Gerenciamento da Tecnologia

Engenharia de Produção

1/2020

Prof. Rodolfo Cardoso

Apoio: Eng MSc Jamile Euleotério Delesposte e Eng MSc Fernanda Eirado de Souza
 Definição de
Pesquisa e Desenvolvimento

Pesquisa e desenvolvimento (P&D) compreende o

trabalho criativo e sistemático realizado para aumentar o
estoque de conhecimento, incluindo o conhecimento da
humanidade, cultura e sociedade, e para conceber novas
aplicações ao conhecimento disponível.
OECD (2015, p. 44).
 Tipos de
Pesquisa e Desenvolvimento

A P&D divide-se em três tipos de atividades principais (OECD, 2015, p.

45):
• Pesquisa Básica => trabalho teórico com o objetivo de adquirir
novos conhecimentos sobre fenômenos e fatos sem intenção de
aplicá-los, inicialmente;
• Pesquisa Aplicada => investigação com grau de ineditismo que visa
uma aplicação específica;
• Desenvolvimento Experimental => trabalho sistêmico baseado em
pesquisas e experiência para produção de conhecimento direcionado a
melhoria de produtos e processos existentes ou novos
desenvolvimentos.
 Características da Gestão de P&D

A gestão de P&D é um processo complexo que, de acordo com Oliveira e

Proença (2019, p 228), pode ser caracterizado pela:
• relevância de elementos intangíveis, como conhecimento, criatividade
e motivação;
• incerteza em seus processos de negócio (em relação a prazo,
orçamento, comprometimento de recursos humanos, etc.); e
• imprevisibilidade dos resultados reais.
Inovação x Tecnologia x P&D
Inovação x Tecnologia x P&D

Fonte: Dissertação de Mestrado – Fernanda Eirado Souza (SOUZA, 2021)

Inovação x Tecnologia x P&D
 Gestão de Projeto de P&D

Identificação da Development Aplicação Pós Projeto

Conceituação Definição Design
Necessidade

Desenvolvi
Característi Pesquisa Instalação Lições
mento
Análise Concepção cas, Básica e de aprendidas
Científico,
Estratégica, e condições atributos, Aplicada. Produção e ganhos
Projeto
Competitiva, de indicadores de escala
Piloto,
Mercadológi- contorno e Requisitos Cabeça de
ca, etc (EAP) resultados de Série, Lote Documen-
Planej. de
esperados Engenharia Piloto, tação
Produção
Gestão de Inovação x P&D #1/4

Fonte: Dissertação de Mestrado – Fernanda Eirado Souza (SOUZA, 2021)

Gestão de Inovação x P&D #2/4

Fonte: Dissertação de Mestrado – Fernanda Eirado Souza (SOUZA, 2021)

Gestão de Inovação x P&D #3/4

Fonte: Dissertação de Mestrado – Fernanda Eirado Souza (SOUZA, 2021)

Gestão de Inovação x P&D #4/4

Fonte: Dissertação de Mestrado – Fernanda Eirado

Souza (SOUZA, 2021)
 Seleção de projetos
de P&D e gerenciamento de portifólio

Quais projetos financiar?

Com a intensificação da concorrência global e

aceleração das mudanças tecnológicas esse desafio
se tornou ainda maior. Algumas técnicas já foram
desenvolvidas com o objetivo se solucionar o
problema da seleção de projetos, porém nenhuma
se mostra totalmente satisfatória.

Handbook of technology and innovation management (2009)

 Modelos de
Seleção de Projetos
Modelos de avaliação de
projetos
Os modelos de avaliação de projeto buscam
determinar o valor absoluto ou relativo de
projetos individuais. Seus resultados podem ser
usados para tomar decisões de não aprovação
sobre projetos específicos ou para classificar
projetos entre si.
PONTOS NEGATIVOS
• Valor limitado na seleção de
portifólios de projetos
• Não representam efetivamente as
interações entre os projetos
• Não oferece uma visão de como
os recursos devem ser alocados
entre os projetos mais atraentes
Handbook of technology and innovation management (2009)
Modelos de seleção de portifólios
Os modelos de seleção de portifólio foram
desenvolvidos para resolver o problema dos
modelos de avaliação de projetos: como
selecionar um portifólio de projetos e não
somente avaliar projetos isoladamente.
PONTOS NEGATIVOS
• Complexidade da avaliação
• Necessidade da constituição do
portifólio
• Avaliação com horizonte temporal
mais longo
 Modelos de
Seleção de Projetos
Modelos de avaliação de projetos Modelos de seleção de portifólios

Modelos de Valor Econômico Modelos de Seleção Matemática

Modelos básicos de custo-benefício
Modelos de árvore de decisão Diagrama de Portifólio
Simulação de Monte Carlo
Opções reais
Quadros Estratégicos
Modelos de Valor Relativos
Modelos comparativos Abordagens processuais
Opções Reais
 Modelos de
Avaliação de Projetos
Modelos de valor econômico => Os modelos de valor econômico tem como objetivo estimar
retornos financeiros com base em previsões de receita e custo. São utilizados por 77% das empresas.
Handbook of technology and innovation management (2009)

