Gestão de crises:

Conselhos práticos para crescer

durante e depois dela.
 ÍNDICE
Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 01

O que são crises?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04

As três etapas da solução de crises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

1. Diagnóstico da situação atual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

2. Elaboração e execução de um plano emergencial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3. Adoção de um planejamento estratégico pós-crise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Introdução
“Crise” é uma palavra frequente no vocabulário do em-
presariado brasileiro. Na última década, empreendedores
se viram às voltas com uma alta na inflação e taxa de juros
aliados a um baixo ciclo de crescimento; em seguida, mesmo
com a melhoria dos indicadores, a atividade econômica não
voltou aos níveis anteriores.
No momento, uma pandemia global forçou uma mudan-
ça nos hábitos de vida que tiveram um impacto definitivo no
consumo. Lojas fecharam e o desemprego aumentou. Apesar
do mantra “em toda crise, há uma oportunidade”, não se deve
minimizar seus impactos nos negócios, sobretudo das micro,
pequenas e médias empresas, que são as mais vulneráveis.
Se, a esta altura do campeonato, sua empresa ainda está
funcionando, há méritos na sua gestão. Mas não é hora de se
acomodar. Para manter o faturamento e a saúde financeira
do negócio, é necessário continuar entregando soluções aos
clientes onde eles estiverem: em casa, na internet ou nas lo-
jas reabertas. Mas como fazer isso da maneira mais eficiente
possível?

1
 Há três eixos que devem ser trabalhados não só du-
rante a atual crise, mas também em períodos menos con-
turbados e como prevenção para crises futuras. Afinal,
respostas rápidas a uma situação calamitosa só funcio-
nam quando a empresa já tem uma disciplina de gestão
consolidada. Os três eixos são os seguintes:

1. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO ATUAL;

2. ELABORAÇÃO E EXECUÇÃO DE UM PLA-

NO EMERGENCIAL;

3. ADOÇÃO DE UM PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO PÓS-CRISE
Esses eixos, ou etapas, embora possam ser colocados em ação ao mesmo tempo , correspondem à vi-
são do presente, às medidas necessárias para a sobrevivência do negócio e às perspectivas para o futuro, ou
como a empresa deverá emergir da crise.
É importante não tirar o longo prazo do foco. Matar um leão por dia é desafiador; gerir o caixa, pagar
fornecedores e funcionários e gerar uma receita previsível são metas que tomarão boa parte do seu tempo
e esforço. Mas uma empresa que sai vitoriosa da crise tem a oportunidade de aproveitar um novo ciclo de
crescimento e se reposicionar no mercado.

2
 Neste e-book, vamos detalhar cada uma dessas etapas de um
processo a que chamaremos “Solução de crises”. A principal habilida-
de de que você precisa chama-se gestão, que pode ser definida como
a capacidade de alocar recursos:

- TEMPO

- DINHEIRO

- PESSOAS
- INSUMOS

De modo a obter o maior rendimento no menor prazo possível.

Antes, vamos falar de forma bastante breve por que existem tantas cri-
ses econômicas e por que o quadro, apesar de sempre ser desafiador, é
melhor do que no passado. Siga a leitura para aprender um pouco mais e
logo entraremos na parte de colocar a mão na massa

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 O que são crises
“Sempre que há um evento disruptivo na cadeia das re-
lações sociais, econômicas, ambientais ou transnacionais, es-
tabelece-se um cenário de crise. Podemos citar como exem-
plos tanto uma nova tecnologia quanto uma emergência
sanitária global, algo que era inimaginável até 2019.
Uma guerra civil desencadeia uma crise, um desequilí-
brio no cenário político, idem. Um dos efeitos mais dramáti-
cos de uma crise de proporções globais é a queda da ativida-
de econômica e o fechamento de empresas, o que também
provoca desemprego e faz o consumo despencar.
Quando assistimos ao noticiário, temos a sensação de
que crises são cada vez mais comuns e que o mundo parece
estar caindo aos pedaços. Em meio ao que parece ser uma
terra arrasada, empresários se veem isolados, sem apoio e
com responsabilidades em excesso.

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 Entretanto, a partir de uma perspectiva histórica, não
há razão para tanto pessimismo. Para se ter uma ideia, em
1981, 13% da população latino-americana vivia na pobreza
extrema; em 2015, esse número era de 4,1%. O mesmo ciclo
ocorreu em outras regiões, com destaque para as nações do
extremo oriente, onde a miséria caiu de 80% para 2,3% no
mesmo período (dados do Banco Mundial coletados no site
Our World in Data).
Houve inúmeras crises nos últimos 40 anos, mas a po-
breza caiu de forma vertiginosa e o mercado recebeu uma
avalanche de novos consumidores. Outros indicadores,
como expectativa de vida, renda média e educação também
melhoraram ao longo dos anos.
Isso ocorre porque uma crise, por maior que seja e ainda
considerando seu caráter sistêmico, não atinge de maneira
absoluta todas as áreas econômicas em todos os territórios
do mundo. Além disso, temos uma enorme vantagem en-
quanto espécie: a capacidade de desenvolver soluções para
vencê-las.
Portanto, ao desenvolver o seu plano de ação, saiba que
existem várias saídas e nenhum prognóstico negativo é ab-
soluto. Por outro lado, é necessário pensar e agir no tempo
certo, usando os recursos à sua disposição. Está pronto?
Então vamos lá.

