UNICAT – União Catalana de Gestão do Ensino e do Conhecimento: Correspondente

FGV e Universidade Católica de Anápolis.

Autoria: ELIZANGELA INÁCIO.1

MANUFATURA ENXUTA E SUAS FERRAMENTAS.2

Introdução

A implantação de qualquer projeto logístico deve estar diretamente relacionada aos

objetivos de médio e longo prazo da empresa e aos valores que esta pretende entregar aos
seus Stakeholders. A melhoria nos processos logísticos deve ser vista pelas organizações
como uma ferramenta de redução de desperdícios e não como um meio de agregar valor
aos seus produtos, pois a implantação destas ferramentas está relacionada a melhorias no
processo produtivo e não diretamente na melhoria do produto entregue.
Este artigo versa sobre as ferramentas que tornam possível a redução de
desperdícios dentro dos processos produtivos das empresas e também sobre os motivos de
insucesso na adoção destas ferramentas em grande parte das empresas.
Para concluir, este artigo apresenta um case de sucesso estudado pelo Eng. Gallardo
e comprova a aplicabilidade das ferramentas, e da Cultura Lean a qualquer nicho de
mercado.

Sistemas de Produção.

No meio acadêmico e também industrial não é possível falar ou pensar em Sistemas

de Produção Enxuta sem fazer referencia ao Sistema Toyota de Produção (Toyota
Production System – TPS), contudo pode-se observar que mesmo existindo muitos estudos

1
Elizangela Inácio é Administradora Habilitada em Comércio Exterior (2010/01), com
Especialização em Recursos Humanos e Incoterms.
2
Artigo apresentado à Disciplina Planejamento e Projetos Logísticos do Curso de Pós
Graduação em Gestão de Processos Industriais e Logística da UNICAT.
sobre o tema ainda nos dias atuais ocorrem muitos erros quando as empresas pretendem
aplicar estes conceitos à sua realidade.
Isso ocorre por que as organizações possuem uma visão parcial dos conceitos deste
Sistema e utilizam de forma imprópria as suas ferramentas aumentando o desperdício e
reduzindo a eficiência de seu sistema produtivo. Os grandes gurus e estudiosos dos
Sistemas Logísticos sempre observam que a implantação de um sistema logístico deve
ressaltar a realidade de cada empresa e os seus objetivos, e que deve existir um
alinhamento das necessidades empresariais ao projeto que está sendo desenvolvido. A
implantação de inovações logísticas deve ser gradual e buscar a integração de todas as
partes envolvidas aos objetivos da empresa, o que só é possível se os gestores tiverem
comprometido a promover e transmitir os valores da empresa e seus objetivos de longo
prazo com honestidade e objetividade.
É fundamental que o desenvolvimento de Sistemas Logísticos busque a melhoria
dos processos e principalmente visem a atender as necessidades reais da empresa e que não
seja um meio de promover demissões de funcionários, uma vez que isso foge aos
pressupostos originais deste Sistema.
O Sistema TPS foi desenvolvido para fornecer as ferramentas e soluções ideais que
possibilite as pessoas melhorarem seu desempenho, reduzindo a fadiga ocupacional através
da promoção da dependência nas pessoas. Deve se pensar a instalação de Sistemas
Logísticos como um meio de promover mudanças culturais, pois o TPS é uma cultura e
não simples ferramentas para a melhoria de processos. As pessoas são valorizadas no
Sistema TPS por que são fundamentais na busca de soluções e na ampliação do
desempenho do Sistema como um todo.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 6) essa valorização dos operários dentro do
TPS ocorre por que:

“As máquinas são projetadas para operar automaticamente. A função das pessoas é pensar,
solucionar problemas, garantir a qualidade, e não olhar as peças passando. Aqui, as pessoas
são vistas como solucionadoras de problemas, não como custos variáveis.”

