Comportamento Empreendedor

COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
EAD
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Prof. Me. João Marcos Roncari Mari
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NEAD (Núcleo de Educação a Distância) -
UniBrasil
EAD
EDIÇÃO: NOVEMBRO/2019
SUMÁRIO
UNIDADE 01 - PRINCÍPIOS NORTEADORES DO EMPREENDEDOR:

CONCEITOS, TIPOS E MOTIVAÇÃO PARA INOVAÇÃO
UNIBRASIL EAD | COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM..........................................................05
INTRODUÇÃO.......................................................................................06
1. CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO.......................................06
2. TIPOS DE EMPREENDEDORES......................................................10
3. MOTIVAÇÃO PARA O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR......14
CONSIDERAÇÕES FINAIS.....................................................................22
UNIDADE 02 - PLANEJANDO ESTRATEGICAMENTE NOVOS NEGÓCIOS

INTRODUÇÃO.......................................................................................25
1. FORMAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPREENDEDOR... 25
2. GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS PARA NEGÓCIOS.....................29
3. MODELO E PLANO DE NEGÓCIOS................................................31
4. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO E GESTÃO EMPREENDEDORA..... 37
4.1 Ferramenta 5W2H.........................................................................37
4.1 Análise SWOT................................................................................39
4.2 Estratégia de Benchmarking...........................................................40
SUMÁRIO
UNIDADE 03 - O EMPREENDEDORISMO E AS STARTUPS

INTRODUÇÃO.......................................................................................44
1. O EMPREENDEDORISMO E AS EMPRESAS STARTUPS................44
2. ETAPAS DE CRIAÇÃO DE STARTUP’S............................................48
3. CARACTERIZAÇÃO DE INVESTIMENTO EM STARTUP..................49
4. MENTORIA COMO INVESTIMENTO.............................................54
UNIDADE 04 - EMPREENDEDORISMO E MERCADO

INTRODUÇÃO.......................................................................................61
1. EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA...................................................61
2. ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES.......63
3. O MARKETING COMO FERRAMENTA PARA O EMPREENDEDOR....68
4. DESIGN THINKING E COCRIAÇÃO................................................73
REFERÊNCIAS.......................................................................................81
UNIDADE
01
PRINCÍPIOS
NORTEADORES DO
EMPREENDEDOR:
CONCEITOS, TIPOS E
MOTIVAÇÃO PARA INOVAÇÃO
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
»» Compreender e refletir acerca dos conceitos fundamentais que permeiam o compor-

tamento empreendedor;
»» Identificar e compreender as características dos diferentes tipos de empreendedor;
»» (Re)conhecer os principais fatores motivadores para empreender.
VÍDEOS DA UNIDADE
https://qrgo.page.link/7AsTZ https://qrgo.page.link/uGSyX https://qrgo.page.link/NxsTQ

INTRODUÇÃO
Olá, estamos começando a nossa viagem pelo mundo do empreendedorismo. De repente você
diz que já viajou para esse local, já viu essa paisagem em algum momento da sua vida, mas ainda
UNIDADE 01
assim, queremos te convidar para viajarmos juntos.
Neste momento, você se senta em nossa aeronave do conhecimento ao nosso lado e vamos
visualizar juntos como nossa rotina, nosso trabalho, nossos estudos poderão ser vistos e encarados
de outra forma depois que visualizarmos algumas paisagens conceituais do que é ser empreende-
dor, do que é o real empreendedorismo.
Nessa viagem, precisaremos, sim, compreender esse conceito inicial, que você já visitou para

então conseguirmos identificar qual tipo de características se aplicam a você. Será que nessa via-
gem você poderá se conectar com suas potencialidades e voltar ainda mais motivado?
Aliás, esperamos que você tenha de fato motivação para embarcar em nossa nave do conheci-
mento empreendedor e descubra no trajeto o que poderia te motivar a dar um passo ainda maior
em sua vida acadêmica e profissional tendo se encontrado como empreendedor e com novas
ideias para continuar.
APERTE O CINTO E VAMOS LÁ!
1. CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO
Meu nobre aluno e empreendedor, te convido a conhecer um pouco mais sobre o mundo das
teorias e práticas empreendedoras. Um empreendedor é um indivíduo que cria um novo negócio,
assumindo a maior parte dos riscos e aproveitando a maioria das recompensas. O empreendedor
é comumente visto como um inovador, uma fonte de novas ideias, bens, serviços e negócios/pro-
cedimentos.
De repente você pode ter ideias excelentes de como proporcionar soluções inovadoras, criati-
vas e lucrativas a partir das experiências aqui relatadas. Conto com você para tornar essa leitura
interessante e um momento de reflexão, imaginação e trabalho. Vamos lá!
O termo empreendedorismo (entrepreneur), segundo Hisrich e Peters (2004) foi originado na
França e faz alusão àquele que assume riscos e inicia algo novo. Em um mercado cheio de incerte-
za, é o empreendedor que pode realmente ajudar a esclarecer a incerteza, pois ele faz julgamentos
ou assume o risco.
Um empreendedor é um indivíduo que cria um novo negócio, assumindo a maior parte dos
riscos e aproveitando a maioria das recompensas. Para Martins (2013), ser empreendedor não
é uma tarefa muito fácil, pois exige força de vontade, persistência, comprometimento, inovação
entre outras e, principalmente paixão pelo que faz.
Empreendedorismo consiste na criação de um negócio, ou vários, ao passo que se constrói e
estima para geração de lucro. Apesar de ampla, torna-se uma definição ‘muito básica’ sobre o que
6
verdadeiramente é o empreendedorismo, assim como o limita. O empreendedorismo ainda pode
ser definido pela constante transformação do mundo, de modo a resolver problemas maiores.
Ainda, reconhecemos alguns questionamentos iniciais, que devem ser considerados: como criar
novos produtos, iniciar mudanças culturais e sociais ou ainda, propor soluções para mudança de
vida das pessoas?
UNIDADE 01
O empreendedorismo é também um ‘método’ em que muitas pessoas confiam e colocam suas
carreiras e os deixam seguir o caminho de sua própria escolha. Assim, está atrelado à construção
de uma vida, em sentido literário, sem chefes, restrições ou horários.
O empreendedorismo é um dos recursos que os economistas categorizam como integral para a
produção. Um empreendedor combina recursos naturais, trabalho e capital para fabricar bens ou
prestar serviços. Eles geralmente criam um plano de negócios, contratam mão de obra, adquirem

recursos e financiamento e fornecem liderança e gerenciamento para o negócio.
Três pensadores foram fundamentais para a inclusão de empreendedores: Joseph Schumpeter,
Frank Knight e Israel Kirzner. Schumpeter sugeriu que os empresários - não apenas as empresas
- eram responsáveis pela criação de novas coisas na busca de lucro. Knight se concentrou em em-
preendedores como portadores de incerteza e acreditava que eles eram responsáveis pelos prê-
mios de risco nos mercados financeiros. Kirzner pensou no empreendedorismo como um processo
que levou à descoberta.
O empreendedorismo faz ainda parte da experiência humana desde a concepção do homem, “mas
apenas nos últimos dois séculos passou a ser estudado de maneira formal, e somente há 50 anos pas-
sou a ser objeto de interesse científico significativo” (FALCONE, 2005 apud MARTINS, 2013, p. 10).
Dornelas (2001) relata que o aproveitamento de oportunidades é a essência do empreendedo-
rismo. Isso pensando em novos produtos, serviços, mercados, renovando a forma como processos
e métodos de trabalho eram feitos. Isso faz parte da inovação. Por isso a ligação atual entre a cria-
ção de negócios, o desenvolvimento de soluções rápidas para atender a demanda com algo novo
ou reformado.
Um empreendedor é uma pessoa que cria um negócio com o objetivo de obter lucro. Essa de-
finição de empreendedor pode ser um pouco vaga, mas por um bom motivo. Um empreendedor
pode ser uma pessoa que configura sua primeira loja on-line ou um freelancer apenas começando.
Um empreendedor é assim considerado, apesar de alguns discordarem, é porque onde se inicia
o processo empreendedor, não é onde o processo acabará. Um empreendedor consegue iniciar
uma confusão lateral, que de forma eventual pode se tornar em um negócio sustentável e rentável
e em tempo integral com os funcionários. Da mesma forma um freelancer, que quando está deci-
dido em criar um negócio, ainda assim, se encaixa como um empreendedor.
Partindo dessa ideia, caro aluno, nosso papo começa a esquentar com a afirmativa de Lumpkin
e Dess (1996, apud MARTINS, 2013) de que o empreendedorismo se associa a alguma pessoa ou
grupo sejam capazes de desenvolver novos processos e combinações em suas organizações, de
modo a envolver três dimensões que envolvem o processo empreendedor: a proatividade, a ino-
vação e o risco.
7
Conforme Oliveira (2004) a pessoa empreendedora passa por processo de tomada de decisão
constante, seja para implementação de uma nova atividade ou para resolver problemas do dia a
dia empresarial. Decidir é converter informações em ações; a decisão é uma ação tomada com
base na apreciação das informações.
A evolução dos estudos sobre empreendedorismo é sinérgica a evolução dos conceitos e do
UNIDADE 01
“comportamento do empreendedor que também acabou mudando, passando a ter uma visão
mais crítica sobre os produtos e serviços no mercado que atua” (FIALHO et al, 2016, p. 155).
Ainda para Fialho et al (2016, p. 155), esta evolução está relacionada a “criação de novos pro-
dutos, maior concorrência e disputa de espaço no mercado de atuação, sempre voltado para ne-
cessidade de obter sucesso no empreendimento”.

