no
produto
Relacionamento
Fidelização

Front Office - CRM
Call Center
Fax
Cliente Internet Empresa

E-mail
Face a face

Causos & Cases de CRM
CRM:
“A arte de
encantar Clientes”

O Sucesso do CRM!
“O Sucesso da implantação de sistema informatizado

de CRM está intimamente ligado ao planejamento de
processos de uma organização”.
“Por isto é necessário ter uma metodologia definida na

implantação”
“Você pode praticar CRM com uma caderneta de

anotações, CRM é filosofia”

Ramos de Atividades
Call Centers e Centros de Atendimento;
Entidades Associativas; Distribuidores;
Importadores;
Indústrias;
Lojas de Varejo (porte pequeno e médio);
Prestadores de Serviços; (temos o melhor sistema)
Operadoras de Turismo;
Construtoras;
Empresas Públicas e Prefeituras;
Hotéis;
Hospitais.
CRM
Customer Relationship Management
Gerenciamento do Relacionamento com o

Consumidor (Cliente);
A Arte de Encantar o Cliente;
CRM é uma Filosofia de Trabalho, e não
simplesmente um novo software;
“É a união da Tecnologia com o Marketing,
utilizando-se do database para gerar negócios e
fidelizar clientes”.

Integração Total

Objetivos do CRM:
Por que o Marketing Tradicional tem que ser revisto;

Estamos vivendo a era do Marketing de
Relacionamento;
É cinco vezes mais econômico fidelizar clientes do
que conquistar prospects;
Controle dos processos de relacionamento;
Melhorar a imagem da empresa perante o mercado,
com melhores serviços, no que tange a informações.

Objetivos do CRM:
Retenção de Clientes Fiéis marca/empresa;

Foco no Consumidor, que é razão de ser de qualquer
negócio.
Transacional, Relacional e Estratégico;
Livrar-se dos clientes profissionais.
Escolher Clientes e Fornecedores que tragam
resultados positivos (lucro);
Margem Elevada, Positiva, Zerada ou Negativa;

CRM Operacional
WEB;
Call Center;
Automação de Força de Vendas;
Telemarketing;
Gerenciamento de Campanha.

CRM Gerencial
Segmentação de Clientes;
Análise de Campanha;
Análise de Vendas;
Análise de Fidelidade;
Lucratividade;
Desempenho de Negócios;
Análise de Atendimento ao Cliente.

CRM & Business Intelligence
Coleta de Dados
CRM
CRM analítico
operacional
DW
Integração e Análise
de Dados
Requisitos Básico para Implementar CRM
Colaboradores Motivados;
Padrinhos Apoiadores (diretores);
Ambiente Tecnologico Favorável;
Política clara do que se quer atingir com o
CRM, com cronogramas definidos e possíveis
de serem cumpridos “Passo a Passo”;
Conhecimento do Negócio (processos
definidos).

Comprometimento
Todas as pessoas
devem estar
comprometidas com a
implantação do CRM.

Cliente
Multi-canais
e-CRM CRM

Garimpando os Dados
Torture
o seu Banco Dados até que
ele confesse!
Você ganha dinheiro com o seu

Banco de Dados?
Para que serve esse bem

preciso?

Gerenciamento da Campanha
Gerenciamento de Campanhas

Ferramentas para CRM
Liberdade na
modelagem
de dados e criação de campos.

Segmentação
do cadastro para
gerenciamento
do DBM, “Perfil” ou
“Categorias de entidades”;
Objetos de Negócios;
Relacionamentos.

Apolo CRM
Segmentação
Segmentação de
de Cadastros
Cadastros
Gerenciar as
segmentações é uma das
especialidades do
APOLO
Visualização das estruturas

das categorias é extremamente
simples

Informações confiáveis;
Workflow Personalizado;
Comércio Eletrônico;
(RFM) Reincidência, freqüência e valor
monetário.

Atendimento
personalizado.
Permite Focar Novas
Tendências;
Script de fala para
padronizar
atendimento.

SAC:
Serviço de atendimento
ao Consumidor
e Ouvidoria.

Cartas,
Fax e E-mails
Personalizados
integrados ao Workflow.

Agenda Personalizada,
Corporativa e
Alarmes.

Orçamento
Integrado,
Internet permitindo
follow-up, com
alarmes.

ECR – Efficient Consumer Response

Resposta Eficiente ao Consumidor:
CONCEITO
“ECR é um movimento global, no qual empresas
industriais e comerciais, juntamente com os demais
integrantes da cadeia de abastecimento (operadores
logísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e
veículos, empresas de informática, etc.) trabalham em
conjunto na busca de padrões comuns e processos
eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relações.”