O TPS são projetos de melhorias contínuas que visão ampliar a capacidade

produtiva do sistema de forma a tornar o individuo cada vez mais autônomo, e o seu
sucesso advêm da capacidade de valorizar as pessoas e compreender que são as pessoas e
não os imobilizados o diferencial competitivo de uma organização. Sua base é um
elaborado e bem desenvolvido networking onde existe uma relação muito próxima dos
lideres e liderados que possibilita até mesmo ao pessoal do chão de fabrica entender e
perceber sua importância dentro da empresa o que promove a motivação e amplia o
empenho dos colaboradores.
Estudar e desenvolver as ferramentas do TPS é algo possível a qualquer estudioso
do assunto, porém compreender sua essência e tornar a implantação destas ferramentas um
sucesso para a empresa exige que os gestores entendam mais de pessoas que de
engenharia. Hoje nos grandes cargos das empresas e principalmente nos cargos de
liderança existem muitos especialistas e poucos Lideres, isso porque a cultura ocidental
valoriza muito a formação acadêmica em detrimento a capacidade de liderança, o que torna
essa a principal barreira a implantação de um Sistema como TPS e faz com que exista
grandes perdas financeiras as corporações.
O Sistema TPS não é uma receita de bolo é uma cultura, que só passa a ser
incorporada a partir do momento que as pessoas se vêem valorizadas tanto monetariamente
como humanamente. Não basta automatizar a empresa promover treinamento para todas as
pessoas da empresa e cruzar os braços esperando resultados como os alcançados pela
Toyota. Para ter sucesso é necessário envolver as pessoas demonstrar que elas fazem parte
da mudança e passar a elas a segurança de que as melhorias serão para o progresso de seus
desempenhos.
O próximo tópico faz uma análise das ferramentas do Toyota Production System
buscando mostrar quais as ferramentas desenvolvidas pelo Sistema TPS, contudo é apenas
uma apresentação sucinta das diversas literaturas que tratam do assunto e em momento
algum objetiva-se a esgotá-lo ou apresentá-las como solução aos problemas de gestão
logística vivenciados por muitas empresas dos mais variados setores, uma vez que a
implantação eficiente só é possível partir da valorização das pessoas e do envolvimento
desta nas mudanças da cultura organizacional.

SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

O Sistema Toyota de Produção começou a ser desenvolvido a partir da necessidade

que Ejii Toyoda percebeu de melhorar a forma de produção da fabrica de tecelagem de sua
família, a partir de então até os dias atuais não existe uma forma engessada de se aplicar
este Sistema a uma empresa seja ela de qual ramo de atuação pertença, visto que seus
princípios podem e deveriam ser aplicados a todas as empresas desde que resguardadas as
particularidades inerentes a cada uma e seu ramo de atuação no mercado.

Pilares do Sistema Toyota de Produção

O que torna o TPS aplicável a qualquer empresa são os seus princípios básicos de
Just-in-time e autonomação (automação inteligente), onde se busca suprir as necessidades
de produção através da entrega em tempo hábil e ampliar a capacidade produtiva com a
implantação de ferramentas que a aperfeiçoe o processo produtivo e da ampliação da
autonomia do operador em paralisar a linha de produção para reparar anormalidades que
venham a acorrer.

Just-In-Time

O Just-In-Time esta relacionado ao conceito de produção puxada onde a demanda

provoca a produção e a entrega, o seu objetivo é de redução dos custos de estoque
mantendo-os sempre no menor nível possível onde todas as entregas são realizadas no
tempo exato em que se fazem necessárias. Para que isso seja possível faz se necessário a
implantação de sistemas de controles muito rígidos e eficazes que permitam um controle
preciso das entradas e saídas na linha de produção o Kanban é a ferramenta mais utilizada
na indústria.
A produção Just-In-Time se justifica, pois manter estoques é algo muito
dispendioso para as empresas, visto que estoques é a imobilização de recursos que
aumentam o custo de produção reduzindo a lucratividade da empresa. O Just-In-Time é um
conceito que tem como objetivo manter um fluxo constante de produção onde os
fornecedores abastecem constantemente o cliente (empresa) e esta entrega sua produção
imediatamente após a sua fabricação, entretanto para que esse conceito possua
aplicabilidade deve existir uma confiança considerável na cadeia produtiva.
A justificativa para a existência de estoques é a desconfiança na cadeia de
fornecimento, o que mais uma vez nos remete a necessidade dos gestores de saber
reconhecer todas as debilitações da Cadeia de Suprimentos e conhecer as necessidades de
todos os Stakeholders, se atentando a compreender que quanto mais preciso for os dados e
mais confiável a sua análise maior a confiança no Sistema, e na gestão de estoques o que
permite gradativamente a redução destes.
Apesar deste conceito ser mais utilizado pelas montadoras de produtos, devido ao
fato de ser mais facilmente aplicado a estas não existe nenhuma restrição a aplicação deste
conceito a outras empresas visto o racionamento de recursos se faz necessário em qualquer
ramo ou nicho de mercado.

