Giovanna Carranza – Administração

Curso de Administração Pública

64. (CESPE FUB 2008) Considere que determinado professor da UnB que propôs um novo modelo de
ensino adotado pela universidade tenha passado a ser citado pelo seu trabalho como exemplo em
diversos setores da universidade. Essa situação é um exemplo típico de artefato da cultura
organizacional.

65. (CESPE TCU 2008) São funções da cultura organizacional: assegurar aos membros da organização
uma identidade individual, facilitar o compromisso individual, promover a estabilidade organizacional e
moldar o comportamento de seus membros diante da vida.
66. (CESPE TCU 2008) A alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais, na comunicação e na
busca da qualidade.

67. (CESPE TCU 2008) A alteração da cultura organizacional pode determinar mudanças em grande
parte dos comportamentos organizacionais, como nas relações interpessoais, na comunicação e na
busca da qualidade.

68. (CESPE EMBASA 2009) O gerente de operações que busca garantir o entendimento das tarefas que
passa aos níveis subordinados e para tanto repete seus comandos e utiliza vários canais de
comunicação gera redundância, e pode também incorrer em ruído na comunicação.

Uma organização pode ser definida como um processador, no qual os insumos — pessoas, informação,
conhecimento, espaço, tempo, dinheiro e instalações — são geridos de modo a atingir, da melhor
forma possível, os objetivos que lhe são próprios. E, mediante o alcance desses objetivos, os
fornecedores daqueles insumos são remunerados, o que os faz fornecer, novamente, os insumos para a
transformação social. Dentro desse contexto de organizações, julgue o item seguinte.

69. (CESPE ANATEL 2009) Dentro dessa visão sistêmica, a expressão stakeholder designa as pessoas
interessadas na continuidade das organizações, como os funcionários, clientes e fornecedores.

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70. (CESPE ABIN 2010) O planejamento, conforme o âmbito, classifica-se como operacional, tático ou
estratégico, assumindo, em cada um desses casos, diferentes características, prazos, amplitudes e
orçamentos.

BLOCO 03

1) (CESPE SEPLAG DF 2009) Na ferramenta denominada Matriz SWOT, os pontos fortes e as

oportunidades para a empresa estão mais fortemente relacionados a fatores internos da organização,
enquanto os pontos fracos e as ameaças a que ela está sujeita estão mais diretamente relacionadas a
fatores externos.

2) (CESPE MC 2008) Uma das dimensões a ser verificada para a escolha da estratégia da organização é a
análise do ambiente interno, por intermédio do efetivo conhecimento de suas forças e fraquezas.

3) (CESPE UNIPAMPA 2009) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade
de elaborar todo o processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

4) (CESPE UNIPAMPA 2009) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da

estratégia constitui um processo coletivo.

5) (CESPE FUB 2008) Um administrador que acaba de ser contratado por uma organização encontrará
informações sobre as operações do seu setor no plano estratégico, que é um documento com conteúdo
detalhado e analítico, fruto da ampla participação de todos os setores da organização.

6) (CESPE FUB 2008) O plano de contratações elaborado pela área de RH da universidade pode ser visto
como um exemplo de planejamento tático.

7) (CESPE INSS 2008) As forças, fraquezas, oportunidades e ameaças do modelo de previdência vigente
podem ser identificadas por meio da análise SWOT.

8) (CESPE INSS 2008) De acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, hoje, 65 anos de idade ou
mais e, em 2050, essa parcela corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas informações,
julgue o item.

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A análise SWOT aponta o envelhecimento da população brasileira como um dos exemplos de fraqueza
do modelo de previdência social.

9) (CESPE INSS 2008) As mudanças previstas para 2050 na estrutura da população brasileira demandam
um consistente processo de planejamento, que pressupõe o desenvolvimento de premissas quanto às
condições futuras.

Como a organização Previdência Social opera em ambientes complexos, devem ser gerados cenários
alternativos para as futuras ações, analisando-se o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em
direção aos objetivos.

10) (CESPE INSS 2008) Para se alcançar uma situação de equilíbrio na previdência social nos próximos
anos, deve-se garantir, no planejamento, que os objetivos de nível mais elevado - os fins - estejam
claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo - os meios.

11) (CESPE MPU 2010) O processo de planejamento contempla a definição dos meios de
acompanhamento e avaliação dos resultados.

12) (CESPE MPU 2010) Os processos organizacionais prescindem de alinhamento com a estratégia da
organização.

