Disser - 1999 - Hugo Brandão - Gestão Baseada Nas Competências Um Estudo Sobre Competências Profissionais Na Indústria Bancária

UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA
FACULDADE DE E STUDOS SOCIAIS APLICADOS

Departamento de Administração
GESTÃO B ASEADA NAS COMPETÊNCIAS :

UM ESTUDO S OBRE COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
NA INDÚSTRIA BANCÁRIA
HUGO PENA BRANDÃO
ORIENTADOR: PROF. D R. TOMÁS DE AQUINO GUIMARÃES
BRASÍLIA (DF)
1999

HUGO PENA BRANDÃO
Dissertação apresentada ao Departamento

de Administração da Universidade de Brasília,
como requisito parcial à obtenção do título de
Mestre em Administração
BRASÍLIA (DF)
1999

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APROVADA PELA S EGUINTE

BANCA EXAMINADORA:
____________________________________________
PROF. DR. TOMÁS DE AQUINO GUIMARÃES (ORIENTADOR)
Departamento de Administração da Universidade de Brasília
__________________________________________________
PROF. DR. JAIRO EDUARDO BORGES-ANDRADE (CO-ORIENTADOR)
Departamento de Psicologia Social e do Trabalho da Universidade de Brasília
______________________________
PROF. DR. ROQUE MAGNO DE OLIVEIRA
Departamento de Administração da Universidade de Brasília
Este trabalho é dedicado à Marcela, que com
sensibilidade, carinho e companheirismo
apoiou-me em todas as etapas do mestrado.
Sei que é pouco pelo que ela pacientemente

suportou durante esses meses em que lhe roubei
tantos momentos de convívio, mas, ainda assim,
dedico a ela, com todo o meu amor,
esta pequena realização.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, pelos valores que me foram transmitidos desde cedo e pela dedicação
incessante a minha formação. À Iara e ao Eduardo, cujo convívio agradável amenizou os
duros dias de trabalho.
Ao Prof. Tomás de Aquino Guimarães, pela amizade, apoio, incentivo e dedicação
irrestrita a uma orientação competente e objetiva. Sua seriedade e competência como
professor e pesquisador foram fundamentais para realização do presente trabalho.
Ao Prof. Jairo Eduardo Borges-Andrade, por aceitar participar da banca examinadora,
pela co-orientação e pelas inúmeras e valiosas contribuições à elaboração desta
dissertação.
Ao Prof. Dércio Garcia Munhoz, por me convidar para participar dos trabalhos iniciais
de formatação do “Orientador/Adviser – Índice Brasileiro de Bibliografia de Economia e
Administração”, atividade que despertou em mim o gosto pelo estudo e pela pesquisa.
Aos professores do Departamento de Administração da Universidade de Brasília, em
especial Waldyr Viegas, Catarina Odelius e Roque Magno, pelos ensinamentos e
discussões que tanto me ajudaram.
Aos colegas de mestrado, em especial Gutemberg Ribeiro, Eduardo Ramos e Lore
Mânica Ribeiro, pelo convívio agradável e discussões que enriqueceram este trabalho.
Ao Pedro Paulo Carbone, ao Augusto Akira Chiba e ao João Alfredo Leite Miranda, pela
ajuda à elaboração desta dissertação e apoio ao meu desenvolvimento profissional.
Ao Marcos Fadanelli Ramos e ao José Francisco de Carvalho Rezende, do Banco do
Brasil, pela permissão e apoio à realização desta pesquisa.
Ao Rubenvaldo Furtado da Costa, por ter acreditado no meu potencial e capacidade
para atuar na área de desenvolvimento profissional do Banco do Brasil.
Aos colegas do Banco do Brasil: João Batista, Luís Felipe, Djalma, Alair e Isa, pelas
valiosas críticas e contribuições à elaboração deste trabalho; Montenegro, Vargas,
Paulo Rosa e Tonzé, cujo apoio facilitou a aplicação dos questionários.
À Amaranta Reis Duarte, Aureliano Reis Duarte e Jamila Gontijo, pela ajuda na
aplicação dos questionários.
Ao Beto e Teruko Nakamura, pela ajuda na validação e aplicação dos questionários.
À Fátima Bruno-Faria, pela ajuda na metodologia e na análise crítica dos itens do
questionário.
Ao Ronaldo Pilati e ao Robson Medeiros de Araújo, pela ajuda nas análises estatísticas.
Ao Antônio Menezes, pela revisão do texto.
Aos colegas e clientes do Banco do Brasil que, como entrevistados ou respondentes dos
questionários, se dispuseram a colaborar na realização desta pesquisa.
Àqueles que de alguma forma contribuíram com este trabalho e não estão, aqui,
nominalmente citados.
Não obstante todo o apoio e auxílio recebidos, eventuais equívocos e imperfeições –
e eles certamente existem – são de exclusiva responsabilidade do autor.
R ESUMO
Apoiando-se nas proposições da “gestão baseada nas competências”, o presente

estudo teve como objetivo principal identificar, segundo a percepção de gestores,
funcionários e clientes, quais competências os funcionários de agências do Banco do Brasil
no Distrito Federal (escriturários e caixas-executivos) devem possuir para prestar um
atendimento de qualidade. Buscou-se examinar as correlações entre essas competências, bem
como identificar as variáveis (dados biográficos e funcionais) que mais influenciam a
percepção de funcionários e clientes. Pretendeu-se, também, identificar competências
“emergentes”, aquelas que serão essenciais no futuro. A pesquisa, de caráter descritivo e
exploratório, utilizou-se de entrevistas pessoais e semi-estruturadas para levantamento
preliminar de dados. Com base nas entrevistas, elaborou-se um questionário semi-
estruturado, não-disfarçado, para mensurar o grau de importância de 46 competências
profissionais. A amostra foi constituída por 56 gerentes, 295 funcionários e 484 clientes do
Banco do Brasil no Distrito Federal. Realizou-se análise fatorial, seguida de análise de
confiabilidade dos itens. Foram realizadas, ainda, análises de variância e de regressão
múltipla. Foi possível identificar 42 competências relevantes à prestação de um atendimento
de qualidade ao cliente, as quais foram agrupadas em um único fator. Identificou-se,
também, 18 competências cuja relevância foi considerada emergente. Foi verificado que a
média dos graus de importância atribuídos por gestores é significativamente superior às
médias das amostras de funcionários e de clientes. A variável “gênero (sexo)” revelou-se a
melhor preditora da percepção de importância dos funcionários, enquanto a variável “nível
de escolaridade” mostrou exercer maior influência sobre a percepção dos clientes. O estudo
indica novas exigências de qualificação para os funcionários do Banco do Brasil, podendo
contribuir para o aperfeiçoamento das políticas de recursos humanos da empresa.
Os resultados sugerem que, em um futuro próximo, o bancário exercerá a função de um
consultor de negócios e finanças, passando a desempenhar um papel ocupacional bastante
diverso daquele que representa atualmente. Para finalizar, são apontadas direções e
recomendações para realização de novas pesquisas.
ABSTRACT
Stemming from the competence-based management approach, this study sought to

identify which competencies, as perceived by managers, personnel (clerks and cashiers) and
customers, are required to achieve top standards of quality in retail banking services, in the
context of the Brazilian banking industry. The exploratory research began by an extensive
secondary data analysis, from which dialog references were established. With such
references, a preliminary set of interviews with open-ended response questions was
undertaken to allow the selection of variables and data, from which a provisional set
of 46 perceived competencies was modeled into a semi-structured questionnaire.
The questionnaires were submitted to a sample of 56 managers, 295 bank clerks and
cashiers, and 484 customers, drawn from the population of Bank of Brazil’s branches on the
Federal District, Brazil. Factorial analysis, followed by reliability tests, analysis of variance
and multiple regression provided the bulk of the statistical data analysis. The results
pointed 42 competencies currently perceived as important, which were grouped into a factor,
as well as 18 others considered emergent in a scenario of top quality services. The
importance ascribed to such competencies was higher among managers, than among
customers and personnel. Gender was clearly pointed as a predictive variable of the
perceptive profile of clerks and cashiers, while educational background predominated among
customers. In a broader picture, the study outlines new and more complex patterns of
qualification and background to clerks and cashiers, so that it can contribute to the
improvement of Bank of Brazil´s human resource policies. The results suggest that the
traditional bank clerk role will be replaced, in a relatively short term, by a completely
different role of a business and financial consultant. Converging to its findings, the study
offers in its conclusion some avenues of research towards such a perspective.
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... i

LISTA DE QUADROS......................................................................................................... i
LISTA DE TABELAS ........................................................................................................ ii
1. INTRODUÇÃO ...........................................................................................................001
2. A INDÚSTRIA BANCÁRIA : ORIGENS, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS .................005

2.1 - Origens e evolução da indústria bancária ...................................................006
2.2 - Tendências da indústria bancária ............................................................... 011
2.3 - Mudanças no papel ocupacional e no perfil do bancário ........................... 015
3. GESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS ...........................................................021

3.1 - Surgimento e evolução do conceito de competência ................................... 022
3.2 - Competência nos diferentes níveis organizacionais .................................... 027
3.3 - O caráter dinâmico das competências .........................................................028
3.4 - Origens da gestão baseada nas competências .............................................031
3.5 - Modelo de gestão baseada nas competências ............................................. 032
3.6 - Exemplos de aplicações práticas ................................................................. 036
3.7 - A interdependência entre gestão de competências e gestão de
desempenho .................................................................................................040
3.8 - Algumas críticas ao modelo .........................................................................043
4. CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ..........................................046

4.1 - Histórico ...................................................................................................... 047
4.2 - Características e contexto atual .................................................................. 050
5. METODOLOGIA .......................................................................................................054
5.1 - Justificativas para realização da pesquisa .................................................. 055
5.2 – Objetivos ......................................................................................................057
5.3 - Definição dos termos ................................................................................... 058
5.4 - Caracterização da pesquisa .........................................................................059
5.5 - População e tamanho da amostra ............................................................... 060
5.6 - Levantamentos preliminares ........................................................................ 066
5.7 - Construção e validação dos questionários .................................................. 069
5.8 - Coleta de dados e caracterização da amostra .............................................074
5.9 - Análise dos dados ........................................................................................ 085
6. RESULTADOS E DISCUSSÃO ..................................................................................087

6.1 - Análises descritivas ......................................................................................088
6.2 - Análise fatorial ............................................................................................095
6.3 - Análise de diferença entre as médias ...........................................................101
6.4 – Análises de regressão ..................................................................................107
6.5 – Análise dos dados qualitativos ....................................................................109
7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .....................................................................116

ANEXO A: Matriz de competências profissionais importantes para executivos, gerentes
e empregados das organizações do futuro, segundo Spencer & Spencer (1993) .......... 122
ANEXO B: Matriz de competências essenciais para a educação geral, segundo o

Kirtland Community College (Giacobazzi, 1997) .........................................................124
ANEXO C: Matriz de competências pessoais relevantes para o desempenho eficaz

dos “papéis-chave” da gerência, segundo o Management Charter Initiative (1997).....126
ANEXO D: Matriz de competências gerenciais para alta performance, segundo o

National Westminster – Natwest Bank (Cockerill, 1994) ..............................................130
ANEXO E: Roteiro das entrevistas para levantamento preliminar de dados ................ 131
ANEXO F: Roteiro das entrevistas para validação semântica dos questionários ..........133
ANEXO G: Questionários utilizados na pesquisa ......................................................... 134
BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA ...............................................................................148

LISTA DE F IGURAS
FIGURA 1 - As três dimensões da competência segundo Durand (1998) .....................027
FIGURA 2 - O ciclo dinâmico das competências

segundo Sparrow & Bognanno (1994) .....................................................031
FIGURA 3 - Identificação da lacuna de competências segundo Ienaga (1998) ............ 033
FIGURA 4 - Processo de gestão baseada nas competências segundo Ienaga (1998) ....034
FIGURA 5 - Elemento de competência relacionado ao “papel-chave” de

gerenciar atividades (Management Charter Initiative, 1997) ................. 039
FIGURA 6 - Processo de gestão de desempenho baseada nas competências

segundo Guimarães et alii (2000) .............................................................042
FIGURA 7 - Conglomerado Banco do Brasil ................................................................051
FIGURA 8 - Arquitetura organizacional do Banco do Brasil ........................................052
FIGURA 9 - Percentual de homens e mulheres nos três segmentos

(gestores, funcionários e clientes do Banco do Brasil) .............................082
FIGURA 10 - Percentual de clientes, funcionários e gestores por faixa etária ............... 083
FIGURA 11 - Percentual de clientes, funcionários e gestores por grau de instrução ......084
FIGURA 12 - Percentual de gestores e funcionários por número de anos

trabalhados no Banco do Brasil ................................................................084
FIGURA 13 - Comparação entre as médias de importância dos três segmentos

(gestores, funcionários e clientes)............................................................. 102
FIGURA 14 - Categorização das respostas à questão nº 50 do questionário destinado à

amostra de funcionários do Banco do Brasil ............................................113
LISTA DE Q UADROS
Q UADRO 1 - Comparativo entre o passado recente e a situação atual das organizações

bancárias segundo Fernaud (1998) ...........................................................012
Q UADRO 2 - O perfil idealizado do novo profissional bancário

segundo a FENABAN ..............................................................................018
Q UADRO 3 - O novo perfil do funcionário bancário segundo Fernaud (1998) ..............018
i
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Evolução do emprego remunerado nas indústrias manufatureiras

em vários países desenvolvidos (1970 - 1990)..........................................009
TABELA 2 - Estoque estimado de empregos no setor financeiro (Brasil 1989-1998) ..010
TABELA 3 - Evolução do número de funcionários e estagiários do

Banco do Brasil (1994 a 1998) .................................................................048
TABELA 4 - Número de funcionários contemplados com bolsas de estudo

concedidas pelo Banco do Brasil (1995 a 1999) ......................................050
TABELA 5 - Número de funcionários do Banco do Brasil por tipo de dependência .... 061
TABELA 6 - Número de escriturários e caixas-executivos das agências do

Banco do Brasil no Distrito Federal .........................................................063
TABELA 7 - Matriz de competências humanas emergentes para os funcionários do

Banco do Brasil (resultado do levantamento preliminar de dados) ..........068
TABELA 8 - Competências humanas relevantes à prestação de um atendimento de

qualidade (resultado do levantamento preliminar de dados) ....................070
TABELA 9 - Dados biográficos e funcionais da população de gestores ....................... 076
TABELA 10 - Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários ....................079
TABELA 11 - Dados sociobiográficos da amostra de clientes ........................................081
TABELA 12 - Níveis de importância das competências segundo o ponto de vista

dos gestores .............................................................................................. 089

dos funcionários ....................................................................................... 091

dos clientes ............................................................................................... 093
TABELA 15 - Cargas fatoriais e comunalidades (h2) do fator “Competências Relavantes à

Prestação de um Atendimento de Qualidade” (amostra de funcionários)...098
TABELA 16 - Cargas fatoriais e comunalidades (h2) do fator “Competências Relavantes à

Prestação de um Atendimento de Qualidade” (amostra de clientes) ........100
TABELA 17 - Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e

clientes relativas aos conhecimentos ........................................................103

clientes relativas às habilidades ................................................................104

clientes relativas às atitudes ......................................................................105
ii
TABELA 20 - Resultados da análise de regressão múltipla dos dados coletados junto à
amostra de funcionários ............................................................................108
TABELA 21 - Resultados da análise de regressão múltipla dos dados coletados junto à

amostra de clientes ................................................................................... 109
iii
1. INTRODUÇÃO
1. INTRODUÇÃO
A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes transformações

sociais, econômicas, políticas e culturais (Drucker, 1993; Lévy, 1993; Negroponte, 1995). Nas
empresas, essas mudanças têm-se materializado nos processos de reestruturação produtiva,
baseados em elementos de racionalização técnica e organizacional. A intensa e crescente
competição que se estabelece em âmbito mundial traz como conseqüência o desenvolvimento e
incorporação, ao ambiente empresarial, de novas tecnologias e modelos de gestão. Configura-se
como novo desafio às empresas desenvolver atributos que lhes garantam certo nível de
competitividade atual e futuro.
As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem

semântica, parecem caminhar em uma mesma direção: gestão estratégica de recursos humanos
(Kamoche, 1996; Taylor et alii, 1996), gestão baseada nas competências (Prahalad &
Hamel, 1990; Heene & Sanchez, 1997), gestão de desempenho (Edwards & Ewen, 1996),
acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright et alii, 1995) e gestão do capital intelectual
(Stewart, 1998). Percebe-se, nessas proposições, que a competitividade parece derivar, cada vez
mais, da capacidade da organização de integrar seus recursos humanos em torno de objetivos e
metas organizacionais.
Nesse contexto, é possível visualizar a gestão baseada nas competências como um novo
instrumento gerencial que figura como alternativa aos modelos de gestão tradicionalmente
utilizados pelas organizações (Brandão & Guimarães, 1999). Baseando-se no pressuposto de que
o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de ser imitados pela concorrência conferem à
organização certa vantagem competitiva, a gestão baseada nas competências propõe-se a
integrar e orientar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de recursos humanos, visando
desenvolver e sustentar competências consideradas essenciais à consecução dos objetivos
organizacionais (Hamel & Prahalad, 1995; Durand, 1999). Os recursos humanos são parte
fundamental nesse processo, à medida que uma competência organizacional é uma propriedade
que emerge da articulação e da sinergia entre as competências humanas ou profissionais dos
membros da organização (Le Boterf, 1999).
Este trabalho apóia-se nessas concepções visando identificar competências profissionais

que são relevantes para os funcionários de agências do Banco do Brasil. Com base na premissa
de que, na indústria de serviços, a qualidade do atendimento é um atributo determinante da
2
competitividade de uma organização, busca-se identificar quais competências profissionais são
necessárias à prestação de um atendimento de qualidade ao cliente. Como as competências
possuem caráter eminentemente dinâmico e provisório, isto é, têm sua relevância alterada ao
longo do tempo, procura-se também identificar aquelas consideradas emergentes, ou seja, as
competências humanas que, embora sejam pouco importantes no atual estágio da empresa,
provavelmente serão essenciais em um futuro próximo, em razão do desenvolvimento
tecnológico ou da orientação estratégica da organização. Pretende-se, portanto, fornecer
subsídios para o aperfeiçoamento das políticas de recursos humanos do Banco e, ainda –
considerando a escassez de trabalhos científicos a respeito da gestão baseada nas competências,
em especial nas organizações brasileiras –, contribuir para o debate teórico e prático em torno do
tema e para a formação de conhecimento específico nesse domínio.
A presente dissertação está estruturada em 7 capítulos, sendo o primeiro deles reservado

a esta apresentação. No segundo capítulo, realiza-se inicialmente um breve histórico sobre o
setor bancário, com a intenção de apresentar seu contexto atual, bem como algumas tendências
da indústria financeira, em especial aquelas identificadas por Blatter (1996), Edwards (1998),
Fernaud (1998), Flur et alii (1996), Oliveira et alii (1997) e Sanford Jr. (1993). Depois, são
relatados estudos e pesquisas que identificam algumas competências que os bancos têm
requerido de seus profissionais. Essa revisão faz-se importante, não apenas para caracterizar a
indústria na qual o Banco do Brasil está inserido, mas também para apontar tendências que
podem ser determinantes da construção de novos perfis profissionais para os postos de trabalho
que os bancários ocupam.
O terceiro capítulo destina-se à apresentação das proposições de diversos autores, entre

os quais Prahalad & Hamel (1990), Sparrow & Bognanno (1994), Ropé & Tanguy (1997),
Durand (1999) e Zarifian (1999), acerca da utilização da abordagem da competência em
modelos de gestão organizacional. Busca-se apresentar o acervo de teorias sobre as quais se
alicerça a presente investigação. Para facilitar a compreensão do tema e dos objetivos deste
trabalho, faz-se uma revisão da literatura existente, expondo algumas abordagens conceituais,
a utilização da noção de competência nos diferentes níveis organizacionais, o caráter dinâmico
das competências, as origens e aplicações práticas da gestão baseada nas competências e suas
relações com a gestão de desempenho. São apresentados, ainda, críticas e questionamentos que
alguns autores fazem a respeito da adoção de modelos de gestão que se baseiam em conceitos
de competência, desempenho e empregabilidade.
3
O quarto capitulo é destinado à caracterização da organização estudada, o Banco do
Brasil S.A. Nos últimos anos, sob a justificativa de obter maior competitividade, a empresa tem
promovido modificações profundas em seus diversos componentes: estrutura, estratégia,
tecnologia, posicionamento e cultura organizacional. Em um contexto de reestruturação
produtiva, o aparato tecnológico que se instalou no Banco recentemente, aliado a processos de
racionalização técnica e organizacional, parece ter impactado sobremaneira o trabalho e a
qualificação profissional do seu quadro de pessoal, bem como o nível de emprego. Nesse
capítulo, são descritas as características do Banco do Brasil, seu histórico e contexto atual.
O quinto capítulo, por sua vez, destina-se à descrição dos aspectos metodológicos do
estudo. Inclui a apresentação de justificativas e objetivos, a definição dos termos utilizados, a
caracterização da pesquisa, bem assim a descrição da população, do tamanho da amostra e dos
procedimentos e instrumentos utilizados para coleta de dados. Descrevem-se também os dados
biográficos e funcionais da amostra estudada e os procedimentos empregados para análise dos
dados coletados.
No sexto capítulo, realiza-se a apresentação e análise dos dados da pesquisa. São

descritos, entre outros aspectos, os resultados das análises multivariadas, das análises
qualitativas, assim como o grau de importância atribuído pela amostra pesquisada às
competências humanas identificadas como relevantes à prestação de um atendimento de
qualidade ao cliente do Banco do Brasil. Faz-se, paralelamente, uma discussão acerca dos
resultados obtidos, buscando apontar vinculações à teoria existente. O capítulo está dividido em
5 partes, levando-se em consideração a natureza dos dados coletados e as técnicas estatísticas
utilizadas para analisá-los.
Finalmente, no sétimo capítulo, apresentam-se as conclusões extraídas do presente

estudo e algumas recomendações de ordem prática. Como esta investigação não tem a pretensão
de incorporar uma revisão de literatura exaustiva, muito menos de esgotar as discussões a
respeito da utilização de modelos de gestão baseados na noção de competência, espera-se que as
proposições aqui presentes ensejem a realização de novas pesquisas e estudos. Como se trata de
uma temática que está em estágio incipiente de desenvolvimento e considerando, ainda, a
dificuldade em abordar neste trabalho todos os aspectos inerentes à gestão baseada nas
competências, é intenção, nesse capítulo, apresentar indicações para o desenvolvimento do tema
e para a realização de pesquisas futuras, como contribuição àqueles que desejam aprofundar
estudos nessa área.
4
2. A INDÚSTRIA BANCÁRIA : ORIGENS, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
5
2. A INDÚSTRIA BANCÁRIA : ORIGENS, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS
Neste capítulo é realizado um breve histórico sobre a indústria bancária, desde suas
origens até os tempos atuais, para mostrar as principais transformações ocorridas nos bancos e a
influência do desenvolvimento tecnológico e do processo de globalização de mercados na
configuração de uma nova conjuntura para esse setor. São apresentadas, também, algumas
tendências a respeito do papel e do funcionamento das organizações financeiras, em especial as
identificadas por Blatter (1996), Edwards (1998), Fernaud (1998), Flur et alii (1996), Oliveira
et alii (1997) e Sanford Jr. (1993). Em seguida, são relatados alguns estudos e pesquisas que
explicitam as exigências de qualificação dos bancários e a construção de novos perfis
profissionais para os postos de trabalho que ocupam.
O termo “bancário” é utilizado neste capítulo para designar de forma genérica o

indivíduo que trabalha em uma instituição bancária, independente do papel ocupacional por ele
desempenhado na estrutura da organização. É importante citar, ainda, que se trata de uma
profissão que vem se modificando profundamente nos últimos anos, conforme será visto
adiante, e que o bancário, da forma tradicional como é conhecido, provavelmente não existirá no
futuro.
2.1 - Origens e evolução da indústria bancária
As atividades de empréstimo e troca de moedas são muito antigas1 , mas os primeiros

bancos comerciais e de investimento surgiram apenas no Século XII, na Itália.
O enfraquecimento das restrições da Igreja à atividade econômica durante a Renascença e a
expansão do comércio entre o interior da Europa e as cidades costeiras italianas foram
determinantes para o surgimento dos primeiros estabelecimentos bancários. À época, esses
estabelecimentos aceitavam depósitos à vista e realizavam operações de câmbio, empréstimos e
investimentos em empreendimentos comerciais e industriais (Roussakis, 1997).
A partir do Século XVI, a atividade de intermediação financeira, ou seja, de transferência

de recursos entre poupadores e tomadores de empréstimos, alastrou-se por toda a Europa. Novos
serviços como a concessão de garantias e a subscrição de ativos surgiram e se desenvolveram
no âmbito dos negócios bancários. Bancos alemães, britânicos e franceses dominaram a
economia mundial até o início deste Século, a princípio, em razão da expansão colonial e das
1
Há registros da realização de operações de crédito nos templos da Babilônia por volta de ano
2.000 a.c. Ver Roussakis (1997).
6
necessidades de financiamento das respectivas cortes, depois, graças ao crescimento da indústria
e do comércio desses países. Após a Primeira Guerra Mundial, os bancos americanos e, mais
recentemente, os asiáticos emergiram como grandes credores mundiais, fazendo das operações
financeiras um negócio cada vez mais globalizado e que envolve a utilização de tecnologia de
ponta, sobretudo no que diz respeito à transmissão e processamento de dados e informações.
No Brasil, embora o primeiro estabelecimento bancário do País2 tenha sido fundado por
Dom João VI em 1808, o desenvolvimento do sistema financeiro nacional deu-se apenas com a
reforma bancária de 1964. Por intermédio da concessão de subsídios e benefícios fiscais, o
Banco Central, para estimular a atividade econômica, promoveu o crescimento do setor
financeiro, a diversificação geográfica das agências e o aumento da utilização dos serviços
bancários pelos diferentes segmentos da sociedade. A política governamental contribuiu,
também, para a padronização de rotinas, atividades e normas contábeis, fazendo com que fosse
iniciado um processo de racionalização e automação dos bancos (Accorsi, 1992).
O computador surgiu nos bancos brasileiros a partir da década de 60, inicialmente para
auxiliar a execução de rotinas de trabalho já existentes, simplificar o processo produtivo e tornar
mais rápido o serviço operacional. Depois, passou a ser utilizado de maneira mais ampla, para
exercer controle sobre o trabalho e para centralizar informações necessárias à tomada de
decisão. Trouxe, assim, aumento de produtividade do trabalhador e grandes modificações à
organização do trabalho bancário.
Com a racionalização e automação dos serviços, as agências bancárias aumentaram o

número de transações disponíveis e transformaram-se em grandes lojas. Ofereciam múltiplos
produtos e serviços, desde a transferência de fundos até a cobrança de tributos, títulos e
assemelhados. A partir de 1980, com o processamento em tempo real de dados e informações, as
transações de débito e crédito das diversas contas manipuladas pelas agências passaram a ser
imediatas. Os bancos começaram a oferecer outros serviços automatizados aos clientes, com a
utilização, por exemplo, de terminais de extrato e caixas automáticos (Accorsi, 1992; Costa
Filho, 1996).
2
O Banco do Brasil foi fundado pelo então Príncipe Regente Dom João, em 12 de outubro de 1808, com
o objetivo inicial de suprir a escassez de moeda corrente e proporcionar fundos para manutenção da
corte portuguesa no Brasil. Ver Franco & Pacheco (1979).
7
No início as comunicações eram precárias, não raras vezes interrompidas por motivos
como o excesso de umidade em um dia chuvoso. Posteriormente, com o desenvolvimento da
fibra ótica e das centrais digitais inteligentes, o processamento de dados foi aperfeiçoado,
fazendo com que o tempo real da transmissão de informações e acontecimentos permitisse a
superação definitiva da perspectiva geométrica pela perspectiva eletrônica e a interação entre
homem e máquina passasse a ser uma constante no trabalho bancário (Fernaud, 1998;
Reis, 1998; Lévy, 1993).
Dessa forma, a tecnologia tem influenciado a estrutura da atividade bancária e indicado o

modo como as instituições financeiras irão atuar no futuro. Os investimentos em pesquisa e
desenvolvimento (P&D) tornaram-se parte fundamental na estratégia dos bancos, que visam
desenvolver novas tecnologias para atender às exigências de consumidores cada vez mais
exigentes (Reis, 1998; Fernaud, 1998; Falluh, 1993). Atualmente, os terminais de auto-
atendimento, o home banking3 e outras inovações já são realidade na vida de muitos usuários de
bancos. Segundo Sanford Jr. (1993), as pesquisas e tendências mostram que em breve será
possível a ampla utilização de mecanismos de reconhecimento de voz, de impressão digital e até
mesmo do DNA4 de clientes para identificação, codificação e transmissão segura de dados.
Esse processo de desenvolvimento tecnológico, se de um lado proporcionou maior

produtividade aos bancos, por outro trouxe conseqüências significativas para o trabalhador.
Carvalho Neto (1996) e Leite (1996) sugerem que as inovações tecnológicas não apenas
proporcionam a racionalização de processos de trabalho e o desenvolvimento de novos produtos
e serviços, conforme descrito anteriormente, mas, também, impactam os níveis de emprego e de
(des)qualificação do trabalhador. No que diz respeito ao nível de emprego, por exemplo,
Tezanos (1993) comenta que, durante as duas últimas décadas, muitos postos de trabalho
industriais foram eliminados nos países desenvolvidos, em decorrência, sobretudo, da utilização
de robôs e sistemas automatizados no processo produtivo (ver Tabela 1).
3
O home banking ou personal banking é um serviço oferecido pela maioria dos grandes bancos.
Permite ao cliente realizar transações bancárias utilizando um computador pessoal, na residência ou
no escritório, não sendo necessário o deslocamento até uma agência bancária. Ao realizar pesquisa
sobre a utilização da INTERNET pelos bancos como canal de distribuição e prestação de serviços,
Diniz (1998) identificou mais de 50 bancos brasileiros que já oferecem este tipo de serviço, a maioria
deles de maneira um pouco incipiente e sem utilizar a totalidade dos recursos disponíveis na Rede.
Esse autor afirma, ainda, que no Brasil o home banking está em fase inicial de desenvolvimento, mas
seu uso deve ser bastante disseminado nos próximos anos.
4
Ácido Desoxirribonucléico; molécula que contém informações genéticas.
8
Tabela 1: Evolução do emprego remunerado nas indústrias manufatureiras em vários países
desenvolvidos (números em milhares)*.
Período 1970 1975 1980 1985 1990 Postos de Percentagem

País trabalho a da variação
menos
Estados Unidos 19.919 18.323 20.285 19.260 19.062 -858 -4,3%

França 5.328 5.502 5.235 4.608 4.395 -993 -17,5%
Alemanha 8.995 8.347 8.717 8.064 8.394 -631 -7,0%
Inglaterra 8.342 7.490 6.936 5.369 5.100 -3242 -38,9%
Suécia 664 669 602 535 522 -142 -21,4%
Áustria 629 640 628 565 634 -95 -15,1%
Espanha 2.826 3.018 2.620 2.116 2.461 -365 -12,9%
Bélgica 1.087 1.033 872 756 733 -354 -32,6%
Fonte: Tezanos (1993), com adaptações. *Dados da Organização Internacional do Trabalho – OIT.
No Brasil, os processos de automação e racionalização do trabalho bancário, levados a

cabo nas décadas de 60 e 70, de início não conseguiram reduzir, em termos absolutos,
a quantidade de postos de trabalho, uma vez que a política governamental de incentivos ao setor
financeiro contribuiu para o aumento tanto do número de usuários de bancos como da
diversidade e do volume das transações bancárias. Isso determinou a manutenção do nível de
emprego (Accorsi, 1992). Contudo, na década de 90, os bancos aceleraram esse processo de
racionalização do trabalho, na tentativa de minimizar o impacto que os sucessivos planos
econômicos exerceram sobre seus resultados.
Após o Plano Real, os investimentos em tecnologia e os ajustes estruturais dos bancos

intensificaram-se, em razão da estabilidade econômica, da entrada de concorrentes estrangeiros
no mercado nacional e das fusões e privatizações, que exigiram a aceleração dos processos de
automação e racionalização técnica, para responder às pressões por aumento de produtividade e
redução de custos, conforme relatam DIESSE (1997) e Rodrigues et alii (1998). Como
resultado, muitos profissionais bancários foram substituídos por máquinas de auto-atendimento.
Nos últimos 10 anos, houve uma redução no estoque de empregos do setor em quase 50%
(ver Tabela 2).
9
Tabela 2: Estoque Estimado de Empregos no Setor Financeiro*.
Bancos Múltiplos, Comerciais, de Investimento, Caixas Econômicas e outros.
Brasil 1989-1998 (números relativos ao final de cada exercício).
VARIAÇÃO NO 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
PERÍODO
Postos de Trabalho 811.425 740.745 687.326 669.413 658.849 624.756 558.691 497.109 463.329 422.493
Variação Absoluta 12.424 -70.680 -53.419 -17.913 -10.564 -34.093 -66.065 -61.582 -33.780 -40.836
Variação Relativa +1,7% -8,7% -7,2% -2,6% -1,6% -5,2% -10,6% -11,0% -6,8% -8,8%
Fonte: Rodrigues, Passos & Cerqueira (1998), com adaptações.

*Dados estimados a partir de registros do Ministério do Trabalho (Relatório Anual de Informações Sociais – RAIS
e Cadastro Geral de Empregados e Desempregados – CAGED) e relatórios administrativos de bancos.
No que concerne à qualificação profissional, Fernaud (1998) afirma que as rápidas

mudanças tecnológicas ocorridas no setor bancário, ao tempo em que simplificaram alguns
processos de trabalho, passaram a demandar do profissional maior flexibilidade e capacidade de
adaptação ao meio. Isso porque as inovações geralmente introduzem mudanças no conteúdo dos
cargos, exigindo do profissional novos conhecimentos, habilidades e atitudes para o
desempenho eficiente de suas atribuições, o que será discutido mais adiante. A esse respeito,
Sanford Jr. (1993) comenta que os avanços tecnológicos têm-se constituído em ferramentas que
possibilitam às pessoas aplicar a criatividade e o julgamento com mais precisão e autoridade.
A tecnologia tem permitido, ainda, o surgimento de novos entrantes5 no setor bancário,

modificando ainda mais sua estrutura concorrencial, a exemplo do que vem ocorrendo em outras
indústrias. Kartens et alii (1998) comentam que na indústria automobilística americana, por
exemplo, as vendas de automóveis por intermédio da INTERNET têm representado ameaças às
formas tradicionais de comercialização de veículos. Da mesma forma, no setor financeiro, os
bancos têm enfrentado a entrada, cada vez mais freqüente, de competidores “não-bancários” no
mercado.
De acordo com Fortuna (1996), bancos comerciais são instituições financeiras

monetárias, ou seja, estabelecimentos bancários que exercem como atividades básicas, entre
outras, a captação de depósitos à vista ou a prazo por meio da movimentação de contas-
5
Porter (1997) classifica como “entrantes” as empresas que têm potencial e desejo de entrar e competir
em uma indústria específica para ganhar parcela do mercado.
10
correntes, a realização de operações de crédito e o desconto de títulos. Os denominados
concorrentes não-bancários são empresas que, embora não exerçam as funções tradicionais dos
bancos (captação de depósitos, por exemplo) e nem possuam autorização legal para tanto,
competem no setor financeiro, oferecendo determinados produtos e serviços típicos da indústria
bancária. São exemplos de competidores não-bancários as corretoras de títulos e valores
mobiliários, administradoras de cartões de crédito, cooperativas de crédito, factorings6 e
financeiras, empresas cada vez mais atuantes no mercado financeiro.
Segundo Reis (1998), essas empresas, pelo fato de possuírem estruturas enxutas e
flexíveis e atuarem apenas em determinados nichos do mercado, geralmente conseguem
desenvolver produtos e serviços específicos para esses nichos, com agilidade, qualidade e
padrão de relacionamento com a clientela superiores aos oferecidos pelas estruturas pesadas dos
bancos tradicionais. Esse autor (id.ib.) comenta que isso tem acontecido, por exemplo, no
mercado de gestão de recursos de terceiros, onde empresas administradoras independentes, não
vinculadas a bancos, têm-se posicionado como fortes concorrentes na indústria financeira,
à medida que cobram taxas menores que os bancos e oferecem atendimento personalizado,
atuando como consultores financeiros.
A seguir, são apresentadas algumas tendências da indústria bancária, em especial aquelas

concernentes ao papel e ao funcionamento das organizações financeiras.
2.2 - Tendências da indústria bancária
Para demonstrar a amplitude das mudanças que vêm ocorrendo na indústria bancária,
Fernaud (1998) compara o passado recente e a situação atual das organizações financeiras,
evidenciando as transformações no contexto e no negócio dos bancos. No quadro comparativo
apresentado por esse autor (ver Quadro 1), percebe-se que a indústria bancária evoluiu de uma
situação relativamente estática e previsível, em que se enfatizava a eficiência do processo
produtivo, para um ambiente bastante dinâmico e competitivo, onde a criatividade e a inovação
são fundamentais para o desenvolvimento da capacidade competitiva.
6
Uma operação de factoring consiste, basicamente, na venda de ativos (duplicatas ou cheques pré-
datados, por exemplo) a uma empresa compradora (factor), que pagará ao vendedor certo deságio
sobre o valor desse ativo. Ver Fortuna (1996).
11
Quadro 1: Comparativo entre o passado recente e a situação atual das organizações bancárias.
PASSADO RECENTE SITUAÇÃO ATUAL
Estabilidade Instabilidade
Ambiente relativamente estático Ambiente dinâmico e turbulento
CONTEXTO G ERAL Previsibilidade Imprevisibilidade
Projeção do futuro baseada na Imaginação e descobrimento do
experiência passada futuro
Fazer a mesma coisa com mais Desenvolver a capacidade
CONTEXTO eficiência competitiva com base na
ECONÔMICO estratégia, segmentação,
especialização e diferenciação
Oferecer produtos e serviços Satisfazer necessidades do
NEGÓCIO financeiros mercado com produtos e
serviços financeiros
Fonte: Fernaud (1998), com adaptações.
Fernaud (1998) comenta também que as constantes mudanças no ambiente empresarial

têm pressionado as organizações bancárias a elevar o nível de qualificação de seus profissionais,
a formalizar alianças estratégicas e a adotar estruturas horizontalizadas, descentralizadas e
matriciais, como forma de obter flexibilidade e competitividade.
Para Oliveira et alii (1997), em um futuro próximo as agências bancárias, que hoje
representam os principais centros de vendas e transações financeiras, serão apenas um canal
alternativo de distribuição de produtos e serviços. Isso porque, com a automação dos serviços
operacionais, crescimento do comércio eletrônico e desenvolvimento de terminais de auto-
atendimento, que realizam grande variedade de operações, há uma tendência de migração das
transações bancárias para fora das agências, conforme comenta Costa Filho (1996).
Esse fenômeno, além de promover a redução do tamanho e do número de agências

