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DISSERTAÇÃO
PONTA GROSSA
2010
ROSÂNGELA DE FÁTIMA STANKOWITZ PENTEADO
PONTA GROSSA
2010
Ficha catalográfica elaborada pela Divisão de Biblioteca
da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa
n.71 /10
Ao meu atual orientador, Professor Dálcio Roberto dos Reis pelo seu
profissionalismo e pelo apoio ao último estágio desse estudo;
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 9
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA ................................................................... 9
1.2 OBJETIVOS E DELIMITAÇÃO DO PROBLEMA ............................................ 11
1.2.1 Tema............................................................................................................... 11
1.2.2 Cenário ........................................................................................................... 11
1.2.3 Objetivo Geral ................................................................................................. 12
1.2.4 Objetivos Específicos...................................................................................... 13
1.2.5 Delimitação do Estudo .................................................................................... 13
1.3 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 13
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................... 14
2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................... 17
2.1 CONCEITOS E TIPOS DE INOVAÇÕES ....................................................... 17
2.2 CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................... 21
2.3 AMBIENTES PARA INOVAÇÃO .................................................................... 26
2.4 LIDERANÇA ................................................................................................... 28
2.5 MOTIVAÇÃO .................................................................................................. 29
2.6 CRIATIVIDADE ............................................................................................... 31
3 GESTÃO DE IDEIAS ...................................................................................... 34
3.1 GERAÇÃO DE IDEIAS ................................................................................... 34
3.2 MODELOS PARA O TRATAMENTO DAS IDEIAS ......................................... 38
3.2.1 Modelo do Funil .............................................................................................. 38
3.2.2. Modelo das Cinco Fases ................................................................................ 38
3.3 GESTÃO DA INOVAÇÃO ............................................................................... 40
3.3.1 Etapa de Levantamento .................................................................................. 42
4 PROGRAMAS DE SUGESTÕES ................................................................... 45
4.1 EVOLUÇÃO DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES NO BRASIL .................. 45
4.2 ESTRUTURA DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES .................................... 46
4.3 SISTEMA DE RECONHECIMENTO E RECOMPENSA DOS PROGRAMAS
DE SUGESTÕES............................................................................................ 48
4.4 FERRAMENTAS DE TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (TI) COMO APOIO
AOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES ........................................................... 50
4.4.1 Gerenciamento Manual para Ideias ................................................................ 51
4.4.2 Gerenciamento Informatizado para as Ideias ................................................. 53
4.5 BENEFÍCIOS DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES .................................... 56
4.6 DIFICULDADES DOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES ............................... 57
4.7 CASES............................................................................................................ 59
4.7.1 Grupo Fleury ................................................................................................... 59
4.7.2 Brasilata S/A Embalagens Metálicas .............................................................. 63
4.7.3 Suzano Papel e Celulose, unidade de Mucuri ................................................ 64
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 66
5.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 66
5.2 RESUMO ORIENTATIVO ............................................................................... 67
5.3 UNIVERSO ..................................................................................................... 68
5.4 AMOSTRA ...................................................................................................... 69
5.5 COLETA DE DADOS ...................................................................................... 70
5.5.1 Questionário ................................................................................................... 70
5.5.2 Entrevistas ...................................................................................................... 74
5.6 Análise dos Dados .......................................................................................... 75
6 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................. 77
6.1 FATORES DA CULTURA ORGANIZACIONAL VOLTADOS À INOVAÇÃO .. 77
6.1.1 Fatores da Cultura Organizacional que Influenciam a Inovação..................... 77
6.1.2 Mapeamento dos Elementos do Ambiente Organizacional Destinados à
Inovação ......................................................................................................... 80
6.1.3 Características do Sistema de Recompensa e/ou Reconhecimento dos
Programas de Sugestões ............................................................................... 82
6.1.4 Diagnóstico das Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação dos
Colaboradores ................................................................................................ 83
6.2 RESULTADOS REFERENTES AOS BENEFÍCIOS E OU DIFICULDADES
ENCONTRADOS NOS PROGRAMAS DE SUGESTÕES PESQUISADOS ... 86
6.2.1 Métricas para Avaliação dos Resultados de um Programa de Sugestões ..... 86
6.2.2 Dificuldades Encontradas nos Programas de Sugestões ............................... 89
6.2.3 Formas de Registro das Ideias ....................................................................... 92
6.2.4 Critérios para Aprovação das Ideias ............................................................... 94
6.2.5 Prêmios para Aprovação das Ideias ............................................................... 95
6.2.6 Premiações Monetárias .................................................................................. 97
6.2.7 Benefícios Obtidos pelo Programa de Sugestões .......................................... 98
6.2.8 Área de Coordenação do Programa de Sugestões ...................................... 100
6.2.9 Pessoas que Podem Participar com as Ideias.............................................. 102
6.2.10 Impacto das Ideias ........................................................................................ 104
6.2.11 Etapas do Programa de Sugestões .............................................................. 105
6.3 RESUMO DOS BENEFÍCIOS E DIFICULDADES ENCONTRADOS NOS
PROGRAMAS DE SUGESTÕES DA AMOSTRA ......................................... 107
6.4 ANÁLISE DESCRITIVA DOS DADOS .......................................................... 108
6.4.1 Proposições sobre Cultura organizacional.................................................... 109
6.4.2 Proposições para o Ambiente Organizacional .............................................. 110
6.4.3 Características do Sistema de Reconhecimento e/ou Recompensa ............ 111
6.4.4 Práticas e Técnicas de Estímulo à Participação ........................................... 112
6.4.5 Ações da Organização D .............................................................................. 113
6.5 ÍNDICE DE CORRELAÇÃO ENTRE OS BLOCOS ...................................... 116
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................... 118
7.1 SUGESTÃO PARA PESQUISAS FUTURAS................................................ 121
Referências ............................................................................................................ 122
APÊNDICE A – Instrumento para Identificação dos Elementos Voltados à Melhoria
do Fluxo de Ideias para Inovações em Programas de Sugestões ................ 130
APÊNDICE B - Protocolo para Entrevista ............................................................... 145
9
1 INTRODUÇÃO
precedem a inovação.