Automação Inteligente (Jidoka)

A autonomação ou Automação Inteligente expressa a capacidade das máquinas de

identificar anormalidades no processo produtivo e realizar paradas estratégicas quando a
produção programada é alcançada ou quando algum problema ocorre. Ninben no aru
jidoka são maquinas dotadas de inteligência e toque humano.
Em linhas de produção manuais este conceito é aplicado para dar autonomia ao
operador possibilitando a ele parar a linha de produção durante o processo para solucionar
anormalidades no processo produtivo. Essa autonomia em paralisar a linha de produção
para solucionar anormalidades reduz a reincidência de erros, porque os problemas são
atacados em sua origem aumentando a probabilidade de resolvê-los e eliminá-lo.
O Jidoka possui como principio impedir a geração de defeitos seja quando aplicado
a automação mecânica ou as linhas de produção manuais seu foco é reduzir desperdícios
sejam por retrabalho ou por paralisação futura mais craves que aumentariam os custos
produtivos.
Eliminar anormalidade quando estas ocorrem é a única forma de impedir a
propagação dos erros e gargalos no fluxo de produção. Paralisar a linha para identificar o
erro e sua origem é a estratégia mais inteligente a se tomar quando objetiva-se desenvolver
uma Linha como alta eficiência e eficácia. Tornado possível o alcance de: qualidade, alta
produtividade, baixo desperdício e alta rentabilidade.

Casa TPS – Fundações, Pilares, e Telhado.

O conceito “Casa” TPS foi a forma didática encontrada pelos fundadores do TPS
para explicar aos seus colaboradores a evolução do Sistema Toyota de Produção, visando
tornar a eliminação de desperdícios uma cultura dentro da empresa. A estrutura na forma
de casa foi utilizada porque esta figura representa uma estrutura familiar e sua estabilidade.
Essa estrutura é formada pela fundação, pilares esquerdo e direito, e telhado onde:
Base ou Fundação: Heijunka (Nivelamento) Estabiliza a variabilidade da
programação de produção, reduz o lead-time total, coordena as vendas, a programação e as
necessidades dos clientes. Em outras palavras a base é a padronização das operações e a
busca constante por melhorias.
Pilar Esquerdo: Just-In-Time (Takt-Flow-Pull) – Elimina os 7 Tipos de
Desperdícios da Produção, cria um fluxo otimizado do produto e da informação, minimiza
o inventário e a área ocupada.
Pilar Direito: Jidoka (Autonomação) – Integra a qualidade ao processo, separa o
homem & máquina usando a automação inteligente. Programa automações de baixo-custo,
sistemas à prova de erros, upgrade dos equipamentos e melhora a confiabilidade.
Telhado: TPS Operação por excelência – Valores entregues aos Stakeholders a
partir do trabalho desenvolvido sob a visão de eliminação de desperdícios em todas as
etapas produtivas. O telhado é a entrega no menor Lead Timer, custo mais baixo, e
qualidade elevada.
Figura I – Casa Toyota Production System

Fonte: Fernando Morelo: 2007

A casa TPS é a conseqüência de uma serie de ações que visa entregar ao cliente
valor. Para tanto ela é baseada em operações padronizadas e em constante
aperfeiçoamento, que busca a produção Just-In-Time para evitar desperdícios e dá
autonomia ao operador para encontrar a causa dos problemas e buscar soluções.