bancárias, será determinante de um processo de realocação dos quadros de pessoal. Segundo
Oliveira et alii (1997), cerca de 50% dos funcionários das agências de bancos de varejo estão
alocados em atividades operacionais e de apoio, enquanto uma proporção muito menor (em
média 25%) está diretamente envolvida na conquista de clientes e em atividades de
desenvolvimento. No futuro, essas proporções deverão se inverter, sendo a maior parte do
pessoal direcionada para atividades de vendas e prospecção de novos negócios e clientes. A esse
respeito, Edwards (1998) afirma que em breve quase todos os contatos com os bancos serão
efetuados por telefone ou pela INTERNET e que as agências bancárias operarão como empresas
do comércio, tendo “representantes de vendas” como funcionários.
12
Sanford Jr. (1993), por sua vez, comenta que as atividades básicas que caracterizam as
agências bancárias, como as operações de financiamento, gerenciamento de risco,
comercialização, consultoria e processamento de transações, provavelmente continuarão a
existir no futuro, mas certamente de maneira diversa daquela como são conhecidas atualmente.
Para esse autor, os bancos funcionarão como agências de informação, identificando e
relacionando clientes que desejam proteger-se de um risco7 e clientes que desejam adquirir esse
risco, satisfazendo, assim, às necessidades particulares de ambos. A comercialização de ativos e
o processamento de transações, por sua vez, poderão se dar com a utilização de cartões
magnéticos inteligentes8 , que permitam aos portadores transferir a terceiros os ativos registrados
no cartão. Sanford Jr. (id.ib.) alega, ainda, que no futuro uma das funções mais importantes dos
bancos será prestar consultoria, isto é, tomar decisões em nome dos clientes ou dar-lhes
informações e conselhos que os ajudem a tomá-las.
Rajan (1996) também comenta que as atividades básicas dos bancos comerciais
continuarão a existir, mas, no futuro, as instituições financeiras utilizarão outros veículos para
oferecer e distribuir seus produtos e serviços. Segundo esse autor, há uma tendência de
desregulamentação dos sistemas financeiros em âmbito mundial que, aliada ao ambiente de
inovação e desenvolvimento tecnológico no qual a indústria bancária já está inserida, permitirá
aos bancos o exercício de uma série de outras atividades e o oferecimento de produtos e serviços
não-financeiros.
Outra tendência na indústria bancária é a realização de alianças estratégicas e fusões

entre bancos e administradoras de cartões de crédito, seguradoras e outros estabelecimentos
comerciais – os supermercados, por exemplo –, visando maximizar os resultados de ambos.
Flur et alii (1996) comentam as associações de bancos com grandes redes do comércio para
instalação de agências bancárias no interior de lojas e supermercados. Segundo essas autoras,
a estratégia permite ao banco acesso a um grande número de potenciais clientes e, ao
supermercado, elevar o faturamento, à medida que os bancos oferecem opções de financiamento
das compras e crédito aos clientes (id.ib.).
7
Neste caso, risco é o grau de incerteza a respeito de uma operação financeira, como, por exemplo, a
probabilidade do lucro decorrente de um investimento ou aplicação financeira não se realizar como
previsto. Quanto maior a incerteza a respeito de uma operação ou a probabilidade de fracasso, maior
o risco. Ver Securato (1996).
8
Os cartões inteligentes, já utilizados na Europa, além de reunirem as características dos cartões de
débito e crédito, possuem um chip que permite sua utilização em diversas outras funções, como, por
exemplo, o registro de imóveis, outros ativos imobilizados, dados cadastrais e médicos do portador.
Ver Fortuna (1996).
13
Blatter (1996), por sua vez, apresenta um estudo sobre o mercado europeu, mostrando a
tendência de crescimento da associação de bancos com seguradoras, caracterizado pela venda de
seguros diversos pelas agências bancárias. Sobre o mercado de cartões de crédito,
Stanton (1994) apresenta um estudo de caso sobre o American Express, que mostra como esse
cartão perdeu parcela significativa do mercado, sobretudo em razão da estratégia utilizada pelas
bandeiras Visa e MarterCard, seus principais concorrentes, de associação com grandes redes
bancárias para distribuição de cartões em todo o mundo.
Roussakis (1997) ressalta que essa liberalização ou desregulamentação dos mercados

financeiros, aliada ao desenvolvimento da telemática, tem proporcionado a integração desses
mercados e a internacionalização das transações bancárias. Segundo esse autor, as operações
financeiras, seguindo a lógica do modelo de organização produtiva ora predominante, têm-se
tornado um negócio cada vez mais globalizado, tendência que exigirá dos bancos comerciais a
adoção de novos posicionamentos estratégicos ( id.ib.).
A exemplo do que vem acontecendo em praticamente todos os setores da economia, a

atividade bancária tem sofrido os impactos de um processo de globalização de mercados, que
antecipa a derrocada da nação-estado como unidade socioeconômica e provoca a evolução da
estrutura geopolítica para a forma de blocos econômicos. Reis (1998) comenta que esse
fenômeno afeta significativamente a indústria bancária, à medida que os bancos, ao integrarem
um mercado financeiro global, se vêem diante da necessidade premente não apenas de satisfazer
às expectativas de novos clientes, mas também enfrentar novos concorrentes, sejam eles
competidores internacionais ou de outras áreas de negócio.
No Brasil, as recentes decisões do Conselho Monetário Nacional permitiram que os

bancos estrangeiros passassem a operar no País nos mesmos moldes dos bancos nacionais.
Como resultado, observa-se a entrada de grandes bancos internacionais no mercado nacional,
a exemplo do Hongkong & Shanghai Bank, do Santander e, mais recentemente, do Bilbao
Vizcaya. Com o acirramento da concorrência, os bancos brasileiros se vêem forçados tanto a
investir na qualidade de seus produtos e serviços como a buscar parceiros, sobretudo
estrangeiros, para se manterem competitivos. O Banco do Brasil, por exemplo, chegou a cogitar
a venda de parte do capital da Banco do Brasil Distribuidora de Títulos e Valores Mobiliários –
BB DTVM, a maior administradora de fundos de investimento do País, na expectativa de que
um eventual parceiro na gestão da Distribuidora pudesse agregar tecnologia e experiência, itens
considerados pela empresa importantes para manutenção da sua competitividade (Gazeta
Mercantil, 1999).
14
Essa conjuntura tem exigido dos bancos a adoção de novas estratégias não apenas de
posicionamento de seus produtos e serviços, mas, sobretudo, de segmentação do mercado.
A diversidade do negócio bancário até permite a determinado banco o desenvolvimento de
padrões de qualidade para as atividades por ele exercidas, mas torna muito difícil a obtenção da
excelência em todas elas. Segundo Reis (1998), é justamente por essa razão que a segmentação é
tão relevante, ou seja, pela necessidade de os bancos focarem os “nichos” de mercado nos quais
podem ser mais competitivos. O processo de globalização traz novas exigências de qualificação
para o bancário, à medida que a integração dos mercados financeiros e a internacionalização das
transações bancárias exige do profissional não apenas o conhecimento de idiomas estrangeiros e
de mercados internacionais, mas também a capacidade de relacionamento e tolerância a
diferentes culturas, conforme sugere Gore (1998). As mudanças em curso na indústria financeira
afetam sobremaneira o papel ocupacional do bancário, o que será abordado a seguir.
2.3 - Mudanças no papel ocupacional e no perfil do bancário
O papel representado pelos indivíduos dentro das empresas compreende um conjunto de

atribuições, relações, processos e expectativas, que determinam a maneira pela qual um grupo
ou a organização espera que as pessoas se comportem no trabalho. As questões relacionadas ao
papel ocupacional de indivíduos e grupos têm sido, cada vez mais, objeto de estudos e
pesquisas, tanto no meio acadêmico quanto no campo organizacional, visto que a natureza do
trabalho humano vem se modificando bastante nos últimos anos (Leicht & Fennell, 1997).
É possível perceber como o papel desempenhado pelo bancário tem sofrido os impactos
da dinâmica tecnológica, da globalização de mercados e de processos de racionalização do
trabalho. Accorsi (1992) comenta que, nas décadas de 50 e 60, o contador era um dos
profissionais mais importantes de uma agência de banco. À época, o bancário era um
profissional altamente capacitado, tinha reconhecimento social e era tido pela comunidade como
referência em termos de assessoria financeira. Para trabalhar em um banco era necessário ter
sólida formação e conhecimentos de economia, contabilidade e administração. Nas décadas de
70 e 80, entretanto, com os processos de automação e racionalização do trabalho, ocorreu o
empobrecimento de cargos e a proletarização do funcionário bancário, que passou a representar
mera engrenagem no processo produtivo dos bancos. A padronização de rotinas dispensou
qualquer conhecimento específico para ocupar os cargos de escriturário e caixa, bastando o
segundo grau completo. O contador simplesmente desapareceu, cedendo lugar ao gerente
administrativo. O profissional bancário perdeu a função de consultor, bem como a possibilidade
de criação e inovação no trabalho.
15
No início dos anos 90, sobretudo em razão da globalização e do acirramento da
concorrência, novos desafios passaram a ser atribuídos aos profissionais da indústria bancária.
Oliveira et alii (1997) comentam que os funcionários de bancos, antes em grande parte alocados
em tarefas operacionais e burocráticas, agora têm sido destinados em sua maioria para
atividades relacionadas à geração de novos negócios e à conquista e retenção de clientes. Na
mesma linha, Flur et alii (1996), Blatter (1996) e Edwards (1999) sugerem que, atualmente,
muito mais que simples operadores de periféricos e caixas, os bancários têm atuado como
vendedores especializados, corretores de seguros e até mesmo consultores financeiros. Ou seja,
parece que o bancário está, aos poucos, recuperando o status que possuiu no passado, de
profissional altamente qualificado, reconhecido socialmente e que desempenha um papel
semelhante ao de um consultor de negócios.
Sobre essa dinâmica dos papéis representados pelos indivíduos e grupos nas
organizações, Schein (1995) comenta que o trabalho humano muda em um ritmo cada vez mais
rápido, exigindo das pessoas o desenvolvimento de novas competências, em especial da
flexibilidade e da capacidade para lidar com situações não convencionais. Esse autor aponta
algumas tendências e cenários futuros do mundo do trabalho que, embora sejam genéricas,
dizendo respeito ao ambiente empresarial como um todo, parecem representar o contexto em
que a indústria bancária está inserida. Entre as principais tendências comentadas pelo autor é
possível citar ( id.ib.):
3 As freqüentes transformações sociais, econômicas e tecnológicas exigirão do

trabalhador cada vez mais flexibilidade, rápida adaptação às mudanças do ambiente,
aprendizagem contínua e capacidade de gerenciar o inesperado, de lidar com o
elemento surpresa e de desenvolver novas maneiras de resolver os problemas do
dia-a-dia;
3 O gerenciamento tornar-se-á mais uma função de coordenação do que de fiscalização

e controle, o que exigirá do gestor uma percepção sistêmica da atividade e das
relações de causa e efeito de seus atos;
3 O grau de tensão e ansiedade no trabalho tende a crescer, cargos e funções tornam-se

menos rígidos e amplia-se a responsabilidade inerentes a eles;
3 O conhecimento e a informação configurarão uma fonte de poder mais ampla para os

indivíduos no trabalho, na medida em que representarão requisitos para a ocupação de
espaços e oportunidades;
16
3 A remuneração estará mais vinculada à competência ou desempenho do indivíduo e
menos ao tipo de trabalho definido por um cargo;
3 As organizações e o trabalho se tornarão mais diferenciados e complexos a cada dia;
3 O clima organizacional deve ser cada vez mais cooperativo, à medida que o desafio
que se configura é o de ser competitivo no mercado e agir de modo cooperativo
internamente; e
3 A pluralidade da sociedade proporcionará aos trabalhadores cada vez mais opções

profissionais.
A evolução do papel ocupacional do bancário e as tendências do mercado de trabalho

explicitam o processo de transição pelo qual passam os funcionários de bancos, caracterizado,
sobretudo, pela necessidade de desenvolverem a capacidade de encontrar respostas novas para
problemas que escapam aos modelos tradicionais. O aumento das exigências e expectativas em
relação aos bancários tem determinado a construção de novos perfis profissionais para os postos
de trabalho que ocupam, conforme sugere Fernaud (1998).
Pesquisas e estudos recentes têm-se dedicado a identificar atributos relevantes para o

trabalho dos funcionários de agências bancárias (Gore, 1998; Fernaud, 1998; Izumi, 1997;
Jornal O Dia, 1999). A Federação Nacional dos Bancos – FENABAN (apud Jornal
O Dia, 1999), por exemplo, realizou estudo junto aos bancos associados, através do qual
procurou identificar o perfil idealizado para o novo profissional bancário. O foco em resultados,
a aprendizagem contínua e a capacidade de tomar iniciativas, entre outras, são características
apontadas como relevantes pelo referido estudo (ver Quadro 2). A FENABAN espera que o
processo de automação se intensifique nos próximos anos, levando ao desaparecimento muitas
funções, especialmente no que se refere às atividades no guichê de caixa e suporte ao
atendimento. Os funcionários deverão ser alocados em atividades de atendimento, prospecção e
conquista de novos clientes, transformando-se em “tradutores de oportunidades de negócios,
pequenos gerentes que passam a orientar mais de perto cada cliente” (id.ib.). Referida pesquisa
sugere também que, em um futuro breve, o funcionário de agência bancária atuará como
consultor, sabendo avaliar riscos e aconselhando o cliente em transações financeiras.
17
Quadro 2: O perfil idealizado do novo profissional bancário.
FATOR DESCRIÇÃO
Foco em resultados Atenção aos fins e não aos meios. Foco nos objetivos organizacionais.
Relacionamento Capacidade de trabalhar em equipe, de comunicar-se e integrar-se aos
interpessoal membros do grupo.
Capacidade de antever o futuro, identificando ameaças e transformando-as
Visão de futuro
em oportunidades.
Busca permanente por aprimoramento profissional, em especial na área de
Aprendizagem contínua
informática, Internet e outras tecnologias.
Cooperação/Visão Compartilhar conhecimentos e idéias e contribuir para as demais áreas de
integrada empresa.
Melhor qualificação, formação ampla e geral, e conhecimentos dos produtos
Formação generalista
e serviços oferecidos pelo banco.
Capacidade de tomar Assumir responsabilidades, apresentar respostas rápidas e tomar decisões
iniciativas diante de situações imprevisíveis.
Fonte: FENABAN apud Jornal O Dia (1999), com adaptações.
Fernaud (1998) também dedicou-se à identificação de atributos relevantes para o

trabalho de funcionários de bancos. Na construção do perfil do novo bancário, esse autor
classificou uma série de atributos considerados relevantes em características pessoais (básicas
e vivenciais), aquelas que geram a capacidade potencial para trabalhar em organizações e que,
somadas às habilidades (técnico-profissionais e humanísticas), resultam na capacidade de
realização e de busca de resultados com excelência (ver Quadro 3).
Quadro 3: O novo perfil do funcionário bancário.

BÁSICAS VIVENCIAIS
CARACTERÍSTICAS
- Inteligência - Inteligência emocional

- Criatividade - Ética e moral
PESSOAIS
- Identidade - Comunicação e relações interpessoais

- Auto-estima - Flexibilidade
- Desejo de aprender e saber - Visão estratégica
- Adaptação ao meio - Tolerância a incerteza
- Tenacidade - Ambição
- Tolerância a frustração - Capacidade de autocrítica
- Conhecimento de si (potencial e
limitações)
TÉCNICO-PROFISSIONAIS H UMANÍSTICAS
HABILIDADES
- Educação formal - Liderança

- Expertise (perícia) - Resolução de problemas
- Conhecimentos sobre o negócio, o - Facilitação de mudanças
mercado, processos tecnológicos, - Realização
planejamento e controle de resultados - Delegação e autonomia
- Orientação para resultados
Fonte: Fernaud (1998), com adaptações.
18
Fernaud (1998) explica que os quadrantes superiores do Quadro 3 representam as
atitudes ou características pessoais que são herdadas ou formam parte da estrutura da
personalidade do indivíduo, enquanto os quadrantes inferiores representam habilidades que
podem ser adquiridas ao longo da vida pessoal e profissional da pessoa. Segundo esse autor,
a relevância de cada um desses atributos varia conforme o nível ocupado pelo trabalhador
dentro da estrutura organizacional. Por exemplo, dos funcionários em início de carreira
geralmente é exigido mais educação formal e desejo de aprender e saber, enquanto para a alta
gerência tornam-se mais relevantes a tenacidade e a liderança (id.ib.).
Ao abordar a lógica da formação gerencial na indústria bancária, Gore (1998) comenta

que as recentes mudanças no processo produtivo dos bancos fazem com que seja necessário
contar com pessoas não apenas especializadas e integradas, mas também essencialmente
autônomas. Isso porque os modelos de gestão convencionais, baseados no controle burocrático,
estão dando lugar a outras tecnologias de gestão, que enfatizam a participação, a competência e
o alto desempenho no trabalho. Para esse autor (id.ib.), o profissional desejado atualmente pelos
bancos pode ser caracterizado pela capacidade de converter idéias em ações, assumir riscos,
organizar o tempo, trabalhar em equipe, comunicar, aprender continuamente, perceber de que
produtos e serviços do banco o cliente necessita, lidar com diferentes culturas e compreender o
negócio, o mercado e a estrutura da organização.
Reis (1998), ao discorrer sobre as recentes mudanças na indústria bancária nacional,

comenta que os bancos brasileiros estão exigindo cada vez mais qualificação da mão-de-obra
contratada, sendo o conhecimento de idiomas estrangeiros, a capacidade de aprender
continuamente e o domínio de recursos da informática três dos requisitos mais comuns em
processos de recrutamento de novos funcionários. Sanford Jr. (1993), por sua vez, ao considerar
a consultoria financeira e a gestão do risco como duas das funções mais importantes dos bancos
no futuro, explica que os profissionais financeiros deverão aguçar a percepção e a sensibilidade
para identificar os atributos de risco dos negócios, utilizando uma combinação de julgamento e
análise matemática. Esse autor afirma também que a criatividade é fundamental, à medida que
os produtos e operações financeiras mostram-se cada vez mais complexos e singulares (id.ib.).
Izumi (1997) realizou estudo de caso de dois bancos nacionais, um privado e outro
estatal, através do qual se propôs a investigar as relações entre a qualificação do bancário e a
exigência, por parte dos bancos, de um novo perfil profissional no atual contexto de
modernização e reestruturação produtiva da indústria financeira nacional. Segundo o autor, os
bancos brasileiros vêm exigindo de seus profissionais não apenas flexibilidade, polivalência no
19
atendimento ao cliente, capacidade de raciocínio lógico e de solução de problemas, mas,
sobretudo, requisitos funcionais característicos de um vendedor. Ele afirma que essa noção de
polivalência vinculada à incorporação de novas qualificações é resultante principalmente da
reorientação das atividades bancárias – de uma ênfase na intermediação financeira para um
enfoque na venda de produtos e serviços. Em sua pesquisa, Izumi (1997) realizou entrevistas em
profundidade junto a 30 bancários, sendo 1 deles dirigente sindical, 15 pertencentes a um banco
privado nacional e 14 a um banco estatal. Concluiu que a noção da função de “vendedor” remete
o bancário a uma ênfase no desenvolvimento de atributos como a comunicabilidade, a facilidade
de expressão, a cordialidade e a habilidade em negociações e vendas.
Feita esta exposição sobre o atual contexto da indústria financeira e as exigências de um

novo perfil para o profissional bancário, realiza-se, no próximo capítulo, uma revisão de
literatura sobre a “gestão baseada nas competências”, um modelo de gestão que, no atual
contexto de reestruturação produtiva das indústrias, inclusive a bancária, tem sido proposto e
utilizado como mecanismo para desenvolver competências e, assim, gerar e sustentar vantagem
competitiva às organizações.
20
3. G ESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS
21
3. G ESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS
Nos últimos anos, as organizações, cada vez mais conscientes de que seu sucesso será
determinado pela qualificação de seus empregados, passaram a atribuir maior relevância à
gestão estratégica de recursos humanos, principalmente no que diz respeito ao desenvolvimento
de competências humanas ou profissionais. O interesse pelo assunto estimulou a realização de
pesquisas e estudos, dando origem a uma corrente teórica que propõe a “gestão baseada nas
competências” como mecanismo para gerar e sustentar vantagem competitiva.
Neste capítulo1 , busca-se apresentar os principais estudos já realizados sobre o tema, ou

seja, o acervo de teorias sobre as quais se alicerça a presente pesquisa. Faz-se uma revisão da
literatura existente, expondo as principais abordagens conceituais, o caráter dinâmico das
competências, as origens e aplicações práticas da gestão baseada nas competências e suas
relações com a gestão de desempenho.
3.1 – Surgimento e evolução do conceito de competência
No fim da Idade Média, a expressão “competência” pertencia essencialmente à

linguagem jurídica. Competência dizia respeito à faculdade atribuída a alguém ou a uma
instituição para apreciar e julgar certas questões. Os juristas declaravam que determinada corte
ou indivíduo era competente para dado julgamento ou para realizar certo ato. Por extensão,
o termo veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a
respeito de um assunto específico. Mais tarde, passou a ser utilizado de forma mais genérica,
principalmente na linguagem empresarial, para qualificar o indivíduo capaz de realizar
determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).
Não é recente a preocupação das organizações em contar com pessoas preparadas para o
desempenho eficiente de dada função. Taylor (1970, p.26) já alertava, no início deste século,
para a necessidade de as empresas contarem com “homens eficientes”, ressaltando que a procura
pelos competentes excedia à oferta. À época, baseadas no princípio taylorista de seleção e
treinamento do trabalhador, as empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as
habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindo-se basicamente
às questões técnicas ligadas ao trabalho. Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do
aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações, valendo-se de
1
Uma síntese do conteúdo deste capítulo encontra-se presente no artigo “Gestão de competências e
gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo constructo?”, elaborado
por este autor, em co-autoria com seu orientador. Ver Brandão & Guimarães (1999).
22
contribuições das ciências sociais, sobretudo da psicologia e da sociologia, passaram a
considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não só questões
técnicas, mas também aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho.
O interesse pelo assunto estimulou o debate teórico e a realização de pesquisas.

O conceito de competência passou a fazer parte da retórica de muitos gerentes e adquiriu
diversas conotações, sendo, não raras vezes, utilizado de maneiras distintas tanto no ambiente
empresarial como no meio acadêmico (McLagan, 1997). Chen (1998) afirma que a
complexidade do tema tornou a fragmentação teórica inevitável. Isso lhe parece natural,
à medida que concepções variadas, fragmentadas e até mesmo contraditórias sobre um mesmo
assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno.
Ao definirem competência, Magalhães et alii (1997, p.14), por exemplo, seguindo

pressupostos da Administração Científica, fazem alusão a atributos necessários para o exercício
de um cargo, partindo do pressuposto de que o conteúdo dos cargos é relativamente
estável e pode ser prescrito. Segundo esses autores, competência diz respeito ao
"conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a
exercer determinada função". Essa definição parece restringir o conceito às questões
técnicas relacionadas ao trabalho e à especificação do cargo, aproximando-se do que
Bloom et alii (1979) denominaram capacidade , ou seja, a combinação de conhecimentos e
habilidades – ou destreza – com vistas ao alcance de determinado propósito.
Zarifian (1996a, 1996b e 1999), por outro lado, propõe uma definição centrada
essencialmente na mudança de atitude social do homem em relação ao trabalho e à organização
à qual pertence. O autor trata a competência como a tomada de iniciativa e de responsabilidade
do trabalhador sobre as situações profissionais com as quais ele se defronta. Para
Zarifian (1996a, p.5), competência é "assumir responsabilidades frente a situações de trabalho
complexas [aliado] ...ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho", que permita
ao profissional lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular. Em sua
proposta, esse autor refere-se basicamente à metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho
e atribui menor importância aos aspectos técnicos, baseando-se no pressuposto de que, em um
ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho, mesmo que englobe a
dimensão da equipe, como um conjunto de tarefas ou atividades pré-definidas e estáticas.
23
Para Klemp (apud Whiddett & Hollyforde, 1999), competências podem ser definidas
como atributos pessoais que predizem a efetividade ou o alto desempenho de um indivíduo no
trabalho. Whiddett & Hollyforde (1999) comentam que esses atributos podem compreender
motivações, qualidades e habilidades, dentre outros, os quais podem ser evidenciados através da
maneira pela qual a pessoa se comporta no ambiente de trabalho. Neste caso, as competências
poderiam ser descritas em termos de comportamentos requeridos para realização de determinada
atividade. Sparrow & Bognanno (1994), nessa mesma linha, afirmam que competências
representam comportamentos identificados como relevantes para obtenção de alto desempenho
em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma
estratégia corporativa.
Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de
qualificações que o indivíduo detém, mas também como o resultado ou efeito da aplicação
dessas qualificações no trabalho. Neste caso, o resultado alcançado, ou seja, o desempenho do
indivíduo no trabalho, representaria, em última instância, a sua própria competência ou uma
medida desta. Para Ropé & Tanguy (1997), por exemplo, um dos aspectos essenciais da noção
de competência é que esta não pode ser compreendida de forma dissociada da ação.
Le Boterf (1999) afirma que cada ação competente é produto de uma combinação de recursos.
Segundo esse autor, é no saber mobilizar e aplicar esses recursos que reside a riqueza do
profissional, ou seja, sua competência (id.ib.). Dutra et alii (1998), por sua vez, tratam a
competência como a capacidade de uma pessoa gerar resultados de acordo com os objetivos
organizacionais, que se traduz tanto pelo resultado ou desempenho esperado como pelo conjunto
de qualificações necessárias para seu alcance. Essa interdependência entre competência e
desempenho será comentada mais adiante.
Durand (1998 e 1999), seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi2 ,

head, hand and heart (cabeça, mão e coração), propõe um conceito de competência baseado em
três dimensões – conhecimentos, habilidades e atitudes –, englobando aspectos cognitivos,
técnicos, sociais e afetivos relacionados ao trabalho. Neste caso, competência diz respeito ao
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessários à consecução
de determinado propósito.
2
Henri Pestalozzi (1746-1827), pedagogo suíço, idealizou a educação como o desenvolvimento natural,
espontâneo e harmônico das capacidades humanas, que se revelam na tríplice atividade da cabeça,
das mãos e do coração (head, hand e heart), isto é, na vida intelectual, psicomotora e moral do
indivíduo (Larroyo, 1974).
24
Também segundo Durand (1999), conhecimento corresponde a uma série de
informações assimiladas e estruturadas pelo indivíduo, que lhe permitem “entender o mundo”,
ou seja, o saber que a pessoa acumulou ao longo da vida. Davenport & Prusak (1998) e
Davis & Botkin (1994) explicam que o conhecimento deriva da informação, que, por sua vez,
deriva de conjuntos de dados. Segundo esses autores, dados são séries de fatos ou eventos
isolados; informações são dados que, percebidos pelo indivíduo, têm relevância, propósito e
causam impacto em seu julgamento ou comportamento; e conhecimentos são conjuntos de
informações reconhecidas e integradas pelo indivíduo dentro de um esquema pré-existente. Essa
dimensão do modelo proposto por Durand (1999) faz parte do que Bloom et alii (1979), em sua
taxonomia de objetivos educacionais3 , denominaram domínio cognitivo. Para esses autores,
conhecimento é algo relacionado à lembrança de idéias ou fenômenos, alguma coisa registrada
ou acumulada na mente da pessoa (id.ib.). Da mesma forma, Gagné et alii (1988), ao também
classificarem objetivos instrucionais4 , fazem referência ao conhecimento como estruturas de
informações ou proposições armazenadas na memória do indivíduo.
A habilidade , por sua vez, está relacionada ao saber como fazer algo (Gagné et alii,
1988) ou à capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento adquirido, ou seja, de
instaurar informações e utilizá-las em uma ação, com vistas ao atingimento de um propósito
específico (Durand, 1999). Segundo Bloom et alii (1979), a definição operacional mais comum
sobre habilidade é a de que o indivíduo pode buscar em suas experiências anteriores
informações, sejam elas de fatos ou princípios, e técnicas apropriadas para examinar e
solucionar um problema qualquer. As habilidades podem ser classificadas como intelectuais,
quando abrangerem essencialmente processos mentais de organização e reorganização de
informações – por exemplo, em uma conversação ou na realização de uma operação
matemática – e como motoras ou manipulativas, quando pressupuserem uma coordenação
neuromuscular, como na realização de um desenho ou na escrita a lápis, por exemplo (Bloom
et alii, 1979; Gagné et alii, 1988).
Ao abordar as duas primeiras dimensões do seu modelo (conhecimentos e habilidades),

Durand (1999) utiliza a estrutura de análise do conhecimento sugerida por Sanchez (1997),
3
Bloom et alii (1973 e 1979) desenvolveram uma classificação de objetivos educacionais baseada em
três domínios: cognitivo (objetivos vinculados à memória e ao desenvolvimento de capacidades
intelectuais); afetivo (objetivos que descrevem mudanças de interesses, atitudes e valores); e
psicomotor (objetivos relacionados ao desenvolvimento de habilidades manipulativas ou motoras).
4
Gagné et alii (1988) classificaram os objetivos educacionais em 5 categorias, de acordo com as
capacidades humanas a serem desenvolvidas: habilidades intelectuais, estratégias cognitivas,
conhecimento ou informação verbal, habilidades motoras e atitudes.
25
explicando que habilidade refere-se ao saber como fazer algo dentro de determinado processo
(know-how), enquanto conhecimento diz respeito ao saber o que e por que fazer (know-what e
know-why), ou seja, à compreensão do princípio teórico que rege esse processo e seu propósito.
Finalmente, a atitude, terceira dimensão da competência, diz respeito a aspectos sociais

e afetivos relacionados ao trabalho (Durand, 1997). Gagné et alii (1988) comentam que atitudes
são estados complexos do ser humano que afetam o comportamento em relação a pessoas, coisas
e eventos, determinando a escolha de um curso de ação pessoal. Segundo esses autores, as
pessoas têm preferências por alguns tipos de atividades e mostram interesse por certos eventos
mais que por outros. O efeito da atitude é justamente ampliar a reação positiva ou negativa de
uma pessoa, ou seja, sua predisposição, em relação à adoção de uma ação específica (id.ib.).
Eiser (1987), por sua vez, considera a atitude algo que prediz ou explica um comportamento
adotado pelo indivíduo. Essa última dimensão do conceito de competência sugerido por
Durand (1999) faz parte do que Bloom et alii (1973), em sua taxonomia de objetivos
educacionais, denominaram domínio afetivo, ou seja, aquele relacionado a um sentimento, uma
emoção ou um grau de aceitação ou rejeição da pessoa em relação aos outros, a objetos ou a
situações. A atitude está relacionada, também, ao que Morris & Feldman (1996) denominaram
“trabalho emocional”, visto que se apresenta como um condicionante do esforço e do controle
exigidos do indivíduo para, em uma relação interpessoal, expressar ou adotar um
comportamento desejado pela organização.
Essas três dimensões da competência são interdependentes, uma vez que, para a
exposição de uma habilidade, por exemplo, presume-se que o indivíduo conheça princípios ou
técnicas específicas. Da mesma forma, a adoção de determinado comportamento no trabalho
exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos, mas também de
habilidades e atitudes apropriadas. A Figura 1 ilustra o conceito de competência sugerido por
Durand (1999), evidenciando o caráter de interdependência e complementaridade entre as
dimensões do modelo (conhecimentos, habilidades e atitudes), bem como a necessidade de
aplicação conjunta dessas dimensões em torno de um objetivo qualquer. Durand (id.ib.)
acrescenta que o desenvolvimento de competências se dá por meio da aprendizagem individual e
coletiva, envolvendo simultaneamente as três dimensões do modelo, isto é, pela assimilação de
conhecimentos, aquisição de habilidades e internalização de atitudes relevantes à consecução de
determinado propósito ou à obtenção de alto desempenho no trabalho.
26
Figura 1: As três dimensões da competência.
• Informação
Conhecimentos
• Saber o que e por que
fazer
Habilidades Atitudes
• Técnica • Interesse
• Destreza • Determinação
• Saber como fazer • Querer fazer
Fonte: Durand (1998), com adaptações.
Até aqui, discutiu-se a competência apenas no plano individual, como um atributo

relacionado a determinado sujeito. No entanto, a abordagem da competência alcança também
outros níveis da organização, como se descreve a seguir.
3.2 – Competência nos diferentes níveis organizacionais
Alguns autores elevam o conceito de competência à equipe de trabalho ou mesmo à

organização como um todo. Zarifian (1999), por exemplo, sustenta que não se deve
desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo. Para esse autor, em cada grupo de
trabalho se manifesta uma competência coletiva, que é mais do que a simples soma das
competências de seus membros. Isso porque há um efeito de sinergia entre essas competências
individuais e as interações sociais existentes no grupo (id.ib.). Da mesma forma,
Le Boterf (1999) comenta que a competência coletiva de uma equipe de trabalho é uma
propriedade que emerge da articulação e da sinergia entre as competências individuais de seus
componentes. Durand (1999) também chama a atenção para esse aspecto ao comentar que
crenças e valores compartilhados e outras relações sociais existentes no âmbito do grupo
influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus membros.
27
Prahalad & Hamel (1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à
competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias, sistemas físicos,
gerenciais e valores que geram um diferencial competitivo para a organização, a exemplo das
proposições da Teoria da Gestão Baseada nos Recursos, as quais serão comentadas adiante. Para
esses autores, competências essenciais nas organizações são aquelas que conferem vantagem
competitiva, geram valor distintivo percebido pelos clientes e são difíceis de ser imitadas pela
concorrência. A mecânica de alta precisão da Canon, o design de motores leves e eficientes da
Honda e a capacidade de miniatuarização da Sony são alguns dos exemplos de competência
citados por Prahalad & Hamel (id.ib.). Nessa mesma linha, Green (1999) refere-se a
competências organizacionais como os atributos de uma organização que a fazem eficaz.
Arrègle (1995), por sua vez, define competência como o saber que a empresa acumulou e que
lhe confere certo nível de competitividade atual e futuro.
Diante dessa grande gama de conceitos e abordagens, é possível classificar competências

como humanas ou profissionais (aquelas relacionadas ao indivíduo ou à equipe de trabalho) e
organizacionais (aquelas que dizem respeito à organização como um todo ou a uma de suas
unidades produtivas), ressaltando-se que o conjunto de competências profissionais, aliado a
processos e outros recursos, dá origem e sustentação à competência organizacional. Para efeito
deste trabalho, adota-se como convenção o conceito proposto por Durand (1998 e 1999), ou
seja, o de competência em nível humano ou profissional. Primeiro, porque é este o objeto do
presente estudo; segundo, porque, dentre as abordagens que fazem menção à competência no
nível humano ou profissional, esta parece possuir aceitação mais ampla no ambiente empresarial
e no meio acadêmico, à medida que procura integrar aspectos técnicos, cognitivos, sociais e
afetivos relacionados ao trabalho.
Outra importante particularidade da noção de competência, seja ela humana ou

organizacional, diz respeito ao seu caráter instável, o que se comenta a seguir.
3.3 – O caráter dinâmico das competências
Ropé & Tanguy (1997) chamam a atenção para o caráter dinâmico das competências.
Segundo essas autoras, enquanto o domínio de uma profissão, uma vez adquirido e certificado
por um diploma, não pode ser questionado, as competências são tidas como
“propriedades específicas valorizadas em uma atividade, mas eminentemente instáveis e
provisórias” (id.ib., p.205). Além de relacionadas a contextos organizacionais singulares, as
competências submetem o trabalhador a um processo permanente de validação, que exige dele a
28
constante comprovação de sua adequação ao posto de trabalho ou de seu direito a uma
promoção. Tauile ( apud Leite, 1996), por sua vez, comenta que os conhecimentos e habilidades
inerentes a um indivíduo possuem valor transitório, uma vez que as tecnologias organizacionais
são dinâmicas e impõem novas necessidades de qualificação a cada dia. Uma competência tida
hoje como essencial em um contexto organizacional específico pode, amanhã, tornar-se
obsoleta, em razão da introdução de inovações tecnológicas no ambiente de trabalho ou mesmo
de uma reorientação estratégica da organização.
Cherubin (1998), seguindo a teoria do desenvolvimento econômico de Schumpeter5 , tece

considerações a respeito do impacto de inovações sobre os ciclos de vida tecnológicos, isto é,
sobre os estágios de desenvolvimento de uma tecnologia. Para Cherubin (1998), a evolução
tecnológica apresenta-se tão intensa que algumas tecnologias ficam obsoletas antes de serem
plenamente utilizadas, reduzindo-se, assim, a duração de seu ciclo de vida. Partindo das
proposições de Schumpeter (1997), Marcovitch (1991) e outros, esse autor (Cherubin, 1998)
classifica as tecnologicas como determinantes (aquelas que geram vantagem competitiva e
diferenciam a organização de seus concorrentes), emergentes (tecnologias incipientes, porém
com potencial para tornarem-se determinantes), básicas (aquelas que são fundamentais para
operação da empresa, mas não suficientes para obtenção de vantagem competitiva) e obsoletas
(tecnologias defasadas, que impactam negativamente a competitividade da organização).
Carvalho Neto (1996) também estudou a influência de novas tecnologias nas

organizações, atendo-se principalmente à análise do impacto de inovações sobre o processo de
reestruturação produtiva. Para o referido autor, essa reestruturação, impulsionada pela
globalização da economia e aliada a elementos de racionalização técnica e empresarial, impacta
sobremaneira os processos de trabalho, a (des)qualificação profissional e o nível de
emprego (id.ib.). Leite (1996), ao investigar os efeitos da introdução de novas tecnologias no
setor bancário brasileiro, revelou que as inovações introduzidas nesse setor têm alterado não só
o desenho organizacional e as formas de gestão, mas também o próprio trabalho num sentido
mais amplo (id.ib.). De fato, é possível identificar, em especial no setor financeiro, mudanças no
processo produtivo, na (des)qualificação de funcionários e no estoque de postos de trabalho, em
decorrência da utilização de novas tecnologias, conforme relatado no capítulo anterior.
5
Joseph Alois Schumpeter (1883-1948), economista austríaco, em sua Teoria do Desenvolvimento
Econômico, faz considerações sobre a estrutura dinâmica da economia, na qual o fenômeno do
desenvolvimento econômico se dá pela figura do empreendedor, um agente econômico que traz novos
produtos para o mercado por meio de combinações mais eficientes dos fatores de produção, ou pela
aplicação prática de uma inovação tecnológica. Ver Schumpeter (1997).
29
Sparrow & Bognanno (1994), seguindo as proposições acerca da influência de inovações
tecnológicas sobre a qualificação profissional, sugerem a classificação das competências
conforme a sua relevância, demonstrando o seu caráter dinâmico. Segundo os referidos
autores (id.ib.), as competências estão inseridas em um ciclo de relevância ao longo do tempo,
sendo possível classificá-las em quatro categorias distintas:
3 Emergentes: competências que não eram relevantes até então, mas a orientação
estratégica da organização ou o desenvolvimento tecnológico as enfatizarão em um
futuro próximo. Exemplos6 : domínio de idiomas estrangeiros, capacidade de navegar
na INTERNET e autogerenciamento da carreira profissional.
3 Declinantes: competências que constituíram parte da empresa num passado recente,

mas se tornarão cada vez menos importantes devido a mudanças na estratégia ou na
tecnologia. Exemplos6: capacidade de datilografar e de exercer controle burocrático.
3 Estáveis ou essenciais: competências fundamentais para o funcionamento da

organização, que permanecem relevantes ao longo do tempo. Exemplos: raciocínio
lógico e capacitações ligadas ao negócio da empresa.
3 Transitórias: competências que, embora essenciais em momentos críticos de

transição, não estão diretamente relacionadas ao negócio da organização. Exemplos:
capacidade de conviver com a incerteza, administrar o stress e trabalhar sob pressão.
A Figura 2 ilustra o modelo proposto por Sparrow & Bognanno (1994). Demonstra que
algumas competências mantêm inalterado seu grau de importância para a organização, enquanto
outras perdem ou ganham relevância ao longo do tempo, sobretudo em razão de inovações
tecnológicas e de mudanças na estratégia corporativa. Vale ressaltar que, em alguns casos,
é possível considerar “estáveis ou essenciais” as competências que esses autores denominaram
“transitórias”, principalmente em ambientes empresariais nos quais os processos de mudança e
as crises são parte do dia-a-dia, fazendo com que a capacidade de conviver com a incerteza,
administrar o stress e trabalhar sob pressão permaneça relevante ao longo do tempo (e não
apenas em um momento de transição específico). Bom exemplo são as operadoras de títulos e
valores que atuam no mercado de derivativos das bolsas de valores. Nesse mercado , a
complexidade e instabilidade do ambiente externo impactam tão profundamente a rentabilidade
das operações que os profissionais se vêem obrigados a conviver permanentemente com o stress
e a ansiedade.
6
Exemplos de competências profissionais sugeridos por Leite & Machado Neto (1997) no contexto da
indústria bancária brasileira.
30
Figura 2: O ciclo dinâmico das competências.
Relevância da Competência
Transitórias
Emergentes
Estáveis ou
Essenciais
Declinantes
Tempo
Presente Futuro
Fonte: Sparrow & Bognanno (1994), com adaptações.
Sparrow & Bognanno (1994) sugerem que, utilizando essa tipologia para identificar e
mapear as competências necessárias ao sucesso organizacional, torna-se possível gerenciá-las,
direcionando os esforços e recursos da organização não apenas para manutenção das
competências consideradas essenciais, mas também para o desenvolvimento daquelas tidas
como emergentes. Essa classificação permite a adoção de uma postura proativa por parte da
organização e de seus profissionais, no sentido de desenvolverem no presente as competências
que serão necessárias no futuro. A seguir, são expostas as origens, pressupostos e características
da “gestão baseada nas competências”.
3.4 – Origens da gestão baseada nas competências
Preliminarmente, cabe esclarecer a diferença que se estabelece entre as expressões

gestão baseada nas competências (ou simplesmente gestão de competências) e gestão por
competências. Enquanto a primeira diz respeito à forma como a organização planeja, organiza,
desenvolve, acompanha e avalia as competências necessárias ao seu respectivo negócio, a
segunda sugere que a organização divida o trabalho de suas equipes segundo as competências.
A gestão baseada nas competências pode incluir, ou não, a gestão por competências, conforme
explicam Brandão & Guimarães (1999).
A gestão de competências pode ser visualizada como um modelo gerencial derivado da