As organizações buscam desenvolver soluções para se adaptar às
transformações, as universidades pesquisam alternativas e os governos aumentam
sua participação no movimento das inovações lançando programas e
proporcionando condições para que as empresas se insiram nesse movimento.
Assim, o maior desafio que as organizações têm nesse contexto, é descobrir
ideias criativas que proporcionem inovações. Para tal, incentivar a criatividade dos
próprios funcionários, estimulando-os a participar com ideias e sugestões, é uma
forma de obter novas ideias para os processos voltados à inovação (ALENCAR,
1995; HAMEL, 2001, MAY, 2007).
O tema “geração de ideias”, volta à pauta das discussões organizacionais
como prioridade estratégica. As inovações passaram a ser instrumentos de
estratégias competitivas e, como tal, precisam ser geridas no começo desse
processo, ou seja, desde a ideia inicial. Ideias essas, que vão se traduzir em novos
serviços, produtos ou processos. Contudo, como estimular, captar e gerenciar essas
ideias de modo sistemático para que proporcionem projetos capazes de originar
inovações?
O Programa de Sugestões é um método que possibilita registrar e transformar
de forma sistemática as sugestões dos colaboradores em inovações,
independentemente do nível operacional. O termo Programa de Sugestões deriva de
várias nomenclaturas, tais como, caixa de sugestões, programa de ideia, programas
de ideias e sugestões, sistemas de ideias e sugestões, banco de ideias, entre
outros. Essa pesquisa adota o termo Programa de Sugestões referindo-se à
totalidade das nomenclaturas supracitadas.
Considerando a descrição de todos esses aspectos, e particularmente, a
importância em se criar um ambiente voltado à geração de ideias associado a uma
cultura organizacional propícia aos processos de inovação, a pergunta que
estimulou a realização desse estudo foi:
Quais os elementos que estimulam a geração e manutenção de um fluxo
permanente e contínuo de novas ideias nos Programas de Sugestões voltados
às inovações?
11
1.2.1 Tema
1.2.2 Cenário
de ideias é uma forma de criar estratégias com bases sustentáveis para a inovação
e para a competitividade organizacional.
Pesquisa realizada pela Fundação Dom Cabral (2008) aponta que 97% dos
executivos entrevistados acreditam que a inovação, a criatividade e o
empreendedorismo são estratégias essenciais para sustentar a competitividade.
Porém, na prática, apenas 7% a 9% dos executivos confirmam adotar processos
para tornarem as inovações uma realidade. Isso demonstra que os executivos estão
conscientes das vantagens em adotar a inovação como estratégia, entretanto, ainda
são poucos os que adotam processos práticos nesse sentido.
Assim, é necessário fomentar a geração de ideias por meio de canais
adequados de modo a sistematizar e registrar a criatividade dos colaboradores,
selecionando as melhores ideias, desenvolvendo projetos para sua implementação
capazes de gerar resultados positivos (SCHERER e CARLOMAGNO, 2009).
Porém, a literatura especializada sobre o tema, aponta a falta de esforços
organizacionais no gerenciamento dos Programas de Sugestões. O motivo relatado
é o baixo número de ideias/sugestões e a dificuldade em manter os colaboradores
estimulados em fornecer suas ideias/sugestões em quantidade e qualidade para
alimentar o Programa e, consequentemente, a geração de inovações.
De acordo com Bonache (1999), passada a euforia do período de treinamento
e de implantação das ideias, dos primeiros meses, o Programa apresenta uma curva
decrescente no número de ideias/sugestões.