Podemos dizer então, conforme Dornelas (2008) e Martins (2013) que o empreendedorismo
tem como foco principal fatores como:
»» A identificação e análise de oportunidades;
»» Busca por inovação;
»» Preparação e utilização de um plano de negócios; e
»» Como gerenciar e fazer a empresa crescer.
Para sintetizar algumas das ideias que estamos discutindo, como somos muito bonzinhos bus-
camos um quadro que que aponta conceitos de empreendedorismo e empreendedor, seus auto-
res em ordem cronológica.
QUADRO 1 – CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

PENSADORES
ANO CONCEITO
(PRECURSORES)
“O empreendedor é um alocador de recursos financeiros para produzir
Say 1800
mais com maior retorno”.
Schumpeter 1950 Considera o empreendedor como aquele que corria riscos.
Drucker 1964 “O empreendedor maximiza oportunidades”.
Miller 1983 Empreendedorismo e proatividade, inovação e tomada de risco.
PENSADORES
ANO CONCEITO
(CONTEMPORÂNEOS)
Filion 1999 “Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões”.
“Os empreendedores são trasnformadores de ideias em produtos ou
serviços, possuem motivação especial em tudo o que fazem, querem se
Dornelas 2001
destacar, ser reconhecidos, no meio que atuam, querem que suas ideias
sejam reproduzidas”.
“Empreendedor se dedica a geração de riqueza, transforma conhecimen-
Dolabela 2008 tos em produtos ou serviços, gerando inovações em áreas como marke-
ting, produção, organização, etc”.
Fonte: Fialho et al (2016).
8
O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR IMPULSIONA O INDIVÍDUO E TRANS-
FORMA CONTEXTOS. NESTE SENTIDO, O EMPREENDEDORISMO RESULTA NA
DESTRUIÇÃO DE VELHOS CONCEITOS, QUE POR SEREM VELHOS NÃO TÊM
MAIS A CAPACIDADE DE SURPREENDER E ENCANTAR. A ESSÊNCIA DO EMPRE-
ENDEDORISMO ESTÁ NA MUDANÇA, UMA DAS POUCAS CERTEZAS DA VIDA. O
UNIDADE 01
EMPREENDEDOR É UM INOVADOR DE CONTEXTOS. AS ATITUDES DO EMPRE-
ENDEDOR SÃO CONSTRUTIVAS. POSSUEM ENTUSIASMO E BOM HUMOR. PARA
ELE NÃO EXISTEM APENAS PROBLEMAS, MAS PROBLEMAS E SOLUÇÕES
(BAGGIO; BAGGIO, 2014, p. 27).
Se você ainda não está convencido de que a inovação pode ser entendida na perspectiva em-

preendedora, trago a participação de um dos maiores nomes dos estudos da Administração Peter
Drucker que em 1987 já afirmava que o empreendedor busca a mudança criando algo novo, sendo
inovador e transformando valores (MARTINS, 2013). Só por esta fala já podemos ligar a inovação
ao empreendedorismo ou vice e versa.
Drucker ainda diz que o empreendedor consegue viver com as incertezas e riscos que um negócio
comporta. Sem contar a célebre máxima do empreendedorismo em que se afirma que o empreen-
dedor sabe aproveitar as oportunidades que não são necessariamente vistas pelas outras pessoas.
Tenho certeza de que você está lendo esse material e pensando em várias ideias que já teve e
não colocou em prática, ou ainda, várias ideias que você havia tido e quando percebeu alguém já
estava lucrando com ela. Não dá para parar o tempo, temos que agir.
Gosto muito da fala de Hisrich e Peters (2004) de que o empreendedor evolui por meio de
um processo constante de tentativas e erros. Nossa vida é assim, falo da vida pessoal mesmo, só
evoluímos quando precisamos. Por vezes erramos e a partir desses erros melhoramos. Os autores
continuam, agora interpretados por Martins (2013), dizendo que o avanço do sujeito empreen-
dedor acontece a partir das descobertas que faz, as quais podem se referir a uma infinidade de
elementos. Ele tem alto nível de energia e é criativo, demonstra imaginação e perseverança, e é
dotado de sensibilidade para os negócios.
Quer ver como isso é um fato? Falando sobre o GPS, dispositivo tecnológico que nos auxiliou
e muito, porém já evoluiu para Waze e nisso entramos no mundo dos transportes, mais afundo.
Quem nunca pensou em economizar e ao invés de pegar um taxi, chamou o Uber? Outra ação
empreendedora impregnada de inovação e identificação de oportunidade e inteligência e lucro.
SAIBA MAIS
A Uber é uma empresa prestadora de serviços, que por meio de um
aplicativo para Smartphones, os clientes solicitam viagem rápidas e, em
sua maior parte, mais baratas que os serviços de táxi tradicionais. Basta
alguns toques para selecionar local de partida e local de destino, para
que o cliente solicite uma viagem. O pagamento pode ser feito median-
te cartão de crédito ou em dinheiro. Disponível 24 horas por dia. Fonte: Shutterstock (2019)
9
Alguém tem dúvida de que esse App é uma inovação? Alguém tem dúvida de que a partir desse
dispositivo, poderemos nos locomover de forma rápida e mais barata do que com outros serviços,
digamos mais tradicionais? Pois bem. Era uma oportunidade de negócios e o Uber deu tão certo
que tem incomodado muita gente por aí.
Mas, nosso foco aqui é a identificação de oportunidade, ou seja, temos a missão de compreen-
UNIDADE 01
der o próprio empreendedorismo, mediante o estudo do empreendimento. Há diversas pessoas
que além de suas atividades ocupacionais regulares, tiram um extra como motoristas de Uber,
para melhorar os rendimentos da família. Trata-se também de uma inovação. E digo isso pois, con-
seguir a licença para taxi é caro e com o App Uber, é possível realizar o serviço de motorista, com
uma empresa te dando alicerce e com ganhos sem se preocupar com compra de ‘placa’ de taxi.
De repente você se pergunta, mas esse motorista de Uber não é empreendedor, porque ele não

criou a empresa. Não ele não criou, mas empreendedor não é só quem cria a empresa. De acordo
com Dolabela (1999, p. 29) empreendedores são indivíduos que criam uma empresa, qualquer
que seja ela, “além disso é também a pessoa que compra uma empresa e introduz inovações de
modo a agregar novos valores e métodos; e ainda um funcionário que introduz inovações e novos
métodos em uma organização, de forma que provoque o surgimento de valores adicionais”.
Então podemos ser empreendedores utilizando inovações em produtos/serviços criados por
outras pessoas também. É necessário saber tomar as melhores decisões, buscar a construção de
uma carreira e principalmente gerir a própria rotina, estruturar os negócios e a agenda e identificar
esta oportunidade no presente. Assim como diversos motoristas que são filiados a empresa Uber.
Todos os exemplos que vimos até agora
nos permite perceber que é necessário trazer SAIBA MAIS
novas soluções, novas opções, colher infor-
Os motoristas de aplicativos possuem algumas op-
mações e decidir como agir, como se apro-
ções indicadas pela empresa, como o Waze, Goo-
priar das possibilidades e, assim, saber como gle Maps e até o próprio Mapa da Uber, mas saiba
lincar a inovação ao empreendedorismo. que alguns sistemas de navegação possuem dife-
Oferecer ‘opções’ ou ser ‘opção’ num merca- renças. Desta forma, a Uber investe em novo GPS,
do cheio de concorrência e substitutivos po- o que reflete no investimento da empresa no setor
de mapas de navegação.
dem ser uma ótima forma de lucrar.
Quer saber mais? Então acesse: https://g1.globo.
Vamos fechar essas ideias com uma no- com/tecnologia/noticia/waze-google-maps-ou-
tícia super atual sobre essas opções de -mapa-da-uber-o-gps-que-seu-motorista-escolhe-
-faz-diferenca-na-corrida.ghtml
transporte aliada a tecnologia:
2. TIPOS DE EMPREENDEDORES
Temos conosco que um empreendedor é a pessoa que vê um problema e junto com esse pro-
blema, busca imediatamente a criação de uma solução. Os empreendedores são líderes que bus-
cam, de forma individual ou conjunta a melhora de uma sociedade, quer seja criando empregos
ou até mesmo um novo produto.
10
Mas, será que existem tipos diferentes de empreendedores? O que você acha? Enquanto você
pensa, eu já vou colocando algumas informações nessa reflexão.
»» Empreendedores geram empregos: a regra é simples, os empregos existem graças aos em-
presários. Empreendedores se empregam, mesmo assumindo riscos e possuem ambição de
crescer em seus negócios, de modo a criar novas vagas de empregos. Conforme seus negócios
UNIDADE 01
prosperam e crescem, mais e mais empregos são criados.
»» Empreendedores geram mudanças: empreendedores possuem grandes sonhos e claro, algu-
mas ideias fazem grandes mudanças em todo o mundo. Produtos são criados a todos os mo-
mentos para a solução de problemas ou ainda, explorar um ambiente nunca explorado.
»» Empresários auxiliam e contribuem para o rendimento de uma nação: o empreendedorismo

gera e movimenta riquezas em uma economia. Novas ideias e melhora em produtos e serviços
dos empreendedores permitem o crescimento de mercados novos e os já existentes, de forma
que novas riquezas são criadas em uma economia. De mesmo modo que, o aumento em em-
pregos e geração de renda formal e informal contribuem para o aumento da renda nacional.
SAIBA MAIS
MÉTODO WALT DISNEY
O método Walt Disney é utilizado para desenvolver no-
vas ideias e consiste num processo em que primeiro se
sonha, isto é, não se colocam restrições às ideias que
se enumeram e depois se analisam as ideias de forma
a ir eliminando as que não presentam a viabilidade de-
sejada. Ou seja, este método desenrola-se em 3 fases:
sonhador, realista e crítico.
Fonte: (SILVA; MONTEIRO, 2013, p. 25). Fonte: Shutterstock (2019)
Agora que refletimos sobre alguns aspectos, vamos conhecer alguns tipos mais conhecidos de
empreendedores. Embora não exista unanimidade entre os autores quanto aos tipos de empreen-
dedores. Sim, existem tipos diferentes. Os mais conhecidos são por oportunidade e necessidade
(o que conheceremos mais no próximo tópico desta unidade), mas ainda assim vamos trabalhar
em um Quadro para compreendermos alguns desses tipos de acordo com a percepção de diversos
autores:
QUADRO 2 - TIPOS DE EMPREENDEDORES