No processo de elaboração do planejamento estratégico de determinada organização pública,

produziu-se, por meio da análise SWOT, diagnóstico em que constavam os seguintes aspectos:
I. falta de capacitação dos servidores;
II. possíveis restrições orçamentárias impostas pelo governo;
III. existência de potenciais empresas privadas interessadas em realizar parcerias;
IV. eficiência dos processos de apoio;
V. necessidade de melhorar o atendimento ao cidadão;
VI .necessidade de maior número de servidores alocados na atividade-fim do órgão para a melhoria da
qualidade de atendimento ao cidadão;
VII. necessidade de fusão de três setores de apoio para a alocação de mais servidores na atividade-fim.

Considerando as informações acima apresentadas, julgue os itens que se seguem, acerca de

planejamento estratégico.

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13) (CESPE MPU 2010) A melhoria do atendimento ao cidadão, descrita no aspecto V, é exemplo de
objetivo.

14) (CESPE MPU 2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VI é exemplo de fator crítico de
sucesso.

15) (CESPE MPU 2010) A satisfação da necessidade descrita no aspecto VII é exemplo de estratégia.

16) (CESPE MPU 2010) O aspecto I é exemplo de ameaça.

17) (CESPE MPU 2010) O aspecto II é exemplo de fraqueza.

18) (CESPE MPU 2010) O aspecto III é exemplo de força.

19) (CESPE MPU 2010) O aspecto IV é exemplo de oportunidade.

20) (CESPE SEPLAG DF 2009) A matriz SWOT é um instrumento que auxilia na organização e no
planejamento das ações que visam ao preparo institucional em face de influências dos ambientes
interno e externo.

21) (CESPE UNIPAMPA 2009) O administrador, ao desenvolver a estratégia de sua organização, pode
utilizar a análise SWOT, que contempla a análise do ambiente interno e externo da organização.

22) (CESPE FUB 2008) O indivíduo que busca trabalhar parâmetros que tratam do que é necessário e
possível para a organização, ou seja, a sua viabilidade externa, está executando planejamento
estratégico.

23) (CESPE FUB 2008) Determinado procedimento padrão de acesso às instalações da universidade é
um exemplo de planejamento operacional.

24) (CESPE ANATEL 2009) O planejamento organizacional deve ser flexível a ponto de poder
retroalimentar o sistema, com vista ao seu ajustamento, ainda que no seu transcurso.

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25) (CESPE ANATEL 2009) Correlacionado à ideia de administração estratégica, consolidada no final dos
anos 70 do século passado, tem-se, sequencialmente, as fases de planejamento estratégico,
acompanhamento e avaliação da estratégia e implementação da estratégia.

26) (CESPE MC 2008) Sabendo que a estratégia fornece o caminho que a organização deve trilhar
visando a atingir um objetivo, pode se dar, como exemplo de objetivo, atingir, até o final de 2009, o
nível de excelência na prestação de serviços ao público; e como exemplo de estratégia para atingir esse
objetivo, a capacitação dos servidores permanentes em ferramentas de excelência no serviço público.

27) (CESPE CETURB 2010) O planejamento plurianual do governo constitui uma ferramenta de
planejamento operacional, pois é responsável por definir as áreas de atuação do setor público no
quadriênio seguinte à sua propositura.

28) (CESPE TJDFT 2008) A análise do ambiente externo da organização proporciona à equipe
responsável pelo planejamento o conhecimento das oportunidades e ameaças proporcionadas pelos
fatores ambientais.

29) (CESPE TJDFT 2008) A fase de controle e avaliação do planejamento estratégico é uma das
atividades inseridas na análise de pontos fortes e fracos internos à organização.

30) (CESPE TJDFT 2008) Durante a implantação do planejamento estratégico, deve-se monitorar
atentamente eventuais mudanças ocorridas no ambiente com o qual a organização se relaciona.

31) (CESPE TJDFT 2008) Quando comparado aos planejamentos tático e operacional, o planejamento
estratégico é mais amplo, por envolver a organização como um todo e sua relação com o ambiente.

32) (CESPE TJDFT 2008) O nível estratégico do planejamento deve promover a busca das metas
estipuladas na missão da organização, além de especificar detalhadamente cada atividade que deverá
ser realizada pelas unidades organizacionais.

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 BLOCO 04

Estrutura e estratégia organizacional

1) (CESPE EMBASA 2009) O agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na

composição da organização identifica a estrutura de uma organização.

2) (CESPE MC 2008) Caso o Ministério das Comunicações busque contemplar uma estrutura que
disponha seus órgãos componentes em áreas especializadas em assuntos específicos e que possua
servidores especialistas nestes temas, essa disposição caracterizará uma estrutura funcional.

3) (CESPE MC 2008) A estrutura organizacional que subordina um funcionário a dois chefes

simultaneamente se denomina estrutura linear.

