HABILIDADE 5

REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
CONCEITO 1

O QUE VOCÊ SABE SOBRE O CONCEITO

DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA?

IMPORTANTE SABER

Mas, afinal, o que é remuneração estratégica? Será que remuneração estratégica e

remuneração variável têm o mesmo significado? Se a remuneração, em geral, é composta pelo
salário fixo, benefícios e pode incluir outros tipos de incentivos, tanto financeiros como não
financeiros, por que a preocupação em adotar uma remuneração estratégica?
Vamos entender o que é remuneração estratégica, mas, primeiramente, é importante conhecer
os desafios para a gestão de cargos, salários e benefícios. Esses desafios são consequências
das inovações tecnológicas, das pressões que se originam no mercado e que fazem com que
as empresas precisem se atualizar, garantir produtos e serviços realizados com qualidade. Tais
desafios impactam não só os processos tecnológicos, de produção, mas aqueles voltados para
a gestão dos recursos humanos. E, como já vimos, aspectos relativos ao processo de
recompensa são imprescindíveis tanto para a atração, quanto para a manutenção de
profissionais que possam alavancar e garantir a competitividade das empresas.
É neste contexto de mudanças e inovações que a remuneração estratégica surge. Vale
compreender o conceito de estratégia para ampliarmos nosso entendimento sobre o conceito.
Fomos buscar no dicionário a definição de estratégia:
“(...) Arte de utilizar planejadamente os recursos de que se dispõe ou de explorar de maneira vantajosa
a situação ou as condições favoráveis de que porventura se desfrute, de modo a atingir determinados
objetivos” (Fonte: https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-
brasileiro/estrategia/).
Então, o conceito de estratégia está associado ao uso de alguma forma, meio ou caminho para
o alcance de um determinado objetivo ou meta. Podemos, então, compreender que a
concepção de remuneração estratégica é concebida como um meio para que os objetivos
organizacionais sejam alcançados. Significa dizer que a remuneração passa a ser
compreendida como uma estratégia organizacional que a tornará atraente e possível para que
os colaboradores das organizações “trabalhem em prol dos objetivos organizacionais” (Pontes,
2019, p.381).
OBSERVAÇÃO
Pontes (2019) afirma que a remuneração estratégica tem como “premissa (...) que os
funcionários compartilhem das conquistas do seu trabalho, por meio de alternativas de
remuneração”. Então, nesse sentido, é mais do que apenas remunerar, mas tornar a
remuneração um instrumento estratégico da organização.
Chiavenato (2014), ao falar dos diferentes métodos de remuneração, salienta que:
“não basta remunerar as pessoas pelo tempo dedicado à organização, (...) isso é
necessário, mas insuficiente. É preciso olhar para frente e incentivá-las continuamente a
fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e a alcançar metas e
resultados desafiantes formulados para o futuro.”
Em ambas as afirmativas, os autores nos propõem o desafio de pensar novas formas e
estratégias de remuneração que sejam mais do que apenas um sistema de recompensas,
mas que possam contribuir para o processo motivacional, e levar os colaboradores à
melhoria contínua do desempenho, ao alcance dos objetivos individuais e
organizacionais.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) ressaltam que é necessário que se pense a
remuneração, nesse contexto de contínuas transformações, como “impulsionador de
processos de melhoria e aumento de competitividade”, e salienta que um sistema de
remuneração estratégica deve ser uma “combinação equilibrada de diferentes formas de
remuneração”. Essa multiplicidade se dá inclusive em decorrência de alcançar maneiras
mais criativas para que empresas e funcionários aumentem o vínculo que estabelecem
entre si.
Um sistema de remuneração estratégica é composto por uma parte fixa e uma parte
variável. Vejamos como:
•Parte fixa: composta pela remuneração funcional que se refere aquela que é
estabelecida em decorrência do cargo. Pode também ser adotada, como alternativa à
remuneração funcional, a remuneração por habilidades ou a remuneração por
competências. Em ambos os casos, o foco de definição da remuneração deixa de ser o
cargo é passa a ser a pessoa que o ocupa. O que difere a primeira da segunda é que a
remuneração por habilidades usualmente é utilizada para o nível mais operacional, e a
de competências para os demais níveis existentes na organização. Também fazem
parte do valor fixo os benefícios e vantagens usualmente oferecidos pelas
organizações, e que são considerados salário indireto.
•Parte variável: vinculada às metas de desempenho dos colaboradores,
individualmente ou em grupo, e pode ser paga por meio de adicionais e/ou
 compensações financeiras conforme o desempenho e produtividade. Pode ser por meio
de Participação nos Lucros ou Resultados (PLR), prêmios, gratificações.

Mais adiante vamos conhecer os modelos que compõem a parte variável da remuneração
estratégica.
Mas seja qual for o tipo de remuneração utilizada, é importante que esteja atrelada às
estratégias organizacionais, como salienta Pontes (2019). Também precisa se basear na
retroalimentação, que “deve reforçar, fortalecer e incrementar o desempenho excelente”,
citando Chiavenato (2014, p. 267), bem como deixar claro a relação entre a recompensa
paga e o resultado obtido.
Também é importante frisar que a adoção da remuneração estratégica não implica na
utilização do mesmo modelo para todas as organizações, uma vez que cada organização
pode adotar diferentes tipos de remuneração estratégica, desde que a mesma atenda aos
objetivos organizacionais e seja elaborada a partir das características das pessoas e da
organização.
Mas por que as empresas resolvem mudar sua forma de remuneração?

COMO ACONTECE NO MERCADO

Vários aspectos podem ser promotores de mudanças nas organizações e um deles pode
ser a correlação entre o clima organizacional e os impactos que isso gera nos resultados
organizacionais.
As empresas que aplicam periodicamente pesquisas de clima organizacional e que
buscam traçar novas estratégias e respostas para obter um clima favorável − que leve os
colaboradores a se comprometerem com os objetivos e resultados organizacionais −,
também oferecem condições para que esse clima se efetive. Dessa forma, é a partir da
análise da pesquisa de clima, da compreensão da importância dos processos de
recompensa para atrair e reter talentos, da importância de criar condições que contribuam
para os processos motivacionais dos seus colaboradores, com melhora na qualidade de
vida, que as empresas adotam a remuneração estratégica para alcançar um diferencial
competitivo.

DICA PROFISSIONAL
Para atuar na área de recursos humanos, em especial no que se refere à remuneração
estratégica, é preciso que o profissional tenha conhecimento e prática de planejamento
estratégico e das ferramentas para sua realização, pois vai realizar o vínculo da
remuneração à estratégia organizacional.

CONCEITO 2

O QUE VOCÊ SABE SOBRE AS VANTAGENS E

DESVANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA ?

IMPORTANTE SABER
Mas qual é a vantagem de utilizar a remuneração estratégica em uma organização? Não
bastaria pagar um bom salário fixo e oferecer um bom plano de benefícios? Não será
melhor receber um bom salário fixo mensal?
Há quem diga que prefere um bom salário mensal fixo do que um plano de benefícios.
Mas também há quem prefira um bom pacote de benefícios e bonificações, sobre as
quais não incidem impostos e tributos. Para as empresas, o que a utilização da
remuneração estratégica pode trazer de vantagens e desvantagens?
Quando a organização adota um sistema de remuneração estratégica, surgem vantagens
e desvantagens, especialmente se a implantação se dá com simples adoção de um outro
modelo inicialmente adotado por uma outra organização, sem considerar as
especificidades da própria organização e de seus colaboradores.
É preciso ficar atento, pois a adoção de um sistema de remuneração estratégica propicia
vantagens para as organizações e para as pessoas que ali trabalham. Possibilita a
relação “ganha-ganha” e é vista como um diferencial competitivo.

