Planejamento Estratégico

Professor Bruno Eduardo

CONHECIMENTOS GERAIS PARA TODOS OS CARGOS/ÁREAS/ESPECIALIDADES

Plano Estratégico do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo para o período de 2016-
2021: Resolução TRE-SP nº 367/2016: Contexto e breve Resumo da Metodologia; Mapa
Estratégico; Perspectivas: Descrição dos Macrodesafios.
20 questões de conhecimentos gerais, 7 matérias:
 Gramática e interpretação de texto da língua portuguesa;
 Noções de Informática;
 Normas Aplicáveis aos Servidores Públicos Federais;
 Regimento Interno do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo - TRE-SP;
 Código de Ética do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo - TRE-SP;
 Estatuto da Pessoa com Deficiência (Lei nº 13.146/2015 e alterações posteriores); e
 Plano Estratégico do Tribunal Regional Eleitoral de São Paulo para o período de 2016-2021.
O primeiro ciclo de Planejamento Estratégico do TRE-SP, inicialmente previsto para vigorar
até 2014, foi definido pela Resolução TRE-SP 213/2009 e revisto pela Res. TRE-SP
273/2013.

Entretanto, para que a elaboração do novo Plano Estratégico não coincidisse com o
período de realização das Eleições de 2014, o referido ciclo foi prorrogado até 2015, por
meio da Res. TRE-SP 334/2015.
Art. 1° Aprovar o Plano Estratégico da Justiça Eleitoral de São Paulo para o período de
2016-2021, na forma do Anexo I desta Resolução, sintetizado nos seguintes componentes:

I. Missão; (Garantir a legitimidade do processo eleitoral)

II. Visão; (Consolidar a credibilidade da Justiça Eleitoral, especialmente quanto à efetividade,
transparência e segurança)
III. Valores; (Ética, Transparência, Comprometimento, Acessibilidade, Modernidade e
Responsabilidade Social)
IV. Macrodesafios; (Os macrodesafios correspondem aos objetivos estratégicos do Tribunal e estão alinhados
à Estratégia Nacional do Poder Judiciário)
V. Indicadores; e
VI. Iniciativas estratégicas.
 Garantia dos direitos da cidadania
 Celeridade e produtividade na prestação jurisdicional
 Combate à corrupção e improbidade administrativa
 Adoção de soluções alternativas de conflito
 Gestão das demandas repetitivas e dos grandes litigantes
 Impulso às execuções fiscais, cíveis e trabalhistas
 Aprimoramento da gestão da justiça criminal
 Fortalecimento da segurança do processo eleitoral
 Melhoria da gestão de pessoas
 Aperfeiçoamento da gestão de custos
 Instituição da governança judiciária
 Melhoria da infraestrutura e governança de TIC
Comitê Gestor da Estratégia – CoGEst:

I. Diretoria-Geral;
lI. Assessoria da Corregedoria Regional Eleitoral;
m. Assessoria Jurídica;
IV. Assessoria de Planejamento Estratégico e de Eleições;
V. Coordenadoria de Comunicação Social;
VI. Secretaria de Administração de Material;
VII. Secretaria de Controle Interno;
VIII. Secretaria de Gestão de Pessoas;
IX. Secretaria de Gestão de Serviços;
X. Secretaria Judiciária;
XI. Secretaria de Orçamento e Finanças;
XII. Secretaria de Tecnologia da Informação.
Para a elaboração do presente Plano, utilizou-se a metodologia BSC – Balanced Scorecard
– que aloca os diversos objetivos estratégicos (aqui chamados de macrodesafios) em
perspectivas de análise.

No nosso caso, as perspectivas são:

1. Recursos;
2. Processos Internos e
3. Sociedade.
Para a elaboração do presente Plano, utilizou-se a metodologia BSC – Balanced Scorecard
– que aloca os diversos objetivos estratégicos (aqui chamados de macrodesafios) em
perspectivas de análise.

No nosso caso, as perspectivas são:

1. Recursos;
2. Processos Internos e
3. Sociedade.
A perspectiva Sociedade/Cliente
também pode ser entendida
como cliente-cidadão ou
cidadãocliente, visto que, no
contexto público, o cidadão é o
centro: como financiador, como
usuário e como titular da coisa
pública.

COMO BUSCAMOS SER VISTOS

PELA SOCIEDADE?
Processos Internos são conjuntos de
atividades realizadas em uma organização
que buscam transformar insumos em
saídas, ou resultados. São as rotinas de
trabalho realizadas em uma Instituição. No
caso da Justiça Eleitoral, podemos citar
como exemplo de processo interno o
alistamento eleitoral ou a emissão de uma
certidão de quitação eleitoral. Claramente,
otimizar os processos de trabalho pode ser
um ótimo instrumento para que a
organização caminhe rumo à
concretização de sua visão de futuro.
Daí a importância de se colocar os
processos internos como uma das
perspectivas do BSC.
EM QUE DEVEMOS SER
MELHORES?
A perspectiva Recursos, equivalente à
perspectiva financeira/orçamentária,
é deslocada para a base do BSC, visto
que no meio público ela é condição
indispensável, e não resultado final.
Mas ao mesmo tempo em que é
deslocada, ela condicionará a atuação
pública, pois não se pode realizar
despesa não aprovada no orçamento
anual. Recursos orçamentários
adequados contribuem para o alcance
dos objetivos de todas as demais
perspectivas. Assim, essa perspectiva
se torna um meio de obtenção dos
recursos necessários ao cumprimento
da função social de competência do
ente público.
Macrodesafio

