A História do Kanban

Taiichi Ohno, um dos criadores do Sistema de Produção Toyota, “os dois

pilares do Sistema de Produção Toyota são just-in-time e automação com um
toque humano, ou autonomação. A ferramenta usada para operar o sistema é
kanban”. Em outras palavras, kanban é fundamental para o processo de kaizen
(“melhoria contínua”) usado na Toyota. É o mecanismo que faz com que ele
funcione.

A diferença entre os "kanban's"

kanban - Palavra japonesa para cartão de sinal, Kanji, são as sílabas japonesas,
são dois kanjis, o Kan ban.

Sistema kanban - refere-se ao sistema puxado implementado com cartões

sinalizadores.

Método Kanban - David Anderson - é usado para se referir à metodologia de

melhoria de processo incremental e evolutiva que surgiu na Corbis de 2006 a
2008 e continuou a evoluir na ampla comunidade de desenvolvimento Lean de
software nos anos seguintes.

Relação entre Lean, Kanban e Modelos Ágeis

Kanban faz parte do pensamento Lean mas não é um Modelo Ágil.

O que é um sistema puxado?

Do inglês “pull system”, a produção puxada controla as operações fabris sem

a utilização de estoque em processo. Neste modelo, diferentemente da
produção empurrada, o fluxo de materiais ganha relevante importância. Dá-se
com a utilização do Sistema Kanban.

Diferenças do Kanban de outros modelos ágeis

O principal limite é o WIP que indica quando o trabalho pode andar

É mais aberto quanto a adaptação, quanto mais o time aprende mais pode
adaptar o quadro a sua realidade.
Vantagens de usar o Kanban
 Fluxo contínuo, melhor agilidade
 Mudança evolutiva, menor resistência
 Melhor previsibilidade, controle das variáveis, ritmo contínuo
 Melhor gerenciamento de risco

Dicas de como começar a usar o Kanban

 Comece de onde você está
 Concorde em melhorar incrementalmente
 Encoraje atos de liderança e inicialmente respeite papéis,
responsabilidades e descrição de cargos.

Como visualizar o trabalho na forma de fluxo, considerando as seguintes

dicas:
 Reunindo o time e pedindo para que todos listem em post-its em que
estão trabalhando atualmente.
 Opcionalmente os itens podem depois ser priorizados em uma coluna.
 Entendemos os desafios de uso das ferramentas eletrônicas neste
acompanhamento do Kanban, pois a informação não está acessível a
todos em tempo real, além de gerar a demanda de que todos dominem o
uso de um software para aplicar o Kanban
 Observamos o conceito de information refrigerator e information
radiator.

As vantagens de visualizar o trabalho:

 Fazer o trabalho que está “escondido” aparecer
 Tornar o trabalho visível faz com que a informação esteja disponível
para todos os interessados
 Auxiliar ao time a ver: Quem está fazendo o que, e a quantidade de
trabalho em que o time está envolvido

Dicas e principais vantagens de mapear o fluxo de trabalho

 Começar organizando o trabalho em colunas por onde o trabalho
começa
 O nome das colunas pode ser alterado depois
 O melhor modelo é o criado pelo time
 Trabalho pronto é o que gera valor para o cliente
 O Kanban expõe os problemas no processo
 O primeiro quadro não é final, é só o melhor possível
 Identificar todos os estágios do trabalho, do início até o trabalho deixar
o time
  Não busque a perfeição, inspecione e adapte o trabalho tendo como
premissa que ele não pode ser considerado completo enquanto não estiver
entregando valor para o cliente
 Observamos que por meio do mapeamento visual do fluxo de trabalho,
você vê: o status do trabalho, e os potenciais problemas como trabalho
não progredindo e acumulando em um estágio

Visualizamos como são e como fazer cartões do quadro Kanban

 Neste aspecto destacamos que o quadro precisa ser compreendido pelo
time
 Entendemos que os cartões servem para mostrar status dos trabalhos e
apresentam os seguintes atributos comuns nos quadros de Kanban:
o Descrição do item de trabalho
o ID do sistema eletrônico
o Prazos e datas
o Quem está trabalhando naquele cartão através de avatar
o Tipo de trabalho (bug ou normal, por exemplo) Bugs muitas
vezes diferenciados por cor

WIP ( Work in Progress) dicas:

 Pare de começar e comece a terminar!
 Trabalhar em menos itens entrega valor mais rápido
 O WIP Pode ser definido inicialmente por número de pessoas em cada
atividade
 O time é a melhor fonte para definir seu limite de WIP
 Podemos criar uma Coluna de “buffer” - para atividades que envolvem
apenas uma aprovação por exemplo
 Limitar o WIP (work in progress) vai mostrar oportunidades de
melhoria
 Agir sobre estas oportunidades vai melhor o fluxo do trabalho
 Não existe um WIP “correto” para um time
 Em termos de limites de WIP, observamos que: limites muito ALTOS
deixam o trabalho parado, já os limites muito BAIXOS deixam as
pessoas paradas sem trabalho.