OBSERVAÇÃO
Iniciamos com a seguinte afirmativa de Wood Jr. e Picarelli Filho (2004):
“a remuneração estratégica derruba o mito do sistema universal de gestão de salários. O
sistema de remuneração passa a ser parte do sistema gerencial da organização e, se
bem balanceado, fonte autêntica de diferenciação e vantagem competitiva.”
Podemos afirmar, então, que a implantação de um sistema de remuneração estratégica
busca criar condições externas relacionadas às recompensas oferecidas aos
colaboradores, para impactar no processo motivacional desses, gerando aumento de
produtividade, desenvolvimento de competências e habilidades, e alcançando os
resultados organizacionais desejados.
Com isso, a remuneração estratégica se traduz como um forte instrumento para que a
empresa possua um diferencial competitivo. Nesse sentido, podemos destacar algumas
vantagens possíveis ao adotar a remuneração estratégica. Vejamos algumas:
•Contribuir para o aumento da produtividade e lucratividade da organização;
•Contribuir para atrair e reter os talentos necessários à organização;
•Promover maior engajamento dos colaboradores com os objetivos e resultados
organizacionais;
•Contribuir para a melhoria do desempenho dos colaboradores;
•Promover reconhecimento dos colaboradores que apresentam melhor desempenho;
•Contribuir com o processo motivacional dos colaboradores;
•Estimular os colaboradores a buscarem maior desenvolvimento profissional, novas
competências e habilidades;
•Contribuir para que os colaboradores alcancem melhor poder aquisitivo para satisfação
das necessidades e objetivos individuais.
A implantação de um sistema de remuneração estratégica precisa considerar, no entanto,
as especificidades organizacionais e as especificidades do time de colaboradores, e
precisa ser elaborado de modo claro e transparente. Deve ser feito de modo a garantir
que os colaboradores compreendam o seu funcionamento, especialmente no que se
refere às recompensas vinculadas ao desempenho, às competências e às habilidades.
Precisa esclarecer por que diferentes pessoas, que em tese ocupam o mesmo cargo, têm
remunerações diferenciadas. É necessário que produza a real percepção de que o
sistema é justo e equitativo.
Desse modo, podemos destacar como desvantagens:
•Pode aumentar os níveis de competição entre colaboradores, afetando o clima
organizacional negativamente;

•Pode gerar maior nível de pressão para o atingimento dos resultados,

aumento de níveis de estresse e ansiedade nos colaboradores;
•Pode promover insatisfação entre ocupantes do mesmo cargo em função da diferença
na remuneração.
Essas desvantagens podem ser contornadas ou evitadas em função do adequado
planejamento e processo para a implantação da remuneração estratégica, como veremos
no conceito 4.

COMO ACONTECE NO MERCADO

Em muitos casos, as empresas não adotam necessariamente a remuneração estratégica,
mas algumas formas de remuneração variável que recompensam diferentes
desempenhos, competências e resultados alcançados. Isso pode promover resultados
positivos, mas não necessariamente suficiente para que o comprometimento dos
colaboradores com os resultados organizacionais seja evidente.
Para isso, é importante que as organizações ampliem sua visão sobre a compreensão
dos processos motivacionais, necessários ao aumento da produtividade e do
desempenho organizacional. Para tanto, precisam investir nas pessoas, com ações que
promovam melhoria na qualidade de vida, reconhecimento e valorização, ações atreladas
aos resultados que ofereçam.
As empresas que compreenderam essa lógica, como o Google, e adotaram a
remuneração estratégica, além de outras práticas voltadas efetivamente para a gestão
das pessoas que ali estão, possuem excelentes resultados organizacionais e profissionais
comprometidos e motivados.

DICA PROFISSIONAL
Um profissional da área de recursos humanos precisa lidar com processos que
demandam competências comportamentais ligadas às relações interpessoais,
comunicação, liderança, entre outras. Mas também é necessário ter capacidade de
negociação, e saber discernir o ideal, o desejável e o possível. Nem sempre as mudanças
necessárias se efetivam. É preciso desenvolver sua capacidade de ser resiliente, saber
lidar com as pressões, mediar necessidades entre pessoas e organização que nem
sempre são convergentes, receber aceites e recusas para as mudanças propostas,
aprender com os processos, se recompor e continuar. Como diz o ditado: “é como bambu,
enverga, mas não quebra”.

CONCEITO 3

O QUE VOCÊ SABE SOBRE OS MODELOS

DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA?

IMPORTANTE SABER
Se existem diferentes modelos de remuneração estratégica, não basta apenas escolher
uma forma de remuneração variável para implantar a remuneração estratégica?
Vamos entender aos poucos. Existem diferentes formas de remunerar os colaboradores
de uma empresa. Para definir o melhor modelo a ser adotado, é preciso a combinação
dos diferentes modos de recompensa, considerando a parte fixa e a parte variável da
remuneração.
Como vimos no conceito 1, a parte fixa da remuneração é composta pela remuneração
funcional, acrescida dos benefícios e vantagens que são usualmente oferecidos pelas
organizações, conhecidos como salário indireto. Vamos conhecer um pouco mais sobre
essas formas de remuneração.

OBSERVAÇÃO
Como vimos nas competências 1 e 2, a remuneração funcional se baseia no cargo e nos
benefícios. Agora vamos estudar a remuneração funcional alternativa, que se baseia no
cargo e não nas pessoas, é a remuneração por competência. Em seguida,
apresentaremos a Participação nos Lucros ou Resultados (PLR) como uma das formas
possíveis de remuneração variável.
Não temos a intenção de esgotar todos os modelos, mas apresentar a vocês aqueles
mais utilizados.
Remuneração por competências
A remuneração por competência se insere na parte fixa da remuneração estratégica.
Entretanto, diferente do salário fixo, pago em decorrência do cargo, a remuneração por
competência muda o seu foco, do cargo, seu conteúdo e requisitos, para as pessoas.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) afirmam que “competência significa conhecimento
aplicado e orientado para melhorar o desempenho do grupo e da organização”. Além
disso, ao se propor uma remuneração por competências é importante que estas
competências possam ser objetivamente observadas e mensuradas, medidas de acordo
com padrões previamente estabelecidos.

Figura 12− Etapas para a definição da remuneração por competência

Fonte: Elaborada pela autora

Então, para que a remuneração por competências se estruture, é necessário se atentar

para algumas etapas. Vejamos:
1) Mapeamento de competências
Para realizar o mapeamento de competências é necessário:
•Identificar visão de futuro, missão e direcionamento estratégico, elementos importantes
para conhecer a estratégia organizacional;
•Identificar aquelas competências que são essenciais à organização. Para isso elas
precisam propiciar ao cliente a percepção de que agregam valor. Mas também precisam
marcar seu diferencial com as empresas concorrentes e que possibilitem dar
sustentação para o oferecimento de novos produtos e serviços, além daqueles já
oferecidos, dos quais são base;
•Após identificar essas competências essenciais, é necessário que elas sejam
desdobradas em competências genéricas que serão incluídas na remuneração por
competências. Significa dizer que se espera que todo e qualquer profissional apresente
essas competências que são essenciais à organização, independentemente do nível
hierárquico ou cargo;
•Desdobrar as competências essenciais em específicas, o que significa que algumas
competências são esperadas para distintos cargos e níveis hierárquicos
2) Classificação das competências
Mapeadas e identificadas as competências, o próximo passo é a classificação delas.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) propõem a seguinte classificação:
•Competências genéricas: como já falamos anteriormente, são aqueles imprescindíveis
para todo e qualquer profissional que atue na organização;
•Competências por nível hierárquico ou espaço ocupacional: são aquelas definidas por
nível hierárquico ou espaço ocupacional, que executam atividades com mesmo grau de
complexidade e responsabilidade.
•Competências técnicas ou específicas: são aquelas que direcionam aos profissionais
para que apliquem suas habilidades e conhecimentos necessários para o processo que
executam, para alcançar os resultados esperados. São bastante específicas e, portanto,
precisam ser definidas e avaliadas para cada área específica da organização;
•Competências gerenciais: devem refletir a estratégia e os objetivos organizacionais,
afinal, dependendo deles, serão requeridas competências gerenciais diferentes.
Vamos agora compreender um pouco mais sobre o processo necessário para
implementar a remuneração por competência, sua avaliação.
3) Avaliação de competências
É a partir da avaliação de competência e da pontuação que o colaborador recebe que a
remuneração é calculada. Portanto, importante associar métodos de avaliação que
permitam uma avaliação acurada. Um dos métodos recomendados é o da avaliação 360
graus, que implica na avaliação realizada pelo supervisor, pelo cliente e pelo próprio
colaborador. No caso de competências mais técnicas, é importante que elas sejam
avaliadas por especialistas. Outra forma recomendável de avaliação é a constituição de
comitês de avaliação.
4) Lógica da remuneração
Nesse ponto, como salienta Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), se estabelece a relação
entre a estruturação do sistema de remuneração por competências e a estrutura
organizacional. Em uma organização com estrutura mais flexível, estilo matricial, os
valores da remuneração tendem a ser específicos para cada competência ou conjunto de
competências, por exemplo.
De qualquer modo, a remuneração é resultante da avaliação realizada e a pontuação
atribuída a cada colaborador.
Veremos agora uma modalidade de remuneração que pode compor a parte variável da
remuneração estratégica.
Participação nos Lucros e Resultados (PLR)
Essa é uma modalidade de remuneração variável, na qual as empresas distribuem entre
os colaboradores um valor proporcional ao lucro ou resultado obtido no ano. Trata-se de
uma forma de bonificação, prevista no artigo 7º inciso XI da Constituição Federal,
regulamentada através da Lei Federal nº 10.111 de 19 de dezembro de 2000 e alterações
posteriores. Também está prevista na Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) no artigo
611-A. Com isso, a implantação de uma PLR é estabelecida por meio de acordo coletivo.
Por se tratar de uma bonificação, os valores pagos em decorrência do uso da PLR não
acarretam encargos de natureza previdenciária, trabalhista ou tributária, desde que não
sejam pagos mensalmente. A Lei Federal nº 10.11/2000 estabelece que a PLR seja paga
no máximo em até duas vezes ao ano, sendo vedado o pagamento em um intervalo
inferior a um trimestre civil, ou pago em parcela única.
Como salienta Chiavenato (2014), para que a empresa possa adotar a PLR como forma
de remuneração variável, é preciso que alguns aspectos sejam considerados. Vejamos
quais:
•Cada empresa deve possuir o seu próprio sistema de PLR, uma vez que para que o
sistema seja implantado, deve considerar as metas e resultados da organização,
avaliados dentro do contexto daquela cultura organizacional e suas especificidades;
•Ênfase nos resultados e não nos lucros: o autor salienta a importância de que o
sistema seja orientado para os resultados, uma vez que esses representam os objetivos
organizacionais, que são os alvos a serem alcançados para o período estabelecido.
Significa dizer que a definição da parcela de lucro a ser distribuída está condicionada
aos resultados obtidos. Entretanto, ainda que os resultados sejam alcançados, se não
houver lucro, não há distribuição da bonificação.
•Definição das metas a serem alcançadas, em nível estratégico, tático e operacional. As
metas estratégicas são corporativas e dizem respeito ao comportamento da empresa
como um todo. As segundas, táticas, são aquelas estabelecidas para as áreas ou
departamentos das empresas e as operacionais são as relativas às atividades
realizadas por cada colaborador.
•Uso de indicadores usuais, simples e confiáveis, o que significa dizer que a
implantação do sistema de participação nos lucros e resultados deve utilizar as medidas
de avaliação que a empresa já adota, o que minimizará qualquer insegurança que os
colaboradores possam ter em relação às medidas que serão adotadas para avaliar o
resultado.
•Definição da periodicidade mais adequada para o pagamento da remuneração. O autor
sugere que seja semestral, podendo ao implantar o sistema, ser anual e depois
semestral. Ao encurtar o período, pode gerar percepção de que o programa é um
sucesso. Entretanto, aumentar o prazo para anual pode gerar desconfiança de que a
empresa não consegue arcar com o programa.
•Garantia de maior objetividade do programa com indicadores quantificáveis, tais como
frequência, pontualidade, redução de números de acidentes de trabalho, aumento da
produção, dentre outros.
•O Programa deve abranger a todos os colaboradores no que tange as metas
corporativas. Já as metas setoriais e operacionais são diferentes considerando as
especificidades de cada área e cada colaborador.
•A recompensa deve ser paga de modo diferenciado, conforme os esforços dos
colaboradores e a produtividade da área e da equipe de trabalho a que se vinculam. Se
for distribuída igualmente, ela perde a característica de remuneração variável, cujo
objetivo é recompensar pelos diferentes esforços.
•Manutenção de comunicação contínua, permitindo que os colaboradores saibam como
está o alcance das metas e resultados, fazendo o necessário feedback.