• Buscam avaliar projetos com base na lucratividade • As saídas não são precisas
• Ajuda a esclarecer e quantificar premissas • Os modelos omitem critérios difíceis de
quantificar
• Auxilia no entendimento da dinâmica do projeto
• Baseiam-se em estimativas de vendas e custos
• Facilita a comunicação multifuncional e o
futuros altamente imprecisos
planejamento do processo
• Sugerem níveis de rigor e certeza injustificados
• Adiciona rigor analítico ao processo de avaliação
e potencialmente enganosos
 Modelos de valor econômico
Handbook of technology and innovation management (2009)
• Modelos básicos de custo-benefício => incluem medidas bem conhecidas de retorno financeiro,
como valor presente líquido (VPL), taxa interna de retorno (TIR) e período de retorno. São a variedade
mais simples de modelos de valor econômico, porém de maior grau de incerteza.
• Modelos de árvore de decisão => usam uma técnica da análise de decisão para quantificar o valor de
uma escolha com base no valor e na probabilidade de possíveis resultados e decisões subsequentes. A
probabilidade de sucesso é baseada nas probabilidades de certos eventos influentes, representados
por galhos da árvore. São comumente usados nas indústria, em menor escala comparado aos modelos
de custo-benefício.
• Simulações de Monte Carlo => Técnica para transformar a saída de um determinado modelo de valor
econômico em uma distribuição de probabilidade dos resultados financeiros de um projeto.
• Opções reais => Em um contexto de P&D, o preço da opção representa os custos pequenos, mas
imediatos, de projetos exploratórios de P&D ou programas piloto. O conhecimento criado por
esses esforços pode ser apropriado por meio de patentes ou outras propriedades intelectuais.
Assim, a empresa tem a opção de desenvolver, licenciar, vender ou ignorar completamente o
projeto.
 Modelos de
Avaliação de Projetos
Handbook of technology and innovation management (2009)
Modelos de valor relativo
Avalia projetos comparando-os com uma escala fixa ou com outros projetos. Geralmente incluem critérios não financeiros. São
utilizados para fazer estimativas subjetivas do valor do projeto em termos de alguma concepção da qualidade do projeto.

Modelos comparativos Modelos de pontuação

Tem como objetivo medir o valor dos projetos, um em
relação ao outro. As comparações podem ser realizadas uma
vez com base em um critério subjetivo vago, como
“atratividade”, ou podem ser repetidas usando critérios
distintos.
Tem como objetivo medir projetos em uma ou mais escalas
fixas. Usam expressões algébricas para calcular pontuações
holísticas do projeto a partir de sub scores do projeto em um
conjunto de critérios de avaliação.

Limitações: Limitações:
Não fornecem nenhuma informação sobre a -Não fornecem uma medida absoluta de valor
quantidade real de um determinado projeto e -subjetividade os subscores e pesos dos critérios não são
quando um grande número de projetos precisa confiáveis
ser considerado esse método passa a ser -Avaliam projetos isoladamente
entediante e demorado.
 Modelos de
Avaliação de Portfólio
• Modelos de programação matemática => usam técnicas de otimização quantitativa
para identificar portifólios ideais. Estruturam o problema de seleção de portfólio como
uma função objetiva a ser maximizada, sujeita a um conjunto de restrições.

✓ são rigorosos, quantitativos e razoavelmente adaptáveis

✓ são pouco utilizados na indústria
Limitações:
✓ dificuldade em lidar com incertezas e interdependências de projetos
✓ requisitos de dados altamente impraticáveis
✓ aplicam fórmulas matemáticas abstrusas

Handbook of technology and innovation management (2009)

 Modelos de
Avaliação de Portfólio

• Diagramas de portifólio: facilitam as decisões de seleção de portifólio, exibindo a

integração de projetos disponíveis com relação a um conjunto de critérios. Fornecem
resumos visuais de características selecionadas para o conjunto de projetos disponíveis
(gráfico bolha)

✓ não fornecem respostas

✓ são praticamente ignorados na literatura, mas bastante comuns na prática

Handbook of technology and innovation management (2009)

 Modelos de
Avaliação de Portfólio
• Quadros estratégicos: Começam usando objetivos estratégicos para desenhar os
contornos amplos do portfólio de P&D e, depois, avaliam e selecionam projetos individuais
dentro do contexto desse plano de alto nível. Ao estabelecer primeiro as áreas de foco de
alto nível da empresa, as estruturas estratégicas buscam garantir que o mix de projetos de
P&D atenda às necessidades estratégicas da empresa.
✓ são praticamente ignorados na literatura, mas bastante comuns na prática
✓ muitas empresas usam abordagens híbridas, nas quais modelos de valor
econômico, modelos de pontuação ou diagramas de portfólio são usados para
selecionar projetos dentro desses baldes
✓ priorizam as necessidades estratégias de alto nível da empresa
✓ ajudam o gerenciamento a detectar e solucionar as deficiências do portfólio

Limitação:
✓ não produzem respostas, são usadas apenas para apoiar a tomada de decisões
Handbook of technology and innovation management (2009)
 Modelos de
Avaliação de Portfólio

Abordagens processuais: usam uma variedade de abordagens, mas enfatiza o valor da

interação sobre o conteúdo da abordagem. Buscam alavancar os modelos de seleção de
projetos existentes como auxílio à decisão, integrando-os a processos interativos.

Handbook of technology and innovation management (2009)