Empreendedorismo por Necessidade criam-se negócios por não haver
outra alternativa;
LEITE E OLIVEIRA (2007)
Empreendedorismo por Oportunidade descoberta de uma oportuni-
dade de negócio lucrativa.
11
QUADRO 2 - TIPOS DE EMPREENDEDORES
O empreendedor corporativo, intraempreendedor ou empreendedor
interno: pode ser definido como sendo um processo de identificação,
desenvolvimento, captura e implementação de novas oportunidades de
UNIDADE 01
negócios, dentro de uma empresa existente;
O empreendedor startup, que cria novos negócios/empresas: tem
como objetivo dar origem a um novo negócio. Ele analisa o cenário e
diante de uma oportunidade apresenta um novo empreendimento. Os
seus desafios são claros: suprir uma demanda existente que não vem
sendo dada devida atenção; buscar e apresentar diferenciais competi-
PESSOA (2005)
tivos em um mercado já existente; vencer a concorrência; conquistar

clientes; e alcançar a lucratividade e a produtividade necessárias à ma-
nutenção do empreendimento;
O empreendedor social, que cria empreendimentos com missão social:
são pessoas que se destacam onde quer que trabalhem. Exige princi-
palmente o redesenho de relações entre comunidade, governo e setor
privado, com base no modelo de parcerias. O resultado final desejado é
a promoção da qualidade de vida social, cultural, econômica e ambien-
tal sob a ótica da sustentabilidade.
Ecoempreendedor, o ecoempresário, é aquele que pensa em inovar

com baixo ou nenhum impacto ambiental. Abrange uma grande varie-
dade de negócios, tais como: recolher materiais recicláveis para fábricas
que os transformam em novos produtos; vender para empresas e para o
público produtos feitos com materiais reciclados; transformar óleo usa-
do de motor, que seria jogado em estradas sujas, em lubrificantes de
BENNETT (1992)
alta qualidade; reciclar os líquidos resfriados de aparelhos de ar condi-
cionado quebrados ou desmontados; transformar embalagens plásticas
de leite em um plástico parecido com ‘madeira’, que não apodrece nem
exige manutenção; usar jornais velhos para fazer forragens baratas e re-
sistentes a bactérias, para animais de fazendas; transformar sedimentos
e restos de alimentos em fertilizantes e corretivos de solo, entre outros.
O empreendedor tecnológico tem o seu perfil caracterizado pela fami-

liaridade com o mundo acadêmico, por uma busca de oportunidades
de negócios na economia digital e do conhecimento, por uma cultura
INSTITUTO EUVALDO LODI (2000).
técnica que o leva a arriscar-se investindo em nichos de mercado em
que a taxa de sobrevivência é baixa, e pela falta de visão de negócios e
conhecimento das forças de mercado.
Fonte: (BAGGIO; BAGGIO, 2014)
Trago aqui para que você possa conhecer Dornelas (2005) que é um dos autores mais consul-
tados quando buscamos saber sobre os diferentes tipos de empreendedores, aqui usarei sua refe-
rência para conhecermos mais alguns tipos (não repetindo os que já citamos no quadro anterior),
vamos conhecer?
12
»» O Empreendedor Nato ou Mitológico: São os empreendedores lendários que marcam pessoas e
gerações, possuem histórias brilhantes e em sua maior parte, constroem impérios. Trabalham desde
muito jovens e adquirem ao longo do tempo grandes habilidades para negociações e vendas.
»» O Empreendedor que Aprende empreendedor Inesperado: É o tipo de empreendedor que se
vê com a oportunidade nas mãos e decide mudar totalmente o foco do seu negócio, de modo
UNIDADE 01
que abandona o que fazia e começa a se dedicar ao seu próprio negócio. Esse tipo de empreen-
dedor se via somente trabalhando em grandes empresas e nunca pensou em ser empreende-
dor até que a oportunidade apareça.
»» O Empreendedor Serial ou Criador de Novos Negócios: É o empreendedor apaixonado pelo
ato do empreender. Não cria somente um negócio, mas busca construir um grande negócio
(uma grande corporação). Pessoa dinâmica, que busca constantemente por desafios de criar

algo novo, ao invés de gerir grandes empresas e equipes. Sempre atento ao seu redor e tudo o
que nele converge.
»» O Empreendedor Herdeiro ou Sucessor Familiar: Esse tipo de empreendedor, desde muito
jovem possui a missão de herdar os negócios de sua família. Muitas das grandes companhias
foram erguidas por famílias empreendedoras (o que é muito comum em todos os países). Nos
últimos anos, tem havido a profissionalização de empresas familiares, com a contratação de
novos executivos para gerir a empresa.
Temos outras fontes para conhecer acerca de alguns outros tipos de empreendedores, essa em
específico, nos traz nomenclatura diferente do convencional. vamos conhecer?
QUADRO 3 - OUTROS TIPOS DE EMPREENDEDORES
O empreendedor de reprodução, que muda pouco e cria menos valor.

Ele se contenta em reproduzir o que já viu em outro lugar ou o que fazia
na empresa onde trabalhava, assumindo novas responsabilidades. Sua
gestão é tradicional, suas responsabilidades e a evolução do ambiente
podem forçá-lo a mudar, mas essa evolução é reativa.
O empreendedor de imitação, que não cria muito valor novo, mas é

influenciado por essa criação. Muda psicologicamente quando domina
o medo do desconhecido para assumir novas responsabilidades sobre
JULIEN (2010, P. 119- 120) seu destino, levando-o a constituir redes, criar estratégias e aperfeiçoar
o valor do que oferece.
O empreendedor de valorização, que desenvolve rotinas de gestão e

garante a fidelidade de seus clientes, procede a importantes mudanças,
adota estratégias mais ativas.
E, o mais raro, ainda que seja o mais citado, são os empreendedores

de aventura, que criam empresas inovadoras, mas de risco. O valor que
cria pode ser crucial, podendo formar um novo setor.
Fonte: (MACHADO; NASSIF, 2014)
13
3. MOTIVAÇÃO PARA O COMPORTAMENTO
EMPREENDEDOR
UNIDADE 01
Nesta parte, vamos tratar do empreendedorismo e dos seus fatores motivadores para existir,
ou seja, o que leva as pessoas a empreenderem. Para Robbins (2002, apud RIBAS, 2012, p. 6), “a
motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma
pessoa para o alcance de determinada meta”. Logo, podemos entender que a motivação ocorre
em função do comportamento do indivíduo frente a estímulos externos.

REFLITA
O empreendedorismo é visto mais como um fenômeno individual, ligado à criação de empresas,
quer através de aproveitamento de uma oportunidade ou simplesmente por necessidade de so-
brevivência, do que também um fenômeno social que pode levar o indivíduo ou uma comunidade
a desenvolver capacidades de solucionar problemas e de buscar a construção do próprio futuro,
isto é, de gerar Capital Social e Capital Humano
Fonte: (ZARPELLON, 2010, p. 48).
Fialho et al (2016) relatam que o brasileiro possui alma empreendedora e em sua maior parte
acreditam que a abertura do negócio próprio é a realização de um sonho pessoal e também pro-
fissional. Esse movimento auxilia na criação de novas empresas e também na geração de vagas
formais e informais de trabalho, gerando emprego e renda. Baron e Shane (2007), explanam que
as ideias são resultantes da combinação de tudo aquilo que é novo, com tudo o que já existe, de
forma a criar oportunidades de negócio.
O empreendedor é encontrado em constante estado de alerta, sempre disposto em busca de
descobrir e explorar oportunidades que surgem. Tal capacidade de alerta é uma exímia caracte-
rística dos empreendedores. Identificam oportunidades lucrativas antes dos demais, assim como
sabem comprar em locais diversificados e vender em outros locais não imaginados ou em mo-
mentos diferenciados. De forma geral, o empreendedor faz acontecer. Pode ser que a capacidade
de alerta em constância, reflete também as motivações pessoais e até mesmo os sonhos desse
empreendedor e, de certa forma, aproxima-se do cerne das preocupações de outro expoente da
área de empreendedorismo (VALE; CORRÊA; REIS, 2014).
Os autores destacam dentre os objetivos de motivações dos empreendedores, a auto realiza-
ção profissional, além da motivação por necessidade ou, então, por oportunidade. Mas, será que
essa motivação empreendedora é intrínseca ou extrínseca? Vamos entender a diferença? (VALE;
CORRÊA; REIS, 2014).
14
QUADRO 4 - MOTIVAÇÕES INTRÍNSECAS E EXTRÍNSECAS
MOTIVAÇÃO INTRÍNSECA: MOTIVAÇÃO EXTRÍNSECA:
Também conhecida como motivação interna, esse con- Também conhecida como motivação externa, o
UNIDADE 01
ceito está relacionado à força interior que é capaz de se termo está conectado ao ambiente, às situações e
manter ativa mesmo diante de adversidades. Este tipo aos fatores externos. As premiações de campanhas
de combustível se relaciona aos interesses individuais para a equipe comercial ou o bônus oferecido para
e que podem ser alterados apenas por escolha da pes- vendedores que alcançarem determinado valor de
soa. Geralmente, a motivação interna está associada a faturamento, são bons exemplos. No ambiente cor-
metas, objetivos e projetos pessoais que estimulam o porativo, o clima organizacional, as atividades diver-
indivíduo a acordar todos os dias, enfrentar o trânsito e sificadas, os treinamentos de aprimoramento e ou-
se dedicar a horas intensas de trabalho. Este é um tipo tros benefícios se destacam como formas eficientes

de sentimento que está presente na maioria das pes- de estímulo externo. Isso significa que, em hipótese
soas, pois é o que gera força para estar em movimento, alguma, os indivíduos podem ser dependentes da
conquistar coisas e escrever sua história, tornando-se o motivação extrínseca. Eles devem, na verdade, sem-
protagonista da própria vida. pre encorajar a automotivação.
Fonte: (MARQUES, 2018).
Ribas (2012) levantou diversas teorias motivacionais consideradas ‘clássicas’ e construiu uma
imagem (Figura 1) que poderá nos auxiliar na compreensão da motivação empreendedora.
FIGURA 1 - TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO
FATORES Auto estima

