Universidade Federal de Santa Catarina

Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção

COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

DE UMA INDÚSTRIA PRETENCENTE AO PÓLO
INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM) .

JOSÉ BENTES COUTINHO NETO

Dissertação apresentada ao Programa de Pós–

Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal de Santa Catarina como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Engenharia de Produção.

MANAUS - 2004
 JOSÉ BENTES COUTINHO NETO

COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

DE UMA INDÚSTRIA PRETENCENTE AO PÓLO
INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM) .

Esta dissertação foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Mestre em Engenharia
de Produção no Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade
Federal de Santa Catarina.

Florianópolis, 04 de maio de 2004.

____________________________________
Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Enga.
Coordenador do curso

BANCA EXAMINADORA

_____________________________
Prof. Carlos Ricardo Rossetto, Dr.
Orientador

_____________________________
Prof. Ivan de Azevedo Tribuzy, Dr.

_____________________________
Prof. José Waldemar Gonçalves Souza, Dr.
Dedico este trabalho a minha esposa, Sandra, aos meus
filhos Thiago e Fernanda, aos meus país, José Bentes
Coutinho Filho (in memorian) e Lourdes Coutinho e ao
meu avô José Bentes Coutinho (in memorian), que sempre
foi a referência da minha vida. Que Deus nos abençoe.
 Agradecimentos

Agradeço à Deus por sempre se fazer presente em todos

momentos de minha vida dando-me forças, orientação e
proteção, para enfrentar os desafios que a vida impõe;

Ao Prof. Carlos Ricardo Rossetto, pelo acompanhamento

oportuno e competente;

A diretoria da empresa EVI, pela valiosa colaboração prestada,

sem a qual, não teria sido possível a realização deste trabalho;

À minha família pelo apoio que sempre me dedicou;

À todos que direta ou indiretamente contribuíram para a

realização desta pesquisa.
 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS, QUADROS, TABELAS E GRÁFICOS 07

RESUMO 08
ABSTRACT 09

CAPÍTULO I
INTRODUÇÃO 10
1.1 PROBLEMA DA PESQUISA 12
1.2 OBJETIVOS DO TRABALHO 13
1.2.1 Objetivo Geral 13
1.2.2 Objetivos Específicos 13
1.3 JUSTIFICATIVA 13
1.4 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 14

CAPÍTULO II
METODOLOGIA 16
2.1 A Natureza Da Pesquisa 16
2.2 Delineamento da Pesquisa 19
2.3 Coleta e Análise de Dados 20
2.3.1 Coleta e Tipos de Dados Utilizados 21
2.4 A Estrutura do Trabalho 22
2.5 Operacionalização da Pesquisa 23
2.6 Limitações da Pesquisa 24

CAPÍTULO III
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 26
3.1. Organizações 26
3.2. Ambiente Organizacional 28
3.3. Adaptação Organizacional 31
32
3.3.1 Perspectivas teóricas de adaptação organizacional
38
3.3.2 O ciclo de adaptação e tipos de adaptação estratégica.
44
3.4. Estratégia
3.5.Mudança Estratégica 47
 3.5.1 O Processo, o Contexto e o Conteúdo da Mudança 48

55
CAPÍTULO IV
AS CONDIÇÕES OBJETIVAS DO SETOR DA EVI
4.1. Ambiente Geral : Condições Macroeconômicas e políticas do Brasil nas 57
décadas de 70, 80 e 90
4.1.1. A Situação Política e Econômica do Brasil nos anos 70 57
4.1.2 A Situação Política e Econômica do Brasil nos Anos 80 63
4.1.3 A Situação Política e Econômica do Brasil nos Anos 90 73
4.1.3.1 O Governo Collor e a Estratégia Neoliberal (1990-1992) 74
4.1.3.2 O Plano Real e a Situação Político-Econômica do Brasil (1993- 76
2000)
4.2 Ambiente específico: a Industria Eletroeletrônica do Pólo Industrial de 79
Manaus
4.2.1 Início da Zona Franca de Manaus (ZFM) 79
4.2.2 Dinâmica da Zona Franca de Manaus (ZFM) na Década de 70 – 81
Liberdade Plena de Importação
4.2.3 Dinâmica da Zona Franca de Manaus (ZFM) na Década de 80 – 82
Contingenciamento de Importação
83
4.2.4 Dinâmica da Zona franca de Manaus (ZFM) na Década de 90 – Nova
Política Industrial

CAPÍTULO V
O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO 94
ORGANIZACIONAL
5.1 Situação Atual da Empresa 94
5.2 Fases do Comportamento Estratégico Organizacional 95

CAPÍTULO VI
CONCLUSÔES E RECOMENDAÇÕES 128
6.1 Conclusão 128
6.2 Recomendações 132

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 133

LISTA DE FIGURAS, QUADROS, TABELAS E GRÁFICOS

Figura 1: Elementos de Ação Direta e Ação Indireta de uma Organização............. 29

Figura 2 : O Ciclo Adaptativo.................................................................................. 40
Figura 3: Estratégias Deliberadas e Emergentes...................................................... 46
Figura 4 : Modelo de estudo do processo da mudança estratégica.......................... 48
TABELA 4.1 : Crescimento do PIB e dos principais Setores da Economia (1970-
1973)......................................................................................................................... 57
TABELA 4.2 : Taxa de Inflação e Contas Externas do Brasil (1974-1979)............ 59
TABELA 4.3 : Crescimento do PIB e dos Principais setores da Economia
(1974-1979).................................................................................................. 61
TABELA 4.4 : Evolução do PIB, da Dívida Externa e da Inflação (1980-1984).. 64
TABELA 4.5 : Evolução anual do crescimento do PIB e da Inflação (1985-
1989).........................................................................................................................
71
TABELA 4.6 : Evolução anual do crescimento do PIB e da Inflação (1990-
1992)......................................................................................................................... 75
TABELA 4.7 : Principais Indicadores Macroeconômicos (1993-1999)................. 77
Figura 5.1 : Mudanças Estratégicas.......................................................................... 92
Figura 5.2: Fases Estratégicas …………………………………………………….. 93
Figura 5.3 : Mudanças Estratégicas e Posturas do Comportamento
Organizacional da EVI / ANOS – 70....................................................................... 103
Figura 5.4 : Mudanças Estratégicas e Posturas do Comportamento
Organizacional da EVI / ANOS – 80....................................................................... 115
Figura 5.5 - Mudanças Estratégicas e Posturas do Comportamento
Organizacional da EVI / ANOS – 90...................................................................... 123
 Resumo

O objetivo do presente trabalho é estudar os comportamentos estratégicos organizacional de

uma empresa eletroeletrônica do Pólo Industrial de Manaus (PIM) no estado do Amazonas,
Brasil, nas décadas de 70, 80 e 90, baseado na tipologia de Miles & Snow (1978), utilizando-
se o modelo teórico de Pettigrew (1987), estudando os processos de mudanças históricas
longitudinais, em termo de conteúdo, contexto e processo, almejando os seguintes objetivos
específicos: descrever o ambiente geral e específico em que a empresa esteve inserida e
agrupando-os por períodos; determinar quais foram às mudanças estratégicas ocorridas nestes
períodos; e identificar e classificar dentro das quatros perspectivas de Miles e Snow (1978), os
comportamentos estratégicos da empresa em cada período. Como resultado, identificou-se
que, a empresa tem a como posturas predominantes a analítica e a prospectora. Entretanto, na
análise particular de cada uma das dezoito estratégias do comportamento organizacional,
podemos notar um gerenciamento eficiente das interdependências internas e uma excelente
adaptação organizacional da empresa num efetivo alinhamento com os ambientes.

PALAVRAS-CHAVE: Estratégia organizacional, comportamento estratégico, pólo

eletroeletrônico, tipologia de Miles e Snow .
 Abstract

The objective of the present work is to study the strategic organizational behaviors of a
company in the Industrial Pole of Manaus (PIM), State of Amazonas, Brazil, manufacturing
electro-electronic goods. The period surveyed were the decades of the 70s, 80s and 90s, based
on the typology of Miles & Snow (1978), the theoretical model of Pettigrew (1987) was used
in studying the processes of longitudinal historical changes, in terms of content, context and
process, aiming at the following specific objectives: to describe the general and specific
environment in which the company was inserted tabled by period; to determine which were
the strategic changes occurred in these periods; and to identify and classify within the four
perspectives of Miles & Snow (1978), the strategic behavior patterns of the company in each
period. As a result, the predominant postures of the company were identified as being the
analytical and the prospecting one. However, the individual analysis of each one of the
eighteen strategies of organizational behavior, we can notice an efficient administration of the
internal interdependences and an excellent organizational adaptation of the company in an
effective alignment with the environment.

KEYWORDS: Strategic behaviors, typology of Miles & Snow.

 10

CAPÍTULO I

INTRODUÇÃO

As mudanças nos panoramas político, econômico, social, tecnológico, cultural,

demográfico e ecológico (HALL, 1984) têm inspirado grandes transformações nas estratégias
empresariais das organizações. Para enfrentar tal conjuntura, as novas formas organizacionais
devem ser flexíveis, adaptativas e responsivas às necessidades dos clientes e dos requisitos do
mercado (CRAVES, SHIPP & CRAVES, 1994), haja vista que as organizações também estão
em contínuas mudanças.
Deste modo, como afirma Theobald (1994), vive-se em tempos turbulentos, onde
mudanças ambientais estão ocorrendo por toda parte. As mudanças são tão intensas que
alguns estudiosos classificam a presente era como a da mudança da mudança (FERGUSON,
1980).
Theobald (1994) e Drucker (1995) afirmam que nenhum século da história da
humanidade passou por tantas transformações radicais quanto o século XX. A mudança é um
processo pelo qual invade a vida das pessoas, bem como o contexto das organizações. O
conceito de “Choque do Futuro” introduzido na década de 70 por Toffler (1970) para
descrever a tensão e a grande desorientação sofridas pelas pessoas quando sujeitas a uma
carga de mudança muito grande num espaço de tempo curto, serve muito bem para explicar o
momento de angústia que a maioria das organizações passam hoje em dia.
Como argumentam Dunphy e Stace (1988), tempos radicais podem requerer remédios
radicais, ou seja, em momentos de crise a organização deve mudar e se adaptar rapidamente.
No entanto, Pettigrew (1985) lembra que é clara a associação entre distúrbios ambientais e
períodos de importantes mudanças. Contudo, não se deve esquecer que geralmente uma crise
pode acelerar o processo de mudança. Entretanto, mudanças radicais não são as ideais, pois
uma organização muito grande não consegue alterar suas estratégias e estrutura no momento
exato em que ocorrem as pressões e instabilidades ambientais (PETERS, 1993).
 11

Por isso, tanto flexibilidade quanto objetividade são essenciais para o êxito de um
processo de mudança (JUDSON, 1980) e adaptação estratégica, a fim de que ao término do
curso possa haver um aumento de produtividade (KIRKPATRICK, 1988) e uma melhora nos
níveis de performance (GRONHAUG & FALKENBERG, 1989).
Mudança organizacional é um processo multinível e interativo, tendo seus resultados
moldados por interesses e compromissos, tanto em nível do indivíduo como em nível dos
grupos de dentro da organização. Ela resulta da escolha e do determinismo, e da interação de
várias forças políticas e econômicas.
Diante disso, é sabido que as organizações não possuem controle das condições
necessárias para sua própria sobrevivência, sendo elas importadoras de recursos externos,
logo, dependem do ambiente. Por ambiente, se entende o elemento em que a organização não
pode controlar, embora ela possa ser capaz de influenciar o seu ambiente local de algum
modo. Assim, a sobrevivência organizacional depende não apenas de ajustes internos, mas
principalmente, de ajustes e lutas com o ambiente externo.
Abordar as organizações como sistemas abertos - os quais consideram que as
organizações mantêm um relacionamento de interdependência com seus ambientes -, tem
ajudado aos teóricos organizacionais durante as últimas décadas, a desenvolver conceitos,
teorias e modelos que incorporam as novas tendências. Nesse sentido, foram surgindo
diferentes abordagens para estudar o inter-relacionamento organização - ambiente.
Vários autores oferecem abordagens diferenciadas para a adaptação organizacional, na
tentativa de melhor conhecer e retratar as mudanças realizadas pelas organizações a fim de
articular suas capacidades com as contingências do ambiente. Hrebiniak e Joyce (1985), como
também Weick (1973), afirmam que adaptação organizacional deve ser entendida como
conseqüência do comportamento organizacional, seja ele proativo ou reativo, criando seus
próprios ambientes, por meio de escolhas voltadas para o mercado, como produtos,
tecnologias, etc.
No estudo de teoria das organizações, distinguem-se duas perspectivas gerais básicas
de adaptação organizacional: a primeira sugere que as contingências ambientais são
determinantes no desenvolvimento organizacional (determinismo ambiental); já a segunda
posiciona-se do lado oposto e vê as organizações como sendo capazes de exercer escolhas
decisivas no seu desenvolvimento organizacional, assim como, de manipular o próprio
ambiente externo no seu proveito (voluntarismo). Hrebiniak e Joyce (1985) consideram
importante realizar uma análise conjunta das duas perspectivas, sendo determinismo e
 12
voluntarismo independentes mas não excludentes.
Miles e Snow (1978), apresentam dois referenciais teóricos para o melhor
entendimento da adaptação organizacional; o primeiro, o modelo do ciclo de adaptação, vem
auxiliar no desenvolvimento e na compreensão do processo pelo o qual as organizações se
ajustam continuamente aos seus ambientes, e ; o segundo, os tipos estratégicos, que
configuram os diversos padrões de comportamentos estratégicos usados nas organizações,
quando a organização procura responder às demandas do ambiente.
Neste contexto, a presente pesquisa tem como foco central, verificar por meio de
estudo de caso, o comportamento estratégico organizacional em uma organização pertencente
ao Pólo Industrial de Manaus (PIM), na cidade de Manaus – Am -, fundamentada na tipologia
de Miles & Snow (1978), as quais classificam as empresas em 04 categorias de
comportamento estratégico distintas, a saber: prospectoras; defensivas; analíticas e reativas.

1.1 – PROBLEMA DE PESQUISA

A Indústria Eletroeletrônico do Pólo Industrial de Manaus (PIM), está inserida em um

ambiente extremamente complexo e dinâmico. De um lado há a forte presença do Estado
agindo para o cumprimento de políticas públicas, de outro, agentes econômicos internacionais
e o próprio mercado globalizado com novas tecnologias, métodos e políticas de marketing,
fazendo com que este ambiente seja de competitividade crescente. A sustentabilidade e
sobrevivência dessas organizações dão-se em sua capacidade de adaptação e reação aos
agentes deste universo.

Baseado nesta realidade, este trabalho procurará dar resposta ao seguinte problema de
pesquisa:

Quais foram os comportamentos estratégicos organizacionais segundo a tipologia de

Miles e Snow (1978), de uma indústria pertencente ao Pólo Industrial de Manaus (PIM) nas
decádas, 70, 80 e 90, por meio da percepção da coalisão dominante da organização?
 13

1.2 - OBJETIVOS DO TRABALHO

1.2.1 – Objetivo Geral

O objetivo do presente trabalho é estudar os comportamentos estratégicos

organizacionais de uma empresa eletroeletrônica do Pólo Industrial de Manaus (PIM), nas
décadas de 70, 80 e 90, baseado na tipologia de Miles & Snow (1978).

1.2.2 – Objetivos Específicos

Na busca de se atingir o objetivo geral, são almejados os seguintes objetivos

específicos:

• Descrever o ambiente geral e específico em que a empresa esteve

inserida e agrupando-os por períodos;

• Determinar quais foram às mudanças estratégicas ocorridas nestes

períodos;

• Identificar e classificar dentro das quatro perspectivas de Miles e Snow

(1978) os comportamentos estratégicos da empresa estuda em cada
período.

1.3 – JUSTIFICATIVA

Diante da realidade empresarial com qual se defrontam as organizações, todos os

estudos que descrevem como as organizações se posicionam frente aos seus ambientes, com o
intuito de manterem-se competitivas, são oportunos. Está importância salienta-se na medida
em que não existem evidências que este tipo de análise está sendo feita no Pólo Industrial de
Manaus (PIM). Portanto, este estudo dos comportamentos estratégicos organizacional de uma
empresa do Pólo Industrial de Manaus, é inédito e de uma contribuição relevante para o
campo do conhecimento.

Pettigrew (1992), tem afirmado que grandes partes das pesquisas sobre esse assunto
 14
são ahistóricas, aprocessuais e desenvolvidas sem o exame mais aprofundado do contexto em
que as organizações estão inseridas e outras de que se tem conhecimento, realizadas em outros
tipos de organizações, são, na sua maioria, cross-sectorial, ou seja, se limitam a modos de
análise que consideram simples eventos ou conjuntos de episódios discretos, separados de
acontecimentos mais distantes, fornecendo pouco detalhes quanto à natureza ou ao contexto

Em contraposição a essa abordagem que Pettigrew (1992) e Miller e Friesen apud

Rosseto (1998) fazem referência, a presente pesquisa apresenta-se como histórica, pois estuda
as décadas de 70, 80 e 90 da organização; leva em conta como as mudanças acontecem ao
longo destes anos. Considera, portanto, a dinâmica processual ocorrida. E contempla os
antecedentes que deram forma, significado e substância às mudanças estratégicas na análise
do contexto externo e interno da empresa, no período objeto do estudo.

Destaca-se também o caráter relevante e original da pesquisa em relação à

investigação do tema “comportamento estratégico organizacional” em empresa do setor
eletroeletrônico do Pólo Industrial de Manaus. Conhecer a história, as mudanças e os inter-
relacionamentos que configuraram a evolução organizacional de uma organização – a EVI1-
bem como as especificidades da sua atuação no setor – eletroeletrônico – que contribui
fortemente na agregação de valor da produção da região, permite uma melhor compreensão
dos fatores e contingências que influenciam as ações dos agentes no processo de
desenvolvimento desta região.

Relevante e original também é a contribuição do presente trabalho para os

administradores atuais e futuros da EVI. Possibilitar a compreensão teórica do processo de
adaptação estratégica da empresa, numa análise longitudinal, proporciona aos seus gestores,
por certo, uma importante reflexão e avaliação do comportamento estratégico adotado, como
também das possibilidades e perspectivas futuras na condução dos negócios. Greiner (1975)
tem afirmado que o passado de uma organização, quando bem analisado e interpretado, pode
levar a seus dirigentes a direção dos êxitos futuros.

1.4 – LIMITAÇÕES DO ESTUDO

Os limites do presente trabalho estão relacionados à natureza do estudo. Em se

tratando de um estudo que procura identificar os comportamentos estratégicos
organizacionais, as limitações são impostas em termos do escopo e delineamento da pesquisa.

1
Nome fictício, respeitando a decisão da diretoria da Empresa em não revelar o nome original.
 15

No que tange ao escopo da pesquisa, o foco se restringe ao tema comportamento

estratégico. Abordagens teóricas e referências bibliográficas estão restritas a este limite.

Em relação ao delineamento da pesquisa é necessário considerar as características da

abordagem qualitativa na opção metodológica, sobretudo nos aspectos ligados às
inferências e suposições que foram produzidas e desenvolvidas durante o processo de
pesquisa. Esta abordagem, pela sua natureza, não elimina a subjetividade do pesquisador no
processo de coleta e interpretação dos dados. Cuidados especiais foram tomados para diminuir
o efeito deste fator, mas isso deve ser considerado na análise dos resultados finais.
Embora se tenha buscado todo rigor nas análises e procedimentos utilizados neste
estudo, é importante que sejam salientados alguns aspectos referentes às suas limitações. Em
primeiro lugar, o método utilizado nesta pesquisa – o estudo de caso - embora tenha permitido
uma verificação completa e profunda das variáveis escolhidas dentro da organização
analisada, caracteriza-se por estar limitado à situação estudada, não permitindo a
generalização plena de seus resultados e conclusões para outras organizações (Yin, 2000;
Triviños; 1987). Entretanto, a generalização do que foi apreendido neste contexto para outros
semelhantes vai depender do tipo de usuário do estudo.

Finalmente, é fundamental que se ressalte que, apesar de as tipologias pesquisadas

serem significativas de acordo com o referencial teórico apresentado, não esgotam as
possibilidades do tema em estudo. Assim sendo, outras também poderiam ser trabalhadas a
fim de verificar os comportamentos estratégicos ocorridos. Entretanto, em função dos
objetivos propostos, as tipologias de Miles e Snow (1978) foram as mais adequadas.

1.5 A Estrutura do Trabalho

No Capítulo I, apresenta-se o problema de pesquisa, objetivos, justificativa, o limites

do estudo e a estrutura do trabalho.

No Capítulo II, apresenta-se o referencial metodológico que guiará o desenvolvimento

do estudo.
 16
No Capítulo III, apresenta-se o referencial teórico contendo conceitos, teorias e
modelos relacionados com organização, ambiente organizacional, mudança estratégica e
estratégia.

No Capítulo IV, apresenta-se a descrição do ambiente geral e específico, os eventos

históricos, políticos e econômicos relevantes para o setor eletroeletrônico que, no conjunto,
formaram o cenário para o estudo do comportamento estratégico da empresa.

No Capítulo V, apresentam-se as adaptações estratégicas organizacional da empresa

EVI – organização escolhida para o estudo de caso – e as identificações com as teorias do
comportamento estratégico organizacional baseado na tipologias de Miles e Snow (1978).

No Capítulo VI, apresentam-se as conclusões e recomendações da pesquisa.

Finalmente são apresentadas as referências.
 17
CAPÍTULO II

METODOLOGIA

Esta seção apresentará os procedimentos metodológicos adotados na presente

pesquisa, que teve por objetivo central identificar os comportamentos estratégicos da empresa
EVI, baseada na tipologia de Miles e Snow (1978), no período compreendido entre as décadas
de 70, 80 e 90. Trata-se de um estudo de caso, de caráter qualitativo, que resgatou dados
históricos da organização, identificando as influências do ambiente e analisou as estratégias
desenvolvidas no período pesquisado, objetivando identificar as posturas estratégias utilizadas
pela organização.

2.1. A Natureza da Pesquisa

Pode-se afirmar que sempre existiu interesse do homem pelo conhecimento da

realidade. Em sua constante busca da verdade a ciência tem a função de aprimorar a relação
entre o homem e seu mundo. Na abordagem qualitativa utiliza-se de técnicas interpretativas
que buscam descrever, decodificar, traduzir e expressar o sentido dos fenômenos, que
ocorrem naturalmente no mundo social (MAANEN apud NEVES, 1996).

Martins (1994), afirma que mudança de concepções implicam, necessariamente, em

nova forma de ver e compreender a realidade e, também, outros modos de atuação para
obtenção de conhecimento. Para o autor, as diferentes concepções ocorrem no mesmo
momento e numa mesma sociedade, decorrendo, então, alternativas metodológicas,
especialmente para a investigação de fenômenos da administração. Considera o autor, que a
metodologias convencionais têm suas bases no positivismo.

Existe uma histórica influência dos métodos de pesquisa das ciências naturais
conhecidos como métodos quantitativos positivistas nas outras áreas do conhecimento, entre
elas as ciências sociais. Neste sentido Hughes (1980) observa que as conquistas das ciências
naturais influenciaram as formas através das quais concebemos e estudamos a sociedade. O
 18
mesmo autor considera que tal fato não significa que essas disciplinas foram forçadas a adotar
os métodos das ciências naturais, mas assinala apenas que esses métodos constituem um
aspecto importante de seu embasamento intelectual.

A partir da década de 1960, iniciou-se um processo de contestação da abordagem

positivista no âmbito das ciências sociais, começou a duvidar-se da eficácia desses métodos
nessas áreas de estudo. Nesse sentido, Hughes (1980, p.11) escreve a seguinte reflexão:

Desde que se desenvolveram como disciplinas autônomas, as ciências sociais só têm

procurado reexaminar seus fundamentos filosóficos em períodos de crise: períodos em que
os métodos conhecidos e dignos de confiança não mais parecem justificar a fé que neles se
deposita, em que os pesquisadores perdem a confiança em seus achados e em que princípios
óbvios e garantidos não mais parecem indiscutíveis.

Richardson et al.(1989) apontam que, de um modo geral, se pode classificar a pesquisa

em dois grandes métodos; o quantitativo e o qualitativo. A principal diferença destes métodos
radica na forma de abordar o problema de pesquisa, dizem eles. A escolha do método precisa
ser apropriado ao tipo de estudo que se deseja realizar, onde a natureza do problema e o nível
de aprofundamento desejado são fatores determinantes na escolha do método.

Nesse sentido, Morgan e Smircich (1980) consideram que a dicotomia estabelecida

entre métodos quantitativos e qualitativos é uma simplificação pouco apropriada. Eles
também consideram que a definição do tipo de pesquisa é definida principalmente pela
natureza do fenômeno a ser estudado. Nesse sentido, consideram que a pesquisa qualitativa
tem uma caracterização básica de enfoque, antes que, um conjunto particular de técnicas. A
natureza do enfoque adotado deriva da natureza do fenômeno social a ser explorado.

Nas ciências sociais existe uma tendência crescente pela utilização de métodos
qualitativos de pesquisa. Um dos princípios básicos desta abordagem é que as ciências
humanas são específicas e possuem metodologia própria, a qual busca os dados no contexto
onde ocorrem; considera que existe uma relação dinâmica entre o mundo real observado e o
observador-pesquisador, ele faz parte do processo de cognição e interpreta os fenômenos de
acordo com seus valores e crenças, dando-lhes significado.

Taylor e Bogdan (1984) apontam algumas características gerais das pesquisas

qualitativas:

- Pesquisa qualitativa é indutiva. Pesquisadores desenvolvem conceitos, inferências e

identificam padrões nos dados.
 19
- Visão holística. Pessoas, ambientes, ou grupos não são reduzidos a variáveis, mas
são vistos como um todo.

- A pesquisa qualitativa coleta seus dados no ambiente natural. Merriam (1998)

considera que a preocupação básica é entender o fenômeno sobre a perspectiva dos
participantes, onde o pesquisador é o instrumento primário para a coleta e análise dos dados.

- Os dados utilizados são na sua maioria de natureza descritiva. A pesquisa qualitativa

focaliza seu interesse em processos, significados e conhecimentos. Assim, seus resultados são
eminentemente descritivos (MERRIAM, 1998).

- Os pesquisadores qualitativos preocupam-se muito com o processo e não apenas com

os resultados e o produto.

- O significado que as pessoas dão às coisas e a suas vivências é uma questão

fundamental na abordagem qualitativa.

Nesse sentido, Merriam (1998) considera que os pesquisadores que utilizam métodos
qualitativos, deveriam possuir três características importantes:

- Enorme tolerância para a ambigüidade. Através do processo de pesquisa, desde

determinar o estudo, coleta e análise de dados, não existe um conjunto de procedimentos que
possam ser seguidos passo a passo. O pesquisador deverá ser hábil para reconhecer o melhor
caminho a seguir, o qual nem sempre é óbvio. Primeiro tudo é importante, tudo é suspeito,
toma tempo e paciência identificar, coletar, ordenar e interpretar as peças desse quebra-
cabeças.

- Sensibilidade. O pesquisador deverá ser altamente intuitivo, sensível para a

informação que está sendo colhida, de outro lado deverá estar atento a qualquer preconceito
pessoal que poderia influenciar na investigação.

- Comunicador. Um bom pesquisador deverá desenvolver empatia com os

entrevistados, realizar perguntas apropriadas, ouvir atentamente. Deverá também possuir
habilidade para escrever, a pesquisa qualitativa é essencialmente descritiva.

Richardson et al. (1989) consideram que, de um modo geral, as investigações que

utilizam a abordagem qualitativa são as que têm por objeto de estudo situações complexas ou
estritamente particulares. Compreender processos dinâmicos vividos por grupos sociais é uma
das possibilidades de estudo consideradas pelo referido autor. De outro lado, Merriam (1998)
considera que a pesquisa qualitativa é um conceito guarda chuva, cobrindo diversas formas
 20
de investigação que nos ajudam a compreender e descrever o significado dos fenômenos
sociais com a menor distorção possível do ambiente natural onde acontecem. Considera-se
que a natureza do estudo proposto se enquadra dentro das características consideradas pelos
autores citados acima. Assim, o conjunto do estudo proposto deverá seguir uma orientação
global de pesquisa qualitativa.

2.2. Delineamento da Pesquisa

Delineamento da pesquisa refere-se ao planejamento da pesquisa em sua dimensão

mais ampla (GIL, 1989). O delineamento da pesquisa nos indica como os dados serão
coletados, analisados e interpretados. Através dele são estabelecidos os relacionamentos entre
às questões iniciais de pesquisa, os dados coletados e as respectivas conclusões finais do
estudo (YIN, 1990).

