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Artigo marcus buckingham

Bons gerentes concentram-se

nos pontos fortes dos empregados,
e não em suas fraquezas
Marcus Buckingham conhece o suficiente sobre gestão para
saber que não é um bom gerente.

Antes de se dedicar à consultoria administrativa e de escrever livros como Primeiro quebre todas as
regras: o que os melhores gerentes do mundo fazem de diferente e A única coisa que você precisa
saber... sobre a boa administração, a boa liderança e o sucesso individual permanente, Buckingham
foi chefe de pontos fortes da prática de gestão da organização Gallup. Como gerente, não tinha muito
entusiasmo pelo cargo. “Eu não era ruim, mas a função não me despertava nenhum interesse”, disse
Buckingham, que discorreu sobre gestão e liderança na Conferência sobre Liderança da Wharton
(Wharton Leadership Conference), em 9 de junho. O evento foi patrocinado pelo Centro de Liderança e
de Gestão de Mudança da Wharton e pelo Centro de Recursos Humanos da instituição.

De acordo com Buckingham, os melhores gerentes têm em comum um talento específico — a

capacidade de descobrir, e depois de capitalizar, os traços particulares dos seus empregados. “O
princípio diretor consiste em saber de que modo pode-se pegar o talento de uma pessoa e convertê-
lo em bom desempenho. Esse é o único caminho para o sucesso.” Contudo, nem todo o mundo tem
esse dom, disse Buckingham. Se há uma coisa que o conferencista aprendeu nos anos em que passou
entrevistando as melhores cabeças do mundo dos negócios é que os grandes gerentes de fato, e os
líderes que servem verdadeiramente de inspiração, são mais raros do que se imagina. “Alguns de vocês
presentes hoje neste auditório talvez não tenham esse talento”, disse. “Nesse caso, administrar o que
quer que seja torna-se uma tarefa ingrata.”

Damas x xadrez

Como distinguir um gerente bom de outro ruim? Segundo Buckingham, é simples: os maus gerentes
jogam damas; os bons, xadrez. O bom gerente sabe que nem todos os empregados trabalham da
mesma forma. Eles sabem que, para ter sucesso, precisam posicionar seus subordinados de tal
modo que possam utilizar seus pontos fortes. “Os grandes gerentes sabem que não dispõem de dez
excelentes vendedores sob seu comando. Trata-se, na verdade, de dez indivíduos sob suas ordens [...]
O bom gerente sabe como ninguém identificar as diferenças específicas que distinguem cada um deles
e como tirar proveito delas.”

Pode parecer um raciocínio elementar, porém basta olhar rapidamente para o mundo dos negócios
para chegar à conclusão de que muitas empresas ainda não compreenderam essa ideia básica: a
necessidade de pôr para funcionar os pontos fortes das pessoas, disse Buckingham. Isso acontece
porque o mundo corporativo — e as pessoas de modo geral — vive obcecado pelas fraquezas dos
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indivíduos e está sempre imaginando um meio de saná-las. Buckingham citou uma pesquisa recente
em que se perguntava aos trabalhadores se eles achavam que para ter sucesso profissionalmente
seria preciso corrigir seus pontos fracos ou desenvolver seus pontos fortes. Dos entrevistados, 59%
escolheram a primeira opção.

“O bom gerente percebe a insensatez desse tipo de coisa”, disse Buckingham, que já entrevistou
alguns dos líderes mais bem-sucedidos para escrever seus livros. “Um gerente capaz sabe que para
obter o maior retorno possível deve investir nos pontos fortes do profissional.” Buckingham já viu esse
estilo de gestão funcionar. O problema é que ele é pouco frequente. Muita gente gasta tempo demais
fazendo coisas que não gosta de fazer, ou simplesmente não são boas no que fazem.
Buckingham é coautor de um livro intitulado Descubra seus pontos fortes. Sua expectativa com a obra
é desencadear uma revolução na área de gestão que force os gerentes a se concentrarem nos pontos
positivos. No livro, Buckingham e Donald O. Clifton apresentam 34 perfis diferentes de profissionais
— “Aprendiz”, “Criativo”, entre outros — e oferecem conselhos para que cada personalidade possa dar
o melhor de si. “Muita gente simplesmente não utiliza o talento que tem no local de trabalho”, disse
Buckingham.

De que maneira, então, os gerentes poderiam explorar os talentos que têm em suas empresas?
Buckingham disse que um primeiro passo seria determinar aquilo em que seus funcionários mais se
destacam. As tarefas que aprendem com maior rapidez, os talentos que manifestam naturalmente e
as atividades para as quais se sentem capacitados são bons indicadores do seu potencial. Descobertos
seus pontos fortes, um bom gerente vai querer usá-los. “A empresa só terá sucesso no momento em
que você puder contar com o maior número possível de pontos fortes em ação”, disse Buckingham.