4) (CESPE MC 2008) Se, no Ministério das Comunicações, existir um servidor que esteja subordinado
direta e unicamente a um chefe, mas receba orientações técnicas de outro órgão, essa situação
caracterizará uma estrutura linha-estafe.

5) (CESPE MS 2010) Na adhocracia, é dada ênfase ao alto desempenho e à orientação dinâmica para o
mercado.

6) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura de rede utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a
hierarquia vertical.

7) (CESPE MC 2008) Uma das conseqüências da estrutura matricial é evitar a ambiguidade.

8) (CESPE EMBASA 2009) A estrutura matricial deve ser usada somente em empresas que tenham um
número elevado de projetos de engenharia.

A organização não governamental (ONG) Viver com Saúde possui programas de incentivo à prática
desportiva, de monitoramento da saúde bucal, de divulgação sobre a prevenção de doenças
sexualmente transmissíveis, entre outros. A referida ONG atua exclusivamente no Distrito Federal (DF),
mas pretende ampliar sua área de atuação para o estado de Goiás em face da realidade precária dos
fornecedores de serviços de saúde das pequenas cidades do entorno do DF. Tal ampliação implicará um

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aumento de 70% nos custos da organização. Para tanto, a ONG terá de tomar decisões acerca do seu
processo organizacional.
A partir da situação hipotética acima, julgue o item a seguir com relação ao processo organizacional.
9) (CESPE MS 2010) A ampliação da área de atuação da ONG em apreço para o estado de Goiás
inviabiliza seu atual modelo de departamentalização por serviço da organização por se tratar de
diferentes localidades.

O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições das chefias e da
unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, tornar os diversos setores do órgão
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da organização.

Com base nessa situação hipotética, julgue os itens a seguir.

10) (CESPE MPU 2010) Caso os projetos interdisciplinares demandados pelo órgão sejam poucos e
apresentem baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura matricial funcional.

11) (CESPE MPU 2010) A adoção, pelo diretor, da estrutura linha staff aceleraria o processo decisório.

12) (CESPE MPU 2010) Ao departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem formal e
informal.

13) (CESPE MPU 2010) Ao propor a departamentalização, o diretor deve considerar que as atividades
com maior participação para a consecução dos objetivos da organização deverão estar subordinadas ao
nível hierárquico mais próximo à base da pirâmide organizacional.

14) (CESPE MPU 2010) Caso desejasse reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria
escolher a estrutura funcional.

15) (CESPE TRE-PA 2007) Um dos aspectos de convergência entre a gestão pública e a privada diz
respeito à descentralização e à delegação de autoridade. Com base na teoria e na doutrina da
administração, assinale a opção correta.

a) A descentralização ocorre quando há delegação de autoridade e não de responsabilidade na tomada

de decisões pelos escalões hierárquicos inferiores.

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b) Quanto maior o grau de centralização, maior é a percepção dos administradores de cada unidade ou
setor quanto ao reflexo produzido por suas ações nos resultados globais.
c) A prática de delegação de atribuições, autoridade e responsabilidade é mais indicada nos casos em
que se verificam deficiências nos sistemas de informações e de comunicações.
d) A delegação de autoridade pressupõe a competência de quem a confere e daquele a quem se lhe
atribui, podendo ocorrer em qualquer nível da organização.
e) As organizações mais centralizadas respondem de forma mais efetiva e rápida às modificações nos
ambientes em que atuam, sendo compatíveis com situações menos estáveis.

Com relação a convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue os itens
que se seguem.

16) (CESPE ANATEL 2006) Devido ao princípio administrativo da legalidade, o qual estabelece que ao
gestor público compete fazer o que a lei determina, a inovação é uma característica indesejada na
administração pública.

17) (CESPE ANATEL 2006) Mesmo com a seleção de pessoal realizada por meio de concurso público, o
gestor público pode utilizar-se dos mesmos instrumentos de recrutamento e seleção utilizados no setor
privado, com o objetivo de melhor distribuir a força de trabalho disponível.

18) (CESPE MC 2008) Do mesmo modo que a gestão privada, a gestão pública deve incentivar com total
liberdade a iniciativa de seus colaboradores desde que não contrariem nenhuma proibição expressa na
legislação.

19) (CESPE MC 2008) Atualmente, uma das técnicas mais indicadas para o recrutamento e a seleção de
pessoal na iniciativa privada baseia-se na gestão por competências, sendo a mesma técnica indicada
para ser utilizada de forma ampla e irrestrita na gestão pública.