Gil (1989) considera que cada pesquisa possui um delineamento próprio, determinado
pelo objeto de estudo, pela dificuldade na obtenção de dados, pelo nível de precisão exigido,
pelas limitações próprias do pesquisador.

Merriam (1998) observa que na literatura existente, pode ser identificada uma enorme
variedade de tipos de pesquisa qualitativa, as quais são apresentadas como: orientações,
tradições teóricas, estratégias de indagação, gêneros ou tradições importantes. A referida
autora considera que na área de educação, destacam-se cinco tipos de pesquisa qualitativa,
pela sua relevância e utilização: estudo qualitativo básico ou genérico; etnografia;
fenomenologia; ground theory; e estudo de caso.

O presente estudo pretende utilizar como técnica de pesquisa o estudo de caso simples,
tendo como unidade de análise uma única organização. A seguir são abordadas algumas
considerações relevantes referidas ao estudo de caso.

Yin (1990) conceitua o estudo de caso como uma investigação empírica que estuda um
fenômeno contemporâneo dentro do contexto da vida real, especialmente quando as fronteiras
entre o fenômeno e o contexto não são evidentes. Merriam (1998) define o estudo de caso
como uma intensiva descrição holística e análise de um fenômeno ou unidade social.
 21
O estudo de caso é uma técnica de pesquisa particularmente apropriada quando se
deseja estudar situações complexas nas quais resulta praticamente impossível separar as
variáveis do fenômeno do seu contexto (YIN, 1990). O estudo de caso resulta conveniente
quando a pesquisa tem interesse na evolução do processo do fenômeno em estudo
(MERRIAM, 1998).

Merriam (1998) considera que de um modo geral, os estudos de caso podem ser
classificados como descritivos, interpretativos e avaliativos.

1. Estudos de caso descritivos. São estudos que apresentam uma detalhada descrição
do fenômeno sob estudo, não são guiados por questões estabelecidas ou generalizações, nem
motivadas pelo desejo de estabelecer hipóteses amplas.

2. Estudos de caso interpretativos ou analíticos. São estudos que ademais de

contemplar uma ampla descrição do fenômeno, utilizam de uma análise indutiva, para
desenvolver categorias conceituais ou desenvolver explicações de questões formuladas antes
da coleta de dados.

3. Estudos de caso avaliativos. São estudos que contemplam as características das duas
anteriores (descritivo e interpretativo), adicionando uma etapa final de julgamento dos
resultados.

Assim, a presente pesquisa adotará uma orientação global de pesquisa qualitativa,

porém, de natureza descritiva, configurada como um estudo de caso interpretativo simples.

2.3. Coleta e Análise de Dados

A pesquisa qualitativa não segue uma seqüência rígida de etapas. A coleta e a análise
dos dados não constituem divisões rígidas. As informações recolhidas são interpretadas,
podendo gerar uma exigência de novas coleta de dados (TRIVIÑOS, 1992).

No estudo de caso histórico-organizacional, o pesquisador deve iniciar a coleta de

dados buscando todo tipo de material disponível referente à vida da instituição, tais como
publicações oficiais e não oficiais, estudos pessoais, entre outros. O conjunto dessa
 22
informação permitirá realizar o delineamento e classificação prévia da coleta de dados
(BOGDAN apud TRIVIÑOS, 1992)

Conforme Triviños (1987), no estudo de caso, a coleta e a análise dos dados ocorrem
concomitantemente, buscando novas descobertas no decorrer da pesquisa. Os dados são
coletados e analisados, procurando-se exercer uma crítica necessária para garantir
confiabilidade e consistência.

Nessa seção, mostra-se os procedimentos metodológicos utilizados para coleta,

verificação de confiabilidade e análise dos dados.

2.3.1 Coleta e Tipo de Dados Utilizados

Inicialmente realizou-se uma revisão dos materiais informativos disponíveis para

orientar o estudo. Este levantamento exploratório foi necessário para nortear muitos dos
passos desenvolvidos.

Neste levantamento exploratório identificou-se e obteve-se cópias de informações das

atividades da organização, formando um arcabouço empírico do que foi a mesma ao longo do
período que se pretendeu estudar. Através do levantamento exploratório também foram
levantadas informações para descrição do ambiente objetivo, que serviu para relacioná-lo com
o ambiente subjetivo, descrito a partir das entrevistas feitas na organização. Este ambiente
serviu para a empresa desenvolver suas estratégias, ou seja, a arena cognitiva da coalizão
dominante (CHILD e SMITH, 1987).

Portanto, os dados utilizados originaram-se de várias fontes e de maneira sistemática,

de modo que se pode descrevê-los da seguinte forma:

a) Dados primários: obtidos em estudo de campo através de entrevistas semi-

estruturadas (MINAYO, 1993), que possibilitaram ao entrevistado discorrer sobre o tema
proposto, sem respostas ou condições prefixadas pelo pesquisador;

b) Dados secundários: obtidos em órgãos oficiais da Zona Franca de Manaus como

Superintendência da Zona Franca de Manaus (SUFRAMA), Secretária do Desenvolvimento
Econômico do Estado (SEDEC), entidades de classes, jornais, revistas especializadas do setor,
revistas gerais sobre negócios, periódicos, livros, dissertações e publicações da própria
 23
organização.

Na coleta e análise de dados, utilizaram-se alguns aspectos da abordagem proposta por

Mintzberg (1979), Mintzberg e McHugh (1985) denominada Direct Research, a qual propõe
uma perspectiva de análise indutiva e longitudinal. Esta metodologia sugere a adoção de
quatro estágios:

1. coleta de dados secundários, priorizando a busca de informações

em arquivos, relatórios anuais, etc., deixando a participação do pesquisador,
com a utilização de entrevistas, apenas nos pontos que não fiquem bem
definidos;

2. inferência de estratégias e períodos, onde os dados são

arranjados em ordem cronológica, quando possível plotados em uma escala de
tempo comum, e analisados para inferir padrões ou consistências através do
tempo;

3. análise de cada período determinado no passo (2). Neste

momento o estudo deixa a coleta de dados secundários para apoiar-se nas
entrevistas, buscando, nas pessoas chaves, explicação para as principais
mudanças no fenômeno estudado; e

4. análise teórica. O pesquisador tenta interpretar cada período

histórico, bem como todo o processo, em termos conceituais.

2.4 A Operacionalização da Pesquisa

Pelo interesse no assunto, a partir das grandes e rápidas transformações estratégicas na

indústria eletroeletrônica no Pólo Industrial de Manaus (PIM), realizou-se uma pesquisa
bibliográfica, referente a publicações de assuntos correlacionados com o tema proposto.
Analisou-se a possibilidade da existência de algum trabalho semelhante sobre o tema.

Para a fundamentação teórica do estudo do comportamento estratégico, em sua

maioria, foi utilizada a literatura estudada no desenvolvimento da disciplina de Planejamento
 24

Estratégico no curso de mestrado; para o estudo da indústria eletroeletrônica, recorreu-se a

textos especializados da base de dados de associações de classe e sindicatos da indústria.
Todos os materiais relacionados ao breve histórico da indústria eletroeletrônico foram obtidos
nessas publicações que permitiram uma primeira informação para o entendimento do contexto
da pesquisa.

A seguir, foram realizadas entrevistas semi - estruturadas com seis diretores da

empresa de um total de oito, no estudo representada como coalizão dominante (CHILD e
SMITH, 1978), com duração média de cada entrevista de uma hora. Todas as entrevistas
foram gravadas em áudio.

Dentro dos dados fornecidos, procurou-se seguir, uma ordem cronológica,

relacionando-se o período sob investigação levantando-se, passo a passo, a história da
organização, as influências observadas no ambiente externo, seu contexto e o
desenvolvimento de ações estratégicas, em cada período declinado nas entrevistas. Após as
entrevistas identificaram-se os principais eventos que, permitiram separar o período de
investigação em períodos estratégicos, segundo orientação da Direct Research de Mintzberg
(1979).

A medida que os dados foram sendo coletados, o pesquisador procurou identificar

temas e relações, construindo interpretações e gerando novas questões e/ou aperfeiçoamento
as anteriores, o que, por sua vez, o levaram a buscar novos dados, complementares ou mais
específicos, que testassem suas interpretações, num processo de sintonia fina que foi até a
análise final. Isto provocou o retorno a novas entrevistas para que o pesquisados pudesse
validar alguns relatos pelos entrevistados.

A partir desse momento, a dedicação do pesquisador se concentrou nas análises do

referencial teórico, dando base acadêmica ao estudo e no ajustamento da história da
organização e eventos do ambiente geral. Estes trabalhos realizados demonstraram a
flexibilidade e a importância da pesquisa qualitativa para o desenvolvimento de estudos de
adaptação estratégica.
 25

CAPÍTULO III

REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Neste capítulo são tratadas as questões relacionadas com o estudo do comportamento

estratégico organizacional e delineia-se o arcabouço conceitual da dissertação, organizado de
maneira que os conceitos subjacentes sejam descritos à medida em que se avança na
apresentação dos fundamentos teóricos necessários para compreender, explicar e dar
significado ao fenômeno estudado.

Antes de iniciar a revisão de literatura, é importante esclarecer que este trabalho segue
a linha de outros trabalhos realizados no Núcleo de Estudos Organizacionais (NEO) – ligado
ao Mestrado em Administração da UNIVALI – SC, Universidade do Vale do Itajaí –
(Biguaçu) e no Núcleo de Estudos Estratégicos (NEST), do programa de pós-graduação em
Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC).

3.1 – ORGANIZAÇÕES

No pensamento da administração clássica, as organizações eram vistas como sistemas

relativamente fechados. O sucesso empresarial, nesta visão, dependia da eficiência das
operações internas. Pouca, ou nenhuma atenção era dedicada à adaptação da organização às
mudanças no ambiente externo. A teoria organizacional contemporânea toma uma perspectiva
muito mais ampla das organizações e sua administração. As organizações são vistas como
sistemas abertos, que precisam se adaptar a condições externas mutantes, para terem sucesso
no desempenho das suas atividades (BOWDITCH e BUONO, 1997).

As organizações passam a ser inseridas em um meio social, econômico e político

denominado ambiente (HAMPTON, 1992; HALL, 1984). Desta maneira, uma infinidade de
pressões pode ser confrontada devido a isto: a) concorrência crescente na arena mundial; b)
 26

regulamentações governamentais que, cada vez mais, têm tratado de controvérsias sociais
(tais como, discriminação, segurança no local de trabalho, proteção do meio ambiente); c)
escassez de recursos; d) maior diversidade da força de trabalho; e) normas culturais em
mudança e; f) pressões empresariais mais tradicionais, por parte dos concorrentes,
fornecedores, etc.

Parece natural aceitar as organizações como sistemas abertos, no entanto, retrocedendo

um pouco na história encontra-se que nem sempre foi assim. Morgan (1996) tem uma maneira
particular de perceber e analisar organizações. Ele desenvolve teorias e explicações da vida
organizacional baseadas em metáforas. Usar metáforas implica um modo de pensar e uma
forma de ver que permeia a maneira pela qual se vê o mundo. O autor mostrou que a metáfora
exerce influência formadora sobre a ciência, sobre a nossa linguagem e sobre a forma de
pensar, ele destacou duas metáforas marcantes nas diversas abordagens sobre teoria das
organizações: a da máquina e a do organismo vivo.

A metáfora da máquina remonta a vários séculos atrás, mas foi no início do século XX
que suas idéias e desenvolvimentos foram sintetizados numa teoria de organização. Morgan
(1996, p.26) descreve que a mais importante contribuição a essa teoria foi feita pelo sociólogo
alemão Max Weber que observou os paralelos entre a mecanização da indústria e a
proliferação de formas burocráticas de organização. Concluiu que as formas burocráticas
rotinizam os processos de administração como a máquina rotiniza a produção.

Quando se fala de organização, habitualmente se pensa num estado de relações

ordenadas entre partes claramente definidas que possuem alguma ordem determinada. Fala-se
de organizações como se fossem máquinas e, conseqüentemente, existe uma tendência em
esperar que operem como máquinas: de maneira rotinizada, eficiente, confiável e previsível.

A passagem da teorização em estudos organizacionais da metáfora da máquina para a

metáfora do organismo vivo e sua aplicabilidade na realidade organizacional, foi induzida por
deficiências dos princípios da metáfora da máquina, principalmente quanto à velocidade de
resposta das organizações às mudanças acontecidas no seu ambiente e a importância do seu
relacionamento.

A metáfora do organismo vivo considera as organizações como sistemas abertos e que

mantêm um relacionamento de interdependência com seu ambiente o qual se encontra em
constante mutação. Da mesma forma que os organismos vivos biológicos dependem do
relacionamento com o meio externo para suprir suas necessidades e subsistir, as organizações
 27
também precisam relacionar-se apropriadamente com seu ambiente externo, a fim de garantir
os recursos necessários para seu desenvolvimento e sobrevivência (KATZ e KHAN, 1987;
STONER e FREEMAN, 1995; MORGAN, 1996).

Portanto, as organizações são vistas como sistemas abertos, que precisam se adaptar às
condições externas, em constante mudança, e necessitam realizar trocas com o ambiente,
através de inputs e outputs. A principal característica dos sistemas abertos é sua
adaptabilidade, ou seja, o seu processo contínuo de aprendizagem e de auto-organização em
face das condições do ambiente.

3.2 – AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Com a ênfase na organização como sistema aberto, o ambiente passou a ser definido
como todos os fenômenos que são externos à população em estudo, e que a influenciam
potencial ou realmente (HAWLEY apud HALL, 1984); ou como partes do meio que são
relevantes ou potencialmente relevantes para que a organização estabeleça e atinja seus
objetivos (DILL apud THOMPSON, 1967).

As empresas como sistemas abertos, são as que estão em permanente intercâmbio com
o seu ambiente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico. Esse intercâmbio é constituído de
fluxos contínuos de entradas e saídas de matérias, energia e/ou informações, caracterizando,
desta forma, o equilíbrio dinâmico, a partir de uma adaptação da empresa em relação a seu
ambiente (KELLY e ALLISON, 1999).

Duas dificuldades, pelo menos, surgem nesta maneira de ver as organizações,

inseridas em um contexto mais amplo. A primeira refere-se a como, conceituar o ambiente e,
a segunda reside no que constituí este ambiente.

Em um sentido geral, o ambiente consiste de tudo que está do lado de fora da

organização. Esta definição assume que uma fronteira clara separa a organização de seu
ambiente. Contudo, o problema de distinguir esta fronteira tem sido descrito como mais difícil
do que localizar as fronteiras de uma nuvem (MILES e SNOW, 1978). Muitos teóricos têm
visto esta definição do ambiente como bastante ampla e nebulosa para prognosticar as
respostas da organização às forças externas.
 28
Miles (1980) afirma que, talvez, a mais óbvia definição de ambiente organizacional
seja qualquer coisa que não faça parte dela própria.

Diante da necessidade de simplificar o assunto, Bowditch e Buono (1992), Stoner e

Freeman (1995) consideram que o ambiente organizacional pode ser entendido e analisado
através de duas perspectivas:

1. levando em consideração o nível de interação, distingue-se um

ambiente geral e um ambiente específico (ver Figura 1);

2. partindo de uma perspectiva diferente, se considera necessário

fazer a distinção entre ambiente real e ambiente percebido.

Legenda:

Internos Ambiente ação direta

Externos

Ação indireta

Figura 1: Elementos de Ação Direta e Ação Indireta de uma Organização

Fonte: Stoner e Freeman, 1995.

 29
Ambiente Geral, também denominado de ambiente de ação indireta (STONER e
FREEMAN, 1995; BOWDICH e BUONO, 1992), refere-se ao conjunto de fatores, tendências
e condições gerais que afetam a todas as organizações. Inclui elementos tais como fatores
tecnológicos, sócio-culturais, político-legais, econômicos, demográficos, ecológicos e
mercadológicos. Em suma, são todos aqueles fatores que podem induzir mudanças que
finalmente afetem as condições gerais onde são realizadas as atividades da organização.
Ambiente Específico, também denominado de ambiente de ação direta (STONER e
FREEMAN 1995; BOWDICH e BUONO, 1992), refere-se ao conjunto de fatores e condições
externas que tenham relevância imediata para uma organização. São elementos relacionados
principalmente a clientes (distribuidores e usuários); fornecedores (de materiais, mão de obra,
capital, equipamento e espaço de trabalho); concorrentes (de mercado e recursos); e grupos
regulamentadores (órgãos do governo, sindicatos, associações). O conjunto destes fatores é
específicos para cada organização em função do seu domínio, podendo sua composição mudar
com o tempo.

Ocorre porém que, nem tudo que acontece no ambiente, seja ele geral ou específico, é
significativo, ou sequer chega a ser conhecido pelos membros das organizações. Este é um
fenômeno ligado aos processos de atenção e percepção do homem, isto é, nenhum indivíduo é
capaz de captar toda gama de informações que está ao seu redor, mesmo que o fizesse, nada
garante que a percepção do que ele captou seja correta, ou mesmo útil para suas atividades
(WEICK, 1973). Neste ponto, em que intervêm o fator humano – identificando as condições
do ambiente – é que surge a necessidade de abordar o ambiente organizacional, a partir da
segunda perspectiva colocada acima, fazendo a distinção entre ambiente real e ambiente
percebido.

Ambiente Real, denominado também de ambiente objetivo ou realidade objetiva

(CHILD e SMITH, 1987), conformado por entidades, objetos e condições que existem fora da
empresa. Concentra-se nos ambientes geral e específico de uma dada organização. Essa
realidade objetiva impõe limitações ao modo de operar da empresa (BOWDITCH e BUONO,
1992; CHILD e SMITH, 1987).

Ambiente Percebido, ao contrário, corresponde a uma interpretação subjetiva do

ambiente real. Embora essas percepções também sejam eventos reais do ponto de vista de
suas conseqüências, elas ocorrem dentro da organização. Isso é importante, pois as pessoas
 30
agem de acordo com o que percebem e não com os fatos reais (BOWDITCH e BUONO,
1992).

Dependendo da complexidade do ambiente organizacional, pode não existir um

apropriado grau de correlação entre o ambiente real e o ambiente percebido. Weick (1973)
denota que ninguém é capaz de captar toda a gama de informações que está a seu redor.
Assim, as percepções se tornam variáveis importantes, pois as pessoas agem em função das
suas percepções, e não dos fatos reais. Do mesmo modo, os processos decisórios são baseadas
em percepções sobre o ambiente e não em fatos reais (CHILD, 1972; WEICK 1973).

Este tipo de consideração, faz surgir uma distinção analítica do ambiente, de grande
interesse para o desenvolvimento deste estudo. Esta distinção reside no fato de que, muito
embora o ambiente possa ser distinguido de diferentes maneiras, ele só existirá para a
organização na extensão em que for percebido pelos seus integrantes.

Neste estudo, o ambiente, percebido, constitui o contexto onde as escolhas estratégicas

foram formuladas e implementadas para a adaptação da organização ao ambiente.

3.3 – ADAPTAÇÃO ORGANIZACIONAL

Para um melhor entendimento do comportamento estratégico organizacional é

importante descrever sobre adaptação organizacional, pois ela refere-se às atividades
desenvolvidas pelas organizações para que possam se adaptar às mudanças ocorridas no
ambiente no qual se inserem. Quanto maiores e mais velozes forem às mudanças no ambiente,
maior capacidade de adaptação será exigida de cada empresa.

Como o relacionamento entre a organização e seu ambiente ocorre através das

estratégias que a organização adota, o conceito de adaptação organizacional é essencial para o
entendimento do comportamento estratégico. A natureza da definição pode expandir ou
restringir a interpretação do comportamento estratégico.

Child e Smith (1987) consideram adaptação organizacional como o processo no qual

os tomadores de decisão identificam, interpretam e implementam estratégias, de acordo com
as necessidades e mudanças percebidas no seu ambiente de forma a assegurar, em última
instância, a sobrevivência da organização.
 31
Hrebiniak e Joyce (1985) consideram a adaptação organizacional como um processo
dinâmico que resulta da relativa força e tipo de poder ou dependência existente entre a
organização e o ambiente.

3.3.1 Perspectivas teóricas de adaptação organizacional

Miles (1982), em sua pesquisa que relata como as organizações complexas se adaptam
sob condições impostas pelo ambiente externo, procura explicar como as empresas adaptam-
se ao ambiente por meio de duas perspectivas distintas quanto ao poder de influência das
organizações e do ambiente. Há a determinista que considera o ambiente com forte poder de
influência sobre a organização, sendo, então, o único responsável pela definição das
estratégias e a voluntarista que considera a organização com forte poder de influência sobre o
ambiente, com capacidade de manipulá-lo em função de seus interesses estratégicos.

São apresentados a seguir cinco modelos teóricos de adaptação organizacional, os

quais foram agrupados seguindo as considerações acima colocadas:

1. Determinísticos - Ecologia das Populações e Institucional;

2. Voluntaristas - Dependência de Recursos, Racional de

Contingências e Escolha Estratégica.

Modelo da ecologia das populações. Este modelo foi desenvolvido com base no
modelo da seleção natural da ecologia, na biologia, que por sua vez tem suas raízes na teoria
evolutiva de Darwin (ALDRICH, 1979). Os desenvolvimentos desta perspectiva está
relacionado aos trabalhos de Aldrich e Pfeffer, Hannan e Freeman, Kasarda e Bidwell e
Mckelvey e Aldrich (HALL, 1990).

Na opinião desses autores, a adaptação da organização ao ambiente é essencialmente

determinada por fatores ambientais através da seleção de características organizacionais que
melhor se adaptem ao ambiente. O processo de seleção é realizado em três estágios. Primeiro
 32
acontecem as variações nas formas organizacionais podendo ser planificadas ou não; em
seguida é realizada a seleção daquelas formas organizacionais que melhor se adaptem ao
ambiente; e finalmente acontece a retenção das formas selecionadas, as quais são preservadas,
duplicadas e reproduzidas (ALDRICH e PFEFFER apud HALL, 1990). Numa exemplificação
ilustrativa, Morgan (1996) afirma que as organizações dependem para sobreviver da sua
habilidade de adquirir adequado suprimento de recursos. Nesse esforço, enfrentam a
competição de outras organizações e, uma vez que exista escassez de recursos, somente os
mais adequados ao ambiente sobrevivem.

O processo de seleção descrito acima ocorre entre diferentes variações de formas

organizacionais, assim, o modelo centra seu interesse na dinâmica evolutiva de populações
organizacionais não lidando com unidades organizacionais individuais (MORGAN, 1996).

Duas suposições são assumidas como verdades para sustentar a validade da dinâmica
populacional proposta no modelo: a) as organizações se caracterizam basicamente pela
inércia; b) as organizações são cativas de seu ambiente. Assim, as variações de formas
organizacionais não surgem e se materializam dentro das organizações, mas sim através do
surgimento ou entrada de novas formas organizacionais diferenciadas na população existente -
ambiente -, onde é realizada a seleção, preservação, duplicação e reprodução das formas
organizacionais que tiveram melhor adequação ao ambiente (MILES, 1982).
Assim, a adaptação organizacional neste modelo vai no sentido de uma melhor
adequação da organização ao ambiente, onde as formas organizacionais com melhor êxitos
são as que sobrevivem no longo prazo. A crítica ao modelo é que os processos pelos quais é
alcançada essa melhor adequação são desconsiderados (HALL, 1990).

Modelo institucional. Este modelo sugere que as pressões do ambiente em

combinação com as pressões internas, conduzem as organizações com o tempo a adotar
formas e estruturas similares - isomorfismo institucional -. (DIMAGGIO e POWELL apud
HALL, 1990), mentores deste modelo, consideram que o isomorfismo se produz quando as
organizações apresentam similar campo organizacional - fornecedores, clientes, agências
reguladoras, outras organizações que produzem produtos similares -, resultando em
organizações cada vez mais homogêneas.
 33
Os mesmos autores apresentam três razões que explicariam o isomorfismo das
organizações dentro de um mesmo campo organizacional: a) as forças coercitivas do
ambiente, tais como regulamentações dos governos, pressões culturais podem impor
uniformidade às organizações; b) as organizações imitam ou moldam umas a outras, quando
enfrentando situações de incerteza procuram imitar as linhas de ação seguidas por outras
organizações no mesmo campo organizacional; c) as pressões normativas que surgem da
crescente profissionalização da força de trabalho, principalmente quanto aos gestores das
organizações, os quais possuem formações semelhantes, participam das mesmas associações
profissionais e de negócios, conseqüentemente suas idéias tendem a ser homogêneas.

Assim, como no modelo da ecologia das populações, os processos pelos quais é

alcançada a adaptação organização-ambiente são subestimados. O modelo considera que as
mudanças se originam e se materializam na ordem institucional em que uma organização se
encontra imersa, desconsiderando as escolhas de organizações individuais.

Modelo da dependência de recursos. Este modelo parte da suposição de que

nenhuma organização dispõe de todos os recursos que necessita, assim como, nem todas as
atividades que lhe são necessárias podem ser realizadas dentro da organização. O modelo
sugere que os recursos e atividades complementares necessárias de uma dada organização
encontram-se em outras organizações, e os recursos necessários dessas encontram-se em
outras distintas, existindo uma rede inter-organizacional de dependência de recursos (HALL,
1990).

Assim, o relacionamento entre as organizações (ambiente) se torna crítico para

assegurar a obtenção contínua dos recursos necessários. Nesse sentido, as organizações que
controlam os recursos passam a deter poder sobre as que deles necessitam, particularmente
quando os recursos são escassos, podendo ser problemática e incerta a aquisição desses
recursos. O modelo considera que a sobrevivência da organização depende em parte da
habilidade dos atores dentro da organização de lidar com contingências ambientais desse tipo
(PFEFFER e SALANCIK, 1978).

O modelo considera que o processo de tomada de decisões acontece em um contexto

político decorrente da combinação de arranjos de poder internos bem como de arranjos de
poder externos onde as organizações que conseguem lidar melhor com as restrições,
 34
incertezas e contingências ambientais detêm maior poder na hora das interações (HALL,
1990).

Hall (1990) considera que o valor do modelo da dependência de recursos se encontra

na maneira como as organizações lidam com as contingências ambientais, de outro lado,
aponta como desvantagem do modelo não ter incluído a idéia de objetivos como parte do
processo de tomada de decisões.

Modelo racional de contingências. Hall (1990) observa que este modelo consegue
combinar elementos importantes das perspectivas de objetivos múltiplos e conflitantes e das
restrições ambientais. O mesmo autor coloca que o modelo tem sua raiz na teoria da
contingência, surgida em trabalho pioneiro de Lawrence e Lorsch e aperfeiçoada
posteriormente por diversos autores, tais como Galbraith, Becker e Neuhauser, Negandhi e
Raimann. Essa teoria pode ser resumida da seguinte maneira: a maneira ótima de organizar
depende da natureza do ambiente com o qual a organização deve relacionar-se. Segundo o
mesmo autor a principal crítica à teoria da contingência é que não explica como e por que se
desenvolve uma maneira ótima de organizar.

Quando à idéia de contingência se soma a noção de racionalidade surge o modelo

racional de contingência, em que as organizações são concebidas como buscando alcançar
objetivos e interagindo com seus ambientes, mas com a consciência de que não há uma
maneira ótima de fazê-lo (HALL, 1990).

A introdução de objetivos como componente racional no modelo sugere a existência

de um processo no qual eles são definidos. Hall (1990) considera que a idéia de Penning e
Goodman de existir uma coalizão dominante definindo critérios de efetividade organizacional
- objetivos organizacionais - é a mais apropriada ao modelo (o conceito da coalizão
dominante será abordado no modelo seguinte).

Assim, o modelo considera que as ações organizacionais são resultantes das opções
feitas pela coalizão dominante da organização de um conjunto de alternativas, num
determinado contexto ambiental de restrições e oportunidades, utilizando os objetivos
organizacionais como direcionadores das decisões adotadas (HALL, 1990; MILES, 1982). As
ações adotadas pela coalizão dominante podem ser vistas como solucionadoras de problemas
 35
(posição reativa), porém, restrita à limitada racionalidade e disponibilidade de informação da
coalizão dominante.

Modelo da escolha estratégica. Child (1997) observa que a perspectiva da escolha

estratégica, originalmente apresentada em 1972 pelo referido autor, surgiu trazendo a
discussão que as abordagens deterministas até então dominantes - na medida que
consideravam as contingências ambientais como determinantes no desenvolvimento das
organizações -, não levaram em consideração ou abordaram de forma imprópria, a
importância da agência da escolha (atores) no processo de desenvolvimento organizacional.

A adaptação organizacional era vista como o processo pelo qual as organizações se

ajustavam às imposições do ambiente. Os processos através dos quais a adaptação
organizacional ocorria eram ignorados (MILES, 1982).