Com o intuito de contribuir para o âmbito organizacional e aumentar a
percepção dos gestores em relação à importância desse método de geração de
ideias, foram estabelecidos os seguintes objetivos:
1.3 JUSTIFICATIVA
16
17
2 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL
2.4 LIDERANÇA
Liderar para Cohen (2009) não é sinônimo de dar ordem. É saber delegar, é
apontar o caminho, é assumir responsabilidades, dele e de seus subordinados. É
quem deve guiar o comportamento e aspirações de seus colaboradores e é quem
integra indivíduos e grupos. Suas principais funções são:
• Motivar pessoas e movimentar esforços;
• Atribuir responsabilidades e administrar competências;
• Debater pontos de vista e ouvir sugestões;
• Compartilhar objetivos e partilhar metas e,
• Recompensar quem participa.
Os líderes precisam ter o dom de influenciar seus colaboradores para obter
resultados, habilidade para transmitir segurança, talento para conquistar
credibilidade e competência para criar e identificar oportunidades, autoconfiança
para a tomada de decisões.
De acordo com Cohen (2009) o chamado empowerment apoiado em uma
gestão participativa, trabalha em parceira, estabelece estratégias usando inteligência
coletiva, descentraliza poderes, delega autoridade e responsabilidade, concede
autonomia aos colaboradores para que esses consigam diagnosticar, analisar e
sugerir soluções diárias. Também instigam relações de confiança entre os
colaboradores, bem como melhoram a qualidade e a produtividade.
Porém, De DE BONO (2003) afirma que para os processos de criatividade, a
arrogância de certos líderes é um elemento perigoso, pois muitos chefes acham as
29
ideias dos seus colaboradores muito tolas e não costumam escutá-las. Então, é
necessário o envolvimento da alta administração para incorporar a arte de pensar à
cultura da empresa.
O autor denomina de “criatividade formal deliberada”, a forma de desenvolver
métodos de pensamentos. Essa forma é para produção de ideias e deve ser
norteada por algumas diretrizes, a saber: ouvir as ideias; reconhecer as pessoas que
as têm; proporcionar recursos e criar formas práticas e específicas para
implementação das ideias.
Em uma pesquisa sobre o perfil do executivo, Echeveste et al. (1999)
identificou os atributos necessários às lideranças. Alguns desses atributos são:
integridade; visão estratégica; capacidade de decisão; possuidor de ética
profissional e social; estar motivado; ter habilidade nas relações interpessoais; estar
aberto a novas ideias; ser capaz de viabilizar e implementar ideias; criativo;
gerenciador da inovação; capacidade de delegação; conhecedor de tecnologias de
informação; ser flexível e ter visão sistêmica.
Esses atributos identificados na pesquisa permitiram aos autores concluir que
há necessidade de reflexão contínua por parte dos administradores quanto ao papel
e perfil dos colaboradores na organização.
Segundo Valladares e Leal Filho (2003) os líderes estabelecem metas, aceitam
responsabilidades e tomam decisões quanto à produção. Ele atua como um
coordenador estimula as pessoas a experimentar coisas novas e a praticar coisas
antigas de novas formas. Assim, o processo de gestão transforma o trabalho em
conhecimento, as organizações se tornam um sistema aberto e as pessoas
assumem um comportamento mais criativo.
Nesse contexto, as organizações que implementam as ideias dos seus
colaboradores, aumentam a capacidade de identificação e resolução de problemas.
Logo, os colaboradores se sentem motivados a participar, a se envolver e a se
comprometer com os processos de trabalho na organização.
2.5 MOTIVAÇÃO
2.6 CRIATIVIDADE
social que dificulta a interação pró-ativa com a equipe de trabalho, impede a troca de
ideias e as informações ao bom andamento das atividades .
Porém, os autores supracitados relatam que a participação mais efetiva dos
colaboradores nos processos de trabalho, aumenta o envolvimento e o
comprometimento. Assim, a motivação deve ser permanente para criar um “círculo
virtuoso” capaz de proporcionar uma cultura que incentiva a criação de ideias e
impulsiona os colaboradores a buscar novas formas de melhorar a produção e o
serviço a fim de possibilitar o aumento da competitividade organizacional.
Quanto aos fatores de destaque, a personalidade por meio de iniciativas,
independência de ações e pensamentos, flexibilidade para a resolução dos
problemas, persistência e autoconfiança.
Fica evidente a necessidade de criar nas organizações as condições para
ambientes favoráveis de estímulo ao potencial criativo dos colaboradores. Estar
atento às necessidades dos colaboradores pode potencializar as competências e
habilidades individuais evitando frustrar expectativas ou tornar as pessoas
insatisfeitas nas suas atividades, minando assim, as fontes internas de geração de
ideias.
34
3 GESTÃO DE IDEIAS
“A Criatividade pode ser definida simplesmente como o
processo de desenvolver ideias que podem ser postas em
funcionamento” (DuBRIN, 2006).
