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TN - STP - 239 - 388 - 34874 TCC Bom
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“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
IMPLANTAÇÃO DO GERENCIAMENTO
DA ROTINA DO DIA- A- DIA (GRD) EM
UMA EMPRESA DE CONSTRUÇÃO
CIVIL CEARENSE
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XXXVII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e as novas tecnologias produtivas: indústria 4.0, manufatura aditiva e outras abordagens
avançadas de produção”
Joinville, SC, Brasil, 10 a 13 de outubro de 2017.
1. Introdução
A utilização de metodologias que proporcionem uma gestão de qualidade está cada vez mais
deixando de ser um diferencial competitivo para as empresas e se tornando uma necessidade
obrigatória para a perpetuidade no mercado. Essa obrigatoriedade se dá por conta do forte
impacto que essas metodologias trazem nos resultados, no relacionamento com clientes e na
melhoria dos processos internos das empresas.
Levando em consideração os fatos mencionados, a análise e descrição da implantação de uma
dessas técnicas numa empresa tem grande relevância de estudo, servindo como exemplo para
organizações de diversos segmentos. Este aborda a implementação de uma metodologia
baseada na Gestão da Qualidade em uma empresa do ramo da construção civil.
Ao realizar um diagnóstico sobre a construção civil brasileira, a Fundação João Pinheiro apud
Dacol (1996), em síntese, declara que o setor tem papel importante no processo de
desenvolvimento do Brasil, sendo um dos responsáveis pela criação das bases da moderna
sociedade industrial no momento em que assume a função de montagem da infraestrutura
econômica e social que é indispensável ao prosseguimento do processo de industrialização. O
setor ainda é um instrumento que serve eficazmente para políticas de retomada do
crescimento e redução do desemprego, além de contribuir para soluções de diferentes
problemas estruturais do Brasil como o déficit habitacional. Esse segmento ainda possui
grande importância quando se fala a respeito de participação de trabalhadores no Brasil,
empregando cerca de 7,3% de toda a mão de obra do país (MTE, 2013).
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A natureza da pesquisa é aplicada, pois terá uma aplicação prática dirigida à solução de
problemas específicos. A abordagem do problema será por meio de pesquisa qualitativa, que é
descritiva e mais subjetiva/intuitiva. Tem como objetivo relatar o processo de implantação da
metodologia na empresa, incluindo seus resultados, através de uma pesquisa descritiva. O
procedimento técnico é Pesquisa-Ação, pois o estudo foi desenvolvido a partir da interação
entre pesquisador e os membros estudados.
Para isso, serão utilizadas entrevistas com o apoio de questionários para que possa ser
realizado um diagnóstico qualitativo para identificar as melhorias que a metodologia deve
buscar. Além dessas, haverá a verificação de documentos da empresa para entender seu
comportamento e a leitura de bibliografia especializada para gerar uma análise mais segura e
fundamentada.
2. Referencial Teórico
Campos (1996) considera que a base do trabalho de uma empresa é o GRD (Gerenciamento
da Rotina Diária), sendo uma atividade que busca a confiabilidade e a competitividade dos
resultados, sendo centrado na padronização e no controle de processos. O GRD é o
complemento do chamado GPD (Gerenciamento pelas Diretrizes), que busca a melhoria da
organização promovendo o rompimento da situação atual para atingir os resultados
necessários para a sua sobrevivência.
Por isso, ainda segundo Campos (1996), o GPD só se mostrará totalmente eficiente quando o
GRD estiver bem entendido e amplamente praticado. Ainda segundo Campos (2004), o GRD
é centrado em alguns principais pontos, como: Perfeita definição de autoridade, padronização
dos processos, monitoração dos resultados, ação corretiva no processo, bom ambiente de
trabalho (5S) e na busca contínua da perfeição.