Child (1997) aponta que a perspectiva da escolha estratégica é definida como o

processo no qual os detentores do poder dentro das organizações - coalizão dominante -
decidem os cursos da ação estratégica direcionada a diferentes alvos dentro e fora da
organização. O modelo considera que as contingências ambientais formam parte desse
processo, mas que não são totalmente determinantes nas escolhas e formas estruturais
adotadas pela organização.

Child (1997) considera que o exercício da escolha estratégica pela coalizão dominante
acontece através de um processo circular que tem três estágios: a) avaliação da posição da
organização. São avaliadas as condições existentes no ambiente dentro do qual a organização
opera (oportunidades e restrições), assim como são recolhidas informações do desempenho
global da organização.

O conjunto dessas informações é confrontado com as condições internas (estrutura,

escala, tecnologia, recursos humanos); b) realização das escolhas estratégicas. As escolhas são
feitas por meio de iniciativas dentro da rede de relações internas e externas da organização, as
iniciativas destinadas à escola podem ser de natureza reativa – em resposta a condições dadas
-, tanto quanto de natureza proativa - gerando novas condições -. A efetiva definição das
escolhas estratégicas requer o exercício do poder - o que sugere a existência de uma coalizão
dominante - e constitui um fenômeno essencialmente político; c)aplicação das estratégias
escolhidas. Child (1997). Observa que o monitoramento da confrontação da eficiência interna
 36
com a demanda externa irá determinar o nível de desempenho global da organização, que por
sua vez é uma entrada de informação importante para a coalizão dominante para próximas
avaliações de posição da organização. Assim, é estabelecido um processo circular e
potencialmente evolucionário.

Miles e Snow (1978) consideram que a perspectiva da escolha estratégica, quanto ao

relacionamento organização-ambiente, apresenta cinco características básicas: coalizão
dominante, percepções, segmentação, monitoramento de atividades, coações dinâmicas. As
quatro últimas surgem em função da configuração da primeira.

Coalizão Dominante. As organizações têm um grupo de tomadores de decisão cuja

influência é predominante na organização, cabendo-lhe a responsabilidade de identificar e
solucionar os problemas organizacionais. O conceito da coalizão dominante não está
necessariamente ligado aos detentores de autoridade formalmente constituída dentro de uma
organização, mas sim refere-se aos que exercem a maior parte do poder dentro da organização
em um período determinado, podendo inclusive (em determinados momentos) existir mais de
uma coalizão exercendo poder considerável. O conceito também não exclui a possibilidade de
grupos ou indivíduos, fora da coalizão dominante, exercer poder capaz de realizar mudanças
no desenvolvimento organizacional. O conceito da coalizão dominante, pela sua amplitude,
apresenta uma visão que relaciona a distribuição de poder na estrutura organizacional e o
processo de tomada de decisões, o qual constitui um fenômeno essencialmente político que se
estende por toda a organização (CHILD, 1972).

Percepções. O ambiente organizacional é “decretado” ou criado pelas percepções da

coalizão dominante. Desse modo as escolhas estratégicas organizacionais são adotadas em
função da percepção que a coalizão dominante tem do seu ambiente. Condições ambientais
deficientemente, ou não, percebidas têm pouca influência nas ações adotadas. Quanto maior
for a correspondência entre o ambiente percebido pela coalizão dominante e as condições
objetivas do ambiente real, a princípio maiores serão as chances de sucesso das decisões
adotadas. O primeiro passo para uma organização ser efetiva é que sua coalizão dominante
perceba adequadamente o ambiente (PFEFFER e SALANCIK, 1978).
 37
Nesse sentido, Weick (1973) considera que o relacionamento organização-ambiente
não acontece da forma em que as organizações respondem a condições existentes no
ambiente. Ele considera que são os atores dentro das organizações os que criam os ambientes
organizacionais através de diversas escolhas voltadas a alvos tais como mercado, produtos,
tecnologias, escala. Esta afirmação é sustentada na teoria que sugere que o ser humano
constrói seu ambiente através de interpretações subjetivas das condições objetivas percebidas
através de seus sentidos.

Segmentação. A coalizão dominante é responsável pela divisão do ambiente e pela

alocação de seus componentes às subunidades da organização. Recursos são alocados a essas
subunidades de acordo com sua importância estratégica.

Monitoramento de atividades. A coalizão dominante é responsável pela identificação

daqueles elementos ambientais, julgados como críticos para a organização. As respostas
podem adotar a forma reativa - esperando que os eventos ambientais se definam mais
claramente -, ou a forma proativa - antecipando-se à conformação final dos eventos e atuando
rapidamente .

Restrições dinâmicas - As decisões adaptativas da coalizão dominante são limitadas

pela estratégia organizacional passada e atual, pela estrutura e pelo desempenho. As restrições
existentes podem ser relaxadas ou removidas por grandes alterações na estratégia, mas
qualquer nova direção escolhida terá seu próprio conjunto de restrições.

Child, citado por Miles e Snow (1978, p.20), afirma que a maneira mais precisa de se
conceituar esse processo é a Abordagem da Escolha Estratégica. Essa abordagem, segundo os
mesmo autores, argumenta que os administradores estão em uma posição para não somente
ajustar a estrutura e processos organizacionais, mas também para tentar manipular o próprio
ambiente para trazê-lo em conformidade com o que a organização realiza.

Miles e Snow (1978) afirmam que a abordagem da escolha estratégica argumenta que
a eficácia organizacional depende das percepções da direção ou, como defende (CHILD apud
MILES e SNOW, 1978) coalizão dominante, sobre condições ambientais, e das decisões que
 38
ela toma relacionadas à maneira pela qual a organização enfrentará essas condições.

Com o objetivo de melhor compreensão do processo de escolha estratégica ou de

adaptação organizacional, Miles e Snow (1978) propõem a análise do ciclo adaptativo.
Explicam os autores que esse ciclo, auxiliam na compreensão pela qual as organizações se
adaptam continuamente seus ambientes.

3.4 O ciclo de adaptação e padrões de comportamento estratégico de Miles e Snow

(1978).

Para identificar os comportamentos estratégicos da empresa estudada, foram utilizados

os padrões de comportamento estratégicos de Miles e Snow (1978), portanto seus conceitos
constituem parte significativa da estrutura conceitual que orientou o desenvolvimento deste
trabalho.

Miles e Snow (1978) sustentaram uma estrutura teórica para retratar o processo de
ajustamento ou adaptativo nas organizações. O processo dinâmico de ajustamento às
mudanças e incertezas ambientais é bastante complexo, envolvendo inúmeras decisões e
condutas em vários níveis organizacionais. Sustentam os autores que a complexidade desse
processo de ajustamento pode ser melhor compreendida e reduzida por meio da busca de
padrões no comportamento das organizações, já que estes padrões podem descrever e até
mesmo prever o processo de adaptação organizacional. A visão dos autores insere-se na
abordagem da escolha estratégica, ao reconhecer que as principais decisões tomadas pelos
administradores servem para definir o relacionamento da organização com o macro ambiente
(CHILD,1972).

A estruturas da pesquisa de Miles e Snow (1978) apresentam um instrumental teórico

composto por dois elementos principais: o primeiro, um modelo geral de processo de
adaptação que descreve as decisões necessárias à organização, para que ela mantenha um
alinhamento eficaz com o seu ambiente, configurado na pesquisa pelos autores como ciclo de
adaptação, e o segundo, uma tipologia organizacional que contemple os diferentes padrões de

comportamento adaptativo usados pelas organizações, dentro de uma determinada indústria

 39
ou outro agrupamento, ou, como definiram os autores, os tipos estratégicos.

Segundo Miles e Snow, o modelo do ciclo de adaptação vem auxiliar no

desenvolvimento e na compreensão do processo pelo qual as organizações se ajustam
continuamente aos seus ambientes e têm a finalidade de apresentar a natureza das inter-
relações dos problemas que as organizações precisam resolver, a fim de obter uma posição
efetiva dentro do seu ambiente. Nesse processo de ajustamento, três problemas básicos são
vistos como parte do ciclo de adaptação: o empresarial, o de engenharia e o administrativo,
representados na Figura 2.

Figura 2 – O Ciclo Adaptativo

Fonte: Miles & Snow, (1978: pg. 24)

O Problema Empresarial: tanto em novas quanto em já existentes organizações, a

solução para o problema empresarial é indicada pela aceitação gerencial de um particular
domínio de produto-mercado. Essa aceitação se torna evidente quando o administrador decide
comprometer recursos para atingir objetivos relativos à solução empresarial.
 40
O Problema de Engenharia: esse problema envolve a criação de um sistema que
ponha em operação a solução administrativa para o problema empresarial. A criação de cada
sistema requer gerenciamento para selecionar uma tecnologia apropriada para produção e
distribuição dos produtos/serviços escolhidos.

O Problema Administrativo: abrange a racionalização e a estabilização das soluções

ligadas aos dois problemas anteriores. A solução do problema administrativo, contudo,
envolve mais do que uma simples racionalização do sistema já desenvolvido (redução da
incerteza); ela envolve também a formulação e implementação dos processos que permitirão
que a organização continue a crescer (inovação), ou seja, posiciona a organização quanto à
contínua adaptação aos desafios subseqüentes.

A adaptação organizacional pode ser conceituada como sendo um ciclo de ajustamento

que requer a solução simultânea de três problemas principais: empresarial (definição de
domínio), de engenharia (tecnologia) e administrativo (estrutura-processo e inovação). Os
problemas se inter-relacionam e a adaptação ocorre freqüentemente através de modelos
seqüenciais ao longo da fase empresarial, de engenharia e administrativa, mas o ciclo pode ser
iniciado em qualquer um desses pontos.

Além desse ciclo adaptativo apresentado, Miles e Snow apresentaram um conjunto de

tipologia de comportamento estratégico que configuram padrões de comportamento
estratégico que emergem quando a organização procura responder às demandas do ambiente,
possuindo cada um deles uma configuração particular de tecnologia, estrutura e processo,
consistentes com sua estratégia. São os tipos: Prospectoras, Defensivas, Analíticas e Reativas
(MILES e SNOW, 1978, p.29).

Prospectoras

Empresas prospectoras adotam uma postura agressiva em busca de novas

oportunidades. São empresas que investem alto em pesquisa e desenvolvimento ou adquirem
empresas menores com novos negócios ou produtos; são empresas que geralmente iniciam
mudanças na indústria na qual atuam. Estas empresas solucionam o problema empresarial
ampliando continuamente o domínio produto-mercado, através da diferenciação ou do baixo
custo.
 41
A tecnologia é diversificada, flexível e pouco padronizada. A solução para o problema
administrativo se dá com um controle não centralizado, departamentos fortes de Pesquisa &
Desenvolvimento e Marketing, amplo planejamento e maiores custos e menor eficiência
devido à ausência da curva de experiência. O desempenho é avaliado em função de market
share e volume de vendas, entre outros. O risco desta estratégia é alto pois a não aceitação de
um novo produto pode significar prejuízos significativos.

Defensivas

Adotam a postura quase que oposta aos prospectoras, pois procuram defender e
garantir a posição em que se encontram. Tendem a não introduzir inovações tecnológicas,
competindo nas dimensões de preço e qualidade dos seus produtos já comercializados no
mercado.

Normalmente adotam uma linha de produtos limitada, segmentada e mais lucrativa

(ZAHRA & PEARCE II, 1990 in CAVALCANTI, 1997). Alcançam a solução do problema
de engenharia com a utilização de uma tecnologia principal, gerando baixo custo na produção.
Para tanto, investimentos significativos em Pesquisa & Desenvolvimento são fundamentais. A
integração vertical pode ser uma alternativa para o aumento da eficiência. A administração
tende a ser rigorosa, controlada e centralizada, voltada para custos e resultados, sempre
comparando indicadores financeiros e produtivos do ano atual com os anos anteriores.

Ainda que esta estratégia possa ser aplicada a diversas indústrias, os autores concluem
que são nas indústrias estáveis que este tipo de organização se dá com maior probabilidade.

Esta estratégia se depara com o risco de ser incapaz de se adaptar a mudanças mais
drásticas no ambiente competitivo, pois o foco impede que haja a diversificação, fundamental
para acompanhar mudanças.

Analíticas

As empresas analíticas adotam uma postura intermediária entre as prospectoras e as

defensivas. Ou seja, buscam novos produtos e mercados, mas garantem seus produtos e
mercados atuais. Estas empresas são também chamadas de “imitadores criativos” (SLATER
& NARVER, 1993), por absorverem e melhorarem inovações dos concorrentes. Esta
 42
estratégia permite que a empresa garanta a viabilidade dos produtos antes de lançá-los,
evitando altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.

Para tanto as empresas precisam manter um monitoramento constante dos sucessos e

fracassos das empresas prospectoras concorrentes. A tecnologia adotada é estável e
padronizada, ainda que apresente algum grau de flexibilidade. Esta combinação gera uma
certa ambigüidade que acaba resultando numa ausência de eficiência por parte das analíticas,
que, por sua vez, tendem a adotar a diferenciação como vantagem competitiva.

As analíticas geralmente organizam sua estrutura de forma matricial e tem nos

departamentos de engenharia de produto e marketing os principais focos de atenção e
investimento. O maior risco destas empresas é o de não alcançar a eficiência e eficácia
necessária, sendo estes indicadores os utilizados para medir o desempenho destas empresas.

Reativas

Estas empresas não adotam uma postura pró-ativa, apenas reagem às ações das outras
empresas quando são forçadas. Estão geralmente em desvantagem, pois sofrem os ataques das
prospectoras e não conseguem atingir o mercado protegido pelas empresas defensivas e
analíticas.

Geralmente, as reativas chegam a esta situação por não conseguirem definir uma
estratégia específica em função de um líder centralizador, ou pela contradição entre a
estratégia escolhida e a estrutura organizacional adotada ou pela não adaptação da estratégia
ao novo ambiente competitivo.

Uma vez escolhida a postura que irá adotar frente ao ambiente competitivo, a empresa
deve adequar seu processo produtivo, a rede de distribuição e logística, a política de preço, os
esforços de promoção e marketing e demais processos envolvidos de forma a apoiar a postura
selecionada.

Os tipos estratégicos configuram os diversos padrões de comportamento adaptativo

usado nas organizações, quando a organização procura responder às demandas do ambiente,
possuindo cada um deles uma configuração particular de tecnologia, estrutura e processo,
consistentes com suas estratégias. Esses tipos estratégicos foram utilizados na presente
pesquisa para descrever e diagnosticar os comportamentos organizacionais identificados nos
diversos períodos estratégicos do trabalho.
 43

A preocupação até agora foi a de analisar a relação organização-ambiente e,

conseqüentemente, o processo de adaptação estratégica com sua diversas perspectiva e o
comportamento estratégico organizacional da empresa pois esta e a base do trabalho.
Portanto, em todas as caracterizações de comportamento estratégico, se deixa transparecer a
importância da relação entre organização, ambiente, mudança e estratégia. As organizações
usam das estratégias principalmente para adapta-se às mudanças no ambiente

3.5 – MUDANÇA ESTRATÉGICA

Quando a mudança é estudada como uma unidade isolada de análise, freqüentemente

focaliza-se num único evento, ou num conjunto de episódios descontínuos, desconsiderando
antecedentes importantes, imediatos ou mais distantes, desses eventos. De outro lado,
freqüentemente assumem que as mudanças possuem um início e um final bem definidos,
assim como uma área específica onde aconteceram. Essa forma de abordar a mudança
freqüentemente está preocupada com a complexidade de mudanças pontuais, ao invés de com
a análise holística e dinâmica de mudar (PETTIGREW et al., 1992).

Pettigrew (1987) sugere um modelo para estudar a mudança de uma forma dinâmica e
holística em termos de conteúdo, contexto e processo. A presente pesquisa adotará esse
modelo para analisar o processo de adaptação organizacional da empresa em estudo. O
referido autor representa a análise da mudança através de uma figura em que transparece a
indivisível relação entre conteúdo, contexto e processo.

3.5.1 – O Processo, o Contexto e o Conteúdo da Mudança

Esta seção apresenta uma revisão das dimensões da estratégia relacionado ao modelo
de Pettigrew (1987): conteúdo, processo e contexto (ver Figura 3).
 44

CONTEÚDO

ÂInterno
CONTEXTO
PROCESSO
ÂExterno

Figura 3 - Modelo de estudo do processo da mudança estratégica

Fonte: Pettigrew (1987)

O processo da mudança – O como? a mudança acontece.

A adoção do conceito de processo como uma seqüência de eventos que descrevem

como as coisas mudam através do tempo e a adoção da teoria de processo teleológico2,
permite que sejam analisados os dados através do tempo e a realização de uma análise
holística e dinâmica do processo de mudança não se preocupando com mudança episódicas
(PETTIGREW et al., 1988). No presente trabalho, o processo será considerado como dito
acima, ou seja, uma descrição da história da empresa estudada, possibilitando que se permita
estudar, posteriormente o contexto e o conteúdo das mudanças.

2
A teoria do processo teleológico é baseada na suposição de que o desenvolvimento do ser é proposital e adaptativo. Ele
mesmo constrói um estado final desejado e seleciona, das alternativas, um curso de ação para alcançar o estado final. Quando
alcança este fim, não significa que esteja em equilíbrio, influências do meio externo ou interno devem criar instabilidade que
o colocam em uma nova trajetória. Teorias que dependem do processo teleológico não podem especificar que trajetória o
desenvolvimento irá seguir. Dentro de uma lista dos melhores caminhos, e através de normas de racionalidade escolher-se-á
um certo caminho.
 45
Greenwood e Hinings (1988) têm tratado a questão da mudança macro organizacional
com o conceito de caminhos. Um caminho é uma seqüência que envolve a alteração de
elementos da estrutura de um esquema interpretativo vigente, o surgimento de novos
esquemas interpretativos e seu rearranjo com apropriados elementos da estrutura. Esta deve
ser de reorientações transformacionais, movimentos que iniciam um processo de
transformação seguido pela estabilidade onde ocorrem mudanças incrementais.

Mintzberg (1973) caracteriza mudança incremental ou adaptativa como uma série de

pequenos passos onde novas estratégias são formadas gradualmente.

Contrariamente, mudança revolucionária é caracterizada como passos dramáticos para

frente, normalmente devido à incerteza ambiental (MINTZBERG, 1978). Miller e Friesen
(1980) abordam a mudança revolucionária como uma mudança drástica de um grande número
de variáveis da estratégia e da estrutura.

Os cenários de adaptação podem ter vários formatos. Nos sistemas mais complexos,
biológicos ou comerciais, os cenários têm muitos picos e vales (analogia com o ambiente
físico), porém as alturas dos diversos pontos se correlacionam de modo que as estratégias,
ligeiramente diferentes, estejam próximas umas das outras e tenham níveis de adequação
semelhantes.

A formulação de estratégias de negócios é uma busca evolutiva para alcançar os

pontos altos de um cenário de adaptação, o estrategista como o alpinista, tem como objetivo
alcançar e permanecer nos picos mais altos que puder, após enfrentar diversos desafios.

Aponta quatro elementos vitais para chegar aos altos picos nos cenários de adaptação:
a) não parar nunca; b) colocar alpinistas em todo o território; c) misturar saltos curtos e longos
e; d) criar populações de estratégias.

Os estrategistas devem criar e administrar uma população de estratégias em

evolução,pois novas idéias e inovações criam novas estratégias e observar seu desempenho ao
longo do tempo, para que se possa decidir quais merecem um compromisso e quais devem ser
abandonadas. Afirma que não é fácil reorientar uma organização nesse sentido.

Os processos organizacionais, os parâmetros de medição e os incentivos respondem

freqüentemente a uma visão linear da estratégia, insustentável diante do novo padrão mental.
Apresenta seis medidas capazes de reforçar a postura mental favorável à adaptação: a) investir
na diversificação; b) ver as estratégias como opções reais; c) fazer um mapa dos saltos no
 46
cenário; d) testar a população de estratégias; e) incorporar-se ao mercado e; f) usar medidas de
desempenho do investimento de risco.

O contexto da mudança – O Por Que? da mudança.

Para Giddens (1979), a natureza da explicação nas ciências sociais e, portanto, a

explicação do processo de adaptação organizacional, é contextual. O processo de adaptação
organizacional não ocorre no vácuo. Para explicá-lo, é necessário entender o contexto, isto é,
aquele conjunto de fatores externos e internos à organização que influem no processo. Apesar
de vários autores concordarem sobre a necessidade de uma abordagem contextual, não existe
muito consenso sobre o que é o contexto.

Para Pettigrew e Whipp (1991), o contexto pode ser dividido em contexto externo e
interno. O contexto externo é formado pelas condições econômicas, competitivas, políticas e
sociais do ambiente; o contexto interno é o espaço no qual vão surgir as idéias de mudança.
Ele é constituído pela estratégia atual, recursos, cultura, competências e processo político.
Whipp et al. (1989) afirmam que existem poucas dúvidas e que a adaptação para mudanças
competitivas no contexto tem sido um fator chave para o sucesso das organizações

Mesmo sabendo que o contexto externo ou interno é quem desencadeia o processo de

mudança, conhece-se muito pouco a respeito de como a mudança estratégica toma lugar nas
organizações. Javidan et al. (1990) afirmam que existe limitada informação descritiva de
como realmente a mudança estratégica é implementada em uma organização.

Muito do debate existente é uma conseqüência de quatro perspectivas teóricas,

divergentes, concernentes às organizações, já discutidas anteriormente.

Primeiro, teóricos da perspectiva da seleção natural acreditam que as estratégias

mudam muito pouco porque as organizações são restringidas em sua habilidade para adaptar-
se (HANNAN e FREEMAN, 1984). Segundo, a perspectiva da dependência de recursos
pressupõe que o ambiente, através do controle dos recursos críticos, determina a mudança
estratégica (PFEFFER e SALANCICK, 1978).

Terceiro, existem aqueles que acreditam que os gerentes têm um papel chave no
monitoramento da mudança ambiental e mudam as estratégias para ajustar suas organizações
 47
àquelas mudanças (CHILD, 1972). Devido à perspectiva da escolha estratégica, o
relacionamento ambiente-organização muda através do tempo.

Por último, tem-se a perspectiva institucional, esta trata de como e por que as
estruturas e processos organizacionais tornam-se legitimados e as conseqüências deste
processo de institucionalização (MEYER e ROWAN, 1977; ZUCKER, 1987).

A perspectiva institucional propõe que uma organização tem mais probabilidade de

sobreviver se ela obter legitimidade, suporte social e aprovação dos constituintes de seu
ambiente institucional (MEYER e ROWAN, 1977; DIMAGGIO e POWEL, 1983).

As forças que fazem com que as organizações mudem podem ser compreendidas da
perspectiva teórica. Contudo, a natureza apropriada da mudança pode ser determinada
somente em relação a um conjunto específico de condições externas e internas (FRIESEN e
MILLER, 1986).

O foco torna-se a descrição e identificação destas variáveis chaves internas e externas.

Fazendo isto, as forças que assinalam o desequilíbrio no comportamento de uma organização
ou que estimulam movimentos através de um comportamento mais efetivo e eficiente podem
ser identificadas (GINSBERG, 1988).

Para resumir, os estudos encontrados nesta área parecem suportar a afirmação que a
mudança estratégica, para ser entendida, deve ser examinada considerando não somente as
mudanças ambientais, mas também certos fatores contextuais internos à organização.

a) Contexto externo

O contexto externo, no qual as organizações operam está sujeito à reestruturação

rápida e radical. Os ambientes técnico-econômico e institucional pressionam a organização e,
se ela quiser sobreviver, deverá ajustar-se a um deles ou a ambos.

As organizações têm um leque diverso de respostas às mudanças no ambiente social,

político, econômico. Em alguns casos, algum fato deve levar a organização a mudar, para
melhor alinhar-se com o ambiente (MILLER e FRIESEN, 1980). Em outras situações, um
“momentum” de inércia deve fazer com que a organização resista à mudança (MINTZBERG,
 48
1978). As diferentes respostas são originadas, dependendo de como as mudanças ou questões
ambientais são interpretadas dentro da organização (DUTTON e DUNCAN, 1987).

Acredita-se que as forças ambientais sejam um dos mais importantes desencadeadores

de mudanças estratégicas (MILES e CAMERON, 1982; MILLER e FRIESEN, 1980).

Muitos estudos têm descoberto que mudanças ambientais produzem mudanças na

configuração ou direção estratégica (MILLER e FRIESEN, 1983; MINTZBERG e
MCHUGH, 1985; MIZRUCHI e STEARNS, 1988). Em estradas de ferro (SMITH e GRIMM
1987), em indústrias de minicomputadores, indústria de cimento e empresas de aviação
(TUSHMAN e ANDERSON, 1986), suportam a afirmação que as mudanças estratégicas
ocorrem em resposta a mudanças ambientais.

O grau de incerteza, condições competitivas, traços estruturais e situação regulatória

também influenciam uma organização a aumentar suas experiências e aumenta a pressão para
mudança (GINSBERG, 1988). MILES e SNOW (1978) e PAINE e ANDERSON (1977)
afirmam que gerentes em ambientes incertos tendem a assumir muito mais riscos e
implantarem mudanças do que gerentes em ambientes menos turbulentos.

Em termos de condições de mercado e traços estruturais, as descobertas suportam um

relacionamento entre mudança estratégica e a existência de barreiras de saída e entrada
(HARRIGAN, 1980, 1985), e aumento das condições competitivas (HARRIGAN, 1985).
Além disso, um relacionamento direto tem sido encontrado entre o aumento da regulação e as
estratégias interorganizacionais (BIRNBAUM, 1985), e desregulamentação com estratégias
competitivas (BLEEKE, 1983) e estratégias focalizadas (SMITH e GRIMM, 1987).

Portanto, a pressão do contexto externo faz com que a organização adote uma postura
empreendedora e tente modificar seu ambiente ou adotar uma postura adaptativa e ajustar-se a
ele.

b) Contexto interno

Chakravarthy (1991) afirma que mudanças determinadas pelo contexto interno

ocorrem após períodos de estabilidade. Nestes períodos a organização desenvolve capacidades
organizacionais e materiais que possibilitam à mesma efetivar mudanças.
 49
Uma grande quantidade de estudos tem procurado analisar o efeito das condições
internas, isto é, competências, pessoas, estrutura, política, cultura, sobre a mudança
estratégica. Alguns pesquisadores têm examinado o papel da alta administração na mudança
estratégica. Wiersema e Bantel (1992) encontraram um relacionamento positivo entre a
demografia da alta administração e a mudança estratégica. Os autores identificaram que as
perspectivas cognitivas dos executivos da alta administração, refletidas nas variáveis
demográficas como, idade e treinamento acadêmico, foram diretamente proporcionais à
propensão deles efetivarem mudanças em suas organizações.

Pettigrew et al. (1988), quando analisaram o sistema de saúde britânico, destacaram a

importância de se estudar o contexto interno. Eles dirigiram a atenção para o caráter receptivo
e inibitório da cúpula administrativa quanto ao seu estilo e táticas de gerenciamento,
mostrando que isto é fundamental para explicar porque um grupo de organizações, apesar de
estar em um ambiente similar e sofrendo as mesmas pressões políticas, age diferentemente e
alcançam resultados diferentes.

Johnson (1992) ressalta a importância do contexto interno, afirmando que evidências

empíricas demonstram que as decisões gerenciais referentes às mudanças são tomadas dentro
de um contexto político-social, tendo a experiência gerencial como filtro de estímulos internos
e externos.

O ambiente por si só, complementa o autor, não provoca mudanças dentro da

organização, são as pessoas, através de seus paradigmas, que criam novos rumos e cursos
estratégicos.

O conteúdo da mudança – O Que? da mudança.

Topping (1991) salienta que as dimensões apropriadas da estratégia são função do

nível de estratégia, no qual as mudanças tomam lugar, e que a mudança no conteúdo é
definida pelas mudanças nos seguintes níveis estratégicos: corporativo, negócio, cooperativo
(interorganizacional) ou funcional3.

3
Como as estratégias em nível funcional ou operacional não envolvem a interação ambiente-estratégia, estudos
deste nível geralmente não são considerados ao aplicar-se a estudo da estratégia (Bourgeois, 1980). Por esta
razão, eles não serão incluídos na discussão da mudança estratégica.
 50
Portanto, o conteúdo da mudança estratégica, adotando as dimensões sugeridas por
Topping (1991), pode ser definido da seguinte maneira: a) mudança estratégica em nível
corporativo envolve um realinhamento do domínio produto/mercado da organização
(ANSOFF, 1977); b) mudança estratégica em nível de negócios é definida como uma
modificação das decisões competitivas (mudanças de preço ou qualidade) dentro de um
domínio específico de produto/mercado (BOURGEOIS, 1980); c) mudança estratégica em
nível cooperativo envolve uma variação no grau de interdependência ou cooperação entre
uma organização e outras organizações no ambiente (NIELSEN, 1988).