20) (CESPE MC 2008) Caso determinado órgão público adote o modelo puro da reengenharia, conforme
proposto originalmente, deve evitar adotar mudanças radicais.

21) (CESPE MC 2008) Uma das vantagens da implementação da reengenharia no âmbito da gestão
pública é a semelhança à gestão privada no que tange à técnica de orçamentação utilizada, que se
pauta em planejamentos incrementais e que considera o orçamento do período anterior como base
para elaboração da nova versão da peça orçamentária.
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22) (CESPE MC 2008) A decisão sobre se um produto ou serviço prestado na organização pública é ou
não de qualidade é do cliente.

23) (CESPE MC 2008) As atividades de garantia e busca da qualidade devem ser consideradas atividade-
fim da organização pública, sendo a obtenção de certificações e premiações um grande objetivo
organizacional a ser perseguido.

Carlos, ao verificar que os resultados obtidos por diversos órgãos públicos que ele auditou estavam
abaixo dos referenciais comparativos de outras organizações públicas, passou a defender que as
organizações públicas deveriam mudar a cultura organizacional vigente, alinhando-se a um paradigma
de gestão similar ao da iniciativa privada. A intenção de Carlos ao defender a mudança é instituir o
paradigma do cliente na gestão pública.

Considerando a situação hipotética descrita acima, julgue os itens, a respeito da cultura

organizacional, das convergências e divergências entre a gestão pública e a gestão privada.
24) (CESPE SECONT 2009) As mudanças que Carlos vislumbra como necessárias aos órgãos públicos
devem se pautar pelo princípio da legalidade, pois, enquanto ao gestor privado é permitido fazer tudo o
que não lhe for proibido em lei, ao gestor público é permitido fazer apenas aquilo que estiver previsto
em lei.

25) (CESPE SECONT 2009) Para instituir o paradigma do cliente na gestão pública, devesse avaliar o
desempenho da gestão pública e, para tanto, devem ser utilizados os mesmos indicadores de eficiência
e eficácia utilizados pela gestão privada.

Ao dar continuidade à reestruturação de um órgão público, o seu diretor pretende distribuir as

competências internamente, ou seja, no âmbito do próprio órgão, a fim de tornar mais ágil e eficiente a
prestação dos serviços e conseguir economia de escala na gestão dos custos operacionais e
administrativos. De antemão, o diretor decidiu que, caso essa reestruturação não fosse bem sucedida,
seria firmado contrato para transferir a outro ente público, fora de sua estrutura, a execução dos
serviços prestados pelo órgão.

A partir das informações apresentadas nessa situação hipotética, julgue os itens que se seguem.
26) (CESPE MPU 2010) Considerando-se que o referido órgão público busca economia de escala, a
centralização é contra indicada.

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 BLOCO 05

1. (Cespe /Abin 2004) O entendimento das diferenças culturais, ao contrário das diferenças individuais,
não auxilia na compreensão da maneira como os indivíduos agem, em determinadas situações, na busca
dos seus objetivos, assunto fundamental no que se refere à motivação nas organizações.

2. As relações humanas eficazes ensejam a habilidade de reconhecimento das diferenças individuais, e

quando estas forem consideradas negativas no contato inicial, deve-se evitar o relacionamento para
coibir futuros conflitos.

3. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco) A estratégia de competição deve ser utilizada quando a
necessidade de se construir um relacionamento é mais importante do que a obtenção
de ganhos financeiros imediatos.

4. (Cespe / Prefeitura Municipal de Rio Branco) Na negociação pela estratégia da cooperação, o

negociador deve buscar a maximização de seu lucro, sem se importar com a manutenção de
um canal de negociação posterior.

5. (Cespe / INCA) Um aspecto crítico da administração é a solução de conflitos internos, sendo que, em
geral, os conflitos pessoais são provocados por conflitos organizacionais.

6. (Cespe / MPS) Organizações e conflitos estão intimamente ligados devido à existência de múltiplos
interesses de pessoas e da própria organização. Algumas das etapas da gestão de conflitos são:
preparação e planejamento, definição das regras básicas, esclarecimentos e justificativas, barganha e
solução de problemas, conclusão e implementação.

(Cespe / PGE-PA 2006) Em uma equipe de trabalho, dois membros, Marina e Antenor, não se entendem.
Falam mal um do outro para os demais componentes da equipe, tecendo comentários de maneira a se
desqualificarem profissionalmente.

Considerando a situação hipotética acima descrita, julgue os itens seguintes:

7. A habilidade de negociação do líder da equipe poderia facilitar o alcance de um consenso entre

Marina e Antenor.

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8. Na situação apresentada, a harmonia da equipe não fica prejudicada, já que o conflito se restringe a
dois membros.