Como lidar com itens urgentes, considerando que:

 O time cria uma política para definir o que é urgente
 A urgência é criada no quadro e é tratada como uma raia separada
 A importância de lembrarmos que a linha de itens de urgência criada
mostra o impacto no fluxo de trabalho aumentando o WIP.
Principais conceitos das 3 principais métricas do Kanban, a saber:
Lead time – o tempo para todo o fluxo do trabalho
Cycle time – o tempo que o trabalho demora para passar por parte do fluxo.
Throughtput – quantos itens o time completa em um período de tempo, pode
ser chamado de vazão.
 Vimos que as métricas existem para ajudar o time a melhorar
 É recomendável que se deixe o time escolher as suas próprias métricas.
 Não devemos usar as métricas do Kanban para avaliação de
performance da equipe.
 Destacamos a importância dos cartões conterem as datas para ser
possível extrair as métricas desejadas.
 Sugerimos que na dúvida de qual métrica usar como ponto de análise
inicial usar a Lead time, porque é o tempo que a sua entrega leva para
gerar valor para seu cliente
 Vimos também que as métricas devem ser escolhidas pela realidade de
cada time.
 Elas ajudam o time a começar a ver a média dos seus resultados, a fazer
previsões e planejar prazos de entrega.

Na questão da urgência é importante sempre monitorar no fluxo de

trabalho do quadro Kanban o que é urgente tendo em vista que isso
impacta o resultado como um todo da entrega.

Cuidados na implantação do Kanban:

 Deixarmos as políticas explícitas com foco em buscar a melhoria

contínua e colaborativa;
 Realização de reuniões periódicas de melhoria baseadas no quadro
Kanban, onde o time decide sua frequência. O importante é que ela seja
focada nos post-its, não nas pessoas, e que os post-its sejam trabalhados
priorizados da direita para a esquerda, o que possibilitará o término de
alguns trabalhos antes de se iniciarem outros;
 Vimos o quão relevante é nos certificarmos que todo o time entende no
que trabalha;
 Destacamos também que o Kanban não faz mágica, quem faz a mágica
é o time. Na verdade, o Kanban expõe os problemas no processo. Neste
contexto, cabe ao time abordar os problemas para poder obter os
benefícios do Kanban e com isto obter a verdadeira magia que é o time
sempre estar se auto ajustando para poder estar continuamente
melhorando;
 A adoção do Kanban é um investimento de longo prazo em capacidade,
maturidade e cultura da sua organização.Não se destina a uma solução
rápida!
 Observamos que a focar no que “cheira mal” e nos desvios;
Erros mais comuns no quadro Kanban são:
 Andar contra o sentido do fluxo.
 Ter uma coluna para “on hold” ou espera.
 Não ter limite ou não respeitar o WIP.
 Não mapear todos os itens de trabalho ou o post-it “fantasma”
 Não usar métricas de forma consistente ou relevante.
 Não deixar a métrica ser imposta, o time precisa estar envolvido
na decisão!
 Punir o time caso o resultado piore, premiar caso o resultado
melhore
Métricas e práticas avançadas

Para trabalhar com as Métricas, tenha em mente estes tópicos:

 O que está sendo feito

 Classifique o que precisa ser feito
 O que está em espera

As características das boas Métricas são:

 Alinhadas ao propósito
 Sistêmicas
 Medem os trabalhos não trabalhadores

Não esqueça: Consideram que o trabalho está sujeito a variações.

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Kaizen: É uma palavra de origem japonesa que significa mudança para

melhor.

Kaikaku: É aplicado sobre as mudanças fundamentais e radicais para um

sistema de produção.

Ciclo Kaizen e Melhoria Contínua tem foco em:

 Eliminação de desperdícios;
 Orientação à processos;
 Dados e fatos;
 Atenção deve estar no local onde o valor é criado;
 Trabalho em equipe;
 Realizar ações para conter e corrigir as causas bases dos problemas.

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Lean-Kanban nos remeta as seguintes reflexões:

 Mudança evolucionária é mais fácil de ser incorporada no cotidiano das

pessoas.
 Potencialize as melhorias por meio da utilização do Kanban e seu
quadro visual.
 Resistência das pessoas envolvidas é sempre emocional.
 Como o fluxo de água ao redor das pedras, nós devemos aprender como
evitar resistências emocionais.

O Proto-Kanban é um sistema de fluxo ou processo em que o Método

Kanban está sendo aplicado, mas que ainda não apresenta características de
um sistema maduro.

Existem 5 Tipos de Proto-Kanban:

 Kanban Pessoal ou Agregado Pessoal (no escritório)

 Equipe Kanban
 Limite WIP por pessoa - Esta prática pode ser aplicada a várias formas
 Cadências Desacopladas
 Equipe Agregada Kanban

As Cadências auxiliam a realização de loops de feedback nas áreas de

processos são uma parte essencial de qualquer processo controlado e são
especialmente importantes para a mudança evolutiva.