De qualquer modo, mudança estratégica e estratégia são conceitos indissociáveis em

qualquer modelo, pois, a mudança estratégica, pressupõe a formação de estratégia para a sua
consecução. Deste modo, conceituar estratégia, bem como conhecer as abordagens de
diversos autores é fundamental para a compreensão do comportamento estratégico.

3.6 – ESTRATÉGIA

A estratégia diz respeito tanto à organização como ao ambiente. Uma premissa básica
para se pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibilidade de separar organização e
ambiente. A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos ambientes
(MINTZBERG, et al, 2000).

Bourgeois (1980) define estratégia como os meios pelos quais a administração de uma
organização estabelece objetivos e persegue estas propostas através do coalinhamento dos
recursos organizacionais com as oportunidades e ameaças ambientais.

Uma visão similar de estratégia é representada nos trabalhos de Mintzberg (1973),

Miles e Snow (1978), Hambrick et al. (1993) e Andrews (1971). Para estes autores estratégia
é vista como um padrão ou corrente de decisões importantes. Andrews (1971) afirma que
estratégia corporativa é o padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para alcançar estas
metas e define o conjunto do negócio que a companhia persegue, o tipo de contribuição
 51
econômica e não econômica que ela intenciona retornar para seus acionistas, empregados,
consumidores e à comunidade.

Primeiro, as estratégias podem ser dirigidas para o ambiente externo, isto é, quando
elas buscam posicionar a organização no ambiente. Segundo, as estratégias podem ser
dirigidas para dentro quando se preocupam com o coalinhamento dos recursos
organizacionais às oportunidades e ameaças ambientais.

Hambrick e Schecter (1983) observam que uma estratégia pode ser considerada um
padrão em uma corrente de decisões passadas ou pretendidas que: a) guia o alinhamento
contínuo da organização com seu ambiente, e; B) molda os procedimentos e políticas internas.

Mintzberg et al. (2000) observam como impróprio considerar uma única definição de
estratégia e propõem como válidas cinco caracterizações distintas de estratégia. Uma
estratégia pode ser considerada como um plano, um padrão, uma posição, uma perspectiva ou
uma manobra.

Estratégia como plano é definida por esses autores como um curso ou guia de ação
para o futuro predeterminado, resultante de um processo de deliberação formalizado.
Observa-se, no entanto, que na hora de rever o seu passado as realizações de uma organização
geralmente não guardam muita correlação com o que originalmente fora pretendido.

Estratégia como padrão é definida como um comportamento consistente ao longo do

tempo, que pode ter uma origem deliberado ou não. Mintzbeg et al. (2000) consideram que de
um modo geral a grande maioria das estratégias realizadas (padrão) apresentam componentes
deliberados e não deliberados (emergentes). Mintzberg e McHugh (1985) e Mintzberg (1987)
consideram que a caracterização como padrão permite analisar as estratégias através de
longos períodos de tempo, como elas se formam evoluem e desaparecem no processo de
adaptação organizacional. Mintzberg et al. (2000) apresentam uma representação (Figura 4),
onde estão caracterizadas as estratégias como plano e como padrão.

Planos são estratégias pretendidas, enquanto padrões são estratégias realizadas.

Estratégias deliberadas são estratégias realizadas (padrões) que tiveram uma origem
pretendida, entanto que, estratégias emergentes são estratégias realizadas (padrões) que foram
surgindo ao longo do tempo sem ser expressamente pretendidas. A representação considera
também que algumas estratégias pretendidas não são realizadas.
 52

Estratégia deliberada

Estratégia Estratégia

Pretendida realizada

Estratégia Estratégia

Não realizada emergente

Figura 4: Estratégias Deliberadas e Emergentes

Fonte: Mintzberg et al., 2000, p. 19

Algumas estratégias se assemelham a uma ou a outra forma, porém, a maioria se

enquadra no espaço que existe entre as duas formas, podendo ter aspectos deliberativos e
emergentes ao mesmo tempo. Isso depende dos fatos que podem afetar a eficácia das
operações da organização ao longo de sua existência e de cada processo de formulação de
estratégia decorrente: pode ser estratégia parcialmente deliberada e parcialmente emergente,
ou ainda, deliberadamente emergente. A ocasião “faz” a estratégia.

Estratégia como posição significa que a organização busca estabelecer um

posicionamento privilegiado num determinado ambiente. Michael Porter em seu livro
Vantagem Competitiva, considera de vital importância o posicionamento de uma organização
através da construção de vantagens competitivas.

Estratégia como perspectiva significa a maneira fundamental de uma organização

fazer as coisas. Refere-se à orientação gerencial interiorizada no pensamento coletivo da
organização traduzida numa visão da organização. Enquanto a estratégia como posição olha
para fora buscando um posicionamento privilegiado da organização no ambiente, a estratégia
como perspectiva desenvolve dentro da organização uma perspectiva coletiva que se traduz na
 53
grande visão da empresa (MINTZBERG et al., 2000). Estratégia como perspectiva é para a
organização o que a personalidade é para o indivíduo (ALVES FILHO, 1999).

Estratégia como manobra tem a conotação de um truque, de uma simulação,

tentando enganar aos competidores, influenciando a tomada de decisões dos mesmos. Pode
considerar-se que as cinco definições de estratégia descritas acima são complementares, na
medida que adicionam importantes elementos para o entendimento da estratégia. Como
colocam Mintzberg et al. (1992) nem todos os planos se transformam em padrões, nem todos
os padrões foram planejados; algumas manobras mais tarde se consolidam como posições,
enquanto outras estratégias são mais posições do que perspectivas.

Este capítulo teve como objetivo fornecer a base teórica para a pesquisa efetuada,
dando sentido acadêmico, aos fatos a serem estudados. Assim enfocou-se conceitos, teorias e
modelos relacionados com organizações, como sistemas abertos, ambiente organizacional,
fazendo-se a distinção entre ambiente geral e especifico, assim como, entre ambiente real e
percebido. Na seqüência, apresentou-se aspectos relacionados a adaptação organizacional,
agrupados em modelos determinísticos e voluntaristas, o ciclo de adaptação e padrões de
comportamentos estratégicos, baseada na tipologia de Miles e Snow (1978), que é objeto
deste estudo, sobre o comportamento organizacional de uma empresa do Polo Indústrial de
Manaus (PIM). Também foram abordados aspectos sobre mudança estratégia e estratégia,
dando fundamentos teóricos necessários para compreender e dar significado ao fenômeno
estudado.
 54

CAPÍTULO IV

AS CONDIÇÕES OBJETIVAS DO SETOR DA EVI

A finalidade deste capítulo é descrever as condições objetivas do setor com que se

confrontou a EVI, em seu processo de adaptação estratégica, caracterizando os ambientes
geral e específico da empresa, nas décadas de 70, 80 e 90. Embora o quadro de análise do
processo de adaptação da EVI se restringe nas décadas de 70,80 e 90, julgou-se oportuno
caracterizar as condições objetivas do setor desde o início dos anos 70, uma vez que muitos
aspectos, sobretudo no campo político e econômico, originários do inicio da década de 70,
tiveram repercussão na condução da política econômica do país nos anos subseqüentes.

As condições objetivas do setor, segundo a classificação de Child e Smith (1987), são

traduzidas pelo conjunto de fatores externos que podem criar pressões para a transformação
da organização, na medida em que a viabilidade da empresa depende da extensão para a qual
seu comportamento é apropriado para aquelas condições ambientais. Contrapõe-se à arena
cognitiva, definida como a interpretação que a coalizão dominante fazem do ambiente
externo, fruto da construção mental dos dirigentes a respeito deste ambiente. Esta construção,
por ser inerente a percepção dos dirigentes, será abordada no capítulo que descreve o processo
de adaptação estratégica da empresa, que trata do contexto interno, do conteúdo e do processo
das mudanças estratégicas observadas no âmbito de cada período estratégico da empresa.

O ambiente geral – se refere aos fatores, tendências e condições gerais que afetam a
todas as organizações. Inclui aspectos relacionados às condições tecnológicas, fatores sociais,
interações políticas, condições econômicas, fatores demográficos, além da estrutura legal e
condições culturais (BOWDITCH e BUENO, 1997). Em função das peculiaridades do objeto
de análise – empresa industrial que atua no setor eletroeletrônico do Pólo Industria de Manaus
(PIM), - dar-se-á maior ênfase à descrição das condições econômicas e políticas do ambiente
geral, fazendo referências a outros aspectos, somente quando da abordagem for considerada
relevante para a consecução dos objetivos do estudo.
 55
O ambiente específico – enfoca os fatores e as condições externas que tenham
relevância imediata para a organização. Inclui os clientes, fornecedores, sindicatos,
autoridades regulamentadoras, grupos de interesses e outros segmentos ou entidades
considerados relevantes para a organização. Está relacionado ao espaço de domínio específico
da organização, ou seja, à gama de produtos ou serviços oferecidos ou mercados servidos
(BOWDITCH e BUENO, 1997).

Neste estudo, o ambiente específico será abordado o setor eletroeletrônico do Pólo

Industrial de Manaus (PIM), que segundo dados da Superintendência da Zona Franca de
Manaus (SUFRAMA), é o principal pólo, responsável por 55% do faturamento industrial,
formado por indústrias de bens eletrônicos de consumo (áudio, vídeo e fornos de microondas),
informática (computadores e seus periféricos), equipamentos profissionais (fotocopiadoras,
aparelhos telefônicos e de fac-simile e outros aparelhos de telecomunicações) e componentes
eletrônicos. Seguem-se a ele, em ordem de importância, os seguintes setores: duas rodas
(motociclos, ciclomotores e bicicletas com marchas), artigos de cutelaria (aparelhos de
barbear), isqueiro, (canetas e lapiseiras), relojoeiro e ótico (ótica oftálmica, ótica de precisão e
fotografia), dentro deste ambiente que se situa a EVI, desempenhando um papel relevante
para a região.

Com essa análise ambiental, descrição das condições objetivas do setor, através da
caracterização dos ambientes geral e específico, completa-se o exame do contexto externo das
mudanças estratégicas da organização, de acordo com a caracterização de Pettigrew (1987).

A caracterização do ambiente da organização em estudo assume papel importante para

a compreensão de seu processo de adaptação estratégica organizacional. Na teoria
organizacional contemporânea as organizações são vistas como sistemas abertos, que
precisam se adaptar a condições externas mutantes.

Contrariamente ao pensamento da administração clássica, onde as organizações eram

vistas como sistemas relativamente fechados e, portanto, pouca atenção era dedicada à
adaptação da organização às mudanças no ambiente externo.
 56
4.1 – AMBIENTE GERAL: CONDIÇÕES MACRO-ECONÔMICAS E POLÍTICAS
DO BRASIL NAS DÉCADAS DE 70, 80 E 90

4.1.1 – A Situação Política e Econômica do Brasil nos Anos 70

A década de 70 é conhecida como um período de anos gloriosos da economia

brasileira. Apesar de algumas contradições no campo social e uma certa desaceleração da
economia no final da década, o período foi marcado pela prosperidade econômica.

Principalmente no início dos anos 70 a economia brasileira beneficiou-se do grande

crescimento do comércio mundial e dos fluxos financeiros internacionais para aumentar sua
abertura comercial e financeira em relação ao exterior, aproveitando um ciclo expansivo e de
resultados positivos em quase todos os setores da economia.

Neste período, é possível destacar dois grandes fatos que têm influência decisiva na
condução dos rumos do país e repercussão no âmbito da ação política e econômica da nação:

a) O “Milagre econômico brasileiro” (1968-1973);

b) O II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND – 1974-1979).

O primeiro, caracterizado por um crescimento acelerado, decorrente em grande parte

das reformas ocorridas nos anos anteriores, que possibilitaram conter a inflação e criaram as
condições favoráveis para o crescimento econômico, associado, ainda às condições
internacionais favoráveis, e o segundo, em que a manutenção do crescimento se deu em
função da vontade política do governo militar (Geisel) de transformar o Brasil em potência
mundial emergente, retirando-o da condição terceiro-mundista e inserindo-o no chamado
primeiro mundo.

O “Milagre Econômico Brasileiro”

Esta fase é caracterizada pelas maiores taxas de crescimento do produto brasileiro na

história recente do país. É um período de vários anos consecutivos em que a economia do
país, favorecida por vários fatores e circunstâncias, teve um crescimento acelerado, com taxas
 57

médias anuais superiores a 10%, com destaque para o produto industrial, enquanto a taxa de
inflação apresentava índices relativamente baixos, com média inferior a 20%.

A Tabela 1 apresenta uma melhor visualização da fase áurea da economia brasileira,

no chamado “milagre brasileiro”, ao mostrar a evolução do produto interno bruto e das taxas
de crescimento dos principais setores da economia.

TABELA 1 : CRESCIMENTO DO PIB E DOS PRINCIPAIS SETORES

DA ECONÔMIA (1970-1973)

Ano PIB Indústria Agricultura Serviços

1970 10,4 11,9 5,6 10,5

1971 11,3 11,9 10,2 11,5

1972 12,1 14,0 4,0 12,1

1973 14,0 16,6 0,0 13,4

Fonte: Vasconcelos et al. (1996)

Muitos são os fatores que contribuíram para esta fase de expansão econômica. Havia
um clima favorável aos investimentos econômicos, destaque para o saneamento da economia
e das finanças públicas; a estabilidade sócio-política, embora sob a égide de um regime
autoritário; as perspectivas seguras de expansão e lucratividade dos empreendimentos
econômicos; e a restauração da confiança dos investidores.

O crescimento da economia brasileira foi fortemente beneficiada, também, pela

conjuntura econômica mundial, francamente favorável. Existia uma oferta grande de capital, e
o Brasil, como outros países em desenvolvimento, buscou crédito externo em escala
crescente. O forte controle exercido pelo setor público nas ações de arrecadação interna de
tributos permitiu a recuperação da capacidade do estado de investir em grandes projetos
(BRUM, 1997).
 58

A política do governo, em termos de alavacangem da economia, deveria processar-se

com o investimento em diversos setores da economia e com menor participação do Estado,
por conseqüência, maior participação do setor privado. É importante destacar que o
crescimento do país se colocava também como uma necessidade de legitimar o regime militar
e recolocar o país nos trilhos do desenvolvimento (VASCONCELLOS; GREMAUD e
JÚNIOR, 1996).

O extraordinário desempenho econômico do país, no início dos anos 70 até o final de

1973, época do milagre brasileiro (1968-1973), que representou quase que dobrar o tamanho
da economia brasileira em apenas seis anos, pode ser atestado também com outros indicadores
de desempenho da economia nesta fase. As exportações passaram de US $ 2,7 bilhões em
1970 para US $ 6,2 bilhões em 1973, enquanto as importações subiram de US $ 2,8 bilhões
para US $ 7,0 bilhões no mesmo período. As reservas internacionais aumentaram de US $ 656
milhões em1969 para US $ 6,417 bilhões em 1973. Por outro lado, a dívida externa saltou de
US $ 5,3 bilhões em 1970 para US $ 12,6 bilhões em 1973 (BRUM, 1997).

Esse grande incremento do endividamento externo levou alguns autores (LACERDA

et al 2000; CRUZ, 1984), a classificarem o período do milagre econômico como de
crescimento conduzido por financiamento externo, uma vez que o volume de capital externo
que entrou no país sob a forma de empréstimos foi decisivo no financiamento deste
crescimento.

O II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND – 1974-1979)

O rápido crescimento econômico ao longo do milagre brasileiro levou ao aparecimento

de alguns desequilíbrios, que gerariam pressões inflacionárias e problemas na balança
comercial. A continuidade do ciclo expansionista do início dos anos 70, dependeria
fundamentalmente de uma situação externa favorável. Esta situação foi rompida pela crise
internacional desencadeada pelo primeiro choque do petróleo no final de 1973.

Este fato inusitado abalou não só a economia brasileira mas também a economia
mundial. O combustível básico que movimentava a economia mundial desde o início do
século XX deixava de ser barato e abundante.
 59

A economia brasileira que vinha de um período de expansão, onde o setor industrial

estava funcionando com o aproveitamento pleno de sua capacidade instalada sofre um
retrocesso pela brusca elevação dos preços de produtos essenciais que o país importava em
grande quantidade, como petróleo, aço, petroquímicos, fertilizantes, bens de capital e
industrializados diversos, provocando um desequilíbrio na balança comercial e no balanço de
pagamentos com o exterior e revelando um alto grau de vulnerabilidade econômica do país.

A elevação dos preços dos produtos importados e a alteração profunda na estrutura de

preços provocam uma aceleração inflacionária, passando do patamar de 15% a.a., no final do
período do milagre brasileiro, para o patamar de 77,2% a.a., em 1979.

A Tabela 2 mostra a evolução das taxas de inflação e os desequilíbrios das contas

externas do Brasil no período de 1974-1979.

TABELA 2 : TAXA DE INFLAÇÃO E CONTAS EXTERNAS DO BRASIL (1974-

1979)

Ano IGP- Exportações Importações Balança Saldo Transações Dívida

DI Comercial Correntes Externa
(US $ (US $
milhões) milhões) (US $ milhões) (US $ milhões) (US $
milhões)

1974 34,5 7.951 12.641 -4.690 -7.122 17.165

1974 29,4 8.669 12.210 -3.540 -6.700 21.171

1976 46,3 10.128 12.383 -2.255 -6.017 25.985

1977 38,6 12.210 12.023 97 -4.037 32.037

1978 40,5 12.659 13.683 -1.024 -6.990 43.510

1979 77,2 15.244 18.083 -2.839 -10.742 49.904

Fonte: Vasconcellos et al. (1996) e Conjuntura Econômica (2000)

O governo Geisel, logo que assumiu, em março de 1974, alterou em parte os rumos da
política externa brasileira em relação à orientação seguida pelos governos do ciclo militar
anteriores, adotando uma linha de maior autonomia e de projeção da personalidade nacional
 60

no mundo. No campo das relações externas, priorizou os interesses econômicos em

detrimento dos interesses políticos-ideológicos. No campo econômico, propõe a
transformação do Brasil em potência mundial emergente, com meta de inserir o país no
chamado primeiro mundo, até o final do seu mandato (1979). Para viabilizar tal projeto era
preciso melhorar qualitativamente o desempenho da economia, sobretudo da indústria, e
reconduzir o país aos quadros democráticos (BRUM, 1997).

Neste contexto, surge o II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND), para dar
continuidade aos esforços de crescimento econômico dos anos anteriores. As grandes metas
governamentais apontavam para :

a) manter a performance do “milagre”, embora com taxas de crescimento

econômico um pouco menores (entre 8% e 10%) do que as fases anteriores;

b) implantar um novo padrão de industrialização, baseado na expansão da

industria de bens de produção ou indústria básica, para buscar a autonomia na área da
indústria de bens de capital e dos insumos básicos e, com isso, formar a base material dos
outros setores produtivos;

c) diminuir as disparidades de renda, através da descentralização do

crescimento econômico, deslocando projetos e programas especiais do eixo São Paulo –
Rio de Janeiro – Belo Horizonte; e corrigir a distorção do setor de transporte, reorientando
o sistema de modo a priorizar os transportes ferroviários e marítimos em vês do transporte
rodoviário, por razões de diminuição de custos.

Os resultados econômicos do II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND) não

podem ser contabilizados nem como sucesso total, nem como fracasso absoluto. Houve
avanços, embora com elevados custos econômicos, sociais e também algumas distorções.

A economia, de um modo geral, manteve-se em crescimento, embora em taxas bem

inferiores às do milagre econômico (média de 6,7% ao ano), numa fase em que a economia
mundial estava em recessão. A exceção do setor de agricultura, que em 1978 apresentou
resultado negativo, todos os outros setores tiveram crescimento no período, como pode ser
visualizado na Tabela 3.
 61

As indústrias de bens de capital (máquinas, equipamentos, aparelhos e ferramentas),

de insumos básicos (aço, alumínio, papel e celulose, petróleo, petroquímica e fertilizantes...) e
da mineração tiveram um crescimento considerável.

Esse avanço determinou a consolidação do processo de industrialização no Brasil e

completou a fase de substituição de importações, uma das metas estratégicas do projeto
Brasil-Potência do governo Geisel, consubstanciado no II PND.

TABELA 3: CRESCIMENTO DO PIB E DOS PRICIPAIS SETORES

DA ECONÔMIA (1974-1979)

Ano PIB Industria Agricultura Serviços

1974 9,0 7,8 1,0 9,7

1975 5,2 3,8 7,2 2,9

1976 9,8 12,1 2,4 8,9

1979 4,6 2,3 12,1 2,6

1978 4,8 6,2 -3,0 4,3

1979 7,2 6,9 4,9 6,7

Fonte: FIBGE

Talvez o resultado mais concreto, do ponto de vista da expressão resultante da

implementação do projeto Brasil-Potência, foi o surgimento de alguns grandes grupos
econômicos nacionais – sobretudo empreiteiras, bancos, redes de lojas e de supermercados, e
indústrias nas áreas de siderurgia, metal-mecânica, cimento, papel e celulose, bens de capital e
agropecuária, dando início à formação de um complexo financeiro-industrial no país.

Entretanto, em meio à expressiva expansão do setor industrial no período, constatou-se

um agravamento das dificuldades econômicas e financeiras do país. Além do descontrole na
balança comercial, ocorreu também o desequilíbrio no balanço de pagamentos com o exterior,
 62

passando os déficits em conta corrente a serem cobertos com empréstimos junto aos bancos
estrangeiros, aumentando significativamente a dívida externa, conforme mostra a Tabela 2.

Outro fator significativo deste período foi à ampliação do setor estatal na economia.
Apesar de que na ótica do governo a solidez da economia do país dependeria do equilíbrio do
desenvolvimento formado pelo tripé empresas estatais, empresas estrangeiras e empresas
privadas nacionais, exigindo, portanto, uma política de contenção da estatização e de
fortalecimento do setor privado, a perna mais fraca do tripé, acabou, na prática, ampliando-se
mais do que em qualquer outra época o setor estatal da economia. Grandes investimentos
foram feitos na empresas estatais – Eletrobrás, Petrobrás, Embratel e outras (FAUSTO, 1995).

Também, o governo, não conseguiu implementar a política de expansão do transporte

ferroviário e da navegação. Nem consegui conter a concentração econômica, metas
prioritárias do II Plano Nacional de Desenvolvimento (II PND).

Para agravar um pouco mais o quadro das dificuldades econômicas e financeiras do

país, neste final de década, a economia brasileira e mundial se depara com o segundo choque
nos preços do petróleo, em março de 1979. O preço médio do barril de petróleo, que, no início
de 1979, era de 12,37 dólares, atingiu, em dezembro daquele ano, 22,77 dólares, aumentando
84%, em menos de um ano (FURTADO, 1988). Fato que contribuiria na crise dos anos 80.

4.1.2 – A Situação Política e Econômica do Brasil nos Anos 80

Nos anos 80, a economia brasileira foi marcada por graves desequilíbrios externos e
internos. Se a década de 70 pode ser lembrada como a década da prosperidade econômica, a
década de 80 leva o estigma da década perdida. As dificuldades internas da economia
brasileira no final dos anos 70 e início dos anos 80, agravados por um conjunto de mudanças
adversas no cenário econômico internacional, levaram o Brasil ao colapso financeiro e a mais
grave crise econômica de sua história.

A chamada década perdida caracterizou-se pela queda nos investimentos e no

crescimento do PIB, pelo aumento do déficit público, pelo crescimento das dívidas externas e
internas e pela ascensão inflacionária.
 63
A exemplo da descrição dos fatos e acontecimentos da década anterior, também nesse
período é possível identificar dois momentos distintos que marcaram o quadro político e
econômico do país, com repercussão em todos os segmentos e setores da sociedade:

a) O III Plano de Desenvolvimento (III PND – 1980-1984); e

b) A constituição da Nova República (1985-1990).

O primeiro momento, da promulgação do III PND, estabelece uma tentativa do novo

governo militar (Figueiredo) de atualizar e adequar o Projeto Brasil-Potência à nova situação
da economia, que apresentava claros sinais de fraqueza no final do período anterior e início
deste novo período.

O segundo momento, de transição de um regime autoritário para um regime

democrático, é conseqüência da desintegração progressiva do sistema de poder implantado no
país desde 1964(regime militar) e da emergência política da sociedade civil, que passou a
ocupar mais espaço no cenário político nacional.

O III Plano Nacional de Desenvolvimento (III PND – 1980-1984)

Os anos 80 iniciam sob égide de um novo governo e de uma nova proposta para
consolidar os êxitos econômicos e políticos auferidos no período anterior. O General
Figueiredo, que assumira a Presidência da República em 15 de março de 1979, promulga o III
Plano Nacional de Desenvolvimento – III PND, que consistia fundamentalmente na idéias de
manter o crescimento acelerado da economia e de combater a inflação, para repetir o sucesso
do milagre brasileiro.

No entanto, as dificuldades econômicas internas e, principalmente, as alterações

profundas no quadro econômico internacional, com o “segundo choque do petróleo”, a
recessão econômica nos países capitalistas industrializados, a elevação da taxa de juros no
 64
mercado internacional e a suspensão de novos empréstimos ao país, impediram a manutenção
de um ritmo de crescimento acelerado e o controle da inflação.

A conjuntura das dificuldades internas e das condições desfavoráveis da economia

mundial provocou a deterioração do quadro econômico brasileiro, como pode ser observado
na Tabela 4, através da análise dos indicadores relativos ao desempenho da economia no
período 1980/84 (crescimento do PIB, dívida externa bruta e inflação), em que se destacam a
elevação dos níveis de inflação e o crescimento do endividamento externo.

TABELA 4: EVOLUÇÃO DO PIB, DA DÍVIDA EXTERNA E DA INFLAÇÃO

(1980-1984)

Ano Crescimento do Dívida Externa Bruta Inflação

PIB(%) (Em bilhões de dólares) (IGP – DI)

1980 9,1 53,9 110,2

1981 -3,1 61,4 95,2

1982 1,1 69,7 99,7

1983 -2,8 81,3 211,0

1984 5,7 91,0 223,8

Fonte: Banco Central e Conjuntura Econômica (2000)

A facilidade de contrair crédito externo, com que o Brasil financiara o crescimento

acelerado da economia da década anterior, havia terminado, restou, em 1983, a alternativa de
socorro ao Fundo Monetário Internacional – FMI, para saldar compromissos. O Brasil, então,
se submetia às exigências dos credores, sob a tutela e a auditoria do FMI. Na prática, era a
falência financeira do país.

Com uma política econômica fortemente recessiva, principalmente no período

1981/83, houve queda na produção e nas atividades econômicas em geral, falência de
 65
empresa, aumento dos índices de desemprego e arrocho salarial dos trabalhadores. Era o fim
da sobrevida do “milagre”, por extensão, da era militar no governo.

Os setores mais fortemente atingidos pela recessão foram às indústrias de bens de

consumo, de bens de capital, construção civil, comunicação e transporte, justamente aquelas
que deram suporte ao novo padrão de industrialização desenvolvido no Projeto Brasil-
Potência, do governo Geisel.

No ano de 1984 houve uma retomada do crescimento da economia brasileira,

ocasionada pela recuperação da economia americana e pelo aumento das exportações e
crescimento da renda agrícola, em função de uma forte alta nos preços dos produtos primários
(LACERDA et al., 2000). Este crescimento pode ser observado pela evolução do PIB (Tabela
4.4), que aponta um crescimento de 5,7%, no ano.

Apesar de um crescimento positivo da produção industrial e agrícola neste ano, a taxa

de inflação manteve-se em alta, conforme dados da Tabela 4.4 a relativa estabilidade da taxa
de inflação era reflexo da crescente indexação da economia, que resultava na elevação dos
patamares inflacionários a cada novo choque de oferta, choque cambial ou tentativa de
mudança na estrutura de apropriação da renda. Diante destas constatações, o conceito de
inflação inercial ganha espaço nas análises teóricas da conjuntura econômica (LACERDA et
al., 2000).

A Constituição da Nova República (1985-1990)

A legitimidade dos governos militares que conduziam o país durante os últimos 21

anos (1964-1985) havia sido conquistada por força do desempenho positivo da economia. A
partir do momento em que o desempenho da economia começou a apresentar sinais de
declínio e índices negativos, levando o país ao colapso financeiro e um quadro recessivo sem
precedentes, deteriorou-se rapidamente esse grau de legitimidade.

