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Núcleo de Pesquisa e Prática em Tecnologia NP2TEC – UNIRIO, Av. Pasteur 458,
Térreo, Urca, 22290-240, Rio de Janeiro – RJ
cappelli@ism.com.br; aggmoes@terra.com.br
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Programa de Engenharia de Sistemas e Computação - COPPE-UFRJ Cidade
Universitária, Centro de Tecnologia, Bloco H - Sala 319 Caixa Postal: 68511
marluce@cos.ufrj.br
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Escola de Informática / Unigranrio, Rua Marques de Herval, 1216, Centro, 25071-200
Duque de Caxias – RJ
hadeliane@iksi.com.br
Abstract. This paper discusses the software process definition in the light of
the concept, activities and tools suggested by the Business Process
Management (BPM) area. Business process management initiatives being
conducted at an IT department of a Brazilian company brought into light the
discussions presented here on how business modeling can be applied to
software process definition, profiting from its methods and tools.
1. Introdução
A melhoria da qualidade de software teve, nos últimos anos, uma ainda crescente
motivação à melhoria dos processos de desenvolvimento das organizações produtoras de
software. Com base nos conceitos e premissas de Qualidade Total, diversos modelos de
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Macro atividades do
PSP Detalhamento -
subprocesso
Detalhamento de
uma atividade
Detalhamento -
subprocesso
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4. Conclusão
O objetivo deste relato foi motivar a área de pesquisa e prática em Implantação de
Processos de Software para o potencial de aplicação da visão e ferramental associado da
área de Gestão de Processos de Negócio. O acompanhamento da iniciativa de definição
de processos na organização em questão trouxe à tona algumas discussões, aqui
resumidas. A primeira delas diz respeito ao trabalho da equipe de definição e
manutenção dos processos. A responsabilidade desta equipe está em traduzir as
expectativas e metas da organização em processos alinhados com o modelo de qualidade
selecionado e institucionalizar seu uso na organização. Para este trabalho, as equipes
carecem – ou desconhecem – ferramental apropriado para tornar tal processo visível, de
entendimento uniforme pela organização e de fácil manutenção.
Nesta experiência foi possível observar também que a definição de processos
não está restrita a um modelo específico. Modelos costumam ser combinados para
complementar áreas não originariamente cobertas e que são estrategicamente
importantes para a organização. Como exemplo, empresas focadas em certificação ISO
têm encontrado no modelo CMM o guia para o detalhamento das necessidades
específicas de desenvolvimento de software não abordadas pela norma, que é genérica.
Outro exemplo, o modelo ITIL sugere o uso das práticas PMBOK [12] e do modelo
CMM para a definição de práticas de gerência de projetos e gerência de aplicações,
respectivamente. Ou seja, quando se caminha no sentido da gestão e não somente no
sentido da certificação, uma visão mais completa do negócio torna-se necessária para a
gestão dos processos sendo definidos.
Outra questão observada diz respeito ao fato de que ao se definir processos em
uma unidade organizacional, é necessário estabelecer as interfaces com as demais
unidades organizacionais. Isto requer também uma visão mais completa dos processos
da organização e suas interfaces, com vistas a uma gestão mais integrada.
Uma última questão é que as iniciativas de definição de processos, em uma
primeira instância e dado o momento atual da maioria das organizações de TI, se
preocupam primordialmente em estabelecer uma primeira versão de seus processos em
muitos casos com o fim de certificações. A continuidade desta iniciativa requer a
necessidade de gestão deste processo em busca de sua melhoria contínua. O recente
desafio das organizações que investiram na definição de seus processos está em como
geri-lo e mantê-lo alinhado com as estratégias da organização e que ferramental se pode
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dispor para isso. Os conceitos e práticas da Gestão de Processos de Negócio pode ser
um caminho a ser explorado neste sentido.
Referências
[1] Paulk, M.C., Weber, C., Curtis, B., Chrissis, M.B., The Capability Maturity Model –
Guidelines for Improving Software Process. SEI Series in Software Engineering,
Addison-Wesley, 1995.
[2] itSMF-International, IT Service Management – an introduction, Van Haren
Publishing, 1st edition, The Netherlands, 2002.
[3] Jacobson, I.; Ericsson, M.; Jacobson, A. The Object Advantage: Business Process
Reengineering with Object Tecnology. New York: Addison-Wesley, 1994.
[4] PROFORMA. “Enterprise Application Modeling – Vision and strategy for the
ongoing development of ProVision Workbench”. Proforma Technical White Paper,
2000.
[5] IDS Scheer - http://www.ids-scheer.com/
[6] PROFORMA - http://www.proforma.com
[7] Sharp, A.; McDermott, P., Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and
Application Development, Boston: Artech House, 2001.
[8] ISO 9000:2000 (2004) – International Organization for Standardization
http://www.iso.ch/iso/en/iso9000-14000/iso9000/iso9000index.html, Agosto.
[9] Araujo, R.M., Borges, M.R.S. (2001) “Extending the Software Process Culture – An
Approach based on Groupware and Workflow”. Em: Proceedings of the 3rd
International Conference on Product Focused Software Process Improvement. LNCS,
Germany.
[10] Zahran, S., Software Process Improvement – Practical Guidelines for Business
Success, 1 ed., Addison-Wesley, 1998.
[11] Fiorini, S., Staa, A.V., Baptista, R.M., Engenharia de Software com CMM,
Brasport Livros e Multimídia Ltda, Rio de Janeiro, 1998.
[12] PMBOK - Tradução livre do PMBOK 2002, disponibilizada pelo PMI-MG em
janeiro de 2002 (http://www.pmimg.org.br/).
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