“Teoria da Gestão Baseada nos Recursos” (Resource-Based Management Theory), a qual
31
sustenta que determinados atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da
empresa frente à concorrência (Taylor et alii, 1996). Segundo Durand (1999), essa teoria sugere
que o desempenho organizacional não decorre apenas das forças do ambiente externo em um
jogo competitivo (as cinco forças competitivas de Porter7 ), mas, sobretudo, da maneira como a
empresa descobre e alavanca recursos para satisfazer as necessidades de consumidores em um
mercado específico. O pressuposto é o de que a posse ou domínio de recursos raros, valiosos e
difíceis de ser imitados conferem à organização certa vantagem competitiva atual e futura
(Barney apud Raub, 1998).
A Teoria da Gestão Baseada nos Recursos sugere, ainda, que a gestão estratégica de
recursos humanos contribui para conferir vantagem competitiva sustentável à organização por
promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de relações sociais e gerar
conhecimento tácito. A gestão de competências surge, então, como uma aplicação ou derivação
dessa teoria, ou seja, como um mecanismo para promover a gestão estratégica de recursos
humanos e, por conseguinte, gerar diferencial competitivo para a organização.
Por gestão estratégica de recursos humanos entende-se a função de atrair, desenvolver e

manter o pessoal necessário à consecução de objetivos organizacionais, através da utilização de
sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização
(Taylor et alii, 1996).
3.5 - Modelo de gestão baseada nas competências
Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências para

planejar, captar e desenvolver, nos diferentes níveis da organização (desde o individual até o
corporativo), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. Um modelo sugerido
por Ienaga (1998) tem como etapa inicial o mapeamento da lacuna (gap) de competências da
empresa, ou seja, a identificação, a partir da intenção estratégica da organização, da discrepância
entre as competências necessárias à consecução de seus objetivos e as competências internas
disponíveis na organização. Na Figura 3, que ilustra esse processo, a linha ascendente representa
as competências necessárias à consecução dos objetivos organizacionais (definidas a partir da
intenção estratégica da empresa), enquanto a linha descendente representa as competências
internas disponíveis na organização. A diferença ou discrepância entre as duas linhas dá origem
àquilo que Ienaga (id.ib.) denominou de lacuna de competências. O referido autor explica que,
7
Porter (1997) menciona que o grau de concorrência ou competitividade de uma organização depende
de cinco forças competitivas externas à indústria: fornecedores, concorrentes, entrantes potenciais,
compradores e produtos substitutos.
32
na ausência de ações que minimizem eventual lacuna de competências, há uma tendência natural
de crescimento da lacuna, ao longo do tempo, seja em razão da obsolescência das competências
que a empresa possui, seja como decorrência de um aumento da complexidade do ambiente
externo, que exige da organização a detenção de novas competências ( id.ib.).
Figura 3: Identificação da lacuna (gap) de competências.
Visão Dinâmica
Competências
Necessárias
Gap 0 Gap1
Competências
Atuais
Tempo
T0 T1
Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
Esse processo de mapeamento da lacuna de competências difere das metodologias

tradicionalmente utilizadas para avaliação de necessidades de treinamento8 , que se propõem, em
sua maioria, a diagnosticar deficiências de desempenho, ou seja, a identificar discrepâncias entre
o desempenho desejado e o desempenho atual dos membros da organização. Isso porque , em
primeiro lugar, conforme sugerem Brandão & Guimarães (1999), a gestão de competências deve
se dar não apenas no nível individual, mas em todos os níveis da organização – individual,
grupal, funcional e corporativo –, até porque são as competências dos membros da organização
que, aliadas a outros recursos, dão origem e sustentação à competência organizacional. Em
segundo lugar, porque treinamento é apenas uma das alternativas que podem ser invocadas pela
organização para eliminar ou minimizar sua eventual lacuna de competências. Segundo
Oliveira-Castro (1999), o treinamento é apenas “uma entre múltiplas variáveis organizacionais
que afetam o desempenho no trabalho”. Em terceiro lugar, o mapeamento de competências
8
Sobre métodos para diagnóstico de necessidades de treinamento, ver Borges-Andrade & Lima (1983),
Magalhães (1996) e Borges-Andrade (1997).
33
pode assumir uma visão prospectiva, ao identificar, também, as competências consideradas
emergentes (aquelas que serão relevantes em um futuro próximo), conforme proposto por
Sparrow & Bognanno (1994), o que possibilita à organização a adoção de uma atitude proativa,
no sentido de desenvolver no presente as competências que serão necessárias no futuro.
Realizado o mapeamento da lacuna de competências da organização, torna-se possível

planejar e implementar ações de captação e/ou desenvolvimento de competências, que possam
eliminar ou pelo menos minimizar essa lacuna. A Figura 4 ilustra as etapas do processo de
gestão de competências proposto por Ienaga (1998). A captação diz respeito à seleção de
competências externas, admissão e integração delas ao ambiente organizacional, que pode
dar-se, no nível individual, por intermédio de ações de recrutamento e seleção de pessoal e, no
nível corporativo, por meio de joint-ventures9 ou alianças estratégicas com outras organizações.
O desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento das competências internas da
organização, podendo dar-se, no nível individual, por exemplo, através de ações de treinamento
e, no nível corporativo, por intermédio de investimentos em pesquisa e desenvolvimento
tecnológico. Há ainda uma etapa de avaliação que funciona como mecanismo de
retroalimentação, dentro de uma abordagem sistêmica, à medida que os resultados alcançados
são comparados com aqueles que eram esperados (ver Figura 4).
Figura 4: Processo de gestão baseada nas competências.
Planejamento Avaliação
Estabelecer objetivos Comparar resultados Apurar os
e metas a partir da alcançados com resultados
intenção estratégica resultados esperados alcançados
Identificar Inventariar Captação

competências competências
necessárias internas (atuais) Selecionar Admitir e
competências
integrar
externas
Planejar a captação
Mapear o gap de
e/ou desenvolvimento
competências Desenvolvimento
de competências
Definir o Disponibilizar e
mecanismo de orientar o
desenvolvimento aproveitamento
Fonte: Ienaga (1998), com adaptações.
9
Associação de empresas, não definitiva, para explorar determinado negócio, sem que nenhuma delas
perca sua personalidade jurídica.
34
Tomando-se como referência o modelo de gestão de competências sugerido por
Ienaga (1998) apresentado na Figura 4, pode-se afirmar que a pesquisa descrita nos próximos
capítulos se propôs a identificar quais competências profissionais, inclusive aquelas
consideradas emergentes, são necessárias à consecução de objetivos da organização estudada.
Segundo Hamel & Prahalad (1989), as empresas que conseguiram elevar-se à liderança
global ao longo dos últimos 20 anos começaram com ambições totalmente desproporcionais em
relação aos seus recursos e capacitações. A competitividade de uma organização parece ser
determinada, cada vez mais, pela sua capacidade de desenvolver rapidamente certos atributos,
eliminando sua eventual lacuna de competências ou mantendo-a em patamares que lhe
proporcionem certa vantagem competitiva. Trata-se de um exercício contínuo que toma como
referência a intenção estratégica da organização e orienta suas diversas políticas e ações,
gerando o que Tilles (1997, p.6) denominou “consistência interna da estratégia”, ou seja, um
impacto positivo cumulativo dessas políticas e ações sobre o desempenho organizacional.
As organizações utilizam-se de diversos mecanismos para gerenciar competências. Na

ABB Fläkt Oy, por exemplo, empresa finlandesa fabricante de ventiladores industriais, o modelo
de gestão de competências tornou possível perceber consumidores como “co-produtores”. Por
meio da realização de workshops e entrevistas com clientes, a ABB formulou estratégias,
identificou as competências necessárias à consecução de seus objetivos, direcionou a aplicação
de recursos e desenvolveu competências rapidamente, não só para o estreitamento das relações
com os atuais clientes, mas também para a conquista de consumidores que ainda não haviam
sido atendidos em suas necessidades (Wallin, 1997). Para Stewart (1998, p.84), com a
identificação, captação e desenvolvimento de competências, “...a idéia é que [a organização e
seus profissionais] eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam
que eles façam”. E esse processo não se encerra atendendo-se meramente às expectativas do
cliente. Na proposta de Levitt10 (1985, p.88), aquilo que o cliente “...espera pode ser aumentado,
oferecendo-lhe mais do que ele pensa que necessita ou do que se acostumou a esperar”.
Expõe-se, a seguir, alguns exemplos de aplicações práticas do conceito de competência.

São apresentados repertórios de competências humanas que pesquisadores e organizações
identificaram como relevantes em contextos profissionais específicos, cada qual utilizando uma
abordagem diferente.
10
Levitt propõe classificar produtos e serviços de acordo com o nível de atendimento das expectativas
do cliente. Para ele, um produto ou serviço pode ser: a) genérico (a coisa substantiva, rudimentar,
essencial para inserção no mercado); b) esperado (aquele que atende às expectativas mínimas do
cliente); c) aumentado (aquele que supera às expectativas do cliente); ou d) potencial (consiste em
tudo o que é potencialmente viável e capaz de atrair e manter clientes).
35
3.6 - Exemplos de aplicações práticas
Como visto anteriormente, as competências são identificadas como relevantes para

obtenção de alto desempenho no trabalho, em determinado contexto organizacional ou ao longo
de uma carreira profissional. Não há “receitas” válidas para todas as situações e não é tarefa
fácil identificar competências relevantes para o futuro, sobretudo quando a competição global se
intensifica, novas tecnologias proliferam da noite para o dia e a experiência do passado não
garante a competência futura.
Ante tamanha complexidade no ambiente empresarial e grande número de abordagens

sobre gestão de competências, as empresas procuram desenvolver modelos próprios, adequados
às suas características e necessidades. Assim, algumas organizações, na identificação das
competências humanas relevantes à consecução de seus objetivos, enfatizam aspectos sociais e
afetivos relacionados ao trabalho; outras privilegiam habilidades técnicas; outras, ainda,
procuram considerar todas as variáveis que impactam o desempenho do indivíduo no trabalho.
Spencer & Spencer (1993), por exemplo – com base em trabalhos de consultoria
organizacional por eles realizados, em pesquisas sobre o ambiente empresarial americano e sua
força de trabalho, bem como em tendências econômicas e tecnológicas –, elaboraram uma
matriz de competências profissionais que consideram importantes para executivos, gerentes e
empregados das organizações do futuro (ver Anexo A). Esses autores afirmam que tais
competências representam capacitações pessoais (qualidade de ser capaz de fazer algo) que
podem ser identificadas, desenvolvidas e mensuradas no ambiente de trabalho, sendo relevantes
para ajudar pessoas, organizações e sociedades a ser mais produtivas, eficazes e a vencer os
desafios do próximo milênio ( id.ib.).
A British Petroleum – BP é uma das empresas britânicas que utilizam a gestão baseada
nas competências como parte de sua estratégia corporativa. Em 1990, a direção da empresa
iniciou um processo de reestruturação organizacional, desenvolvendo um modelo de gestão de
competências para disseminar novos valores e práticas e estimular o corpo gerencial a atuar
como protagonista no processo de mudanças (Sparrow & Bognanno, 1994). Esse modelo teve
como objetivo inicial identificar e desenvolver um repertório de competências profissionais
consideradas relevantes para o contexto da empresa, para melhoria do desempenho
organizacional e para a implementação de uma nova estratégia corporativa.
36
Para identificar tais competências, a BP valeu-se de dois métodos de investigação:
entrevista a especialistas e realização de Focus Groups11 com a participação de funcionários de
diferentes níveis e segmentos da organização. A pesquisa permitiu a identificação de 4 grupos
de competências, constituídos a partir de um repertório de mais de 60 comportamentos
observáveis no trabalho, considerados essenciais para o sucesso da empresa. Esse repertório foi
intitulado “OPEN competencies” (id.ib.):
3 Open thinking: flexibilidade intelectual, mente aberta;
3 Personal impact: impacto pessoal, autoconfiança, disposição para a ação;
3 Empowering: autonomia, orientação para o desenvolvimento e realizações; e
3 Networking: orientação para o estabelecimento de redes de relacionamentos.
Em seguida, a empresa traduziu e customizou esses indicadores comportamentais para

ajustá-los às diferenças culturais dos países em que atuava. Foram realizados testes de validação,
que comprovaram que as “OPEN competencies” eram capazes de atravessar barreiras culturais e
serviam aos propósitos da BP. Assim, o modelo foi institucionalizado, estimulando as pessoas,
em diferentes países, a desenvolver as competências necessárias à consecução dos objetivos
organizacionais e atuar como protagonistas no processo de reestruturação da empresa.
A abordagem foi aplicada, também, para orientar a gestão de pessoal, em especial as políticas de
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de carreira e de desempenho,
integrando os subsistemas de recursos humanos à nova estratégia corporativa.
O Kirtland Community College, por sua vez, uma instituição universitária americana,
desenvolveu projeto intitulado The General Education Core Competencies (competências
essenciais para a educação geral). Por meio dele procurou identificar uma série de competências
consideradas fundamentais para a formação geral do indivíduo. Tais competências foram
definidas inicialmente mediante discussões entre os docentes e depois submetidas à apreciação
de pais, alunos, empresários e outros representantes da comunidade. Pessoas anônimas também
puderam discutir e enviar seus comentários e sugestões pela INTERNET. Neste caso, as
competências identificadas (ver Anexo B) foram consideradas relevantes para a educação geral
do cidadão, independente da profissão, ramo de atuação ou contexto profissional, sendo
utilizadas pelo Kirtland para revisar os conteúdos programáticos e enfoques dos diversos cursos
11
Focus Group, ou “pesquisa focada em grupos”, é uma técnica de investigação que utiliza entrevistas
grupais, pouco estruturadas, com a participação de um moderador e um pequeno número de
participantes, para obter dados sobre determinado assunto ou fenômeno. Ver Mattar (1996).
37
que oferece, e servindo como referência para a criação de novos treinamentos (Giacobazzi,
1997; Kirtland Community College, 1999).
O Management Charter Initiative – MCI, que também utiliza a noção de competência em

sua estratégia, é uma organização não governamental, mantida por contribuições de associados e
subvenção do governo britânico, destinada a pesquisa, formação e desenvolvimento profissional,
particularmente o desenvolvimento gerencial baseado na competência, para benefício de
organizações e indivíduos.
A partir de pesquisa realizada junto a cerca de 4.000 gerentes de sucesso que atuavam
em diferentes setores da economia européia e com base no pressuposto de que algumas
competências e padrões de desempenho são comuns ao segmento gerencial, o MCI identificou
sete “papéis-chave” para esse segmento profissional: gerenciar atividades, recursos, pessoas,
informações, energia, qualidade e projetos.
Visando prover orientação e suporte a profissionais e organizações na formulação e

implementação de estratégias de desenvolvimento gerencial baseadas na competência e, dessa
forma, aumentar a competitividade da economia britânica, o MCI oferece uma série de
publicações, através das quais descreve a melhor forma de desempenhar cada “papel-chave”,
permitindo ao leitor avaliar seu desempenho, identificar lacunas de competência e adotar ações
de autodesenvolvimento para eliminar as lacunas. As publicações apresentam uma série de
competências relacionadas ao desempenho de cada “papel-chave”, descritos através de
diagramas com palavras-chave, conceitos, critérios de desempenho, conhecimentos requeridos,
evidências de performance e competências pessoais exigidas (ver Figura 5). Para o MCI,
competências pessoais são habilidades e atitudes consideradas essenciais para o desempenho
eficaz no trabalho, descritas em termos de comportamentos que podem ser observados e
mensurados (Management Charter Initiative, 1997).
No exemplo apresentado na Figura 5, a capacidade de “gerenciar a si próprio: lidar com

a emoção/sentimento dos outros sem envolver-se pessoalmente” foi identificada pelo MCI como
uma competência pessoal necessária para o desempenho eficaz do papel-chave de “gerenciar
atividades”. Essa abordagem aproxima-se de um modelo de “análise e descrição de cargos”
(incluindo análise, descrição, especificação e estabelecimento de padrões de desempenho),
específico para o segmento gerencial. O MCI identificou ao todo 10 grupos de competências
pessoais relevantes para o desempenho eficaz dos “papéis-chave” da gerência (ver Anexo C).
38
Figura 5: Exemplo de elemento de competência relacionado ao “papel-chave” de gerenciar atividades
(Management Charter Initiative – MCI)
ELEMENTO DE COMPETÊNCIA:
Planejar a implementação de mudanças em atividades.
PALAVRAS-CHAVE/CONCEITO:
Para planejar a implementação de mudanças em atividades, faz-se necessário
considerar todos os atores e aspectos envolvidos e planejar as mudanças,
identificando possíveis obstáculos e respectivas estratégias para superá-los.
PADRÃO DE DESEMPENHO:
Planejar a implementação de mudanças em atividades de forma detalhada,
compreensiva, acurada e consistente com os objetivos organizacionais.
CONHECIMENTOS REQUERIDOS:
Envolvimento e motivação: saber como obter o comprometimento de pessoas em
processos de mudança; e
Planejamento: conhecer técnicas e a importância do planejamento para a gestão de
mudanças.
EVIDÊNCIAS REQUERIDAS:
Faz-se necessário ao gestor provar que é capaz de planejar a implementação de
mudanças em atividades, de acordo com os padrões de desempenho requeridos.
EXEMPLOS DE EVIDÊNCIAS:
Produtos ou resultados: planos de implementação.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS EXIGIDAS:

Gerenciar a si próprio: lidar com a emoção/sentimento dos outros sem envolver-se
pessoalmente.
FONTE: Management Charter Initiative – MCI (1997), com adaptações.
A abordagem utilizada pelo MCI associa diretamente a competência à noção de

desempenho. Essa particularidade pode ser percebida, também, no modelo de gestão de
competências adotado pelo National Westminster Bank – NatWest, banco britânico que utiliza a
noção de competência em sua estratégia de desenvolvimento de recursos humanos. O Natwest
Bank, a partir de investigação realizada por Schroder (apud Cockerill, 1994), da University of
South Florida, identificou e testou a validade de 11 competências gerenciais, descritas em
termos de comportamentos observáveis e mensuráveis no trabalho, relevantes à obtenção de alta
performance em ambientes dinâmicos e turbulentos (ver Anexo D).
39
Após a implementação de um modelo de gestão baseado nessas 11 competências
gerenciais, o Natwest realizou ampla análise dos resultados, através de centros de avaliação de
desempenho e de auto-avaliações, submetendo questionários a executivos, pares e subordinados.
Os resultados dessa investigação indicaram, de forma significativa, que altos níveis de
performance eram atingidos quando os gerentes utilizavam tais competências (Cockerill, 1994).
Os modelos de gestão de competências adotados pelo MCI e pelo Natwest explicitam o

caráter de interdependência entre a noção de competência e a noção de desempenho. Conforme
comentado anteriormente, Ropé & Tanguy (1997) e Le Boterf (1999), dentre outros, reforçam
essa particularidade ao afirmarem que a competência não pode ser compreendida de forma
dissociada da ação. Isso porque o desempenho do indivíduo no trabalho (decorrente de uma ação
ou esforço) representaria, em ultima instância, uma expressão da sua própria competência.
A seguir, comenta-se o caráter de interdependência e a complementaridade entre gestão de
competências e gestão de desempenho.
3.7 – A interdependência entre gestão de competências e gestão de desempenho
Embora desde a Antigüidade as técnicas de avaliação de desempenho sejam utilizadas

como mecanismos de controle das massas de trabalhadores, foi com o surgimento do
capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho humano nas organizações
ganhou maior significado, haja vista a intenção do patronato de controlar as relações sociais de
produção e, assim, submeter o trabalho ao capital. No início deste século, os estudos de
Taylor (1970) para racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de “avaliação
de mérito”, aplicadas, à época, para disciplinar o trabalhador e interferir no modo como era
realizado o trabalho.
Ao longo do Século XX, a avaliação de desempenho evoluiu das metodologias de

controle dos tempos e movimentos propostas por Taylor (id.ib.) para processos que consideram
o empregado e o seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo
(Guimarães et alii, 1998). Hoje, diversas são as metodologias utilizadas pelas organizações para
avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver instrumentos
adequados às suas necessidades e finalidades. Enquanto na perspectiva funcionalista a avaliação
é vista como um processo que objetiva o desenvolvimento de recursos humanos e a melhoria da
performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), sob a perspectiva crítica, a avaliação é
entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial
sobre os trabalhadores (Pagès et alii, 1993).
40
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às
técnicas tradicionalmente utilizadas para avaliação do desempenho humano. Avaliar significa,
em síntese, comparar resultados alcançados com aqueles que eram esperados (planejados), de
forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe
não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de desempenho (resultado
esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado), mas também a existência de um
mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução
corresponda ao que foi planejado (Brandão & Guimarães, 1999; Alury & Riechel, 1994).
Segundo Guimarães (1998), o termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um
processo que envolve atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação propriamente
dita. Esse autor (id.ib.) sustenta que as organizações modernas necessitam dispor de mecanismos
de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual.
Ou seja, faz-se necessário contar com um sistema mais amplo de gestão de desempenho, em
nível organizacional e não apenas individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro et alii (1996),
o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo, mas
também de relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização.
Com o propósito de contribuir para o debate teórico e prático em torno do tema, Brandão
& Guimarães (1999) realizaram uma análise crítica dos conceitos que permeiam a gestão de
competências e a gestão de desempenho, suas origens e aplicações no campo organizacional.
Identificaram, entre outros, os seguintes pontos de semelhança entre esses dois modelos ou
instrumentos de gestão:
3 Tanto a gestão de competências como a gestão de desempenho sugerem a necessidade

de associar a performance e as competências da organização com as de seus membros,
baseando-se no pressuposto de que há uma influência mútua entre a competência e o
desempenho do indivíduo e as da organização;
3 A necessidade de associar o desempenho e as competências individuais com as da

organização insere esses dois modelos em um contexto de gestão estratégica de
recursos humanos, visto que se propõem a orientar e promover a integração dos
diversos subsistemas de recursos humanos em torno dos objetivos organizacionais;
3 Tanto a gestão de competências como a gestão de desempenho pressupõem um

processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e
41
avaliar, sendo necessária nesse processo a aplicação conjunta de pressupostos e
processos subjacentes a ambos os modelos; e
3 Esses dois modelos de gestão podem empregar fatores ou indicadores relacionados

tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para
alcançá-lo. No nível individual, por exemplo, o trabalhador pode ser avaliado
tomando-se como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado,
mas também a expressão por parte dele de conhecimentos, habilidades e atitudes que
se pressupõem sejam relevantes à consecução dos objetivos organizacionais.
A partir dessa análise comparativa, esses autores (id.ib.) concluem que, muito mais do
que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a gestão de desempenho
representam instrumentos que se complementam em um contexto mais amplo de gestão
organizacional. Nessa mesma linha, Guimarães et alii (2000) sugerem um diagrama (ver
Figura 6) que procura integrar, em um único modelo, as atividades de planejamento,
acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências
essencias à organização, desde o nível corporativo até o individual. Para denominar esse
processo, Brandão & Guimarães (1999) propõem a utilização da expressão “gestão de
desempenho baseada nas competências”, à medida que esta considera o caráter de
complementaridade e interdependência entre a competência e o desempenho.
Figura 6: Processo de gestão de desempenho baseada nas competências.
Formulação da
Estratégia Organizacional Formulação dos
Identificação e
Planos
Desenvol-
Operacionais
vimento
de Trabalho e
de
Definição da Visão de Futuro, de Gestão
Competências
Negócio e Modelo de Gestão
Internas
da Organização Diagnóstico
das
Competências
Diagnóstico das Competências Humanas Seleção e
Definição de
Essenciais à Organização Desenvol-
vimento Indicadores de
de Desempenho e de
Competências Remuneração de
Definição de Objetivos e Equipes e
Indicadores de Desempenho Externas
Indivíduos
Organizacionais
Acompanhamento e Avaliação
Fonte : Guimarães et alii (2000), com adaptações.

42
Outro aspecto que Brandão & Guimarães (1999) abordam é a possibilidade da gestão de
competências e da gestão de desempenho contribuírem para o que Pagès et alii (1993)
denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem
constituindo mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de
poder das organizações. Essa discussão é apresentada a seguir.
3.8 – Algumas críticas ao modelo
Parece que as recentes transformações ocorridas no mundo do trabalho, que colocam tão
em voga questões como competência, desempenho e empregabilidade 12 , não decorrem de uma
simples fatalidade, mas, sim, da opção por um modelo de organização produtiva apoiado em
conquistas tecnológicas, econômicas e no processo de globalização de mercados. De fato,
a adoção desse modelo parece agravar os problemas de ordem social existentes, visto que pode
conduzir o trabalhador à insegurança no emprego e, não raras vezes, a efeitos excludentes e
marginalizadores (Casali et alii, 1997). Embora não seja pretensão desta dissertação ater-se a
discussão sobre a eventual perversidade do modelo de organização do trabalho hegemônico no
mundo, ou mesmo buscar alternativas para solução dos problemas sociais dele advindos, vale
ressaltar o ponto de vista de alguns autores que abordam a noção da competência sob um
enfoque crítico.
Hirata (1997) e Spink (1997), por exemplo, alertam para a possibilidade de os modelos
de gestão baseados em conceitos como o de competência e desempenho serem utilizados para
objetivação e individualização do trabalho, reforçando, assim, o controle psicossocial da
organização sobre o trabalhador. Segundo Pagès et alii (1993), a objetivação refere-se ao
processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho ou as competências do indivíduo,
a fim de estimar o valor de sua contribuição pessoal para a consecução dos objetivos
organizacionais. A individualização, por sua vez, nada mais é que o reforço ao individualismo,
como estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas.
Hirata (1997) menciona que as organizações percebem, como vantagem do enfoque da

competência, a possibilidade de concentrar a atenção sobre uma pessoa, e não sobre o posto de
trabalho. A referida autora comenta que talvez este seja justamente o maior risco, pois a
utilização do conceito remete, sem mediações, a um sujeito, à individualização do trabalho e,
em última instância, à precarização das relações de emprego. Para ela (id.ib.), a adoção de um
12
Probabilidade que pode ter um indivíduo à procura de um emprego de encontrá-lo; probabilidade de
reinserção no mercado de trabalho. Ver Casali et alii (1997).
43
modelo de gestão baseada nas competências deveria ser precedida de ampla discussão na
sociedade sobre questões como desemprego estrutural, diferenças de gênero (desigualdade de
oportunidades de trabalho para homens e mulheres) e diferenças entre trabalhadores de países
desenvolvidos e de países em desenvolvimento.
Spink (1997) reforça esse ponto de vista, afirmando que o conceito de empregabilidade,
como característica individual, segue a narrativa de que conhecimentos, habilidades e atitudes
são também individuais e fortalece a divisão da sociedade em um núcleo “altamente capacitado”
(ou competente) e uma periferia “desqualificada” e, portanto, excluída do processo produtivo.
Sob essa perspectiva, a gestão baseada nas competências teria uso eminentemente patronal e,
mais do que um instrumento para promover a gestão estratégica de recursos humanos,
representaria apenas um exercício convencional de pragmatismo e oportunismo, visando
intensificar o controle social sobre o trabalhador. Segundo Legge (1995), certas práticas de
recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na
realidade, não negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo, nem alteram as
estruturas de poder nas empresas.
A questão é que o atual modelo de organização produtiva, aliado ao processo de

globalização de mercados e impulsionado pelo avanço tecnológico, tem levado à extinção
muitos empregos e submetido o trabalhador a uma concorrência desleal. Os processos de
desenvolvimento tecnológico e de racionalização técnica e organizacional trazem muitos
benefícios, sobretudo os relacionados ao aumento da produtividade e competitividade das
empresas, mas podem, também, impactar negativamente os níveis de emprego e agravar o
problema da exclusão social (Antunes, 1996; Gonçalves & Barelli, 1996; Rifkin, 1995). Diante
dessa conjuntura, Motta (1998) alerta para a possibilidade das organizações serem submetidas à
ineficiência programada, a fim de se manter o nível de emprego e garantir outros valores como,
por exemplo, a necessidade de realização do homem através da ocupação produtiva. Contudo,
negar os benefícios advindos da tecnologia e da racionalização do trabalho, sob a justificativa de
se manter o nível de emprego, parece uma atitude por demais paliativa para contornar o
problema. Melhor seria a adoção de medidas compensatórias por parte do Estado como, por
exemplo, a redução da jornada de trabalho, o desenvolvimento de uma nova estrutura
ocupacional que absorva o excedente de mão-de-obra das indústrias ou, ainda, o investimento
maciço em educação, que permita a formação de cidadãos qualificados e conceda a todos
igualdade de oportunidades de desenvolvimento e emprego.
44
Além disso, no que se refere à crítica de que a utilização do conceito de competência na
gestão de pessoas levaria, invariavelmente, à individualização do trabalho, esta conseqüência
não parece ser uma regra. Isso porque as organizações podem valer-se de outras práticas de
gestão como, por exemplo, a gestão participativa, a aprendizagem organizacional e o
desenvolvimento de equipes, que estimulem o coletivismo e a cooperação no trabalho,
a exemplo das estratégias adotadas pela British Petroleum em seu modelo de gestão de
competências (Prokesch,1997). Brandão & Guimarães (1999) mencionam que novas tecnologias
gerenciais como a gestão de competências, se utilizadas com a finalidade principal de
objetivação e individualização, apenas aprofundam o controle social da organização sobre o
trabalho, o que pode até ser legítimo do ponto de vista patronal, mas, de fato, não representaria
uma inovação nas práticas de gestão.
Brandão & Guimarães (1999) entendem que o desafio das organizações parece estar
relacionado à utilização desses novos modelos de gestão, baseados em conceitos de competência
e desempenho, associados a práticas de aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e
gestão do conhecimento, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de crescimento
pessoal e profissional aos membros da organização e estimulem as pessoas não apenas a
desenvolver coletivamente competências, mas também a compartilhá-las. Para configurar uma
prática gerencial inovadora, é possível inferir que a gestão baseada nas competências deve
possuir como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e
organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das pessoas em um sentido mais amplo.
Só assim a competência representaria, ao mesmo tempo, um valor econômico para a
organização e um valor social para o indivíduo. Segundo Zarifian (1999), o desafio é tornar a
organização não apenas qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas também
“qualificante”, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a seus membros.
Dessa forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto à
heteronomia de que falam Pagès et alii (1993) e Legge (1995).
O próximo capítulo destina-se à descrição das características da organização em que se

realizou a presente investigação.
45
4. C ARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
46
4. C ARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
A presente pesquisa pode ser classificada como um estudo de caso, uma vez que está
circunscrita a uma organização, o Banco do Brasil S.A. Como relatado anteriormente, a busca
pela competitividade na indústria bancária revela-se bastante complexa. No Banco do Brasil,
o processo de reestruturação produtiva e o aparato tecnológico instalado nos últimos anos
trouxeram não apenas a eliminação de cargos e empregos, mas também modificações em
diversos componentes do ambiente organizacional, o que se comenta a seguir. Neste capítulo
são descritas as características do Banco, seu histórico e contexto atual. Outros aspectos
metodológicos serão discutidos no capítulo subseqüente.
4.1 – Histórico
O Banco do Brasil, primeiro banco oficial brasileiro, foi fundado em 12 de outubro de

1808 pelo então Príncipe Regente Dom João, com o objetivo de suprir a escassez de moeda
corrente e proporcionar fundos para manutenção da corte portuguesa no Brasil (Franco &
Pacheco, 1979). Até então, o meio circulante brasileiro era computado em um total de
aproximadamente 10 mil contos de réis, cunhados em ouro e prata pela Casa da Moeda do Rio
de Janeiro, quantia insuficiente para atender às demandas advindas da instalação da Corte no
País bem como da abertura dos portos e conseqüente crescimento do comércio internacional.
O Banco do Brasil foi criado, então, como emissor de papel-moeda, para atender à falta de
signos representativos do dinheiro (Lisboa apud Banco do Brasil, 1997a).
Desde sua fundação até o início deste século, o Banco teve uma história fragmentada,
repleta de crises e rupturas. Sua administração se alternava, funcionando ora sob a intervenção
direta do governo, para promover a manutenção da corte portuguesa, ora sob o controle de
capitalistas como o empresário Irineu Evangelista de Souza, o Barão de Mauá, financiando
apenas a iniciativa privada, sem a ingerência do governo. Em 1906, por decreto governamental,
o Banco passou a funcionar como uma sociedade de economia mista, de capital aberto, tendo o
Estado como acionista majoritário, perfil acionário que conserva até hoje (Banco do
Brasil, 1997a).
Com a reforma bancária de 1964, que criou o Conselho Monetário Nacional e o Banco
Central do Brasil, o Banco do Brasil perdeu a condição de autoridade monetária. Passou a atuar
apenas como um instrumento de execução da política creditícia e financeira do governo federal.
Em 1986, com a extinção da denominada “conta movimento”, que o provia automaticamente
47
com recursos do governo, foi autorizado a funcionar como banco múltiplo, com liberdade para
atuar em diversos segmentos do sistema financeiro, buscando no mercado os recursos de que
necessita para cumprir suas funções (Banco do Brasil, 1997a).
A entrada do Banco em novos negócios e mercados exigiu a realização de grandes

mudanças – na estrutura, na estratégia, na tecnologia, no posicionamento e na cultura
organizacional. Nos últimos cinco anos, com o advento do Plano Real e o desaparecimento das
receitas inflacionárias, e ante a fusão de grandes bancos e a entrada de bancos estrangeiros no
mercado brasileiro, o Banco acentuou a dinâmica dessas transformações, empregando uma série
de ações que, segundo sua Diretoria, eram necessárias para que a empresa pudesse fazer frente à
nova conjuntura e manter certo nível de competitividade (Banco do Brasil, 1997c). Dentre tais
ações, é possível destacar os investimentos de cerca de US$ 2 bilhões realizados em tecnologia
no período de 1997 a 2000, sobretudo no que concerne à automação da rede de agências e
instalação de terminais de auto-atendimento com vistas à modernização. Houve também
considerável redução do quadro de pessoal, que passou de 119.380 funcionários e 26.730
estagiários em 1994 para 72.350 funcionários e 10.914 estagiários em 1998, conforme mostra a
Tabela 3.
Tabela 3: Evolução do número de funcionários e estagiários do Banco do Brasil.
ANO 1994 1995 1996 1997 1998
Funcionários 119.380 94.670 85.360 76.380 72.350

Estagiários 26.730 20.820 13.790 12.420 10.914
Total 146.110 115.490 99.150 88.800 83.264
Fonte: Relatórios anuais e balanço social do Banco do Brasil.
A diminuição do quadro de pessoal deu-se, principalmente, por meio da implementação

do Programa de Demissões Voluntárias - PDV e, posteriormente, do Plano de Adequação de
Quadros - PAQ, que concediam aos funcionários do Banco incentivos à demissão e à
aposentadoria. Essa estratégia permitiu ao Banco a redução de suas despesas com pessoal e a
substituição do paradigma da estabilidade no emprego pelo conceito de empregabilidade, com
reflexos significativos na cultura organizacional. Até então, a estabilidade no emprego, embora
não estivesse explícita nas normas da empresa, era uma condição presente na sua cultura, sendo
compartilhado pelo funcionalismo o sentimento de permanência na organização até a
aposentadoria, conforme comenta Oliveira (1998).
48
Outro aspecto importante do processo de reestruturação do Banco foi a implementação,
em 1996, de um plano de ajustes que possibilitou a contabilização de créditos inadimplidos, o
saneamento de contas, a descentralização do processo decisório, a adoção de um modelo de
gestão colegiada, a diminuição de níveis hierárquicos, o combate à inadimplência e a
recuperação de créditos junto à União, conforme relata Bruno-Faria (1996). Nesse mesmo ano,
o Banco implantou uma nova arquitetura organizacional – a qual será comentada mais adiante –,
baseada em premissas de gestão por unidades estratégicas de negócios, agilidade, flexibilidade,
concentração no negócio e integração de esforços na sua rede de distribuição (Banco do
Brasil, 1996b). Além disso, lançou o Programa “Profissionalização: o diferencial da
competitividade”, com vistas a estimular e promover o desenvolvimento profissional do seu
quadro de pessoal (Banco do Brasil, 1996a).
O Programa de Profissionalização 1 , aliado a outras iniciativas como a concessão de

bolsas de estudo para realização de cursos de graduação e pós-graduação2 , a revisão do Plano de
Cargos e Salários, a criação de um sistema de remuneração variável e a implantação de um novo
modelo de gestão do desempenho profissional, foi parte da estratégia do Banco para ressaltar a
importância da competência e do alto desempenho profissional e, assim, adequar o perfil do seu
corpo funcional à nova conjuntura. O Plano Diretor de Recursos Humanos da empresa revela,
como um dos aspectos fundamentais da política de pessoal, a necessidade de “proporcionar
condições para o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários, visando ao alto
desempenho organizacional”. (Banco do Brasil, 1997b, p.11).
Portanto, pode-se perceber que, no Banco do Brasil, os recentes investimentos em novas

tecnologias, aliados a elementos de racionalização técnica e empresarial, parecem ter impactado
sobremaneira os processos de trabalho da empresa, a qualificação profissional de seu quadro de
pessoal e o nível de emprego, a exemplo do que sugerem Carvalho Neto (1996) e Leite (1996).
A Tabela 4 mostra o número de funcionários contemplados com bolsas de estudo oferecidas
pelo Banco.
1
O Programa de Profissionalização conta com a adesão de 64.000 funcionários (posição de julho/1999).
2
A concessão de bolsas de estudo ao funcionalismo deu-se por meio do lançamento do Programa de
Formação e Aperfeiçoamento em Nível Superior, em 1997, bem como do incremento das atividades
relativas ao Programa BB MBA – Treinamento de Altos Executivos, lançado em 1994. Nos anos de
1995 e 1996, antes do lançamento do Programa de Formação e Aperfeiçoamento em Nível Superior, a
concessão de bolsas para realização de cursos de pós-graduação ocorreu de forma esporádica e não
sistemática, sobretudo porque os incentivos foram suspensos durante a implantação do Programa de
Demissões Voluntárias - PDV. O número de bolsas concedidas pelo Banco do Brasil a seus
funcionários, nesses dois anos, não foi significativo. Ver Leite & Brandão et alii (1997).
49
Tabela 4: Número de funcionários contemplados com bolsas de estudo concedidas pelo Banco do Brasil.
BOLSAS DE ESTUDO 1995 1996 1997 1998 1999* TOTAL
Bolsas de Graduação - - 3.000 1.000 1.000 5.000
Bolsas de Pós-Graduação lato sensu - - 300 325 350 975
Cursos do Programa BB MBA 417 490 1.170 927 934 3.938

(cursos de pós-graduação lato sensu)
Bolsas de Pós-Graduação stricto sensu - - 17 17 09 43
TOTAL 417 490 4.487 2.269 2.293 9.956
Fonte: Balanço Social e Registros da Gerência de Desenvolvimento Profissional do Banco do Brasil.