Diante de um quadro político e econômico de descrédito, ainda em 1984, a sociedade

civil, juntamente com os partidos de oposição ao regime militar e o movimento sindical
organizaram a maior mobilização popular da história do país, em torno da campanha das
 66
“diretas já”, que tinha por finalidade conseguir aprovação, pelo Congresso Nacional, da
Emenda Constitucional que instituía eleições diretas para escolha do Presidente da República.
Apesar de ser uma aclamação geral de todo o povo brasileiro, a referida Emenda não obteve
aprovação na Câmara dos Deputados, inviabilizando a eleição direta. Diante deste fato, o
PMDB, principal partido de oposição na época, no embalo do fervor da mobilização nacional,
articulou uma aliança de compromissos com dissidentes do PDS, partido que dava sustentação
política ao governo militar, denominada Aliança Democrática, tendo Tancredo Neves como
candidato a presidente e José Sarney a vice, que derrotou o candidato Paulo Maluf, do PDS,
no Colégio Eleitoral. Contudo, a doença e a morte inesperada de Tancredo Neves impediram
sua posse. Quem assumiu a Presidência da República, em 1985, foi o vice-presidente José
Sarney (BRUM, 1997).

Com a Nova República, inicia-se um novo ciclo histórico no país, agora sob a
coordenação de políticos civis, novos desafios e esperanças surgem a partir da posse do novo
governo. No campo político, impunha-se a necessidade de superar o autoritarismo e implantar
o Estado de Direito Democrático. No campo econômico, era preciso criar condições para um
novo ciclo de expansão econômica, uma vez que a economia brasileira apresentava um
quadro de asfixia generalizada, em função dos resultados negativos dos últimos anos de
governo militar.

Na esfera política várias leis que visavam à restauração de instituições política

democrática, foram votadas e promulgadas em 1985. Destas, é importante destacar: o
restabelecimento de eleições diretas para Presidente da República; a extensão do direito de
voto aos analfabetos; a possibilidade de legalização de todos os partidos políticos que
atendessem a requisitos mínimos de registros; o restabelecimento de eleições diretas para
prefeitos de todos os municípios. Na área sindical foi retirada a intervenção nos sindicatos e
anistiados e reintegrados os lideres punidos pelo regime militar. Este processo de
democratização do país determinou, em 1986, a eleição da Assembléia Nacional Constituinte,
cujos trabalhos, desenvolvidos nos anos de 1987/88, culminaram com a promulgação da nova
Constituição da República Federativa do Brasil, em 05 de outubro de 1988 (BRUM, 1997).

Segundo Vasconcellos et al. (1996), a condução da política econômica da Nova

República elegeu o combate inflacionário como meta principal. Isto foi tentado através da
decretação de diversos planos econômicos que visavam o controle da inflação, alguns de
 67
natureza heterodoxa e outros com componentes de controles ordotoxo. Trata-se de uma fase
marcada por grandes oscilações nas taxas de inflação e do crescimento econômico, e completa
deterioração das contas públicas.

Uma das características da Nova República era a heterogeneidade da composição

ministerial, fruto da ampla aliança feito am 1984. Sarney iniciou seu governo com a equipe
ministerial indicada por Tancredo Neves. A área econômica ficou a cargo de Francisco
Dornelles, no Ministério da Fazenda, adepto do gradualismo de cunho ortodoxo no combate à
inflação, e João Sayad, no Ministério do Planejamento, que defendia os “choques
heterodoxos”. Francisco Dornelles, no Ministério da Fazenda, adotou uma linha de
austeridade, implementando uma série de medidas restritivas para reduzir o déficit público,
por conseqüência, a inflação. O Ministro João Sayad, no Planejamento, voltava-se para o
médio e longo prazo. Porém, tais medidas tiveram um impacto pequeno e de curta duração, já
a partir de junho de 1985, observava-se uma aceleração inflacionária, que culminou com a
queda do Ministro Dornelles em agosto e sua substituição por Dilson Funaro, que assumiu a
Pasta da Fazenda com o propósito de dar mais unidade e implantar mudanças na política
econômica.

Com a constatação de que os planos de estabilização de inspiração ortodoxa, adotados

na primeira metade da década de 80, não conseguiram evitar a escalada da inflação e que os
grandes estrangulamentos não estavam sendo atacados, fatos que poderiam comprometer o
apoio político e a base de sustentação parlamentar do novo governo, surge à necessidade de
uma ação mais corajosa de parte do governo. Neste contexto, surgem os três grandes
programas de estabilização da economia, que marcaram a segunda metade da década de 80: o
Plano Cruzado (28 de fevereiro de 1986); o Plano Bresser (12 de junho de 1987); e o Plano
Verão (14 de janeiro de 1989).

O Plano Cruzado introduziu uma nova moeda, substituindo o cruzeiro pelo o cruzado,
e definiu regra de conversão de preços e salários de modo a evitar efeitos redistributivos, ou
seja, buscou promover um “choque neutro” que mantivesse sob o cruzado o mesmo padrão de
distribuição de renda do cruzeiro (VASCONCELLOS et al., 1996). As principais medidas do
plano, em síntese, foram as seguintes:

a) extinção da indexação, pela eliminação da correção monetária;

 68
b) congelamento dos contratos, das hipotecas e dos alugueis por
um ano e dos preços por prazo indeterminado;

c) reajuste dos salários pelo seu valor médio dos últimos seis
meses anteriores, mais um abono de 15% para o salário mínimo e 8% para os
demais salários. Os reajustes posteriores seriam automáticos (“gatilhos”)
sempre que a inflação atingisse 20%;

d) livre negociação entre empregadores e empregado na data do

dissídio coletivo de cada categoria, para aumentos de salários, porém, sem
repasse aos preços dos produtos e serviços;

e) criação do seguro-desemprego.

O plano atacava basicamente o aspecto inercial da inflação. Ao extinguir a correção

monetária, cortava a corrente alimentadora da inflação inercial e das expectativas
inflacionárias. Desestimulava a especulação financeira, por conseqüência, estimulava os
investimentos produtivos.

A princípio, o plano foi considerado um sucesso, pois as taxas de inflação

efetivamente caíram no curto prazo. Enquanto funcionou, consegui sacudir o consumidor,
carrear investimentos para a produção, impulsionar o número de microempresas e de
pequenas e médias empresas, expandir as atividades econômicas, ampliar emprego, aumentar
o poder aquisitivo da população, promover sensível redistribuição de renda, aumentar o
consumo e recuperar a confiança da sociedade em si própria e no país. Obteve, com isso,
grande apoio popular, o que se podia constatar pelo trabalho de fiscalização, pela a população
– os chamados fiscais do Sarney -, dos preços congelados.

O Plano Cruzado, no entanto, mostrou-se ser um plano com objetivos limitados e com
prazo curto de duração. No final de 1986 e início de 1987 os sinais do desaquecimento da
economia já eram percebidos, com a queda da demanda e profunda desestruturação das
condições de ofertas devida à longa permanência do congelamento. Tem-se um movimento de
perda de reservas em razão dos saldos negativos na balança comercial, o que levou ao anúncio
da moratória em fevereiro de 1987 para estancar a perda de reservas e reiniciar as negociações
da dívida externa (VASCONCELLOS et al., 1996).
 69
Na tentativa de reverter o quadro de descrédito por força do fracasso do Plano
Cruzado, o governo substitui a equipe econômica (Ministérios da Fazenda, do
Planejamento e Banco Central), em abril de 1987. O novo ministro da fazenda, Luiz Carlos
Bresser Pereira, passou a centralizar o comando da política econômica.

Um novo conjunto de medidas com vistas à estabilização econômica foi lançado em

12 de junho de 1987, o chamado Plano Bresser, numa tentativa de deter a aceleração
inflacionária e evitar a hiperinflação. Ao contrário do que supunha no Cruzado, o Plano
Bresser era considerado um plano emergencial. As principais medidas do plano foram:

a)congelamento de salários por três meses, no nível de 12/06, com o

resíduo inflacionário sendo pago em seis parcelas a partir de setembro;

b)congelamento de preços por três meses, sendo que vários preços,

em especial os públicos, foram aumentados antes do plano;

c) mudança na base do IPC (índice de preço ao consumidor);

d)desvalorização cambial de 9,5%, minidesvalorização diária;

e)congelamento de alugueis, sem nenhuma compensação;

f)introdução de uma “Tablita”, com desvalorização de 15% a.m., para os

contratos prefixados;

g)criação da URP (unidade de referência de preços), para correção de

salários, com base na média geométrica da inflação dos três meses
anteriores.

Apesar de ser tecnicamente mais consistente que o Plano Cruzado, o Plano Bresser
encontrou pouca ressonância nos agentes econômicos e na sociedade, e obteve poucos
resultados concretos. Quando se iniciou a descompressão de preços, voltou a aceleração
inflacionária e as pressões por reposições salariais, acabando com o plano. Com a demissão
do ministro Bresser Pereira, em dezembro de 1987, decorrente do fracasso do plano, assumiu
a pasta da economia o Ministro Maílson da Nóbrega e novas medidas foram anunciadas pelo
governo.
 70
Com o Ministro Maílson da Nóbrega o governo optou por administrar o dia-a-dia da
economia, com medidas de curto alcance, contrariamente às tentativas de combate drástico ao
processo inflacionário, dos planos anteriores. Essa opção, conhecida como “política-do-
feijão-com-arroz”, tinha como metas principais à retenção da inflação ao redor de 15% ao
mês e redução gradual do déficit público, projetado em torno de 7 a 8% do PIB para 1988.

A “política do feijão-com-arroz” também se mostrou incapaz de reter a inflação e

reduzir o déficit público. Em julho de 1988 a inflação já ultrapassava a marca de 24% ao mês
e os preços públicos sofriam reajustes (LACERDA et. Al, 2000).

Em novembro de 1988, o governo fez a última tentativa de negociar um pacto social,

que envolvia governo, empresários e trabalhadores, para impedir a hiperinflação e um
desastre econômico. Apesar de toda a discussão anterior ao pacto, este não trouxe os
resultados esperados e causou descontentamento de todas as partes envolvidas. O fracasso
desse esforço e a persistência de taxas inflacionárias ascendentes obrigaram o governo a
lançar um novo conjunto de medidas antiinflacionárias – o Plano Verão -, em 14 de janeiro de
1989. Tratava-se de medidas de caráter emergencial, de curta duração, com o propósito de
conseguir chegar ao fim do mandato em 15 de março de 1990.

O Plano Verão foi terceiro choque econômico e a segunda reforma monetária do

governo Sarney, cuja credibilidade já se encontrava bastante frágil nesse momento, procurava,
no curto prazo, contrair a demanda agregada e, no médio prazo, promover a queda das taxas
de inflação.

O Plano Verão foi de curta duração. O governo não conseguiu realizar nenhum
ajuste fiscal, o que mantinha os elevados e crescentes déficits públicos. O descontrole fiscal,
em conseqüência, levava ao descontrole monetário. O imobilismo da política econômica
contribuía para um quadro de hiperinflação. O Presidente Sarney encerrava seu mandato em
meio a um verdadeiro caos político e econômico. Encerrava-se, também, de forma
melancólica, a antes esperançosa Nova República.

A Tabela 5 apresenta a evolução da inflação no período da Nova República,

mostrando o fraco desempenho da economia e a escalada explosiva da inflação.
 71
TABELA 5: EVOLUÇÃO ANUAL DO CRESCIMENTO DO PIB E DA
INFLAÇÃO (1985-1989)

Ano Inflação (IGP – DI)

Crescimento do PIB %

1985 7,8 235,1

1986 7,5 65,0

1987 3,5 415,8

1988 -0,1 1.037,5

1989 3,2 1.782,9

Fonte: Brum (1997)

Brum (1997) afirma que a crise brasileira dos anos 1980 foi certamente a mais longa,
profunda e complexa da nossa história e conseqüentemente, de mais difícil superação. Em
face do fraco desempenho econômico e da ineficácia das medidas e planos econômicos para a
superação da crise, neste período, estes anos são lembrados como a “década perdida”.

4.1.3 – A Situação Política e Econômica do Brasil nos Anos 90

Os anos de 1990 foram marcados pelo grande desafio de viabilizar novamente o país,
que se encontrava abalada pela crise profunda dos anos 80. Para além das exigências
decorrentes da necessidade de superação da crise, impunha-se, também, a inserção do país
numa nova etapa de desenvolvimento, provocada pelas profundas mudanças em que estavam
em curso no cenário mundial no século XX.

As principais mudanças que se processavam no mundo e que configuravam uma nova

ordem mundial, com reflexos nas economias das nações neste final de século, podem ser
resumidas na seguinte ordem:
 72
a)desideologização das relações internacionais, reforçando a democracia
e estabelecendo o fim dos antagonismos entre regimes políticos;

b)abertura das economias e liberalização do comércio, que estabelece um

processo de globalização (financeiro, da produção, dos mercados, do
consumo, da cultura...);

c)acirramento na concorrência comercial que determina novas relações

na disputa de mercados pelas corporações transnacionais;

d)nova fase de expansão e ramificação do capital, proliferando novos

investimentos no mundo todo;

e)a revolução tecnológica liderada pela eletrônica e pela informática,

acompanhadas da biotecnologia, da física, da química e de outros
avanços científicos e tecnológicos;

f)a emergência de novos conceitos de qualidade, produtividade,

modernização e competitividade, que revolucionam as estruturas e
processos produtivos das empresas;

g)formação de grandes estruturas transnacionais que influenciam as

grandes decisões no mundo e em cada país;

Diante deste contexto, destacam-se dois grandes fatos que marcam o quadro político
econômico do Brasil, nos anos 90. O primeiro, diz respeito ao Governo Collor e a sua
estratégia de desenvolvimento baseada nos postulados neoliberal, que compreendeu o período
de 1990 – 1992. Neste período, o país passa por uma profunda reestruturação produtiva, essa
reestruturação, designada por alguns autores (LACERDA et. Al., 2000; BATISTA , 1994) de
modernização conservadora5 , provocou aceleração no processo de privatização de empresas
estatais, abertura da economia e desregulamentação dos mercados. O segundo momento
caracteriza-se pela adoção do Plano Real, anunciado em 7 de dezembro de 1993, considerado
um dos mais bem-sucedidos planos de estabilização da economia brasileira. Ao desindexar a
economia e reduzir substancialmente os níveis inflacionários, o Plano Real criou condições

5
Trata-se de uma expressão cunhada pelo historiador Barrington Moore para qualificar o modelo autoritário de
desenvolvimento de capitalismo retardatário do séc. XIX, especialmente da Alemanha e do Japão.
 73
efetivas para uma nova etapa de desenvolvimento econômico e social, em base mais
sustentáveis e duradouras do que os planos de estabilização anteriores.

4.1.3.1 – O Governo Collor e a Estratégia Neoliberal (1990-1992)

Depois de um longo período sem eleição direta para presidente da República (29
anos) o povo brasileiro elegeu um novo presidente. Em 1989 foram eleitos Fernando Collor
de Mello e Itamar Franco como presidente e vice-presidente da República, para um mandato
de cinco anos (1990-1995). Porém, o envolvimento do Presidente Collor em um esquema de
corrupção, determinaria o seu afastamento da Presidência da República já no final do terceiro
ano de seu mandato.

Enquanto esteve no governo, Fernando Collor imprimiu uma política econômica

embasada no pensamento neoliberal, influenciada pelos postulados do Consenso de
6
Washigton a exemplo do que ocorria em toda a América Latina. Os principais alvos eram o
controle da inflação e o equacionamento da dívida externa.

Tratava-se de promover a passagem de um capitalismo tutelado pelo Estado para um

capitalismo moderno, baseado na eficiência e na competitividade. A função do motor de
desenvolvimento econômico deixava de ser do Estado e passava a ser exercida pelo setor
privado-nacional e multinacional (BRUM, 1997).

As principais medidas no seu governo, consubstanciadas nos Planos Collor I e II,

tinham por objetivos:

a) desregulamentar a economia para facilitar as operações de negócios por

parte das empresas;

b) promover o processo de abertura da economia, expondo as empresas

brasileiras à concorrência internacional e forçando a sua modernização;

c) tornar o país atrativo aos investimentos do capital estrangeiro;

6
Expressão usada pelo economista norte-americano John Williamson. Tratava-se de um decálogo de medidas liberalizantes e
de ajustes sugerido para reformas nos países em desenvolvimento, concebidas no âmbito de organizações sediadas ou
vinculadas a Washington, como o FMI (Fundo Monetário Internacional) e o Banco Mundial.
 74
d) reduzir o tamanho e a presença do Estado na economia, através da
privatização de empresas estatais;

e) tornar mais competitivas as exportações brasileiras, através da reforma

dos portos;

f) promover o equilíbrio das contas públicas, através de uma reforma

tributária e do ajuste fiscal.

De uma pretensão heróica a um resultado desastroso, assim pode ser interpretado o

Governo Collor. A intenção de viabilizar uma política macroeconômica capaz de projetar o
país a um novo patamar de desenvolvimento acabou resultando, de concreto, uma forte
recessão com brutal elevação das taxas de juros, queda no PIB e descontrole da inflação,
como pode ser observado na Tabela 6. Os resultados negativos na economia, aliado ao
desgaste do governo com as crescentes denúncias de corrupção, acabaram por determinar o
impeachment de Collor, em outubro de 1992.

TABELA 6: EVOLUÇÃO ANUAL DO CRESCIMENTO DO PIB E

DA INFLAÇÃO (1990-1992)

Ano Crescimento do PIB % Inflação(IGP – DI)

1990 -4,3 1.476,6

1991 0,3 480,2

1992 -0,8 1.158,0

Fonte: Banco Central do Brasil

4.1.3.2 – O Plano Real e a Situação Político-Econômica do Brasil (1993-2000)

Com a deposição de Collor, assumiu seu vice, Itamar Franco, que mais tarde
convidaria Fernando Henrique para ser, inicialmente, seu Ministro das Relações Exteriores e,
posteriormente, Ministro da Fazenda. Dois compromissos principais marcaram a orientação
do seu curto e convertido governo: resgatar a ética na administração pública (e na política),
 75
enfraquecida pelos últimos acontecimentos que envolveram o ex-presidente Collor, e
preparar o país para a implantação de um novo plano de estabilização econômica, com
possibilidade de sucesso.

As possibilidades de sucesso de um novo plano de estabilização econômica

dependeriam fundamentalmente da preparação para a sustentabilidade deste novo projeto de
combate à inflação. Para tanto, eram exigidas ações no âmbito do governo, de modo a reduzir
o déficit público, o que foi feito através da reorganização financeira e administrativa do setor
público, e ações com vistas à preparação da opinião pública, cujo apoio era fundamental na
fase da sua implantação.

A fase preparatória estendeu-se especialmente ao longo do segundo semestre de

1993, com continuidade no ano seguinte. Criadas as condições mínimas exigidas, surge o
Plano Real, anunciado em 07 de dezembro de 1993, com o objetivo de estabilizar a moeda,
resgatar a confiança da população e combater definitivamente a inflação, atacando as suas
causas básicas.

Segundo Lacerda (2000), o Plano Real foi concebido e implementado em três etapas.
Na primeira etapa procurou estabelecer o equilíbrio das contas do governo, objetivando
eliminar a principal causa da inflação. A segunda etapa constitui na criação de um padrão
estável de valor a Unidade Real de Valor (URV), um índice-moeda que neutralizava a inércia
inflacionária, na medida em que se constituiu num instrumento que serviu de indexador
único da economia, num período de quatro meses. A terceira etapa do plano foi à emissão de
uma nova moeda nacional com poder aquisitivo estável – o Real (01/07/94), eliminando a
URV. A taxa de inflação teve uma redução imediata, muito próxima de zero.

Considerando tecnicamente consistente, o Plano Real proporcionou de uma maneira

geral, melhora do poder aquisitivo das camadas mais pobres da população e ganhos para as
grandes empresas que se reestruturaram, enquanto penalizou quem tentou especular com o
dólar apostando no fracasso do plano.

O sucesso do Plano Real constitui-se num dos principais trunfos de Fernando

Henrique Cardoso em sua campanha política para a Presidência da República. Foi eleito,
ainda no primeiro turno das eleições de 03 de outubro de 1994, assumindo o cargo de
Presidente em 01 de janeiro de 1995, para o período de 1995-1998.
 76
Para Brum (1997), a administração do Plano Real acabou sendo, para o Presidente
Fernando Henrique, não só a âncora política que o levou ao poder, como também se constitui,
na prática, sua política macroeconômica de governo.

Este fato também teria influência nas eleições presidenciais de 1998. Apesar da
economia brasileira apresentar alguns sinais de debilidade, por conseqüência, dos reflexos das
crises mexicana, asiática e russa, cuja absorção destes choques teve que ser feita através da
elevação das taxas de juros reais, Fernando Henrique não encontrou dificuldade para
conseguir a sua reeleição à Presidência da República. Em 01 de janeiro de 1999, é
reconduzido ao cargo, para mais um mandato de quatro anos (1999-2002).

O balanço do Plano Real, destes últimos seis anos (1994-2000), pode ser contabilizado
como favorável. A inflação declinou de uma média de 1.440% ao ano, no período de 1988-
1993, para apenas 13,3% ao ano, entre o segundo semestre de 1994 e 1999 (Tabela 7). Trata-
se de um efeito considerável, uma vez que foi obtido sem que a economia resvalasse para
uma forte recessão. Entre 1994 e 1999, também se observa que o PIB real apresentou uma
taxa de crescimento médio de 2,8% ao ano, o que se compara favoravelmente aos 0,7% do
período 1988-1993 (Tabela 7).

De outra parte, o plano não sofreu grandes arranhões da dura prova da mudança do
regime cambial, em janeiro de 1999. O impacto da desvalorização do câmbio (45%) sobre a
inflação foi pequeno, a economia apresentou um crescimento pequeno, mas teve crescimento
de 0,8% no ano (Tabela 7), a balança comercial melhorou, as metas fiscais acertadas com o
FMI foram alcançadas, ao contrário do que ocorreu no México, no Sudeste da Ásia e na
Rússia, não houve falência de instituições financeiras de porte. A desvalorização do câmbio,
em síntese criou a condição necessária para retomada do crescimento sustentado e para a
estabilidade sólida e duradoura de preços.

Alguns autores (LACERDA et.,2000; GONÇALVES, 1998) têm entendido que o

Plano Real é um programa de estabilização financeira que centrou alvo no combate da
inflação tão somente, e que a aceleração do crescimento econômico, a redução do desemprego
e o fim da pobreza exigem maior esforço e fazem parte de uma agenda muito mais ampla.
 77
TABELA 7: PRINCIPAIS INDICADORES MACROECONÔMICOS (1993-1999)

Ano Inflação (% PIBReal Taxas de Desemprego Investimento Déficit Fiscal Déficit Conta
a. a) Juros Reais Corrente
(% a.a) Aberto (% PIB) (% PIB)
(% a .a) (% PIB)
(% PEA)

1993 2.708,0 4,9 12,5 5,3 19,3 -0,2 0,8

Média 87-93 1.440,0 0,7 11,3 4,6 21,2 1,9 0,1

1994* 26,5 5,8 24,6 5.1 20,7 -1,3 0,9

1995 14,8 4,2 33,4 4,6 20,5 4,9 2,8

1996 9,3 2,7 16,5 5,4 19,3 3,7 3,4

1997 7,5 3,6 12,2 5,7 19,9 4,3 4,4

1998 1,7 - 0,1 27,3 7,6 19,9 7,5 4,6

1999 20,0 0,8 5,0 7,6 19,8 3,9 4,5

Média 94-99 13,3 2,8 19,8 6,0 20,0 3,8 3,4

Fonte: Conjuntura Econômica (Junho, 2000)

*Inflação do segundo semestre.

4.2– AMBIENTE ESPECÍFICO: A INDUSTRIA ELETROELETRÔNICA DO POLO

INDUSTRIAL DE MANAUS

4.2.1 – Início da Zona Franca de Manaus (ZFM)

A implantação da industria eletroeletrônica no Brasil teve início pouco antes da 2ª

Guerra Mundial. Sua consolidação se deu na década de 50, em conseqüência da reorientação
 78
da política econômica nacional de substituição das importações. Esse ramo da indústria
apresentou crescimento contínuo até os anos 70, com a elevada taxa de crescimento produtivo
anual sempre superior a 15%, constituindo-se em um dos segmentos prioritários na política
econômica brasileira entre os anos de 1968 a 1973, no período do chamado milagre
econômico (MELO, 1987).

A Zona Franca de Manaus (ZFM), teve seu início no período do milagre econômico
onde o país apresentava um grande desenvolvimento industrial e as industrias hoje do Pólo
Eletroeletrônico, que foram as primeiras empresas a iniciar suas atividades na Zona Franca de
Manaus – ZFM , apresentavam um grande crescimento, fazendo com que as empresas que
estavam com suas fábricas no sudeste do Brasil mudassem suas atividades industriais para
Manaus, e as que ainda não possuíam industrias no Brasil, vieram abrir suas fábricas em
Manaus.

A Zona Franca de Manaus – ZFM foi idealizada pelo deputado federal Francisco
Pereira da Silva e criada pela Lei 3.173 de 6 de junho de 1957, como Porto Livre. Dez anos
depois, o governo federal, através do Decreto-Lei 288, de 28 de fevereiro de 1967, ampliou e
regulamentou essa legislação, estabelecendo incentivos fiscais por 30 anos para implantação
de um pólo industrial, comercial e agropecuário, instituindo, assim, o atual modelo de
desenvolvimento. O pólo engloba uma área física de 10 mil km², tendo como centro a cidade
de Manaus (Publicação da Coordenadoria de Comunicação Social da Suframa - CODEC).

Visando integrar a Amazônia à economia do país, bem como promover sua ocupação e
elevar o nível de segurança para manutenção de sua integridade, o governo federal, através do
Decreto-Lei 291 de 28 de fevereiro de 1967, define a Amazônia Ocidental tal como ela é hoje
conhecida, abrangendo os estados do Amazonas, Acre, Rondônia e Roraima.

A dinâmica da Zona Franca de Manaus – ZFM pode ser configurada em 3 fases

distintas:

a) a primeira fase, de 1967 a 1976, constituiu o período de liberdade plena

de importações;

b) a segunda fase estendeu-se até o final de 1990 e teve início com a

edição dos Decretos-Lei 1435/75 e 1455/76, que introduziram o
contingenciamento para as importações;
 79
c) a terceira fase iniciou-se em 1991, com a chamada Nova Política
Industrial e de Comércio Exterior do governo federal.

Todas essas fases foram em decorrências de adaptações necessárias ao modelo Zona

Franca, devido às condições políticas e econômicas do país.

4.2.2 – Dinâmica da Zona Franca de Manaus (ZFM) na Década de 70 – Liberdade Plena

de Importação

A primeira fase da ZFM, de 1967 a 1976 foi caracterizada pela:

a) predominância da atividade comercial;

b) crescimento do fluxo turístico doméstico;

c) expansão do setor terciário; e

d) início da atividade industrial.

No início, a Zona Franca de Manaus – ZFM criada como Porto Livre mudou o
comércio de produtos importados que antes tinha o Panamá como centro distribuidor para o
Brasil fosse transferido para Manaus, fazendo com que vários comerciantes e importadores
sediados em outras regiões do Brasil viessem a Zona Franca de Manaus – ZFM.

O setor comercial, principalmente de produtos importados, foi o primeiro a se

desenvolver na Zona Franca de Manaus – ZFM, estimulando o turismo de compras e a
criação de uma infra-estrutura de hotelaria e serviços, incluindo a construção de um dos mais
modernos aeroportos do país. Devido ao grande fluxo do turismo de compras, foram
estabelecidos limites para saída de bagagem de passageiro acompanhada, limitando com isso
a saída de produtos via passageiro para abastecer o comercio de outras cidades do Brasil.

Este período coincide com o grande aumento nas importações brasileiras que subiram
de US $ 2,8 bilhões para US $ 7,0 bilhões no período do milagre econômico de 1968 – 1973
 80
(BRUM, 1997). Nesta mesma época, devido a problemas na Balança Comercial, o governo
incentivou a implantação do Distrito Industrial que até então só existia a sua pedra
fundamental cujo lançamento foi em 30/09/68 (Conjuntura Econômica, 2000).

Com o incentivo do governo para a atividade industrial, alguns empresários do ramo

comercial passaram a trabalhar também na atividade industrial na Zona Franca de Manaus –
ZFM, dando início ao que hoje é o grande PÓLO INDUSTRIAL DE MANAUS (PIM), onde
concentra mais de 400 empresas (CODEC,2002).

O comercio manteve a hegemonia das atividades econômicas da Zona franca de

Manaus – ZFM até 1975, quando o Pólo Industrial de Manaus (PIM) assumiu posição de
liderança. Mas, até hoje, Manaus abriga o mais importante pólo de comercio e serviços da
Amazônia Ocidental.

4.2.3– Dinâmica da Zona Franca de Manaus (ZFM) na Década de 80 –

Contingenciamento de Importação

A segunda fase da ZFM, estendeu-se até o final de 1990 e teve seu início com a edição
dos Decretos-Leis 1435/75 e 1455/76, que introduziram as seguintes modificações no modelo
da Zona Franca de Manaus – ZFM:

a) estabelecimento de índices mínimos de nacionalização para os produtos

Industrializados na Zona Franca de Manaus – ZFM e comercializados nas
demais localidades do território nacional;

b) estabelecimento de limites máximos globais anuais de importação

(contingenciamento).