Os sete desperdícios do Sistema Toyota de Produção

O TPS busca reconhecer os desperdícios, e a partir destes desenvolver meios para

reduzi-los e quando possível eliminá-los na busca constante pelo desenvolvimento de
valores dentro da empresa que possam ser percebidos pelos clientes e consumidores. A
partir desta ótica e com o foco em assegurar a qualidade constante nos processos
produtivos, satisfação dos clientes e elevada lucratividade os desperdícios identificados
dentro do Toyota Production System são:
Excesso de produção (superprodução): é caracterizada pelo excesso e antecipação
da produção de lotes que aumenta o custo do processo devido aos desperdícios com
estoques. Uma forma de eliminação deste desperdício é a produção Just-In-Time.
Inventário: é perda por espera é o tempo em que uma peça fica estacionada
durante o processo aguardando sinal verdade para continuar seu percurso. Ela pode ser por
espera de processo, operador, ou lote e causa acumulo de peças semi-acabadas entre as
etapas de produção o que caracteriza superprodução em alguns pontos da linha de
montagem e paradas programas em outras etapas. A solução para esse desperdício é buscar
à exaustão sincronia entre as etapas produtivas de forma que o fluxo seja mantido
constante sem o acumulo de estoques entre as etapas.
Transporte: o transporte não agrega valor ao produto e deve ser minimizado, pois
se caracteriza como desperdício que pode acumular perdas de até 45% no tempo de
produção e aumentos consideráveis nos custos. As reduções de perdas por transportes
iniciam-se na modificação da plataforma de produção e na alteração do lay-out da fabrica
com vistas a eliminar alguns movimentos de matérias e reduzir ao mínimo possível as
movimentações indispensáveis ao fluxo de produção. As melhorias de processos é a ultima
etapa na redução dos desperdícios por transporte, visto que seu melhor aproveitamento só
ocorre a partir de uma releitura da planta de produção.
Processamento: essa perda ocorre por passos desnecessários adicionado ao
processo produtivo, é caracterizado por funções e processos que não agrega valor ao
produto e que sua eliminação não implica em perdas nas funções basicas no produto. Um
exemplo são as perdas ocasionadas em departamentos de Faturamento por excesso de
burocracia.
Defeitos: esse desperdício é muito comum a diversos setores da indústria e mesmo
as empresas estando dia-a-dia mais voltadas a realizar entregas com Garantia Assegurada
existem ainda muitos problemas em seus processos produtivos que impossibilita a
qualidade 100% o que ocasiona desperdícios por retrabalho. A única forma possível de
reduzir esse tipo de desperdício é atacar a fonte do problema revendo processos e
eliminando os gargalos de produção, contudo o que podemos observar em empresas como
a Mitsubishi é que os defeitos são vistos como decorrentes do processo de fabricação e,
portanto encarados como inevitáveis. Nesta empresa e acredito que em muitas outras ao
invés de existir um departamento focado em eliminar as causas dos defeitos existe uma
área de retrabalho que aumenta os custos de produção e não elimina os desperdícios
reduzindo e comprometendo significativamente a eficiência do processo produtivo.
Movimentação: o manuseio desnecessário de peças dentro do processo produtivo
é outra forma de desperdício bastante comum e que deve ser eliminado ou reduzido ao
máximo, pois esse tipo de desperdício pode causar prejuízos a empresa por danos à peças
alem de ocasionar perda de produtividade do trabalhador. Uma forma de reduzir esse
desperdício é a racionalização dos movimentos do trabalhador e a utilização de máquinas
para reduzir o manuseio de peças pelo trabalhador.
Estoques: é a perda por armazenamento de produtos em processo, matéria-prima e
produtos acabados, é considerado um mal necessário, porem deve existir dentro da
empresas uma política rígida de gestão de estoques de forma a minimizar ao máximo a sua
existência. A constante redução de estoque pode demonstrar problemas na linha de
produção e também na cadeia de suplementos como um todo que o elevado nível de
estoque camufla, portanto um estoque reduzido é uma prova cabal da eficiência de uma
gestão logística.