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De acordo com Campos (2004) o GPD é responsável por definir de maneira estratégica qual
nível a empresa requer, e utiliza o PDCA para atingir metas. De acordo com REDI (2003), o
GPD, surgiu no Japão, nos anos sessenta, tendo originalmente o nome de “hoshin kanri”, na
qual Hoshin significa o método para estabelecer a direção estratégica, e Kanri é o
gerenciamento ou controle.
O Círculo de Controle, ou ciclo PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT), é apresentado por
Campos (1992) como sendo o caminho para atingir um nível desejado de algo, que deve ser
aplicado por todos na empresa e é mostrado na Figura 1.
2.3 Padronização
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Uma forma descrita por Campos (2004) para se obter essa padronização é através de um
instrumento básico do GRD, o “Padrão”, que é utilizado para apontar as metas e os
procedimentos necessários para execução das atividades, de modo a fazer com que cada um
possa assumir a responsabilidade pelos resultados de seu trabalho.
Campos (2004) apresenta uma proposta de separar a execução completa do GRD em quatro
macro fases, cada uma delas com um conjunto de ações/etapas necessárias para compreender,
implantar e dar continuidade no gerenciamento da rotina diária dentro de uma organização,
esse conjunto de fases é demonstrado nas Figuras 2, 3, 4 e 5.
Os objetivos e definição de cada uma das macro fases e etapas serão melhor descritas nas
figuras 2 e 3, utilizando-se os conceitos apresentados por Campos (2004).
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Ainda, segundo Campos (2004), quem não monitora os resultados não gerencia, e por isso a
terceira fase aborda que se faz necessário medir tudo.
A corrida pela produtividade, na opinião de Campos (2004), está cada vez maior,
principalmente em dois aspectos: Clientes como centro das operações e a alta redução de
custos. O que torna essencial, por fim, a utilização eficaz do pensamento humano para uma
empresa que deseja caminhar para o futuro.
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Para concluir a revisão teórica, faz-se necessário aprofundar como funcionou o método de
diagnóstico escolhido pela empresa de consultoria especializada em gestão empresarial, o
ciclo de vida de uma organização, para identificar a situação atual da Empresa X afim de
determinar qual metodologia e quais ferramentas deveriam ser implantadas na mesma com o
objetivo de avançar seu nível gerencial.
Adizes (2004) apresenta esse método de diagnóstico que se baseia na análise do estágio que a
empresa se encontrada dentro de um ciclo de vida que ele entende que pode enquadrar todas
os tipos de organização. Os estágios são definidos de forma sintética como:
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A empresa analisada, neste artigo identificada como empresa X, para resguardar sua
identidade, possui 60 funcionários, e esses estão dispostos em quatro Unidades Gerenciais
Básicas (UGB), que são: Unidade Comercial, Unidade de Produção, Unidade Logística e
Unidade Administrativa-Financeira, cada uma gerenciada por um coordenador, como pode ser
visto no organograma demonstrado na Figura 7.
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Fonte: Autor
Definiu-se que, devido ao porte da empresa e das suas necessidades, seria necessário que
fosse implementado o Gerenciamento da Rotina em todas as unidades da mesma. Esse
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processo foi conduzido pela consultoria, porém com grande suporte dos coordenadores e
diretoria da empresa.
O GRD, só foi iniciado após a implantação do GPD, porém, esse não será abordado no
decorrer desse trabalho. Serão consideradas para efeitos dessa pesquisa, portanto, o início
após as diretrizes já haverem sido definidas.
O primeiro passo do projeto foi descrever os negócios de cada uma das coordenações,
separados da seguinte forma: Comercial e projetos, Produção, Suprimentos, Transporte,
Administrativo e Financeiro.
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Nesta etapa, os processos foram mapeados pelos próprios coordenadores, conduzidos pela
consultoria. Pode ser visto de que forma funciona o fluxo de informações de materiais, desde
de sua entrada através dos Fornecedores – Inputs, até sua saída através dos Clientes - Outputs.