A gestão da inovação é definida por Zogbi (2008, p.60) como “um processo de
trabalho adotado especificamente para viabilizar a inovação e aumentar a
competitividade, proporcionando resultados positivos de acordo com os objetivos e
as metas estabelecidas pelo interessado, seja empresa ou uma pessoa”.
Segundo o mesmo autor, a gestão da inovação integra todos os setores para
viabilizar os objetivos organizacionais e deve responder às seguintes questões:
Por que a empresa precisa fazer inovação? O que é inovação para a empresa?
Quem cuida da inovação na empresa? Como a empresa deve fazer a inovação?
Quando a empresa deve fazer a inovação? Onde a empresa precisa focar as
inovações?
Assim, configurar as estratégias organizacionais no contexto do modelo de
gestão da inovação é responsabilidade dos líderes, eles irão definir os caminhos e a
dimensão dos esforços de inovação, emitindo sinais claros a toda empresa com
relação à importância da inovação, a promoção e execução (DAVILA, EPSTEI e
SHELTON, 2007).
41
4 PROGRAMAS DE SUGESTÕES
No Brasil, Fleury e Fleury (1998) afirmam que no início de 1980, foi introduzido
os Círculos de Controle da Qualidade. Eram usados para incentivar a participação
dos funcionários e melhorar a comunicação interna, bem como uma forma de
restringir a participação dos funcionários nos movimentos sindicais da época.
Entretanto, devido à forma de gestão das empresas brasileiras, foi um modismo de
curta duração.
Porém, no final dos anos 80, as técnicas japonesas ganharam relevância no
cenário nacional e as organizações passaram a investir seriamente em programas
de qualidade. Em uma pesquisa realizada pelo Banco Nacional de Desenvolvimento
(BNDES) com 1356 empresas brasileiras, abrangendo 15 setores industriais, foi
constatado que 62% dessas empresas adotavam programas de qualidade e 80%
declararam incentivar os funcionários a participar com sugestões para melhoria da
qualidade e processo de trabalho. Essas empresas declararam estar investindo em
treinamentos e em educação básica dos seus funcionários, atitude observada pelo
autor que provocou alteração no perfil organizacional referentes aos sistemas de
gestão.
No entanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) destacam que houve uma
queda desses programas a partir de 1990, apesar da grande quantidade de
empresas que ainda continuam a adotá-los. Porém, o tema sobre os Programas de
Sugestões volta à agenda corporativa com renovado interesse, agora sob a ótica da
inovação e como fator de competitividade organizacional.
A pesquisa pretende assim, contribuir não só para a atualização da literatura
ao tratar as fontes de ideias sem distinção, mas também identificar um conjunto de
elementos que poderão ser utilizados para melhoria do fluxo de novas ideias para os
Programas de Sugestões organizacionais voltados à inovação.
área responsável ou para uma equipe que vai analisar a viabilidade econômica e
técnica. Caso a proposta seja aprovada, a próxima etapa é premiar o funcionário e
implantar a ideia.
As autoras apontam ainda, que os programas que buscam redução de custos
conseguem quantificar facilmente o retorno, porém, a empresa pode obter inúmeros
ganhos mesmo não sendo possível calcular o retorno em termos financeiros, como
por exemplo, o aumento da motivação dos colaboradores.
Entretanto, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) enfatizam a importância da
transparência nas regras que delimitam a elegibilidade das ideias. Essas regras
devem fazer parte das normas que regem o programa, deixando bem claro quais as
ideias que podem concorrer, a fim de evitar problemas de julgamento.
Mas de que forma o Programa de Sugestões pode auxiliar os processos
inovativos nas empresas?
De acordo com Annunziata e Kassoy (2009) os Programas precisam
demonstrar aos colaboradores como as ideias podem contribuir para as políticas de
inovações e melhorias na organização. As autoras afirmam que no início da
implantação do projeto, ele pode ser voltado às pequenas melhorias, aperfeiçoando
as ideias ao longo do tempo, estabelecendo canais que façam a conexão dessas
melhorias com a gestão da inovação.
Entretanto, afirmam que o desafio está em obter ideias que solucionem
problemas específicos, tais como: reduções de custos ou de tempo para aumento da
produtividade, segurança e nos trabalhos administrativos. Também para invenções
ou mudanças no método já existente de trabalho.
Para isso, Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009) afirmam que é primordial a
constituição de uma estrutura simples e enxuta para maior eficiência do programa.
Identificado os problemas, os gestores podem direcionar a criatividade dos
colaboradores para obter ideias de acordo com a necessidade ou prioridade do
negócio, informando prioridades e sugerindo os temas para as sugestões.
Na verdade, são campanhas que as organizações realizam, como por
exemplo, a empresa Brasilata, que em 2001 teve que reduzir em 20% a energia
elétrica devido a uma imposição do Governo Federal. O Projeto Simplificação (nome
fantasia do Programa de Sugestões) lançou o tema e surgiram ideias às centenas,
reduzindo o consumo de energia em 35%, o que permitiu à empresa vender no
48
devem descrever a atual situação informando o que deve ser melhorado, porque e
como pode ser melhorado.