Essa fase, apesar das limitações impostas, registrou um acentuado crescimento do

setor industrial que obteve seu melhor desempenho em 1990, quando atingiu um faturamento
de US$ 8,4 bilhões e geração de 80 mil empregos diretos (Conjuntura Econômica, 2000). Tal
desempenho caracterizou-se pelos os seguintes fatores: acesso a modernas tecnologias;
substituição de importações – uma vez que, na oportunidade, cerca de 2 mil produtos estavam
proibidos de ingressar no país; contribuição para o desenvolvimento de uma indústria
 81

nacional de componentes e outros insumos, localizada no Centro-Sul do país, especialmente

em São Paulo.

Devido às limitações impostas como o índice de nacionalização para os produtos

industrializados através do Decreto-Lei 1435/75 que estipulava um índice mínimo de
nacionalização para cada produto e que conforme este indicador era calculado o imposto de
saída do Produto Acabado da Zona Franca de Manaus – ZFM muitas empresas procuraram
nacionalizar suas matérias-primas, surgindo com isso uma nova industria na Zona Franca de
Manaus – ZFM que foi a Industria de Componentes.

Essas indústrias ajudavam na redução no imposto na saída do produto acabado da

ZFM e conseqüentemente evitava-se a importação de matérias-primas, com isso diminuindo o
volume de importação e a melhoria no Saldo da Balança Comercial brasileira. Essa industria
de componentes também contribuiu com o aumento de empregos diretos e indiretos na Zona
Franca de Manaus –ZFM.

Outro fator limitante nesta fase foi o Contingenciamento de Importação, onde o

governo estipulava através de cotas o que cada empresa comercial e industrial poderia
importar por ano. Todas as limitações impostas sempre tiveram o objetivo de limitar as
importações devido à preocupação com o Saldo da Balança Comercial.

4.2.4– Dinâmica da Zona franca de Manaus (ZFM) na Década de 90 – Nova Política

Industrial

A terceira fase da Zona Franca de Manaus – ZFM iniciou-se em 1991, com a

chamada Nova Política Industrial e de Comércio Exterior do governo federal, promovendo a
abertura do mercado brasileiro às importações. A nova ordem econômica fixou como
paradigma a busca da “qualidade e da produtividade”. A exposição do modelo da Zona Franca
de Manaus – ZFM à nova ordem, especialmente por conta de produtos estrangeiros que
passaram a entrar no mercado nacional e a forte recessão que assolou a economia brasileira,
 82

agravando-se em nível local, exigiu profundas modificações na legislação, o que ocorreu

através da edição da Lei 8.387, de 30 de dezembro de 1991.

A lei estabeleceu algumas medidas, visando sua salvaguarda:

a) criação de regimes de Áreas de Livre Comércio (ALC), priorizando

faixas de fronteiras, visando irradiar o modelo da Zona Franca de Manaus –
ZFM;

b) eliminação dos limites máximos globais anuais de importação;

c) substituição do critério dos índices mínimos de nacionalização pela

prática de Processo Produtivo Básico (PPB);

d) desregulamentação de procedimentos; e , criação do Entreposto

Internacional da Zona Franca de Manaus (EIZOF).

As medidas adotadas ensejaram, a partir de 1993, o início da recuperação da Zona

Franca de Manaus – ZFM, constatando-se progressiva adequação do seu setor industrial,
caracterizada por significativa reconversão industrial com a redução de custos que
propiciaram maior competitividade de seus produtos, a elevação dos padrões de qualidade a
partir da adoção das normas técnicas da série ISO 9000, de cumprimento obrigatório pelo
Decreto-Lei 783, de 25 de março de 1983. O resultado mais expressivo decorrente da
reestruturação efetivada no parque industrial, traduziu-se pelo seu faturamento, que em 1996
foi de US$ 13,2 bilhões (CODEC, 2000).

Os desafios consistem na capacidade de aproveitamento da dinâmica que o modelo da

Zona Franca de Manaus – ZFM imprimiu, visando buscar elementos que possibilitem a auto-
sustentabilidade da região a Suframa desenvolveu um planejamento estratégico para
atendimento deste objetivo. As linhas estratégicas que norteiam este planejamento estratégico,
serão observadas abaixo, conforme publicação do CODEC:

LINHAS ESTRATÉGICAS:

a) Tecnologia;

b) Inserção Internacional Competitiva;

c) Atração de Investimentos
 83
d) Logística

e) Interiorização do desenvolvimento;

f) Desenvolvimento Institucional.

a) Tecnologia

A Suframa apóia o desenvolvimento técnico-científico para desenvolver massa crítica

capaz de gerar base tecnológica eficiente e atender às demandas atuais e futuras à
consolidação do Pólo Industrial de Manaus (PIM). Isso implica na criação de mecanismos de
suporte aos projetos nas áreas de biotecnologia e agroindústria, cujo potencial regional é
incontestável.

É importante fortalecer o Pólo Industrial de Manaus – PIM com ações de incremento

às exportações e outras que viabilizem a formação de uma rede local de fornecedores que
atenda à demanda progressiva de bens intermediários e evite importações, o que deverá
diminuir os custos de produção e abrir vagas no mercado de trabalho.

Como estratégia, é fundamental a adoção de alguns programas e procedimentos:

1. Programa prioritário de P&D (para absorção de investimentos da Lei nº

8.387/91) para alavancar o desenvolvimento tecnológico, a formação e a
capacitação de recursos humanos na região.

2. Fixação do Processo Produtivo Básico (PPB) verticalizando as cadeias de

produção do Pólo Industrial de Manaus – PIM.

3. Formação de uma Aliança Estratégica de Inteligência Competitiva a partir

da reunião e integração de competências e organizações de base científica e
tecnológica.

Estão previstas alianças entre o núcleo técnico que será criado na Suframa ou em
outro órgão a definir, e empresas privadas para desenvolverem processos que possibilitem
ganhos de competitividade em determinados produtos do Pólo Industrial de Manaus – PIM.
 84
A Suframa está incentivando projetos de formação e especialização de recursos
humanos em áreas já definidas:

• Curso Multi-Institucional de Doutorado em Biotecnologia (UA)

• Curso de Doutorado em Engenharia da Produção (UA)

• Pós-Graduação em Desenvolvimento Regional (UA)

• Mestrado em Automação (Utam)

• Mestrado em Telecomunicações (Utam)

4. Estudos para identificação das necessidades de qualificação e requalificação

profissional dos trabalhadores do Pólo Industrial de Manaus – PIM.

5. Apoio tecnológico às empresas de produção regional com potencial

exportador, sobretudo às de pequeno e micro portes , para a adequação de
produtos ao mercado internacional.

6. Implantação na Zona Franca de Manaus – ZFM do pólo produtor de

software “AmazonSoft”, como alternativa de atração de investimentos e
geração de empregos.

b) Inserção Internacional Competitiva

O aumento da presença do produto do Pólo Industrial de Manaus – PIM no mercado

externo, é fruto do esforço conjugado do Governo com a iniciativa privada. A Suframa vai
promover missões internacionais e atrair à região grandes atacadistas, prospectar novos
mercados e identificar demandas insatisfeitas de produtos similares aos que são produzidos no
Pólo Industrial de Manaus – PIM. A contrapartida das empresas é perseguir a modernização,
as tecnologias de ponta, a alta qualidade e a prática de preços de mercado de forma a competir
em igualdade de condições no comércio exterior.
 85
Estratégias:

1. Organização de Missões Comerciais Internacionais para promover o intercâmbio

entre os Estados da Amazônia Ocidental e os países de destino das missões, proporcionando
aproximação entre empreendedores da região com empresas estrangeiras para atração de
investimentos e geração de negócios.

2. Realização da Feira Internacional da Amazônia, em Manaus, de 10 a 13 de

setembro de 2002, para divulgar a política de sucesso e os produtos regionais e industriais
como também atrair importadores e investidores estrangeiros. Estima-se a presença de
representantes de mais de 40 países.

3. Apoiar o Programa Especial de Exportação – PEE do Governo do Estado do

Amazonas, contribuindo para a apresentação de projetos por temáticas setoriais, tendo em
vista a exportação por pequenas e médias empresas.

4. Ampliação das Exportações da Amazônia Ocidental e do Pólo Industrial de

Manaus – PIM com acompanhamento sistemático da aprovação dos Programas Especiais de
Exportação concedidos aos empreendimentos industriais em toda a Amazônia Ocidental.

5. Integração da Suframa na formulação das Políticas Industrial e de Comércio

Exterior com acompanhamento das negociações internacionais efetuadas pelo Brasil e/ou
Mercosul, resguardando os interesses do modelo da Zona Franca de Manaus – ZFM.

c) Atração de Investimentos

A atração de investimentos é parte da missão institucional da Suframa que definiu

estratégias para atingir os potenciais investidores, dimensionando as perspectivas, exigências
e acesso dos mercados regional, nacional e internacional, a partir da definição das cadeias e
agrupamentos produtivos, e do fornecimento de subsídios para elaboração de políticas de
desenvolvimento para a Região. Os estudos feitos fornecem a base técnica necessária a quem
deseja investir como também aos Governos dos Estados da Amazônia Ocidental e do Amapá,
na formulação de seus programas de trabalho.
 86
Estratégias:

1. Desenvolvimento das oportunidades de investimentos divulgando projetos

economicamente viáveis (como oportunidades de negócios para o Pólo Industrial de Manaus
– PIM) de forma intensiva, com a realização de missões internacionais, feiras e exposições,
participação em eventos de negócios dentro e fora do País, visitas a potenciais investidores,
realização de seminários e encontros de empresas produtoras e fornecedoras.

2. Captação de investimentos com ênfase na atração de produtores de componentes

para adensar a cadeia produtiva e diversificar a linha de produtos exportáveis;

3. Elaboração de diagnóstico dos impactos da Zona Franca de Manaus – ZFM sobre a

economia regional.

4. Participação em programas de desenvolvimento do turismo/ecoturismo e em

programas, políticas e propostas voltadas para a gestão ambiental, estimulando a captação de
investimentos e a melhoria na infra-estrutura básica e turística.

Na prática, a Suframa fornece apoio técnico, logístico e financeiro a Programas de

Turismo/Ecoturismo como:

• Realização de Oficinas no âmbito do Programa Nacional de

Municipalização do Turismo (PNMT);

• Participação e apoio técnico-financeiro em eventos nacionais (PNMT);

• Disponibilização do espaço físico e de equipamentos para escritório de

representação do Programa de Desenvolvimento do Ecoturismo na Amazônia
Legal – Proecotur;

• Recuperação de estradas, urbanização de áreas portuárias e

aeroportuárias.
 87
5. Concessão de incentivos fiscais para projetos industriais – aprovar projetos de
implantação, ampliação e diversificação, visando à consolidação do Pólo Industrial de
Manaus (PIM). Paralelamente, a Suframa estimula as empresas do Pólo Industrial de Manaus
(PIM), a atraírem seus fornecedores para Manaus a fim de formar um pólo de componentes,
solidificando a cadeia produtiva e permitindo a diversificação da linha de produtos
exportáveis.

6. Disponibilização de lotes de terras no Distrito industrial, como forma de reforçar os

fatores de atração de investimentos para a Zona Franca de Manaus – ZFM.

d) Logística

Visa proporcionar infra-estrutura necessária ao desenvolvimento de projetos voltados

aos setores industrial, comercial e agropecuário, propiciando a consolidação e fortalecimento
do Pólo Industrial de Manaus – PIM, além de induzir à interiorização do desenvolvimento na
Amazônia Ocidental.

O programa pretende:

• Melhorar a cadeia de suprimentos de insumos;

• Fomentar o surgimento de operadores logísticos com concessão de

terrenos, organização de seminários para disseminar o potencial de
movimentação de cargas, e outros recursos.

• Estimular a criação de centros de distribuição da produção;

• Estimular a criação de pool de empresas operando logisticamente para

indústrias e varejistas.

• Dar infra-estrutura às saídas de Manaus:

• Hidrovia do rio Amazonas, ligando Manaus a Belém – Brasília com

ligação para o Sul e Sudeste;

• Rodovia BR-174- saída para o Caribe, passando por Boa Vista/RR;

• Rodovia Br-319/364, ligando Manaus ao Sul e Sudeste, passando por

Porto Velho e Cuiabá.
 88
Estratégias:

1.Identificação das necessidades de infra-estrutura vinculada aos fatores limitantes das

potencialidades regionais e a dinamização do Pólo Industrial de Manaus – PIM.

2. Manutenção, ampliação e modernização da infra-estrutura das áreas pioneira e de

expansão do Distrito Industrial destinadas a atender à implantação de novos empreendimentos
industriais.

3. Manutenção dos limites territoriais dos Distritos Industrial e Agropecuário dotando-

os de guarda e vigilância que assegurem a proteção do patrimônio da autarquia.

4. Implantação, ampliação e conservação da infra-estrutura rural do Distrito

Agropecuário viabilizando a expansão das atividades agroindustriais naquela área.

5. Implementação de complexo de armazenagem e comercialização de mercadorias na

Zona Franca de Manaus – ZFM capazes de fortalecer as atividades econômicas do setor
comercial, melhorar a competitividade das indústrias do Pólo Industrial de Manaus – PIM e
incrementar o nível de negócios na Região.

6. Construção e implantação física do CBA/Probem (Centro de Biotecnologia da

Amazônia) em articulação com os Ministérios do Meio Ambiente dos Recursos Hídricos e da
Amazônia Legal (MMA) e, do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e
Governo do Estado do Amazonas.

7. Interação com os fiscos estaduais da Amazônia Ocidental e Macapá/Santan/AP,

através de um sistema próprio (SINTEGRA) que possibilite o controle das mercadorias
ingressadas nas áreas incentivadas e administradas pela Suframa.

e) Interiorização do Desenvolvimento da Amazônia Ocidental

Interiorização do Desenvolvimento é a forma que a Suframa encontrou a partir dos

últimos quatro anos, de distribuir parte da riqueza gerada no Pólo Industrial para o interior da
Amazônia Ocidental. É um programa executado em parcerias com outros órgãos e mediante a
 89
assinatura de convênios de com participação financeira com os Governos Estaduais e
Municipais da região, para obras de infra-estrutura, saneamento, estímulo à produção rural.

Uma das diretrizes para interiorizar o desenvolvimento é promover o aproveitamento

das potencialidades regionais, apoiando programas que assegurem a continuidade deste
processo e a atração de novos investimentos para a Amazônia Ocidental, a partir da
divulgação de estudos e implementação de ações que tornem possíveis à auto-
sustentabilidade, a geração de emprego e renda e a melhor distribuição de riqueza na região.

Outra diretriz desse programa é a promoção do desenvolvimento sustentável local com

a adoção de um modelo para a Amazônia capaz de, ao mesmo tempo, preservar a capacidade
produtiva dos recursos naturais, viabilizar economicamente o uso, e dar qualidade de vida aos
habitantes da região.

Estratégias:

1. Ampliação e manutenção do banco de dados do projeto de potencialidades regionais

identificadas em estudos anteriores, para orientar empreendedores nacionais e internacionais
que desejem investir na Região. Em meados da década de 90, a Suframa em parceria com o
Instituto Superior de Administração e Economia da Amazônia – ISAE, da Fundação Getúlio
Vargas, fez o levantamento dos produtos da região com potencial econômico, viabilidade de
exploração e fontes do financiamento. Os resultados foram reunidos num estudo detalhado
das potencialidades regionais que tem sido posto à disposição dos Governos Estaduais e
Municipais da Amazônia Ocidental e de Macapá e Santana, no Amapá, para que sejam
parceiros da Suframa na atração de investidores.

2.Articulação para elaboração de sistema contábil para gestão ambiental , que

possibilite a inserção de dados e registros sobre o patrimônio ambiental, observando preceitos
fundamentais de ciências contábeis, econômicas, jurídicas e naturais.

3.Atuação estratégica integrada para áreas de fronteira buscando convergir

mecanismos disponíveis na Suframa, cabíveis a Áreas de Livre Comércio, às ações de outros
órgãos governamentais, especialmente do Projeto Calha Norte, a fim de promover atividades
conjuntas direcionadas ao desenvolvimento sócio-econômico das regiões de fronteira.
 90
4. Apoio à elaboração das Contas Regionais dos Estados da Amazônia Ocidental e
Amapá, prosseguindo no trabalho desenvolvido pela Suframa, em parceria com o IBGE, para
promover a capacitação técnica das Secretarias de Planejamento e Órgãos de Estatística da
Amazônia Ocidental e Amapá, visando à construção das Contas Regionais Anuais.

5. Treinamento e reciclagem das associações e Cooperativas da Amazônia Ocidental

para aprimorar as gestões administrativas dos projetos de produção financiados a título de
gestão, emprego e renda, possibilitando a emancipação.

6. Fomento a projetos de infra-estrutura econômica e social na Amazônia Ocidental e

Amapá, que promovam o desenvolvimento da Região.

7. Elaboração de estudos econômicos agropecuários e agroindustriais capazes refletir a

situação do setor agropecuário e agroindustrial, para subsidiar investidores interessados nos
diferentes segmentos do setor.

8. Zoneamento econômico-ecológico do Distrito Agropecuário de Manaus indicando

os potenciais e as áreas aproveitáveis sob os pontos de vista técnico, econômico e ambiental,
com ênfase nas atividades previstas para aquela área.

9. Ações de apoio à implantação do Projeto Piloto de Colonização em Grupo, no

Distrito Agropecuário, que prevê o assentamento de famílias de produtores rurais em áreas
previamente preparadas, dotadas da infra-estrutura necessária ao suporte dos colonos,
inclusive escolas, postos de saúde, etc.

10. Programa de desenvolvimento de Design Tropical de a Amazônia Ocidental

desenvolver um design próprio da Região e possilibilitar a elevação econômica e social das
comunidades amazônicas, com o aproveitamento da criatividade da população na
transformação de restos de madeira, sementes, cascas, fibras, e outros depósitos naturais em
peças de arte, bijuterias e utensílios domésticos.

11. Programa de desenvolvimento com base nas potencialidades regionais existentes

ou que venham a ser identificadas, para apoiar a implantação dos projetos econômicos
elaborados pelos Estados da Amazônia Ocidental e Amapá.
 91

f) Desenvolvimento Institucional

Na execução das suas atividades e cumprimento da Missão Institucional a Suframa

procura manter e aprimorar sua máquina administrativa, buscando de forma contínua o
desenvolvimento organizacional. O procedimento se aplica aos seus recursos humanos como
aos logísticos, isto é, a sede física, os equipamentos, as instalações, as condições de trabalho.

No desenvolvimento dos seus recursos humanos a Suframa assegura:

1. Funcionamento das atividades de recursos humanos;

2. Capacitação e formação de recursos humanos, em nível técnico,

administrativo e gerencial promovendo o aperfeiçoamento e a reciclagem de
conhecimentos;

3. Manutenção de um Programa de estágio de estudantes, propiciando a

complementação do ensino e aprendizagem a estudantes, em termos de
treinamento prático de aperfeiçoamento técnico, cultural, científico e de
relacionamento humano.

4. Implantação de um Programa Qualidade de Vida no Trabalho ,

promovendo a melhoria do inter-relacionamento profissional e pessoal dos
servidores, dando estímulo à vida saudável, melhoria do ambiente de trabalho,
bem como a prevenção de doenças.

5. Compartilhamento de informações gerenciais, difundindo as estratégias

da Instituição e do projeto Zona Franca de Manaus junto aos servidores e
colaboradores, nivelando consciência e discurso das políticas e diretrizes da
Administração.

O Brasil experimentou um rápido crescimento industrial e tornou-se uma economia

moderna e diversificada. A Zona Franca de Manaus, objetivando a auto-sustentabilidade,
alicerçada em incentivos fiscais e com o desenvolvimento de novas políticas industriais
continua fazendo a diferença na história econômica do país e é nesse cenário que o Amazonas
segue seu desenvolvimento industrial.
 92

CAPÍTULO V

O ESTUDO DO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO

ORGANIZACIONAL

Neste capítulo descrever-se-á o comportamento estratégico organizacional da EVI,

empresa eletroeletrônica localizada no Pólo Industrial de Manaus (PIM).
Organizado da seguinte forma: primeiro, caracterizou-se a empresa na atualidade, em
seguida, a partir das entrevistas realizadas com a coalizão dominante da empresa, descreveu-
se as adaptações estratégicas organizacionais, localizando-as nas datas que ocorreram e
identificando seus comportamentos estratégicos baseada na tipologia de Miles & Snow,
(1978)

5.2 – SITUAÇÃO ATUAL DA EMPRESA

A EVI é uma empresa moderna, comprometida com a satisfação de seus clientes

através da eficácia de sua administração e melhoria contínua de sua política interna. Busca,
em todos os seus processos, a máxima qualidade de seus produtos, gerando recursos
necessários para conseguir desempenhar suas atividades, identificando oportunidades de
melhorias para maior produtividade e competitividade.

A administração da empresa é executada por dois filhos do fundador, possuindo uma

fábrica com área de 50.000 m², produzindo aparelhos eletrônicos, tais como: Televisores,
Monitores para micro computadores, Micro computadores, Aparelhos de som para
automóveis, Sistemas Conjugados de Áudio e Acessórios para telefones celulares.

Em São Paulo, numa área de 25.000 m², está localizado o prédio da administração
central, como também seu centro de distribuição, cuja logística atinge no território brasileiro
seus mais de 6.000 pontos de vendas, possuindo também, nos mais diversos lugares 470
serviços autorizados de Assistência Técnica.
 93
A EVI está localizada no PIM desde o início, desempenhando papel relevante na
economia, contribuindo fortemente na agregação de valor da produção da região. Por muitos
anos a empresa utilizou-se apenas do mercado do varejo com produtos da sua própria marca
na área de entretenimento e atualmente possui parceiros globalizados como Motorola,
Siemens/VDO, Pioneer e AOC, trabalhando em sistema de Order Manufactor (O&M),
atingindo com isso outros segmentos de mercados e diversificando sua linha de produtos nas
áreas: automotiva, informática e telecomunicação.

5.2 – FASES DO COMPORTAMENTO ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL

Para explicar este processo, foram identificadas as mudanças estratégicas conforme as

Figuras 5, 6 e 7, que mais influenciaram na organização. A partir destas mudanças
estratégicas, definiu-se as datas que ocorreram. Descreveu-se o processo destas mudanças
ocorridas durante sua história, segundo a percepção dos informantes (coalizão dominante).
Fez-se uma análise teórica das fases, relacionando os fatos relatados com a fundamentação
teórica (Cap. II), e com a descrição das condições objetivas do setor (Cap. IV).

ANO
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS – DÉCADA 70
1. Atuação como exportadora no Panamá, criação da marca AIKO. 1965
2. Abertura da importadora em S. Paulo. 1967
3. Introdução da importadora em Manaus no início da ZFM. 1967
4. Organização da atividade Industrial. 1971
5. Realização da parceria com a Mitsubishi. 1974
6. Execução da produção de Televisores a cores. 1979
7. Divulgação da marca Mitsubishi no Brasil. 1979
Figura 5: Mudanças Estratégicas
Fonte: Entrevistas do autor (2002/2003)
 94
ANO
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS – DÉCADA 80

8. Elaboração da campanha “Garantia de copa a copa”. 1982

9. Produção de Televisores com Controle Remoto. 1984

10. Instalação da Fábrica de Componentes. 1986
11. Fabricação de Televisor com ZOOM. 1986
12. Realização da produção do VCR. 1987
13. Criação de TV´s de 26" e 40" a maior tela do mundo. 1988
14. Eliminação da linha de Áudio. 1989
Figura 6 : Mudanças Estratégicas
Fonte: Entrevistas do autor (2002/2003)

ANO
MUDANÇAS ESTRATÉGICAS – DÉCADA 90
15. Aquisição de máquinas automáticas para inserção de componentes. 1993
16. Implementação da Certificação ISO 9002 1995
17. Consolidação da Parceria Order Manufactor (O&M). 1995
18. Unificação das fábricas de componentes e produtos em uma única planta. 1997
Figura 7 : Mudanças Estratégicas
Fonte: Entrevistas do autor (2002/2003)

Foram definidas três fases das mudanças estratégicas da empresa EVI. Estas fases,
caracterizadas pelos conjuntos de decisões tomadas pela empresa que estabeleceram um
padrão de comportamento estratégico e foram identificadas utilizando-se como referencial a
base teórica que norteia a pesquisa.

FASES ESTRATÉGICAS Fases

1. Início da empresa e início da atividade industrial ANOS 70
2. Inicio do avanço tecnológico em televisores e fabricação de componentes ANOS 80
3. Crescimento tecnológico e Diversificação da Linha de Produtos. ANOS 90
Figura 8: Fases Estratégicas
Fonte: Pesquisa do Autor (2002/2003)
 95
FASE ESTRATÉGICA ANOS 70: Criação da empresa e início da atividade industrial.

Esta fase contempla a criação da empresa, a mudança da condição de comércio para

indústria, a primeira diversificação na produção de produtos com o início da fabricação de
televisores a cores e a consolidação da marca Mitsubishi no mercado brasileiro.

MUDANÇA ESTRATÉGICA 1: Atuação como exportadora no Panamá

e criação da marca AIKO – (1965).

A empresa, antes de se mudar para o Brasil, desenvolvia atividades de exportação.

Atuando na Zona Franca no Panamá, centro de distribuição para a América do Sul, onde
surgiu a marca AIKO, conforme explica o Gerente da Área Administrativa e Financeira de
Manaus.
“No Panamá, a empresa já era conhecida como
exportadora de vários produtos como: televisão
preto e branco, ventiladores e rádios portáteis.
Criou a marca AIKO e mandava fabricar seus
produtos e os exportava para o Brasil, Argentina,
Chile e outros países."

Nesse momento, a empresa desenvolve atividades de exportação de produtos e

visando novas oportunidades de mercados resolve criar sua própria marca, a AIKO, produto
de áudio que fica conhecido no mercado brasileiro, sendo mais tarde fabricado pela EVI no
início da sua atividade industrial. Adotando uma postura agressiva, se muda para o Brasil,
exercendo atividades de importação de produtos.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 2: Abertura da Importadora em São Paulo - (1967).

A economia brasileira, beneficiando-se do grande crescimento do comércio mundial e

dos fluxos financeiros internacionais para aumentar sua abertura comercial e financeira em
relação ao exterior, apresenta um ciclo expansivo e de resultados positivos em quase todos os
 96
setores da economia, com uma elevada taxa anual sempre superior a 15%, no período
chamado “milagre econômico brasileiro – 1968/1973 (MELO, 1987).
Grande parte das reformas ocorridas nos anos anteriores possibilitaram conter a
inflação e criar condições favoráveis para o crescimento econômico. É nessa hora que a
administração da EVI resolve se instalar no Brasil e decide montar uma importadora na
cidade de São Paulo, utilizando-se do canal de distribuição que tinham via Panamá,
facilitando, com isso, o escoamento de seus produtos e obtendo mais lucros e menor preço,
como diz o Gerente da Área de Marketing.
“A economia brasileira, em anos consecutivos,
apresentava estabilidade. O Governo brasileiro
oferecia uma política favorável a investimentos em
seu mercado interno, transformando o Brasil em um
bom lugar para investimentos em diversos setores da
economia. O fundador da empresa, de olhos nesse
mercado, resolve mudar-se para o Brasil e abre
uma importadora em São Paulo com a vantagem
competitiva em relação a concorrência, por
importar seus próprios produtos vindos do Panamá,
obtendo maior rentabilidade na sua operação
comercial”.

Com a visão voltada para novos mercados, observou-se a possibilidade de elaborar

nova linha de atividade, ou seja, a empresa apostou no mercado brasileiro se tornando
importadora de seus próprios produtos. O Governo brasileiro, com seu programa
expansionista e visando integrar a Amazônia a economia do país, bem como, promover sua
ocupação e elevar o nível de segurança para manutenção de sua integridade resolve, através
do Decreto-Lei 291 de 28 de fevereiro de 1967 criar a Zona Franca de Manaus como área de
livre comércio, oferecendo a seus investidores vantagens competitivas em relação a outros
Estados como incentivos fiscais e liberdade plena de importação. Diante desses benefícios, a
EVI muda-se para Manaus mantendo-se como empresa comercial no mercado de importação.
 97
MUDANÇA ESTRATÉGICA – 3: Introdução da Importadora em Manaus no início
da Zona Franca - (1967).