COMO ACONTECE NO MERCADO

A Participação nos Lucros tem uma especificidade a ser considerada, que pode impactar
de modo negativo em sua adoção. Apesar de não ser obrigatória, embora prevista
legalmente, existe uma forte tendência de forçar acordos coletivos para que ela seja
adotada. E isso pode implicar na adoção de um modelo que não necessariamente reflita
os cuidados necessários para que, efetivamente, promova comprometimento e
engajamento dos colaboradores.
DICA PROFISSIONAL
A adoção da remuneração estratégica implica em profissionais que articulem seus
saberes específicos com outras áreas de conhecimento. Exige conhecimento e
atualização das legislações tributárias, fiscais, sociais e trabalhistas. Amplie seus
conhecimentos e mantenha-se atualizado. Isso pode significar um diferencial em sua
carreira.

CONCEITO4

O QUE VOCÊ SABE SOBRE A

IMPLANTAÇÃO DE UM PLANO DE
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA?
IMPORTANTE SABER

Quais são as etapas e fases necessárias para que um plano de remuneração estratégica
seja implementado? Não basta apenas escolher um dos modelos existentes?
A resposta é não. Conhecer os modelos é imprescindível para que se possa entender
qual é o mais indicado para a organização. Entretanto, não basta apenas a escolha do
modelo. Para que o sistema de remuneração estratégica seja implementado, são
necessárias múltiplas ações. Como salienta Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) “a tarefa de
construir um sistema de remuneração estratégica não é simples”. Vejamos a seguir
alguns aspectos essenciais no processo de implantação da remuneração estratégica:
•É necessário fazer um diagnóstico organizacional, antes de tudo, de modo a avaliar o
ambiente interno e o posicionamento estratégico da empresa;
•É importante conhecer todas as alternativas de remuneração e saber quando e como
aplicá-las. Esta ação requer um estudo aprofundado;
•É preciso que sejam definidos quais componentes da remuneração estratégica serão
adotados e que obterão os melhores resultados;
•É fundamental que o sistema de remuneração estratégia seja transparente,
possibilitando a ampla aceitação por parte de todos, e, funcional, de fácil
operacionalização.
Ao ter esses cuidados, é possível a implantação de um sistema de remuneração
especializado, adequado às especificidades de cada empresa, em função das suas
características e estratégias adotadas. A importação de modelos prontos de outras
organizações não cabe nesta perspectiva.
Vamos avançar na compreensão desse processo para a implantação da remuneração
estratégica.

OBSERVAÇÃO

Para que o sistema de remuneração seja construído, Wood Jr. e Picarelli Filho (2004)
apontam que é preciso estabelecer os princípios centrais da remuneração, alinhados aos
objetivos estratégicos da organização, com foco dirigido aos comportamentos essenciais
para seu alcance. Além disso, como salienta os autores, é importante que esses
princípios sejam definidos por meio de processo participativo, com a representação dos
diferentes grupos existentes e de interesse da empresa. Além disso, o estilo de gestão da
empresa determinará qual será o alcance que esses princípios permitem.
Princípios norteadores para a implantação do sistema de remuneração estratégica:
•Melhoria do desempenho: É necessário identificar – e comunicar a todos − que
desempenho se quer motivar. Afinal, não se trata de qualquer desempenho, mas aquele
necessário à organização para alavancar seus resultados. Aplicar esse princípio em
uma organização cujo estilo de gestão se caracteriza como tradicional, possibilita a
consolidação da sua liderança e da rentabilidade da empresa. Por sua vez, para uma
empresa de gestão considerada avançada, esse princípio permite que a empresa
aproveite as oportunidades encontradas no mercado, alavanque resultados e alcance
taxas mais significativas de crescimento.
•Valor da recompensa: Diz respeito à importância de identificar, e comunicar a todos,
quais são as diretrizes que norteiam o valor da recompensa que será oferecida, tanto
do ponto de vista monetário quanto simbólico. A recompensa traz ganhos objetivos,
financeiros, mas também significados e simbolismos que podem gerar percepção de
reconhecimento, poder, status. Nesse sentido, em uma empresa de gestão tradicional,
o impacto é o pagamento de salários fixos que são compatíveis com as estratégias
organizacionais, inclusive a de remuneração, além do pagamento de bônus aos cargos
gerenciais e de direção em função do alcance das metas definidas. Para uma empresa
de gestão avançada, esse princípio pode sustentar a adoção de pagamento de grande
parte da remuneração, em função dos resultados obtidos, recompensando aqueles
desempenhos que são considerados excepcionais, não apenas para os cargos
gerenciais e de direção.
•Timing de reconhecimento: É imprescindível que seja estabelecido quando o
reconhecimento será apresentado em função do alcance dos objetivos e metas. Em
empresas tradicionais, as bonificações e outras formas de remuneração variável são
pagas uma vez ao ano. Já em empresas avançadas o pagamento da parcela variável
pode ser feito tão logo sejam apurados os resultados.
•Estabelecimento de metas: A definição das metas deve ser estabelecida, mas de
modo consensual, negociado junto aos colaboradores, uma vez que com isso aumenta
o comprometimento com a alcance das metas. Nas empresas tradicionais elas são
definidas entre os líderes e seus liderados, em consonância com os objetivos
estratégicos da empresa. As empresas com processos de gestão avançados, em regra,
adotam células e equipes de trabalho para a realização dos projetos e, com isso, as
metas são propostas por elas, a partir dos objetivos estratégicos dos negócios. Não se
trata mais de metas individuais, mas de grupos, equipes, times de trabalho.
•Desenvolvimento: Em empresas tradicionais, é necessário que sejam definidas as
competências e habilidades, individuais e de equipe, que serão prioritárias, gerando
manutenção dos programas de treinamento e educação disponíveis para todos os
colaboradores. Já em empresas de gestão avançada, esse processo de
desenvolvimento acontecerá no âmbito da gestão de remuneração por habilidades e
competências, direcionada para aqueles funcionários que precisam do desenvolvimento
delas. O processo de treinamento e desenvolvimento se insere no contexto do sistema
de remuneração.
•Atração e retenção:Esse princípio refere-se a importância que um determinado tipo de
profissional tem para as organizações, que querem atrair e manter esse perfil de
colaborador no seu quadro de funcionários. É preciso divulgar isso de modo amplo.
Empresas tradicionais, em regra, têm interesse por profissionais experientes e com
maturidade. Enquanto empresas avançadas preferem os mais jovens, com
características empreendedoras e que assumem riscos.
 A partir desses seis princípios norteadores, e considerando o perfil das empresas no
tocante à gestão, começa a ser delineado o sistema de remuneração estratégica a ser
implantado. Mas ainda é necessário que sejam garantidos alguns passos adicionais
para que a remuneração estratégica possa ser implantada. Vejamos então.
Etapas para implantação da remuneração estratégica