ECR
Práticas •Reposição Continua •Cross Docking
e •Vendor Managed Inventory •Direct Store Delivery - DSD
Técnicas •Sistema de Recepção Eletrônica •Activity Based Management - ABM
•Electronic Data Interchange - EDI
Introdução Eficiente
Reposição Eficiente
Sortimento eficiente
Promoção Eficiente
de Produtos
de Produtos
de Produtos
de Produto
Estratégias
Informação Integrada
Princípios
Trading Partnership
Filosofia Just-in-Time
ECR
FLUXO DOS SERVIÇOS
Materiais Fabricação Distribuição Vendas Consumidor

VMI (Vendor Managed Inventory – Reposição Automática de Produto) é uma solução, onde o fornecedor passa
a ter acesso aos dados de inventário do cliente e fica responsável por gerar ordens de compra e envio de
material, conforme a conveniência, demanda de produção ou base de contrato.
CICLO DO PEDIDO TRADICIONAL
Tipos de VMI
Inbound VMI - Gerenciamento do estoque de matéria-prima em sua planta pelo fornecedor
Outbound VMI - Gerenciamento do estoque de produtos na planta dos clientes pelo seu próprio pessoal.

FUNCIONAMENTO
1. Software instalados no cliente estão constantemente realizando a analise do

estoque.
2. Fornecedor ou cliente podem monitorar a situação de cada estoque em um
software de simples utilização, no computador. O sistema é programado para
identificar quando o estoque está abaixo do desejado. O fornecedor é avisado
automaticamente e providencia a recarga.
3. Com o estoque controlado, o cliente não precisa se preocupar com a
estabilidade de sua produção ou serviço. E o fornecedor, ao longo do tempo,
pode evitar desperdícios e criar um cronograma otimizado de recargas.

Ciclo do VMI
Informações precisas e disponíveis

Medições eletrônicas e automáticas informam os reais níveis de estoque e consumo
que ficam disponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana.
Redução da variabilidade
A eliminação de algumas etapas como negociação de preço e crédito e a sofisticação
de outras como medição do inventário e preparação/transmissão de pedido, reduzem
o ciclo de pedido.
Baixa influência da demanda

Quando clientes passam a consumir mais rapidamente os produtos, os alarmes de
reabastecimento passam a ser mais freqüentes.

Vantagens
Para fornecedor e comprador:

•Reforça a parceria entre as empresas.
•Redução do lead time na cadeia de suprimento.
•Melhor atendimento ao cliente final, ao ter melhor disponibilidade do material em inventário.
•A estreita relação entre as partes permite a automatização de actividades;
•Melhor timing das ordens de compras.
Para o comprador:
•Estabilidade no inventário e menor risco de falta de materiais.
•Redução do custo de emissão e processamento de pedidos.
•Crescimento do nível de serviço.
•Pode manter o foco no serviço ao cliente final.
•Redução do risco.
Para o fornecedor:
•Melhor previsão da demanda, já que tem acesso a dados detalhados de inventário e consumo do comprador.
•Maior facilidade de incorporar promoções no plano de inventário.
•Redução de erros e custos de transportes.

Desvantagens
•Complexidade: o sistema de EDI deve ser testado exaustivamente para garantir de que os dados são
confiáveis.
•Aceitação: os funcionários envolvidos nas duas empresas devem conhecer os objetivos e processos do
VMI, já que a relação fornecedor-comprador muda.
•Comunicação: aumenta a dependência de comunicação entre fornecedor e comprador. Devem-se
definir novos processos entre as empresas.
•Excesso ou Falta de Inventário: devem existir regras claras para casos nos quais sobre ou falte
material, e quando o comprador quer mudar os níveis de inventário.
•Tempo: o VMI envolve um tempo de aprendizado considerável. As empresas envolvidas devem ter isto
claro e aceitar a curva de aprendizagem.
•Resistência: os vendedores do fornecedor podem ser contrários a um sistema que tira o poder de venda
de suas mãos.
•A necessidade de utilizar avançadas tecnologias o que traz um acréscimo de custos;
•A extrema confiança que terá que existir entre as duas partes;
•O aumento de custos para o fornecedor que poderá ser directamente proporcional ao aumento da sua
responsabilidade com a gestão do stock.

Texto de apoio

EDI (Electronic Data Interchange)

É a troca direta entre computadores de documentos
PADRONIZADOS de transações comerciais entre duas
organizações.
Exemplo: Faturas, conhecimento de embarque, pedido de
compras, etc.
VANTAGENS
•Redução de erros de digitação de documentos;
•Redução das despesas administrativas;
•Fidelização de clientes;
•Redução dos custos de processo de transações;
•Redução de custos de estoques (inventário);

O estoque está
baixo.
Faça um pedido
de compras.
PC
Comprador Vendedor


Matéria
Prima Ltda Arquivo
com as Mini/WAN
N.F.
Transação
Comercial
Auto Peças
Ltda Mainframe
Arquivo com
as Cobranças Banco Sem
Descontos
S.A.
Logística na Cadeia de Suprimentos: Estratégia de transporte