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As 3 etapas da
Solução de crises
1. Diagnóstico da situação atual

Antes de tomar qualquer decisão, das insignificantes até

aquelas que podem decidir o futuro do negócio, você precisa
conhecer a realidade da sua empresa. Não é difícil achar em-
presários e gestores que, na correria cotidiana, não saberiam
dizer de quanto é o fluxo de caixa e quanto tem de recebíveis
pagamentos em cartões de crédito, por exemplo dos, sem
apoio e com responsabilidades em excesso.

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 O desconhecimento dificulta qualquer ação; é como andar sem mapa em um terreno estranho e
cheio de armadilhas. Antes de adotar um rumo no calor do desespero, o melhor a ser feito é parar e ana-
lisar alguns indicadores, como:

Capital de giro: é a parte líquida das operações de uma empresa, ou seja, é parte do ativo que circu-
la na forma de dinheiro, créditos e estoques;

Fluxo de caixa: registros de entradas e saídas que deve ser acompanhado de perto. Também é im-
portante ter um cadastro das principais fontes de receitas e despesas, garantindo assim uma maior pre-
visibilidade dos gastos;

Reserva de caixa: dinheiro investido que pode ser usado para manter as operações do negócio du-
rante um determinado período de tempo quando há uma baixa severa nas receitas;

Estoque: os insumos e produtos finais armazenados, sua quantidade e a Curva ABC de cada
produto.

Também é fundamental levantar outros dados, como folha de pagamento, preços dos fornecedo-
res e outras despesas fixas e variáveis.

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 Boa parte dessas informações podem ser obtidas de maneira estruturada e instantânea em um
software ERP. E, como tempo é um fator crucial numa crise, você precisará automatizar a maior parte
dos processos e manter um quadro de pessoal enxuto. Se você ainda faz gestão usando planilhas, essa é a
hora de reconsiderar.
A reserva de caixa é como o “seguro-desemprego” do seu negócio embora custeada com seus pró-
prios lucros anteriores. Faça uma análise da despesa média mensal que sua empresa teve ao longo do
último ano e multiplique por 6 um prazo razoável para sua empresa conseguir se adaptar a qualquer crise.
Uma ferramenta prática para análise de potencialidades e limitações da empresa é a matriz SWOT,
que indicará as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças ao modelo de negócios almejado.

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 O diagnóstico da situação atual precisa considerar, também, o cenário externo. O impacto foi loca-
lizado em um segmento específico ou atingiu todos os setores da economia? A crise é estrutural ou peri-
férica? Há um planejamento macroeconômico para atenuar seus efeitos nos negócios e nos empregos?
Essas questões indicarão se a crise será duradoura ou breve.
No mundo corporativo, esse estudo das forças externas é chamado de análise PESTEL um acrôni-
mo para os fatores que impactam as atividades da empresa: Políticos, Econômicos, Sociais, Tecnológicos,
Ecológicos e Legais.
É importante saber de tudo isso, mas não precisa se deter tanto em abstrações. Em um cenário de
crise, vale mais a pena ajustar a estratégia ao longo do processo de implementação do que desenhar um
modelo ideal que nunca sairá do papel.

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2. Elaboração e execução de um plano
emergencial

Com o diagnóstico nas mãos, é hora de partir para a

ação. A reação a uma crise deve ser precedida de uma prepa-
ração constante, algo que nem sempre acontece. Em todos
os casos, a resposta deve ser focada em medidas práticas, na-
quilo que deve ser feito agora. Tudo isso sem prescindir de
um planejamento ágil e mensuração de resultados.
Evitar que seu negócio se torne um Exército de Branca-
leone no momento mais crítico requer a dosagem certa en-
tre teoria e ação. É por isso que você precisará de um plano
emergencial.
Um bom plano requer o conhecimento de dois pontos:
onde estou e onde quero chegar. O primeiro já descrevemos
no tópico anterior, é o diagnóstico. O segundo definirá as
práticas e medidas mais eficazes para guiar o seu negócio du-
rante a turbulência.
Tomando a última crise como exemplo, muitas empre-
sas colocaram como objetivo se tornarem referência de ven-
das pela internet. Foi uma necessidade que permitiu a ex-
ploração de uma frente que antes era subestimada ou pouco
priorizada.