O diagnóstico organizacional: A realização do diagnóstico organizacional precisa ser

bem estruturada, mas que permita simplicidade em sua operacionalização. É por meio
do diagnóstico que a complexidade organizacional será conhecida e que permitirá
definir o modelo de remuneração estratégica adequado à realidade daquela empresa.
Com o diagnóstico, é possível identificar as características da empresa vinculadas às
estratégias formuladas para a cooperação, para o negócio e para a função. Além disso,
possibilita conhecer importantes elementos da cultura organizacional, tais como, os
processos decisórios, a relação entre líder e liderados, o grau de apoio ou resistência
às mudanças. Também permite a identificação do modelo de estrutura organizacional
adotado. Obviamente, o diagnóstico também abarca a compreensão e a avaliação do
sistema de remuneração adotado pela empresa, identificando seus pontos fortes e
fracos. Com o diagnóstico organizacional é possível fazer uma “radiografia” da
empresa, possibilitando compreender os aspectos históricos que dão sustentação ao
que a empresa representa hoje, mas também permite “projetar a visão de futuro da
organização” (Wood Jr. e Picarelli Filho 2004). O diagnóstico pode ser feito por meio de
entrevistas; questionários; observação das instalações físicas, das interações
interpessoais, intergrupais; e análise documental, desde índices financeiros, como
estratégia, missão, metas, dentre outros.
•Definição do modelo conceitual de remuneração a ser adotado: Para que a
definição seja feita, é necessário que os diferentes modelos e componentes da
remuneração estratégica sejam conhecidos e avaliados com profundidade. A partir
da análise de todos os modelos e componentes que deve conter a remuneração
estratégica, aliado ao diagnóstico organizacional, é possível definir qual será o
modelo adotado, adequado às especificidades e características da organização.
•Elaboração do sistema de remuneração: Nesta etapa, é preciso que seja
verificado se o modelo escolhido se adequa efetivamente às características da
empresa, na prática. Para isso, é preciso verificar possíveis inconsistências, que
tornariam o sistema de remuneração ineficiente. Deve-se analisar se o sistema
possui coerência interna, verificando se não existem aspectos que se contradizem,
se existe uma adequada relação entre o sistema proposto, a estratégia
 organizacional, o estilo gerencial identificado e a estrutura organizacional. Esses
aspectos precisam ser conectados organicamente. É preciso avaliar se, com o
novo modelo de remuneração proposto, as mudanças organizacionais serão
facilitadas ou dificultadas. Enfim, não basta apenas ser o modelo ideal, tem que ser
compatível com aquela organização específica e suas características.
•Implantação do sistema de remuneração estratégica: Elaborado o sistema,
verificada a sua consistência interna, é chegada a hora de implantar e, para isso, é
preciso que o processo seja organizado. Afinal, não basta apenas comunicar a
mudança, é preciso preparar para que ela se efetive e aconteça. Sendo assim, a
primeira etapa é a realização do planejamento do processo de implantação,
especificando os objetivos de cada etapa necessária e definindo um cronograma
para execução das ações. Em seguida, os líderes precisam ser preparados para a
implantação do novo sistema, uma vez que ele exigirá conhecimento e treinamento
adequado para utilizar as ferramentas necessárias para avaliar desempenho e
resultados, sobre os quais a remuneração estratégica se aplica. Além disso, exigirá
a formação de multiplicadores, que serão colaboradores das diferentes áreas da
organização, capacitados como especialistas para esclarecer dúvidas, identificar
dificuldades e aspectos que possam otimizar o sistema. Também é necessário que
seja realizado um processo de sensibilização e comunicação do sistema a ser
implantado, minimizando as resistências possíveis e permitindo que conheçam
quais são os objetivos da remuneração estratégica e como funcionam. Por fim, é
preciso que seja construído um sistema de medição que permitirá avaliar o
processo de implantação, verificando erros e os acertos e mudanças necessárias.
•Evolução contínua do sistema:É imprescindível que ocorra um monitoramento e
avaliação contínua do sistema de remuneração, podendo ser melhorado, alterado
ou adaptado conforme ocorram: mudanças de direcionamento estratégico;
mudanças na cultura organizacional; no estilo de liderança; na estrutura
organizacional; em decorrência da mudança de outros sistemas na organização; e
pelo surgimento de novas possibilidades de remuneração. Outro aspecto a ser
considerado nesse processo de monitoramento é a realização de benchmarking
junto a outras empresas de referência. Entretanto, vale ter atenção para o fato de
que existem interferências internas e externas que podem exigir mudanças e
melhorias; é preciso ter cuidado para que não aconteçam em um pequeno lapso
temporal, uma vez que mudanças excessivas podem gerar danos à organização.
Vejamos na prática como isso acontece.

COMO ACONTECE NO MERCADO

Em muitas empresas, como Amazon, Nubank, Google, Netflix, foi adotada a remuneração
estratégica. São empresas que se destacam no mercado. E será que a utilização da
remuneração estratégica contribui efetivamente para esse crescimento organizacional?
Sim, especialmente quando se investe na formação de equipes de trabalho de alta
performance.

DICA PROFISSIONAL
A realização de um diagnóstico organizacional é feita para subsidiar tomadas de decisão
a partir do cenário identificado durante o diagnóstico, inclusive dos elementos facilitadores
e dificultadores para a implantação de qualquer mudança. Então, é preciso que o
profissional desenvolva não apenas a sua capacidade analítica, mas, que aprenda a
produzir métricas e indicadores que norteiam os processos de avaliação, bem como
correlacionar fatos, eventos e comportamentos para analisar a conjuntura que se
apresenta, elaborar relatórios robustos, consistentes, bem escritos e capazes de subsidiar
processos decisórios.

CONCEITO 5

O QUE VOCÊ SABE SOBRE OS DESAFIOS

PARA A UTILIZAÇÃO DA
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA?

IMPORTANTE SABER
Até agora você compreendeu o que significa um sistema de remuneração estratégica, as
etapas e cuidados necessários à sua implantação. E talvez você até esteja se
perguntando para que analisar os desafios para a utilização da remuneração estratégica?
Afinal, ela não tem mais vantagens do que desvantagens se bem estruturada?
Sim, a remuneração estratégica é uma ferramenta importante para a atração e retenção
de talentos, para contribuir com o alcance das metas e objetivos organizacionais. Mas
será que é tão simples sua utilização? A resposta é não. A remuneração estratégica não é
simples de ser implantada, como vimos no conceito 4, e esbarra em muitos desafios que
precisam ser superados para que possa ser implantada e implementada de fato.

OBSERVAÇÃO
Considerando todos os aspectos necessários à implantação de um sistema de
remuneração variável, vamos destacar dois desafios que interferem na implantação e na
implementação de um sistema de remuneração variável: a comunicação organizacional e
a avaliação de desempenho, competências e resultados.
Comunicação organizacional
Em qualquer relação estabelecida, a comunicação é elemento vital. E nas organizações
isso não é diferente. Em muitas pesquisas de clima organizacional, o problema de
comunicação aparece como um dos maiores e que afeta sobremaneira as relações. A
comunicação permeia todos os processos organizacionais e isso não é diferente quando
se fala de remuneração estratégica.
Segundo Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) a comunicação é um dos pressupostos que
compõe o Sistema de Remuneração Estratégica, uma vez que é necessário definir qual o
grau de acesso às informações relativas a salário, canais de comunicação para
esclarecimento de dúvidas, comentários e reclamações. Além disso, a premissa da
remuneração estratégica, especialmente nos aspectos relativos à recompensa variável –
que não mais se baseia no cargo, mas sim no desempenho, nos resultados e metas
atingidos, nas competências e habilidades apresentadas pelos colaboradores para o
resultado organizacional −, é fundamental que seja informada de modo claro, de forma a
minimizar desconfianças no processo. Ao ter acesso às informações que orientam a forma
como a remuneração será estruturada, os critérios e indicadores de avaliação das
competências, dos resultados, do desempenho, é possível reduzir receios e
desconfianças, especialmente quanto um colaborador for recompensado de modo
diferente de outro, que tem as mesmas atribuições e responsabilidades.
Para isso, é necessário que o sistema de comunicação organizacional seja mais
transparente, com menos barreiras e interferências. Em estruturas hierarquizadas, a
comunicação também é hierarquizada, passando por níveis diferentes de filtros, que
possibilitam maior ou menor acesso às informações. Dessa forma, em muitos casos, a
comunicação hierarquizada, centralizada, se torna um obstáculo para que a utilização da
remuneração estratégica alcance efetivamente seus objetivos.
Avaliação de desempenho, competência e resultados
A remuneração estratégica, especialmente aquelas variáveis, requer processos de
avaliação de desempenho ou de competências ou de resultados que se distanciam dos
tradicionais métodos baseados na descrição dos cargos apenas, realizados anualmente
pelo superior e sem considerar critérios objetivos necessários à avaliação.
Para a utilização do método de avaliação 360 graus, que possibilita uma avaliação circular
do avaliado, feita por todas as pessoas com as quais ele tenha interação − clientes,
superiores, pares, além de uma autoavaliação −, cabe ressaltar:
“O avaliado, contudo, fica na passarela sob os olhos de todos, o que não é nada fácil.
Pode se tornar vulnerável, se não for bem preparado ou não tiver a mente aberta e
receptiva para esse tipo de avaliação ampla e envolvente” (Chiavenato, 2014).
Apesar de ser um dos métodos recomendados, não é o mais utilizado e requer preparo,
não só do avaliado, mas também dos avaliadores. Requer estilo gerencial que promova
diálogo, participação, envolvimento.
Por fim, é preciso compreender que a implantação de um sistema de remuneração
estratégica muitas vezes requer mudanças organizacionais profundas.