•Modais
Estratégia de estoque •Roteirização
•Níveis de estoques •Tamanho/consolidação do
•Localização do estoque embarque
•Métodos de controle Nível de
Serviço ao
cliente
Estratégia de localização
•Numero, tamanho e localização das instalações
•Designação dos pontos de estocagem para os pontos de fornecimento
•Alocação de demanda para pontos de estocagem ou de fornecimento
•Armazenagem publica/privada
O TRIÂNGULO DAS DECISÕES LOGÍSTICAS

Logística na Cadeia de Suprimentos:
Lead Times na SCM:

Cada vez mais os compradores procuram adquirir de
fornecedores que ofereçam o menor prazo e atendam os seus
requisitos no tocante ao desempenho de entregas.
Os clientes decidem sua escolha entre as marcas que estiverem
disponíveis no momento da compra. Assim, se a marca preferida
não estiver no estoque, é cada vez mais provável que seja
adquirida outra substituta. Um desempenho de entregas ruim é
hoje um grande motivo de infidelidade do cliente no momento da
compra.

Lead Times na SCM:
Existem três fatores de pressão nos mercados

sensíveis ao tempo:
• A redução dos ciclos de vida dos produtos;
• O esforço para se manterem estoques cada vez mais
reduzidos;
• Os mercados altamente voláteis e as previsões de
vendas pouco confiáveis.

Transporte – Tipos de Carga

Milk Run:
A lógica é ter um sistema de abastecimento com

roteiros e horários predefinidos para as coletas de
materiais junto aos fornecedores. O objetivo principal
é reduzir os custos logísticos de abastecimento via
economias de escala e racionalização das rotas.

Fornedor 1
Fornedor 2
Montadora Distribuidor Varejista

Fornedor 3
MILK RUN
Fornedor 4
Cliente Final
Cross-docking:
É uma prática que visa evitar armazenagens

desnecessárias (que representam grandes fontes de
desperdício) em centros de distribuição ou locais que
trabalham como tal. O ponto chave da prática é o foco
é a transposição da carga em detrimento da
armazenagem.

Cross-docking: ARMAZENAGEM
Docas de Entrada
Docas de Saída
Cliente 1
Fornedor 1
Separação
Cliente 2
Fornedor 2
Fornedor N Cliente N

Transit Point:
O objetivo é atender uma determinada regiao distante

da fonte de abastecimento (fábrica, armazém, centro
de distribuição), ou de difícil acesso (como centro de
cidades antigas) a partir do envio de cargas
consolidadas, já despachadas com a identificação do
seu destino no momento do fracionamento, para
outros veículos menores que operam localmente.

Transit Point:
ROTA A
TRANSIT POINT
CARGA CONSOLIDADA
ROTA B
ROTA C

Exercício Milk run

Cadeia Suprimentos Prof. Alex Pires

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Cadeia Suprimentos Prof. Alex Pires

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M.Sc.

Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Mestrado (Gestão Estratégica em Negócios – UFRRJ)

Responsável de Logística de Novos Projetos

M.Sc. Alex Pires Oliveira

- Até meados do século XV - produção artesanal

Revolução Industrial : transformação significativa nas

M.Sc. Alex Pires Oliveira

- A máquina que mudou o mundo:

A indústria automobilística desenvolveu-se, cresceu, e

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

O apego da Ford com as questões técnicas inerentes a

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Liderada por Alfred Sloan, A GM foca nas novas

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Sloan também implementou um fluxo regular de

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Com a expansão da diversificação nas linhas de

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Após a Segunda Guerra Mundial, o Japão desenvolveu

M.Sc. Alex Pires Oliveira

O modelo japonês: Sistema Toyota de Produção - JIT

- Grandes avanços na redução dos tempos de set-up

M.Sc. Alex Pires Oliveira

"Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é a última

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Escritório Central Conectividade total

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Após a abertura econômica na década de 90, muitos

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Uma das conseqüências desse processo econômico

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Processo de Liberação com Recof

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Pessoas entradas saídas

M.Sc. Alex Pires Oliveira

O conceito de Sistema Produtivo deve ser visto de forma ampla,

• Manufatura: responsável pelas mudanças físicas;

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Os sistemas produtivos dividem-se em dois tipos

• As empresas que produzem e depois vendem, onde geralmente

• As empresas que vendem e depois produzem, onde geralmente

M.Sc. Alex Pires Oliveira

70 cores 70 cores Cliente

Processo de mistura “postergado”

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Cadeias de Suprimentos (Supply Chain)

M.Sc. Alex Pires Oliveira

M.Sc. Alex Pires Oliveira

- Em termos gerais podemos considerar que uma

M.Sc. Alex Pires Oliveira

Fornecedor de Fornecedor de Cliente de Cliente de

Fornecedor Fornecedor Empresa Distribuidor Varejista