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 O objetivo maior pode ser dividido em metas, que devem ser quantificáveis. Se hoje você tem uma
receita mensal de R$ 1 mil vendendo por meio de mensagens diretas no Instagram ou WhatsApp, fa-
zendo um controle precário das entregas, pode estimar uma meta inicial de R$ 5 mil com uma platafor-
ma profissional e um plano de marketing estruturado.
Para definir as metas, um método que sempre se aplica é o SMART, acrônimo em inglês para os ter-
mos Específico, Mensurável, Alcançável, Relevante e com um Prazo. Se suas metas se encaixam nessa
baliza, sua empresa está pronta para alcançar o objetivo.
Veja bem, uma meta não pode ser descrita como “sobreviver à crise”. Há dois equívocos: o primei-
ro, é que seu negócio se torna reativo, e não proativo, posicionando-se de forma vulnerável às oscila-
ções do mercado; o segundo é que não se encaixa em nenhum dos critérios da metodologia SMART.
Caso o seu objetivo maior durante a crise seja “digitalizar e unificar todos os canais de vendas, ofe-
recendo uma experiência única de compra para os clientes”, as metas usadas podem incluir:

- Adquirir e implementar uma plataforma de e-commerce compatível com o ERP;

- Duplicar a captação de clientes via redes sociais, e-mail e mensageiros instantâneos;

- Gerar uma receita de R$ 5 mil por semana vendendo apenas pela internet;

- Reduzir o custo de aquisição dos clientes em 19% no próximo exercício.

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 Metas definidas, é a hora de saber quanto tudo vai custar, quem vai fazer e os pra-
zos para cada implementação. Cada processo precisa ser descrito objetivamente. Digamos
que uma etapa essencial para sua empresa é adquirir um ERP. Não basta simplesmente
comprar. É necessário definir:

- Escopo: aquisição e implementação do ERP;

- O motivo: automação e digitalização dos processos, aumento da produtividade;
- Onde: listar os fornecedores;
- Quando: definir prazos para a compra e, em seguida, para a implementação;
- Como: acertar o fluxo de trabalho entre a empresa e o fornecedor da tecnologia;
- Quanto: o custo final.

Esse mesmo procedimento deve ser aplicado a todas as tarefas que constituem as
metas.

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 A fase final da execução é a análise dos resultados. O acompanhamento
deve ser constante para garantir que as metas sejam atingidas e corrigir even-
tuais falhas no progresso. Ao final de cada meta, deve ser feita uma nova análise
para verificar se houve o avanço previsto.
E não termina. A patir daí, o ciclo volta ao início, com a criação de novas me-
tas e superação progressiva. Percebeu que tudo se insere em um ciclo PDCA (Pla-
nejar, Fazer, Checar, Agir)? Não se preocupe, esse é o último acrônimo que você
lerá neste e-book.
Agora, avançaremos para a etapa final da Solução de crises.

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3. Adoção de um planejamento estratégico
pós-crise

Sua empresa conseguiu não apenas sobreviver, mas

avançar durante um período turbulento em que muitas ou-
tras fecharam. É uma vitória. Mas não termina aí.
O mesmo ciclo de planejamento descrito no tópico an-
terior pode ser usado para se chegar a objetivos mais ambi-
ciosos.
No pós-crise, o mercado está voltando a se erguer. As
pessoas estão obtendo novos empregos e o consumo dá si-
nais de vida novamente. Mas o mercado está um pouco mais
carente do que antes de soluções em produtos e serviços.
É a hora de sua empresa ocupar espaços que foram de-
socupados por outros negócios, além de atender às novas de-
mandas dos clientes. Na última crise, os hábitos de consumo
foram definitivamente alterados.

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 Por exemplo, pesquisas mostram que brasileiros passaram a comprar mais hortifrúti nos super-
mercados para preparar refeições caseiras, substituindo a alimentação fora do lar, segmento de servi-
ços que cresceu bastante nos últimos anos e ainda deve faturar R$ 230 bilhões em 2020.
Mas isso não aconteceu de maneira uniforme. Famílias com maior poder aquisitivo buscam subs-
tituir refeições de alto padrão dos restaurantes e compram ingredientes sofisticados; já as menos privi-
legiadas fazem um preparo cotidiano com ingredientes comuns.
A Nielsen publicou uma pesquisa completa sobre as mudanças nos padrões de consumo de pro-
dutos com giro rápido. A venda de softwares, por exemplo, cresceu 389% por conta do isolamento;
itens de higiene e limpeza dominam a lista dos que mais venderam, com destaque para o álcool em gel.
As vendas online, como já atestado por vários levantamentos, aumentaram significativamente.
Entre março e abril, o e-commerce cresceu 48,3% em comparação ao mesmo período no ano anterior.

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 São apenas alguns exemplos de mudanças no comportamento que devem se consolidar nos pró-
ximos capítulos dessa crise sanitária. Você, enquanto empresário, precisa estar atento para não perder
o bonde das mudanças, que estão vindo em ciclos cada vez mais curtos de tempo. Mas lembre-se: nada
disso é motivo para pessimismo.
A dica para fechar o e-book é: compartilhe todas as etapas, do planejamento à execução, com as
pessoas que fazem sua empresa. É impossível conduzir mudanças sozinho ou cercando-se de alguns
gestores. Todos os funcionários precisam saber o motivo pelo qual trabalham para que possam contri-
buir ativamente. Delegue não apenas tarefas, mas também responsabilidades.

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 (31) 98471-9143
(31) 2112.3700 • Belo Horizonte / MG
(61) 3352.8004 • Brasília / DF
(38) 3531.2459 • Diamantina / MG
(38) 3218.3589 • Montes Claros / MG
(77) 3421.2245 • Vitória da Conquista / BA

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