*Posição de outubro/1999.
4.2 – Características e contexto atual
O Banco do Brasil possui atualmente uma rede com 6.206 pontos de atendimento no
País, 35 agências no exterior e diversas parcerias internacionais (Visa, Mastercard e Western
Union, entre outras), sendo considerado a maior instituição financeira da América Latina.
Possui ativos totais da ordem de R$ 142,7 bilhões e oferece inúmeros produtos e serviços
bancários para seus 11,3 milhões de clientes, desde grandes operações de engenharia financeira
até o crédito pessoal. Aos conceitos de solidez e confiança, enraizados ao longo de sua história,
o Banco procura agregar os de eficiência e qualidade, sendo a primeira instituição bancária
brasileira a receber certificados de qualidade “ISO 9002” em processos de análise de crédito e
em operações financeiras (Banco do Brasil, 1998a e 1999a). A Figura 7 mostra a estrutura do
Conglomerado Banco do Brasil, com todas as empresas coligadas e controladas pelo Banco,
inclusive suas subsidiárias no exterior.
50
Figura 7: Conglomerado Banco do Brasil.
BANCO DO BRASIL
BB B ANCO DE BB DISTRIBUIDORA
BB LEASING BB FINANCEIRA TÍTULOS E VALORES
INVESTIMENTOS
BB PREVIDÊNCIA BB CARTÕES BB CORRETORA
BRASILSAÚDE BB EUROPA
BRASILCAP BB AG VIENNA
BRASILPREV BB LEASING COMPANY
UPSICARD BAMB GRAND CAYMAN
VISANET
BB SECURITIES BBT UR
TECBAN
SEG . ALIANÇA
BRASILSEG BRASIL VEÍCULOS
OUTRAS
COBRA COMPUTADORES
Fonte: Banco do Brasil (1998a e 1999a).
A arquitetura organizacional do Banco, implantada em 1996, vem passando por recentes

adaptações e, hoje, conta com oito Unidades Estratégicas de Negócios - UEN, que têm como
objetivo o desenvolvimento de negócios buscando a otimização de resultados, nove Unidades de
Função - UF, que atuam como centros de excelência em serviços internos, dando suporte às
demais unidades, e três Unidades de Assessoramento – UA, que apóiam a Diretoria do Banco e
as demais unidades na formulação de estratégias, políticas e diretrizes, e no fornecimento de
subsídios à tomada de decisão. A Diretoria é composta pelo Presidente e sete Diretores, tendo
como papel fundamental possibilitar o alinhamento entre as expectativas dos acionistas, clientes
e funcionários e a orientação estratégica da empresa (Banco do Brasil, 1999a). A Figura 8
mostra a atual arquitetura organizacional, cabendo ressaltar que, no momento em que esta
pesquisa foi realizada, a referida estrutura ainda passava por adaptações.
51
Figura 8: Arquitetura organizacional do Banco do Brasil.
ASSEMBLÉIA GERAL
DE ACIONISTAS
CONSELHO FISCAL
CONSELHO DE
ADMINISTRAÇÃO
AUDITORIA INTERNA
DIRETORIA
UNIDADES DE ASSESSORAMENTO
Estratégia, Marketing e Comunicação
Jurídico
Secretaria Executiva
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE N EGÓCIOS UNIDADES DE FUNÇÃO

Comercial Contadoria
Governo Controladoria
Internacional Controles Internos
Mercado de Capitais e Investimentos Crédito
Recuperação de Créditos Distribuição
Rural e Agroindustrial Finanças
Seguridade Infra-estrutura
Varejo e Serviços Recursos Humanos
Tecnologia
Fonte : Banco do Brasil (1999a).
Dando prosseguimento ao plano de ajustes implementado nos últimos anos (1995-1998),

percebe-se que o Banco reorientou sua estratégia, por decidir priorizar o atendimento ao cliente
como diferencial mercadológico. Até 1998, de acordo com seus relatórios anuais (Banco do
Brasil, 1997d e 1998a), o Banco focalizou a estruturação dos seus negócios e a modernização
tecnológica, preocupando-se basicamente com o oferecimento de produtos e serviços
competitivos. Em 1999, parece que a empresa resolveu buscar a obtenção de vantagem
competitiva sustentável por intermédio de um atendimento baseado na qualidade e em padrões
de excelência, apoiando-se no pressuposto de que, em um mercado onde produtos, serviços e
tecnologia diferem pouco entre os concorrentes, a qualidade do atendimento prestado à clientela
pode representar o verdadeiro diferencial, conforme apresentações realizadas pela Diretoria do
Banco às regionais da Associação Brasileira de Analistas do Mercado de Capitais – ABAMEC
em setembro e outubro de 1999.
52
Como parte de um esforço recente para melhoria da qualidade do atendimento prestado
ao cliente, o Banco tem adotado diversas ações, entre as quais é possível citar:
3 Intensificação do processo de automação e adequação do mobiliário das agências;
3 Lançamento do Programa de Excelência no Atendimento, visando mudar a percepção

dos clientes em relação ao atendimento da empresa (Banco do Brasil, 1999c);
3 Distribuição do “Decálogo do Bom Atendimento”, cartilha dirigida ao corpo

funcional, sintetizando dez mandamentos que devem fundamentar o relacionamento
dos funcionários com a clientela e ressaltando que é prioridade proporcionar
atendimento de qualidade aos clientes (Banco do Brasil, 1999b);
3 Contratação temporária (prazo de 180 dias) de cerca de 5.100 pessoas para atuarem
como “atendentes expressos”, profissionais que têm como atribuição orientar a
clientela no uso dos terminais de auto-atendimento recém instalados; e
3 Criação da função de “supervisor de atendimento”, nomeando funcionários da

carreira administrativa 3 para organizar, orientar e supervisionar o auto-atendimento.
Considerando ainda o fato de a empresa ter seu quadro de pessoal reduzido em cerca de
4.500 funcionários por ano, como decorrência de aposentadorias e demissões espontâneas,
o Banco decidiu realizar concurso nacional em 1999 para selecionar novos funcionários e, na
medida de suas necessidades, repor esse contingente e, assim, manter o quadro de pessoal
necessário para prestar um atendimento de qualidade (Rádio Nacional, 1999; Jornal O Globo,
1999). Segundo o Diretor de Recursos Humanos do Banco (Correio Braziliense, 1999a),
a realização do concurso objetiva garantir um atendimento melhor aos clientes. Por ocasião da
elaboração do presente trabalho, o referido processo seletivo estava em andamento, tendo sido
registradas 795.100 inscrições no concurso (Correio Braziliense, 1999b; Revista Época, 1999).
Cabe ressaltar ainda que, de acordo com o Diretor de Varejo, Seguridade e Distribuição
do Banco (Jornal O Globo, 1999), recente pesquisa de opinião realizada junto à clientela apurou
que, dos clientes que manifestaram insatisfação com os serviços prestados pela empresa, cerca
de 40% queixaram-se do atendimento pessoal.
Relata-se, no próximo capítulo, a metodologia utilizada para realização desta

investigação.
3
O Banco do Brasil possui atualmente três carreiras: a carreira administrativa (composta por 98% do
quadro de pessoal), a carreira técnico-científica (formada por agrônomos, veterinários, advogados e
outros) e a carreira de serviços auxiliares (em extinção, composta por motoristas, copeiros e
contínuos). Ver Oliveira (1998).
53
5. M ETODOLOGIA
54
5. M ETODOLOGIA
A seguir são apresentados os aspectos metodológicos do presente trabalho, o que inclui

as justificativas, a descrição de seus objetivos, a definição dos termos utilizados, a
caracterização da pesquisa, a descrição da população e da amostra investigada, bem como dos
instrumentos e procedimentos utilizados para coleta e tratamento de dados.
5.1 – Justificativas para realização da presente pesquisa
Além das ações já implementadas pelo Banco do Brasil para a melhoria do atendimento
prestado à clientela, parece que é fundamental a qualificação dos funcionários1 que interagem
diretamente com o cliente, mesmo porque, em última instância, eles representam a própria
imagem da organização. Ocorre que nos últimos anos, por força do aparato tecnológico que se
instalou e das transformações ocorridas na indústria bancária, as atividades desempenhadas
pelos funcionários têm-se modificado completamente, exigindo-se deles novos conhecimentos e
habilidades (Leite, 1996; Banco do Brasil, 1998b). Tendências revelam que esses profissionais
experimentarão novos processos de enriquecimento de suas funções e, em futuro próximo,
atuarão não como caixas ou atendentes, mas como consultores de negócios, conforme já
comentado nos capítulos anteriores.
Faz-se necessário, portanto, que o corpo funcional do Banco do Brasil esteja não só
comprometido e motivado, mas também apto (capacitado) a prestar um atendimento de
qualidade e, sobretudo, consciente das mudanças e tendências da indústria bancária que afetarão
sobremaneira sua vida profissional. Parece fundamental, além disso, que os funcionários
reconheçam a importância da busca contínua por melhor qualificação, até porque em uma
indústria tão dinâmica e competitiva como a bancária, onde cargos são criados ou
transformados, e empregos são eliminados da noite para o dia, a tendência é que, a longo prazo,
permaneçam apenas aqueles que se mantiverem altamente capacitados.
Face ao exposto, pode-se formular as seguintes questões: Quais competências os

profissionais do Banco do Brasil devem possuir para prestar um atendimento de qualidade ao
cliente? Quais competências possuem relevância emergente para o trabalho do “novo
profissional bancário”? Há divergência entre a percepção de gestores, funcionários e clientes do
Banco acerca das competências necessárias à prestação de um atendimento de qualidade?
1
No Banco do Brasil este seguimento profissional, pertencente à Carreira Administrativa, é composto
por aqueles que desempenham a função de caixa-executivo ou escriturário (atendente) nas agências,
representando um contingente de 45.196 funcionários, cerca de 62,47% do quadro de pessoal.
O escriturário (atendente) é também denominado, internamente, de “posto efetivo”.
55
A presente pesquisa buscou respostas para essas questões. Os resultados podem ser úteis
ao Banco, à medida que a identificação das competências necessárias à prestação de um serviço
de qualidade parece fundamental para que a empresa possa priorizar o atendimento ao cliente
como diferencial mercadológico. Importa verificar se há divergência entre a opinião de gestores,
funcionários e clientes, pois, se o Banco deseja melhorar a percepção da clientela em relação à
qualidade dos seus serviços, especial atenção deve ser dada às competências consideradas pelos
clientes como as mais relevantes. Realizada a identificação das competências necessárias à
prestação de um atendimento de qualidade, seria importante descobrir se essas competências
agrupam-se em fatores – para averiguar a existência de dimensões subjacentes a elas –, bem
como se os dados pessoais (funcionais e sociobiográficos) de funcionários e clientes exercem
influência significativa sobre a percepção deles. A identificação de dados pessoais que predizem
a percepção de funcionários e clientes poderia auxiliar o Banco, por exemplo, em esforços para
segmentação de mercado 2 .
Este trabalho poderá, ainda, subsidiar a Unidade de Função Recursos Humanos do Banco
no cumprimento do seu papel de “atrair, desenvolver e manter profissionais que garantam a
produtividade do conhecimento, da informação e a competitividade do Conglomerado” (Banco
do Brasil, 1997b, p.7). Os resultados obtidos, se aprofundados por meio de estudos
complementares, podem orientar ações de gestão de desempenho profissional, recrutamento e
seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outras, proporcionando, assim, maior
consistência horizontal e vertical aos subsistemas de recursos humanos do Banco. Sobre
treinamento e desenvolvimento, por exemplo, Borges-Andrade & Oliveira-Castro (1996)
apontam, entre os principais propósitos dessa função de recursos humanos, a superação de
deficiências, a preparação de empregados para novas funções e a adaptação da mão-de-obra à
introdução de novas tecnologias no trabalho. Além disso, os resultados da presente pesquisa
podem orientar os funcionários de agências do Banco no Distrito Federal, região abrangida pela
investigação, em processos de autodesenvolvimento e gestão de suas carreiras, ajudando-os a
conquistar maior empregabilidade e atratividade no mercado de trabalho.
Para outras organizações, em especial aquelas que atuam em ambientes dinâmicos e

turbulentos, este estudo poderá oferecer contribuições de ordem prática, visto que o tema sob
análise apresenta-se como mecanismo para administrar estrategicamente recursos humanos e,
2
A segmentação de mercado, conceito originário da Economia, é empregada para ajustar os esforços
de marketing da organização às exigências de grupos específicos de consumidores (segmentos-alvo).
O processo de segmentação consiste em separar os consumidores em grupos, de tal forma que a
necessidade genérica a ser atendida tenha matizes específicos, que são semelhantes para os que
pertencem ao mesmo grupo e diferentes dos demais grupos (Rocha & Christensen, 1987).
56
dessa forma, gerar e sustentar vantagem competitiva. Empresas líderes em diversos setores já
adotam a abordagem da competência como alternativa para sobrevivência e perpetuação no
mercado, conforme comentado no capítulo anterior. “Para crescer no futuro, a empresa precisa
desenvolver competências no presente” (Hamel & Prahalad, 1995, p.259).
Do ponto de vista acadêmico, embora não tenha a pretensão de incorporar uma revisão
exaustiva da literatura sobre gestão de competências, a presente investigação expõe
didaticamente as principais características e abordagens desse tema, trazendo uma contribuição
àqueles que desejarem aprofundar estudos nessa área. Não obstante a gestão de competências ter
sido citada por diversos autores como instrumento eficaz para obtenção de diferencial
competitivo, o tema ainda está em estágio inicial de desenvolvimento, de forma que se espera
que as proposições deste trabalho ensejem a realização de novas pesquisas e estudos.
5.2 – Objetivos
Esta pesquisa teve como objetivo geral identificar, segundo a percepção de gestores,
funcionários e clientes, quais competências os funcionários de agências do Banco do Brasil
no Distrito Federal (escriturários-atendentes e caixas-executivos) devem possuir para prestar
um atendimento de qualidade ao cliente.
Pretendeu-se, também, a partir do alcance do objetivo geral, atingir os seguintes

objetivos específicos:
3 Identificar, a partir de tendências da indústria bancária e da orientação estratégica do

Banco do Brasil, quais competências possuem relevância emergente, ou seja, aquelas
que não são essenciais no atual momento da empresa, mas em futuro próximo serão
fundamentais para o trabalho dos funcionários de agências do Banco;
3 Verificar a existência de indicativos de que esses profissionais (escriturários e caixas-

executivos) percebem quais competências possuem relevância emergente para o
desempenho de suas funções e, em caso positivo, se adotam alguma iniciativa visando
desenvolvê-las desde já;
3 Verificar até que ponto há incompatilidade entre as competências que o cliente

gostaria de perceber nas pessoas que o atendem e aquelas identificadas por gestores e
funcionários como relevantes à prestação de um atendimento de qualidade, ou seja,
verificar se há divergência entre a percepção de gestores, funcionários e clientes do
Banco quanto às competências importantes para prestar um atendimento de qualidade;
57
3 Identificar correlações entre as competências relevantes à prestação de um
atendimento de qualidade, bem assim estimar a fidedignidade delas; e
3 Identificar as variáveis (dados biográficos e funcionais) que mais influenciam a

percepção de funcionários e clientes em relação às competências relevantes à
prestação de um atendimento de qualidade.
5.3 – Definição dos termos
Conforme comentado anteriormente, optou-se por utilizar neste estudo as proposições de

Durand (1998 e 1999), que trata a noção de competência no nível humano ou profissional, visto
que o presente trabalho se propõe a identificar competências profissionais relevantes à
prestação de um atendimento de qualidade ao cliente. Assim, para efeito desta pesquisa, foram
adotadas as seguintes definições:
3 Competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes

interdependentes e necessários à consecução de determinado propósito (Durand, 1998);
3 Competências emergentes são aquelas que não são fundamentais no atual contexto
de uma organização, mas o desenvolvimento tecnológico ou estratégia da organização
as farão essenciais em um futuro próximo (Sparrow & Bognanno, 1994);
3 Conhecimento são conjuntos de informações armazenadas na memória da pessoa,

que têm relevância e causam impacto em seu julgamento ou comportamento (Bloom
et alii, 1979; Gagné et alii, 1988; Davis & Botkin, 1994);
3 Habilidade refere-se à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja,

ao saber como fazer algo (Gagné et alii, 1988; Durand, 1999); e
3 Atitude diz respeito à predisposição de uma pessoa em relação aos outros, a objetos
ou a situações (Bloom et alii, 1973; Gagné et alii, 1988; Durand, 1997).
É importante frisar, também, que, conforme sugerem Durand (1998 e 1999) e Dutra
et alii (1998), a noção de competência está associada à consecução de um propósito ou resultado
específico dentro dos objetivos organizacionais. Considerando que o Banco objetiva prestar um
atendimento baseado na qualidade e em padrões de excelência, as competências que se buscou
identificar neste estudo são aquelas relevantes a esse propósito.
58
Campos (1992) classifica um produto ou serviço de qualidade como aquele que atende
perfeitamente, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do
cliente. Levitt (1985), por sua vez, alerta para a importância de não apenas atender, mas, sim,
superar as expectativas do cliente. Parece necessário que os atributos de um produto ou serviço
satisfaçam também as necessidades da organização, e não apenas as do cliente. Assim, para
realização desta pesquisa, entendeu-se como serviço de qualidade aquele que atende
perfeitamente ou supera, de forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, às necessidades
do cliente e da organização.
5.4 – Caracterização da pesquisa
Utilizando-se a taxonomia proposta por Vergara (1998), é possível classificar esta

pesquisa em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios de investigação.
Seguindo outra classificação, é possível qualificá-la, ainda, quanto à natureza das variáveis
estudadas, conforme sugerido por Kirk & Miller (apud Mattar , 1996) e Richardson et alii (1999).
Quanto aos fins, a pesquisa é exploratória, descritiva e aplicada. Exploratória porque há

pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre gestão de competências na indústria
financeira, em especial acerca da identificação de competências emergentes para o profissional
bancário. Embora o Banco do Brasil realize com freqüência pesquisas em diversas áreas de
investigação, não há trabalho interno sistematizado sobre a identificação de competências
relevantes para escriturários e caixas-executivos prestarem um atendimento baseado na
qualidade e em padrões de excelência.
Esta pesquisa é também descritiva, à medida que compreende a obtenção e exposição de

dados representativos de determinada situação ou fenômeno. Segundo Rudio (apud Oliveira,
1998, p.69), o propósito desse tipo de pesquisa é “descobrir e observar fenômenos, procurando
descrevê-los, classificá-los e interpretá-los”. Neste caso, descrevem-se as percepções de
gestores, funcionários e clientes do Banco do Brasil a respeito das competências relevantes à
prestação de um atendimento de qualidade. Ainda quanto aos fins da investigação, a pesquisa
pode ser classificada como aplicada, uma vez que possui finalidade prática e é motivada pela
necessidade de resolver problemas concretos, podendo subsidiar o Banco em processos de
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão de desempenho, entre outros, ou
mesmo no desenvolvimento de um modelo de gestão baseada nas competências.
59
Quanto aos meios de investigação, esta pesquisa é bibliográfica, documental e de campo,
bem como um estudo de caso. Bibliográfica porque compreende uma revisão da literatura
disponível sobre o tema, ou seja, um levantamento sistematizado de livros, artigos em revistas e
periódicos, anais de congressos, teses, dissertações e outras publicações sobre o assunto, visando
fundamentar teoricamente o trabalho e subsidiar a análise dos dados coletados.
A presente pesquisa é também documental , uma vez que foram obtidos dados a partir de
documentos do Banco do Brasil, sobretudo relatórios anuais, balanços sociais, registros, anais e
estudos anteriores a respeito do objeto deste trabalho. Ainda quanto aos meios de investigação,
trata-se de uma pesquisa de campo, pois foi realizada uma investigação empírica junto a
gestores, funcionários e clientes da empresa, para obter dados sobre a percepção deles acerca
das competências profissionais necessárias à prestação de um atendimento de qualidade. Este
trabalho é ainda um estudo de caso, uma vez que, conforme relatado no capítulo anterior, está
circunscrito ao Banco do Brasil.
Finalmente, quanto à natureza das variáveis estudadas, esta pesquisa pode ser
classificada como quantitativa, pois foram coletados dados junto a um grande número de
pessoas, com a utilização de questionários estruturados e escalas de avaliação; e qualitativa,
à medida que, para subsidiar a construção desses questionários, foram realizadas entrevistas
semi-estruturadas com executivos, técnicos e gestores do Banco, oportunidade em que os
sujeitos tiveram liberdade para expor, de maneira singular, descrições detalhadas de situações,
interações e comportamentos observados, atitudes, crenças e pensamentos.
5.5 – População e tamanho da amostra
A população (ou universo) da pesquisa diz respeito ao agregado de indivíduos sobre os

quais procura-se obter dados. Considerando a capilaridade da rede de agências do Banco do
Brasil (6.206 pontos de atendimento no Brasil e 35 no exterior) e a escassez de tempo e recursos
para realização deste trabalho, restringiu-se o universo da pesquisa de campo aos gestores
(gerentes de agência), funcionários (escriturários e caixas-executivos) e clientes das agências do
Banco localizadas no Distrito Federal. Isso porque a proximidade geográfica dessas agências
permitiria ao pesquisador e seus auxiliares visitá-las para coleta de dados, conforme explicado
mais adiante.
A grande maioria dos funcionários, cerca de 75,23% do quadro de pessoal, está

localizada em agências, conforme mostra a Tabela 5. As agências possuem a função básica de
atender o cliente por meio da venda de produtos e da prestação de serviços.
60
Tabela 5: Número de funcionários do Banco do Brasil por tipo de dependência.
Tipo de Dependência Número de Funcionários**

Agências 54.428
Centros de Processamento de Serviços e Comunicação 5.192
Órgãos Regionais 6.637
Direção Geral 4.448
Outros* 1.645
TOTAL 72.350
Fonte: Banco do Brasil (1998a e 1999a).
* Funcionários cedidos, em licença-interesse, em subsidiárias no Brasil e agências no exterior.
**Posição: dezembro/1998.
No Distrito Federal, o Banco do Brasil possui 56 agências, onde estão localizados 1.737
funcionários. Destes, 56 desempenham a função de gerente de agência (gerente geral), 487 a de
caixa-executivo e 607 são escriturários. Os demais exercem cargos técnicos (assistente técnico
rural e auxiliar de negócios), de gerência média (gerente de controle, gerente de expediente e
gerente de contas) ou de administração (gerente de administração e gerente de negócios), cujas
funções podem variar de agência para agência, dependendo do porte, do volume de negócios e
do potencial de cada praça. Apenas as agências de grande porte contam com todos os cargos
mencionados.
No que diz respeito ao segmento de gestores, decidiu-se restringir a coleta de dados

àqueles que exercem o cargo de gerente de agência. Isso porque os funcionários que
desempenham essa função têm, como principais responsabilidades, promover a implementação
de estratégias e políticas de atendimento, responder pelos resultados e pela gestão dos negócios,
assegurar a satisfação das necessidades da clientela e garantir a qualidade dos serviços
prestados. Num plano maior, o gerente da agência é o responsável pelo desempenho global da
unidade sob sua responsabilidade. Como o universo desse segmento no Distrito Federal é
pequeno (apenas 56 gestores) e de fácil acesso, realizou-se um censo, ou seja, os dados foram
coletados junto a todos os funcionários que exercem a função de gerente de agência nas 56
unidades do Distrito Federal.
Quanto aos outros dois segmentos (funcionários e clientes do Banco), não foi realizado
censo, uma vez que seria ineficiente em razão do tamanho do universo. Além disso,
a dificuldade de acesso e a premência de tempo e recursos inviabilizariam a coleta de dados
junto a toda a população. Neste caso, utilizaram-se amostras desses dois segmentos, partindo do
pressuposto de que uma amostra bem selecionada e pesquisada pode produzir resultados
representativos de toda a população (Moreira, 1975).
61
Com relação ao segmento de funcionários, cabe ressaltar que, no Banco do Brasil, são
diversos os segmentos profissionais que trabalham no atendimento à clientela, tanto em agências
como em superintendências, órgãos regionais ou mesmo na Direção Geral. Contudo, o presente
estudo restringiu a coleta de dados aos funcionários que desempenham as funções de escriturário
e caixa-executivo em agências. Em primeiro lugar, porque esses funcionários, em última
instância, representam a própria imagem do Banco. Atuam na linha de frente do atendimento,
interagindo face-a-face com a clientela com regularidade e freqüência. Em segundo lugar,
porque a pesquisa buscou identificar competências relevantes justamente para o trabalho desse
segmento profissional, especificamente no que diz respeito à prestação de um atendimento de
qualidade ao cliente.
Nas 56 agências do Banco no Distrito Federal, existem 1.094 funcionários que

desempenham essas funções, conforme distribuição apresentada na Tabela 6. O escriturário
exerce o papel de atendente e tem como responsabilidades, entre outras, prestar atendimento
com qualidade, buscando a permanente satisfação dos clientes, e apresentar alternativas e
condições negociais, divulgando e incentivando a compra de produtos e serviços. O caixa-
executivo também desempenha o papel de atendente, mas utilizando terminais autenticadores
para realização de pagamentos, recebimentos, transferências e outras transações.
Historicamente, a função do caixa-executivo esteve essencialmente restrita à realização de
pagamentos e recebimentos. Nos últimos anos, entretanto, tem-se exigido desse profissional a
identificação e o aproveitamento de oportunidades negociais. Cada vez mais o guichê do caixa
tem sido utilizado, também, para prospecção de novos negócios e venda de produtos e serviços3 .
Como os papéis ocupacionais do escriturário-atendente e do caixa-executivo têm-se

aproximado cada vez mais, decidiu-se, para efeito desta pesquisa, tratar de forma conjunta as
competências relevantes para os funcionários que desempenham essas funções. Além disso,
após consulta informal realizada junto a alguns gerentes de agência, verificou-se que, no Distrito
Federal, não raras vezes os escriturários exercem, em caráter de substituição, a função de caixa-
executivo, e vice-versa. Isso porque , segundo os gerentes, nos dias com grande volume de
pagamentos e recebimentos, boa parte dos escriturários é direcionada para os guichês de caixa, a
fim de agilizar o atendimento e minimizar as filas que se formam. Da mesma forma, nos dias de
menor movimento nas agências os caixas-executivos são direcionados para a plataforma de
atendimento para a realização de negócios e venda de produtos e serviços.
3
Sobre a evolução das funções do caixa-executivo, ver Banco do Brasil (1998b).
62
Tabela 6: Número de escriturários e caixas-executivos nas agências do Distrito Federal.
Nome da Agência Escriturários Caixas-Executivos

Ag. Aeroporto Internacional – Bsb (DF) 05 06
Ag. Asa Norte 202 - Bsb (DF) 06 04
Ag. Asa Sul 203 - Brasília (DF) 02 08
Ag. Asa Sul 302 - Bsb (DF) 07 10
Ag. Brasília – Central (DF) 55 06
Ag. Brazlândia – Bsb (DF) 01 03
Ag. Câmara dos Deputados - Bsb (DF) 07 10
Ag. CEASA - Bsb (DF) 01 04
Ag. Ceilância – Bsb (DF) 11 12
Ag. CNB Taguatinga - Bsb (DF) 05 04
Ag. Comercial Asa Norte (DF) 16 13
Ag. Comercial Sai - Bsb (DF) 16 03
Ag. Comercial Sul - Bsb (DF) 17 25
Ag. Comércio Internacional - Bsb (DF) 25 06
Ag. Conjunto Nacional - Bsb (DF) 12 13
Ag. Correios – Bsb (DF) 02 08
Ag. Cruzeiro – Bsb (DF) 06 05
Ag. Delegacia Receita Federal - Bsb (DF) 07 04
Ag. Ed. Sede Conab - Bsb (DF) 05 04
Ag. Gama - Bsb (DF) 07 10
Ag. Guará - Bsb (DF) 05 06
Ag. Itamaraty – Bsb (DF) 12 29
Ag. Lago Norte – Bsb (DF) 03 03
Ag. Lago Sul – Bsb (DF) 12 09
Ag. Ministério da Aeronáutica - Bsb (DF) 04 06
Ag. Ministério da Agricultura - Bsb (DF) 05 09
Ag. Ministério da Fazenda – Bsb (DF) 08 10
Ag. Núcleo Bandeirante – Bsb (DF) 09 10
Ag. Paranoá – Bsb (DF) 00 04
Ag. Parlamento - Bsb (DF) 04 09
Ag. Planaltina – Bsb (DF) 07 02
Ag. Presidência da República - Bsb (DF) 07 05
Ag. Sec. de Assuntos Estratégicos - Bsb (DF) 01 05
Ag. Sede Bacen - Bsb (DF) 11 07
Ag. Senado Federal - Bsb (DF) 02 07
Ag. Setor Bancário Sul - Bsb (DF) 43 19
Ag. Setor de Autarquias Sul - Bsb (DF) 05 10
Ag. Setor Militar Urbano – Bsb (DF) 14 12
Ag. Sobradinho - Bsb (DF) 26 11
Ag. Sudoeste – Bsb (DF) 15 02
Ag. Taguanorte - Bsb (DF) 26 14
Ag. Taguatinga – Bsb (DF) 22 08
Ag. Taguatinga Sul - Bsb (DF) 18 07
Ag. Trecho 2 – Sai - Bsb (DF) 10 15
Ag. Três Poderes - Bsb (DF) 19 08
Ag. Tribunais – Bsb (DF) 07 16
Ag. Tribunal de Justiça - Bsb (DF) 12 06
Ag. Universidade de Brasília - Bsb (DF) 12 10
Ag. Venâncio 2000 - Bsb (DF) 11 06
Ag. Venâncio 3000 - Bsb (DF) 08 03
TOTAL 607 487
Fonte: Base de dados sobre o quadro de pessoal do Banco do Brasil (Sistema ARH), em 01/10/1999.
63
Para cálculo do tamanho da amostra de funcionários, empregou-se a fórmula proposta
por Richardson et alii (1999) e Viegas (1999) para populações finitas, aquelas compostas por
menos de 100 mil indivíduos4 . Utilizou-se um nível de confiança de 95% e um erro de
estimação de 5%, por serem estes, segundo esses autores, os parâmetros geralmente utilizados
nas pesquisas sociais. No que diz respeito à proporção (p) do universo que possui as
propriedades pesquisadas, utilizou-se o percentual de 50%, por ser este o índice mais usual em
pesquisas sociais5 , sobretudo quando se tem pouco conhecimento prévio sobre o fenômeno
estudado. Dessa forma, a amostra mínima foi estabelecida em 293 funcionários, conforme
calculado a seguir:
n= 22 x 50 x 50 x 1.094 = 293,10 ≅ 293 funcionários

5 (1.093) + 2 2 x 50 x 50
2
Essa amostra foi constituída pela disponibilidade e disposição dos funcionários em

responder aos questionários, conforme relatado mais adiante.
No que se refere ao segmento de clientes, cabe registrar que as agências do Banco do

Brasil no Distrito Federal possuem ao todo cerca de 558 mil contas-correntes, entre pessoas
físicas e jurídicas. É difícil apurar o número exato de clientes, uma vez que um mesmo
correntista pode manter relacionamento com mais de uma agência. Além disso, podem existir
contas-correntes inativas. Por isso, calcula-se em aproximadamente 500 mil o número de
clientes do Banco no Distrito Federal. A Superintendência na região estima que
aproximadamente 40% da população economicamente ativa do Distrito Federal detenha conta-
corrente no Banco, o que demonstra sua grande participação no mercado local.
4
A fórmula sugerida por Richardson et alii (1999) e Viegas (1999) para populações finitas é:
2
n= σ xp xq xN __ , onde:
2 2
E (N – 1) + σ x p x q
n = tamanho da amostra;
2
σ = nível de confiança (expresso em número de desvios padrões – sigmas);
p = proporção do universo que possui a propriedade pesquisada (em valores percentuais);
q = proporção do universo que não possui a propriedade pesquisada (q = 100 - p);
N = tamanho da população; e
2
E = erro de estimação permitido (em valores percentuais).
5
Segundo Viegas (1999), utilizando-se o valor de 50% para a proporção (p), maximiza-se o numerador,
aumentando a segurança da amostra.
64
Para cálculo do tamanho da amostra de clientes, empregou-se outra fórmula proposta por
Richardson et alii (1999) e Viegas (1999), esta, contudo, destinada à determinação do tamanho
de amostra de populações infinitas, ou seja, compostas por mais de 100 mil indivíduos6 .
Utilizou-se novamente um nível de confiança de 95%, um erro de estimação de 5% e o
percentual de 50% para designar a proporção (p) do universo que possui as propriedades
pesquisadas. Assim, a amostra mínima foi estabelecida em 400 clientes, conforme calculado a
seguir:
n = 22 x 50 x 50 = 400 clientes
52
Por razões práticas, para obtenção dos dados junto ao segmento de clientes, empregou-se
processo de amostragem “não probabilístico”, uma vez que a utilização de amostra
probabilística exigiria mais tempo, recursos financeiros, materiais e humanos para realização do
trabalho, sem contar as dificuldades que poderiam advir de sua aplicação. Algum indivíduo
selecionado poderia, por exemplo, recusar-se a ser entrevistado ou a responder o questionário,
ou mesmo não ser encontrado. Embora a amostragem probabilística seja, pelo menos a
princípio, tecnicamente superior aos processos de amostragem “não probabilísticos”, estes, na
maioria dos casos, também geram resultados razoavelmente satisfatórios (Mattar, 1996).
Os elementos amostrais foram selecionados por critério de acessibilidade ou

conveniência, conforme relatado mais adiante. Os clientes foram identificados por estarem
disponíveis no local e no momento em que a pesquisa estava sendo realizada, uma vez que era
mais factível selecioná-los pela facilidade de acesso a eles.
Os levantamentos preliminares realizados para subsidiar a construção do instrumento de

pesquisa encontram-se descritos a seguir.
6
A fórmula sugerida por Richardson et alii (1999) e Viegas (1999) para populações infinitas é:
2
n = σ x p x q, onde:
2
E
n = tamanho da amostra;
2
σ = nível de confiança (expresso em número de desvios padrões – sigmas);
p = proporção do universo que possui a propriedade pesquisada (em valores percentuais);
q = proporção do universo que não possui a propriedade pesquisada (q = 100 - p); e
2
E = erro de estimação permitido (em valores percentuais).
65
5.6 – Levantamentos preliminares
Há pouco conhecimento acumulado e sistematizado sobre gestão de competências na

indústria financeira, em especial acerca da identificação de competências relevantes para o
trabalho de escriturários e caixas-executivos. Por isso, optou-se pela construção de
questionários 7 para medida da percepção de gestores, funcionários e clientes do Banco do Brasil
a respeito de competências relevantes à prestação de um atendimento de qualidade.
Para construção desses questionários, realizou-se inicialmente uma pesquisa

bibliográfica sobre a evolução e as principais tendências da indústria bancária, bem como
acerca de estudos sobre a identificação de competências relevantes para outros contextos e
finalidades específicas. Foram utilizadas bibliotecas no País e no exterior, com o apoio da
INTERNET e de bases de dados científicas, como o COMUT (do Instituto Brasileiro de
Informação em Ciência e Tecnologia - IBICT), o Prossiga – Informação e Comunicação para
Pesquisa (do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico - CNPq),
o Pro-Quest e o ORIENTADOR - Índice Brasileiro de Bibliografia de Administração e
Economia (base de dados eletrônica organizada pelo Prof. Dércio Garcia Munhoz).
Além disso, este autor participou da Fourth International Conference on Competence-

based Management, realizada em Oslo (Noruega), em junho de 1998, a fim de conhecer as
pesquisas e proposições mais recentes sobre a gestão baseada nas competências, e visitou a
British Petroleum Company8 , para conhecer o modelo de gestão de competências adotado pela
empresa. Os principais elementos obtidos na pesquisa bibliográfica fazem parte da revisão de
literatura apresentada nos capítulos 2 e 3 deste trabalho.
Posteriormente, realizou-se uma pesquisa documental para identificar – por intermédio

de consultas a relatórios anuais, balanços sociais, instruções circulares, registros, anais e estudos
anteriores realizados pelo Banco – dados e pesquisas sobre perfil e formação profissional,
política e qualidade no atendimento ao cliente, gestão de desempenho profissional, tendências
na indústria bancária e outras informações relevantes para este trabalho . Nessa etapa, foram
consultadas bases de dados e arquivos do Banco do Brasil, bem como suas bibliotecas
localizadas no Centro Cultural Banco do Brasil – CCBB e na Unidade de Função Recursos
Humanos.
7
Vergara (1998) distingue questionário de formulário, mas, para efeito desta pesquisa, não se
considera essa distinção.
8
Na ocasião, em junho de 1998, o presente autor foi recebido pela Dra. Candy Albertsson, à época
Gerente de Desenvolvimento Profissional da British Petroleum - BP, que demonstrou-lhe as principais
66
Como a maioria dos estudos presentes na revisão de literatura procede de contextos
socioculturais e profissionais distintos dos existentes no Brasil e, em especial, no Banco do
Brasil, optou-se por realizar uma pesquisa preliminar que pudesse fornecer mais subsídios para
construção dos questionários. Essa investigação teve como objetivo principal identificar
competências potencialmente relevantes à prestação de um atendimento de qualidade ao cliente,
no atual contexto do Banco do Brasil, bem como competências que possuem relevância
emergente, conforme definido anteriormente.
Nessa pesquisa preliminar, foram realizadas 28 entrevistas semi-estruturadas e

individuais, para coleta de dados junto a funcionários de diversos níveis hierárquicos e áreas do
Banco do Brasil. Foram entrevistados gerentes de agências, superintendentes, escriturários e
caixas-executivos, identificados por critério de acessibilidade, bem como executivos e analistas
da Direção Geral, selecionados intencionalmente por serem estes os responsáveis pelas áreas de
planejamento estratégico, elaboração de cenários, formulação de políticas de atendimento ao
cliente e elaboração de estratégias de desenvolvimento profissional. Nessa etapa, não foram
realizadas entrevistas com clientes do Banco, sobretudo em razão da premência de tempo e da
dificuldade em persuadir a clientela a participar de uma entrevista em profundidade cuja duração
poderia exceder a 30 minutos. Ademais, considerou-se desnecessário entrevistar os clientes,
uma vez que os dados coletados nessa pesquisa preliminar seriam submetidos posteriormente a
eles, tanto nas entrevistas para validação semântica dos questionários – etapa que será
comentada mais adiante –, quanto na aplicação dos questionários em campo.
As entrevistas a funcionários foram realizadas no período de junho a agosto de 1999 e

tiveram duração média de 28 minutos cada. Seguiu-se o roteiro descrito no Anexo E, tendo sido
gravados os depoimentos e registradas notas que facilitaram o entendimento das respostas.
Seguindo as proposições de Richardson et alii (1999), as respostas foram transcritas e
analisadas, visando descrever de forma objetiva, sistemática e quantitativa as competências
mencionadas pelos entrevistados como relevantes à prestação de um atendimento de qualidade,
bem como aquelas cuja relevância foi considerada emergente. Verificou-se também que o
conceito proposto para “serviço de qualidade” atendia aos propósitos da pesquisa.
Tomando-se como referência a pesquisa bibliográfica, a investigação documental e o

conteúdo das entrevistas, foi possível descrever 18 competências que possuem relevância
emergente. A Tabela 7 apresenta essas competências, descritas em termos de conhecimentos,
aplicações do modelo de gestão de competências adotado pela empresa. Sobre esse modelo, ver
67
habilidades e atitudes, bem como a freqüência com que foram mencionadas nas entrevistas,
cabendo ressaltar que, segundo Richardson et alii (1999), em investigações dessa natureza, o
número de menções realizadas a respeito de determinado item é um indicativo da sua
importância. Na categoria conhecimentos, o item “conhecer idiomas estrangeiros,
principalmente inglês e espanhol” foi mencionado por 67,86% dos entrevistados, enquanto que,
na categoria habilidades, 75% dos respondentes fizeram menção à capacidade de “prestar
consultoria em negócios e finanças”. Na categoria atitudes, o item “demonstrar tolerância a
diferentes culturas (entender o outro no código dele)” foi o mais citado pelos entrevistados
(21,46%). Algumas dessas competências, embora consideradas emergentes pela maioria dos
entrevistados, foram mencionadas por outros como importantes no atual momento da indústria
bancária e do Banco do Brasil especialmente.
Tabela 7: Matriz de competências humanas emergentes para os funcionários do Banco do Brasil

(resultado do levantamento preliminar de dados).
Freqüência Freqüência
CONHECIMENTOS EMERGENTES Absoluta Relativa
Conhecer idiomas estrangeiros, principalmente inglês e espanhol. 19 67,86%
Conhecer modelos sofisticados de contabilidade e finanças (engenharia financeira). 16 57,14%
Conhecer mercados e negócios internacionais. 07 25,00%
Conhecer culturas estrangeiras. 07 25,00%
Conhecer técnicas sofisticadas de marketing (negociação, vendas, segmentação etc) 06 21,43%
Conhecer a conjuntura social, política e econômica do mundo. 05 17,86%
HABILIDADES EMERGENTES Absoluta Relativa
Ser capaz de prestar consultoria em negócios e finanças. 21 75,00%
Ser capaz de utilizar diferentes tecnologias de informação e comunicação (Internet, sistemas de 20 71,43%
informática e redes de comunicação).
Ser capaz de gerenciar carteiras de clientes, recursos de terceiros, informações e processos de 09 32,14%
trabalho.
Ser capaz de identificar oportunidades negociais (prospectar novos negócios). 09 32,14%
Ser capaz de estruturar produtos e serviços para atender a necessidades específicas dos clientes. 08 28,57%
Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios, avaliando os principais aspectos 05 17,86%
envolvidos.
Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes. * *
Ser capaz de administrar a ansiedade, a incerteza e a tensão no trabalho. * *
Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. * *
ATITUDES EMERGENTES Absoluta Relativa
Demonstrar tolerância a diferentes culturas (entender o outro no código dele). 06 21,46%
Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente. 05 17,86%
Demonstrar um genuíno desejo de compartilhar conhecimentos e informações com colegas de 04 14,29%
trabalho.
Fonte: Revisão de literatura, investigação documental e conteúdo das entrevistas realizadas.
* Competências que, embora não tenham sido mencionadas por nenhum dos entrevistados, foram citadas em
documentos do Banco do Brasil ou na revisão de literatura.
Sparrow & Bognanno (1994), Cross (1995) e Prokesch (1997).