A sequência do caminho das ideias no sistema é: o responsável recebe a
ideia, filtra, analisa, encaminha e encerra o processo passando para o analista que
vai analisar a viabilidade técnica e econômica.
As ideias mensuráveis recebem o prêmio de acordo com a economia gerada
pelas sugestões, em dinheiro e as sugestões não mensuráveis são avaliadas de
acordo com uma tabela de classificação da empresa e são disponibilizadas nas telas
do sistema.
É preciso lembrar que no diz respeito a TI, é importante que a empresa busque
estar alinhada com suas políticas internas e a sua forma de atuação no mercado,
para que esta possa proporcionar maior eficiência.
4.7 CASES
presente nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Pernambuco, Paraná,
Rio Grande do Sul e Distrito Federal. Conta com mais de 5 mil colaboradores.
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
stões
Suge
Objetivo específico n. 3
de
Modelos de 46;47)
Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak e
Programas de
Beauregard (1996); JHRA (1997); Barbieri,
Sugestões Objetivo específico n. 5
Álvares e Cajazeira (2006, 2009). Quinto bloco
(1;2;3;4;5;6;7;8;9;10;11)
Sistema de Weis (1991); JHRA (1997); Robinson e Schroeder
recompensa ou (2005); Nelson (2007); Barbieri, Álvares e
reconhecimento Cajazeira (2009).
Tecnologias de
Informação para
Moresi (2000); Silva Filho (2007); Barbieri,
gerenciamento
Álvares e Cajazeira (2009).
do Programa de
Sugestões
Benefícios e
dificuldades Böhmerwald (1996); McDermott, Mikulak e
encontradas em Beauregard (1998); Robinson e Schroeder (2005);
um Programa de Barbieri, Álvares e Cajazeira (2009).
Sugestões
Quadro 2 - Resumo Orientativo
Fonte: autoria própria
5.3 UNIVERSO
5.4 AMOSTRA
A coleta dos dados foi feita em duas etapas distintas. A primeira foi o envio
dos questionários, via web. Para essa etapa contatou-se, via telefone, as 125
organizações. Dessas organizações, três têm projeto, mas ainda não implantaram o
Programa, quatro não têm o Programa formalizado, uma está com o Programa em
fase inicial e 73 disseram não ter o Programa de Sugestões. Foram enviados então,
48 questionários, dos quais 21 retornaram preenchidos.
A segunda etapa da coleta dos dados foi por meio das entrevistas. Após o
recebimento dos questionários, novamente se manteve contato telefônico com as
organizações, agora diretamente com os coordenadores do Programa de
Sugestões, solicitando o agendamento da entrevista.
5.5.1 Questionário
(1)
Fonte: Pedroso (2010) com base em Cronbach e Shavelson (2004).
(a x 5) + (b x 4) + (c x 3) + (d x 2) + (e x 1) / n
Fonte: Autoria Própria.
(2)
5.5.2 Entrevistas
dos fatores que faz com que as organizações adotem ações e tecnologias como, por
exemplo, portais corporativos.
No caso da organização O, o Programa de Sugestões tinha por objetivo
propiciar conhecimento, integrar as áreas, aproximar o colaborador da gestão.
Porém, não havia um canal próprio para isso, a solução encontrada foi a criação de
um portal, para o depósito dessas ideias. O portal libera temas para a publicação de
melhorias, inovações em produtos, processo ou serviços, para gestão ou
comunicação com a intenção de que essas ideias sejam voltadas para o consumidor
incentivando à criatividade dos colaboradores.
As proposições que apresentaram os menores graus de concordância, 3,38;
3,24 e 3,38 foram respectivamente A9 - As realizações importantes são
comemoradas por todos, A10 - Existe tolerância para piadas e humor e A11 -
Existem reuniões informais para geração de novas ideias.
Na percepção dos coordenadores, as proposições não correspondem à
cultura instituída nas suas empresas. Em decorrência dessa situação, confirma-se o
que sustentam Buch e Wetzel (2001), ou seja, muitas organizações apresentam
discrepâncias entre a cultura desejada e a cultura vigente.
Nesse caso, a aplicação do modelo Basic Underlyng Assumptions (BUAs)
poderia apontar os pressupostos, auxiliando os gestores a realinhar esses
elementos culturais identificados nos resultados.
Também há outros fatores apontados por Volpato e Cimbalista (2002),
Dornelas (2003), Gurgel (2006) e Terra (2007) que vão de encontro a esse
resultado: a ênfase dada pelos autores à necessidade da organização fornecer um
ambiente agradável, tranquilo, alegre e descontraído para “erguer o moral” dos
colaboradores e com isso facilitar os processos criativos para a geração de ideias.