COMO ACONTECE NO MERCADO

Na gestão de recursos humanos, as teorias administrativas em muito avançaram na
proposição de novas práticas e métodos. Entretanto, as organizações ainda adotam
práticas tradicionais que muitas vezes são incompatíveis com os propósitos das novas e
modernas práticas. Nos casos em que a adoção da remuneração estratégica aconteça,
mas sem necessariamente realizar as mudanças necessárias para que o sistema se
mantenha, evolua e produza efetivamente os resultados possíveis, os objetivos da
remuneração estratégica tendem a não ser alcançados.
Por outro lado, as empresas que investem nas mudanças organizacionais necessária
para acompanhar as evoluções, inovações e exigências do mercado, tendem a alcançar
melhores resultados organizacionais e promover melhoria na qualidade de vida de seus
colaboradores.
Leia a dissertação de mestrado de Fischer (2013), “Desafios da implementação de um
plano de remuneração variável (PRV), na percepção de lideranças: o caso de uma
empresa do segmento de comercialização de commodities” disponível em
https://bdtd.ibict.br/vufind/Record/USIN_cc54050bd1f56ac3644130f294dff764, para saber
um pouco mais sobre os desafios para a utilização da remuneração estratégica. Link
acessado em 30 de novembro de 2020.

DICA PROFISSIONAL
Para atuar na área de cargos, salários e benefícios, é preciso que você domine a
articulação com os demais processos de recursos humanos. Já deu para perceber que
esses processos se separam por uma questão técnica específica, mas um só funciona
sustentado pelos demais. Desenvolva curiosidade, criatividade e amplie sua visão dos
processos de gestão de recursos humanos, visualizando os diferentes impactos que
podem gerar nos resultados organizacionais e no bem-estar das pessoas.
HABILIDADE 6

PLANO DE CARREIRAS
CONCEITO 1

O QUE VOCÊ SABE SOBRE CARREIRA?

IMPORTANTE SABER
Trabalho na mesma empresa há mais de 10 anos e nunca mudei de cargo, será que
posso afirmar que tenho uma carreira profissional? Minha formação é tecnólogo em
gestão de recursos humanos, qual pode ser a minha carreira? Mas, afinal, o que é
carreira? Vamos por partes para responder a todas a esses questionamentos, mas, antes,
vamos ver qual é a definição de carreira.
Primeiro vale buscar a definição de carreira, considerando a palavra e seus significados:
“1. Caminho estreito; vereda. 2. Corrida em alta velocidade. 3. REG (N.E.) Ruela aberta
nas plantações de café, milho, trigo etc.. 4. Risca que divide cabelo. 5. Pessoas ou coisas
em sequência ou fila. 6. HIP Espaço fechado entre barreiras para corrida de cavalos.
7. Profissão com possibilidade de crescimento. 8. COLOQ Cocaína disposta em filas;
carreirinha. 9. Duração da vida. 10. Rampa de madeira em que se constroem ou montam
embarcações e de onde deslizam quando são lançadas ao mar.” Fonte:
https://michaelis.uol.com.br/moderno-portugues/busca/portugues-brasileiro/carreira/.
Múltiplos significados, aplicados a diferentes contextos, mas com uma nuance comum em
todos. A carreira pressupõe um caminho, com característica sequencial, ou seja, eventos
que ocorrem em uma sequência. Do ponto de vista profissional, revela que a carreira é
uma profissão com possibilidades de crescimento.
De fato, quando pensamos em carreira do ponto de vista profissional, é possível que os
primeiros conceitos que nos venham à mente sejam:
•uma pessoa que ingressa em uma empresa ocupando inicialmente um cargo de
nível mais baixo na hierarquia organizacional e que, ao longo do tempo, em função
de seu esforço e desempenho, chegou a ocupar um dos cargos de níveis mais
altos, tendo construído ali sua carreira profissional;
•uma pessoa que entende que, para ter uma carreira profissional, precisa obter
alguma formação acadêmica que lhe possibilitará alcançar cargos que representem
status e reconhecimento.
Veremos adiante que essas duas referências são de fato pertinentes à carreira. Mas, por
outro lado, será preciso enxergar além, percebendo a importância do planejamento da
carreira, que às vezes foge um pouco desse olhar tradicional que apontamos,
especialmente porque a carreira é responsabilidade exclusiva de cada profissional.
OBSERVAÇÃO
Segundo Dutra (2019), a base da administração de carreira está vinculada à
administração científica e à relação entre os cargos, os postos de trabalho e ao sistema
de diferenciação entre eles. Nesse sentido, a gestão de carreiras era de exclusividade da
empresa. Ao ingressar em uma empresa, assumir um posto de trabalho vinculado a um
cargo, a carreira será determinada pela forma como estes foram estabelecidos. É só a
partir da década de 1960 que as pessoas passam a ser alvo de estudos como promotoras
das carreiras.
Dutra (2019) ainda revela que a conceituação de carreira não é fácil, especialmente
porque, em geral, se vincula aquelas duas imagens comumente formadas quando se
pensa em carreira: uma trajetória profissional em uma organização ou vinculada à escolha
profissional. Em ambos os casos, a ideia de carreira está diretamente relacionada às
pessoas, suas escolhas, vocações, que trilham determinado caminhado estruturado que
lhe possibilita obter mobilidade social.
Entretanto, a compreensão do que vem a ser a carreira também tem seu significado para
as organizações, que pode ser a sucessão de posições ocupadas ou as possibilidades
que a própria empresa oferta para que os funcionários possam ocupar futuras posições.
Cabe ressaltar que, ainda que a empresa possua cargos descritos e especificados, não
significa necessariamente que possua um plano de carreiras.
Dutra (2017) descreve o conceito proposto por London e Stumpf (1982), no qual a carreira
apresenta duas facetas, uma ligada ao indivíduo e outra às organizações. Dessa forma, a
carreira implica nas posições ocupadas sequencialmente ao longo da vida de uma pessoa
e ao mesmo tempo possibilita mudanças e transições que tanto espelham motivos,
necessidades e desejos individuais como também expectativas e determinações feitas
pela organização e pela sociedade. Podemos pensar em uma pessoa que ingressa em
uma empresa, ocupando um cargo de nível hierárquico mais baixo, mas que busca se
aprimorar, adquirir maiores conhecimentos para galgar novos cargos, em posições mais
elevadas. Mas, ao mesmo tempo, para que isso aconteça, depende também das políticas
organizacionais estabelecidas para que essa movimentação ocorra.
Diferente da ideia de uma trajetória linear, essa compreensão de
carreira, na qual indivíduo e organização fazem parte, a carreira
pressupõe a existência de estágios e transições, que sofrerão pressões
originadas tanto dos indivíduos que ocupam aquelas posições quanto
da própria organização. Além disso, a partir do conceito proposto por
London e Stumpf (citado por Dutra, 2019), a carreira é compreendida
como um produto da relação estabelecida entre a pessoa e a
organização, incorporando desejos e necessidades de ambos. E, nesse
sentido, a carreira torna-se também um elemento que permite conciliar
as expectativas das duas partes, pessoa e organização.
Além disso, como salienta Chiavenato (2014), com mudanças na gestão de pessoas, o
foco não está mais nos cargos, a concepção de carreira passa a ser construída a partir de
concepção das competências. Veremos este tema um pouco mais adiante, quando
estudarmos os tipos de carreira.
COMO ACONTECE NO MERCADO

Dutra (2019) nos indica que uma pesquisa realizada sobre carreira, em 2014, identificou
que apenas 2,5% das organizações pesquisadas possuíam um plano de carreira
estruturado. Por outro lado, a pesquisa também indicou que as pessoas ao mesmo tempo
que possuem uma avaliação negativa das organizações por não oferecerem a seus
funcionários um plano de carreiras estruturado, também demonstram ter dificuldade em
projetar suas carreiras e seu desenvolvimento profissional. E aí cabe a pergunta: afinal,
de quem é a responsabilidade pelo planejamento da carreira?
Para o autor, ao longo de sua trajetória, foi possível identificar que o planejamento de
carreiras não é algo “natural” ao brasileiro. E, nesse sentido, destaca a importância de
investir na construção de projetos profissionais, nos quais as pessoas assumam o lugar
de protagonista de suas carreiras.