Otimismo e ego

Administrar os empregados com sucesso é um talento raro. Mais raro ainda, disse Buckingham, é a
capacidade de liderar. Nem todos os bons gerentes são necessariamente bons líderes.
“Creio que existe de fato uma diferença bastante incisiva entre gestão e liderança”, disse Buckingham.
A principal responsabilidade de um líder, por exemplo, “consiste em reunir pessoas tendo em vista
um futuro melhor. Se você é líder, é melhor que seja otimista ao extremo. Não importa se sua
personalidade é mais ou menos contagiante, nada poderá solapar a crença do líder de que as coisas
podem e devem melhorar. Esse é um sentimento que, de uma forma ou de outra, tem de estar
presente”.

Juntamente com esse otimismo, os grandes líderes muitas vezes trazem consigo egos enormes — o que
não é mau em si mesmo. Embora muita gente tenha lançado a culpa pela recente série de escândalos
que abalou o mundo dos negócios — Enron, WorldCom e outras — sobre os egos inflados dos
executivos, Buckingham discorda. Não foi o ego que arruinou Ken Lay, e sim a falta de ética. Existe
uma diferença muito grande, disse o conferencista. Tendo em vista a responsabilidade que se coloca
diante da liderança corporativa no que diz respeito à construção do futuro de suas companhias, talvez
um ego inflado seja exatamente aquilo de que as empresas precisam.
“Para liderar, o indivíduo tem de ter arraigada em sua mente a crença de que estará à frente de
outros, e de que cabe a ele impeli-los na direção de um futuro melhor”, disse Buckingham. “Não
há praticamente coisa alguma em um líder que lembre humildade. Não estou dizendo que eles são
sujeitos arrogantes, e sim que apostam sempre alto”. Buckingham disse que os líderes de sucesso
precisam descobrir uma “verdade universal” e orientar seus seguidores em sua direção. Essas verdades
universais são produtos de necessidades, medos e desejos básicos dos seres humanos, e unem as
pessoas de todas as culturas. Também constituem excelentes ferramentas de liderança.

Tome-se, por exemplo, um dos maiores receios humanos — o medo do futuro. “Todos nós
compartilhamos do temor do desconhecido”, disse Buckingham. “O problema do líder moderno,

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evidentemente, é que ele trabalha com o futuro”. Buckingham observou que alguns dos líderes mais
geniais venceram esse medo — e instilaram confiança em seus liderados — por meio de uma arma que
manejam com grande perícia: a clareza.
Ao apresentar uma mensagem clara, respaldada com ações que tendem a fortalecê-la, gerentes do alto
escalão de empresas como a Tesco, Best Buy e Wal-Mart foram capazes de congregar seus empregados
em torno de suas organizações com excelentes resultados na conta de lucros, assinalou Buckingham.
“Para transformar a ansiedade em confiança não há nada melhor do que a clareza. Seja claro, a clareza
é o melhor antídoto contra a ansiedade. Por menos que você faça como líder, nunca abra mão da
clareza.”

O ex-prefeito de Nova York, Giuliani, deu um bom exemplo de liderança eficaz por meio da clareza,
disse Buckingham. Quando assumiu, em 1993, ele poderia ter dado atenção a qualquer um dos
inúmeros problemas de Nova York, coisa que não falta à maior cidade dos EUA.

Giuliani, porém, estabeleceu um objetivo específico, claro, e se concentrou nele. Sua meta era
reduzir o índice de criminalidade e melhorar a qualidade de vida da população. Para isso, definiu três
estratégias simples: em primeiro lugar, anunciou que acabaria com os lavadores de pára-brisas que
atormentavam a vida dos motoristas da cidade; em segundo lugar, limparia as pichações do metrô
e manteria os vândalos à distância; por último, obrigaria todos os taxistas a usar camisa de gola.
Superficialmente, pareciam medidas secundárias; para os nova-iorquinos, porém, foram importantes.
Ao estabelecer três objetivos imediatos — e colocando-os em prática—, Giuliani instilou confiança
na população e respeito entre seu pessoal. A confiança conquistada estendeu-se a desafios maiores,
e poucos anos depois de Giuliani assumir a prefeitura, o FBI declarou Nova York a cidade mais
segura dos EUA. “O melhor a fazer, num primeiro momento, é trabalhar com poucas áreas”, disse
Buckingham.

Clareza de propósito sempre foi também um fator de sucesso para a Tesco, a gigante do segmento
alimentício britânico com mais de 2.000 lojas e 360.000 empregados no mundo todo. Quando Terry
Leahy assumiu a direção executiva da empresa, em 1997, determinou que, daquele momento em
diante, a companhia colocaria as donas de casa do mundo todo em primeiro lugar. Em seguida, fez
uma coisa para provar que acreditava no que dizia: aumentou o número de caixas nas lojas, o que
acarretou um aumento significativo de custos, mas também conquistou a clientela e passou uma
mensagem para seus funcionários: seu papel ali consistia em oferecer um serviço cortês e eficiente.

“Esse tipo de clareza instila confiança nas pessoas”, disse Buckingham. Atualmente, a Tesco é uma
das três maiores varejistas do mundo, e o sucesso de Leahy nos dá uma excelente lição de liderança.
“Quem quiser ser líder, deve começar pelo futuro”, disse Buckingham. “Seja específico. Aja com
empolgação.”

http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1013&language=portuguese