Para mapear os elementos do ambiente organizacional que propiciam
inovações, a próxima seção apresenta as proposições investigadas e os resultados
decorrentes dos dados.
80
Das quinze proposições que fizeram parte desse bloco, quatorze tiveram um
grau de concordância acima do grau 3. O grau de maior concordância, 3,95 foi à
proposição A47 - Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou
correios eletrônicos) para as ideias aprovadas.
De acordo com Milne (2007) é um mecanismo de integração, é uma
concessão não financeira dada ao colaborador como forma seletiva de apreciação e
de reconhecimento do esforço e do empenho. E, muitas vezes pode ser mais
poderoso do que uma premiação, pois leva a mensagem de valorização e que as
pessoas gostam de receber essa forma pessoal de reconhecimento.
Vale lembrar aqui as funcionalidades das novas tecnologias de informação.
Para Schepers, Schnell e Vrom (1999) elas podem ser utilizadas de muitas formas,
através de envio de e-mails e como banco de armazenamento das ideias, auxiliando
o monitoramento das mesmas. Mas, a avaliação final, a seleção das ideias
aprovadas e o reconhecimento fornecem à gerência do Programa de Sugestões a
imagem de participação e compartilhamento.
Para Lloyd (1999) e Bonache (2000) a publicidade é uma forma de motivar os
colaboradores a participar com suas ideias, e a diferença da recompensa monetária
e do reconhecimento reside no tempo que permanece na lembrança das pessoas a
contribuição proporcionada pela ideia à organização.
O segundo maior grau de concordância foi à proposição A46 - A organização
promove técnicas (ex: brainstoming, métodos de solução de problemas, etc) quando
precisa gerar ideias para resolução de problemas de seus interesses.
Esse resultado, de acordo com Michalko (2003) faz com que as pessoas
olhem as coisas sob novas perspectivas produzindo ideias alternativas para um
mesmo problema, retendo as melhores ideias para o desenvolvimento de novos
projetos.
Sob o aspecto da inovação, geralmente surgida de ideias simples, a
promoção de técnicas para geração de ideias criativas ensina o pensar diferente,
muda a lógica formal e linear dos conceitos. Vale-se da imaginação, envolvendo
processos cognitivos para a criação de significados, ideias e insights.
85
Para a compilação dos dados desse bloco, foi anotada a frequência com que
cada respondente assinalou as ações investigadas em cada uma das onze
questões, para em seguida calcular o percentual de organizações que adotam essas
ações. A fórmula utilizada para este cálculo foi a seguinte:
Q= x 100
No entanto, como observado por Floriano (2007), esse indicador não mede
fatores como área de atuação, estrutura, cultura, perfil dos colaboradores e
objetivos. O volume de ideias se concentra em problemas como ergonomia,
segurança, layout e pequenas melhorias de processo.
A segunda métrica com maior frequência de resposta obteve 42,10% para o
percentual de ideias apresentadas por departamento ou área. Na visão de Robinson
e Schoroeder (2005), esse índice representa uma medida de origem que consegue
rastrear fatos importantes ou problemas que as medidas de desempenho não
detectam. Indicam o local de onde as ideias vêm, permitindo à administração
concentrar esforços na correção de problemas.
Por exemplo, se a média de participação de um colaborador, um grupo, uma
área ou um departamento é maior que as demais, após detectar a motivação
existente, ela pode ser utilizada para criar uma nova metodologia capaz de incentivar
todas as demais áreas ou departamentos da organização. Da mesma forma, se a
média de participação é inferior às demais, a administração do Programa pode
concentrar seus esforços para descobrir os motivos e solucionar o problema
rapidamente.
Esses índices para Robinson e Schoroeder (2005) são um “sistema de
alarme” e devem ser utilizados para detectar falhas.
Logo, de acordo com os resultados, as métricas que medem o volume de
ideias com relação ao ano anterior e o percentual de participação por departamento
ou área podem ser utilizadas para a fase inicial e para identificação de falhas no
desenvolvimento do Programa.
Para Floriano (2007), nessa fase os resultados não são tão importantes
quanto as questões que dizem respeito à cultura, ao estímulo à participação, à
melhoria dos canais de comunição e principalmente, aos fatores motivacionais que
estão por trás desse método.
A priorização do volume de ideias para resolução de problemas segundo a
observação de VanGundy (2007), nem sempre as pessoas têm a capacidade de
89
[...] ainda ontem eu tava divulgando pro nosso ano fiscal de 2010 qual que é
a meta de sugestões. [...] Tem pessoas que dão 12 ou 13 por ano, não
chegam a 20. Mais de uma por mês. Isso é uma meta que tá vinculado à
avaliação de desempenho deles. Uma das metas que são contratadas no
final do ano, ele tem que ter produtividade, uma delas é sugestões.