Criada como porto livre, a Zona Franca de Manaus mudou o comércio de produtos
importados que antes tinha o Panamá como centro distribuidor para o Brasil, fazendo com que
vários comerciantes e importadores sediados em outras regiões do Brasil viessem para a Zona
Franca de Manaus. Devido a esse fato, muitas empresas comerciais e importadoras
transferiram suas atividades para Manaus, por exemplo: Lojas Alvorada, Top Internacional,
Três Elefantes, entre outras. A EVI como empresa comercial, chamava-se Três Diamantes,
localizada no centro da cidade (chamado de comércio da Zona Franca) onde vendiam
produtos eletroeletrônicos das marcas Aiko e Mitsubishi. Mais tarde a EVI tornou-se
representante oficial da marca Mitsubishi no Brasil. De acordo com o comentário do Gerente
da Área Administrativa e Financeira de Manaus.

“A Zona Franca de Manaus oferecia vantagens

para importações, destacando as atividades
comerciais e o aumento do turismo doméstico. Os
produtos importados foram os primeiros a
desenvolver o comércio da ZFM, principalmente os
eletroeletrônicos que sustentaram a área comercial
por um longo período. A EVI, utilizando-se da
mesma estratégia quando sediada no Panamá e São
Paulo, importava produtos com a sua própria
marca, AIKO e também produtos Mitsubishi, que
mais tarde passaram a ser fabricados, com o início
do Pólo Industrial de Manaus - PIM”.

O milagre econômico brasileiro (1968-1973) ajudou muito o setor comercial da Zona

Franca de Manaus, principalmente os produtos importados, os primeiros a se desenvolverem,
estimulando o turismo de compras. Este crescimento coincide com o aumento nas
importações brasileiras que subiram de US$ 2,8 bilhões para US$ 7 bilhões (BRUM, 1997). A
EVI, mantendo-se no mercado como importadora no comércio de Manaus, adota uma
 98
diferenciação como vantagem competitiva, vislumbrando a possibilidade de importar, em vez
de produtos prontos, componentes para fabricação de seus próprios produtos, diminuindo seu
volume de importações e iniciando suas atividades industriais.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 4: Organização da Atividade Industrial - (1971).

A dívida externa brasileira saltou de US$ 5,3 bilhões em 1970 para US$ 12,6 bilhões
em 1973 (BRUM, 1977) isto levou alguns autores (LACERDA et al 2000; CRUZ 1984), a
classificarem o período do milagre econômico como de crescimento conduzido por
financiamentos externos, uma vez que o volume de capital externo que entrou no país sobre a
forma de empréstimos foi decisivo no financiamento deste crescimento.
O rápido crescimento econômico, ao longo do milagre econômico brasileiro, levou ao
aparecimento de alguns desequilíbrios que gerariam pressões inflacionárias e problemas na
balança comercial. Prevendo tais problemas, o fundador da EVI tomou a decisão de iniciar a
atividade industrial em Manaus, conforme informação do atual Vice-Presidente da empresa.

“Meu pai, prevendo futuros problemas com a

Balança Comercial do Brasil, devido ao alto volume
de importação de produtos acabados, resolve criar a
industria, sendo a única empresa, na época, a
acrescentar nova atividade fora do comércio
importador, além de acompanhar a chegada de
outras empresas no ramo industrial que estavam se
instalando em Manaus, entre elas a Sharp, a Philips,
a Philco. Em 1971, inicia as atividades no Pólo
Industrial de Manaus – PIM com a vantagem de
poder fabricar produtos da marca AIKO,
conhecidos no mercado já comercializados em sua
importadora que eram o carro chefe na venda
comercial, como rádios portáteis e sistemas
Conjugados de Áudio, chamados de 3 em 1(que
possuíam um amplificador com sintonizador para as
 99
freqüências de rádios, toca-disco de vinil e o tape
deck)”.

A EVI, empresa eminentemente comercial, torna-se pioneira ao acrescentar em suas

atividades, a industrial, mantendo as atividades anteriores. Uma vez iniciada as atividades
industriais, com o crescimento da produção e a aceitação no mercado eletroeletrônico, houve
a necessidade de expansão, fazendo com que a EVI mudasse para um outro prédio, conforme
comenta o Gerente da Área Administrativa e Financeira de Manaus.

“A primeira fábrica da EVI começou em um

prédio alugado próximo ao Distrito Industrial de
Manaus e devido à necessidade de expansão a EVI
adquiriu um terreno dentro da área do Distrito
Industrial de 40.000 m² onde construiu sua fábrica e
se mantém até hoje”.

A continuidade do ciclo expansionista do início dos anos 70, dependeria

fundamentalmente de uma situação externa favorável. Esta situação foi rompida pela crise
internacional desencadeada pelo primeiro choque do petróleo no final de 1973. Este fato
inusitado abalou não só a economia brasileira, mas também a mundial. Diante desta crise, a
administração da empresa investe em novas instalações para dinamizar e ampliar o espaço de
trabalho, passando de locatário para proprietário de uma área dentro do Distrito Industrial.
Nesta fábrica a EVI continuou a produzir os produtos de áudio da marca AIKO, e também o
toca-fita para carro, iniciando a parceria industrial com a Mitsubishi.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 5: Realização da parceria com a Mitsubishi - (1974).

O Brasil, que vinha de um período de expansão, onde o setor industrial estava

funcionando com aproveitamento pleno de sua capacidade instalada, sofre um retrocesso pela
brusca elevação dos preços e produtos essenciais que o país importava em grande quantidade,
como petróleo, aço, fertilizante, bens de capital e industrializados diversos, provocando um
 100
desequilíbrio na balança comercial e no balanço de pagamento com o exterior e revelando um
alto grau de vulnerabilidade econômica do país.
O governo Geisel ao assumir a administração do Brasil, em março 1974, prioriza
interesses econômicos em detrimento dos interesses políticos-ideológicos. Propõe a
transformação do Brasil em potência mundial emergente com meta de inserir o país no
chamado primeiro mundo, até o final de seu mandato.
Para viabilizar tal projeto era preciso melhorar qualitativamente o desempenho da
economia, sobretudo da indústria e reconduzir o país aos quadros democráticos (BRUM
1997). É nesse momento que a EVI ganha também nova direção, pois o fundador da Empresa
falece logo após a mudança para as novas instalações, e quem assume a empresa é o filho
primogênito do fundador , conforme explica o Gerente da Área de Vendas.

“O atual presidente que assumiu a empresa, após

o falecimento do fundador, é uma pessoa que vive
acima do seu tempo, dos mais competentes que
conheci, além de ter uma visão empresarial acima
do comum, é, sem dúvidas, um vencedor e
persistente em seus objetivos. Para tornar-se
tecnologicamente mais competitivo e melhor
rentabilidade em seus produtos, investe em
parcerias. Um dos resultados de sua atuação como
empresário é o início da parceria com a Mitsubishi
para a fabricação de toca-fitas e mais tarde
televisores coloridos, causando reações positivistas
a todos nós.”

Ao realizar a parceria com a Mitsubishi, na busca de novos desafios, a administração

da empresa entra na fase de avaliação de qual seria o melhor produto para fabricação, de
acordo com comentários do Gerente da Área de Marketing da empresa:

O primeiro produto estudado para ser

montado foi o ventilador, que já era um produto
 101
importado. Entretanto e devido à localização
geográfica de Manaus, este produto tornou-se
inviável devido a matéria-prima utilizada e o
produto acabado ocuparem um grande volume e o
custo de transporte ser muito alto. Com esta
posição, verificou-se que produtos a serem
fabricados em Manaus, deveriam ser compactos e
com alto valor agregado devido ao custo de
transporte e o baixo valor da mão-de-obra, por esta
razão o produto escolhido para o início da produção
com a marca Mitsubishi foi o toca-fita para carro.

A EVI, ao investir em parcerias, encontra na Mitsubishi a rentabilidade e a melhora

qualitativa industrial desejada, resultando em novos produtos e inovações tecnológicas. O
sucesso da copa mundial de futebol, no ano de 1978, desperta, na empresa, o interesse pela
fabricação de televisores a cores dando início as negociações com a Mitsubishi, para a
produção de televisores no Brasil.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 6: Execução da produção de Televisores a cores-(1979).

Em 1978, o Governo Geisel apresenta o II Plano Nacional de Desenvolvimento

(II PND), para dar continuidade aos esforços de crescimento dos anos anteriores. As grandes
metas governamentais eram: a) manter a performance do “milagre econômico” embora com
taxas de crescimento um pouco menores das ocorridas anteriormente; b) descentralização do
crescimento econômico do eixo São Paulo - Rio de Janeiro - Belo Horizonte para diminuir a
disparidade de renda com o resto do Brasil; c) implantar um novo padrão de industrialização,
baseado na expansão da indústria de bens de produção ou indústria básica.
Diante das ações governamentais implantadas e o sucesso alcançado com os
televisores a cores na copa de 1978, a EVI, na busca de novos produtos e mercados, inicia
negociação com a Mitsubishi para fabricar televisores coloridos, como diz o Gerente da Área
de Suprimentos:
 102
“Alguns fatores foram significativos para a
realização da parceria com a Mitsubishi para
fabricação de televisores a cores como: a relação
comercial para venda de seus produtos no Brasil e o
sucesso na fabricação dos rádios toca-fitas para
carro. Um fato importante para citar é que na época
do fechamento do contrato, a fábrica da EVI seria a
única no mundo fora do Japão que produziria
produtos Mitsubishi sem a sua participação
societária.”

Com a realização da parceria a empresa fez um novo investimento na compra de

equipamentos totalmente importados do Japão para montagem da sua fábrica de televisores.
Para instalação e dar treinamento aos funcionários da EVI os técnicos também vieram do
Japão, conforme o comentário do Gerente da Área Administrativa e Financeira de Manaus:

“A fábrica de Televisores foi totalmente importada

e montada por técnicos japoneses, tornando-se a
fábrica com a mais moderna tecnologia de processo
da América Latina”.

Esse investimento em busca de novos produtos e mercado concretiza o processo de

industrialização dos televisores Mitsubishi no Brasil, resultando na implantação da fábrica e
consolidando a parceria entre a EVI e a Mitsubishi. Com a fábrica implantada e visando
tornar conhecida a televisão da marca Mitsubishi no Brasil, começa uma ampla divulgação,
através de campanhas de marketing.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 7: Divulgação da marca Mitsubishi no Brasil - (1979).

O final da década de setenta ficou caracterizado por dificuldades no quadro econômico

e financeiro do país. Para o Governo Federal, a economia dependia do equilíbrio do
 103
desenvolvimento formado pelo tripé empresas estatais, empresas estrangeiras e empresas
privadas nacionais, exigindo, portanto, uma política de contenção da estatização e de
fortalecimento do setor privado.
Grandes investimentos foram feitos nas empresas estatais como na Petrobrás,
Eletrobrás Embratel e outras. O setor estatal, a perna mais fraca do tripé, acabou, na prática,
ampliando-se mais do que em qualquer época, descaracterizando o princípio anteriormente
estabelecido como meta governamental (FAUSTO, 1995) e para agravar ainda mais a
situação, houve o segundo choque nos preços do petróleo em março de 1979.
A EVI, para enfrentar mais uma crise financeira e diante do preço elevado do petróleo,
apresenta ousada campanha de divulgação de seus produtos com o objetivo de manter seu
market-share pois sempre se preocupou com a qualidade e com a satisfação de seus clientes
como pode ser notado na colocação do seu Gerente da Área de Vendas:

“A EVI, preocupada com a qualidade de seus

produtos e a satisfação de seus clientes e em busca
de um market share na faixa de 10%, investiu em
amplas campanhas publicitárias através dos meios
de comunicação de massa, concretizando a
comercialização dos televisores coloridos de sua
própria fabricação. Uma das campanhas inovadoras
de divulgação da marca foi o acompanhamento
personalizado para os primeiros 5.000 aparelhos
vendidos, ou seja, o cliente era visitado ou a
empresa entrava em contato com o mesmo para
ajudá-lo na instalação ou orientá-lo no manuseio e
saber o nível de satisfação com a aquisição do seu
novo bem”.

Tendo como objetivo a divulgação de seus produtos com qualidade e tecnologia

Mitsubishi e encontrando nos meios de comunicação de massa essa possibilidade, a EVI
torna-se a pioneira no relacionamento direto com seus clientes e consegue projetar-se no
 104
mercado e firmar-se como fabricante, fazendo com que seus produtos ficassem conhecidos
como de tecnologia moderna e excelente qualidade.

ANÁLISE TEÓRICA DA FASE – 1

Identifica-se, na fase inicial da empresa, as mudanças estratégicas relacionadas a

várias posturas utilizadas pela EVI, nos anos 70, que marcaram seu início como importadora e
fabricante de produtos de acordo com a Figura 9.

MUDANÇA ESTRATÉGICA POSTURA

Mudança Estratégica – 1:
Atuação como exportadora no Panamá, criação da marca Prospectora
AIKO – (1965).
Mudança Estratégica – 2:
Analítica
Abertura da importadora em São Paulo – (1967).
Mudança Estratégica – 3:
Introdução da importadora em Manaus no início da ZFM – Analítica
(1967).
Mudança Estratégica – 4:
Prospectora
Organização da atividade Industrial – (1971).
Mudança Estratégica – 5:
Defensiva
Realização da parceria com a Mitsubishi – (1974).
Mudança Estratégica – 6:
Analítica
Execução da produção de Televisores a cores – (1979).
Mudança Estratégica – 7:
Prospectora
Divulgação da marca Mitsubishi no Brasil – (1979).
Figura 9 - Mudanças Estratégicas e Posturas do Comportamento Organizacional
da EVI / ANOS – 70
Fonte: Pesquisa do Autor (2002/2003)

As mudanças estratégicas ocorridas nos anos setenta apresentam várias posturas, entre
elas, a Prospectora (MILES e SNOW, 1978), identificada em vários momentos como por
exemplo na ação de seu fundador quando cria a marca AIKO, visando novas oportunidades de
 105
negócios, tornando-a conhecida no mercado e mais tarde usando-a na fabricação de seus
próprios produtos. Identificada também no momento em se transforma em industria e se torna
a primeira empresa eminentemente comercial da Zona Franca de Manaus a tornar-se
industrial.
Outra mudança com a mesma postura é a divulgação da marca Mitsubishi no Brasil
encontrada nas ousadas campanhas publicitárias, transformando a empresa em pioneira no
relacionamento direto com seus clientes.
Outra postura identificada é a Defensiva (MILES e SNOW, 1978) que aparece na
mudança estratégica em que a empresa, na busca por novos produtos e inovações
tecnológicas, firma parceria com a Mitsubishi, ocorrida após a morte do fundador e
conquistada por seu sucessor e filho primogênito que tem como característica a ousadia
administrativa.
A postura Analítica (MILES e SNOW, 1978) é utilizada, nesta primeira fase, no
momento em que a administração da empresa inicia suas atividades no Brasil como
importadora em São Paulo, com o propósito de investir em novos mercados, mantendo as
atividades desenvolvidas no mercado anterior como exportadora no Panamá.
Essa mesma postura é identificada quando a empresa resolve mudar-se para Manaus,
aproveitando-se do advento da Zona Franca, que oferecia vantagens para as importações,
viabilizando e garantindo novos produtos e mercados. Outro evento caracterizado pela postura
analítica é quando a administração da empresa resolve aproveitar-se do sucesso dos
televisores a cores conquistados a partir da copa de 1978 e acrescenta em seus produtos a sua
fabricação, concretizando, assim, a parceria com a Mitsubishi.

FASE ESTRATÉGICA ANOS 80: Inicio do Avanço Tecnológico em televisores e

fabricação de componentes.

Nos anos 80, a economia brasileira foi marcada por graves desequilíbrios externos e
internos. Essas dificuldades internas no final dos anos 70 e início dos anos 80, agravados por
um conjunto de mudanças adversas no contexto econômico internacional, levaram o Brasil ao
colapso financeiro e a mais grave crise econômica de sua história, estigmatizando a década de
80 como “a década perdida”.
 106
É neste cenário que assume o novo governo militar (Figueiredo), estabelecendo novas
políticas governamentais como III Plano de Desenvolvimento (III PND). Mesmo diante de
toda essa crise, a administração da EVI, com sua ousadia, investe em avanço tecnológico de
produto, criando televisores como os de controle remoto, com imagem ZOOM e com telas
grandes de até 40 polegadas, além da criação da fábrica de componentes, a produção de VCR
e a saída da Linha de Áudio.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 8: Elaboração da campanha

“Garantia de copa a copa” - (1982).

Os anos 80 iniciam sob a égide de um novo governo militar que estabelece nova
tentativa de adequar o projeto “Brasil Potência” do governo Geisel a nova situação da
economia, criando o III Plano de Desenvolvimento (III PND) que consistia fundamentalmente
na idéia de manter o crescimento acelerado da economia e de combater a inflação, para repetir
o sucesso do milagre econômico brasileiro.
A conjuntura das dificuldades internas e das condições desfavoráveis da economia
mundial, provocou uma política econômica interna fortemente recessiva, onde houveram
falência de empresas, aumento dos índices de desemprego e arrocho salarial de trabalhadores.
Os setores mais atingidos pela recessão foram as industrias de bens de consumo, de
bens de capital, construção civil, comunicação e transporte, justamente aquelas que deram
suporte ao novo padrão de industrialização desenvolvido no projeto Brasil Potência do
Governo Geisel. Para manter sua estabilidade econômica, a EVI investe em campanhas de
marketing. Em 1982, com o advento de mais uma copa mundial de futebol, a empresa
resolveu fazer um trabalho de divulgação através dos meios de comunicação de massa,
lançando a campanha com o slogan: garantia de copa a copa, entre outras, conforme afirma o
Gerente da Área de Marketing da empresa:

“A EVI decidiu implantar uma fábrica de televisores

e investiu alto nesse projeto, transformando-a na
mais moderna da América Latina, tendo como
resultado e devido a essas condições, excelentes
produtos de tecnologia Mitsubishi como o 1º
televisor com seletor de canal eletrônico, dando
 107
maior confiabilidade para seu produto, com isso,
permitindo que em 1982 pudesse lançar campanha
nacional, oferecendo garantia de 4 anos, ou seja,
garantia de copa a copa, sendo a pioneira a
oferecer valores intangíveis a seus clientes. Outra
campanha de grande sucesso, foi a que se utilizava
de clientes de produtos Mitsubishi, como o técnico
Zagalo, da seleção brasileira, que os recomendava.
Neste período, a empresa adotava postura de
marketing agressiva, em busca de novas
oportunidades através da diferenciação de seus
produtos”.

Com essa inovação a EVI proporciona a seus clientes condições para adquirirem
produtos de qualidade, oferecendo também suporte técnico sem ônus durante todo o período
da garantia.
Com o objetivo de manter sua estabilidade financeira, a empresa, apresentando atitude
agressiva, promove campanhas de marketing verificadas no comentário do Gerente da Área
de Marketing. Perseguindo os objetivos acima citados, oferece, a seus clientes, mais uma
diferenciação de produtos, ou seja, todos os televisores com controle remoto.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 9: Produção de televisores com Controle Remoto –

(1984).

No ano de 1984 houve uma retomada do crescimento da economia brasileira,

ocasionada pela recuperação da economia americana e pelo aumento das exportações, em
função de uma forte alta nos preços dos produtos primários (LACERDA et al.,2000). Apesar
de um crescimento positivo da produção industrial e agrícola neste ano a taxa de inflação
manteve-se alta (conforme dados da Tabela 4 do Cap. IV). A relativa estabilidade desta taxa
era reflexo da crescente indexação da economia, que resultava na elevação dos patamares
 108

inflacionários e altas taxas de juros a cada novo choque de oferta, choque cambial ou tentativa
de mudança na estrutura de apropriação da renda (LARCERDA et al, 2000).
No meio das mudanças e dificuldades econômicas, A EVI, mais uma vez, avança a seu
tempo e lança no mercado produtos de ultima geração, como aparelhos de televisão com
controle remoto. E para torná-los acessíveis a seus clientes, realiza campanhas promocionais
conforme descreve o seu Gerente da Área de Marketing.

“A empresa, em períodos, esteve continuamente

preocupada em adaptar-se ao tripé: câmbio,
inflação e taxa de juros pois era sabedora que suas
variações poderiam influenciar em suas atividades.
O câmbio influenciava na dívida externa com
fornecedores e na formação dos preços de vendas
devido ao custo de reposição. A inflação e taxas de
juros estavam diretamente ligadas ao crediário que
representava 80% nas estatísticas de vendas da
empresa. Além dessa situação e com o momento
econômico que o país atravessava, a empresa tinha
que ser inovadora e agressiva em suas atitudes, por
essa razão, decidiu fazer uma campanha,
aproveitando do momento de alta tecnologia de seus
produtos e ofereceu toda a linha de televisores com
controle remoto pelo preço de um televisor comum
(sem controle remoto), permitindo que nossos
clientes tivesses acesso a esses produtos,
considerados, naquele momento, como os de última
geração. Uma outra campanha inovadora, nesta
época, foi a de garantir a devolução do dinheiro
empregado na compra de um televisor após 24
meses. A empresa, aproveitando-se das altas taxas
inflacionárias e da característica nata de jogador do
povo brasileiro, inovou mais uma vez no mercado,
 109
criando um diferencial a mais para ser usado pelo
departamento de vendas”.

A EVI surpreende mais uma vez e mostra que é capaz de oferecer um produto de
qualidade e tecnologia avançada a um custo competitivo oferecendo todos os seus televisores
com controle remoto aos seus clientes sendo seguido mais tarde por todos os fabricantes de
televisores no Brasil.
Apresentando campanhas publicitárias com criatividade acima do comum, demonstra
a mesma ousadia anteriormente observada em seus dirigentes, denotando, ainda, adaptação a
controles de custos e resultados, através de indicadores financeiros e industriais, quando
necessário.
Com essas características e visando outros investimentos, a EVI, intensificando nova
adaptação ao mercado, proporcionando garantia, qualidade, conforto e ampliando sua
competitividade, constitui sua fábrica de componentes.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 10: Instalação da Fábrica de Componentes - (1986).

O Plano Cruzado introduziu uma nova moeda, substituindo o cruzeiro pelo cruzado, e
definiu regra de conversão de preços, ou seja, buscou promover um “choque neutro” que
mantivesse, sob o cruzado, o mesmo padrão de distribuição de renda do cruzeiro
(VASCONCELLOS et al., 1996).
A principio, o plano foi considerado um sucesso, pois as taxas de inflação
efetivamente caíram no curto prazo, desestimulando a especulação financeira, por
conseqüência, estimulava os investimentos produtivos. Enquanto funcionou, conseguiu
sacudir o consumidor, carrear investimentos para a produção, impulsionar o número de micro,
pequenas e médias empresas, expandir as atividades econômicas, aumentar o consumo e
recuperar a confiança da sociedade em si própria e no país.
Visando a consolidação do Pólo Industrial de Manaus (PIM), a Suframa incentiva a
formação de uma rede local de fornecedores para atender à demanda progressiva de bens
intermediários e evitar importações, bem como diminuir os custos de produção e abrir vagas
no mercado de trabalho. Aproveitando esse momento, a EVI inaugura a Fábrica de
 110
Componentes, verticalizando sua produção, garantindo, com isso, melhor qualidade,
produtividade, e flexibilidade, conforme comentário do Gerente da Área Industrial.

“A EVI, sentindo necessidade de ampliação da sua

área industrial, devido a euforia do mercado,
provocado pelo Plano Cruzado e aproveitando a
estratégia da Suframa em consolidar o Pólo
Industrial de Manaus, resolve montar sua própria
fábrica de componentes, tendo como conseqüência o
aumento de sua capacidade produtiva, a melhora da
qualidade em seus produtos e a flexibilidade em seu
planejamento logístico (aquisição, produção e
entrega), pois, alguns sub-conjuntos, antes
importados da Ásia, pela sua fábrica de produtos
acabados, não apresentavam qualidade satisfatória
e com um tempo de resposta de solução acima de
três meses. Este novo investimento proporcionou, a
empresa, novos mercados e produtos.”

Com os incentivos da Suframa, objetivando redução nas importações e geração de

novos empregos, A empresa inaugura sua fábrica de componentes. Com mais essa estratégia,
amplia seu campo de atuação, mantendo os anteriores e passa a produzir seus próprios sub-
conjuntos. Cria novas condições de investimentos em outros produtos, por exemplo:
televisores com zoom, garantindo qualidade de sua linha de produção.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 11: Fabricação de Televisor com ZOOM - (1986).

Durante o ano de 1986 a economia brasileira entrou em um processo clássico de

desajustamento, provocado pelo excesso de demanda e pelo desequilíbrio de preços relativos.
O Plano Cruzado mostrou ser um plano com objetivos limitados e com prazo curto de
duração, os sinais do desaquecimento da economia já eram percebidos, com a queda da
 111
demanda e profunda desestruturação das condições de ofertas devida à longa permanência do
congelamento. Tem-se um movimento de perda de reservas em razão dos saldos negativos na
balança comercial, o que levou ao anúncio da moratória em fevereiro de 1987 para estancar a
perda de reservas e reiniciar as negociações da dívida externa (VASCONCELLOS et al.,
1996).
Na tentativa de reverter o quadro de descrédito por força do fracasso do Plano
Cruzado, o governo substitui a equipe econômica (Ministérios da Fazenda, do Planejamento e
Banco Central), em abril de 1987. O novo ministro da fazenda, Luiz Carlos Bresser Pereira,
passou a centralizar o comando da política econômica.
Um novo conjunto de medidas com vistas à estabilização econômica foi lançado em
12 de junho de 1987, o chamado Plano Bresser, numa tentativa de deter a aceleração
inflacionária e evitar a hiperinflação. Ao contrário do que supunha no Cruzado, o Plano
Bresser era considerado um plano emergencial.
Com a economia brasileira desajustada, havendo, no mercado, excessos de demanda
de consumo, a EVI, aproveitando-se desse momento, lança o televisor com zoom, aparelho
que ampliava a imagem em vários níveis de tamanho, de acordo com a vontade do espectador,
mais um dos investimentos inovadores da empresa e de tecnologia de ponta registrados, a
seguir, no comentário do Gerente da Área de Marketing:

“A bolha de consumo, devido ao Plano Cruzado, fez

a EVI lançar um produto novo, a televisão com
ZOOM, mais uma ousadia da equipe administrativa
que investe em novo aparelho de televisão com
tecnologia de ponta, trazendo uma excelente
novidade: ampliação de imagem. Com mais essa
inovação, prova ser uma empresa tecnologicamente
atualizada e com alto grau de confiabilidade na
qualidade dos produtos perante seus clientes”.

A EVI, revelando visão ampliada de produtos-mercados, encontra, no comportamento

dos consumidores brasileiros, possibilidade de investimento e não mede esforços ao lançar o
televisor com ZOOM. Comprovando, mais uma vez, sua preocupação em manter-se no
 112
mercado, introduz, em sua produção, vídeos cassetes, aparelhos complementares da televisão,
dando continuidade em sua política de atualização tecnológica, apresentando, sempre que
possível, novidades em produtos para a satisfação de seus clientes.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 12: Realização da produção do VCR - (1987).

Apesar de ser tecnicamente mais consistente que o Plano Cruzado, o Plano Bresser
encontrou pouca ressonância nos agentes econômicos e na sociedade, e obteve poucos
resultados concretos. Quando se iniciou a descompressão de preços, voltou a aceleração
inflacionária e as pressões por reposições salariais, acabando com o plano
(VASCONCELLOS et al., 1996)..
Preso, entretanto, pelo próprio êxito do Cruzado, o Governo não teve condições de
corrigir os preços relativos e manter o equilíbrio da demanda agregada. Os desequilíbrios de
preços relativos que se congelaram no dia 28 de fevereiro foram agravados por novos
desequilíbrios provocados por setores de difícil controle, que, apoiados na explosão de
consumo, aumentaram seus preços usando dos mais diversos artifícios. Quando o
desequilíbrio dos preços relativos tornou-se insustentável, ao mesmo tempo que continuava o
excesso de demanda, o congelamento foi rompido - e a inflação voltou a se acelerar. A
inflação, que estava em 2 por cento ao mês subiu para um patamar de 15 por cento - em
função, fundamentalmente, da necessidade de recomposição dos preços, o excesso da
demanda está na base da aceleração da inflação - mas só a necessidade de realinhamento de
preços ou de recomposição de preços relativos explica que a inflação tenha saltado para o
patamar de 15 por cento (BRESSER-PEREIRA, 1987).
Para enfrentar mais um momento de crise econômica brasileira e para garantir a
satisfação de seus clientes, a EVI inicia a produção do VCR - vídeo cassete, produto já
lançado no mercado por empresas concorrentes e recebido com muito sucesso, motivada por
seus clientes que o solicitavam de acordo com os comentários e informações complementares
do Gerente da Área de Vendas, como segue:

“Os televisores da EVI já haviam conquistado

seu espaço e com o surgimento do VCR (um
complemento da televisão), a EVI também passou a
 113
fabricá-los devido a necessidades de seus clientes
que solicitavam aparelhos de marca conhecida tanto
quanto seus televisores. Mais uma prova da
evolução tecnológica da EVI que permitiu a sua
clientela, além de assistir a programações da
televisão, também poderia assistir filmes de sua
preferência sem sair de casa”.