68
Além dessas 18 competências emergentes, foram identificadas 68 competências
consideradas relevantes à prestação de um atendimento de qualidade, as quais serviram de base
para construção dos questionários.
5.7 – Construção e validação dos questionários
Para elaboração dos itens dos questionários, as 68 competências consideradas relevantes

à prestação de um atendimento de qualidade foram ordenadas e editadas, eliminando-se aquelas
que representavam ambigüidades, duplicidades e irrelevâncias, conforme sugerido por
Mattar (1996). Chegou-se, então, a 49 competências, as quais foram classificadas em três
categorias: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Antes de formatar os questionários, decidiu-se “testar” essa categorização, submetendo

os 49 itens à apreciação de 8 analistas da Gerência de Desenvolvimento Profissional do Banco
do Brasil. Na ocasião, os itens foram mesclados e solicitou-se aos analistas que os
classificassem em conhecimentos, habilidades e atitudes. Nessa avaliação, em 41 itens houve
unanimidade entre a percepção dos analistas e a categorização realizada previamente. Em 8
itens, entretanto, houve divergência de opinião, não apenas entre os analistas, mas também em
relação à categorização inicial. Esses 8 itens foram então reformulados quanto à linguagem, de
forma a facilitar o entendimento, e submetidos novamente à apreciação dos analistas do Banco.
Nessa segunda avaliação, 3 itens permaneceram como objeto de discordância, sendo então
eliminados, visto que representavam abstrações ou idéias muito subjetivas. Restaram, portanto,
46 competências consideradas relevantes à prestação de um atendimento de qualidade.
Para elaboração dos itens dos questionários, foram observadas as recomendações de

Mattar (1996), Rocha & Christensen (1997), Viegas (1999) e Richardson et alii (1999),
procurando-se evitar a utilização de frases longas ou com múltiplas idéias, bem como de
expressões técnicas, ambíguas, extremadas ou negativas. A Tabela 8 apresenta a descrição das
46 competências e, à direita de cada uma delas, a freqüência com que foram mencionadas nas
entrevistas. Partindo-se do pressuposto de que o número de menções realizadas a respeito de
uma competência é um indicativo de sua importância, vale citar que, na categoria
conhecimentos, o item “conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil” foi mencionado
por 64,29% dos entrevistados, enquanto, na categoria habilidades, 75% dos respondentes
fizerem menção à capacidade de “identificar as características e expectativas do cliente em
69
relação ao Banco do Brasil”. Na categoria atitudes, o item “demonstrar cortesia e educação” foi
o mais citado pelos entrevistados (39,29%).
Tabela 8: Competências humanas relevantes à prestação de um atendimento de qualidade

(resultado do levantamento preliminar de dados).
CONHECIMENTOS Absoluta Relativa
Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil. 18 64,29%
Conhecer o Banco do Brasil (sua estrutura, funcionamento, estratégia, políticas e objetivos). 13 46,43%
Conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua (mercado, negócios e concorrência local). 12 42,86%
Conhecer princípios de contabilidade e finanças. 11 39,29%
Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, segmentação etc). 10 35,51%
Conhecer as rotinas e processos relativos ao seu trabalho. 09 32,14%
Conhecer diferentes sistemas de informática (softwares, Internet etc). 06 21,43%
Conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais. 03 10,71%
Conhecer princípios de qualidade em serviços. 02 7,15%
Conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês. 02 7,15%
Conhecer princípios de economia. 02 7,15%
Conhecer a conjuntura social, política e econômica do País. * *
HABILIDADES Absoluta Relativa
Ser capaz de identificar as características e expectativas do cliente em relação ao Banco do Brasil. 21 75,00%
Ser capaz de utilizar uma linguagem acessível ao cliente (saber falar a “língua” do cliente). 11 39,29%
Ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e colegas. 11 39,29%
Ser capaz de operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos. 09 32,14%
Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade. 08 28,57%
Ser capaz de encontrar as informações de que necessita para o trabalho. 07 25,00%
Ser capaz de produzir soluções rapidamente (demonstrar agilidade). 05 17,86%
Ser capaz de transmitir credibilidade ao cliente. 05 17,86%
Ser capaz de integrar-se a diferentes contextos sociais (saber relacionar-se com diferentes pessoas, 04 14,29%
culturas, situações etc).
Ser capaz de argumentar de maneira convincente (saber sustentar seus argumentos sobre produtos 04 14,29%
e serviços do Banco, mercados, negócios etc).
Ser capaz de identificar oportunidades negociais. 03 10,71%
Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios, avaliando os principais aspectos 03 10,71%
envolvidos.
Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. 02 7,14%
Ser capaz de conquistar a simpatia e o apreço do cliente. 02 7,14%
Ser observador e perceber os fatos que o cercam e suas conseqüências (ser perspicaz). 02 7,14%
Ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o stress. * *
Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes. * *
Ser capaz de antever o futuro em razão de tendências (ter visão de futuro). * *
ATITUDES Absoluta Relativa
Demonstrar cortesia e educação. 11 39,29%
Reconhecer a importância de prestar um atendimento de qualidade. 10 35,71%
Demonstrar proatividade (tomar a iniciativa). 09 32,14%
Demonstrar receptividade ao cliente (manifestar satisfação, disponibilidade e interesse em atender 07 25,00%
o cliente).
Demonstrar empatia ao cliente (saber colocar-se no lugar do cliente). 07 25,00%
Reconhecer a importância do cliente para o Banco do Brasil. 05 17,86%
Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e dificuldades do cliente. 05 17,86%
Demonstrar disposição para reposicionar-se em razão de mudanças nos desejos do cliente, nos 05 17,86%
objetivos do Banco, no ambiente etc (ser flexível).
Dispensar igualdade de tratamento aos clientes (reconhecer igualmente o direito de cada cliente, 04 14,29%
sem discriminação).
Demonstrar paciência (ser tolerante e estar disposto a ouvir o cliente). 04 14,29%
Ser ético na relação com os clientes (reconhecer e valorizar a conduta correta). 03 10,71%
Demonstrar responsabilidade social (preocupar-se com as conseqüências de seus atos para a 03 10,71%
sociedade como um todo).
70
Assumir a responsabilidade frente a situações de trabalho para responder a contento às demandas 03 10,71%
do cliente e do Banco.
Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente. 02 7,14%
Demonstrar modéstia (humildade). * *
Respeitar a privacidade do cliente. * *
Fonte: Revisão de Literatura, investigação documental e conteúdo das entrevistas.
* Competências que, embora não tenham sido mencionadas por nenhum dos entrevistados, foram citadas em
documentos do Banco do Brasil ou na revisão de literatura.
Para apurar o grau de importância de cada uma dessas 46 competências, optou-se por
utilizar nos questionários uma escala de avaliação semelhante àquelas propostas por Osgood,
Suci & Tannenbaum (apud Mattar, 1996), do tipo diferencial semântico (ou escala de Osgood),
por serem essas escalas, segundo Mattar (1996), de fácil constituição, aplicação e análise, além
de exaustivamente utilizadas em pesquisas sociais. A escala adotada foi constituída de seis
pontos (numerados de 1 a 6), utilizando-se em seus extremos duas expressões de significados
opostos9 (nem um pouco importante e extremamente importante) para classificar cada
competência, de forma que, quanto mais próxima do ponto 1 a resposta, menor a importância
atribuída à competência e, quanto mais próxima do ponto 6, maior a importância da
competência à prestação de um atendimento de qualidade.
Para justificar o número de pontos da escala, são utilizadas, aqui, as observações

realizadas por Rocha & Christensen (1997, p.7) a esse respeito:
“Alguns estudos indicam que não existem grandes diferenças nas respostas,
quando a escala varia de três a dez intervalos. Deve-se ter em mente, porém, que,
dependendo do assunto, se o número de intervalos for muito grande, o respondente
pode não saber escolher; se for muito pequeno, pode não ocorrer diferenciação
satisfatória;...se for ímpar, admite-se uma resposta neutra; caso contrário, não se
admite.”
Identificados os itens e a escala a serem utilizados, formatou-se uma primeira versão do

questionário, dividindo-o em três seções específicas: conhecimentos, habilidades e atitudes.
Ao final de cada seção, elaborou-se uma questão aberta, que possibilitava ao respondente indicar
livremente alguma competência que, embora não mencionada nos itens “fechados” do
questionário, fosse por ele considerada importante à prestação de um atendimento de qualidade.
Como o instrumento destinava-se a coleta de dados junto a três segmentos distintos (gestores,
9
Inicialmente, pretendia-se utilizar dois adjetivos bipolares (irrelevante e essencial) para formatação da
escala, conforme sugerido por Osgood, Suci & Tannenbaum (apud Mattar, 1996), visando atribuir
caráter de “essencialidade” àquelas competências cujas médias das avaliações se posicionassem
próximas do ponto 6. Entretanto, como o termo “essencial” poderia assumir para o respondente uma
conotação diversa daquela que se desejava comunicar, decidiu-se utilizar as expressões “nem um
pouco importante” e “extremamente importante”, conforme proposto por Baptista (1993), por serem
estas mais acessíveis e de fácil compreensão.
71
funcionários e clientes do Banco), foram formatadas três versões dele, com pequenas variações
de linguagem na apresentação e no enunciado de algumas perguntas, para adequá-lo aos
objetivos da pesquisa e às características de cada segmento. Os itens “fechados”, bem como a
escala, permaneceram inalterados nas três versões do questionário.
Nos questionários reservados aos funcionários (escriturários e caixas-executivos) e
clientes do Banco, incluiu-se uma última seção, destinada ao registro dos dados pessoais
(funcionais e sociobiográficas) dos respondentes. No questionário destinado ao segmento de
gestores, decidiu-se omitir essa última seção, uma vez que, tratando-se de uma população
pequena (apenas 56 gerentes de agência), os respondentes poderiam ser facilmente identificados
por intermédio de seus dados pessoais, o que poderia inibir as respostas. No questionário
reservado aos funcionários, foram incluídas, ainda, mais duas questões abertas, que se
destinavam a verificar se esses profissionais percebiam quais competências possuem relevância
emergente para o desempenho de suas funções e, em caso positivo, se adotavam alguma
iniciativa para desenvolvê-las.
Seguindo as proposições de Pasquali (1997), procedeu-se, então, a análise teórica dos

questionários, visando analisar seus diversos aspectos quanto à pertinência e suficiência para
consecução dos objetivos da pesquisa (análise de conteúdo ou de constructo), bem como
verificar se o enunciado, a escala e os itens do instrumento eram inteligíveis aos respondentes
(análise semântica). Na análise de conteúdo, o questionário foi submetido à apreciação de 5
juízes, em sua maioria pesquisadores na área de comportamento organizacional, incluindo o
orientador e o co-orientador da presente dissertação. Na oportunidade, os juízes analisaram as
três versões do instrumento e apresentaram críticas e sugestões de melhoria. Para análise
semântica, realizou-se a aplicação dos questionários a uma pequena amostra de 25 indivíduos,
sendo 5 gerentes de agências, 10 funcionários (escriturários e caixas-executivos) e 10 clientes do
Banco, procurando-se identificar eventuais falhas ou incorreções, eliminar ambigüidades e itens
sugestivos, a fim de assegurar a compreensão dos itens e da escala por parte das populações a
que se destinavam os instrumentos.
Uma vez que, na população de funcionários (escriturários e caixas-executivos), seria

possível identificar sujeitos com diferentes níveis de instrução, desde o primeiro grau10 até a
10
Embora em seus últimos concursos públicos, o Banco do Brasil tenha exigido dos candidatos o
segundo grau completo, há um parcela mínima de funcionários que não possuem esse nível de
instrução. Estes, em sua maioria, exerciam a função de “menor auxiliar de serviços gerais”, quando
menores de idade, e ingressaram na carreira administrativa do Banco por meio de concurso interno.
Até 1989, quando os concursos internos eram permitidos pela legislação, o Banco exigia apenas que o
“menor auxiliar” (candidato à carreira administrativa) estivesse cursando o segundo grau.
72
pós-graduação, procurou-se incluir na amostra utilizada para validação semântica do
questionário funcionários com graus de escolaridade distintos. O mesmo procedimento foi
adotado no que se refere à amostra de clientes do Banco. Nesse segmento seria possível
identificar até mesmo indivíduos que não concluíram o primeiro grau. Seguindo-se o roteiro de
validação semântica apresentado no Anexo F, os 25 sujeitos foram entrevistados
individualmente, oportunidade em que foi possível verificar o grau de compreensão deles em
relação ao enunciado, aos termos, aos itens e à escala do instrumento, identificando os aspectos
que deveriam ser objeto de aperfeiçoamento. As entrevistas a funcionários e gestores foram, em
sua maioria, realizadas no Centro de Desenvolvimento Profissional do Banco do Brasil, em
Brasília, enquanto os clientes foram entrevistados em três agências do Banco no Distrito
Federal. O tempo médio das entrevistas com os 25 indivíduos foi de 14 minutos.
Nessa etapa de análise semântica, os gerentes entrevistados pertenciam a agências

localizadas nos estados de Tocantins, Goiás, Rio de Janeiro, Minas Gerais e Brasília. Embora a
população da pesquisa estivesse restrita a agências do Distrito Federal, optou-se por entrevistar
gestores de outras regiões, uma vez que o universo desse segmento no Distrito Federal é muito
pequeno (apenas 56 gerentes) e os entrevistados nessa etapa de validação não poderiam
responder à pesquisa de campo. O único respondente localizado no Distrito Federal estava no
exercício do cargo de “gerente de agência”, na condição de substituto eventual do titular da
função, que se encontrava em férias. Foi-lhe solicitado que, na aplicação do questionário em
campo, caso ainda estivesse no exercício do cargo de gerente de agência, se abstivesse de
responder o instrumento. Todos os clientes, bem como 8 dos 10 funcionários entrevistados
(escriturários e caixas-executivos), pertenciam a agências do Banco no Distrito Federal.
Também a eles foi solicitado que se abstivessem de responder novamente o questionário por
ocasião da pesquisa de campo.
Realizadas as 25 entrevistas para validação semântica, as dificuldades, críticas e

sugestões dos respondentes foram analisadas. Por meio das entrevistas junto a gestores e
funcionários do Banco, verificou-se que a escala era clara e de fácil utilização, o formato do
questionário estava adequado e os itens e o enunciado, de forma geral, eram compreensíveis,
independente do grau de instrução do respondente. Nas entrevistas realizadas com clientes do
Banco, entretanto, verificou-se que aqueles com apenas o primeiro grau de escolaridade tinham
certa dificuldade de compreensão dos termos e itens do instrumento, tendo sido necessário o
auxílio do entrevistador no preenchimento. Como Mattar (1996, p.178) sugere que
“os questionários [medianamente complexos] se prestam à obtenção de dados junto a pessoas
73
que tenham no mínimo um nível educacional médio”, decidiu-se que, na aplicação de
questionários junto a clientes, a amostra ficaria restrita àqueles que possuíssem, pelo menos,
o segundo grau completo.
Concluída a análise semântica, foram realizados pequenos ajustes e correções nos

questionários. Um de seus itens foi excluído, outro foi incluído e alguns tiveram sua redação
aprimorada. Para facilitar a coleta e tabulação dos dados, foram atribuídas cores distintas às três
versões do instrumento: o de cor verde, para os gestores, o de cor azul, para os funcionários e o
de cor amarela, para os clientes do Banco, conforme apresentado no Anexo G. O instrumento de
coleta de dados, em seu formato final, pode ser caracterizado como semi-estruturado, não
disfarçado, com perguntas abertas e fechadas. Os questionários foram capeados por uma carta de
apresentação, com informações sobre a natureza da pesquisa e o caráter confidencial das
respostas, agradecimentos à colaboração do respondente e orientações quanto à devolução.
Na versão de cor amarela, destinada aos clientes, omitiu-se essa carta de apresentação, uma vez
que as informações ali contidas foram transmitidas pessoalmente pelos aplicadores da pesquisa.
Ainda quanto ao formato dos questionários, cabe ressaltar que, em sua primeira página, foram
apresentados o título da pesquisa, a escala, as instruções gerais para preenchimento e a definição
dos termos utilizados (serviço de qualidade, conhecimento, habilidade e atitude), a fim de
facilitar a compreensão dos respondentes. Tomou-se o cuidado de repetir a escala nas demais
páginas do instrumento, de modo a facilitar as respostas.
5.8 – Coleta de dados e caracterização da amostra
A aplicação dos questionários junto aos três segmentos (gestores, funcionários e clientes
do Banco) ocorreu em outubro de 1999. Nessa etapa, procurou-se observar os princípios e
normas do Código Internacional de Pesquisas Sociais e de Mercado, da European Society for
Opinion and Marketing Research – ESOMAR (apud Mattar, 1992), de forma que os dados
foram coletados por meio da cooperação voluntária do respondente, sem qualquer desvantagem
para ele, respeitando-se o seu direito de privacidade e garantindo-lhe que as informações por ele
prestadas não seriam utilizadas para outra finalidade. Na aplicação dos instrumentos,
utilizando-se o método de comunicação “não disfarçado”11 , foram expostos ao respondente
11
Segundo Mattar (1996), instrumento de coleta de dados “não disfarçado” é aquele que permite ao
respondente saber, com transparência, dos propósitos da pesquisa e os temas sobre os quais está
sendo questionado.
74
objetivo e relevância da pesquisa, a importância de sua colaboração, bem como garantido o
anonimato.
O questionário reservado ao segmento de gestores foi aplicado coletivamente, por

contato direto 12 , em uma das reuniões periódicas realizadas pela Superintendência do Banco no
Distrito Federal. Na oportunidade, o pesquisador distribuiu os questionários, solicitou
pessoalmente a colaboração dos gerentes enfatizando o propósito da pesquisa e ficou à
disposição deles para esclarecimento de eventuais dúvidas durante o preenchimento.
Em seguida, os questionários foram recolhidos, garantindo-se o anonimato aos respondentes.
Esse procedimento foi adotado, considerando, principalmente, a dificuldade de abordar o
gerente no seu ambiente de trabalho e a possibilidade de ser baixa a taxa de retorno, caso os
questionários fossem remetidos pelo correio ou pelo malote interno da empresa. Para minimizar
os erros de vieses, a aplicação dos questionários foi realizada antes do início da reunião, sem
que o Superintendente do Banco, superior hierárquico dos respondentes (gerentes de agência),
estivesse presente. Além disso, foi solicitado aos gerentes que preenchessem individualmente o
instrumento, sem realizar discussões paralelas com os demais respondentes.
Apenas um dos 56 gestores presentes ao encontro deixou de preencher todo o

questionário. Cabe ressaltar que alguns dos gerentes de agências do Distrito Federal não se
encontravam na reunião, por motivo de férias, folga ou licença saúde. Nesses casos, os
questionários foram respondidos por seus substitutos eventuais, que, naquela ocasião, estavam
no exercício do cargo de gerente de agência.
Observa-se na Tabela 9 que , dentre os 56 gerentes que foram sujeitos desta pesquisa, a
grande maioria é casada (85,71%) e do sexo masculino (89,29%). Quanto à idade, o maior
quantitativo situa-se na faixa etária de 40 a 44 anos (37,50%). Quase a metade deles (46,43%)
possui entre 20 e 24 anos de trabalho no Banco. No que diz respeito ao grau de instrução,
53,57% são pós-graduados (cursos de pós-graduação lato sensu com mais de 360 horas/aula),
30,36% possuem a graduação incompleta e 14,29% possuem só o 2º grau. Vale ressaltar que, em
decorrência do esforço da empresa para profissionalização de seus quadros – sobretudo no que
concerne à concessão de bolsas de estudo –, dentre os sujeitos que possuem curso superior
completo, praticamente todos são pós-graduados. Segundo registros do cadastro de formação
profissional dos gerentes, mesmo entre aqueles respondentes que possuem o curso superior
incompleto ou apenas o 2º grau, a maioria já participou de cursos de aperfeiçoamento e extensão
75
universitária com incentivos do Banco. Entre os gerentes participantes desta pesquisa, o curso
superior mais comum é o de Administração (17,86%), seguido pelo de Economia (10,71%).
Tabela 9: Dados biográficos e funcionais da população de gestores.
Variável Descrição Freqüência Absoluta Freqüência Relativa
Sexo Masculino 50 89,29%

Feminino 06 10,71%
Estado Civil Solteiro 03 05,36%

Casado 48 85,71%
Separado/Divorciado 05 08,93%
Idade 25 a 29 anos 02 03,57%

30 a 34 anos 05 08,93%
35 a 39 anos 13 23,21%
40 a 44 anos 21 37,50%
45 a 49 anos 13 23,21%
50 anos ou mais 02 03,57%
Tempo de Banco 10 a 14 anos 06 10,71%

15 a 19 anos 16 28,57%
20 a 24 anos 26 46,43%
25 a 29 anos 07 12,50%
Grau de Instrução Segundo Grau 08 14,29%

Superior Incompleto 17 30,36%
Superior Completo 01 01,79%
Pós-graduação 30 53,57%
Formação Administração 10 17,86%

Economia 06 10,71%
Contabilidade 04 07,14%
Direito 04 07,14%
Engenhar ia 02 03,57%
Outros cursos 05 08,93%
Não se aplica 25 44,64%
Fonte: Base de dados sobre o quadro de pessoal do Banco do Brasil (Sistema ARH), em 18/10/1999.
Os questionários destinados ao segmento de funcionários (escriturários e caixas-

executivos), por sua vez, foram distribuídos via malote interno do Banco, sem contato direto do
12
Segundo Richardson et alii (1999), aplicação coletiva e por contato direto é aquela em que o
pesquisador, ou pessoa especialmente treinada por ele, aplica os questionários pessoalmente junto a
grupos de respondentes.
76
pesquisador com os respondentes. Como o número mínimo de componentes da amostra foi
estabelecido em 293 funcionários, conforme cálculo demonstrado anteriormente, e considerando
o fato de, em pesquisas realizadas pelo correio, o índice de respostas variar entre 3 e 50%,
conforme afirma Mattar (1996), decidiu-se encaminhar os questionários para todos os 1.094
funcionários que atuavam como escriturários ou caixas-executivos nas agências do Distrito
Federal, na expectativa de que, pelo menos, 293 respondessem. A distribuição foi feita a partir
da gráfica da Unidade de Função Recursos Humanos do Banco, em Brasília, utilizando-se
etiquetas com o nome e a localização dos destinatários. Para elevar o índice de respostas, foram
adotadas as seguintes providências:
3 Identificação do pesquisador, bem como do seu orientador, na carta de apresentação

do questionário, a fim de dar maior legitimidade à pesquisa e transmitir confiança aos
respondentes;
3 Impressão, no verso do questionário, do nome do órgão para o qual deveria ser

destinada a resposta, de forma a facilitar a devolução do instrumento por meio do
próprio malote interno do Banco;
3 Informação ao respondente sobre a possibilidade de retirada da etiqueta que continha

seu nome, caso não desejasse identificar-se; e
3 Realização de contatos telefônicos com as agências, depois de decorridas duas

semanas da remessa dos questionários, solicitando a colaboração dos funcionários,
não apenas no sentido de responderem, mas também de estimularem seus pares a
fazer o mesmo.
Três semanas após a remessa dos questionários, foram computadas 231 respostas,
ou seja, um índice de retorno de 21,12%, percentual considerado razoável em pesquisas sociais,
mas, neste caso, insuficiente para compor a amostra mínima necessária. Por isso, novas
providências foram adotadas para coletar o número adicional de questionários necessários à
complementação da amostra. A pedido do pesquisador, o Centro de Desenvolvimento
Profissional do Banco, em Brasília, ao iniciar alguns cursos destinados aos funcionários do
Distrito Federal, solicitou a colaboração daqueles que ainda não haviam respondido ao
questionário. Além disso, o pesquisador e seus auxiliares visitaram 4 agências do Banco no
Distrito Federal, fora do horário de atendimento ao público, pedindo pessoalmente o apoio dos
funcionários na reposta. Nessa segunda forma de coleta de dados, durante a aplicação dos
77
questionários, o presente pesquisador ausentou-se das agências, para que sua presença não
gerasse constrangimento ou viés nas respostas.
Após a adoção desses procedimentos, computou-se um total de 295 questionários

respondidos, número superior à amostra mínima exigida. Observa-se na Tabela 10 que, entre os
componentes da amostra de funcionários (escriturários e caixas-executivos), 59,58% são do sexo
masculino. Quase a metade dos respondentes (45,11%) possui entre 35 e 44 anos de idade. Uma
grande parcela deles (38,01%) possui o nível superior de escolaridade, sendo mais comuns os
cursos de Administração (8,83%) e Contabilidade (6,71%). No que concerne aos dados
funcionais, 59,44% exercem a função de escriturário (posto efetivo) e 40,56% são caixas-
executivos. Cerca de três quartos dos funcionários pertencentes à amostra possuem mais de 10
anos de trabalho na empresa. Quanto ao hábito de ler os fascículos do Programa de
Profissionalização do Banco 13 , é possível relatar que mais da metade (54,70%) afirma ter lido
quase todos os fascículos.
A aplicação dos questionários junto ao segmento de clientes foi realizada pessoalmente

pelo pesquisador e por quatro auxiliares por ele treinados. Os respondentes foram identificados
por critério de acessibilidade ou conveniência, isto é, foram selecionados no interior das
agências do Banco, durante o horário de atendimento ao público, sobretudo nas filas dos caixas
e nas plataformas de atendimento. O pesquisador dispunha de uma carta de apresentação da
Unidade de Função Recursos Humanos do Banco do Brasil, dirigida a todos os gerentes das
agências do Distrito Federal. Na carta, a referida unidade manifestava o interesse da empresa no
trabalho e solicitava apoio ao gerente não apenas no sentido de permitir a aplicação dos
questionários, mas também de dar suporte aos trabalhos. Assim, os aplicadores dirigiram-se às
agências e submeteram o questionário aos clientes que se dispunham a responder,
oferecendo-lhes prancheta e caneta para o preenchimento. Os objetivos da pesquisa eram
explicados e ficava-se à disposição do respondente para esclarecimento de quaisquer dúvidas.
13
O pesquisador incluiu essa questão porque supunha que a leitura dos fascículos do Programa de
Profissionalização do Banco poderia predizer a percepção dos funcionários acerca das competências
relevantes à prestação de um atendimento de qualidade aos clientes. É importante ressaltar que o
Programa foi desenvolvido por meio de fascículos periódicos oferecidos aos inscritos, tratando de
assuntos de relevância para a empresa e seus funcionários, como, por exemplo, tendências do
mercado de trabalho, globalização e âncoras de carreira, entre outros, visando o desenvolvimento de
uma postura proativa e reflexiva do funcionário frente ao trabalho. Sobre o Programa de
Profissionalização, ver Banco do Brasil (1996a).
78
Em seguida os questionários eram recolhidos, garantindo-se o anonimato ao cliente. Para
estimular a participação, foram oferecidos brindes (canetas, porta-cartões, viseiras e camisetas
do Banco) àqueles que se dispuseram a responder ao questionário.
Tabela 10: Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários.*

Feminino 116 40,42%
Idade 25 a 29 anos 37 12,94%
30 a 34 anos 48 16,78%
35 a 39 anos 62 21,68%
40 a 44 anos 67 23,43%
45 a 49 anos 56 19,58%
Tempo de Banco 01 a 04 anos 02 0,69%
05 a 09 anos 71 24,57%
10 a 14 anos 65 22,49%
15 a 19 anos 90 31,14%
20 a 24 anos 57 19,72%
25 a 29 anos 04 1,38%
Grau de Instrução Primeiro Grau 02 0,68%
Segundo Grau 77 26,37%
Economia 13 4,59%
Psicologia 08 2,83%
Direito 07 2,47%
Letras 06 2,12%
Matemática 05 1,77%
Fisioterapia 05 1,77%
Nutrição 03 1,06%
Educação Física 03 1,06%
Sociologia 03 1,06%
História 03 1,06%
Agronomia 03 1,06%
Função Exercida Escriturário (posto efetivo) 170 59,44%
Caixa-executivo 116 40,56%
79
Fascículos do Não leu nenhum fascículo 15 5,23%
Programa de Não leu quase nenhum fascículo 72 25,09%
Profissionalização Leu quase todos os fascículos 157 54,70%
Leu todos os fascículos 43 14,98%
*Nove respondentes omitiram informações a respeito de idade e função exercida; oito deixaram de informar o sexo
e o hábito de leitura dos fascículos do Programa de Profissionalização; seis não informaram o tempo de banco;
três, o grau de instrução; e doze, a formação acadêmica.
Seguindo-se as sugestões de Richardson et alii (1999) e Viegas (1999), as providências

relacionadas a seguir foram adotadas na coleta de dados junto aos clientes para minimizar os
erros de vieses:
3 O pesquisador elaborou um roteiro para padronizar a aplicação dos questionários e

treinou os aplicadores para essa finalidade. Como parte do treinamento, as primeiras
aplicações foram realizadas pelo próprio pesquisador sob a observação dos
treinandos;
3 Na abordagem ao cliente, os aplicadores apresentavam-se como pesquisadores da

Universidade de Brasília – UnB, exibindo um cartão com o nome do pesquisador
responsável, dos auxiliares da pesquisa e do professor-orientador, bem como telefones
e e-mail para contato, a fim dar maior legitimidade à pesquisa e transmitir confiança
aos respondentes;
3 Os aplicadores explicaram os objetivos da pesquisa, alertando o respondente que o

propósito do trabalho não era avaliar o desempenho da agência ou de funcionário, mas
identificar quais conhecimentos, habilidades e atitudes os clientes gostariam de
identificar nos funcionários do Banco que os atendessem; e
3 Todas as agências do Banco no Distrito Federal foram visitadas para coleta de dados,
em diferentes dias da semana e horários distintos, ora pela manhã, ora à tarde, ou
mesmo no horário do almoço.
Ao todo foram coletados 484 questionários junto a clientes do Banco, número superior
ao tamanho mínimo da amostra, conforme cálculo apresentado anteriormente. Observa-se na
Tabela 11 que, dentre os sujeitos dessa amostra, 59,91% são do sexo masculino. Quase a metade
dos respondentes (45,05%) possui menos de 30 anos de idade. No que se refere ao grau de
instrução, há uma divisão quase eqüitativa entre o segundo grau, o curso superior incompleto e o
superior completo, sendo mais comum a formação nas áreas de Administração (6,45%) e
Direito (6,02%). Aproximadamente a metade dos respondentes (44,25%) é correntista do Banco
80
do Brasil há menos de 5 anos. Quanto à renda familiar, mais de 60% possuem rendimento
mensal igual ou superior a R$ 2.000,00, o que talvez seja um reflexo da elevada renda per capita
da população do Distrito Federal.
Tabela 11: Dados sociobiográficos da amostra de clientes.*

Feminino 188 40,09%
Idade 15 a 19 anos 24 5,05%
20 a 24 anos 112 23,58%
25 a 29 anos 78 16,42%
30 a 34 anos 70 14,74%
35 a 39 anos 60 12,63%
40 a 44 anos 46 9,68%
45 a 49 anos 31 6,53%
50 a 54 anos 22 4,63%
Grau de Instrução Segundo Grau 144 30,32%
Direito 28 6,02%
Economia 18 3,87%
Fisioterapia 10 2,15%
Medicina 08 1,72%
Psicologia 06 1,29%
Comunicação 06 1,29%
Engenharia 05 1,08%
Pedagogia 05 1,08%
Biologia 05 1,08%
Computação 04 0,86%
Tempo em que é Menos de 5 anos 208 44,25%
cliente do Banco 05 a 09 anos 101 21,49%
10 a 14 anos 83 17,66%
15 a 19 anos 27 5,74%
Renda Familiar Menos de R$ 500,00 16 3,42%
Entre R$ 500,00 e R$ 999,00 52 11,11%
Entre R$ 1.000,00 e R$ 1.999,00 98 20,94%
Entre R$ 2.000,00 e R$ 5.000,00 191 40,81%
81
Mais de R$ 5.000,00 111 23,72%
*Dezenove respondentes omitiram informações a respeito da formação acadêmica; dezesseis deixaram de informar
a renda familiar; quinze não informaram o sexo; quatorze, o tempo em que são clientes do Banco; e nove, o grau
de instrução e a idade.
82
Comparando-se as diferenças de gênero nos três segmentos, percebe-se que entre clientes
e funcionários é de cerca de 60% o percentual de homens (ver Figura 9). Entre os gestores, o
percentual de gerentes do sexo masculino (89,29%) é muito superior ao do sexo feminino
(10,71%), indicativo, talvez, da existência de barreiras internas à ascensão da mulher na
estrutura hierárquica da empresa, conforme explicam Costa et alii (1999).
Figura 9: Percentual de homens e mulheres nos três segmentos (gestores, funcionários e clientes).
89,29%
90,00%
80,00%
70,00% 59,58% 59,91%
60,00%
Freqüência Relativa
Masculino
50,00% 40,42% 40,09%
Feminino
40,00%
30,00%
20,00% 10,71%
10,00%
0,00%
Gestores Funcionários Clientes
Segmento
No que diz respeito à idade, comparando-se as três amostras, é possível perceber que um
grande percentual de gestores (60,71%) e de funcionários (43,01%) possui entre 40 e 49 anos de
idade. Entre os clientes, contudo, a grande maioria (45,05%) é de jovens com menos de 30 anos
(ver Figura 10). Entre os fatores que podem ter contribuído para essa diferença, é possível citar a
valorização da experiência na assunção de cargos de chefia, no caso dos gestores, bem como o
esforço que o Banco tem feito nos últimos anos para atrair o segmento de jovens universitários e
adolescentes, no caso dos clientes, através dos Programas BB Campus e BB Teen. Além disso,
a clientela jovem pode, simplesmente, ter sido mais receptiva à participação na pesquisa,
dispondo-se mais a responder ao questionário.
83
Figura 10: Percentual de clientes, funcionários e gestores por faixa etária.
Clientes
Menos de 30 anos
De 30 a 34 anos
Segmento
De 35 a 39 anos
Funcionários De 40 a 44 anos
De 45 a 49 anos
Mais de 50 anos
Gestores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Quanto à variável “grau de instrução”, observa-se que a maior parte dos

gestores (53,57%) possui pós-graduação, enquanto parcela mínima do segmento de
funcionários (4,79%) detém esse nível de escolaridade (ver Figura 11). Essa diferença talvez
decorra dos incentivos concedidos pelo Banco, em sua maioria restritos ao segmento gerencial,
para realização de cursos de especialização. As percentagens relativas ao grau de instrução são
muito similares entre funcionários e clientes. No que concerne à quase inexistência de pessoas
com apenas o primeiro grau de escolaridade, lembra-se que a coleta de dados restringiu-se quase
totalmente aos que possuíam, pelo menos, o segundo grau completo. Quanto à variável “tempo
de banco”, observa-se na Figura 12 que a maioria dos gestores (60,72%) situa-se em faixas mais
elevadas (20 anos de banco ou mais), o que é esperado, visto que as organizações geralmente
levam em conta a experiência de trabalho para a alocação de pessoal em posições gerenciais.
84
Figura 11: Percentual de clientes, funcionários e gestores por grau de instrução.
Clientes
Primeiro Grau
Segundo Grau
Segmento
Superior Incompleto
Funcionários
Superior Completo
Pós-Graduação
Gestores
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Figura 12: Percentual de gestores e funcionários por número de anos trabalhados no Banco.
25 anos ou mais
De 20 a 24 anos
Tempo de Banco
Funcionários
De 15 a 19 anos
Gestores
De 10 a 14 anos
Menos de 10 anos
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00% 40,00% 45,00% 50,00%
85
5.9 – Análise dos dados
Para análise estatística dos dados coletados e elaboração de gráficos ilustrativos,

inclusive os apresentados anteriormente, foram utilizados os aplicativos SPSS - Statistical
Package for the Social Sciences for Windows, versão 8.0, e Microsoft Excell 97. Realizou-se
uma análise preliminar com os 46 itens que integravam os questionários para verificar a
exatidão da entrada de dados, bem como os pressupostos para realização de análises
multivariadas. A ausência de respostas nos itens não ultrapassou a 5% do total.
Valeu-se de recursos da estatística descritiva para extração da média aritmética

ponderada de cada variável, pressupondo ser esta a medida de tendência central que melhor
representa a percepção dos segmentos estudados, conforme sugerido por Moreira (1975) e
Wonnacott & Wonnacott (1981). Foi extraído, ainda, o desvio padrão de cada variável, visando
verificar a distribuição dos sujeitos em torno do ponto central. Essas medidas permitiram
realizar uma análise comparativa entre as percepções de gestores, funcionários e clientes acerca
das competências relevantes à prestação de um atendimento de qualidade, com o objetivo de
verificar até que ponto há incompatibilidade entre as opiniões desses três segmentos. Para tanto,
empregou-se a análise de variância (ANOVA e MANOVA One-way) para identificar a
existência de diferença significativa entre as percepções de gestores, funcionários e clientes.
Posteriormente, com o intuito de identificar correlações entre as competências relevantes