9. (Cespe / STF) O estilo de gestão de conflitos denominado evitação se caracteriza por uma postura
assertiva, que é indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais existem grandes
possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior número de informações torna-se
necessária e desejável.

10. (Cespe / CEARAPORTOS) Apresentar uma cultura forte deve ser o objetivo de todas as organizações,
pois ela encoraja comportamentos positivos e adaptáveis a mudanças.

11. (Cespe/TERRACAP) O diagnóstico pode revelar a existência de um clima comum a todas as áreas da
organização ou, pelo contrário, de especificidades nos diferentes departamentos/setores da
organização.

12. O clima organizacional é causado por fatores referentes aos indivíduos, à organização e a aspectos
de fora da organização.

13. Informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados,
classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir
conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada.

14. (Cespe / Anvisa) O relacionamento indivíduo-organização é marcado por trocas e reciprocidades.

Percepções individuais favoráveis acerca da reciprocidade do relacionamento indivíduo-organização
estão associadas positivamente a satisfação e comprometimento afetivo no trabalho.

15. (Cespe / Anatel) A teoria da liderança situacional procura definir qual estilo de liderança se ajusta
melhor a cada situação organizacional. Para atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente,
diagnosticar a situação existente.

16. (Cespe / INSS) A liderança exercida em decorrência de qualidades natas do líder é denominada
liderança liberal.

(Cespe / INCA 2010) Acerca da motivação, julgue os próximos itens.

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17. A teoria motivacional da equidade reconhece que os indivíduos julgam a quantidade absoluta de
suas recompensas organizacionais, não só pelos seus esforços, mas também pela recompensa obtida
pelos outros em face dos insumos por eles empregados.

18. Políticas da empresa, salários e condições de trabalho são fatores higiênicos ou de satisfação no
trabalho. Esses pressupostos estão de acordo com a teoria desenvolvida por McGregor, denominada
teoria Y.

19. (Cespe/ANA) São três as dimensões básicas para investigações sobre clima organizacional: dimensão
psicológica, dimensão organizacional e dimensão formal.

20. As técnicas de implantação da gestão por competências no setor privado não podem ser
transportadas diretamente para o setor público, pois necessitam adequar-se às particularidades da
gestão pública.

21. A gestão por competências pressupõe maior autonomia para o indivíduo, o que dificulta a sua
aplicação no setor público, tendo em vista a rigidez organizacional própria desse setor.

22. Na gestão por competências os indivíduos que ocupam o mesmo cargo devem possuir
remunerações iguais, independentemente de suas características e habilidades individuais.

23. Competência corresponde a adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir

conhecimentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor social ao
indivíduo.

24. O processo de controle começa pela definição dos objetivos ou resultados esperados e da forma de
obtenção das informações sobre a atividade em andamento.

25. Organizar é atribuir a indivíduos visando uma tarefa maior, ou seja, ao objetivo da organização.

26. O controle estratégico tem por finalidade verificar se os produtos obedecem às especificações
estabelecidas.

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27. Enquanto a organização formal é intencionalmente planejada, a informal decorre da interação
espontânea dos seus membros e do impacto das suas personalidades sobre seus papéis funcionais. Os
objetivos da organização formal são mais explícitos do que os da informal.

28. A divisão do trabalho é a maneira como se encontra o funcionário certo para o cargo certo.

29. Segundo a hierarquia das necessidades de Maslow, são consideradas primárias as necessidades de
pertencer a um grupo social de indivíduos.

30. A estrutura matricial baseada na idéia de projetos, consiste na reunião temporária de especialistas
lotados em diferentes unidades para a realização de determinada tarefa.

31. Quando se estrutura a organização por unidades auto-gestionárias, a autoridade e a

responsabilidade atribuídas atraem o poder para o nível estratégico.

Acerca dos processos organizacionais e em relação à comunicação e à direção, julgue os itens

subseqüentes.

32. A percepção seletiva é um processo que aparece na comunicação, pois os receptores vêem e ouvem
seletivamente com base em suas necessidades, experiências, formação e outras características
pessoais.

33. Tendo em vista a compreensão do processo de comunicação, deve-se considerar fatores como:
quem está comunicando a quem, a linguagem utilizada e o conteúdo da comunicação, devendo-se,
entretanto, desconsiderar o contexto em que a comunicação ocorre.

34. O trabalho pode ser coordenado pela padronização dos processos de trabalho, pela supervisão
direta e não pela padronização dos resultados.

35. As responsabilidades do dirigente excluem a definição de diretrizes, a atribuição de

responsabilidades aos integrantes da organização e o estabelecimento de metas.

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