Objetivando manter seu mercado de televisores, a EVI atende a necessidade de seus

clientes, iniciando a produção do Vídeo Cassete, pois é considerado complemento da
televisão. Este novo segmento do mercado estava sendo oferecido pelos concorrentes e a
empresa, utilizando-se desta abertura, viabiliza a sua produção, esta estratégia é chamada por
Slater & Narver de “ imitadores criativos”. Partindo para novos desafios tecnológicos, torna-
se a pioneira no lançamento dos televisores de tela grande.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 13: Criação de Televisores de 26 e 40 polegadas

(a maior do mundo) - (1988).

Devido ao fracasso do Plano Bresser, o ministro é demitido em dezembro de 1987,

assumindo a pasta da economia o Ministro Maílson da Nóbrega e novas medidas foram
anunciadas pelo governo.
Com o Ministro Maílson da Nóbrega o governo optou por administrar o dia-a-dia da
economia, com medidas de curto alcance, contrariamente às tentativas de combate drástico ao
processo inflacionário, dos planos anteriores. Essa opção, conhecida como “política-do-
feijão-com-arroz”, tinha como metas principais à retenção da inflação ao redor de 15% ao
mês e redução gradual do déficit público, projetado em torno de 7 a 8% do PIB para 1988.
Esta política também se mostrou incapaz de reter a inflação e reduzir o déficit público. Em
julho de 1988 a inflação já ultrapassava a marca de 24% ao mês e os preços públicos sofriam
reajustes (LACERDA et. al., 2000).
Em novembro de 1988, o governo fez a última tentativa de negociar um pacto social,
que envolvia governo, empresários e trabalhadores, para impedir a hiperinflação e um
 114
desastre econômico. Apesar de toda a discussão anterior ao pacto, este não trouxe os
resultados esperados e causou descontentamento de todas as partes envolvidas.
Enfrentando as crises financeiras que o país vinha sofrendo desde o início dos anos
oitenta, a EVI, contando com a ousadia de sua administração no domínio produtos-mercados,
através da diferenciação, investe e lança, em 1988, novos produtos, como os televisores de 26
e 40 polegadas, considerados os maiores televisores de tela grande daquele momento, de
acordo com depoimento do Gerente da Área de Vendas:

“O Brasil vinha passando por inúmeras crises

econômicas, as taxas inflacionárias eram cada vez
maiores, a cada novo governo, novas tentativas de
estabilizar a economia do país. A EVI, seguindo os
parâmetros anteriores de tentar se manter como
uma empresa inovadora, torna-se pioneira no
mercado brasileiro, lançando, simultaneamente com
a Mitsubishi do Japão, aparelhos de televisão de 26
e 40 polegadas, na época as maiores telas do
mundo, produtos que se destacaram em ousadia
tecnológica, comprovando, mais uma vez, sua
capacidade de investimentos na área de
eletroeletrônicos. Esses produtos foram bem aceitos
no mercado que sua propaganda era veiculados
como “compre um aparelho e tenha um cinema em
casa”. Este produto impulsionou a empresa a novos
investimentos na área de televisores”.

Ainda não havia, no mercado, desde então, aparelhos desse porte, que pudessem imitar
as telas de cinema. A EVI, desde o início de suas atividades, apresentou inovações no setor de
televisão e essa foi, entre outras, uma das mais audaciosas, alcançando sucesso imediato no
comércio nacional que acabou exigindo, da empresa, maiores investimentos nessa área, em
detrimento da linha de produção dos aparelhos de áudio.
 115
MUDANÇA ESTRATÉGICA – 14: Eliminação da linha de Áudio - (1989).

O fracasso de tentativas de conter as elevadas taxas da inflação no ano de 1988, que

caminhava para uma hiperinflação, fez com que o governo lançasse um novo plano de
conjunto de medidas antiinflacionárias chamado de “Plano Verão”, em 14 de janeiro de 1989.
Trata-se de medidas de caráter emergencial, de curta duração, com o propósito de conseguir
chegar ao fim do seu mandato em 15 de março de 1990.
O Plano Verão foi o terceiro choque econômico e a segunda reforma monetária do
governo Sarney, cuja credibilidade já se encontrava bastante frágil nesse momento, procurava,
no curto prazo, contrair a demanda agregada e, no médio prazo, promover a queda das taxas
de inflação, porém, o governo não conseguiu realizar nenhum ajuste fiscal, o que mantinha os
elevados e crescentes déficits públicos. O descontrole fiscal, em conseqüência, levava ao
descontrole monetário, o que acabou contribuindo para um quadro de hiperinflação
(LACERDA et. al., 2000). É nesse contexto que a EVI decide, em 1989, parar a fabricação de
áudio, priorizando os investimentos em outros produtos, como os televisores e VCRs,
verificados no depoimento do seu Gerente da Área de Marketing:

“O áudio foi um dos “carros chefes” na linha de

produtos da empresa que ficou de fora desse
mercado desde 1989, mesmo conservando a marca
AIKO. A empresa resolveu retirar-se deste nicho,
quando verificou um grande investimento das
empresas concorrentes, com isso, aumentando a
competitividade e conseqüentemente reduzindo a
rentabilidade, entretanto, neste momento, os
produtos de televisão e VCR, apresentavam, para a
empresa, boa rentabilidade, fazendo com que a
empresa investisse mais nesses produtos e
desativasse a linha de áudio que deixaram de ser
rentáveis.”
 116
Os aparelhos de áudio se tornaram inviáveis para serem mantidos na linha de produtos
da EVI por serem aparelhos com alto valor agregado e baixa rentabilidade, além disso, o
mercado se tornou muito competitivo, exigindo novos investimentos e por essa razão os
áudios deixaram de ser interessantes para a empresa que revolveu desativa-lo.

ANÁLISE TEÓRICA DA FASE – 2

O inicio do avanço tecnológico em televisores e a fabricação de componentes

efetuados pela empresa, nos anos 80, impulsionou a empresa a desenvolver várias posturas e
mudanças estratégicas utilizadas na continuidade do seu desenvolvimento, através de
investimentos em lançamentos de produtos, bem como campanhas publicitárias, conforme a
Figura 10.

MUDANÇA ESTRATÉGICA POSTURA

Mudança Estratégica – 8:
Prospectora
Elaboração da campanha “Garantia de copa a copa” – (1982).
Mudança Estratégica – 9:
Prospectora
Produção de Televisores com Controle Remoto – (1984).
Mudança Estratégica – 10:
Analítica
Instalação da Fábrica de Componentes – (1986).
Mudança Estratégica – 11:
Prospectora
Fabricação de Televisor com ZOOM – (1986).
Mudança Estratégica – 12:
Analítica
Realização da produção do VCR – (1987).
Mudança Estratégica – 13:
Prospectora
Criação de TV’s de 26” e 40” a maior tela do mundo – (1988).
Mudança Estratégica – 14:
Defensiva
Eliminação da linha de Áudio – (1989).

Figura 10 - Mudanças Estratégicas e Posturas do Comportamento Organizacional

da EVI / ANOS – 80
Fonte: Pesquisa do Autor (2002/2003)
 117
Brum (1997) afirma que a crise brasileira dos anos 80 foi certamente a mais longa,
profunda e complexa da nossa história e conseqüentemente, de difícil superação. Em face do
fraco desempenho dos planos econômicos e da ineficácia das medidas aplicadas para a
conquista do equilíbrio financeiro. Este período é lembrado como a “década perdida”.
A empresa apresenta a postura Prospectora (MILES e SNOW, 1978), quando resolve
numa atitude agressiva e pioneira, promover campanhas publicitárias, entre elas, a garantia de
seus produtos por quatro anos consecutivos, conhecidos como “garantia de copa a copa”,
sendo a primeira empresa a oferecer valores intangíveis a seus clientes. Continuando com a
mesma postura e revelando visão ampliada de produtos-mercados (ANSOFF, 1977), ousadia
tecnológica e sua capacidade de investimentos na área de eletroeletrônicos, decide acrescentar
controle remoto em todos os televisores de sua produção, no lançamento de aparelhos de
televisão com ZOOM e aparelhos de televisão de 26 e 40 polegadas com a mesma ousadia e
pioneirismo, anteriormente observados.
Em outro momento, a empresa decide por uma linha de produtos limitada e mais
rentáveis em detrimento de outros, caracterizando assim a postura Defensiva (MILES e
SNOW, 1978) por decidir investir mais em determinado produtos e desativa a linha de áudio
que deixaram de ser rentáveis
Ao inaugurar a fábrica de componentes, buscando novos produtos e garantindo os
anteriormente produzidos, caracteriza-se a postura Analítica (MILES e SNOW, 1978)
encontrada também no momento em que a empresa decide introduzir, em sua linha, produto já
lançado por seus concorrentes, os vídeos cassetes. Essa ação é chamada de “imitadores
criativos” (SLATER & NARVER, 1993), permitindo que a empresa faça lançamento de
produtos evitando altos investimentos em Pesquisa & Desenvolvimento.
Mesmo tendo enfrentado, no decorrer dos anos 80, várias crises econômicas, que
trouxeram conseqüências desagradáveis a muitas empresas, a EVI, nessa década, pôde
mostrar, através de suas posturas e mudanças estratégicas que foram utilizadas, a
concretização de seu avanço tecnológico, bem como sua adequação no ciclo adaptativo no
domínio produto-mercado chamado por Miles & Snow (entrepreneurial problem).
 118
FASE ESTRATÉGICA ANOS – 90: Crescimento tecnológico e Diversificação da Linha
de Produtos.

O maior desafio para os anos 90 era de viabilizar novamente o país, que se encontrava
abalado pela crise profunda dos anos 80. Além das exigências decorrentes da necessidade de
superação da crise, impunha-se, também, a inserção do país numa nova etapa de
desenvolvimento, provocada pelas profundas mudanças em que estavam em curso no cenário
mundial no século XX.
As principais mudanças que se processavam, configuravam uma nova ordem mundial
com reflexos nas economias das nações neste final de século, podem ser resumidas na
seguinte ordem: abertura das economias e liberação do comércio que estabelece um processo
de globalização; a revolução tecnológica liderada pela eletrônica e pela informática; a
emergência de novos conceitos de qualidade, produtividade, modernização e competitividade
que revolucionaram o processo evolutivo das empresas.
A EVI, alinhada com os objetivos do país e tendo como característica a ousadia de sua
administração, investiu em parcerias com outras empresas, fez grandes aquisições em
equipamentos, como por exemplo: máquinas automáticas para inserção de componentes
eletrônicos, diversificou a sua linha de produtos, como: os de informática, de telefonia e
automotivos, certificou seu sistema da qualidade nas normas ISO, também unificou a fábrica
de componentes com a de produtos em uma única planta. Assim sendo pode-se dizer que a
fase estratégica dos anos 90 foi, sem dúvida, o maior processo evolutivo da empresa em
termos de crescimento tecnológico e diversificação da linha de produtos.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 15: Aquisição de máquinas automáticas para inserção

de Componentes - (1993).

Com o início nos anos 90, o país passa por uma profunda reestruturação produtiva
designada por alguns autores (LACERDA el. al., 2000; BATISTA, 1994) de modernização
conservadora que provocou abertura da economia e desregulamentação dos mercados. Devido
a este fato, várias empresas revolucionaram as estruturas de seus processos produtivos,
modernizando-os em busca de maior produtividade e maior competitividade.
 119
A EVI adapta-se a essa nova tendência, investindo em automação, adquirindo
máquinas para inserção de componentes e diversificando seu processo produtivo. De acordo
com a declaração do Gerente da Engenharia de Produtos, a EVI evolui tecnologicamente com
essas aquisições e declara:

“Na década de 90, com a abertura do mercado

realizada pelo Governo Collor, as empresas, para
serem competitivas, tinham que capacitar-se
tecnologicamente e a EVI resolveu investir em
máquinas de inserção automática de componentes,
mudando sua forma de trabalho, antes feitos
manualmente e depois realizados por máquinas com
alta produtividade e excelente qualidade. Essa
mudança resultou em ganhos de aproximadamente
30% em produtividade e garantiu melhor qualidade
e conseqüentemente o aumento da competitividade.
Outro aspecto importante, também neste período, foi
o investimento feito pela empresa em capacitação da
mão-de-obra, ou seja, foi oferecido, aos
funcionários, cursos de capacitação para operação
em máquinas daquele porte, bem como, para
garantir sua manutenção, pois, uma vez
implantadas, as máquinas trouxeram maior
dinamismo no processo produtivo, assegurando a
competitividade da empresa”.

A empresa se moderniza frente ao ambiente competitivo que se apresentava no

momento, adequando seu processo produtivo e iniciando a era da automação em sua
produção. Esse período ficou marcado na história da EVI pela extensão do progresso
ocorrido: a maior produtividade e flexibilidade na fabricação de seus produtos. Essa
modificação tecnológica permitiu sua preparação para um novo desafio que estava se
 120
apresentando naquele momento, os novos conceitos de qualidade aos requisitos das Normas
ISO.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 16: Implementação da Certificação ISO 9002 - (1995).

Com o aparecimento da Nova Política Industrial e de Comércio Exterior, em 1991, e

com a dinamização da Zona Franca de Manaus (ZFM), o governo federal promoveu a
abertura do mercado brasileiro às importações, permitindo a entrada de produtos estrangeiros,
impulsionando, a indústria, na busca de qualidade e produtividade, bem como, maior
competitividade de seus produtos.
Com a elevação dos padrões de qualidade a partir da adoção das normas técnicas da
série ISO 9000, de cumprimento obrigatório pelo Decreto-Lei 783, de 25 de março 1983, a
EVI, visando entrar em um mercado mais competitivo, certifica seu Sistema da Qualidade e
seus processos a Norma ISO 9002, conforme informação do Gerente da Área Industrial.

“Vislumbrando novas parcerias, a EVI adequa seu

Sistema da Qualidade e seus processos aos
requisitos da Norma ISO 9002, fazendo
investimentos em equipamentos e na qualificação de
pessoal, certificando-se, em setembro de 1995. Esta
qualificação fez com que a empresa obtivesse mais
uma vantagem competitiva em relação a seus
concorrentes, diante de seus clientes, e permitiu
ainda, o cumprimento de uma legislação que estava
sendo exigida na ZFM.
Outro benefício recebido pela adequação às Normas
ISO foi proporcionado pelo controle dos seus
processos que passaram a ser documentados de
forma sistematizada, permitindo que a empresa
fizesse parte de um sistema globalizado, facilitando
sua relação com empresas mundiais”.
 121
Objetivando a competitividade para manter seu mercado, a empresa se adequa às
Normas ISO 9000, fazendo investimentos em desenvolvimento nas diversas áreas de atuação,
como em equipamentos e qualificação de pessoal, revolucionando as estruturas e seus
processos produtivos, permitindo parcerias de caráter internacional, de acordo com as
estratégias traçadas por sua administração.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 17: Consolidação das Parcerias em Order Manufactor

(O&M) - (1995).

O governo Collor imprime uma política econômica embasada no pensamento

neoliberal, influenciada pelos postulados no Consenso de Washington (tratava-se de decálogo
de medidas liberalizantes e de ajustes sugeridos para reformas nos países em
desenvolvimento), onde os principais alvos eram o controle da inflação e o equacionamento
da dívida externa. Tratava-se de promover a passagem de um capitalismo tutelado pelo Estado
para um capitalismo moderno, baseado na eficiência e na competitividade. A função do motor
de desenvolvimento econômico deixava de ser do Estado e passava a ser exercida pelo setor
privado-nacional e multinacional (BRUM, 1997).
Com a mudança da abertura da economia e liberalização do comércio que estabelece
um processo de globalização (financeiro, da produção, dos mercados, do consumo e da
cultura), há uma acirrada concorrência comercial que determina novas relações na disputa
pelas corporações transnacionais. Objetivando novas formas de atuação, a EVI, por sentir a
necessidade de diversificar sua linha de produtos, investe em parcerias e firma contrato em
Order Manufactor (O&M) com empresas de outros segmentos conforme depoimento do Vice-
Presidente, como segue:

“Nossa meta, para os anos 90, era diversificar, pois,

a nossa linha de produtos encontrava-se centrada
em aparelhos de entretenimento de tv e vídeo e com
um canal de distribuição, no varejo, bastante
concorrido. A estratégia escolhida para a
 122
diversificação da linha de produtos foi a de
parcerias, acompanhando a tendência da
globalização e com objetivo de participação de
outros seguimentos de mercados como informática,
telefonia, automotivo, proporcionados através das
parceria em O&M. Com a Motorola (telefones,
baterias e recarregadores de baterias) permitindo
que a empresa fabricasse os primeiros aparelhos
celulares no ano de 1995, com a AOC (monitores
para informática) em 1999, com a Pioneer (sistemas
de áudio) em 2001, e com a Siemens/VDO
(aparelhos de cd para carros) em 2000, fugindo do
varejo e entrando em diferentes canais de
distribuição”.

As mudanças que vinham ocorrendo no mercado mundial, refletidas nas economias

das nações que estabeleciam um processo de globalização, bem como a revolução tecnológica
impulsionava as empresas a buscarem novas formas de atuação comercial e a EVI, planejando
novas oportunidades, alcançou a sua meta no momento em que diversificou sua linha de
produtos e mercados mantendo, porém, os produtos de entretenimentos e o varejo. Com os
contratos de parcerias em O&M ocorridos gradativamente com empresas globalizadas
consegue fugir do varejo e entra em diferentes canais de distribuição. Com o novo governo
brasileiro e o surgimento do plano real, as empresas sentem necessidade de se reestruturarem,
bem como a EVI que, em 1997, unifica as suas fábricas, adequando sua estrutura
administrativa.

MUDANÇA ESTRATÉGICA – 18: Unificação das fabricas de componentes e produtos

em uma única planta - (1997).

Com a deposição de Collor, assumiu seu vice, Itamar Franco, com o compromisso de
resgatar a ética na administração pública e na política, enfraquecidas pelos últimos
 123
acontecimentos que envolveram o ex-presidente Collor e preparar o país para a implantação
de um novo plano de estabilização econômica, com possibilidade de sucesso. Para coordenar
esse projeto, foi convidado o então ministro das relações exteriores, Fernando Henrique
Cardoso, o qual assumiu a pasta da fazenda e sendo mais tarde eleito o Presidente da
República.
O plano real, considerado tecnicamente consistente, proporcionou de uma maneira
geral, melhora do poder aquisitivo das camadas mais pobres da população e ganhos para as
grandes empresas que se reestruturaram, enquanto penalizou quem tentou especular com o
dólar apostando no fracasso do plano (LACERDA, 2000).
Por mais que o plano real tenha conseguido uma certa estabilidade econômica no país,
foi abalado fortemente pelas crises mexicana, asiática e russa, fazendo com que a economia
brasileira apresentasse sinais de debilidade. Diante dessa situação a EVI que decide unificar
as fábricas de componentes com a de produtos em um único espaço físico, dando
continuidade na sua produção de televisores com tecnologia Mitsubishi e adentrando no
mercado da informatização, telefonia e automotiva, garantindo seu lugar entre as empresas
que apostaram e investiram no futuro tecnológico. Comenta o Gerente da Área Industrial:

“As diversas crises ocorridas no mercado como a do

México, da Ásia e da Rússia, resultaram em choques
econômicos e elevação das taxas de juros, abalando
o tripé que sempre norteou a EVI, que são: câmbio,
inflação e taxa de juros, a empresa sentiu
necessidade de uma adequação em sua estrutura e
mais uma vez investindo na melhoria do seu parque
industrial, adquiriu novos equipamentos de
processo, permitindo com isso que a fábrica de
componentes que antes funcionando em outra área,
fosse incorporada na fábrica de Produto Acabado
sem perder sua capacidade produtiva.”

A ousadia dos administradores da EVI, ao decidirem fundir duas fábricas,

transformando-as em uma unidade industrial com a mesma capacidade produtiva
 124
anteriormente encontrada, garantindo, com isso, seu mercado atual e adequando sua estrutura
organizacional a uma nova realidade econômico-financeira, demonstra, nessa estratégia, um
dos ciclos de Miles e Snow (administrativ problem), ou seja, posiciona a organização quanto a
contínua adaptação aos desafios subseqüentes.

ANALISE TEÓRICA DA FASE - 3

A década de 90 ficou marcada pelas mudanças processadas na empresa através da

aquisição de máquinas automáticas para inserção de componentes, parcerias tecnológicas
realizadas e adequação de sua estrutura econômico-financeira para os novos desafios da
empresa, conforme figura 11.

MUDANÇAS ESTRATÉGICAS POSTURAS

Mudança estratégica – 15:
Aquisição de máquinas automáticas para inserção Reativa
de componentes – (1993).
Mudança Estratégica – 16:
Analítica
Implementação da Certificação ISO 9002 – (1995)

Mudança Estratégica – 17:

Analítica
Consolidação da Parceria Order Manufactor (O&M) – (1995).

Mudança Estratégica – 18:

Unificação das Fábricas de Componentes e Produtos em Analítica
Uma única planta – (1997)

Figura 11 - Mudanças Estratégicas e Posturas do Comportamento Organizacional

da EVI / ANOS – 90
Fonte: Pesquisa do Autor (2002/2003)

Na fase estratégica dos anos 90, vimos a EVI comprovando sua característica de
ousadia, principalmente em eventos que demonstram sua adequação a ambientes
competitivos, buscando inovações e estruturando seus processos produtivos.
 125
Na aquisição de máquinas automáticas para inserção de componentes, a empresa,
numa postura Reativa (MILES e SNOW, 1978), adequa seus processos para defender-se das
crises do mercado, com isso alcançando mais produtividade e garantindo melhor qualidade de
seus produtos e o aumento de sua competitividade.
Objetivando a competitividade para manter seu mercado, a empresa, numa postura
Analítica (MILES e SNOW, 1978), se adequa às Normas ISO 9000 que proporcionaram
investimentos em desenvolvimento, em equipamentos e qualificação de pessoal. Ao investir
em parcerias, a empresa utiliza-se também da postura Analítica, diversificando sua linha de
produtos e mercados, mantendo os produtos de entretenimentos e o mercado de varejo
anteriormente verificados.
Essa mesma postura é encontrada na fusão das duas fábricas, transformando-as em
uma unidade industrial com a mesma capacidade produtiva anteriormente encontrada,
garantindo, com isso, seu mercado atual. Esse último evento citado comprova, de forma
transparente a adequação dentro do ciclo adaptativo de Miles & Snow (administrativ
problem).
 126

CAPÍTULO VI

CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

6.1 - CONCLUSÕES

A presente pesquisa definiu como objetivo geral estudar os comportamentos

estratégicos organizacionais de uma empresa eletroeletrônica do Pólo Industrial de Manaus
(PIM), a EVI, nas décadas de 70, 80 e 90.

Seguindo os objetivos específicos, o estudo descreveu o ambiente geral e específico

em que a empresa esteve inserida e os agrupou por períodos - caracterizados pelos fatos mais
relevantes acontecidos na política e economia mundial, do Brasil e do Estado do Amazonas,
onde se localiza o Pólo Industrial de Manaus (PIM). Indicou as mudanças estratégicas
ocorridas nestes períodos e identificou e classificou, dentro das quatro perspectivas, os
comportamentos estratégicos da empresa estudada em cada período.

O ambiente geral era caracterizado na década de 70, por um crescimento acelerado,

decorrente em grade parte das reformas ocorridas devido ao “Milagre econômico brasileiro”,
que possibilitaram conter a inflação e criaram as condições favoráveis para o crescimento
econômico, associado, ainda às condições internacionais favoráveis. Na década de 80,
podemos caracterizá-la pela promulgação do III Plano de Desenvolvimento, que estabeleceu
uma tentativa do novo governo militar (Figueiredo) de atualizar e adequar o Projeto Brasil-
Potência à nova situação da economia, que apresentava claros sinais de fraqueza. Na década
de 90, foi marcada pelos profundos desafios de viabilizar novamente o país, que se encontrava
abalada pela crise dos anos 80 e pelas profundas mudanças em que estavam em curso no
cenário mundial no século XX. Dentre as mudanças que se processavam no mundo e com
reflexos na economia do Brasil pode-se citar algumas como: abertura das economias e
liberalização do comércio, que estabelecia um novo processo de globalização(financeira, da
produção, dos mercados, do consumo, da cultura....); e revolução tecnológica liderada pela a
eletrônica e pela informática, acompanhada da biotecnologia, da física, da química e de outros
avanços científicos e tecnológicos.

O ambiente específico da empresa estudada apresentava-se na década de 70 com o

 127

início da Zona Franca de Manaus (ZFM), um problema na Balança Comercial do país, devido
a liberdade plena de importações, fazendo com que o governo federal incentivasse a atividade
industrial no Amazonas, criando-se o Pólo Industrial de Manaus (PIM). Na década de 80, com
o contingenciamento das importações, a industria nacional de componentes teve sua melhor
fase, devido a nacionalização das suas matérias-primas pela empresas locais e o
desenvolvimento de um pólo de empresas de componentes na Zona Franca de Manaus. A
década de 90, iniciou-se com a chamada Nova Política Industrial e de Comércio Exterior do
governo federal, promovendo a abertura do mercado brasileiro às importações. Com essa
mudança, as empresas sediadas no Pólo Industrial de Manaus, tiveram que adequar-se a nova
ordem econômica, que fixou como paradigma a busca da qualidade e produtividade.

Após caracterizar-se os ambientes, fez-se a análise do processo de adaptação

estratégica da empresa e listaram-se as principais mudanças implementadas. Algumas de
destaque são: início da atividade industrial no Pólo Industrial de Manaus, quando seu
fundador prevendo problemas na Balança Comercial do país, iniciou a fabricação dos
produtos antes importados para venda em sua atividade comercial na Zona Franca de Manaus;
elaboração da campanha “Garantia de Copa a copa”, quando foi a primeira empresa no Brasil
a oferecer um valor intangível para os seus clientes, oferecendo garantia em seus produtos por
quatro anos, enquanto a concorrência oferecia no máximo por 12 meses; criação de TV´s de
26” e 40” as maiores telas do mundo – por ter como parceira em tecnologia a Mitsubishi, a
empresa podia oferecer aos seus clientes, tecnologias de última geração aos mesmo tempo que
estavam sendo lançadas no resto do mundo, criando para si um diferencial competitivo no
mercado local; e consolidação da parceria Order Manufactor (O&M), devido ao mundo
globalizado a empresa adequou-se a economia mundial, buscando novos parceiros para a
diversificação da sua linha de produtos e seus canais de distribuição, fazendo com que a
mesma torna-se um empresa competitiva.

Após definir-se as mudanças, estudou-se os comportamentos organizacionais

segundo a tipologia de Miles e Snow onde pode-se caracterizar a postura da empresa na
maioria das suas adaptações com comportamentos ANALÍTICOS e PROSPECTORES.
Destaca-se a postura analítica nos momentos de investimentos e na abertura de novos
negócios; a postura prospectora nas oportunidades da busca de novos mercados, na
implementação de inéditos avanços tecnológicos e em diversas campanhas publicitárias,
comprovando a notoriedade da coalizão dominante. Destaca-se ainda a postura DEFENSIVA,
quando a empresa decide investir em uma linha de produto mais rentável em detrimento a
 128

uma outra linha. Nota-se também que a organização se adapta de acordo com os ambientes,
promovendo mudanças estratégicas sempre que necessário, comprovando a excelente
adaptação organizacional da empresa, num efetivo alinhamento com seus ambientes.

Assim a EVI comprova seus propósitos, metas estabelecidas desde o seu início,
atravessando o tempo, chega no século XXI vislumbrando novos projetos guardados por seus
administradores que até o momento do fechamento deste trabalho, efetuado em 2002, não se
permitiram compartilhar de mais detalhes, que, mesmo diante dos obstáculos, continuaram
nas investidas para um futuro sempre promissor.

6.2 – Recomendações

Recomenda-se que pesquisas relacionadas ao comportamento estratégico

organizacional fossem realizadas em multicasos, comparando, por exemplo, os
comportamentos estratégicos organizacionais das principais empresas do Pólo
Eletroeletrônico da Zona Franca de Manaus, a fim de verificar semelhanças e diferenças na
evolução de seus processos organizacionais, levando-se em consideração que as empresas
estão inseridas dentro do mesmo ambiente geral e específico do setor eletroeletrônico.

Recomenda-se também a realização de uma pesquisa longitudinal que estudasse

especificamente o relacionamento entre as políticas de incentivos fiscais para a Zona Franca
de Manaus versus o comportamento estratégico organizacional das empresas nela inserida,
sabendo-se que as mesmas sofrem forte influência deste ambiente.
 129

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