HIGIÊNICOS
Auto realização
EXTRÍNSECOS ESTÍMULO
IMPULSO
Social
FATORES
Segurança
MOTIVADORES
Fisiológico INTRÍNSECOS
PODER - ASSOCIAÇÃO - REALIZAÇÃO
Fonte: (RIBAS, 2012, p. 11). Adaptado.
Tendo em vista o pensamento de Carvalhal, Leão e Teixeira (2012) de que o empreendedorismo

é considerado um fator chave para o crescimento econômico, criação de empregos e estabilidade
social, com enorme relevância no desenvolvimento dos países justamente por prover e promover
bens de consumo e processos nos negócios inovadores devemos entender o que leva pessoas de
diferentes idades, gênero, classe social ou intelectual a buscarem gerir seus próprios negócios.
Os indivíduos são movidos pelos valores pessoais, suas motivações e até pela autorrealização
no que se refere a busca por atividades empreendedoras. Desta forma se torna “um desejo de re-
15
alizar as coisas da melhor maneira, não exatamente pelo reconhecimento social ou prestígio, mas,
sim, pelo sentimento íntimo de necessidade de realização pessoal” (MCCLELLAND, 1972, p. 110).
Conforme Ribas (2012, p. 3) “a motivação para empreender se prende a uma percepção central
da relação ‘Risco x Recompensa’ diferente do que ocorre na gestão empresarial”. Tal diferença
pode ser observada na forma como o empreendedor analisa e enxerga suas criações, sendo que o
UNIDADE 01
sucesso na visão do empreendedor está ligado por meio de uma escala de satisfação no que con-
cerne suas necessidades, transcendendo aos seus objetivos, comumente empresariais, até chegar
a sua realização pessoal.
SAIBA MAIS

Motivação é um impulso que faz com que as pessoas ajam para atingir seus objetivos. Ela por sua
vez, envolve fenômenos emocionais, biológicos e sociais e é um processo responsável por iniciar,
direcionar e manter comportamentos relacionados com o cumprimento de objetivos.
FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

Trabalho em si. Condições de trabalho.
Realização. Administração da empresa.
Reconhecimento. Salário.
Progresso. Relações com o supervisor.
Responsabilidade. Benefícios e incentivos sociais.
»» A satisfação no cargo depende dos fatores motivacionais.
»» A insatisfação no cargo depende dos fatores higiênciso.
MOTIVACIONAIS HIGIÊNICOS
NÃO NENHUMA
S AT I S F A Ç Ã O I N S AT I S F A Ç Ã O
S AT I S F A Ç Ã O I N S AT I S F A Ç Ã O
Fonte: Teorias motivacionais. Disponível em: https://psicoesamc.wordpress.com/ Acesso em 29

out. 2019.
De acordo com o autor, a motivação empreendedora é a motivação para correr o risco de re-
alizar uma ação de empreender associada a uma recompensa, segundo a percepção de sucesso
do empreendedor. Esta motivação pode se dar por 2 fatores primários, sendo necessidade ou
oportunidade.
Empreender por oportunidade é quando vislumbra-se uma lacuna no mercado ainda não pre-
enchida por produtos ou empresas existentes. Quer dizer que se descobriu uma maneira de lucrar
com determinado produto/serviço, pois o consumidor almeja novidades.
De acordo com Silva e Cunha (1994, p. 89) “o aumento da dinâmica da competição a nível mun-
dial tem levado as empresas a se preocuparem mais com a busca de novas oportunidades”. Nesse
sentido:
16
“O INTERESSE PELA BUSCA DE OPORTUNIDADES TEM CRESCIDO
MUITO NOS ÚLTIMOS ANOS, TANTO ENTRE OS ACADÊMICOS QUAN-
TO ENTRE OS EXECUTIVOS. ALGUMAS RAZÕES IMPORTANTES QUE
PODEM EXPLICAR ESSE FENÔMENO SÃO: PRIMEIRO, A RECESSÃO
UNIDADE 01
A NÍVEL MUNDIAL QUE INDUZ AS EMPRESAS A BUSCAREM, COM
MAIS AFINCO, NOVAS FORMAS DE ATUAÇÃO QUE LHES PERMITAM
SUPERAR A CRISE; SEGUNDO, A GLOBALIZAÇÃO DOS MERCADOS,
QUE TEM AUMENTADO A COMPLEXIDADE E A DINÂMICA DO AM-
BIENTE EXTERNO ÀS ORGANIZAÇÕES, GERANDO A NECESSIDADE
DE UM MAIOR MONITORAMENTO DAS MUDANÇAS QUE PODEM
AFETÁ-LAS POSITIVA OU NEGATIVAMENTE”

(SILVA; CUNHA, 1994, p. 89).
Observa-se ainda que o conceito de oportunidade aborda, desta forma, duas categorias dis-
tintas: (1) oportunidades internas e (2) oportunidades externas. As oportunidades internas são
referentes às situações internas da organização, que quando bem exploradas, auxiliam no aumen-
to de competitividade da empresa. Enquanto as oportunidades externas ocorrem externamente
à organização, que podem aumentar exponencialmente a vantagem competitiva da empresa, se
comparada às outras organizações. Com base nesta visão, dentre as principais atividades de em-
presas que atuam com orientação estratégica é a busca por novas oportunidade, de modo a gerar
sempre novos ambientes competitivos (SILVA; CUNHA, 1998).
Empreender por necessidade é quando não há outra forma de sustentar a família, busca-se
trabalhar por conta própria para garantir a manutenção financeira da família. Ou seja, não há em-
prego, falta dinheiro e o sujeito precisa trabalhar em algo (RUPPENTHAL; CIMADON, 2012).
Este fator motivacional primário foi quantificado e publicado no relatório da GEM (2016) que
nos mostra a ‘oportunidade’ como maior motivação para empreender, veja na tabela abaixo:
TABELA 1 - MOTIVAÇÃO DOS EMPREENDEDORES INICIAIS: TAXAS¹ PARA

OPORTUNIDADE E NECESSIDADE, PROPORÇÃO SOBRE A TEA², ESTIMATIVAS³
E RAZÃO OPORTUNIDADE E NECESSIDADE - BRASIL – 2016
MOTIVAÇÃO TAXAS PORCENTUAL DA TEA NÚMEROS DE EMPREENDEDORES
Oportunidade 11,2 57,4 15.022.742
Necessidade 8,3 42,4 11.113.080
Razão Oportunidade/ Necessidade 1,4
Fonte: GEM Brasil 2016
1 Percentual da população de 18 a 64 anos.
2 Proporção sobre a TEA: A soma dos valores pode não totalizar 100% quando houverem recusas e/ou respostas ausentes.
3 Estimativas calculadas a partir de dados da população de 19 a 64 anos para o Brasil em 2016: 133,9 milhões.
Fonte: IBGE/Diretoria de Pesquisas. Projeção da população do Brasil e Unidades da Federação por sexo e idade para o perí-
odo 2000 - 2030 (ano 2016).
Fonte: GEM (2016)
17
Caso você tenha ficado curioso para saber quais os tipos de empresas que foram recentemente
abertas dentro do conceito de empreendedorismo por oportunidade e necessidade, a mesma pu-
blicação nos faz conhecer. Na figura a seguir, apresentam-se percentuais inerentes às atividades de
empreendedores nascentes, ou seja, aqueles empreendedores que possuem negócios, mas que
não tiveram rentabilidade por mais de três meses.
UNIDADE 01
TABELA 2 - DISTRIBUIÇÃO PERCENTUAL DAS ATIVIDADES DOS
EMPREENDIMENTOS SEGUNDO A MOTIVAÇÃO - BRASIL – 2016
OPORTUNIDADE NECESSIDADES
ATIVIDADES (CNAE) % ATIVIDADES (CNAE) %

Restaurantes e outros estabelecimentos de Restaurantes e outros estabelecimentos
9,5 29,3
serviços de alimentação e bebidas de serviços de alimentação e bebidas
Comércio varejista de artigos do vestuário Serviços de catering, bufê e outros ser-