à prestação de um atendimento de qualidade, foi utilizada a análise fatorial, junto à amostra de
funcionários e de clientes, empregando-se o método de análise dos componentes principais para
estimar o número de fatores, seguido de rotação dos eixos principais (Principal Axis
Factoring – PAF, com rotação direct oblimin) e de análise de consistência interna dos itens.
Buscou-se verificar, também, por meio de análise de regressão múltipla, a existência de
relações entre essas competências (variáveis dependentes) e os dados pessoais de funcionários e
de clientes (variáveis independentes). Na amostra de gestores, não foi possível realizar essas
análises multivariadas, tendo em vista o pequeno número de respondentes.
Finalmente, no que se refere ao tratamento dos dados qualitativos coletados por

intermédio das perguntas abertas dos questionários, realizaram-se análise e categorização das
respostas, com o intuito de verificar a existência de competências que, embora não estivessem
relacionadas entre os itens do questionário, fossem consideradas pelos respondentes como
relevantes à prestação de um atendimento de qualidade ao cliente. Nessa etapa, procurou-se
86
verificar, ainda, se os funcionários do Banco identificam quais competências possuem
relevância emergente para o desempenho de suas funções e, em caso positivo, se adotam alguma
iniciativa visando desenvolvê-las desde já.
No próximo capítulo, são apresentados os resultados das análises estatísticas dos dados,
bem como a categorização e as análises das respostas qualitativas.
87
6. R ESULTADOS E DISCUSSÃO
87
6. R ESULTADOS E DISCUSSÃO
A seguir, realizam-se a apresentação e a análise dos dados da pesquisa. São expostos e

discutidos os resultados descritivos, a análise fatorial, e as análises de variância e de regressão,
bem como aquelas relacionadas aos dados qualitativos coletados por intermédio das questões
abertas do questionário. O capítulo está dividido em 5 partes, levando-se em consideração a
natureza dos dados coletados e as técnicas estatísticas utilizadas para analisá-los.
6.1 – Análises descritivas
Os resultados descritivos da percepção da população de gestores em relação às

competências listadas no questionário (variáveis dependentes) são apresentados na Tabela 12.
A fim de facilitar a visualização dos resultados, as competências foram agrupadas em blocos,
conforme o grau de importância atribuído a elas. Para essa classificação, levou-se em
consideração a média e o desvio padrão de cada variável. As competências “conhecer os
produtos e serviços do Banco do Brasil”, “reconhecer a importância de prestar um atendimento
de qualidade”, “demonstrar cortesia e educação”, “demonstrar receptividade ao cliente” e
“ser ético nas relações com os clientes” tiveram os maiores escores, sendo consideradas as mais
importantes. Ao todo, 24 competências ficaram com médias superiores a 5,50, o que pode ser,
na percepção dos gerentes de agência, um indicativo da essencialidade destas à prestação de
um atendimento de qualidade ao cliente, visto que o ponto máximo da escala é 6 (extremamente
importante).
Dentre as 7 competências com maiores médias, 6 delas estão descritas em termos

de atitudes. Além disso, a média dos itens descritos como atitudes – variáveis V33 a
V48 (X = 5,65) é superior à daqueles descritos em termos de habilidades – variáveis V15 a
V31 (X = 5,40) e conhecimentos – variáveis V01 a V13 (X = 4,89), o que parece indicar,
segundo o ponto de vista dos gestores, que a dimensão da atitude prevalece sobre as demais em
grau de importância.
88
Tabela 12: Níveis de importância das competências, segundo o ponto de vista dos gestores.
Descrição das Variáveis X σ N
V02 - Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil. 5,89 0,31 56
Importantes
V33 - Reconhecer a importância de prestar um atendimento de qualidade. 5,89 0,31 55
V37 - Demonstrar cortesia e educação. 5,89 0,37 55
Mais
V35 - Demonstrar receptividade ao cliente (manifestar satisfação, disponibilidade e
5,87 0,34 55
interesse em atender o cliente).
V43 - Ser ético na relação com os clientes (reconhecer e valorizar a conduta correta). 5,85 0,36 55
V46 - Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente. 5,80 0,49 54
V38 - Reconhecer a importância do cliente para o Banco do Brasil. 5,78 0,53 55
V17 - Ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e colegas. 5,76 0,43 55
V16 - Ser capaz de utilizar linguagem acessível ao cliente (saber falar a “língua” do cliente). 5,75 0,55 55
V27 - Ser capaz de conquistar a simpatia e o apreço do cliente. 5,75 0,44 55
V36 - Demonstrar empatia ao cliente (saber colocar-se no lugar do cliente). 5,75 0,55 55
V05 - Conhecer as rotinas e processos relativos ao seu trabalho. 5,74 0,44 54
V42 - Demonstrar paciência (ser tolerante e estar disposto a ouvir o cliente). 5,73 0,59 55
Muita Importância
V48 - Respeitar a privacidade do cliente. 5,71 0,57 55
V20 - Ser capaz de encontrar as informações de que necessita para o trabalho. 5,69 0,54 55
V24 - Ser capaz de identificar oportunidades negociais. 5,63 0,62 54
V19 - Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade. 5,62 0,56 55
V21 - Ser capaz de produzir soluções rapidamente (demonstrar agilidade). 5,62 0,49 55
V34 - Demonstrar proatividade (tomar a iniciativa). 5,60 0,63 55
V40 - Demonstrar disposição para reposicionar-se em razão de mudanças nos desejos do
cliente, nos objetivos do Banco, no ambiente etc (ser flexível). 5,60 0,56 55
V23 - Ser capaz de argumentar de maneira convincente (saber sustentar seus argumentos
5,58 0,57 55
sobre produtos e serviços do Banco, mercados, negócios).
V08 - Conhecer princípios de qualidade em serviços. 5,56 0,57 55
V39 - Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e dificuldades do cliente. 5,56 0,66 54
V41 - Dispensar igualdade de tratamento aos clientes (reconhecer igualmente o direito de
5,53 0,72 55
cada cliente, sem discriminação).
V15 - Ser capaz de identificar as características e expectativas do cliente em relação ao
5,49 0,69 55
Banco do Brasil.
V45 - Assumir a responsabilidade frente a situações de trabalho para responder a contento
5,45 0,72 55
às demandas do cliente e do Banco.
V03 - Conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua (mercado local, negócios e
concorrência local). 5,39 0,82 56
Média Importância
V28 - Ser observador e perceber os fatos que o cercam e suas conseqüências (ser perspicaz). 5,38 0,71 55
V12 - Conhecer princípios de relações humanas. 5,31 0,77 55
V22 - Ser capaz de integrar-se a diferentes contextos sociais (saber relacionar-se com
diferentes pessoas, culturas, situações etc). 5,31 0,72 55
V01 - Conhecer o Banco do Brasil (sua estrutura, funcionamento, estratégia, missão,
5,30 0,83 56
políticas e objetivos).
V26 - Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. 5,27 0,80 55
V29 - Ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o stress. 5,25 0,89 55
V44 - Demonstrar responsabilidade social (preocupar-se com as conseqüências de seus atos
5,22 0,85 55
para a sociedade como um todo).
V47 - Demonstrar modéstia (humildade). 5,19 1,07 54
V06 - Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, segmentação etc). 5,13 0,70 54
V25 - Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios, avaliando os principais
5,02 0,83 55
Moderada ou Pouca
aspectos envolvidos.
Importância
V18 - Ser capaz de operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos. 4,96 0,96 55
V30 - Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes. 4,96 1,05 55
V31 - Ser capaz de antever o futuro em razão de tendências (ter visão de futuro). 4,84 1,07 55
V13 - Conhecer a conjuntura social, política e econômica do País. 4,80 0,89 55
V11 - Conhecer diferentes sistemas de informática (softwares, Internet etc). 4,65 0,95 55
V07 - Conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais. 4,37 1,03 54
Importantes
V04 - Conhecer princípios de contabilidade e finanças. 4,09 0,89 55

Menos
V10 - Conhecer princípios de economia. 3,76 1,00 55

V09 - Conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês. 3,53 1,27 55
Onde : X é a média aritmética; σ é o desvio padrão; e N é número de respondentes.
89
Nota-se que todas as variáveis obtiveram médias superiores a 3,5 (ponto médio da
escala). Entretanto, aquelas cujos escores aproximam-se desse ponto são consideradas pouco
importantes, uma vez que, nesse tipo de julgamento, é natural as pessoas não atribuírem
valores inferiores ao ponto médio da escala. Entre as variáveis que obtiveram as menores
médias, é possível citar “conhecer princípios de contabilidade e finanças”, “conhecer princípios
de economia” e “conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês”, sendo estas, portanto,
as menos importantes. Essas competências possuem muita semelhança semântica em relação
àquelas consideradas emergentes (conforme descrito na Tabela 7 do capítulo anterior). Ou seja,
talvez de fato não sejam muito importantes no atual contexto do Banco do Brasil, mas é
provável que se tornem essenciais no futuro, considerando as tendências da indústria bancária,
a evolução tecnológica e a orientação estratégica da empresa. É possível perceber como
tendências, por exemplo, a internacionalização dos mercados financeiros e a formalização de
alianças entre organizações nacionais e estrangeiras, visando o compartilhamento de redes.
Se isso se concretizar, o conhecimento de “idiomas estrangeiros, principalmente o inglês” será
essencial, o que tornaria essa variável uma competência emergente.
Entre as variáveis com elevados desvios (σ ≥ 1), encontram-se “demonstrar modéstia”,

“ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes”, “ser capaz de
antever o futuro em razão de tendências”, “conhecer como funcionam os mercados financeiro e
de capitais”, “conhecer princípios de economia” e “conhecer idiomas estrangeiros,
principalmente o inglês”. A maioria delas possui grau de importância moderado ou baixo.
A seguir, na Tabela 13, podem ser observados os resultados descritivos da percepção da

amostra de funcionários. As duas competências mais importantes à prestação de um
atendimento de qualidade, segundo o ponto de vista dos funcionários, são: “demonstrar cortesia
e educação” e “conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil”. Estas também aparecem
entre as 3 competências consideradas, pela população de gestores, como as mais importantes.
Apenas 8 competências obtiveram média igual ou superior a 5,50, enquanto na população de
gestores 24 competências ficaram com médias superiores a esta. Dentre as 8 competências com
maiores escores, 6 delas estão descritas como atitudes. A média dos itens descritos em termos de
atitudes – variáveis V33 a V48 (X = 5,39) é superior à daqueles descritos como habilidades –
variáveis V15 a V31 (X = 5,13) e conhecimentos – variáveis V01 a V13 (X = 4,74), indicando
que os funcionários, a exemplo dos gestores, parecem atribuir maior grau de importância à
dimensão “atitude”.
90
Tabela 13: Níveis de importância das competências, segundo o ponto de vista dos funcionários.
MA
5,59 0,69 295
Muita Importância
5,39 0,91 292
sobre produtos e serviços do Banco, mercados, negócios etc).
cada cliente, sem discriminação). 5,37 0,95 295
5,21 1,00 294
Média Importância
5,18 0,91 294
5,15 0,90 295
cliente, nos objetivos do Banco, no ambiente etc (ser flexível).
diferentes pessoas, culturas, situações etc). 5,12 0,93 292
concorrência local). 5,12 0,92 292
Banco do Brasil. 5,10 0,93 290
políticas e objetivos). 5,00 1,06 295
Moderada ou Pouca
4,96 1,06 291

Importância
ME

Onde : X é a média aritmética; σ é o desvio padrão; N é número de respondentes; MA representa as competências
mais importantes; e ME representa as competências menos importantes.
91
Entre as competências que obtiveram as menores médias, segundo a percepção dos
funcionários, é possível destacar “conhecer princípios de economia” e “conhecer idiomas
estrangeiros, principalmente o inglês”, justamente aquelas consideradas pelos gestores como as
duas de menor importância. A competência “ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o
stress” apresentou o mais acentuado desvio padrão ( σ = 1,42), talvez porque alguns
funcionários, ao atribuírem grau de importância 1 ou 2 (pouca ou nenhuma importância) a essa
variável, justificaram espontaneamente a resposta, esclarecendo que não deveria ser “normal”
esperar do funcionário a capacidade de trabalhar sob pressão. Um dos respondentes explicou:
“a empresa deveria tomar a si essa responsabilidade e propiciar condições de

trabalho adequadas a seus funcionários. Onde está a qualidade de vida no
trabalho!?”
As variáveis “ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou

surpreendentes”, “ser capaz de antever o futuro em razão de tendências”, “conhecer diferentes
sistemas de informática”, “conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais”,
“conhecer princípios de contabilidade e finanças”, “conhecer princípios de economia” e
“conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês” também apresentaram elevados
desvios ( σ > 1,10), a exemplo do ocorrido na população de gestores.
Segundo a percepção dos clientes, a competência mais importante à prestação de um

atendimento de qualidade é “demonstrar cortesia e educação”, conforme mostra a Tabela 14.
Essa variável também figura entre aquelas consideradas por gestores e funcionários como as
mais importantes. Ao todo, 11 competências obtiveram média igual ou superior a 5,50, o que
pode ser um indicativo da essencialidade delas. A exemplo do ocorrido nas outras amostras,
os clientes parecem atribuir maior grau de importância às competências descritas como
atitudes – variáveis V33 a V48 (X = 5,43) do que àquelas descritas em termos de habilidades –
variáveis V15 a V31 (X = 5,12) e conhecimentos – variáveis V01 a V13 (X = 4,80). Dentre
as 15 competências que obtiveram média igual ou inferior a 5,00, nove delas estão descritas
como conhecimentos. De acordo com os clientes, a competência “conhecer idiomas
estrangeiros, principalmente o inglês” é aquela de menor importância à prestação de um
atendimento de qualidade. Gestores e funcionários também consideraram essa variável como a
menos importante.
92
Tabela 14: Níveis de importância das competências, segundo o ponto de vista dos clientes.
MA
5,63 0,80 480
5,59 0,87 476
Muita Importância
5,30 0,95 480
diferentes pessoas, culturas, situações etc).
Média Importância
para a sociedade como um todo). 5,22 1,06 480
5,20 1,01 477
5,13 0,94 478
5,11 1,04 484
5,00 1,28 482
políticas e objetivos).
4,95 1,10 481
Moderada ou Pouca
Importância
4,88 1,17 481

Banco do Brasil.
4,77 1,22 477
concorrência local).
ME

Onde: X é a média aritmética; σ é o desvio padrão; N é número de respondentes; MA representa a competência mais
importante; e ME representa a competência menos importante.
93
Na amostra de clientes, 25 competências obtiveram elevado desvio padrão (σ ≥ 1,0),
o que indica uma variabilidade nas respostas superior àquelas verificadas nas outras amostras.
As variáveis “ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes”,
“conhecer princípios de contabilidade e finanças”, “conhecer como funcionam os mercados
financeiro e de capitais”, “ser capaz de trabalhar sobre pressão, administrando o stress”,
“conhecer princípios de marketing” e “conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês”
apresentaram os maiores desvios (σ > 1,30). Essas competências, em sua maioria, também
figuram nas demais amostras entre aquelas com grande desvio padrão. A variável “ser capaz de
trabalhar sob pressão, administrando o stress”, a exemplo do ocorrido na amostra de
funcionários, apresentou o mais elevado desvio ( σ = 1,62). Dois dos respondentes, ao atribuírem
grau de importância 1 ou 2 (pouca ou nenhuma importância) a essa competência, apresentaram
espontaneamente explicações semelhantes às dos funcionários:
“Oferecer saúde no trabalho é obrigação do Banco.”
“Item indesejável e que merece solução do empregador.”
É possível que esses respondentes tenham associado tal variável aos processos de
objetivação e individualização do trabalho de que falam Pagès et alii (1993) e Legge (1995) ou,
ainda, a novas formas de controle da mão-de-obra que, sob a perspectiva de uma flexibilidade
nas relações de trabalho, submetem o trabalhador a ritmos cada vez mais intensos de produção.
São importantes as considerações realizadas por funcionários e clientes em relação a essa
competência, principalmente no que concerne à corresponsabilidade do empregador sobre a
saúde ocupacional do funcionário. Talvez a capacidade de “trabalhar sob pressão, administrando
o stress” seja importante apenas eventualmente, em momentos de transição e crises, como
sugerem Sparrow & Bognanno (1994). No entanto, Schein (1995) comenta que a tensão e a
ansiedade no trabalho tendem a crescer, uma vez que cargos e funções tornam-se mais
flexíveis a cada dia.
Os resultados descritivos das percepções de gestores, funcionários e clientes sugerem

que, resguardadas as diferenças entre as médias, as competências relacionadas nos questionários
são importantes à prestação de um atendimento de qualidade, exceção feita aos itens “conhecer
princípios de contabilidade e finanças”, “conhecer princípios de economia” e “conhecer idiomas
estrangeiros, principalmente o inglês”. Tais itens devem ser vistos com certa cautela, à medida
que, nas três amostras estudadas, suas médias apresentaram-se muito próximas do ponto médio
da escala (3,50), sendo, portanto, considerados pouco relevantes. A seguir, são expostos os
resultados da análise fatorial.
94
6.2 – Análise fatorial
Utilizou-se a análise fatorial com o intuito de revelar padrões de correlação entre as

competências, bem como verificar a existência de dimensões subjacentes a elas, o que figura
como um dos objetivos específicos deste estudo. Segundo Tabachnick & Fidell (1989), essa
análise é aplicada quando se deseja descobrir quais variáveis são correlacionadas entre si,
formando subconjuntos (fatores) que são relativamente independentes entre si. Em estudos de
natureza eminentemente exploratória, como é o caso deste, essa técnica é empregada para
descrever e tentar compreender os relacionamentos existentes entre variáveis ou, ainda, para
gerar hipóteses ou suposições a respeito do agrupamento dessas variáveis em fatores.
Essa análise foi aplicada, tão somente, aos dados coletados junto às amostras de
funcionários e de clientes do Banco. Desprezaram-se os dados obtidos junto aos gestores
considerando o número reduzido de sujeitos dessa população (56 gerentes), uma vez que os
coeficientes de correlação tendem a ser menos confiáveis quando estimados a partir de pequenas
amostras. Segundo Tabachnick & Fidel (id.ib.), alguns autores consideram razoáveis amostras
com pelo menos 200 sujeitos e, muito boas, aquelas com mais de 500 componentes, mas uma
regra geral é a existência de ao menos 5 respondentes para cada variável observada.
Inicialmente, os 46 itens do instrumento foram submetidos à análise dos componentes

principais, visando estimar o número de componentes e verificar a fatorabilidade dos dados. Na
amostra de funcionários, obteve-se uma medida de adequação amostral Kayser-Meyer-Olkin
(KMO) igual a 0,955, enquanto na amostra de clientes esse índice chegou a 0,926, valores que,
segundo Pereira (1999), indicam uma adequação ótima dos dados à análise fatorial. Para
determinar o número de fatores, utilizou-se como critérios: o valor dos eigenvalues; o scree plot
(plotagem dos eigenvalues); cargas fatoriais iguais ou superiores a 0,30; e a existência de
significado ou semelhança semântica entre as variáveis agrupadas em um mesmo fator.
Na amostra de funcionários, a análise dos componentes principais, realizada com

tratamento pairwise (nº médio de 290 casos), indicou um primeiro componente com eigenvalue
bastante elevado (19,976), que explicava 43,43% da variância total da matriz de correlações,
enquanto o segundo e o terceiro componentes apresentavam eigenvalues bem menores, 2,858 e
1,935 respectivamente. Considerando a grande diferença entre os eigenvalues do primeiro e dos
demais componentes, o scree plot apresentou-se como indicativo de uma solução unifatorial,
haja vista a mudança brusca de inclinação da curva de plotagem do primeiro componente em
relação aos demais. Mesmo com esse indício da unidimensionalidade das variáveis, decidiu-se
95
realizar outros testes, à medida que 6 componentes apresentaram eigenvalues superiores a 1,0,
o que indica, segundo Tabachnick & Fidel (1989), a possibilidade de extração de até 6 fatores.
Dessa forma, foram realizadas extrações com diversos números de fatores (de 1 a 6),
utilizando-se o método de fatoração dos eixos principais (Principal Axis Factoring – PAF), a
fim de observar a existência de significado ou semelhança semântica entre as variáveis
agrupadas nos diversos fatores, bem como os índices de consistência interna destes.
Empregou-se a rotação oblíqua (direct oblimin) para extrair os fatores, à medida que se
pressupunha a possibilidade de haver correlações entre eles. Para verificar os índices de
consistência interna, utilizou-se o Alpha de Cronbach ( α), coeficiente que reflete o grau de
covariância dos itens entre si, por ser este, segundo Pasquali (1997), o índice geralmente
utilizado para estimação da fidedignidade das variáveis constantes de cada fator.
Com a extração de apenas 2 fatores, verificou-se um elevado índice de consistência

interna destes (α > 0,90), mas não foi possível identificar semelhança semântica entre as
variáveis agrupadas em cada fator, nem a existência de significado subjacente a esse
agrupamento. Apenas uma variável obteve carga fatorial inferior a 0,30, mas 8 delas
mostraram-se híbridas, à medida que apresentaram cargas significativas nos dois fatores, não
servindo, portanto, como indicativos de dimensionalidade. Com a extração de 3 ou mais fatores,
um número maior de variáveis obteve carga fatorial inferior a 0,30 e muitas apresentaram-se em
mais de 1 fator. Permaneceu, também, a dificuldade de identificar semelhança semântica entre
os itens agrupados em um mesmo fator. Além disso, alguns fatores apresentaram α inferior
a 0,75, indicando ser baixos ou moderados os índices de consistência interna.
A solução unifatorial, portanto, confirmou-se como a mais adequada para a amostra de

funcionários. Antes da extração do fator, decidiu-se eliminar 4 variáveis, a saber:
“conhecer princípios de contabilidade e finanças” (V4);

“conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês” (V9);
“conhecer princípios de economia” (V10); e

“ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o stress” (V29).
Essas competências, embora apresentassem carga fatorial superior a 0,30, mostraram-se

problemáticas. As variáveis “conhecer princípios de contabilidade e finanças” e “conhecer
idiomas estrangeiros, principalmente o inglês”, além de prejudicarem o índice de consistência
interna do fator, figuravam entre aquelas com baixo grau de importância. Como elas também
aparecem entre as competências consideradas emergentes, conforme apresentado na Tabela 7 do
96
capítulo anterior, é provável que não sejam muito relevantes no atual momento do Banco, mas,
sim, em um futuro próximo. O item “conhecer princípios de economia”, embora não reduzisse o
alpha do fator, também figurava entre aqueles de menor importância, apresentando média muito
próxima do ponto central da escala (3,5), em especial na percepção de gestores e funcionários.
Além disso, algumas competências emergentes, como, por exemplo, “ser capaz de prestar
consultoria em negócios e finanças” e “conhecer modelos sofisticados de contabilidade e
finanças (engenharia financeira)”, pressupõem a necessidade de “conhecer princípios de
economia”, o que talvez seja um indicativo de que esta é, também, uma competência emergente.
A variável “ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o stress”, por sua vez,
foi eliminada por representar o item com maior desvio padrão nas amostras de funcionários e
clientes, assim como porque sua presença prejudicava o índice de consistência interna do fator.
Além disso, conforme comentado anteriormente, há divergência na revisão de literatura no que
diz respeito à relevância dessa competência. Enquanto Sparrow & Bognanno (1994) a
classificam como “transitória”, ou seja, importante apenas em momentos de transição, crise e
turbulência, Schein (1995) sugere que ela seja “emergente”, ao comentar que a tensão e a
ansiedade no trabalho tendem a crescer.
Todas as 42 variáveis remanescentes apresentaram carga fatorial superior a 0,40 e o

índice de consistência interna do fator mostrou-se excelente ( α = 0,9621). A extração de apenas
um fator guarda coerência com o conceito de competência proposto por Durand (1998 e 1999) e
utilizado como alicerce para realização da presente investigação. Segundo esse autor,
competências representam conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes
interdependentes e cuja aplicação conjunta é necessária para consecução de determinado
propósito (id.ib.). Le Boterf (1999) também chama a atenção para essa particularidade da noção
de competência, ao comentar que o profissional reconhecido como competente é aquele capaz
de mobilizar diversos recursos (conhecimentos, capacidades, recursos emocionais, dentre
outros) em torno de uma ação ou realização no trabalho. Tomando-se como base esse referencial
teórico, conhecimentos, habilidades e atitudes são consideradas dimensões complementares e
interdependentes da competência e, assim, não poderiam ser compreendidas de maneira
dissociada. Talvez isso explique a solução unifatorial, visto que as variáveis componentes do
fator podem ser visualizadas como atributos complementares e relevantes ao propósito de
prestar um atendimento de qualidade ao cliente.
A Tabela 15 mostra as cargas fatoriais e as comunalidades (h2 ) das variáveis, indicando

a correlação de cada competência em relação ao fator, o qual foi denominado “Competências
97
Relevantes à Prestação de um Atendimento de Qualidade”. Apresenta-se, ainda, o eigenvalue,
o percentual da variância total explicada e o índice de consistência interna do fator, se o item
fosse retirado.
Tabela 15: Cargas fatoriais e comunalidades (h2 ) do fator “Competências Relevantes à Prestação de um
Atendimento de Qualidade” (amostra de funcionários).
α
α sem
Item Descrição Carga h2
o item
V19 Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade. 0,766 0,586 0,9608
V43 Ser ético na relação com os clientes (reconhecer e valorizar a conduta correta). 0,757 0,574 0,9609
V45 Assumir a responsabilidade frente a situações de trabalho para responder a contento às
0,757 0,573 0,9606
demandas do cliente e do Banco.
V35 Demonstrar receptividade ao cliente (manifestar satisfação, disponibilidade e interesse
em atender o cliente). 0,744 0,553 0,9611
V26 Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadores. 0,740 0,548 0,9606
V24 Ser capaz de identificar oportunidades negociais. 0,737 0,543 0,9607
V34 Demonstrar proatividade (tomar a iniciativa). 0,727 0,529 0,9609
V40 Demonstrar disposição para reposicionar-se em razão de mudanças nos desejos do
0,724 0,524 0,9606
V37 Demonstrar cortesia e educação. 0,724 0,523 0,9613
V28 Ser observador e perceber fatos que o cercam e suas conseqüências (ser perspicaz). 0,721 0,520 0,9606
V20 Ser capaz de encontrar as informações de que necessita para o trabalho. 0,721 0,520 0,9610
V17 Ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e colegas. 0,717 0,514 0,9611
V42 Demonstrar paciência (ser tolerante e estar disposto a ouvir o cliente). 0,716 0,513 0,9611
V38 Reconhecer a importância do cliente para o Banco do Brasil. 0,708 0,501 0,9612
V23 Ser capaz de argumentar de maneira convincente (saber sustentar seus argumentos
0,700 0,490 0,9609
V31 Ser capaz de antever o futuro em razão de tendências (ter visão de futuro). 0,698 0,487 0,9608
V44 Demonstrar responsabilidade social (preocupar-se com as conseqüências de seus atos
0,692 0,479 0,9610
V46 Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente. 0,692 0,478 0,9610
V36 Demonstrar empatia ao cliente (saber colocar-se no lugar do cliente). 0,691 0,478 0,9608
V48 Respeitar a privacidade do cliente. 0,691 0,478 0,9613
V33 Reconhecer a importância de prestar um atendimento de Qualidade. 0,691 0,477 0,9613
V39 Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e dificuldades dos clientes. 0,689 0,474 0,9610
V8 Conhecer princípios de qualidade em serviços. 0,676 0,457 0,9609
V16 Ser capaz de utilizar linguagem acessível ao cliente (saber falar a "língua" do cliente). 0,675 0,455 0,9612
V15 Ser capaz de identificar as características e expectativas do cliente em relação ao BB. 0,667 0,445 0,9611
V21 Ser capaz de produzir soluções rapidamente (demonstrar agilidade). 0,666 0,444 0,9614
V25 Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios, avaliando os principais
0,664 0,441 0,9608
V27 Ser capaz de conquistar a simpatia e o apreço do cliente. 0,658 0,433 0,9611
V22 Ser capaz de integrar-se a diferentes contextos sociais (saber relacionar-se com
0,650 0,422 0,9611
V6 Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, segmentação etc). 0,638 0,408 0,9611
V30 Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes. 0,626 0,392 0,9614
V12 Conhecer princípios de relações humanas. 0,626 0,392 0,9614
V41 Dispensar igualdade de tratamento aos clientes (reconhecer igualmente o direito de
0,606 0,368 0,9616
V2 Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil. 0,604 0,364 0,9615
V3 Conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua (mercado local, negócios e
concorrência local). 0,592 0,351 0,9614
V1 Conhecer o Banco do Brasil (sua estrutura, funcionamento, estratégia, missão, políticas
0,585 0,342 0,9615
e objetivos).
V7 Conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais. 0,583 0,340 0,9611
V5 Conhecer as rotinas e processos relativos ao seu trabalho. 0,529 0,280 0,9621
V18 Ser capaz de operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos). 0,520 0,271 0,9617
V13 Conhecer a conjuntura social, política e econômica do País. 0,515 0,265 0,9617
V47 Demonstrar modéstia (humildade). 0,504 0,254 0,9623
V11 Conhecer diferentes sistemas de informática (softwares, Internet etc). 0,418 0,175 0,9617
Obs.: Eigenvalue = 18,663; Percentual da variância total explicada = 44,43%; e Alpha de Cronbach ( α) = 0,9621.
98
Para análise fatorial dos dados coletados junto à amostra de clientes, foram adotados
basicamente os mesmos procedimentos. A análise dos componentes principais, realizada com
tratamento pairwise para os dados omissos (nº médio de 478 casos), também apresentou
indicativo de uma solução unifatorial, embora a diferença entre os eigenvalues do
primeiro (13,216) e do segundo (3,531) componentes fosse menos expressiva que a verificada
na amostra de funcionários.
Foram realizadas extrações com diversos números de fatores (de 1 a 6), utilizando-se o
método de fatoração dos eixos principais ( Principal Axis Factoring - PAF) com rotação oblíqua
(direct oblimin). Os resultados foram semelhantes àqueles verificados na amostra de
funcionários, ou seja, na extração de mais de 2 fatores, aumentava-se o número de variáveis com
carga fatorial inferior a 0,30, bem como daquelas que se apresentavam fragmentadas em mais de
um fator. Os fatores, em sua maioria, apresentavam índices de consistência interna baixos ou
moderados. Não foi possível identificar consistência teórica ou semântica que pudesse explicar a
constituição dos fatores. Assim, optou-se novamente pela extração de apenas um fator, solução
que reforça o caráter de interdependência e complementaridade das variáveis estudadas em
relação à prestação de um atendimento de qualidade ao cliente.
As competências “conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês” e “conhecer

princípios de economia” apresentaram carga fatorial inferior a 0,30, sendo, portanto, excluídas.
A exemplo do ocorrido na amostra de funcionários, decidiu-se eliminar, também, os itens
“ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o stress”, visto que sua presença diminuía a
confiabilidade do fator, e “conhecer princípios de contabilidade e finanças”, tendo em vista o
baixo grau de importância atribuído a ele, conforme comentado anteriormente. As 42 variáveis
remanescentes integraram o fator, o qual foi denominado “Competências Relevantes à Prestação
de um Atendimento de Qualidade”. Seu índice de consistência interna mostrou-se
excelente ( α = 0,9215).
A Tabela 16 mostra as cargas fatoriais das variáveis, as comunalidades (h2),

o eigenvalue e o percentual da variância total explicada, bem como o alpha da escala se o
item fosse retirado.
99
Tabela 16: Cargas fatoriais e comunalidades (h2 ) do fator “Competências Relevantes à Prestação de um
Atendimento de Qualidade” (amostra de clientes).
α
α sem
Item Variáveis Carga h2 o item
V42 Demonstrar paciência (ser tolerante e estar disposto a ouvir o cliente). 0,691 0,478 0,9192
V33 Reconhecer a importância de prestar um atendimento de qualidade. 0,688 0,474 0,9191
V19 Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade. 0,686 0,470 0,9196
V41 Dispensar igualdade de tratamento aos clientes (reconhecer igualmente o direito de
0,677 0,458 0,9193
V35 Demonstrar receptividade ao cliente (manifestar satisfação, disponibilidade e interesse
0,673 0,453 0,9195
em atender o cliente).
V27 Ser capaz de conquistar a simpatia e o apreço do cliente. 0,646 0,417 0,9191
V17 Ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e colegas. 0,642 0,412 0,9195
V43 Ser ético na relação com os clientes (reconhecer e valorizar a conduta correta). 0,638 0,407 0,9193
V20 Ser capaz de encontrar as informações de que necessita para o trabalho. 0,632 0,399 0,9192
V34 Demonstrar proatividade (tomar a iniciativa). 0,624 0,390 0,9186
V37 Demonstrar cortesia e educação. 0,615 0,379 0,9199
V26 Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadores. 0,613 0,376 0,9188
V28 Ser observador e perceber fatos que o cercam e suas conseqüências (ser perspicaz). 0,609 0,371 0,9190
V23 Ser capaz de argumentar de maneira convincente (saber sustentar seus argumentos
0,604 0,364 0,9183
V38 Reconhecer a importância do cliente para o Banco do Brasil. 0,601 0,361 0,9202
V46 Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente. 0,591 0,349 0,9195
V40 Demonstrar disposição para reposicionar-se em razão de mudanças nos desejos do
0,589 0,346 0,9189
V44 Demonstrar responsabilidade social (preocupar-se com as conseqüências de seus atos
0,588 0,346 0,9194
V22 Ser capaz de integrar-se a diferentes contextos sociais (saber relacionar-se com
0,573 0,328 0,9187
V45 Assumir a responsabilidade frente a situações de trabalho para responder a contento às
0,566 0,320 0,9190
demandas do cliente e do Banco.
V21 Ser capaz de produzir soluções rapidamente (demonstrar agilidade). 0,556 0,309 0,9198
V48 Respeitar a privacidade do cliente. 0,542 0,294 0,9197
V25 Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios, avaliando os principais
0,536 0,287 0,9186
V39 Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e dificuldades dos clientes. 0,535 0,286 0,9198
V16 Ser capaz de utilizar uma linguagem acessível ao cliente (saber falar a "língua" do
0,532 0,283 0,9200
cliente).
V36 Demonstrar empatia ao cliente (saber colocar-se no lugar do cliente). 0,517 0,267 0,9199
V15 Ser capaz de identificar as características e expectativas do cliente em relação ao Banco
do Brasil. 0,511 0,262 0,9191
V47 Demonstrar modéstia (humildade). 0,509 0,259 0,9201
V12 Conhecer princípios de relações humanas. 0,464 0,215 0,9204
V24 Ser capaz de identificar oportunidades negociais. 0,446 0,199 0,9189
V31 Ser capaz de antever o futuro em razão de tendências (ter visão de futuro). 0,441 0,195 0,9199
V18 Ser capaz de operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos). 0,413 0,170 0,9207
V8 Conhecer princípios de qualidade em serviços. 0,410 0,168 0,9202
V30 Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes. 0,408 0,166 0,9208
V5 Conhecer as rotinas e processos relativos ao seu trabalho. 0,379 0,143 0,9205
V3 Conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua (mercado local, negócios e
concorrência local). 0,364 0,132 0,9203
V6 Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, segmentação etc). 0,356 0,126 0,9198
V1 Conhecer o Banco do Brasil (sua estrutura, funcionamento, estratégia, missão, políticas
0,354 0,125 0,9210
e objetivos).
V2 Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil. 0,343 0,118 0,9204
V11 Conhecer diferentes sistemas de informática (softwares, Internet etc). 0,309 0,095 0,9210
V13 Conhecer a conjuntura social, política e econômica do País. 0,306 0,093 0,9215
V7 Conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais. 0,300 0,090 0,9214
Obs.: Eigenvalue = 12,179; Percentual da variância total explicada = 28,99%; e Alpha de Cronbach (α ) = 0,9215.
100
Foram identificadas portanto 42 competências importantes à prestação de um
atendimento de qualidade ao cliente, atingindo-se, assim, o objetivo geral deste trabalho.
Com a identificação das correlações entre essas competências e a estimação da fidedignidade
delas, atingiu-se, também, um dos objetivos específicos.
No que diz respeito a padrões de correlação entre variáveis, vale citar que em estudo
sobre avaliação de necessidades de treinamento para caixas-executivos da Caixa Econômica
Federal, Magalhães (1996) verificou que os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridos
para o exercício dessa função agrupavam-se em até 8 fatores. Segundo a referida pesquisadora,
na composição de cada fator predominava um único tipo de variável (conhecimento, habilidade
ou atitude). Os resultados dessa pesquisa indicaram uma divisão nítida entre as três dimensões
da competência, ao contrário do que foi verificado na presente investigação. Talvez essa
divergência tenha ocorrido porque o trabalho de Magalhães (id.ib.) centrou-se na identificação
de lacunas de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários ao desempenho da função de
caixa-executivo, entendendo-se como lacuna a diferença entre uma condição real e outra que se
desejava alcançar. O presente estudo, entretanto, buscou identificar competências relevantes à
prestação de um atendimento de qualidade, sem a pretensão de verificar se escriturários e
caixas-executivos dominavam tais competências. Faz-se importante a realização de novas
pesquisas para avaliar as correlações entre conhecimentos, habilidades e atitudes.
6.3 – Análise de diferença entre as médias
Outro objetivo deste estudo era verificar a existência de divergência entre as percepções
de gestores, funcionários e clientes do Banco quanto às competências relevantes à prestação de
um atendimento de qualidade ao cliente (as 42 variáveis integrantes do fator).
Realizou-se, então, análise de variância, seguida de teste Tukey, visando verificar se eventuais
variações nas percepções desses segmentos eram atribuíveis a flutuações aleatórias ou
suficientemente grandes para sugerir a existência de diferenças significativas (p < 0,05) entre as
médias amostrais (Wonnacott & Wonnacott, 1981). Ressalta-se que os itens, quando analisados
individualmente, foram submetidos à análise MANOVA One-Way (análise múltipla de
variância), tendo em vista a possibilidade de inflacionar o erro do Tipo I (informações de
significância falsa), caso fosse utilizada a técnica ANOVA (análise de variância simples).
101
A população de gestores apresentou média geral de importância (X = 5,45 e σ = 0,34)
significativamente superior (p = 0,006) às das amostras de funcionários (X = 5,21 e σ = 0,60) e
de clientes (X = 5,20 e σ = 0,55). A diferença entre as médias das amostras de funcionários e de
clientes, entretanto, não foi considerada significativa, conforme mostra a Figura 13.
Esse resultado talvez decorra do fato de o gestor avaliar as competências sob a perspectiva de
quem atua como um espectador – ou um orientador – das relações de consumo estabelecidas
entre funcionários e clientes, enquanto estes dois últimos atores interagem face-a-face nesse
processo. Como responsável, em última instância, pela qualidade do atendimento prestado pela
agência, talvez seja natural que o gestor valorize mais as competências descritas no instrumento
de pesquisa. Segundo o Plano de Cargos do Banco, os gestores têm como principais
responsabilidades, entre outras, garantir a qualidade dos serviços prestados e assegurar a
satisfação das necessidades da clientela. Além disso, como o segmento gerencial da empresa é
atendido por um extenso programa de capacitação, que aborda questões relacionadas a
tendências da indústria bancária e do mercado de trabalho, é possível que, em decorrência
do treinamento, os gestores reconheçam com maior clareza a importância das competências
em questão.
Figura 13: Comparação entre as médias de importância dos três segmentos (gestores, funcionários e
clientes).
5,45
5,5 5,21 5,20
Média 5
4,5
4
Gestores Funcionários Clientes
102
A Tabela 17 mostra as diferenças entre as médias amostrais no que diz respeito às
competências descritas em termos de conhecimentos. As omissões na referida tabela indicam
que não houve diferença significativa, sendo utilizado o índice de significância p < 0,05 para
essa análise. Nos itens “conhecer princípios de qualidade em serviços”, “conhecer diferentes
sistemas de informática”, “conhecer princípios de relações humanas” e “conhecer a conjuntura
social, política e econômica do País”, as médias dos clientes apresentaram-se significativamente
superiores às médias da amostra de funcionários. Nos itens “conhecer produtos e serviços do
Banco do Brasil”, “conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua”, “conhecer rotinas e
processos relativos ao seu trabalho” e “conhecer princípios de marketing”, por outro lado,
constatou-se diferença significativa entre as médias de gestores e clientes, sendo superiores as
dos gerentes.
Tabela 17: Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e clientes relativas aos
conhecimentos.
Descrição das Variáveis Sig. Diferenças entre as