DICA PROFISSIONAL

Para atuar na área de recursos humanos, em especial no que se refere à remuneração

estratégica, é preciso que o profissional tenha conhecimento e prática de planejamento
estratégico e das ferramentas para sua realização, pois vai realizar o vínculo da
remuneração à estratégia organizacional.
É importante que você se lembre que a escolha da carreira não implica apenas em seguir
aquilo que está estabelecido pela organização, mas implica essencialmente no seu
comprometimento com o que busca desenvolver e até onde pretende chegar. Que tal
aproveitar os ensinamentos que está estudando agora e já iniciar a construção da sua
trajetória?

CONCEITO 2

O QUE VOCÊ SABE SOBRE

PLANEJAMENTO DE CARREIRA?

IMPORTANTE SABER
É possível planejar a carreira? Se a carreira possui aspectos individuais e
organizacionais, como posso planejar minha carreira? Qual será o meu papel nesse
planejamento? Qual será o papel da organização?
Sim, é possível que cada pessoa faça um planejamento do que pretende alcançar em sua
carreira profissional, e muitos o fazem. Estabelecem cargos a serem alcançados,
qualificações e competências a serem desenvolvidas, tempo para obtenção dos cargos
almejados. Aliás, esse é o aspecto mais tradicional no planejamento de carreira, feito por
exclusividade por cada pessoa. Mas, como já dissemos, a carreira é impactada pelo
indivíduo e pela organização e sociedade. Nem sempre o planejamento individual
acontece da forma prevista, porque adversidades, mudanças e inovações, novos
caminhos e oportunidades levam a diferentes lugares.
Além do mais, para a empresa, em decorrência da importância de atrair e manter em seu
quadro de colaboradores os talentos necessários ao desempenho organizacional, torna-
se necessário que as organizações também se preocupem em planejar as carreiras com
seus funcionários e criar planos e processos de gestão das carreiras.

OBSERVAÇÃO
Pontes (2019) define planejamento de carreira como o estabelecimento de um plano de
desenvolvimento individual, realizado em conjunto com o funcionário, mas de
responsabilidade de cada indivíduo. Já Chiavenato (2014) entende que o planejamento da
carreira “é o processo pelo qual a empresa identifica futuras necessidades de promoção e
implementa meios de preenchê-las”.
Ambos os planejamentos são importantes e podem impactar em um processo de gestão
de carreira compartilhada, como veremos mais adiante. De um lado, cada pessoa planeja
sua carreira, e, por outro lado, a organização, pode auxiliar os colaboradores nesse
planejamento, mas ela cria planos de carreira que possibilitem trajetórias de crescimento,
como salienta Pontes (2019). Para que funcione bem, é necessário que colaboradores,
gestores e a área de recursos assumam a responsabilidade no processo de
planejamento.
No que tange aos colaboradores, é importante que cada um faça uma autoavaliação que
permita identificar seus interesses, seus valores, quais habilidades possui. É preciso que
façam uma análise das opções de carreira disponíveis e decidam quais são os objetivos e
quais as necessidades de desenvolvimento identificadas. Também precisam mapear suas
expectativas de carreira e de que modo se conciliam com as necessidades
organizacionais. Além disso, precisam comunicar aos gestores quais são as suas
preferências de carreira e realizar seu plano de ação.
Por outro lado, os gestores, nesse processo de planejamento de carreira, precisam
encorajar e estimular seus colaboradores para que façam seu planejamento de carreira.
Também precisam avaliar os objetivos e necessidades que o colaborador precisa
desenvolver, de modo realista, aconselhando-os a realizar o processo de
desenvolvimento em consonância com as necessidades da organização, acompanhando
o processo de implementação do plano de carreira estabelecido.
Mas esse planejamento requer que a área de recursos humanos dê suporte e realize
ações que permitam aos colaboradores conhecer os planejamentos de carreira possíveis,
esclarecendo dúvidas e orientando-os. Além disso, devem realizar treinamentos voltados
para o planejamento de carreira, tanto para os colaboradores quanto para os gestores.

COLABORADOR GESTOR RH
• IDENTIFICAÇÃODOS • ENCORAJAR OS • DAR SUPORTE AOS
INTERESSES COLABORADORES GESTORES E
• AVALIAR AS NECESSIDADES COLABORADORES
• ANÁLISE DAS OPÇÕES DE DESENVOLVIMENTO DO • ESCLARECER DÚVIDAS DOS
DE CARREIRA COLABORADOR E ESTIMULAR COLABORADORES
• MAPEAR SUAS QUE SEJA FEITO EM • REALIZAR TREINAMENTOS
CONSONância COM AS PARA O PLANEJAMENTO DE
EXPECTATIVAS NECESSIDADES CARREIRA
• COMUNICAR AO ORGANIZACIONAIS
GESTOR • ACOMPANHAR O PROCESSO
•
Com isso, o planejamento possibilita as seguintes vantagens:
•Contribuir para a motivação dos colaboradores para desenvolverem competências
técnicas e para explorarem suas capacidades e potencialidades;
•Contribuir para que a organização atinja maior nível de qualidade e produtividade
em função do crescimento dos colaboradores;
•Propiciar a ascensão do colaborador na empresa;
•Promover a valorização dos colaboradores a partir do recrutamento interno;
•Contribuir para retenção dos talentos a partir da perspectiva do crescimento
profissional, diminuindo índices de rotatividade;
•Promover condições para que sejam atingidos os objetivos profissionais dos
colaboradores em consonância com o alcance dos objetivos organizacionais;
•Estabelecer as possíveis trajetórias de carreira, que serão configuradas no Plano
de Carreira, garantindo aos colaboradores a perspectiva de que é possível obter
desenvolvimento e ascensão profissional.

COMO ACONTECE NO MERCADO

Durante muitos anos, ingressar em uma empresa de grande porte e nela permanecer até
a aposentadoria era o desejo que norteava a carreira profissional de muitas pessoas.
Galgar os cargos e atingir novos patamares de acordo com o que a organização oferecia
era o que se tinha como expectativa para carreira. Entretanto, essa ideia começou a ruir
em função das inúmeras mudanças e exigências que o mercado tem feito. Dessa forma,
os profissionais têm sido chamados a assumir o protagonismo e são os responsáveis por
definir e gerenciar sua carreira.
Mas isso não significa que as empresas não tenham sua parcela de responsabilidade
nesse processo de planejamento. Ao ingressar em uma organização, a inexistência de um
plano de carreira, o não conhecimento da trajetória profissional que pode construir na
organização, pode dificultar que os colaboradores assumam novas responsabilidades.

DICA PROFISSIONAL
Para que você construa seu planejamento de carreira, é preciso fazer uma autoavaliação
aprofundada, que lhe permita identificar onde estão suas fraquezas e potencialidades,
para que possa traçar ações necessárias que lhe possibilitem alcançar maior nível de
desenvolvimento.

CONCEITO 3

O QUE VOCÊ SABE SOBRE GESTÃO DE

CARREIRAS?
IMPORTANTE SABER
Mas não basta fazer a gestão de cargos e salários? Também é necessário fazer gestão
de carreiras? Como fazer essa gestão se a carreira é de responsabilidade de cada
indivíduo?
Ainda que a carreira seja de responsabilidade de cada pessoa, o planejamento também
envolve ações das organizações, uma vez que elas elaboram um plano de carreira a ser
trilhado pelos colaboradores. E para garantir que esse processo de planejamento tenha
sucesso, a gestão de carreiras é primordial e envolve cada colaborador, os gestores e a
organização como um todo.