 Indicador de Resultado (destino pretendido)

 Indicadores de Esforço (como com base em que)
 Iniciativas Estratégicas (o que e quem)
Macrodesafio: Garantir os direitos da cidadania

 Indicador de Resultado: Índice de garantia dos direitos de cidadania

 Indicadores de Esforço: Grau de satisfação dos clientes
 Iniciativas Estratégicas: Elaboração de novo sistema para coleta das pesquisas de
satisfação dos cartórios – 1º Grau
2016/FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador

O diagnóstico estratégico pode ser considerado a primeira etapa do Planejamento

Estratégico da organização, sendo a análise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De
acordo com a SWOT, NÃO é considerada variável analítica controlável pela organização:

a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.
e) Novos produtos e serviços.
2016/FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador

O diagnóstico estratégico pode ser considerado a primeira etapa do Planejamento

Estratégico da organização, sendo a análise SWOT uma das ferramentas mais utilizadas. De
acordo com a SWOT, NÃO é considerada variável analítica controlável pela organização:

a) Recursos humanos.
b) Comercialização.
c) Imagem institucional.
d) Densidade demográfica.
e) Novos produtos e serviços.
2016/FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador

O Balanced Scorecard tem sido utilizado por diversas organizações públicas como um
sistema de gestão estratégica de longo-prazo. Esta ferramenta evidencia que as medidas
financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações para
funcionários de todos os níveis da organização, tendo o elo final do seu processo na

a) indicação dos objetivos e das medidas para os processos internos.

b) formulação dos indicadores de valor econômico adicionado ao acionista.
c) determinação de metas financeiras.
d) perspectiva de aprendizado e crescimento.
e) definição das metas relacionadas às perspectivas dos clientes.
2016/FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador

O Balanced Scorecard tem sido utilizado por diversas organizações públicas como um
sistema de gestão estratégica de longo-prazo. Esta ferramenta evidencia que as medidas
financeiras e não financeiras devem fazer parte do sistema de informações para
funcionários de todos os níveis da organização, tendo o elo final do seu processo na

a) indicação dos objetivos e das medidas para os processos internos.

b) formulação dos indicadores de valor econômico adicionado ao acionista.
c) determinação de metas financeiras.
d) perspectiva de aprendizado e crescimento.
e) definição das metas relacionadas às perspectivas dos clientes.
2016/FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador
Dentre as diversas etapas para o desenvolvimento de uma adequada sistemática de
planejamento financeiro de longo prazo encontra-se a
I. seleção de uma técnica confiável de projeção de demonstrações financeiras.
II. adoção de metodologia de adaptação dos planos às variáveis externas não controláveis.
III. análise SWOT, para identificação de pontos fortes, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
2016/FCC/Prefeitura de Teresina - PI/Técnico de Nível Superior - Administrador
Dentre as diversas etapas para o desenvolvimento de uma adequada sistemática de
planejamento financeiro de longo prazo encontra-se a
I. seleção de uma técnica confiável de projeção de demonstrações financeiras.
II. adoção de metodologia de adaptação dos planos às variáveis externas não controláveis.
III. análise SWOT, para identificação de pontos fortes, fraquezas, oportunidades e
ameaças.
Está correto o que consta em
a) I, apenas.
b) I e II, apenas.
c) II e III, apenas.
d) III, apenas.
e) I, II e III.
2016/FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administração de Empresas

Suponha que determinada organização esteja iniciando um processo articulado de definição de

objetivos e escolha de meios para atingi-los, nos moldes tradicionais de planejamento estratégico.
Nesse diapasão, com base nas metodologias disponíveis e nos conceitos consolidados na literatura
especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em

a) definir a visão, que expressa a própria razão de ser da organização, ou seja, sua essência.
b) estabelecer a missão da organização, o que corresponde ao consenso sobre os objetivos a
serem atingidos.
c) criar cenários a serem perseguidos pela organização, representados por indicadores e metas.
d) realizar uma análise do ambiente externo da organização, identificando ameaças e
oportunidades.
e) efetuar o diagnóstico institucional, que é restrito à identificação dos pontos fortes e fracos da
organização.
2016/FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administração de Empresas

Suponha que determinada organização esteja iniciando um processo articulado de definição de

objetivos e escolha de meios para atingi-los, nos moldes tradicionais de planejamento estratégico.
Nesse diapasão, com base nas metodologias disponíveis e nos conceitos consolidados na literatura
especializada, uma etapa a ser percorrida consiste em

a) definir a visão, que expressa a própria razão de ser da organização, ou seja, sua essência.
b) estabelecer a missão da organização, o que corresponde ao consenso sobre os objetivos a
serem atingidos.
c) criar cenários a serem perseguidos pela organização, representados por indicadores e metas.
d) realizar uma análise do ambiente externo da organização, identificando ameaças e
oportunidades.
e) efetuar o diagnóstico institucional, que é restrito à identificação dos pontos fortes e fracos da
organização.
2016/FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administração de Empresas