9,3 9,3
e acessórios viços de comida preparada
Manutenção e reparação de veículos auto-
6,9 Serviços ambulantes de alimentação 6,9
motores
Serviços de catering, bufê e outros serviços Comércio varejista de artigos do vestuá-
6,2 6,8
de comida preparada rio e acessórios
Cabelereiros e outras atividades de trata-
5,6
mento de beleza
Serviços ambulantes de alimentação 4,1
Serviços especializados para construção 3,4
Comércio varejista de cosméticos, produ-
3,3
tos de perfumaria e de higiene pessoal
Comércio varejista de bebidas 2,3
Outras atividades 49,3 Outras Atividades 47,7
Fonte: GEM Brasil (2016)
Na atualidade “observa-se, de maneira crescente, a presença, também marcante, de um tipo

de empreendedor movido, não necessariamente pela oportunidade, e, sim, pela necessidade de
sobrevivência (VALE; CORRÊA; REIS, 2014, p. 315).
Degan (2009, apud RIBAS, 2012, p. 13), elenca as causas que possivelmente levam um empreen-
dedor a abrir seu negócio, considerando ainda os motivos particulares (inerentes ao ser humano):
»» Vontade de ganhar dinheiro, mais do que seria possível na condição de empregado;
»» Desejo de sair da rotina do emprego e levar suas próprias ideias;
»» Vontade de determinar seu futuro e não dar satisfação a ninguém sobre seus atos;
»» Necessidade de provar a si e a outros que é capaz de realizar um empreendimento;
»» D
esejo de desenvolver algo que traga reconhecimento e benefícios, não só para si, mas para a
sociedade.
18
A análise fatorial, resultado da pesquisa de Vale, Corrêa e Reis (2014), sugere que as motivações
extrapolam a lógica binária de que empreendemos ou por oportunidade ou por necessidade, na
verdade foram apontados outros motivos, agrupados em seis componentes:
QUADRO 5 - MOTIVAÇÕES EMPREENDEDORAS
UNIDADE 01
EMPREENDER POR: MOTIVOS:
aproveitar uma oportunidade de negócio; usufruto de pro-
Identificação de oportunidade:
grama de demissão voluntária.
facilidade ou possibilidade de usar relacionamentos na área;
Atributos/expectativas pessoais: desejo de ter seu próprio negócio/tornar-se independente;
disponibilidade de tempo; aumentar renda.

Ambiente externo – em particu-
demissão com saque do FGTS; desemprego; capital disponí-
lar associado ao mercado de tra-
vel para aplicação.
balho:
convite para participar como sócio da empresa; influência/
Influência de terceiros:
pressão de outras pessoas.
Insatisfação com emprego: diversos
dar continuidade ou ampliar os negócios da família; dar ocu-
Influência familiar: pação a familiares; possibilidade de usar experiência/influên-
cia familiar.
Fonte: (VALE; CORRÊA; REIS, 2014, adaptado pelos autores)
Vamos compreender o empreendedor jovem e sua motivação para empreender. Não deve ser
novidade que uma das dificuldades consideradas neste segmento está na barreira do financiamento
para iniciar um negócio, contudo, a maior dificuldade é a falta de conhecimentos técnicos necessá-
rios e capacidades gerencias (MINOLA; CRIOUCO, 2011, apud CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012).
Que tal conhecermos aqui algumas das motivações consideradas por jovens em pesquisas de
todo o mundo? De repente nos encaixamos em algumas dessas características e deixamos falar
mais alto nossa vontade de inovar e empreender.
QUADRO 6 - MOTIVAÇÃO DE EMPREENDEDORES

AUTORES MOTIVAÇÕES ENCONTRADAS
É tirar proveito de uma oportunidade de negócio, além da oportunida-
Borges, Filion e Simard (2008) de de ter uma empresa familiar, realizar um desafio, realizar um objeti-
vo pessoal, e ainda fazer o que se gosta.
Percepção da oportunidade de negócio, busca pela independência fi-
Ribeiro e Teixeira (2012)
nanceira e realização pessoal.
Motta e Trevisan (2003) e Car-
A busca de realização pessoal.
valhal, Leão e Teixeira (2012)
Fonte: (CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012)
Ribas (2012) apresenta ainda outros fatores motivadores a serem considerados, como: recom-
pensa, sucesso e o risco.
19
A partir dos resultados da pesquisa aqui apresentada que envolveu jovens empreendedores, con-
forme observa Ribas (2012), se nota que empreendem tendo como motivação a recompensa. Nota-se
ainda que diversos autores abordam essa motivação não limitando-se somente ao fator financeiro, mas
ainda os fatores existenciais, que são parte integrante de aspirações pessoais do empreendedor.
Longenecker (2007, apud RIBAS, 2012, p. 13) aborda sobre as diferenças entre as pessoas e
UNIDADE 01
afirma que há uma procura por recompensas. As mais comuns, são:
»» Ganhar dinheiro através de lucro e não de um salário;
»» Ser o próprio chefe e conquistar a sua independência;
»» Fugir de uma situação indesejável conquistando a sua liberdade para ser e estar;
»» Usufruir de uma vida com a sua concepção de satisfação pessoal;

»» Contribuir para a comunidade e alcançar sua realização pessoal.
O sucesso como motivador está ligado ao que a sociedade, e ao ‘eu’ interior, acredita: que au-
torrealização está ligada ao alcance de resultados positivos profissionalmente e financeiramente,
ou seja, de sucesso.
Ribas (2012) descreve sobre duas condições determinantes para a disposição ao ato de empre-
ender, que estão fortemente associadas ao risco:
1. relacionada ao grau de conhecimento adquirido ao longo da experiência profissional. Impor-
tante destacar alguns fatores motivadores para se iniciar um empreendimento pautando-se em
desafio: “a autoconfiança do potencial empreendedor, é função direta de seu conhecimento no
domínio sobre as tarefas necessárias para desenvolver o negócio e sua experiência gerencial”
(DEGAN, 2009, p. 19).
2. relativa ao grau de responsabilidade que este acumula em sua vida. A progressão na carreira,
o aumento com obrigações financeiras e familiares são considerados fatores desmotivadores:
“torna-se aterrorizante para estas pessoas terem que abrir mão da estabilidade de um emprego
para submeterem-se a um revés num negócio próprio” (DEGAN, 2009, p. 19).
Como um cavalheiro que sou, vou te convidar a exaltar a competência feminina cada vez mais
percebida no mundo do empreendedorismo, então vamos conhecer agora outro grupo que tem
despontado no contexto de geração de inovação empreendedora, o público feminino.
De acordo com Martinho (2012, p. 16), “em médias as mulheres são quatro pontos percentuais
mais motivadas a empreender por necessidade que os homens”. Este estudo apresenta que as
mulheres empreendem mais por necessidade do que por oportunidade. Isso significa que empre-
endem por não encontrarem melhores alternativas de trabalho.
Ribas (2012, p. 4) entende esse resultado por considerar que “não diferente de outros animais,
o que fez motivar a ação do homem, desde o início de sua existência, foi à própria necessidade de
sobrevivência”. Logo, para sobreviver é que essas mulheres acabam tornando-se empreendedoras.
Além disso, um outro motivo apontado para as mulheres ingressarem no ‘Empreendedorismo
Rosa’ está na vontade de trazer algo novo e diferente para o mundo. Torna-se um propósito de
20
vida, muito ligado à maternidade, o ato de trazer algo novo, um novo sentido para a vida 1.
Ribas (2012) propõe que as teorias clássicas da motivação poder ser utilizados para explicar os
fatores de motivação empreendedora, desta forma desenvolveu uma adaptação na Figura 1 apre-
sentada anteriormente:
UNIDADE 01
FIGURA 2 - FATORES DE MOTIVAÇÃO EMPREENDEDORA APLICADOS ÀS TEORIAS DE MOTIVAÇÃO CLÁSSICAS
FATORES HIGIÊNICOS
Quer escrever a
EXTRÍNSECOS
sua história
EMPREENDEDOR Porque quer
POR NECESSIDADE criar algo seu
ESTÍMULO
IMPULSO

Para ser
independente
Para ter dinheiro EMPREENDEDOR
e ficar rico POR OPORTUNIDADE
Para ter o INTRÍNSECOS FATORES
que comer MOTIVADORES
SOBREVIVÊNCIA - REALIZAÇÃO
Fonte: (RIBAS, 2012, p. 15)
Ao observarmos a Figura 2, percebemos uma disposição contínua em relação as situações apre-

sentadas. Em tal disposição são expostos os fatores motivadores extrínsecos – de Herzberg – que
estão conjuntamente associados à motivação do empreendedorismo pela necessidade. Por outro
lado, podemos notar os fatores intrínsecos – também de Herzberg – associados com a motivação
pelo empreendedorismo por oportunidade. Além disso, é possível ver a motivação empreende-
dora representando a hierarquia de necessidades da Pirâmide de Maslow, que são motivos para o
empreendedor criar uma empresa conforme suas necessidades (ter alimento, ser rico, indepen-
dência financeira, ter uma inovação própria e conseguir escrever sua história).
Por fim, a motivação pela necessidade de realização – de McClelland – se relaciona ao compor-
tamento do indivíduo empreendedor como meio de impulsão para estímulos de realização pessoal
(RIBAS, 2012).
Gostaria de fechar essa nossa Unidade com as palavras da empreendedora Diana Morgado
(2016) que nos faz refletir sobre as motivações para iniciar um empreendimento inovador, mas
também para aqueles que já estão empreendendo:
1 Empreendedorismo feminino – Momento e desafios das mulheres empreendedoras. Disponível em < http://www.
mulheresempreendedoras.net.br/empreendedorismo-feminino/>
21
“NO MUNDO DO EMPREENDEDORISMO, É COMUM VERMOS EMPREENDEDORES
NÃO ALCANÇANDO O TÃO SONHADO OBJETIVO. SEJA POR FALTA DE PLANEJA-
MENTO OU CAPITAL. ISSO PODE ACONTECER COM OUTROS, ASSIM COMO COM
SI PRÓPRIO. PORÉM, ATRAVÉS DE TODOS ESSES ALTOS E BAIXOS, CONQUISTAS
E NERVOSOS, É NECESSÁRIO PERCEBER QUE UMA ESCOLHA DIÁRIA DEVE SER
UNIDADE 01
MANTIDA: PERMANECER MOTIVADO. QUANDO VOCÊ ABRIR OS OLHOS DE MA-
NHÃ, COMECE O DIA SEM A BAGAGEM DO DIA ANTERIOR. ERROS FORAM COME-
TIDOS, COISAS DERAM ERRADO: ISSO CHAMA-SE VIDA. A DIFERENÇA ENTRE SER
UM EMPREENDEDOR BEM-SUCEDIDO E UM QUE TEM MAIORES CHANCES DE
FALHAR É O TREINO DE UMA MENTALIDADE SEMPRE CURIOSA E PROGRESSIVA.
RETROCESSOS PODEM SER OPORTUNIDADES E FALHAS PODEM SER LIÇÕES,
TUDO DEPENDE DE COMO VOCÊ OS VÊ”