Na visão desse coordenador, essa meta foi instituída com a intenção de criar
o hábito de o colaborador sugerir e participar. Essa postura corrobora com a
afirmação de Arruda, Rossi e Savaget (2009) quanto ao papel dos gerentes em
conduzir e delegar, alinhados aos valores e culturas da organização, às funções e
atribuições de seus colaboradores.
A segunda alternativa com a maior frequência de resposta, 47,62% foi o baixo
orçamento para implantação das ideias. Essa dificuldade, apontada por Rijbach
(2007) é consequência da falta de estrutura, planejamento, controle e
gerenciamento. O plano de implementação é a parte mais complexa, demanda
esforços e recursos, será viável somente se a estrutura for suficiente para suportar a
implantação das ideias aprovadas.
Para Arruda, Rossi E Svaget (2009), a falta de recursos financeiros não deve
ser um fator que impeça a implementação de ideias, deve-se evitar ao máximo essa
situação.
Na crise econômica de 2008, uma das empresas da pesquisa, contrária as
demais, encontrou uma solução bastante original para evitar a falta de recursos para
implantação de ideias em seu Programa de Sugestões.
Foi lançado o tema para um período de três meses, “redução de custos”.
Aqueles que dessem mais sugestões, com base no tema para redução de custos,
receberiam a premiação normal e mais um prêmio adicional. Esses prêmios
adicionais eram produtos que haviam sobrado de uma festa anterior à crise. Eram
rádios com MP3 e bicicletas. Nas palavras do gestor:
Todos os projetos que a gente vê dentro das empresas, [...] quando chega a
hora da crise, quando a coisa aperta, que falta dinheiro ou falta recurso, que
falta pessoas, normalmente os gestores, os empresários vão focar no que é
essencial para a empresa, que é a sobrevivência, tudo que não tiver ligação
direta com o lucro deixa para outro plano.
O critério com maior percentual de resposta para aprovação das ideias foi o
aumento da segurança do trabalho, 90,48%. Esse percentual demonstra a
preocupação das organizações em implantar toda e qualquer ideia, com relação às
questões de segurança no trabalho.
95
Organização D
Blocos Ações
Filosofia alinhada à missão, visão, valores e
sistema de gestão baseado nas normas da
Cultura organizacional
qualidade, meio ambiente, saúde e
segurança.
Computadores de alta geração, softwares
legalizados, sistemas operacionais de apoio à
Ambiente Organizacional
gestão, salão de jogos, salão de festas e
quadras de esportes.
Placa alusiva, prêmios (TVs, DVDs,
Sistema de Recompensa e/ou computadores, note books e bicicletas), dois
Reconhecimento dias de folga, 14º salário, e participação nos
lucros e resultados da empresa.
Avaliação na conduta do trabalho até a
conduta corporativa para todos os níveis,
representada pelo nível de excelência,
eventos para reconhecimento, divulgação
Práticas e Técnicas de incentivo à dos nomes dos colaboradores com nível de
participação dos colaboradores excelência no site e no jornal informativo da
organização, sistema de participação nos
lucros e resultados, 14º salário, brindes,
dias de descanso e pesquisa anual de
satisfação.
Quadro 7 - Resultados da organização D
Fonte: Dados da pesquisa
Constata-se que para todas as variáveis existe uma correlação positiva. Para
um nível de confiança de 95%, todas as variáveis são significativas, porém, para um
nível de confiança de 99%, a cultura organizacional e as práticas e técnicas
utilizadas para estimular a participação dos colaboradores tiveram um nível de
significância de 0,49. Nível que na visão de Triola (2008) representa baixa
significância para um nível de confiança de 99%.
118
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
REFERÊNCIAS
AMABILE, T.M. Como matar a criatividade. In: Harvard Business Review. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2005.
ARRUDA, C.; ROSSI, A.; SAVAGET, P. Revista da Fundação Dom Cabral, v.2,
n.8, p. 37-43, 2009.
DE BONO, E. O momento atual pede inovação. HSM Management, v.37, n.2, 2003.
http://www.rethinkinggroup.com/rowan/images/RGArticles/A45_InnovationThroughPe
ople_2008.pdf Acesso em 29 out. 2009.
GIL, A. C. Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
LLOYD, G. C. Stuff the suggestion Box. Total Quality Management, v.10, n.6, p.
869-875, 1999.
LUCIO JR, N. Missão - sem ela você não alcança seus objetivos. Disponível em:
http://www.artigonal.com/marketing-artigos/missao-sem-ela-voce-nao-alcanca-seus-
objetivos-386721.html. Acesso em 15 mai. de 2010.
MICHALKO, M. From Bright Ideas to Right Ideas: Capturing the Creative Spark. The
Futurist, v.37, n.5, p. 52-56, 2003.
SHEPERS, J.; Schell, R.; Vroom, P. From Idea to Business – How Siemens Bridges
the Innovation Gap. Research Technology Management, v. 42, n.3, p. 1-5, 1999.