O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de

desempenho organizacional que apresenta, entre suas características,

a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos

organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.
d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada
indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos
gerenciais.
2016/FCC/ELETROBRAS-ELETROSUL/Administração de Empresas

O Balanced Scorecard − BSC é um conhecido modelo de gestão estratégica e avaliação de

desempenho organizacional que apresenta, entre suas características,

a) priorização de indicadores financeiros, que contemplam pontuação superior aos

organizacionais.
b) equilíbrio entre diversas perspectivas, incluindo a dos processos internos.
c) negativa do conceito de top-down, propondo que se parta do particular para o geral.
d) instituição do mapa estratégico, que contempla medidas quantitativas para cada
indicador.
e) fixação exclusivamente de metas de curto prazo, em contraposição a outros modelos
gerenciais.
2016/FCC/TRF - 3ª REGIÃO/Analista Judiciário - Área Administrativa

O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que alinha

missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores

a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.

b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
2016/FCC/TRF - 3ª REGIÃO/Analista Judiciário - Área Administrativa

O Balanced Scorecard − BSC corresponde a um modelo de gestão estratégica que alinha

missão, visão e estratégia da organização a um conjunto de indicadores

a) classificados como forças, fraquezas, ameaças e desafios.

b) divididos entre individuais e corporativos.
c) que levam em conta, entre outras, a perspectiva dos clientes.
d) entre os quais predominam os de natureza procedimental.
e) dos quais se excluem os de natureza estritamente financeira.
2016/FCC/TRT - 23ª REGIÃO (MT)/Analista Judiciário - Área Administrativa

Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento estratégico,

determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus
clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde

a) ao diagnóstico institucional da organização.

b) à Missão da organização.
c) aos valores perseguidos pela organização.
d) aos cenários para o futuro da organização.
e) à Visão da organização.
2016/FCC/TRT - 23ª REGIÃO (MT)/Analista Judiciário - Área Administrativa

Considere que no curso do processo de elaboração de seu planejamento estratégico,

determinada organização tenha definido a forma como pretende ser reconhecida por seus
clientes, colaboradores e pela própria sociedade. Tal definição corresponde

a) ao diagnóstico institucional da organização.

b) à Missão da organização.
c) aos valores perseguidos pela organização.
d) aos cenários para o futuro da organização.
e) à Visão da organização.
2016/FCC/TRT - 23ª REGIÃO (MT)/Analista Judiciário - Área Administrativa

O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como modelo de gestão estratégica, assim
como mecanismo para implementação da estratégia da entidade, bem assim como
sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto, o BSC prioriza o
equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:

a) econômica; social; corporativa e individual.

b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
2016/FCC/TRT - 23ª REGIÃO (MT)/Analista Judiciário - Área Administrativa

O Balanced Score Card − BSC pode ser utilizado como modelo de gestão estratégica, assim
como mecanismo para implementação da estratégia da entidade, bem assim como
sistema de avaliação de desempenho organizacional. Nesse contexto, o BSC prioriza o
equilíbrio organizacional, a partir de diferentes perspectivas, a saber:

a) econômica; social; corporativa e individual.

b) organizacional; conjuntural; circunstancial e prospectiva.
c) financeira; do cliente; dos processos internos; do aprendizado e crescimento.
d) otimista; moderada; cautelosa e pessimista.
e) individual; corporativa; coletiva e externa.
2015/FCC/DPE-SP/Administrador
Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma organização pública analisou as seguintes
perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:
a) Análise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administração por objetivos.
e) Planejamento tático.
2015/FCC/DPE-SP/Administrador
Na elaboração de seu planejamento estratégico, uma organização pública analisou as seguintes
perspectivas:
1. Financeira;
2. Clientes;
3. Processos internos;
4. Aprendizado e crescimento.
Essas perspectivas fazem parte do tipo de planejamento denominado:
a) Análise SWOT.
b) Ciclo PDCA.
c) Balanced Scorecard.
d) Administração por objetivos.
e) Planejamento tático.
2015/FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública
Correlacione Etapa às suas respectivas Funções:

Está correta a correlação em:

a) A-III; B-II; C-I; D-IV.
b) A-II; B-I; C-IV; D-III.
c) A-II; B-IV; C-III; D-I.
d) A-III; B-IV; C-II; D-I.
e) A-II; B-III; C-IV; D-I.
2015/FCC/CNMP/Analista do CNMP - Gestão Pública
Correlacione Etapa às suas respectivas Funções:

Está correta a correlação em:

a) A-III; B-II; C-I; D-IV.
b) A-II; B-I; C-IV; D-III.
c) A-II; B-IV; C-III; D-I.
d) A-III; B-IV; C-II; D-I.
e) A-II; B-III; C-IV; D-I.
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