(Morgado, 2016, online)
Sendo assim, pensem, quais são suas motivações, como você poderá empreender com produtos
ou processos inovadores? O que te move, o que te impulsiona, o que te faz querer mais? Espero que
ao final desta disciplina você possa responder essas e tantas outras questões que vamos lançar.
LEITURA
DO EMPREENDEDORISMO AO ‘EMPRESADORISMO’: A VIAGEM
DO EMPREENDEDORISMO NASCENTE À EMPRESA DE SUCESSO
CONTINUADO NO SÉCULO
»» SINOPSE: O livro, de Sérgio Rodrigues Bio, indicado aqui, nos traz
uma reflexão sobre a caracterização do século XXI e a continuidade
das empresas para o sucesso continuado no mundo empreendedor.
Muitas vezes não paramos para analisar que uma empresa que hoje
é muito admirada mundialmente, foi um dia, somente uma ideia
na cabeça do empreendedor. O livro aborda ainda o paradoxo do
sucesso e as crises decorrentes do crescimento acelerado das em-
presas. Tenha uma boa leitura!
CONSIDERAÇÕES FINAIS
E então, curtiu a viagem até aqui?
Perceba que muitas coisas que fazemos, que naturalmente somos, se encaixa em algum tipo de
empreendedor. As nossas formas de fazer, de realizar, de pensar, de ser criativo, de inovar, nos torna
singulares e nesse primeiro trecho da viagem foi possível já nos conhecer melhor.
Ah! Conta qual tipo de empreendedor você é? O que achou de cada um dos tipos?
O empreendedor tem a possibilidade de mudar muitas coisas ao seu redor, sua realidade, dos
22
seus familiares, oferecer um produto ou serviço que atende ou se encaixa nas necessidades ou de-
sejos de outras pessoas. Vimos como a partir de App mudamos a forma de nos locomovermos e que
jovens empreendedores apresentam motivos diferentes para iniciar ou continuar com as suas ideias.
Entendemos nesse trecho da viagem que pessoas podem começar um novo negócio por que não
há outra fonte de renda ou ainda que podem ter como motivação a realização de sonhos. Sugerimos
UNIDADE 01
um exercício para você. Que tal, com as coisas que você já aprendeu nesse caminho, olhar diferente
para os donos de restaurante, padaria, motorista de Uber e tentar identificar a partir de uma conver-
sa que tipo de empreendedor eles são?
Aproveite esse tempo, faça esse exercício e conte para nós o que você descobriu na próxima uni-
dade do livro.

A nave já, já, vai zarpar e nós esperamos você.
ATÉ MAIS.
ANOTAÇÕES
23
UNIDADE
02
PLANEJANDO
ESTRATEGICAMENTE
NOVOS NEGÓCIOS
»» Compreender as etapas do planejamento estratégico;

»» Conhecer os objetivos da geração e seleção de ideias para produtos e negócios;
»» Identificar as etapas para construção do Plano de negócios;
»» Apresentar ferramentas para gerenciamento de negócios.
VÍDEOS DA UNIDADE
https://qrgo.page.link/oE9UR https://qrgo.page.link/uJPaz https://qrgo.page.link/bDnqT

INTRODUÇÃO
Caro aluno, dando continuidade ao nosso pensamento de desenvolvimento de soluções inova-
doras a partir do empreendedorismo, da identificação de oportunidades de mercado para tornar
mais cômoda a vida dos clientes e da sociedade como um todo, devemos pensar então que a
UNIDADE 02
gestão, a administração da empresa, independente do seu tamanho, deve ser pensada de forma
estratégica desde sua concepção.
Para que possamos proporcionar soluções devemos realizar alguns exercícios relacionado às
teorias da administração, mas não se preocupe com a palavra ‘teoria’ o resultado final dessa nossa
conversa é algo que que estará perfeitamente ligado ao seu cotidiano como empreendedor. Deve-
mos sempre PLANEJAR, nossas ações, nossa empresa, nossos passos, e claro, como num jogo de

xadrez, pensar antecipadamente a nossa jogada.
A estratégia tornou-se um tema de grande relevância para as organizações. São muitos os es-
tudiosos que apresentam modelos e teorias diversas sobre a contribuição do pensamento estra-
tégico para a sociedade e as empresas como vantagem competitiva na disputa acirrada de poder
e de mercado.
Planejamento é um instrumento que busca traçar os objetivos a serem alcançados por uma
organização. Trata-se de um processo ativo e dinâmico, que tende a moldar-se a partir da linha de
ideias, das estratégias traçadas pelos executivos, para que, após analisadas e solidificadas, tornem-
-se as metas que devem ser seguidas pela empresa.
1. FORMAÇÃO DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EMPREENDEDOR
Inicialmente é necessário que haja uma conscientização do empreendedorismo que busca
mostrar à pessoa (empreendedor) todo o processo necessário para se ter o negócio ao qual pre-
tende iniciar. Deve-se haver uma procura pessoal de formar uma cultura empreendedora dentro
da própria pessoa e conseguinte realizar uma autoanálise, de modo a despertar-se para a sua fun-
ção executora, nesse processo de transformar o conhecimento em riquezas para uma sociedade,
o comércio como um todo e também para o próprio indivíduo.
A decisão do indivíduo tornar-se empreendedor ocorre, em sua maioria, pelo acaso, porém,
fatores externos contribuem fortemente para essa decisão como fatores ambientais, sociais e
também aptidões pessoais. Se há talento, existe a oportunidade de crescimento, diversificação
e desenvolvimento de novos negócios. Por outro lado, deve-se haver uma junção de talento e
tecnologia e, além disso, soma-se as pessoas com boas ideias viáveis para que o processo do em-
preendedorismo ocorra.
Alguns autores abordam sobre os processos que o empreendedor passa. As fases são:
»» Identificação e avaliação de oportunidades: é o momento de o empreendedor mostrar a sua
25
percepção para negócios. Muitos relacionam esse processo como sorte, porém, para outras
pessoas, a sorte é a junção da competência com a oportunidade
»» D
esenvolvimento do plano de negócios: acredita-se ser a parte mais complexa de todo o pro-
cesso. O plano de negócios é um documento que sintetiza toda a alma do negócio, estratégias
pretendidas pela empresa, mercados e competidores, assim como serão geradas as receitas,
UNIDADE 02
dentre outros.
»» E stabelecer a captação dos recursos necessários: esse processo é resultante de todo o plane-
jamento do Plano de Negócios. Até alguns anos atrás era somente possível obter qualquer tipo
de recursos financeiro por meio de bancos ou empréstimos de conhecimentos. Hoje é mais fácil
encontrar o capitalista de risco, que se arrisca em novos negócios e aplica todo seu dinheiro nos
bancos.

»» Gerência da empresa criada: o empreendedor desenvolve seu estilo de gestão na prática, as-
sim como reconhece suas limitações, mas sabe como ninguém recrutar a equipe de profissio-
nais que o auxiliarão na gesto de seus negócios.
Aqui vamos falar sobre o planejamento, criação e gerenciamento desses negócios.
FIGURA 1- ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
NEGÓCIO MISSÃO VISÃO
ESTRATÉGIA PDCA PRINCÍPIOS
OBJETIVOS ANÁLISE
Fonte: Os autores (2019)
A formação do planejamento estratégico é um processo longo e constituído por várias etapas.