LEAN THINKING (PENSAMENTO ENXUTO)

O termo Lean Thinking foi criado por James Womack e Daniel Jones, para
descrever a filosofia de discernimento de quais atividades básica do sistema produtivo
agregavam valor ao produto do ponto de vista do consumidor e quais eram desperdiço.
 Como este sistema possui suas bases no Sistema Toyota de Produção ele assim
como seu predecessor esta baseado no sistema de produção por demanda onde o objetivo é
manter um fluxo continuo de processos de forma a reduzir os seus custos e capacitar as
empresas a serem capazes de entregar a seus clientes os produtos certos na quantidade
necessária e no preço que seus clientes estão dispostos a pagar, possibilitando à empresa
maior rentabilidade financeira.
O Lean Thinking possui cinco princípios fundamentais que justificam sua
aplicabilidade e viabilidade:
Especificação do que é valor: é a primeira e mais crucial etapa na aplicação do
Pensamento Enxuto na gestão de uma empresa. Valor é a percepção que os clientes
possuem dos produtos entregues pela empresa, possui variação de empresa para empresa e
está diretamente relacionado a cultura. Não existe uma única forma de valor e entender que
a sua percepção está relacionada aquilo que o cliente recebe e não ao que a empresa
pretende entregar faz a diferença nesta etapa de definir o que é valor. Contudo atualmente e
ainda mais no futuro devido as tendências de preservação ambiental e valorização humana
valor está se transformando na forma como a empresa gere todos os seus recursos e não
apenas na qualidade de seus produtos entregues. Definir o que é valor tornou-se crucial
atualmente porque os recursos estão se tornando cada vez mais escassos exigindo uma
gestão econômica destes de forma a atender corretamente os clientes sem, contudo
desperdiçar recursos escassos e preciosos. Valor é atender as necessidades de redução de
custos da empresa atendendo satisfatoriamente seus clientes.
Mapear o fluxo de valor (Value Stream): é importante no Pensamento Enxuto, pois
permite mapear as atividades da empresa e definir quais etapas são cruciais a entrega de
valor para o cliente e quais são ambíguas ou desnecessárias reduzindo assim os
desperdícios. Porem é muito importante ressaltar que a manutenção de um Value Stream
eficiente e eficaz só é possível se existir integração de todos os envolvidos nos processos
produtivos da empresa deste o fornecedor até o distribuidor final. O Value Stream é
mutável e necessita ser revisto periodicamente, pois a empresa não é um ambiente isolado,
e está constantemente sofrendo influencia do ambiente externo que modifica suas
necessidades.
Fluxo: depois de mapear o fluxo de processos eliminando os desperdícios nas
etapas produtivas, o próximo passo é garantir que os processos fluam o que exige uma
reorganização da cultura empresarial, onde as atividades são divididas por departamentos e
cada um se ocupa da execução de uma etapa do processo buscando o maior e melhor
desempenho de todo o processo como um todo. Para que essa etapa seja um diferencial
competitivo da empresa na busca da redução dos desperdícios o comprometimento da
equipe deve estar voltado em garantir qualidade em cada etapa do processo e
principalmente que todas essas etapas possuam um fluxo constante que garanta
produtividade e eficiência ao processo.
Sistema de produção puxado (Pull System): no Lean Thinking a produção é puxada
e seu maior objetivo é evitar que haja desperdícios pelo excesso de produção, contudo
existem outros benefícios neste modelo de produção e um deles é a redução dos prazos de
produção dos lotes requeridos pelos consumidores, visto que quanto mais rápido é o fluxo
devida a produção sequenciada, mais eficiente é o sistema produtivo o que possibilita
trabalhar com uma entrega e produção Just-In-Time. Ressalta-se ainda que este sistema de
produção puxada aplica-se em uma empresa que adota o Lean Thinking em todas as etapas
do processo produtivo envolvendo os clientes externos e internos.
Perfeição: todos os esforços do Sistema Lean Thinking buscam desenvolver um
sistema produtivo eficiente que possibilite a busca constante da perfeição produtiva, toda
via esses esforços só alcança os resultados esperados se existir uma rede de comunicação
transparente da empresa com todos os seus Stakeholders, e uma equipe bem orientada que
seja capaz de compreender essa nova cultura organizacional e adotá-la como bússola das
atividades desenvolvidas pela empresa.
Lean Thinking, portanto é mais que uma ferramenta de gestão é uma estratégia de
negocio que busca descrever uma formula de sucesso empresarial, este sistema visa
apresentar uma nova forma de gestão onde a qualidade deve estar diretamente relacionada
a redução constante de desperdícios e a uma rede de comunicação transparente que visa
imprimir em toda a cadeia de suprimentos da empresa uma cultura de economia e a busca
constante pela perfeição nos processos produtivos para entregar mais valor ao cliente ou
consumidor.
As ferramentas Lean visão eliminar os desperdícios e melhorar a qualidade da
produção. Entre elas destacam se o Kaizen, o Kanban, e o Poka-Yoke, que servem como
instrumentos de inspeção contínua, controle de produção puxada e fabricação acima de
falha respectivamente.