Médias
V01 - Conhecer o Banco do Brasil (sua estrutura, funcionamento,
estratégia, missão, políticas e objetivos).
Gestores > Clientes
V02 - Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil. p = 0,000
Funcionários > Clientes
V03 - Conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua (mercado Gestores > Clientes
p = 0,000
local, negócios e concorrência local). Funcionários > Clientes
Gestores > Clientes
V05 - Conhecer as rotinas e processos relativos ao seu trabalho. p = 0,000
V06 - Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas e Gestores > Clientes
p = 0,000
segmentação). Funcionários > Clientes
V07 - Conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais.
Gestores > Funcionários
V08 - Conhecer princípios de qualidade em serviços. p = 0,000
Clientes > Funcionários
V11 - Conhecer diferentes sistemas de informática (softwares,
p = 0,000 Clientes > Funcionários
Internet etc).
V12 - Conhecer princípios de relações humanas. p = 0,000 Clientes > Funcionários
V13 - Conhecer a conjuntura social, política e econômica do País. p = 0,006 Clientes > Funcionários
OBS.: As omissões indicam que não houve diferença significativa. Nível de significância (p) < 0,05.
No que concerne às habilidades, verificou-se que nos itens “ser capaz de operar
computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos”, “ser capaz de integrar-se a diferentes
contextos sociais”, “ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios”, “ser
observador e perceber os fatos que o cercam e suas conseqüências”, “ser capaz de resolver
problemas não convencionais, inéditos ou surpreendentes” e “ser capaz de antever o futuro em
103
razão de tendências” não houve diferença significativa entre as percepções de gestores,
funcionários e clientes (ver Tabela 18). Os funcionários apresentaram média superior à dos
clientes nos itens “ser capaz de argumentar de maneira convincente” e “ser capaz de identificar
oportunidades negociais”. Os gestores, por sua vez, apresentaram média significativamente
superior à dos clientes nas variáveis “ser capaz de identificar características e expectativas do
cliente em relação ao Banco do Brasil”, “ser capaz de utilizar uma linguagem acessível ao
cliente”, “ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e colegas” e “ser capaz
de identificar oportunidades negociais”.
Tabela 18: Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e clientes relativas às
habilidades.
Diferenças entre as
Descrição das Variáveis Sig. Médias
V15 - Ser capaz de identificar as características e expectativas do
p = 0,003 Gestores > Clientes
cliente em relação ao Banco do Brasil.
V16 - Ser capaz de utilizar uma linguagem acessível ao cliente (saber
p = 0,014 Gestores > Clientes
falar a “língua” do cliente).
V17 - Ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e p = 0,039 Gestores > Clientes
colegas.
V18 - Ser capaz de operar computadores, periféricos e outros recursos
tecnológicos.
V19 - Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade. p = 0,000 Clientes > Funcionários
V20 - Ser capaz de encontrar as informações de que necessita para o p = 0,016 Gestores > Funcionários
trabalho.
V21 - Ser capaz de produzir soluções rapidamente (demonstrar
agilidade).
V22 - Ser capaz de integrar-se a diferentes contextos sociais (saber
relacionar-se com diferentes pessoas, culturas, situações etc).
V23 - Ser capaz de argumentar de maneira convincente (saber
sustentar seus argumentos sobre produtos e serviços do Banco, p = 0,000 Funcionários > Clientes
mercados, negócios).
Gestores > Clientes
V24 - Ser capaz de identificar oportunidades negociais. p = 0,000
V25 - Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios,
avaliando os principais aspectos envolvidos.
V26 - Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. p = 0,001 Clientes > Funcionários
V27 - Ser capaz de conquistar a simpatia e o apreço do cliente. p = 0,028 Gestores > Funcionários
V28 - Ser observador e perceber os fatos que o cercam e suas
conseqüências (ser perspicaz).
V30 - Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou
surpreendentes.
V31 - Ser capaz de antever o futuro em razão de tendências (ter visão
de futuro).
Obs.: As omissões indicam que não houve diferença significativa. Nível de significância (p) < 0,05.
104
Com relação às competências descritas em termos de atitudes, verifica-se na Tabela 19
que os gestores apresentam, em grande parte dos itens, médias significativamente superiores às
de funcionários e de clientes. Nas variáveis “demonstrar receptividade ao cliente”, “reconhecer a
importância do cliente para o Banco do Brasil”, “demonstrar sensibilidade em relação aos
problemas e dificuldades do cliente”, “demonstrar responsabilidade social”, “assumir a
responsabilidade frente a situações de trabalho para responder a contento às demandas do cliente
e do Banco”, “demonstrar modéstia” e “respeitar a privacidade do cliente”, as diferenças entre
as médias de gestores, funcionários e clientes não se mostraram significativas.
Tabela 19: Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e clientes relativas às
atitudes.
Diferenças entre as
Descrição das Variáveis Sig. Médias
V33 - Reconhecer a importância de prestar um atendimento de Gestores > Funcionários
p = 0,005
qualidade. Gestores > Clientes
V34 - Demonstrar proatividade (tomar a iniciativa). p = 0,029
Gestores > Clientes
V35 - Demonstrar receptividade ao cliente (manifestar satisfação,
disponibilidade e interesse em atender o cliente).
V36 - Demonstrar empatia ao cliente (saber colocar-se no lugar do Gestores > Funcionários
p = 0,015
cliente). Gestores > Clientes
V37 - Demonstrar cortesia e educação. p = 0,025 Gestores > Funcionários
V38 - Reconhecer a importância do cliente para o Banco do Brasil.

V39 - Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e
dificuldades do cliente.
V40 - Demonstrar disposição para reposicionar-se em razão de
mudanças nos desejos do cliente, nos objetivos do Banco, no p = 0,001
Gestores > Clientes
ambiente (ser flexível).
V41- Dispensar igualdade de tratamento aos clientes (reconhecer
igualmente o direito de cada cliente, sem discriminação).
V42 - Demonstrar paciência (ser tolerante e estar disposto a ouvir o p = 0,010 Gestores > Funcionários
cliente).
V43 - Ser ético na relação com os clientes (reconhecer e valorizar a Gestores > Funcionários
p = 0,007
conduta correta). Gestores > Clientes
V44 - Demonstrar responsabilidade social (preocupar-se com as
conseqüências de seus atos para a sociedade como um todo).
V45 - Assumir a responsabilidade frente a situações de trabalho para
responder a contento às demandas do cliente e do Banco.
V46 - Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se Gestores > Funcionários
p = 0,018
profissionalmente. Gestores > Clientes
V47 - Demonstrar modéstia (humildade).
V48 - Respeitar a privacidade do cliente.
Obs.: As omissões indicam que não houve diferença significativa. Nível de significância (p) < 0,05.
105
Esses resultados indicam que, em grande parte das competências, há diferença
significativa entre a percepção de gestores, funcionários e clientes do Banco do Brasil. Talvez
porque cada um desses atores analise a importância das competências sob uma diferente
perspectiva. Os funcionários, sob a ótica de quem interage face-a-face com o cliente, em um
processo de comunicação de marketing1 , buscando atender às necessidades deste último e
despertar nele o interesse por produtos e serviços oferecidos pelo Banco. Os clientes, sob a ótica
de quem alimenta uma série de expectativas e desejos em relação ao atendimento prestado pelos
funcionários. E os gestores, sob a perspectiva de quem é, em última instância, o responsável pela
satisfação do cliente. Ressalta-se que, se o Banco deseja mudar a percepção da sociedade acerca
do atendimento prestado pela empresa, atenção especial deve ser dispensada ao grau de
importância atribuído pelos clientes às competências identificadas como relevantes à prestação
de um atendimento de qualidade.
Realizou-se, também, análise de diferença entre as médias, tomando-se como referência

os dados pessoais (sociobiográficos e funcionais) dos componentes das amostras de funcionários
e de clientes. Foi utilizado novamente o índice de significância (p) < 0,05. Na amostra de
funcionários foram verificadas ausências de diferenças significativas para a variável “função
exercida atualmente”, o que indica que postos efetivos (escriturários) e caixas-executivos não
percebem as competências de forma significativamente diferente. Esse resultado valida a
decisão tomada na fase de planejamento desta pesquisa, quando os ocupantes desses cargos
foram considerados de forma agrupada e designados genericamente “funcionários”.
Na variável “nível de escolaridade” também não foram observadas diferenças

significativas entre as médias. Talvez porque os funcionários, embora possuam graus de
instrução distintos, geralmente participam dos mesmos cursos oferecidos pelo Banco e
compartilham as mesmas informações, o que, de alguma maneira, pode influenciar a percepção
desse segmento.
Com relação à variável “sexo”, foi observada diferença significativa (p = 0,014),

indicando que as mulheres atribuem maior grau de importância às competências. É possível que
as diferenças de gênero no mercado de trabalho, que geralmente exigem da mulher maior
proatividade, sensibilidade e outros atributos para vencer barreiras à sua ascensão profissional,
conforme comentam Rubery (1995) e Costa et alii (1999), tenham contribuído para esse
resultado.
1
Sobre o processo de comunicação no marketing, ver Hunt & Ruben (1993).
106
Também foi observada diferença significativa na percepção das competências para a
variável “leitura dos fascículos do Programa de Profissionalização do Banco do Brasil”.
Os resultados indicam que a média dos funcionários que leram todos ou quase todos os
fascículos do Programa é significativamente superior (p = 0,004) à daqueles que não leram.
Isso parece natural, visto que tais fascículos objetivam, em última instância, desenvolver nos
funcionários uma postura reflexiva frente ao trabalho e à organização. No que diz respeito às
variáveis contínuas de descrição da amostra (idade e tempo de Banco), realizou-se análise de
correlação bivariada em relação à média do fator de competências, mas não foram apuradas
correlações significativas.
Quanto à amostra de clientes, não foram observadas diferenças significativas entre as

médias para nenhuma das variáveis sociobiográficas coletadas (sexo, nível de escolaridade e
renda familiar mensal). Para a variável “formação acadêmica” não foi possível realizar teste de
comparação entre as médias, tendo em vista a falta de sujeitos suficientes para alguns grupos.
Realizou-se, também, análise de correlação bivariada entre as variáveis contínuas de descrição
dessa amostra (idade e tempo em que é cliente do Banco do Brasil) e a média do fator de
competências, mas não foram observadas correlações significativas. Esse resultado aponta que,
entre os diferentes subgrupos que integram a amostra de clientes, não existem padrões
diferenciados de percepção do grau de importância das competências. Essa homogeneidade na
percepção dos clientes não era esperada, pois talvez a única característica partilhada por todos os
componentes dessa amostra seja justamente o fato de serem clientes do Banco do Brasil. Pelo
menos a princípio, a relação negocial com o Banco não poderia por si só determinar a percepção
dos clientes. Em uma amostra com sujeitos de variados níveis de instrução e renda, talvez fosse
natural a existência de diferença significativa entre as médias.
6.4 – Análises de regressão
Utilizou-se a análise de regressão múltipla para identificar os dados pessoais de

funcionários e de clientes que mais influenciaram a percepção destes em relação às
competências relevantes para a prestação de um atendimento de qualidade. Pretendeu-se
verificar quais as variáveis independentes (dados funcionais e sociobiográficos dos
respondentes) que explicavam a variância do fator “Competências Relevantes à Prestação de um
Atendimento de Qualidade”, bem como o quanto cada variável contribuiu para a variância total.
Na população de gestores, não foi possível realizar essa análise, tendo em vista o pequeno
número de sujeitos.
107
Para realização dessas análises, empregou-se o método por etapas (stepwise), visto que
este fornece a contribuição de cada variável independente para a explicação da variável predita.
O nível de significância utilizado foi p < 0,05. Ressalta-se que, segundo Tabachnick &
Fidell (1989), em um modelo de regressão, as variáveis devem ser contínuas ou dicotômicas.
Como algumas variáveis independentes eram nominais categóricas (nível de escolaridade e
leitura dos fascículos do Programa de Profissionalização, por exemplo), inicialmente assumiu-se
estas como quase intervalares, à medida que acompanhavam um contínuo crescente (de “leu
nada” a “leu tudo”, no caso dos fascículos). Aquelas que não apresentaram significância foram,
então, dicotomizadas, constituindo-se dois níveis em cada uma delas, de forma a permitir a
realização da análise de regressão.
A Tabela 20 apresenta os resultados da análise realizada junto aos dados da amostra de

funcionários. Tem-se como variável predita a avaliação de importância do fator e, como
variáveis preditoras, o sexo dos respondentes e a leitura dos fascículos do Programa de
Profissionalização do Banco do Brasil. Observa-se que 6,1% da variância das respostas são
preditos por essas duas variáveis independentes. As demais variáveis não apresentaram índices
de significância na equação de regressão.
Tabela 20: Resultados da análise de regressão múltipla dos dados coletados junto à amostra de
funcionários.
Descrição das Variáveis Preditoras R2 β Sig.
Sexo 0,033 0,172 0,005
Leitura dos Fascículos do Programa de Profissionalização
0,028 0,168 0,006
do Banco do Brasil.
Variável predita: fator “Competências Relevantes à Prestação de um Atendimento de Qualidade”.
Rt = 0,061
A variável “sexo” revelou-se a melhor preditora do grau de importância das

competências, sendo responsável isoladamente por 3,3% da variância explicada. O coeficiente
β positivo indica que as mulheres percebem mais a importância das competências sob análise.
Talvez esse resultado seja decorrente de obstáculos que geralmente inibem a ascensão da mulher
na hierarquia do Banco e exigem dela maior sensibilidade para galgar novos cargos (Costa
et alii, 1999), conforme explicado anteriormente.
A variável “leitura dos fascículos do Programa de Profissionalização”, por sua vez,

responde por 2,8% da variância explicada. O coeficiente β positivo indica que quanto mais se lê
108
os fascículos do Programa, maior o grau de importância atribuído às competências. Esse
resultado já era esperado, à medida que se supunha que a leitura dos fascículos pudesse
influenciar a percepção dos funcionários acerca das competências relevantes à prestação de um
atendimento de qualidade ao cliente. Isso porque tais fascículos versam sobre tendências do
mercado de trabalho, globalização e âncoras de carreira, entre outras temáticas, visando o
desenvolvimento de uma postura proativa e reflexiva do funcionário frente ao trabalho. De
alguma maneira o Programa parece proporcionar aos funcionários uma visão mais acurada a
respeito das competências profissionais descritas no questionário.
No que concerne à análise dos dados coletados junto à amostra de clientes, verificou-se
que o nível de escolaridade é a única variável independente preditora da percepção de
importância dos respondentes (ver Tabela 21), sendo responsável isoladamente por 1,9% da
variância explicada. O coeficiente β positivo indica que, quanto mais elevado o nível de
escolaridade do cliente, maior o grau de importância por ele atribuído às competências. Esse
resultado também parece coerente, uma vez que se supõe sejam as pessoas com maior grau de
instrução mais conscientes das transformações que vêm ocorrendo no mundo do trabalho. Além
disso, talvez o cliente com maior nível de escolaridade seja mais exigente em relação aos
serviços prestados pelo Banco, o que o faz atribuir maior valor às competências.
Tabela 21: Resultados da análise de regressão múltipla dos dados coletados junto à amostra de clientes.
Descrição da Variável Independente R2 β Sig.

Nível de escolaridade. 0,019 0,138 0,004
Variável predita: fator “Competências Relevantes à Prestação de um Atendimento de Qualidade”.
Rt = 0,019
6.5 – Análise dos dados qualitativos
As perguntas abertas foram introduzidas nos questionários para permitir ao respondente

expor livremente seu ponto de vista e, assim, gerar novas indicações de competências relevantes
à prestação de um atendimento de qualidade ao cliente. Não se pretendeu obter resultados de
natureza conclusiva, mas, sim, trazer à tona concepções inesperadas e novas conexões entre as
necessidades sociais e psicológicas das pessoas e o atendimento prestado pelo Banco. No que
concerne à amostra de funcionários, buscou-se descobrir, ainda, indicativos de que estes
percebem quais competências possuem relevância emergente para o desempenho de suas
funções, bem como de que procuram desenvolver essas competências desde já.
109
Seguindo as sugestões de Wells (1991) e Sykes (1991), as respostas às questões foram
analisadas, procurando-se identificar elementos interpretativos, bem como a freqüência de uso
de determinadas palavras. As declarações dos respondentes foram depuradas, interpretadas e
classificadas em categorias para facilitar a exposição dos resultados. Vale ressaltar que era
esperado encontrar, nessas questões, várias dificuldades para tratamento dos dados, assim como
a omissão de muitas respostas, não apenas em decorrência da falta de tempo por parte dos
respondentes, mas também porque, segundo Mattar (1996, p.227),
“...quando aplicadas em questionários autopreenchíveis, as perguntas com

respostas abertas trazem problemas no seu preenchimento para as pessoas que têm
dificuldades de redação. Além disso, as pessoas tendem a escrever de forma mais
reduzida do que se estivessem falando. Finamente, há uma dificuldade natural de
entender uma infinidade de diferentes e, às vezes, ilegíveis manuscritos”.
Não obstante a existência de tais dificul dades, tão comuns à pesquisa qualitativa,
decidiu-se manter as perguntas abertas nos questionários, na expectativa de obter dos
respondentes maiores contribuições ao objeto da presente investigação. No que diz respeito ao
segmento de gestores, por exemplo, dos 56 participantes da pesquisa apenas 6 responderam a
essas perguntas, sendo que a maioria das respostas apenas reforçava a importância de
competências descritas nas questões “fechadas” do questionário. Foram sugeridas apenas 3
novas competências potencialmente relevantes à prestação de um atendimento de qualidade:
“Conhecer princípios de psicologia” (uma citação);
“Ser capaz de administrar o tempo com objetividade” (uma citação); e
“Demonstrar perseverança para atender as demandas do cliente” (uma citação).
Na amostra de funcionários, por sua vez, dos 295 participantes da pesquisa, 121
respoderam à questão “Existem outros conhecimentos que você considera necessários para
prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)?” (item nº 14 do questionário).
Destes, 62 reforçaram a importância de conhecimentos já descritos no questionário, 46
afirmaram desconhecer outros conhecimentos relevantes e 13 apresentaram novas contribuições,
a saber:
“Conhecer princípios de psicologia” (10 citações);
“Conhecer hábitos, costumes e tradições da região em que trabalha” (2 citações); e
“Conhecer comunicação subjetiva (linguagem não-verbal)” (uma citação).

110
A questão “Existem outras habilidades que você considera necessárias para prestar um
atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)?” (item nº 32 do questionário) obteve resposta de
96 funcionários, sendo que 50 responderam negativamente, 44 apenas reforçaram a importância
de habilidades que já estavam descritas no questionário e 2 apresentaram como sugestão a
capacidade de “prestar consultoria em negócios e finanças”. Vale ressaltar que essa competência
está entre aquelas consideradas emergentes, conforme apresentado na Tabela 7 do capítulo
anterior.
Quanto à questão “Existem outras atitudes que você considera necessárias para prestar
um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)?” (item nº 49 do questionário), esta foi
respondida por 109 funcionários, dos quais 51 afirmaram desconhecer outras atitudes
importantes, 50 apenas reforçaram a importância de atitudes que já haviam sido mencionadas no
questionário e 8 contribuíram com novas idéias, a saber:
“Demonstrar comprometimento com o Banco e com o cliente” (3 citações);
“Não repreender ou constranger colegas de trabalho na presença de clientes”

(2 citações);
“Demonstrar possuir cuidados com a apresentação pessoal, adotando trajes adequados

ao trabalho” (2 citações); e
“Demonstrar realizar autocrítica” (uma citação).
No que diz respeito à questão “Você identifica algum conhecimento, habilidade ou

atitude que, atualmente, não é muito importante para o trabalho bancário, mas, em razão das
mudanças que vêm ocorrendo, será essencial em um futuro próximo? Qual(is)?” (item nº 50
do questionário destinado aos funcionários), verificou-se que 140 funcionários responderam a
essa pergunta. Destes, 91 deram resposta afirmativa, fazendo menção a pelo menos uma
competência considerada emergente para o trabalho bancário. A seguir, são apresentadas as
freqüências com que tais competências foram mencionadas pelos funcionários:
“Ser capaz de utilizar diferentes tecnologias de informação e comunicação

(Internet, sistemas de informática e redes de computadores)” (36 citações);
“Conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês e o espanhol”

(24 citações);
“Conhecer técnicas sofisticadas de marketing (negociação, vendas e segmentação)”

(12 citações);
“Ser capaz de estruturar produtos e serviços para atender a necessidades específicas

dos clientes” (6 citações);
111
“Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente”
(5 citações);
“Ser capaz de gerenciar carteiras de clientes, recursos de terceiros, informações e

processos de trabalho” (4 citações);
“Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadoras” (4 citações);
“Conhecer modelos sofisticados de contabilidade e finanças (engenharia

financeira)” (3 citações);
“Conhecer a conjuntura social, política e econômica do mundo” (3 citações);
“Demonstrar um genuíno desejo de compartilhar conhecimentos e informações

com colegas de trabalho” (3 citações);
“Ser capaz de prestar consultoria em negócios e finanças” (3 citações); e
“Demonstrar tolerância a diferentes culturas” (uma citação).
Outros 43 funcionários responderam negativamente a essa questão e 6 apresentaram

como respostas competências que não estavam descritas entre aquelas consideradas emergentes,
conforme exposto a seguir:
“Conhecer o processo de certificação ISO 9000 (certificado de qualidade)” (3 citações);
“Conhecer princípios de psicologia” (2 citações); e
“Conhecer a legislação relativa a direitos do consumidor” (uma citação).
Dentre os 91 funcionários que fizeram menção a alguma competência emergente,

69 afirmaram que procuram, desde já, desenvolvê-las. Entre as iniciativas que os funcionários
alegam adotar para adquirir tais competências, as mais comuns são: a realização de treinamentos
específicos (32 citações), de estudos e leituras (11 citações) e de cursos de graduação
(7 citações). Dentre os 15 funcionários que afirmaram não adotar nenhuma atitude para
desenvolver tais competências, 6 justificaram a resposta afirmando que falta apoio e treinamento
por parte do Banco, à medida que, segundo estes, a maioria dos cursos oferecidos pela empresa
é restrita ao segmento gerencial.
Observa-se na Figura 14 que, apesar de mais da metade dos componentes da amostra de

funcionários (52,54%) ter omitido a resposta a essa questão, boa parte deles (30,85%) respondeu
afirmativamente, fazendo referência a conhecimentos, habilidades ou atitudes consideradas
emergentes. Há indicativos, ainda, de que grande parcela destes (75,82% dos que responderam
112
afirmativamente à pergunta) procuram desenvolver, desde já, tais competências. Embora esses
resultados não tenham caráter conclusivo, carecendo de estudos mais aprofundados, de natureza
confirmatória, é possível afirmar que existem indícios de que boa parte dos funcionários percebe
quais competências possuem relevância emergente para o desempenho de suas funções. Muitos
parecem adotar iniciativas para desenvolver, desde já, tais competências. Com este resultado,
atingiu-se outro objetivo específico do presente trabalho.
FIGURA 14: Categorização das respostas à questão: “Você identifica algum conhecimento, habilidade ou
atitude que, atualmente, não é muito importante para o trabalho bancário, mas, em razão
das mudanças que vêm ocorrendo, será essencial em um futuro próximo ? Qual(is)?”
2,03%
14,58%
Omitiram a resposta
Responderam afirmativamente, indicando competências

emergentes
Respoderam negativamente
52,54%
30,85% Respoderam afirmativamente, mas não indicaram

competências emergentes
Já na amostra de clientes, dos 484 sujeitos apenas 129 responderam à questão nº 14,
sobre conhecimentos relevantes à prestação de um atendimento de qualidade. Destes, 72
afirmaram desconhecer outros conhecimentos importantes, 41 reforçaram a importância de
conhecimentos já descritos no questionário e 16 apresentaram novas sugestões:
“Conhecer princípios de psicologia” (7 citações);
“Conhecer a legislação relativa a direitos do consumidor” (5 citações); e
“Conhecer sociologia” (4 citações).
A questão nº 32, que visava identificar outras habilidades importantes à prestação de um

atendimento de qualidade, foi respondida por 126 clientes. Dentre os respondentes, 69 alegaram
não conhecer outras habilidades relevantes, 51 apenas reforçaram a importância de
113
competências já descritas no questionário e apenas 6 fizeram menção a novas habilidades,
a saber:
“Ser capaz de prestar consultoria em negócios e finanças” (3 citações);
“Ser capaz de lidar com contingências (assaltos)” (2 citações); e
“Ser capaz de gerenciar conflitos” (uma citação).
Quanto à questão nº 49, que objetivava descobrir outras atitudes relevantes à prestação
de um atendimento de qualidade, esta foi respondida por 141 clientes. Destes, 65 responderam
negativamente à pergunta, 66 apresentaram respostas que reforçavam atitudes já mencionadas
no questionário e 10 sugeriram novas atitudes relevantes:
“Respeitar a decisão do cliente, não insistindo na venda de produtos e serviços

indesejados” (3 citações);
“Demonstrar compromisso com o cliente” (3 citações);
“Demonstrar possuir cuidados com a apresentação pessoal, adotando trajes adequados

ao trabalho” (2 citações); e
“Demonstrar naturalidade no atendimento ao cliente” (2 citações).
Embora não seja possível obter resultados conclusivos a partir desta análise qualitativa,
até porque o número de respostas válidas é pouco representativo, foi possível descobrir novas
idéias a respeito de competências relevantes à prestação de um atendimento de qualidade ao
cliente. Três delas, “conhecer princípios de psicologia”, “conhecer princípios de sociologia” e
“conhecer a legislação relativa a direitos do consumidor”, parecem merecer atenção especial,
não apenas em razão de terem sido citadas por maior número de respondentes, mas também por
suas interrelações com o fenômeno do consumo. O conhecimento de princípios de psicologia,
por exemplo, além de sugerido pelos 3 segmentos estudados (gestores, funcionários e clientes),
parece indicar a necessidade de o funcionário prever ou compreender os comportamentos do
cliente nas relações negociais. De fato, muitas organizações têm-se dedicado a estudos sobre o
comportamento do consumidor2 , campo do marketing considerado dos mais importantes e que
se desenvolveu graças a contribuições da Psicologia, da Sociologia e da Economia. Como o
consumo é por natureza um fato social, talvez isso explique também a importância atribuída à
competência “conhecer princípios de sociologia”, uma vez que parece relevante aos
profissionais de vendas e serviços o conhecimento da dimensão cultural e dos universos
simbólicos que regem a lógica do consumo (Rocha, 1995).
2
Sobre comportamento do consumidor e antropologia do consumo, ver Rocha (1995), Rocha &
Christensen (1987) e Hawkins et alii (1992).
114
A partir da necessidade de se estabelecer uma harmonia econômica nas relações entre
consumidores e fornecedores, muitos países desenvolveram legislações específicas de proteção
ao consumidor, inclusive o Brasil3 , que visam equilibrar as relações de consumo, proibindo ou
limitando certas práticas de mercado. Essa regulação do mercado, aliada à existência de
consumidores cada vez mais exigentes, talvez justifique a necessidade de o funcionário
“conhecer a legislação relativa a direitos do consumidor”. Por isso, sugere-se que tais
competências sejam submetidas a outras pesquisas, de natureza confirmatória, junto a gestores,
funcionários e clientes do Banco, visando comprovar a relevância delas à prestação de um
atendimento de qualidade ao cliente.
Vale ressaltar, ainda, que a capacidade de “prestar consultoria em negócios e finanças”,

considerada uma competência emergente (conforme Tabela 7 do capítulo anterior), foi citada
por 3 clientes entre aquelas que fazem parte de suas expectativas atuais em relação aos
funcionários do Banco, o que pode ser um indicativo da necessidade iminente da empresa
dispensar atenção ao desenvolvimento dessa competência, visto que as tendências apontam que,
em um futuro próximo, o bancário irá desempenhar um papel semelhante ao de um consultor.
A seguir, são apresentadas as conclusões extraídas desta pesquisa, algumas

recomendações de ordem prática, bem como sugestões para desenvolvimento de novos estudos a
respeito de gestão baseada nas competências.
3
O Código Brasileiro de Defesa do Consumidor foi sancionado como Lei nº 8.078, em 11/09/1990.
115
7. C ONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
116
7. C ONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
O presente estudo teve como propósito principal a identificação de competências

profissionais relevantes à prestação de um atendimento de qualidade ao cliente do Banco do
Brasil. Na percepção de gestores, funcionários e clientes do Banco no Distrito Federal, das 46
competências descritas no instrumento de pesquisa, 42 foram consideradas relevantes, embora,
em muitos casos, as três amostras tenham atribuído diferentes graus de importância a essas
variáveis. Outras 4 competências não foram consideradas relevantes, uma vez que apresentaram
baixa confiabilidade, baixo grau de importância e elevado desvio padrão. Duas delas
apresentaram, também, carga fatorial inferior a 0,30 na análise dos dados coletados junto aos
clientes. Há indicativos de que essas 4 variáveis representem competências emergentes. Talvez
sejam pouco importantes no atual momento da empresa, mas, provavelmente, serão essenciais
em um futuro próximo.
O instrumento construído para realização deste trabalho foi validado empiricamente,

mostrando-se adequado para mensurar o grau de importância das competências nele descritas.
Em futuras pesquisas, recomenda-se excluir do questionário as 4 variáveis que foram
consideradas “não confiáveis”. Sugere-se, também, a incorporação de outros três itens –
“conhecer princípios de psicologia”, “conhecer princípios de sociologia“ e “conhecer a
legislação relativa a direitos do consumidor” – para testá-los empiricamente. Como na análise
dos dados qualitativos verificou-se que tais competências parecem ser relevantes, seria
interessante apurar se elas são mesmo importantes no atual momento da empresa ou se
representam competências emergentes.
Acredita-se que as informações obtidas nesta investigação possam contribuir para o

aperfeiçoamento das políticas de recursos humanos do Banco do Brasil, bem como para a
consecução do propósito da empresa de buscar a obtenção de maior competitividade por
intermédio da prestação de um atendimento baseado na qualidade e em padrões de excelência.
Os resultados aqui presentes, se aprofundados por meio de estudos complementares, podem
orientar diversas ações, em especial aquelas relacionadas à gestão de desempenho, recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, proporcionando, dessa forma, maior consistência
horizontal e vertical aos subsistemas de recursos humanos da organização. Certas competências
aqui descritas poderiam, por exemplo, integrar o modelo de gestão de desempenho profissional
adotado pelo Banco. Poderiam também servir como referência em processos de certificação,
que estimulem os funcionários a desenvolver conhecimentos, habilidades e atitudes relevantes à
117
prestação de um atendimento de qualidade. Os esforços nesse sentido podem contribuir para
transformar a “qualidade do atendimento prestado ao cliente” em uma competência
organizacional e, assim, gerar e sustentar vantagem competitiva para a empresa.
O tamanho e distribuição espacial da rede de agências do Banco do Brasil inviabilizou a

realização de estudo de maior amplitude, com a utilização de amostras probabilísticas
representativas das diversas regiões de País, razão pela qual os resultados obtidos nesta pesquisa
não podem ser extrapolados, ficando restritos, tão somente, às agências localizadas no Distrito
Federal. A utilização de amostras não-probabilísticas e a inferência realizada a partir de pesquisa
qualitativa de pequena escala podem, ainda, ter subestimado a variedade dos componentes da
população, trazendo limitações quanto à significância dos dados. Considerando essas limitações,
sugere-se ao Banco reaplicar o instrumento da pesquisa, com as adaptações aqui sugeridas, em
todo o território nacional, utilizando amostras probabilísticas que sejam mais representativas da
população de gestores, funcionários e clientes. Acredita-se que as limitações quanto ao método,
embora existam, não invalidam os resultados da investigação, até porque esta possui caráter
eminentemente exploratório. Ademais, quaisquer esforços realizados para pensar, discutir e
compreender os inúmeros componentes do comportamento organizacional são válidos e ajudam
pessoas e organizações a caminhar em frente.
A análise dos dados qualitativos indicou que parcela da amostra de funcionários parece
identificar quais competências possuem relevância emergente para o desempenho de suas
funções, sendo que estes, em grande parte, procuram desenvolver tais competências.
Os resultados obtidos possuem utilidade, então, aos funcionários das agências do Banco do
Brasil no Distrito Federal (escriturários-atendentes e caixas-executivos). Podem orientar suas
estratégias de autodesenvolvimento e gestão de carreira, auxiliando-os, assim, em processos de
crescimento pessoal e profissional. O mercado de trabalho parece exigir, cada vez mais, um
comportamento ativo do trabalhador nesse sentido. Em uma indústria tão dinâmica e
competitiva como a bancária, onde empregos têm sido eliminados a cada dia, espera-se que o
desenvolvimento de competências relevantes à consecução de objetivos organizacionais
promova o crescimento profissional do indivíduo ou, pelo menos, garanta sua empregabilidade
ou atratividade no mercado de trabalho.
Observa-se que a natureza do trabalho bancário vem sofrendo grandes modificações nos
últimos anos. As tendências sugerem que em breve o bancário exercerá a função de um
consultor financeiro, passando a desempenhar um papel ocupacional bastante diverso daquele
que representa atualmente. Neste estudo, as competências identificadas como emergentes
118
explicitam novas exigências de qualificação e a configuração de um perfil profissional para o
bancário do futuro, caracterizado, principalmente, pela polivalência e pela capacidade de criação
e inovação no trabalho. Tais competências merecem atenção especial por parte do Banco. Parece
oportuno levá-las em consideração, seja nas ações de capacitação dos candidatos aprovados no
último concurso público, seja em processos de requalificação dos atuais funcionários. Dessa
forma, a empresa estaria adotando uma atitude proativa ao buscar o desenvolvimento, no
presente, de competências que serão essenciais no futuro. Parece importante também adotar uma
nova nomenclatura para os cargos de “escriturário” e “caixa-executivo”, que seja mais
compatível com o papel que a organização espera que o funcionário desempenhe. Talvez fosse
mais adequado denominá-lo “assistente de vendas” ou mesmo “consultor de negócios”.
Embora haja um movimento de transferência para o trabalhador de algumas obrigações

que antes cabiam às organizações, sugere-se ao Banco não se eximir da atribuição de adequar o
perfil do seu corpo funcional às novas exigências de qualificação do bancário. Essa
responsabilidade deve ser compartilhada, pois se supõe que a detenção de determinada
competência represente, ao mesmo tempo, um valor social para o trabalhador e um valor
econômico para a organização. Parece fundamental que as organizações assumam um papel
“qualificante”, com responsabilidade social, não apenas no sentido de promover, incentivar e
apoiar as iniciativas individuais de seus membros, mas, também, de oferecer múltiplas
oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional aos mesmos. Do contrário, a utilização
da abordagem da competência poderia até conferir um aspecto moderno às práticas de gestão,
mas, de fato, não representaria uma inovação gerencial.
Considerando a escassez de estudos científicos sobre a gestão baseada nas competências,

principalmente no Brasil, recomenda-se a realização de novos trabalhos a respeito do tema.
Pesquisadores poderiam se dedicar, por exemplo, à:
3 identificação de fatores inibidores e facilitadores à implementação de um modelo de

gestão baseado nas competências;
3 validação empírica das competências emergentes identificadas no presente trabalho;
3 identificação de competências humanas relevantes a outros segmentos profissionais,

propósitos ou contextos organizacionais;
3 identificação de indicadores de desempenho que permitam realizar a gestão do

desempenho humano no trabalho com base nas competências;
119
3 comparação entre organizações públicas e privadas quanto à utilização da abordagem
das competências;
3 identificação das competências, dentre aquelas indicadas na presente investigação,

cuja aplicação no trabalho gera maior valor econômico para a empresa e satisfação do
cliente;
3 investigação acerca da relação entre a adoção de um modelo de gestão baseado nas

competências e a satisfação, o comprometimento ou mesmo a percepção de justiça no
ambiente de trabalho; e
3 identificação de estímulos e barreiras ao desenvolvimento e compartilhamento de

competências.
Tratando-se de estudo sobre um tema emergente no meio organizacional e que ainda se

encontra em estágio incipiente de desenvolvimento, acredita-se que esta investigação tenha
oferecido contribuições de ordem prática às organizações, em especial ao Banco do Brasil, visto
que a gestão baseada nas competências se apresenta como mecanismo para gerar e sustentar
vantagem competitiva. Do ponto de vista acadêmico, espera-se ter contribuído para o debate
teórico e prático em torno do tema, bem como ensejado a realização de novas pesquisas.
120
ANEXOS
121
ANEXO A: Matriz de competências profissionais importantes para executivos, gerentes e
empregados das organizações do futuro, segundo Spencer & Spencer (1993)1 .
Para executivos:
3 Pensamento estratégico (strategic thinking): capacidade de perceber tendências de

mudança no ambiente, oportunidades de mercado, ameaças, forças e fraquezas da
organização, bem como de identificar a resposta estratégica necessária;
3 Liderança para mudar (change leadership): capacidade de comunicar a estratégia

organizacional, fazendo despertar a motivação, o envolvimento e o comprometimento
dos stakeholders (empregados, acionistas, fornecedores e clientes); estimular a
inovação contínua e direcionar esforços para implementação freqüente de mudanças; e
3 Gestão de relacionamentos (relationship management): capacidade de estabelecer

relacionamentos e influência sobre aqueles cuja cooperação é necessária para o
sucesso organizacional (governo, consumidores, fornecedores, legisladores, sindicatos
e grupos de interesse, dentre outros).
Para gerentes:
3 Flexibilidade (flexibility): capacidade de alterar processos e estruturas gerenciais

para implementação de estratégias de mudança organizacional;
3 Gerenciamento de mudanças (change implementation): capacidade de comunicar as

necessidades de mudança organizacional, implementar e gerenciar mudanças,
incluindo comunicação, treinamento e implantação de processos facilitadores;
3 Inovação empreendedora (entrepreneurial innovation): motivação para inovar em

produtos, serviços e processos;
3 Entendimento interpessoal (interpersonal understanding): capacidade de entender e

avaliar as contribuições dos outros;
1
Tradução e livre interpretação do presente autor.
122
3 Fortalecimento da equipe (empowering): capacidade de partilhar informações e
idéias, estimular o desenvolvimento profissional da equipe, delegar e motivar
empregados a assumir maiores responsabilidades, retribuir melhorias de desempenho,
expressar expectativas com relação aos subordinados e dar feedback ;
3 Facilitação de propósitos (team facilitation): capacidade de gerenciar equipes para

atingir um objetivo comum, incluindo estabelecer metas e papéis para os membros,
estimular a participação e mediar conflitos; e
3 Adaptabilidade e gestão da cultura (portability): capacidade de adaptar-se

rapidamente a mudanças para ambientes estrangeiros, incluindo o entendimento,
interpretação e adaptação à cultura local.
Para empregados:
3 Flexibilidade (flexibility): predisposição para entender mudanças mais como

oportunidades que como ameaças;
3 Motivação para pesquisa e capacidade de aprender (information-seeking

motivation and ability to learn): entusiasmo por oportunidades de aprendizado de
novas técnicas e habilidades pessoais;
3 Motivação para realização (achievement motivation): ímpeto pela inovação e

aperfeiçoamento contínuos;
3 Trabalho sob pressão e administração do stress (work motivation under time

pressure): capacidade de administrar o stress e trabalhar sob a demanda crescente de
novos produtos e serviços;
3 Colaboração (collaborativeness): capacidade de cooperar com colegas em equipes

multidiciplinares, incluindo relacionamento interpessoal, comprometimento
organizacional e adoção de expectativas positivas em relação aos outros; e
3 Orientação para o cliente (customer service orientation): genuíno desejo de ser útil
aos outros, incluindo a capacidade de identificar e suprir as necessidades dos clientes.
123
ANEXO B: Matriz de competências essenciais para a educação geral (The General Education
Core Competencies), segundo o Kirtland Community College (Giacobazzi, 1997)2 .
3 Estética (aesthetics): capacidade de apreciar a beleza e entender as muitas formas de

expressão da arte e como elas influenciam a cultura;
3 Comunicação (communication): capacidade de comunicação escrita e oral, clara e

segura, em público, pequenos grupos e contextos interpessoais;
3 Conhecimentos e habilidades em informática (computer literacy): capacidade de

utilizar computadores, incluindo habilidades com teclado, mouse, conhecimento e
operação de softwares, dentre outros.
3 Criatividade (creative thinking): pensar de forma criativa, incluindo a solução de

problemas com originalidade;
3 Análise crítica (critical thinking): capacidade de reconhecer, analisar, avaliar,

sintetizar e utilizar informações eficientemente;
3 Ética (ethics): capacidade de entender os princípios do certo e do errado, e apreciar a

importância da conduta ética;
3 Consciência global e cultural (global & cultural awareness): capacidade de

desenvolver uma consciência da diversidade cultural e tolerância a outras raças e
culturas;
3 Cidadania (government): capacidade de entender o processo de governo, em todos os

níveis, incluindo a importância de participar de processos eleitorais e exercer os
direitos e responsabilidades do cidadão;
3 História (history): capacidade de entender como diferentes culturas e sociedades têm

influenciado o desenvolvimento da civilização ocidental, bem como os principais
períodos e eventos históricos;
3 Ciências humanas (humanities): capacidade de entender e apreciar a importância das

ciências humanas no desenvolvimento do indivíduo, incluindo a literatura, a filosofia,
as artes e outras disciplinas;
2
124
3 Informação (information literacy): capacidade de localizar a informação de que
necessita e utilizá-la eficientemente;
3 Habilidades pessoais (life skills): capacidade de trabalhar e solucionar problemas

com autonomia, atuar de forma cooperativa em diferentes grupos e comunidades,
administrar o tempo, ter higiene, cuidar da saúde, manter relacionamentos e
reconhecer a importância do aprendizado e do autodesenvolvimento;
3 Matemática (mathematics): ter conhecimento de princípios e operações matemáticas,

sistemas de medida, gráficos, tabelas e funções; e ser capaz de entender, interpretar e
resolver problemas reais por intermédio da matemática;
3 Ciências naturais (natural science): capacidade de compreender os métodos

científicos e de perceber como a ciência contribui para o desenvolvimento do homem;
3 Ciências políticas (political science): capacidade de compreender sistemas políticos,

história política, formas de participação em um regime democrático e como a política
afeta o cotidiano das pessoas;
3 Leitura (reading): habilidades de leitura, compreensão e interpretação de textos,

incluindo conhecimento do significado das palavras, identificação das principais
idéias e realização de inferências, deduções e conclusões;
3 Ciências sociais (social science): capacidade de entender comportamentos humanos,

papéis sociais, personalidade e diversidades culturais;
3 Tecnologia (technology): possuir conhecimentos sobre tecnologia, inclusive dos

princípios aplicados; e ser capaz de utilizar tecnologias (calculadoras, computadores,
ferramentas e outros equipamentos); e
3 Escrita (wrinting): capacidade de produzir um escrita clara, coerente,

gramaticalmente correta e apropriada para cada propósito e público.
125
ANEXO C: Matriz de competências pessoais relevantes para o desempenho eficaz dos “papéis-
chave” da gerência, segundo o Management Charter Initiative (1997)3 .
3 Agir assertivamente (acting assertively):