Nessa etapa foram utilizadas algumas atividades orientadas por Campos (2004), para que
fosse seguido um método que garantisse a melhor definição de padrão possível, atendendo aos
seguintes passos:
O POP elaborado para o processo de Compras pode ser visto através da Figura 11.
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Teve como objetivo de determinar como serão mensurados os resultados obtidos através da
padronização, podendo enxergar se o processo está dentro do normal ou se estão ocorrendo
anomalias.
Seguiu-se o método de determinação dos itens de controle proposto por Campos (2004):
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de ter um entendimento mais claro acerca das necessidades dos mesmos, também, com
apoio da descrição de negócio já elaborada).
As próximas cinco atividades tiveram o objetivo de ter resultados que garantam cinco níveis
de resultados diferentes (Qualidade, Custo, Entrega, Moral, Segurança), conforme definidos
por Campos (2004).
Para isso, foram feitas perguntas, baseadas nas sugeridas por Campos (2004), que direcionem
a esses resultados objetivados.
b) Itens de Controle de Custo: Como se pode calcular o custo unitário do produto, que
pessoas, tempo, meios e atividades precisamos considerar? Tem-se registros dos
gastos relacionados ao processo?;
d) Itens de Controle Moral: Qual o turn-over da nossa equipe? Como se pode mensurar o
grau de motivação da nossa equipe?;
Foi então, dentro do formato demonstrado por Campos (2004), elaborado um quadro de itens
de controles para cada um dos negócios descritos. Para efeito de exemplo, segue abaixo um
dos construídos.
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Sendo realizada, logo após isso, uma análise da situação atual desse item de controle,
definindo se está em um nível aceitável, ou não, e estabelecendo uma meta para o mesmo.
Após ter os itens de controles definidos, faz-se, então, necessária a definição dos itens de
verificação, de forma a controlar o desempenho dos componentes processos (meios) que
antecipam os resultados finais, que segundo Campos (2004) são as matérias-primas,
equipamentos, condições ambientais, aferição dos equipamentos de medidas, cumprimento
dos procedimentos operacionais padrões.
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Foi elaborado, logo após, o formato padrão de acompanhamento das ações de melhoria de
forma a propiciar um formato que garanta uma gestão do andamento das ações, conforme
Figura 15.
Por fim, foi construído o modelo de apresentação dos resultados gerados dentro do período
avaliado, que deverá ser em um formato de gráfico de colunas, analisando mês a mês,
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separando cada um dos itens de controle definidos, conforme Figura 16, que apresenta o
exemplo do item de controle absenteísmo.
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Porém, a análise objetiva dos resultados concretos gerados, só poderá ser vista ao longo do
tempo, tendo em vista que o processo provoca uma melhora incremental através de aspectos
simples definidos e abordados no dia a dia.
5. Conclusão
Porém, as etapas apresentadas têm intuito de iniciação, sendo ainda bastante superficial no
que diz respeito às necessidades de uma organização quando se fala de gerenciamento da
rotina e gestão da qualidade, e por isso, é recomendado para a Empresa X que continuem
executando, de maneira contínua, o ciclo PDCA, garantindo sempre uma análise de
oportunidades de melhorias e difundindo a filosofia de qualidade implantada para toda
organização.
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REFERÊNCIAS
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fazer a respeito. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
AKAO, Y. Desdobramento das diretrizes para o sucesso do TQM. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
CERQUEIRA NETO, E. P. Gestão da qualidade – Princípios e métodos. São Paulo: Biblioteca Pioneira de
Administração e Negócios, 1991.
CAMPOS, V. F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). Belo Horizonte, MG: Fundação
Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1992a.
DACOL, S. O potencial tecnológico da indústria da construção civil uma proposta de modelo. 1996.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 1996.
Estoque de trabalhadores na construção civil dobra em cinco anos. MTE, Brasília, 06 Fevereiro 2013.
Disponível em: <http://portal.mte.gov.br/imprensa/estoque-de-trabalhadores-na-construcao-civil-dobra-em-
cinco-anos.htm>.
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