OBSERVAÇÃO
Para Chiavenato (2014), “a gestão de carreira é o processo pelo qual uma organização
seleciona, avalia, dá atribuições e desenvolve as pessoas que nela trabalham para obter
um grupo de pessoas qualificadas a atender às necessidades atuais e futuras”.
E complementando com o pensamento de Pontes (2019), a gestão de carreiras deve dar
suporte para que seus colaboradores possam planejar suas carreiras, conciliando as
necessidades de desenvolvimento das pessoas em consonância com os objetivos
organizacionais.
Nesse contexto, é sempre importante lembrar que, no que se refere à carreira, o
planejamento dela é de responsabilidade de cada colaborador. Mas, por outro, a empresa
também tem importante papel nesse processo. Como salienta Pontes (2019,) apesar da
carreira ser uma responsabilidade de cada pessoa, cabe à empresa definir um plano de
carreiras que contribua para o crescimento dos colaboradores, bem como oferecer as
necessárias ferramentas de apoio para o desenvolvimento deles.
Dessa forma, podemos mencionar uma gestão compartilhada de carreira, na qual cada
colaborador, a partir de sua definição sobre sua trajetória de carreira, se torna
protagonista, mas recebe da empresa suporte e apoio, sendo a organização a
responsável pelo gerenciamento de oportunidades a serem oferecidas a seus
colaboradores.
E esse processo está diretamente relacionado ao planejamento de carreira, envolvendo
ações necessárias e responsabilidades nos três segmentos envolvidos no gerenciamento
de carreira: os colaboradores, os gestores e a área de RH.
Cabe aos colaboradores nesse processo de gestão, fornecer à organização as
informações necessárias e de modo preciso, sobre quais são as suas expectativas,
experiências e habilidades. Trata-se de informar o resultado do seu planejamento
individual de carreira.
PARA OS GESTORES , POR SUA VEZ, A PARTIR DAS INFORMAÇÕES RECEBIDAS
PELO COLABORADOR , CABE:

• VALIDAR AS INFORMAÇÕES QUE FORAM FORNECIDAS PELO

COLABORADOR;

• PROMOVER AO COLABORADOR, ACESSO ÀS INFORMAÇÕES SOBRE AS

VAGAS EM SUA ÁREA EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO;

• IDENTIFICAR DENTRO DA ORGANIZAÇÃO , CANDIDATOS QUE TENHAM

CONDIÇÕES DE ASSUMIR A VAGA EM ABERTO;
 • IDENTIFICAR QUAIS SÃO AS OPORTUNIDADES DISPONÍVEIS PARA QUE
SEUS SUBORDINADOS REALIZEM PROCESSOS DE DESENVOLVIMENTO.

Por fim, a área de recursos humanos deve fornecer o necessário suporte às ações que os
gestores realizam no gerenciamento de carreiras, bem como manter o sistema de
informações relativo às necessidades organizacionais sempre atualizado.

COMO ACONTECE NO MERCADO

Cada vez mais, o mercado tem exigido que as pessoas assumam as rédeas de sua
carreira, adotando o processo de autogestão da carreira. Mas esse processo de
autogestão requer pessoas que busquem seu crescimento pessoal, o que não
necessariamente confirma a ideia da importância da segurança no emprego. Aqui se fala
de uma forma de carreira chamada proteana, que é uma metáfora ao deus grego
chamado Proteus. Esse deus tinha a capacidade de mudar de aparência de acordo com
as circunstâncias. Do ponto de vista da carreira, implica em profissionais que são capazes
de mudar e adaptar suas habilidades, competências, conhecimentos aos diferentes
contextos socioeconômico e tecnológico que esteja vivendo.
DICA PROFISSIONAL
Se você pretende assumir as rédeas de sua carreira, é preciso que algumas
competências e habilidades sejam desenvolvidas. A resiliência e a proatividade são
essenciais nesse contexto. Ao desenvolver a resiliência, você terá condições de lidar com
pressões sem sucumbir a elas e, se adaptar às mudanças. Como diz o ditado popular,
você enverga, mas não quebra. E ao desenvolver a proatividade, você se torna um
profissional capaz de antecipar problemas e soluções, agir com iniciativa em vez de ser
reativo.

CONCEITO 4

O QUE VOCÊ SABE SOBRE TIPOS DE

CARREIRAS?
IMPORTANTE SABER
Será que os tipos de carreira são aqueles que correspondem à minha especialização
profissional? Se for assim, existe uma infinidade de carreiras? Ou será que são apenas
algumas possibilidades?
É importante que você tenha claro que a carreira tem vínculos com sua escolha
profissional.
Ao ter esses cuidados, é possível a implantação de um sistema de remuneração
especializado, adequado às especificidades de cada empresa, em função das suas
características e estratégias adotadas. A importação de modelos prontos de outras
organizações não cabe nesta perspectiva.

OBSERVAÇÃO
Pontes (2019) distingue planejamento de carreira (responsabilidade do indivíduo) e plano
de carreira (responsabilidade da organização). Entende que o plano de carreira funciona
como uma ferramenta que estabelece quais são as trajetórias possíveis para que os
colaboradores possam crescer na empresa.
Ao construir um plano de carreira, essa trajetória é desenhada, mostrando os possíveis
caminhos a partir do ponto de saída (posição atualmente ocupada), até onde se pode
chegar, bem como os aspectos que o colaborador precisa desenvolver, conhecimentos a
serem adquiridos, competências, habilidades, dentre outros. Se essa trajetória será
baseada nos cargos existentes na organização ou se nas competências individuais, isso
dependerá do foco de gestão existente nas organizações.
Para isso, é necessário que se conheça os diferentes tipos de carreira possíveis para que
a empresa defina o que será compatível com a própria organização.
Carreira por linha hierárquica
É o modelo mais tradicionalmente utilizado pelas organizações, e se caracteriza por estar
vinculado a estruturas organizacionais verticalizadas, com muitos níveis hierárquicos.
Dessa forma, o encarreiramento é verticalizado também. O plano visa preparar os
colaboradores para ocupar gradativamente, como salienta Chiavenato (2014), cargos em
níveis hierárquicos superiores, tais como gerente, diretor, vice-presidente, presidente.
Um aspecto a ser considerado é que, em geral, estruturas verticalizadas possuem menos
cargos gerenciais do que os demais cargos, o que por si só limita as possibilidades de
que o colaborador alcance esses cargos, o que também é dificultado pela necessidade de
haver vagas disponíveis para ser preenchidas. Além disso, a organização deve ter como
premissa valorizar e estimular o crescimento dos colaboradores em vez de primar por
buscar fora do quadro os profissionais para preencher as vagas disponíveis.
Na perspectiva da carreira por linhas hierárquicas, existe a concepção de que cargos
gerenciais são mais importantes do que cargos técnicos. E, muitas vezes, o perfil do
colaborador não é gerencial, e sim técnico, o que pode afetar o desempenho no cargo de
nível hierárquico superior. Considerando a inflexibilidade da carreira e o fato de que não
existe retorno ao cargo anterior, corre-se o risco de perder o colaborador, uma vez que
não pode ser rebaixado de cargo.
Carreira em Y
Nessa modalidade, a possibilidade de ascensão na carreira não está vinculada
exclusivamente aos cargos gerencias. É possível que o colaborador possa alçar cargos
gerenciais ou cargos técnicos dentro de sua especialidade, com níveis salariais
semelhantes.
Chama-se em Y porque os níveis iniciais são básicos, mas, a partir de um determinado
ponto, a carreira sofre bifurcação, podendo ser direcionada para os cargos gerenciais ou
para os cargos técnicos, especializados. Nesse caso, o colaborador pode optar para que
lado ele quer seguir, se gerencial ou técnico.
Para Pontes (2019), os inconvenientes da carreira em linha hierárquica são resolvidos
com a carreira em Y, uma vez que se trata de uma trajetória de carreira mais flexível.
Possibilita que o profissional se desloque de uma linha de carreira para outra, além de ter
um maior número de pessoas no topo da organização, sem, contudo, implicar no aumento
da estrutura organizacional. Além disso, possibilita que os colaboradores tenham seus
desejos considerados, uma vez que pode optar por qual caminho trilhar, valorizando o
trabalho do especialista, o que não acontece no modelo anterior. A remuneração, tanto
para a linha gerencial quanto para a de especialização, é igual.