• assumir a responsabilidade pessoal para fazer as coisas acontecerem;
• dizer “não” para demandas não pertinentes;
• assumir o controle sobre situações e eventos;
• agir com segurança e sem hesitação frente a desafios;
• assumir papel de liderança ao tomar uma iniciativa ou decisão;
• deixar claros a sua posição e pontos de vista em situações de conflito; e
• manter crenças, compromissos e esforços, mesmo em situações de demora ou
oposição.
3 Agir com ética (behaving ethically):

• elaborar objetivos e criar uma cultura ética;
• identificar os interesses dos stakeholders e suas implicações para a organização e
para os indivíduos;
• identificar claramente as responsabilidades éticas relevantes para a organização;
• trabalhar com vistas à resolução de dilemas éticos;
• resistir às pressões dos sistemas organizacionais que visem obter resultados por
quaisquer meios;
• acatar as leis e normas, bem como os códigos profissional e organizacional; e
• mostrar integridade e justiça nas tomadas de decisão.
3 Agir estrategicamente (acting strategically):

• compreender como a organização interage com o ambiente externo;
• construir um visão de futuro claramente definida;
• definir metas e ações para atingir os objetivos estratégicos da organização;
• aproveitar as oportunidades que surgem para alcançar metas ou atender às
necessidades de longo prazo da organização; e
• suprir as necessidades da organização.
3
126
3 Comunicar (communicatting):
• identificar a informação necessária aos ouvintes;
• adotar estilos de comunicação apropriados à situação e à audiência;
• utilizar recursos de comunicação variados para reforçar pontos e manter o interesse
dos ouvintes;
• apresentar idéias e problemas desafiadores de forma a promover o
desenvolvimento e a compreensão;
• estimular a audiência a fazer perguntas, ou parafrasear afirmações, para clarificar o
seu entendimento;
• ouvir atentamente, formular questões, clarificar pontos e verificar o entendimento
mútuo;
• dar feedbacks; e
• verificar a compreensão dos ouvintes por meio de questionamentos e
interpretações de sinais não-verbais.
3 Desenvolver equipes (building teams):

• manter as pessoas informadas sobre planos e processos;
• definir com clareza o que se espera dos outros em termos de desempenho;
• comunicar de forma a gerar entusiasmo e comprometimento;
• construir relacionamentos com os outros;
• apoiar os outros;
• dar feedback para aperfeiçoar o desempenho das pessoas;
• demonstrar respeito pelas opiniões e ações de outras pessoas;
• demonstrar sensibilidade diante das necessidades e sentimentos de outras pessoas;
• encorajar e estimular os outros a fazer o melhor uso de suas habilidades;
• usar o poder e a autoridade de forma justa e equilibrada;
• convidar os outros para contribuir no planejamento e organização do trabalho;
• estabelecer metas ao mesmo tempo desafiadoras e factíveis;
• avaliar o engajamento individual em determinada ação;
• utilizar técnicas diversas para fortalecer a motivação e a produtividade; e
• identificar e remover as causas de conflitos e resistências.
127
3 Focar resultados (focusing on results):
• manter o foco em resultados;
• resolver problemas e aproveitar oportunidades;
• procurar fazer as coisas da melhor maneira possível;
• perceber mudanças como oportunidades de melhoria;
• monitorar a qualidade e o andamento do trabalho;
• estabelecer e comunicar expectativas de desempenho;
• planejar o trabalho para melhor aproveitamento de tempo e recursos;
• focar a atenção pessoal em detalhes críticos para o sucesso de uma ação;
• definir metas para si e para os outros;
• fixar objetivos em situações incertas e complexas;
• fixar metas para si próprio e para os demais; e
• empenhar-se para identificar e minimizar barreiras à excelência.
3 Gerenciar a si próprio (managing self):

• assumir a responsabilidade pela satisfação de suas necessidades de aprendizagem e
desenvolvimento profissional;
• buscar feedback sobre o desempenho para identificar pontos fortes e fracos;
• aprender a partir dos próprios erros e dos erros de outras pessoas;
• modificar o comportamento em face de feedback;
• refletir sistematicamente sobre o próprio desempenho e modificá-lo quando
necessário;
• desenvolver-se para satisfazer às necessidades de mudança;
• transferir aprendizagem de uma para outra situação;
• aceitar críticas sem atitude defensiva;
• manter a calma em situações difíceis e incertas; e
• lidar com as emoções e sentimentos dos outros sem envolver-se pessoalmente.
3 Influenciar pessoas (influencing others):

• apresentar-se positivamente;
• compreender a cultura da organização e agir de acordo com ela ou influenciando-a;
• criar e utilizar diferentes estratégias para influenciar pessoas; e
• desenvolver relacionamentos e obter apoio e recursos.
128
3 Pesquisar informações (searching for information):
• procurar informações em múltiplas fontes;
• verificar a validade e confiabilidade das informações;
• estabelecer redes de informação para pesquisar e obter dados relevantes;
• fazer o melhor uso dos recursos de informação existentes; e
• estimular ativamente a livre troca de informações.
3 Refletir e tomar decisões (thinking and taking decisions):

• dividir os processos em tarefas e atividades;
• identificar a cadeia de elementos e perspectivas de uma situação;
• identificar implicações, conseqüências ou relações causais em uma situação;
• tomar decisões realistas para cada situação;
• utilizar sua própria experiência e a dos outros para identificar problemas e
compreender situações;
• produzir uma variedade de opções antes de tomar uma decisão;
• desenvolver idéias próprias a partir da experiência e da prática;
• perceber o significado de eventos e dados que não estejam explicitados;
• tomar decisões em situações de incerteza ou com base em informações incompletas
e exíguas;
• equilibrar intuição e lógica na tomada de decisão;
• conciliar e utilizar perspectivas variadas quando analisar uma situação;
• identificar um rol de elementos e perspectivas comuns em uma situação; e
• fazer uso de uma variedade de idéias para explicar as ações, necessidades e
motivos das pessoas.
129
ANEXO D: Matriz de competências gerenciais para alta performance, segundo o National
Westminster – Natwest Bank (Cockerill, 1994)4 .
3 Busca de informação (information search): trabalhar com diversos tipos de

informações e usar ampla variedade de fontes para subsidiar o processo decisório;
3 Construção de conceitos (concept formation): construir estruturas ou modelos,

elaborar conceitos, hipóteses e idéias com base na informação; ter consciência dos
padrões, tendências e relações de causa efeito;
3 Flexibilidade conceitual (conceptual flexibility): identificar alternativas factíveis e

múltiplas opções no planejamento e na tomada de decisões;
3 Busca interpessoal (interpersonal search): usar questões abertas e paráfrases para

compreender idéias, conceitos e sentimentos dos outros; perceber os eventos,
problemas e oportunidades a partir da perspectiva dos outros;
3 Gestão de equipes (managing interaction): envolver os outros e ser capaz de montar

equipes cooperativas nas quais os membros se sintam valorizados e fortalecidos;
3 Orientação para o desenvolvimento (developmental orientation): criar um clima

positivo em que as pessoas estejam conscientes de seus pontos fortes e limitações;
providenciar orientação, treinamento e outros recursos para elevar a performance;
3 Impacto pessoal (impact): usar uma variedade de métodos (argumentos persuasivos,

modelos de comportamento, símbolos e alianças) para obter apoio para suas idéias,
valores e estratégias;
3 Autoconfiança (self-confidence): manter sua posição em determinados temas;

tomar decisões sem hesitar e demonstrar confiança no sucesso de suas ações;
3 Apresentação de idéias (presentation): apresentar idéias com clareza; despertar o

interesse nos outros para que possam compreender o que está sendo comunicado; usar
com eficácia recursos técnicos, simbólicos e visuais;
3 Orientação proativa (proactive orientation): estruturar os trabalhos; implementar

planos e idéias; e assumir a responsabilidade por todos os aspectos da situação; e
3 Orientação para realização (achievement orientation): possuir elevados padrões de

desempenho; estabelecer metas ambiciosas e factíveis, visando maximizar resultados.
4
130
ANEXO E: Roteiro das entrevistas para levantamento preliminar de dados.
ROTEIRO DA ENTREVISTA
Ao iniciar os trabalhos, o entrevistador deve expor ao respondente o objetivo e

relevância da pesquisa e a importância de sua colaboração, bem como garantir o anonimato para
quaisquer declarações, dando caráter pacífico e cooperativo à entrevista. Como a falta de
confiança tem efeitos negativos sobre a entrevista, deve-se valorizar a participação do
respondente, aceitar e respeitar seus pontos de vista, buscar uma relação de empatia e evitar a
tendência de projetar no interlocutor suas idéias e sentimentos.
Além disso, seguindo as sugestões de Lodi (1991), o entrevistador deve observar na

condução da entrevista, entre outras, as seguintes orientações:
4 Procurar conhecer previamente o perfil do entrevistado, buscando informações que

permitam planejar e estabelecer a melhor forma de abordagem;
4 Utilizar cartas de apresentação que o recomendem e lhe dêem autoridade para realizar
a pesquisa;
4 Ajudar o entrevistado a perceber a importância da pesquisa, de sua participação e sua
responsabilidade pelos fatos;
4 Entender claramente o objetivo da pesquisa e estar preparado para esclarecer
quaisquer dúvidas relacionadas a ela;
4 Garantir que a entrevista seja privada;
4 Ajudar o entrevistado a se sentir à vontade e com disposição para falar;
4 Ser cordial e franco;
4 Fazer uma pergunta de cada vez, procurando seguir o roteiro;
4 Frasear as perguntas com precisão de modo que sejam facilmente entendidas;
4 Permitir que o entrevistado exponha os fatos a seu modo, ajudando-o a preencher
omissões;
4 Deixar o entrevistado à vontade quanto ao tempo para as respostas;
4 Demonstrar interesse pelo que o entrevistado está dizendo;
4 Não se mostrar ansioso nem ocioso;
4 Observar atentamente as manifestações do entrevistado, suas percepções, idéias,
pensamentos e atitudes, buscando o significado de cada afirmação;
4 Registrar os dados no momento ou na primeira oportunidade;
4 Manter o foco no assunto objeto da entrevista;
4 Manter o controle da entrevista; e
4 No final da entrevista, manter-se atento para informações adicionais ou novas pistas
nas observações casuais do entrevistado.
131
As entrevistas devem ser realizadas de acordo com o seguinte roteiro de perguntas:
4 Define-se serviço de qualidade como aquele que atende perfeitamente ou supera, de

forma confiável, acessível, segura e ao tempo certo às necessidades do cliente e da
organização. Você concorda com essa definição? Tem algo a acrescentar, retirar ou
modificar nela? Por quê?
Observação: mostrar a definição por escrito ao respondente para facilitar a
compreensão e a resposta.
4 No atual contexto da indústria bancária, em especial do Banco do Brasil, quais os

conhecimentos, habilidades e atitudes que você julga devam os atendentes e caixas-
executivos possuir para prestar um atendimento baseado em padrões de excelência e
qualidade?
Observação: explicar previamente o conceito de competência, descrito em termos de
conhecimentos, habilidade e atitudes.
4 Considerando a dinâmica das inovações tecnológicas e as tendências da indústria

financeira, como você percebe a atuação dos bancos em um futuro próximo (num
período daqui a 5 ou 10 anos)?
4 Neste novo contexto que se aproxima, como você percebe o trabalho bancário? Como
você concebe o profissional bancário do futuro?
4 Diante dessas colocações e da orientação estratégica do BB, quais os conhecimentos,

habilidades e atitudes você considera possuírem relevância emergente para o
desempenho do funcionário de agência do Banco do Brasil?
Observação: explicar previamente o conceito de competência emergente e o ciclo
dinâmico das competências (Sparrow & Bognanno, 1994).
4 Você gostaria de acrescentar algo? Possui alguma dúvida, crítica ou sugestão?
132
ANEXO F: Roteiro das entrevistas para validação semântica dos questionários.
3 Submeter o questionário a 25 respondentes, sendo 5 gestores, 10 funcionários e 10

clientes;
3 Explicar os objetivos da pesquisa, ressaltando a importância da colaboração do

entrevistado;
3 Explicar que a aplicação do questionário trata-se de uma validação do instrumento e

solicitar aos participantes que respondam como se fosse real;
3 Registrar os questionamentos realizados pelos entrevistados e responder

objetivamente às dúvidas;
3 Registrar o tempo gasto para preenchimento do questionário;
3 Realizar a discussão com o respondente, efetuando as seguintes questões:
• Quais foram as dificuldades que você encontrou no preenchimento do

questionário?
• Os itens e a escala de avaliação utilizada estão claros?
• O tamanho do questionário está adequado? Foi cansativo o preenchimento?
• Existe algum item que poderia ser retirado do questionário?
• O questionário deveria contemplar outros itens? Quais?
• Qual a melhor forma de aplicar este instrumento (pessoalmente no interior da
agências, pelo correio, por telefone etc)?
• Você se sentiu constrangido em ter que responder a alguma questão deste
questionário? Por quê?
• Que sugestões você poderia oferecer para aperfeiçoar o questionário?
3 Avaliar as dúvidas, críticas e sugestões realizadas pelos respondentes e, se for o caso,

realizar ajustes ou correções no instrumento.
133
ANEXO G: Questionários utilizados na pesquisa.
3 Verde: destinado aos gestores;
3 Azul: destinado aos funcionários; e
3 Amarelo: destinado aos clientes.
134
Brasília (DF), 04/10/1999
Sr(a). Gerente de Agência,
O questionário anexo objetiva identificar, de acordo com a sua percepção, quais

competências são importantes para que atendentes (postos efetivos) e caixas-executivos
das agências do Banco do Brasil sejam capazes de prestar um atendimento baseado na
qualidade e em padrões de excelência. Trata-se de pesquisa realizada no âmbito do
Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília – UnB, com a
finalidade de subsidiar a elaboração de minha dissertação de Mestrado, sob a orientação do
Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães.
Peço sua colaboração no sentido de respondê-lo, analisando cuidadosamente cada

item. Não é necessário identificar-se. Sua resposta é anônima, mas é essencial que ela
reflita exatamente o seu modo de pensar. Não existem respostas certas ou erradas. Tudo
que desejo é conhecer a sua opinião.
Os resultados deste trabalho poderão auxiliar o Banco em suas ações de treinamento

e desenvolvimento, visando à melhoria do atendimento ao cliente. Sua participação é muito
importante!
Agradeço imensamente o seu apoio, colocando-me à disposição nos telefones (061)

310-7141 ou 310-7015 para qualquer esclarecimento adicional que se fizer necessário.
Atenciosamente,
H UGO P ENA B RANDÃO

Pesquisador Responsável
Aluno do Mestrado em Administração da UnB
135
IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS I MPORTANTES PARA A P RESTAÇÃO DE
UM ATENDIMENTO B ASEADO EM P ADRÕES DE E XCELÊNCIA
A seguir há uma lista de competências, descritas em termos de conhecimentos, habilidades e

atitudes que podem ser importantes, ou não, para a prestação de um atendimento baseado na qualidade e em
padrões de excelência. Gostaríamos de saber sua opinião sobre o grau de importância dessas competências.
Para efeito desta pesquisa, considere:
3 Serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente ou supera, de forma confiável,
acessível, segura e no tempo certo, às necessidades do cliente e do Banco;
3 Conhecimento é um conjunto de informações armazenadas na memória da pessoa, que têm
relevância e causam um impacto em seu comportamento;
3 Habilidade refere-se à capacidade de fazer uso produtivo do conhecimento, ou seja, ao saber
como fazer algo; e
3 Atitude diz respeito à predisposição de uma pessoa em relação aos outros, a objetos ou
situações.
A) CONHECIMENTOS
POR FAVOR , ASSINALE UM NÚMERO DE UM A SEIS , NA ESCALA À DIREITA DE CADA ITEM , A FIM DE INDICAR O
QUÃO IMPORTANTE VOCÊ CONSIDERA O ITEM PARA QUE UM ATENDENTE (POSTO EFETIVO ) OU UM CAIXA-
EXECUTIVO SEJA CAPAZ DE PRESTAR UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE . U TILIZE A ESCALA ABAIXO:
NEM UM POUCO IMPORTANTE ¬ - ® ¯ ° ± EXTREMAMENTE IMPORTANTE
Quanto mais próximo do número UM você se posicionar, menor o grau de importância do item.
Quanto mais próximo do número SEIS você se posicionar, maior o grau de importância do item.
1. Conhecer o Banco do Brasil (sua estrutura, funcionamento, estratégia, missão,

políticas e objetivos). ¬ - ® ¯ ° ±
2. Conhecer os produtos e serviços do Banco do Brasil. ¬ - ® ¯ ° ±
3. Conhecer o ambiente em que o Banco do Brasil atua (mercado local, negócios
e concorrência local). ¬ - ® ¯ ° ±
4. Conhecer princípios de contabilidade e finanças. ¬ - ® ¯ ° ±
5. Conhecer as rotinas e processos relativos ao seu trabalho. ¬ - ® ¯ ° ±
6. Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, Segmentação etc). ¬ - ® ¯ ° ±
7. Conhecer como funcionam os mercados financeiro e de capitais. ¬ - ® ¯ ° ±
8. Conhecer princípios de qualidade em serviços. ¬ - ® ¯ ° ±
9. Conhecer idiomas estrangeiros, principalmente o inglês. ¬ - ® ¯ ° ±
10. Conhecer princípios de economia. ¬ - ® ¯ ° ±
11. Conhecer diferentes sistemas de informática (softwares, Internet etc). ¬ - ® ¯ ° ±
12. Conhecer princípios de relações humanas. ¬ - ® ¯ ° ±
13. Conhecer a conjuntura social, política e econômica do País. ¬ - ® ¯ ° ±
POR FAVOR , RESPONDA À QUESTÃO ABAIXO:

14. Existem outros conhecimentos que você considera necessário o atendente (posto efetivo) ou o caixa-
executivo possuir para prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)? _________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
136
B) HABILIDADES
EXECUTIVO SEJA CAPAZ DE PRESTAR UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE . LEMBRE -SE DA ESCALA :
NEM UM POUCO I MPORTANTE ¬ - ® ¯ ° ± EXTREMAMENTE I MPORTANTE
15. Ser capaz de identificar as características e expectativas do cliente em relação

ao Banco do Brasil. ¬ - ® ¯ ° ±
16. Ser capaz de utilizar uma linguagem acessível ao cliente (saber falar a “língua”
do cliente). ¬ - ® ¯ ° ±
17. Ser capaz de manter boas relações interpessoais com clientes e colegas. ¬ - ® ¯ ° ±
18. Ser capaz de operar computadores, periféricos e outros recursos tecnológicos. ¬ - ® ¯ ° ±
19. Ser capaz de comunicar-se com clareza e objetividade. ¬ - ® ¯ ° ±
20. Ser capaz de encontrar as informações de que necessita para o trabalho. ¬ - ® ¯ ° ±
21. Ser capaz de produzir soluções rapidamente (demonstrar agilidade). ¬ - ® ¯ ° ±
22. Ser capaz de integrar-se a diferentes contextos sociais (saber relacionar-se com
diferentes pessoas, culturas, situações etc). ¬ - ® ¯ ° ±
23. Ser capaz de argumentar de maneira convincente (saber sustentar seus
argumentos sobre produtos e serviços do Banco, mercados, negócios etc). ¬ - ® ¯ ° ±
24. Ser capaz de identificar oportunidades negociais. ¬ - ® ¯ ° ±
25. Ser capaz de identificar o risco e a rentabilidade dos negócios, avaliando os
principais aspectos envolvidos. ¬ - ® ¯ ° ±
26. Ser capaz de produzir soluções criativas e inovadoras. ¬ - ® ¯ ° ±
27. Ser capaz de conquistar a simpatia e o apreço do cliente. ¬ - ® ¯ ° ±
28. Ser observador e perceber os fatos que o cercam e suas conseqüências
(ser perspicaz). ¬ - ® ¯ ° ±
29. Ser capaz de trabalhar sob pressão, administrando o stress. ¬ - ® ¯ ° ±
30. Ser capaz de resolver problemas não convencionais, inéditos ou
surpreendentes. ¬ - ® ¯ ° ±
31. Ser capaz de antever o futuro em razão de tendências (ter visão de futuro). ¬ - ® ¯ ° ±
32. Existem outras habilidades que você considera necessário o atendente (posto efetivo) ou o caixa-
executivo possuir para prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)? _________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
137
C) ATITUDES
33. Reconhecer a importância de prestar um atendimento de qualidade. ¬ - ® ¯ ° ±

34. Demonstrar proatividade (tomar a iniciativa). ¬ - ® ¯ ° ±
35. Demonstrar receptividade ao cliente (manifestar satisfação, disponibilidade e
interesse em atender o cliente). ¬ - ® ¯ ° ±
36. Demonstrar empatia ao cliente (saber colocar-se no lugar do cliente). ¬ - ® ¯ ° ±
37. Demonstrar cortesia e educação. ¬ - ® ¯ ° ±
38. Reconhecer a importância do cliente para o Banco do Brasil. ¬ - ® ¯ ° ±
39. Demonstrar sensibilidade em relação aos problemas e dificuldades do cliente. ¬ - ® ¯ ° ±
40. Demonstrar disposição para reposicionar-se em razão de mudanças nos desejos
do cliente, nos objetivos do Banco, no ambiente etc (ser flexível). ¬ - ® ¯ ° ±
41. Dispensar igualdade de tratamento aos clientes (reconhecer igualmente o
direito de cada cliente, sem discriminação). ¬ - ® ¯ ° ±
42. Demonstrar paciência (ser tolerante e estar disposto a ouvir o cliente). ¬ - ® ¯ ° ±
43. Ser ético na relação com os clientes (reconhecer e valorizar a conduta correta). ¬ - ® ¯ ° ±
44. Demonstrar responsabilidade social (preocupar-se com as conseqüências de
seus atos para a sociedade como um todo). ¬ - ® ¯ ° ±
45. Assumir a responsabilidade frente a situações de trabalho para responder a
contento às demandas do cliente e do Banco. ¬ - ® ¯ ° ±
46. Manifestar desejo de aprender continuamente e aprimorar-se profissionalmente. ¬ - ® ¯ ° ±
47. Demonstrar modéstia (humildade). ¬ - ® ¯ ° ±
48. Respeitar a privacidade do cliente. ¬ - ® ¯ ° ±
49. Existem outras atitudes que você considera necessário o atendente (posto efetivo) ou o caixa-executivo
adotar para prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)? __________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
POR FAVOR , VERIFIQUE SE TODOS OS ITENS FORAM RESPONDIDOS.
OBRIGADO PELA VALIOSA COLABORAÇÃO!
138
Brasília (DF), 04/10/1999
Prezado(a) Colega,
O questionário anexo objetiva identificar, de acordo com a sua percepção, quais

competências são importantes para que atendentes (postos efetivos) e caixas-executivos
das agências do Banco do Brasil sejam capazes de prestar um atendimento baseado na
qualidade e em padrões de excelência. Trata-se de pesquisa realizada no âmbito do
Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade de Brasília – UnB, com a
finalidade de subsidiar a elaboração de minha dissertação de Mestrado, sob a orientação do
Prof. Dr. Tomás de Aquino Guimarães.
Peço sua colaboração no sentido de respondê-lo, analisando cuidadosamente cada

item. Não é necessário identificar-se. Você poderá retirar e inutilizar a etiqueta de
identificação do seu nome. Sua resposta é anônima, mas é essencial que ela reflita
exatamente o seu modo de pensar. Não existem respostas certas ou erradas. Tudo que
desejo é conhecer a sua opinião.
Os resultados deste trabalho poderão auxiliar o Banco em suas ações de treinamento

e desenvolvimento, visando a melhoria do atendimento ao cliente. Sua participação é muito
importante!
Agradeço imensamente o seu apoio, colocando-me à disposição nos telefones (061)

310-7141 ou 310-7015 para qualquer esclarecimento adicional que se fizer necessário.
Atenciosamente,
H UGO P ENA B RANDÃO

Pesquisador Responsável
Aluno do Mestrado em Administração da UnB
IMPORTANTE: Pede-se a gentileza de responder o questionário e devolvê-lo –

via malote - para a UFRH / GEDEP / DICAP – Brasília (DF) até o dia 15/10/1999,
bastando para tanto que você dobre o questionário, grampeie-o, deixando em
evidência o nome do destinatário, que se encontra no verso. Obrigado.
139
UM ATENDIMENTO B ASEADO EM P ADRÕES DE E XCELÊNCIA

atitudes que podem ser importantes, ou não, para a prestação de um atendimento baseado na qualidade e em
padrões de excelência. Gostaríamos de saber sua opinião sobre o grau de importância dessas competências.
como fazer algo; e
situações.
A) CONHECIMENTOS
EXECUTIVO SEJA CAPAZ DE PRESTAR UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE . U TILIZE A ESCALA ABAIXO:

6. Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, segmentação etc). ¬ - ® ¯ ° ±

14. Existem outros conhecimentos que você considera necessários para prestar um atendimento de
qualidade ao cliente? Qual(is)? _________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
140
B) HABILIDADES

do cliente). ¬ - ® ¯ ° ±
32. Existem outras habilidades que você considera necessárias para prestar um atendimento de qualidade ao
cliente? Qual(is)? ___________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
141
C) ATITUDES

POR FAVOR , RESPONDA AS QUESTÕES ABAIXO:
49. Existem outras atitudes que você considera necessárias para prestar um atendimento de qualidade ao
cliente? Qual(is)? ___________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
50. O trabalho bancário vem se modificando muito nos últimos anos, em razão de mudanças sociais,
econômicas e tecnológicas que vêm ocorrendo na sociedade moderna. Você identifica algum
conhecimento, habilidade ou atitude que, atualmente, não é muito importante para o trabalho
bancário, mas, em razão dessas mudanças que vêm ocorrendo, será essencial em um futuro próximo?
Qual(is)? __________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
142
S E VOCÊ RESPONDEU AFIRMATIVAMENTE A PERGUNTA ANTERIOR, POR FAVOR , RESPONDA À QUESTÃO ABAIXO .
CASO CONTRÁRIO, PASSE PARA O ITEM 52.
51. Você adota alguma iniciativa para desenvolver, desde já, o(s) conhecimento(s), habilidade(s) e
atitude(s) que você mencionou na questão anterior? Qual(is)?________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
D) DADOS DO R ESPONDENTE
POR FAVOR ,INFORME SEUS DADOS PESSOAIS , ASSINALANDO COM UM X A RESPOSTA QUE REPRESENTA SUA
SITUAÇÃO ATUAL OU COMPLETANDO AS LACUNAS COM AS INFORMAÇÕES SOLICITADAS :
52. Nível de escolaridade:

r 1º Grau
r 2º Grau
r Superior incompleto
r Superior completo
r Pós-graduação
53. Formação acadêmica:

r Administração r Contabilidade
r Direito r Economia
r Outro:________________________ (especificar)
r Não se aplica (caso não tenha curso superior completo)
54. Função exercida atualmente (em caráter efetivo):

r Posto Efetivo r Caixa-Executivo
55. Sexo:
r Feminino r Masculino
56. Idade: ____ anos.
57. Tempo de Banco: ____ anuênios.
58. No que diz respeito à leitura dos fascículos do Programa de Profissionalização do Banco do Brasil,
você:
r Não leu nenhum fascículo
r Não leu quase nenhum fascículo
r Leu quase todos os fascículos
r Leu todos os fascículos

143
UM ATENDIMENTO B ASEADO EM P ADRÕES DE EXCELÊNCIA

atitudes que podem ser importantes, ou não, para a prestação de um atendimento de qualidade aos clientes
do Banco do Brasil. Gostaríamos de saber sua opinião sobre o grau de importância dessas competências.
como fazer algo; e
situações.
A) CONHECIMENTOS
QUÃO IMPORTANTE VOCÊ CONSIDERA O ITEM PARA QUE OS FUNCIONÁRIOS DO BANCO DO BRASIL SEJAM
CAPAZES DE PRESTAR UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE A VOCÊ . UTILIZE A ESCALA ABAIXO:

6. Conhecer princípios de marketing (negociação, vendas, segmentação etc). ¬ - ® ¯ ° ±

14. Existem outros conhecimentos que, na sua opinião, o funcionário do Banco do Brasil deveria possuir
para ser capaz de prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)? _____________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
144
B) HABILIDADES
CAPAZES DE PRESTAR UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE A VOCÊ. LEMBRE-SE DA ESCALA:

do cliente). ¬ - ® ¯ ° ±
32. Existem outras habilidades que, na sua opinião, o funcionário do Banco do Brasil deveria possuir para
ser capaz de prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)? _________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
145
C) ATITUDES
CAPAZES DE PRESTAR UM ATENDIMENTO DE QUALIDADE A VOCÊ. LEMBRE-SE DA ESCALA:

POR FAVOR, RESPONDA À QUESTÃO ABAIXO :
49. Existem outras atitudes que, na sua opinião, o funcionário do Banco do Brasil deveria adotar para ser
capaz de prestar um atendimento de qualidade ao cliente? Qual(is)? ____________________________
__________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________________
146
D) DADOS DO R ESPONDENTE
POR FAVOR ,INFORME SEUS DADOS PESSOAIS , ASSINALANDO COM UM X A RESPOSTA QUE REPRESENTA SUA
SITUAÇÃO ATUAL OU COMPLETANDO AS LACUNAS COM AS INFORMAÇÕES SOLICITADAS :
50. Nível de escolaridade:

r 1º Grau
r 2º Grau
r Superior incompleto
r Superior completo
r Pós-graduação
51. Formação acadêmica:

r Administração r Contabilidade
r Direito r Economia
r Outro:________________________ (especificar)
r Não se aplica (caso não tenha curso superior completo)
52. Sexo:
r Feminino r Masculino
53. Renda familiar mensal:

r Menos de R$ 500,00
r Entre R$ 500,00 e R$ 999,00
r Entre R$ 1.000,00 e R$ 1.999,00
r Entre R$ 2.000,00 e R$ 5.000,00
r Mais de R$ 5.000,00
54. Idade: ____ anos.
55. Há quanto tempo você é cliente do Banco do Brasil? ____ anos ou r menos de um ano.
147
BIBLIOGRAFIA R EFERENCIADA
148
BIBLIOGRAFIA R EFERENCIADA
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Disser - 1999 - Hugo Brandão - Gestão Baseada Nas Competências Um Estudo Sobre Competências Profissionais Na Indústria Bancária

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UNIVERSIDADE DE BRASÍLIA

FACULDADE DE E STUDOS SOCIAIS APLICADOS

GESTÃO B ASEADA NAS COMPETÊNCIAS :

HUGO PENA BRANDÃO

ORIENTADOR: PROF. D R. TOMÁS DE AQUINO GUIMARÃES

GESTÃO B ASEADA NAS COMPETÊNCIAS :

HUGO PENA BRANDÃO

Dissertação apresentada ao Departamento

GESTÃO B ASEADA NAS COMPETÊNCIAS :

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APROVADA PELA S EGUINTE

Sei que é pouco pelo que ela pacientemente

Apoiando-se nas proposições da “gestão baseada nas competências”, o presente

Stemming from the competence-based management approach, this study sought to

LISTA DE FIGURAS .......................................................................................................... i

2. A INDÚSTRIA BANCÁRIA : ORIGENS, EVOLUÇÃO E TENDÊNCIAS .................005

3. GESTÃO BASEADA NAS COMPETÊNCIAS ...........................................................021

4. CARACTERÍSTICAS DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ..........................................046

6. RESULTADOS E DISCUSSÃO ..................................................................................087

7. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .....................................................................116

ANEXO B: Matriz de competências essenciais para a educação geral, segundo o

ANEXO C: Matriz de competências pessoais relevantes para o desempenho eficaz

ANEXO D: Matriz de competências gerenciais para alta performance, segundo o

ANEXO G: Questionários utilizados na pesquisa ......................................................... 134

BIBLIOGRAFIA REFERENCIADA ...............................................................................148

FIGURA 1 - As três dimensões da competência segundo Durand (1998) .....................027

FIGURA 2 - O ciclo dinâmico das competências

FIGURA 3 - Identificação da lacuna de competências segundo Ienaga (1998) ............ 033

FIGURA 5 - Elemento de competência relacionado ao “papel-chave” de

FIGURA 6 - Processo de gestão de desempenho baseada nas competências

FIGURA 7 - Conglomerado Banco do Brasil ................................................................051

FIGURA 8 - Arquitetura organizacional do Banco do Brasil ........................................052

FIGURA 9 - Percentual de homens e mulheres nos três segmentos

FIGURA 11 - Percentual de clientes, funcionários e gestores por grau de instrução ......084

FIGURA 12 - Percentual de gestores e funcionários por número de anos

FIGURA 13 - Comparação entre as médias de importância dos três segmentos

FIGURA 14 - Categorização das respostas à questão nº 50 do questionário destinado à

Q UADRO 1 - Comparativo entre o passado recente e a situação atual das organizações

Q UADRO 2 - O perfil idealizado do novo profissional bancário

Q UADRO 3 - O novo perfil do funcionário bancário segundo Fernaud (1998) ..............018

TABELA 1 - Evolução do emprego remunerado nas indústrias manufatureiras

TABELA 2 - Estoque estimado de empregos no setor financeiro (Brasil 1989-1998) ..010

TABELA 3 - Evolução do número de funcionários e estagiários do

TABELA 4 - Número de funcionários contemplados com bolsas de estudo

TABELA 6 - Número de escriturários e caixas-executivos das agências do

TABELA 7 - Matriz de competências humanas emergentes para os funcionários do

TABELA 8 - Competências humanas relevantes à prestação de um atendimento de

TABELA 9 - Dados biográficos e funcionais da população de gestores ....................... 076

TABELA 10 - Dados biográficos e funcionais da amostra de funcionários ....................079

TABELA 11 - Dados sociobiográficos da amostra de clientes ........................................081

TABELA 12 - Níveis de importância das competências segundo o ponto de vista

TABELA 13 - Níveis de importância das competências segundo o ponto de vista

TABELA 14 - Níveis de importância das competências segundo o ponto de vista

TABELA 15 - Cargas fatoriais e comunalidades (h2) do fator “Competências Relavantes à

TABELA 16 - Cargas fatoriais e comunalidades (h2) do fator “Competências Relavantes à

TABELA 17 - Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e

TABELA 18 - Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e

TABELA 19 - Comparação entre as médias da percepção de gestores, funcionários e

TABELA 21 - Resultados da análise de regressão múltipla dos dados coletados junto à

A sociedade contemporânea está atravessando um período de grandes transformações

As propostas para obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem

Este trabalho apóia-se nessas concepções visando identificar competências profissionais

A presente dissertação está estruturada em 7 capítulos, sendo o primeiro deles reservado

O terceiro capítulo destina-se à apresentação das proposições de diversos autores, entre