CASE
 A estrapolação de conceitos e ferramentas do setor de manufatura para outros como
o setor de construção civil é uma novidade ainda pouco explorada, mas que já apresenta
resultados satisfatórios. Um exemplo é a aplicação das ferramentas Lean, um estudo
realizado pelo Engenheiro Carlos Antonio Samaniego Gallardo, em uma Empresa de São
Paulo especializada na montagem e fabricação de pré-fabricados de concreto.
Neste estudo o Eng. Gallardo demonstra que a partir da aplicação de ferramentas
Lean foi possível alcançar a estabilização da produção e a partir deste ponto estudar os sub
processos de fabricação de telhas pré-fabricadas melhorando o processo fabril. A aplicação
das ferramentas Lean à esta empresa paulista alcançou os principais objetivos deste sistema
que são reduzir os desperdícios e ampliar a confiabilidade da Cadeia de Suplementos.
Segundo o autor deste estudo com os resultados alcançados: “Foi possível
identificar desperdícios nas durações dos subprocessos e visualizar o processo como um
todo, assim como foi possível enxergar as melhorias obtidas com a utilização prévia do
MFV, preparando o processo para a próxima etapa de melhorias e implantação de
princípios e ferramentas lean.”
A partir da implantação das melhorias propostas por este estudo foi possível
realocar máquinas e pessoal de forma racional o que possibilitou estabelecer rotina
seqüencial de trabalho reduzindo os desperdícios. Contudo este estudo assim como a
filosofia Lean é uma proposta de melhoria continua possibilitada a partir da estabilização
dos processos.
O estudo completo e todas as informações decorrentes do processo de implantação
assim como os seus resultados podem ser encontrados em: <
www.fec.unicamp.br/~adgranja/.../Gallardo,CarlosAntonioSamaniego.pdf>.

REFERENCIAS

BRASIL, Lean Institute. O que é: Lean Thinking. Disponível em:

<http://www.lean.org.br/o_que_e.aspx>. Acesso em: 20/03/2011.

BRASIL, Lean Institute. Os 5 Princípios do Lean Thinking (Mentalidade Enxuta).

Disponível em: <http://www.lean.org.br/5_principos.aspx>. Acesso em: 20/03/2011.
GALLARDO, Antonio Samaniego (2007). Princípios e ferramentas do Lean Thinking na
estabilização básica: diretrizes para implantação no processo de fabricação de telhas de
concreto pré fabricadas. Disponível em: <
www.fec.unicamp.br/~adgranja/.../Gallardo,CarlosAntonioSamaniego.pdf >. Acesso em:
27/03/2011.

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<http://www.gemba.com/portuguese/consulting.cfm?id=144>. Acesso em: 23/03/2011.

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Disponivél em: http://www.artigonal.com/administracao-artigos/os-sete-desperdicios-lean-
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MOREIRA, Filomena. Os princípios do Lean Thinking. Disponível em:

<http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6002-os-princ%C3%ADpios-do-lean-
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<www.ct.utfpr.edu.br/.../GP2007_Avaliar%20os%20ganhos%20obtidos%20por%20um
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<http://pt.wikipedia.org/wiki/Just-in-time>. Acesso em: 20/03/2011.

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