Carreira por linha de especialização

O formato da carreira por linha de especialização pressupõe o desenvolvimento e o
crescimento do colaborador nos cargos específicos de sua especialização profissional.
Um colaborador que ingressa na empresa para atuar na área de recursos humanos,
inicialmente como auxiliar de RH, pode passar para cargos na mesma área, mas com
maior nível de especialização, até chegar ao nível mais alto daquela área.
Apesar de possibilitar um crescimento mais rápido na carreira, além de permitir que o
colaborador se desenvolva em sua linha de especialização, ela não possibilita que o
colaborador adquira um conhecimento mais amplo da organização das demais áreas
existentes na organização.
Carreira por linha de polivalência
Essa carreira, em contraposição da linha de especialização, possibilita que o colaborador
obtenha desenvolvimento a partir do conhecimento mais aprofundado em todas as áreas
da empresa. Vejamos como: o profissional entra como auxiliar de recursos humanos e
posteriormente migra para outra área da empresa, por exemplo, financeira, também em
um cargo de mesmo nível. Posteriormente progride para um grau de especialização maior
naquela área e depois assume, em outra área profissional, por exemplo comercial, um
cargo do mesmo nível que o atual. Óbvio que, desta forma, as promoções verticais, para
cargos superiores, são mais demoradas. Em contrapartida, possibilita uma grande
integração entre as diversas áreas.
Carreira por linha generalista
Nesse caso, a carreira possibilita que o colaborador cresça à medida em que alcance
maior nível de conhecimento em sua área específica, e também conhecimentos não tão
aprofundados de outras áreas. Por exemplo, se trabalho como Auxiliar de Recursos
Humanos, para crescer na carreira, preciso ampliar meu nível de conhecimento na minha
especialidade, mas também adquirir conhecimentos de outras áreas que se relacionam.
Carreira mista
O que temos neste modelo é a possibilidade de usar diversos tipos de carreira
simultaneamente. E isso é realizado objetivando buscar aquela que melhor se adequa às
necessidades da organização. Pode-se, com isso, combinar diferentes carreiras. Para
funcionar, exige que a gestão seja mais apurada e que se tenha um sistema de
divulgação que possibilite sanar as dúvidas que pode gerar, levando os colaboradores a
não compreender qual carreira podem construir na organização.
COMO ACONTECE NO MERCADO
Tradicionalmente, muitas empresas ainda adotam a carreira por linha hierárquica, apesar
das contínuas demandas do mercado por profissionais com expertise técnica, mas
também com habilidades gerenciais, especialmente quando se adota processos de
gestão de projetos. Nesse sentido, a carreira por linha hierárquica não é capaz de atender
às demandas e nem mesmo a carreira em Y. Surge, então, a carreira em W, com três
trilhas de carreira possíveis, que inclui a possibilidade de ter profissionais multifuncionais,
com características técnicas e gerenciais. Esse tipo de carreira é possível em empresas
com estrutura organizacional matricial ou orgânica, uma vez que são mais flexíveis.
No Hospital Sírio-Libanês, a carreia em W é uma realidade. É possível que os
profissionais de saúde possam crescer por três vias diferentes, gestores, especialistas e
educadores, porque a educação corporativa não é centralizada. E o topo da carreira é
diferente nas três vias, considerando suas especificidades.

DICA PROFISSIONAL
Você tem claro qual é o seu perfil profissional? Gerencial? Especialista? Para cada um
deles é necessário o investimento no desenvolvimento de habilidades e competências
específicas. Identifique seu perfil e comece a fazer sua gestão de carreira.

CONCEITO 5

O QUE VOCÊ SABE SOBRE

IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE
CARREIRAS?
IMPORTANTE SABER
Você viu no item anterior o que significa o conceito de competência e como isso leva a
repensar o processo de avaliação de cargos para subsidiar a definição dos salários
diretos ou indiretos. E então, para compreendermos essa relação entre remuneração e
competência é preciso que seja abordada a tendência do mercado hoje, de remuneração
por competência. Você sabe o que é? Como funciona? E talvez você ainda tenha mais um
questionamento: afinal como definir as competências para que elas possam subsidiar as
políticas salariais?
Vamos em frente e conhecer um pouco mais sobre competência.

OBSERVAÇÃO
Em primeiro lugar, é importante relembrar que o plano de carreira a ser implantado se
ancora em uma estrutura de carreira, que representa a forma como as carreiras são
organizadas na empresa. E, obviamente, as mesmas devem ser compatíveis com a
estrutura organizacional existente na empresa.
Também, para que o plano de carreiras seja implantado, é preciso que algumas definições
aconteçam. Pontes (2019) salienta que é necessário que a organização defina qual é o
formato a ser adotado, as características das estruturas de carreira, os possíveis níveis
existentes em cada estrutura, indicando a base da estrutura e o topo dela. Além disso,
como ressalta o autor, devem ser definidos quais serão os requisitos para avançar na
carreira, bem como quais serão os instrumentos para a gestão de carreira
disponibilizados.
É importante que todo esse processo leve em consideração a cultura organizacional, o
contexto histórico no qual está sendo proposto e quais são as reais necessidades da
empresa, para que se possa estabelecer que metodologia irá ser adotada para
implementar as ações que possibilitem efetivar o plano de carreira, bem como a
necessidade de possíveis atualizações.
Para definir o tipo de estrutura de carreira a ser adotada pela organização, Pontes (2019)
ressalta duas possibilidades: a estrutura baseada em cargos; e a estrutura em segmentos
de carreira. Vamos conhecê-las.
Estrutura baseada em cargos
Esse tipo de estrutura é decorrente o Plano de Cargos e Salários existente na
organização. A trajetória de crescimento está vinculada à área na qual o colaborador atua
e é estabelecida conforme a hierarquia ali existente. É nesse tipo de estrutura que se
delineia o plano de carreira por linha hierárquica, como vimos no conceito anterior.
Estrutura em segmentos de carreira
Também pode ser chamada por cargo amplo, uma vez que, como salienta Pontes (2019),
não é o cargo ocupado pelo colaborador o elemento mais importante. O aspecto
orientador da carreira passa a ser a capacitação de cada colaborador, da qualificação
profissional que apresenta, dos conhecimentos, experiência e habilidades, e é isso que
permitirá a ascensão para níveis mais elevados no segmento de cargos. Nesse sentido, à
medida que os colaboradores desenvolvem suas competências, passam a receber
atribuições com maior grau de complexidade e importância, avançando na carreira.
Mas também vale destacar as outras estruturas de carreira citadas por Dutra: em linha;
em rede; e paralela. Vejamos suas características:
Estrutura em linha
Com essa estrutura, o plano de carreiras determina a direção em que a trajetória será
cursada. A ascensão ocorre em linha vertical, do nível mais baixo para o mais alto. Em
cada nível são identificados diferentes conjuntos de responsabilidades e atribuições.
Pode-se dizer que a estrutura em linha é totalmente compatível com a estrutura baseada
em cargos, sendo a mais comum.
Esse tipo de estrutura, segundo Dutra, se caracteriza por ser pouco flexível e atrelada às
áreas existentes na organização. Além disso, não abre possibilidade de outras trajetórias
de carreira, e o grau máximo a que o colaborador pode chegar é o de gerenciamento.
Para aqueles que não têm perfil para gerenciamento, não existe alternativa de ascensão
em uma carreira técnica.
Estrutura em rede
Diferente da estrutura em linha, as estruturas em rede possibilitam várias alternativas de
trajetória a partir dos critérios que a organização estabelece para cada cargo ou posição
existente. Pode seguir uma trajetória para cargos gerenciais ou pode optar por seguir a
carreira para cargos mais técnicos, sendo possível migrar de uma para outra.
 Estrutura paralela
A estrutura paralela define as trajetórias técnicas e gerenciais, e elas correm
paralelamente. Se tornam mais abrangentes em termos de possibilidades de carreira e de
migração entre elas, uma vez que não seguem a linha fixa originada do organograma. A
carreira em Y se enquadra nesse modelo de estrutura de carreira. Mas pode também ser
totalmente paralela, apesar de menos usual, na qual são oferecidas duas possibilidades
de trajetória, a operacional e a administrativa, sendo que, em cada uma, a trajetória
possui administração e recursos próprios.
Além da definição de qual estrutura adotar, é necessário que sejam definidos quais
instrumentos e técnicas serão adotados para impulsionar e monitorar o desenvolvimento
das carreiras. Como vimos no planejamento de carreira, algumas ações são requisitos
básicos e, para isso, devem ser definidos:
•os instrumentos que possam nortear o processo de autoavaliação dos
colaboradores, que podem ser workshops, manual para planejamento de carreira,
softwares, vídeos de orientação, dentre outros;
•o aconselhamento individual;
•o recrutamento interno, com a divulgação das oportunidades existentes, os
requisitos necessários;
•a avaliação de potencial dos colaboradores, na qual são disponibilizados meios
para identificar e avaliar as potencialidades e necessidades de desenvolvimento;
•os programas de desenvolvimento, nos quais os colaboradores tenham a
possibilidade de desenvolver os potenciais que foram identificados.

COMO ACONTECE NO MERCADO

A Arcelormittal, multinacional do aço, informa em seu site que a carreira na empresa é
construída com base nos resultados dos colaboradores e em função dos planos de
desenvolvimento elaborados. Utiliza os sistemas de avaliação de desempenho para
acompanhar e monitorar o crescimento de seus colaboradores, além de oferecer um
programa de avaliação de performance e do potencial, conectando objetivos e diretrizes
organizacionais com os profissionais.
As empresas que adotam a implantação de um plano de carreira, considerando todos os
aspectos abordados nessa habilidade, abrem vantagem competitiva, uma vez que
conseguem atrair e reter profissionais e talentos necessárias aos resultados
organizacionais, além de promover oportunidades de crescimento e desenvolvimento de
seus colaboradores.

DICA PROFISSIONAL

Você se sente pronto para alavancar sua carreira? Para isso, é necessário que estabeleça
seu plano de ação, compatível com o plano de carreira oferecido pela organização onde
você se encontra. Ou, ainda, o elabore considerando uma carreira proteana, na qual o
autogerenciamento da carreira é uma das premissas básicas. Isso implica em investir em
capacidade de organização e planejamento. O que desejamos é que tenha sucesso em
sua carreira, seja qual for a trajetória escolhida.