VANGUNDY, A.B. Getting to innovation: how asking the right questions generates
the great ideias your company needs. New York: Amacom, 2007
WEISS, D. Motivação & Resultados: como obter o melhor da sua equipe. São
Paulo: Nobel, 1991.
2 – Propósito do Instrumento:
Esse instrumento de pesquisa visa identificar elementos voltados à melhoria do
fluxo de ideias/sugestões para inovações em Programas de Sugestões.
QUESTIONÁRIO
Nome: *
Cargo funcional: *
E-mail de contato: *
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2. Estimula-se a experimentação. Existe liberdade para tentativas e erros na busca de novas soluções. *
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134
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6. A organização reconhece que o tempo para geração de ideias é um recurso valioso para o lançamento
de inovações. *
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12. Todas as ações executadas para o alcance dos objetivos organizacionais estão claramente detalhadas,
com vistas à sua implementação. *
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13. O ambiente físico de trabalho está adequado ao desenvolvimento das atividades de trabalho. *
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14. As práticas e conhecimentos necessários para inovar estão à disposição de todos os colaboradores na
organização. *
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16. Os critérios para julgamento, avaliação e aprovação das ideias ou sugestões são claros, conhecidos e
satisfatórios. *
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17. A integração entre setores e departamentos é incentivada para a geração de novas ideias. *
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19. A organização investe em treinamentos para o desenvolvimento pessoal e profissional dos seus
colaboradores. *
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22. As lideranças são avaliadas por meio de métricas específicas com relação ao número de ideias
geradas no Programa de Sugestões. *
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23. Formar competências para inovar, transformando-as em resultados, faz parte da estratégia da
organização. *
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25. Existe um plano de carreira que incentiva os colaboradores a adotarem uma posição pró-ativa na
organização. *
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27. Existem solenidades específicas para premiação e reconhecimento das ideias/sugestões aprovadas
em um determinado período. *
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29. A organização remunera o desempenho em equipe (não só o desempenho individual) onde os créditos
são compartilhados. *
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31. A organização oferece um percentual às ideias/sugestões que proporcionam um bom retorno financeiro
para a organização. *
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32. O retorno econômico com a implantação das ideias/sugestões do Programa de Sugestões superou as
expectativas da administração no último ano. *
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33. Existem métricas específicas que avaliam o resultado os resultados do Programa de sugestões. *
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38. A administração reconhece publicamente, em datas comemorativas, os sugestores que tiveram suas
ideias implantadas. *
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39. A organização permite realizar as mesmas tarefas de maneiras diferentes oferecendo recursos
financeiros e espaços suficientes às tentativas de mudanças. *
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40. Existe um clima aberto e seguro que serve de apoio para geração de ideias/sugestões criativas. *
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42. O conhecimento gerado pelas ideias/sugestões é registrado, formam um banco de dados de acesso
livre a todos os gestores, gerentes ou supervisores. *
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43. O Programa de Sugestões determina prazo para apresentar feedback aos autores das
ideias/sugestões (aprovadas ou não). *
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44. A organização cria espaços para que os colaboradores possam trabalhar sozinhos ou em grupos. *
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46. A organização promove técnicas (ex: brainstoming,métodos de solução de problemas, etc) quando
precisa gerar ideias/sugestões para resolução de problemas de seus interesses. *
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47. Há divulgação (vinculada a jornais internos, murais, relatos ou correios eletrônicos) para as
ideias/sugestões aprovadas. *
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1) Quais são as medidas adotadas pela organização para avaliar o resultado do Programa de Sugestões?
* MARQUE QUAIS AS ALTERNATIVAS QUE RETRATAM A REALIDADE DA SUA ORGANIZAÇÃO
Em formulário de papel
Em sistema informatizado
Relato oral
4) Quais são os critérios que a organização utiliza para aprovação das ideias/sugestões? *
Preservação ambiental
Aumento da produtividade
Originalidade
Produto/processo/serviço novo
Dinheiro
Viagem
Brindes
Placas de reconhecimento
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Jantar/almoço
Dia(s) de folga
Um percentual do retorno líquido que a idéia/sugestão proporciona à organização, porém com valor
máximo previamente estipulado
Aumento da produtividade
Redução de custos
Retorno financeiro
Área da qualidade
Recursos Humanos
Área de engenharia
Setor de projetos
Colaboradores
Gestores
Terceiros
Clientes
Fornecedores
Universidades
Institutos de pesquisa
Entidades de classe
Aumento da segurança
Avaliação (gestor, gerente, comitê, coordenador do programa para aprovação ou reprovação das
ideias/sugestões)
3º Passo – permitir espaço para o entrevistado dar qualquer sugestões e fazer suas
considerações finais.
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3) Na sua opinião, quais técnicas deveriam ser adotadas para manter um fluxo
constante de ideias?
• Gerais
• Específicas