Muitos estudiosos apresentam os conceitos relacionados a esse tipo de planejamento, mas diver-
gem quanto à classificação.
No caso da figura 1, conforme Mattes (2015, online), as quatro primeiras etapas costumam ser
permanentes, pois englobam a definição do negócio, da missão, da visão e os princípios da em-
presa. A definição da missão consiste na razão de ser da entidade, delimita sua atuação. A questão
chave para a missão é: Por quê? A visão é um desafio e esboça como atingir este objetivo traçado.
26
A questão chave é: O que? Por último, os princípios, são valores que servem de balizamento para
o processo decisório e para o comportamento da empresa no cumprimento de sua missão. A per-
gunta que auxilia nesta definição é: A que fatores atribuímos o sucesso de nossa empresa?
Para facilitar seu entendimento e até mesmo te auxiliar na sua atividade prática como gestor ao
desenvolver negócios inovadores, mesmo sabendo das diversas formas de apresentar, estruturar
UNIDADE 02
o planejamento, vou tomar como referência Tavares (2005) que aborda em etapas como podemos
construir nosso planejamento:
»» Etapa I - delimitação do negócio, formulação da visão, da missão e do inventário das competên-
cias distintas: consiste em estabelecer as diretrizes que a empresa busca seguir a partir da ela-
boração do planejamento estratégico. É o momento de formular a visão, de assentar a missão
da empresa e de estabelecer as competências distintivas que estão relacionadas à interação das

competências com as habilidades que uma empresa deve sempre manter e desenvolver, para
tornar-se cada vez mais competitiva em seu segmento de negócio.
»» Etapa II - análise macro ambiental: é o exame minucioso dos fatores positivos e negativos que
possam intervir nos negócios, facilitando ou prejudicando o desenvolvimento da empresa. Tra-
ta-se da análise das oportunidades e das ameaças relacionadas à organização.
»» Etapa III - análise dos públicos relevantes, do ambiente competitivo e dos tipos de relaciona-
mentos da organização: Ao se investigar os públicos relevantes, ou seja, para quem se destina
o trabalho desenvolvido pela empresa, verifica-se também o mercado concorrente da organi-
zação, a fim de se estabelecerem meios para conquistar o mercado consumidor. Os tipos de
relacionamentos, por sua vez, referem-se à convivência da organização com as concorrentes
dentro do mercado.
»» Etapa IV - análise do ambiente interno: uma apuração total da empresa, o seu espaço interior,
suas secretarias, áreas diretivas, técnicas e sociais, incluindo toda análise dos recursos tangíveis
e intangíveis da organização, além da verificação dos pontos fortes e fracos.
»» Etapa V - valores e políticas: os valores são as opiniões adotadas como convicção pela empresa.
Tratam-se das questões éticas, dos valores morais e dos princípios ideais da conduta humana,
que devem ser observados no exercício de uma profissão ou ofício.
As políticas, por sua vez, são definidas, de forma sintética, por Fischmann e Almeida (1991, p.
25), como “regras de decisão repetitivas com base na estratégia estabelecida”. Em outras palavras,
essas políticas criam preceitos nos quais a organização se embasará no momento de colocar em
prática suas atividades.
»» Etapa VI - formulação e implementação de estratégias: a empresa busca definir ações embasa-
das na visão e na missão da empresa. A execução do planejamento estratégico é um exercício
empreendedor, pois a implementação da estratégia é principalmente uma atividade voltada
para as operações, que giram em torno do gerenciamento de pessoas e processos de negó-
cios [...]. A elaboração bem sucedida da estratégia depende da visão, da análise adequada da
indústria e da competitividade e da criatividade empreendedora [...]. É uma tarefa de fazer as
coisas acontecerem que exige habilidade para direcionar a mudança organizacional, projetar e
27
supervisionar os processos do negócio, gerenciar pessoas e atingir os objetivos de desempenho
(THOMPSON JR.; STRICKLAND III, 2000, p. 311).
Para isso, verifica-se todo o histórico de atividades da organização, a fim de corrigir todas as fa-
lhas produtivas, diretivas e econômicas, visando, dessa forma, o progresso e o desenvolvimento da
empresa. Nesse sentido, a implementação da estratégia é a fase em que são verificados os imple-
UNIDADE 02
mentos necessários para execução das ações estratégicas, como tempo, custos, gastos, recursos,
avaliação dos riscos, etc.
REFLITA
A equipe formadora do planejamento estratégico precisa ser mantida do início ao fim, até o mo-

mento da implantação do planejamento. Além disso, a estratégia não deve ter excesso de forma-
lidades, para que não se torne algo desinteressante para os agentes da empresa. Você concorda?
»» Etapa VII - definição dos objetivos: refere-se às metas a serem cumpridas em determinado
tempo, por toda a equipe organizacional. Essas metas devem ser específicas e de possível rea-
lização, pois, caso contrário, são apenas uma projeção de ideias que nunca serão colocadas em
prática de fato.
»» Etapa VIII - elaboração do orçamento: é um elemento indispensável para as organizações e de
extrema importância para alocação, isto é, o destino da verba para um fim específico. Em sínte-
se, é o estudo do gasto para a realização de todas as funções da empresa.
Ao estabelecer o plano de orçamento, o presidente da empresa baseia-se nas necessidades
reais apontadas pelos agentes da instituição. Esse plano pode ser considerado um contrato, visto
que deverá ser seguido pelos membros da organização, conforme pactuado.
»» Etapa IX - definição de parâmetros de avaliação e controle: diz respeito ao controle exercido
pela organização quando o planejamento estiver pronto para ser colocado em prática. Aconse-
lha-se a criação de indicadores de desempenhos, para avaliar a eficácia e a eficiência das estra-
tégias, diante das metas e dos objetivos estabelecidos. Trata-se de uma maneira de verificar o
progresso e o desenvolvimento da técnica que será aplicada.
REFLITA
O QUE SÃO INDICADORES?
De acordo com a Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), NBR 16001 (2012, p. 44),
“indicador é uma informação qualitativa e quantitativa sobre resultados relacionados com a or-
ganização [...]. Podem ser usados para monitorar ou avaliar o atingimento dos objetivos [...]”. Eles
“desenvolvem papel preponderante na sociedade, por auxiliarem na tomada de decisão.” (PADI-
LHA; NASCIMENTO, 2015, p. 37, apud VIEIRA, 2016, p. 54).
São métricas, são parâmetros que iremos acompanhar para saber quando e se alcançamos o que
foi estabelecido. Por exemplo: a meta é vender 10.000 unidades do produto no mês. Essa quanti-
dade é uma forma concreta de acompanharmos a execução.
28
»» Etapa X - formulação de um sistema de gerenciamento de responsabilidades: serão atribuídas
responsabilidades para todos os níveis da empresa, para que ocorra a efetiva implantação do
processo estratégico. Cada pessoa possui uma ação para realizar, de acordo com o proposto no
plano estabelecido no planejamento estratégico, a fim de alcançar todos os objetivos propos-
tos.
UNIDADE 02
»» Etapa XI - a implantação: Na teoria, não se trata de algo complexo, pois é, basicamente, a hora
de expor todas as técnicas estudadas durante o processo estratégico. Na prática, consiste no
fato de cada agente organizacional executar as ações de sua responsabilidade, a fim de conquis-
tar as metas e os objetivos traçados pela empresa. Essas ações devem ser executadas de acordo
com o prazo estabelecido no planejamento estratégico.
No instante da implantação do planejamento estratégico, todos que executam esse planeja-

mento devem estar atentos ao real objetivo de sua criação e voltar sempre ao processo que o
originou. Assim, não haverá desvios de finalidade e a busca pela meta traçada se concretizará.
Cabe aqui salientar, conforme Vieira (2016, p. 49) que “o planejamento estratégico abre um
leque de opções e oportunidades na promoção de um direcionamento ou redirecionamento das
estratégias organizacionais”, auxiliando-as no atendimento das expectativas e novas tendências de
seus clientes e mercados de atuação.
2. GERAÇÃO E SELEÇÃO DE IDEIAS PARA

NEGÓCIOS
Quando imaginamos uma empresa, precisamos também imaginar o que faremos nela, quais
os objetivos, o que vender ou fabricar. Por isso a necessidade de pensar também no produto para
formatar esse novo empreendimento.
Conforme Kotler (2000), o processo de desenvolvimento de novos produtos, ou no nosso caso
novas empresas, começa com a busca de ideias. Os novos empresários devem definir que tipo de
produto ou serviço pretendem oferecer e o espaço que almejam ocupar em cada mercado, assim
como estabelecer os objetivos para a empresa.
Além disso, é preciso o estabelecimento de metas acerca dos esforços que devem ser dedica-
dos para o desenvolvimento de empresas, nas quais os produtos ou serviços sejam inovadores,
ou se apenas criarão empresa com produtos já existentes, ou se farão modificações em produtos
existentes, de modo que estes sejam únicos em sua entrada no mercado. Para se obter um novo
produto, as ideias podem vir de diversas formas: a clientela, concorrência, os funcionários, dentre
outros (internos e externos a empresa).
A orientação de marketing é o fator determinante para que as necessidades e os desejos dos
clientes sejam o ponto inicial para começar a procura de novas ideias. Alguns autores acreditam
que a maior parte das ideias de novos produtos se origina de consumidores, ou seja, o público,
com problemas ou vontades reais de pessoas comuns. Empresas técnicas podem e devem apren-
29
der estudando os seus clientes, que fazem os mais diversos usos de seus produtos, e assim, reco-
nhecem quando se deve haver melhorias nos mesmos.
Para se criar uma empresa é preciso que o empreendedor saiba o que vender. Nesse sentido,
a procura por ideias que sejam criativas pode vir de onde menos se espera. Quando estamos
querendo criar uma empresa e temos informações privilegiadas como estas de segmento, de pro-
UNIDADE 02
dução ou produtos, passamos a vê-las com olhar de empreendedores, analisando o que podemos
fazer ou como fazer para implantarmos a nossa empresa no mesmo segmento e como mudar,
realizar alterações com relação aos concorrentes para ter seu próprio diferencial.
»» SELEÇÃO DE IDEIAS:

Pessoas criativas possuem boas relações e Brainstorm, por isso é possível que tenham
contato com várias ideias, e chega a hora de verificar quais delas realmente merecem aten-
ção. Kotler (2000) diz que qualquer empresa pode atrair boas ideias, desde que se organize
adequadamente para isso. Segundo Kotler (2000, p. 359), “o objetivo da seleção é descartar
as ideias ruins o mais cedo possível. Isso porque os custos de desenvolvimento de produtos
crescem substancialmente a cada etapa de desenvolvimento”.
SAIBA MAIS
Ao pensar nessas ideias devemos cuidar para não cometer certos erros: o erro-de-abandono
acontece quando a empresa dispensa uma boa ideia. Se uma empresa cometer muitos erros-de-
-abandono, pode-se concluir que seus padrões são muito conservadores.
O erro ocorre quando a empresa dá permissão para que uma má ideia alcance às etapas de de-
senvolvimento e comercialização e as consequências falam no bolso da empresa.
Fonte: Kotler (2000).
Para Kotler (2000), as boas ideias devem ser refinadas para se chegar a conceitos de empresas
cuja produção de bens ou serviços possa ser testada. Uma ideia de produto novo, por exemplo, é
a representação de um futuro produto que a empresa poderá ofertar no mercado. O conceito de
um produto é uma ideia, bem elaborada que faça sentido ao consumidor.
Você precisa saber que investidores não vão comprar sua ideia em si, eles precisam compreen-
der e ver frutos no seu conceito de produto/serviço para investir.
Depois de elaborar um conceito, precisamos testá-lo. Conforme Kotler (2000) o teste de con-
ceito envolve apresentar o conceito da empresa (ou da empresa como fabricante do produto ou
serviço) aos consumidores-alvo adequados a obter suas reações. Os conceitos podem ser simbóli-
cos ou físicos. No entanto, quanto mais os conceitos testados se assemelham ao produto/serviço
ou experiência final do consumidor, mais verídico é o teste de conceito.
30
3. MODELO E PLANO DE NEGÓCIOS
Quando falamos de empreendedorismo temos a ideia de que inicialmente devemos trabalhar com
o plano de negócios. Sim, isso é verdade, contudo, esse não é o único caminho, temos outras opções e
UNIDADE 02
de acordo com o modelo de negócio pensado, podemos usar outras formas de delineamento.
Entendemos que há tempos usamos e recomendamos o plano de negócio para detalhar como
uma empresa pretende atingir suas metas e criar valor, como também representa uma forma es-
truturada para convencer investidores.
Conforme a Social Good Brasil (2013), o pensamento originado e disseminado no senso comum
ordena que para empreender iniciativas inovadoras precisamos prospectar investimento, dinhei-

ro, desenvolver um grande produto e fazer um lançamento bem estruturado no mercado. Somos
levados a acreditar que devemos trabalhar executando um detalhado plano de negócio. Esta pode
ser uma lógica dentro dos modelos tradicionais de negócios, mas talvez não seja o ideal no mundo
‘fora da caixa’.
Empreendedores tradicionais costumam criar planos de negócio que apoiem sua decisão, quando
este realmente opta por iniciar seu negócio. No caso de Startups, o empreendedor deve deixar o
plano para depois de validar seu modelo de negócio. E esta ideia de validação é importante porque
é muito provável que no início do negócio, esta Startup saiba delinear com precisão o problema e a
solução a serem tratados e deste modo vão trilhar caminhos cheios de obstáculos para desviar.
LEITURA
PROSPECÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS: INSTALAÇÃO DE UMA EMPRESA NO SETOR ALIMENTÍCIO
EM IES
Alimentação é uma necessidade básica de todo e qualquer indivíduo, bem como os padrões exi-
gidos pelo público jovem, em especial os acadêmicos, o presente estudo analisa a importância
de se desenvolver um plano de negócios ao iniciar um empreendimento, capaz de atender as
expectativas dos consumidores e satisfazer suas necessidades. A viabilidade foi verificada a partir
de uma pesquisa quantitativa realizada junto aos possíveis consumidores do estabelecimento,
alunos da Universidade UnoChapecó, considerando atributos. Dados coletados enfatizam a viabi-
lidade de instalação de uma nova empresa para comercialização de alimentos nas dependências
da Instituição de Ensino Superior. Considerando como pontos estratégicos a localização e a am-
bientação do novo negócio (BIAZON; MESACASA, 2018).
“O MODELO DE NEGÓCIOS É A FORMA COMO UMA EMPRESA CRIA,

ENTREGA E CAPTURA VALOR. EM OUTRAS PALAVRAS É A FÓRMULA
QUE TRANSFORMA TIME, PRODUTO E GESTÃO EM RECEITA, LUCROS
E RETORNO PARA OS ACIONISTAS”
SEBRAE (2018).
31
Problemas relacionados à oferta e demanda acaba por gerar dúvidas aos novos gestores quando
se trata do alinhamento entre Startup e empresas convencionais, e este fato deixa dúvidas sobre o
que idealizar primeiro: plano ou modelo. Isso porque normalmente as micros e pequenas empresas
‘tradicionais’ foram pensadas na concepção do empreendedorismo que todos nós trazemos, ligada
ao marketing de oportunidade de mercado, quer dizer, são montadas para oferecer uma solução
UNIDADE 02
para um problema conhecido.
“A MAIORIA DAS INICIATIVAS INOVADORAS NÃO FALHA POR HAVER

ESQUECIDO DE EXECUTAR ALGUM PONTO DO SEU PLANO, MAS SIM
POR NÃO CONSEGUIR VENDER SEUS PRODUTOS, OU SEJA, POR NÃO
ENCONTRAR O ‘ENCAIXE’ ENTRE PRODUTO E MERCADO”
(SOCIAL GOOD BRASIL, 2013).

Dornelas (2005) explica que existe a necessidade de criar um plano de negócios. Tal necessidade
é advinda do empreendedor para planejamento de suas ações e traçar estratégias da empresa que
será criada. Não obstante, o plano de negócios também é utilizado para captação de recursos junto
as fontes responsáveis.
Ainda Dornelas (2005, p. 128) apresenta os seis principais motivos de se elaborar um plano de
negócios:
1. ENTENDER E ESTABELECER DIRETRIZES PARA SEU NEGÓCIO.

2. GERENCIAR DE FORMA MAIS EFICAZ A EMPRESA E TOMAR DECI-
SÕES ACERTADAS.
3. MONITORAR O DIA A DIA DA EMPRESA E TOMAR AÇÕES CORRETI-
VAS QUANDO NECESSÁRIO.
4. CONSEGUIR FINANCIAMENTO E RECURSOS JUNTO A BANCOS,
GOVERNOS, SEBRAE, INVESTIDORES, CAPITALISTAS DE RISCO ETC.
5. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES E TRANSFORMÁ-LAS EM DIFEREN-
CIAL COMPETITIVO PARA A EMPRESA.
6. ESTABELECER UMA COMUNICAÇÃO INTERNA EFICAZ NA EMPRESA
E CONVENCER O PÚBLICO EXTERNO (FORNECEDORES, PARCEIROS,
CLIENTES, BANCOS, INVESTIDORES, ASSOCIAÇÕES ETC.).
Chiavenato (2006, p. 123) esclarece quais são os passos para se desenvolver de um plano de
negócios:
• FAZER A ANÁLISE COMPLETA DO SETOR EM QUE A NOVA EMPRE-

SA IRÁ FUNCIONAR, LEVANDO EM CONTA O PERFIL DO CLIENTE,
AS CARACTERÍSTICAS DO MERCADO, DA CONCORRÊNCIA E O CE-
NÁRIO ECONÔMICO, SOCIAL E TECNOLÓGICO NO QUAL A EMPRESA
ESTÁ INSERIDA.
32
• FAZER UM LEVANTAMENTO COMPLETO SOBRE OS ASPECTOS DO
NOVO EMPREENDIMENTO, ANALISANDO AS CARACTERÍSTICAS DO
PRODUTO/SERVIÇO A SER OFERTADO, O PREÇO E AS CONDIÇÕES
DE VENDA, A FORMATAÇÃO JURÍDICA DO EMPREENDIMENTO E A
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
UNIDADE 02
• ELABORAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO PARA O NOVO EMPRE-
ENDIMENTO COLOCANDO EM PERSPECTIVA A DEFINIÇÃO DA
MISSÃO, VISÃO E DOS VALORES DA EMPRESA, A DEFINIÇÃO DO
NEGÓCIO, A DETERMINAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
DE LONGO PRAZO E O ESTABELECIMENTO DA ESTRATÉGIA DO
NEGÓCIO.
• ELABORAÇÃO DE UM PLANO OPERACIONAL PARA O NOVO EM-

PREENDIMENTO COLOCANDO EM PERSPECTIVA A PREVISÃO DE
DEMANDA, O PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO, A PREVISÃO DE
DESPESAS GERAIS E FLUXO DE CAIXA E O BALANCETE SIMULADO.
• CRIAÇÃO DE UM RESUMO EXECUTIVO, CONDENSANDO O RESUMO
DE TODAS AS INFORMAÇÕES ACIMA RELATADAS.
• REVISÃO CUIDADOSA DE TODO O CONJUNTO PARA OBTER CONSO-
NÂNCIA, ANALISANDO SUA VIABILIDADE E CONFIABILIDADE.
O plano de negócios possui como principal objetivo apresentar o empreendimento aos futuros
possíveis parceiros comerciais, sendo os sócios, incubadoras e também os investidores. Cabe lem-
brar que o plano de negócios descreve os objetivos do negócio, assim como os passos que serão
dados para que os objetivos propostos sejam alcançados, de modo a diminuir os riscos e incertezas
dos possíveis parceiros.
Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-
-los no mercado.
Existem alguns tipos de estrutura de plano de negócios, variando conforme o autor, o tipo de
empresa e objetivo a que ele se destina. Segue alguns tipos diferentes de estrutura de plano de
negócios.
Chiavenato (2006) aponta a seguinte estrutura:
»» Sumário executivo;
»» Descrição da empresa;
»» Definição do Negócio;
»» Plano de marketing;
»» Aspectos de Recursos Humanos;
»» Aspectos Operacionais;
»» Aspectos Econômico-Financeiros.
33
O Plano de Negócio possui várias seções que são relacionadas e assim permitem um entendi-
mento amplo do negócio e o melhor, em poucas páginas. Apresentamos a seguir uma breve des-
crição de cada seção que deve conter no Plano de Negócio.
Dentre todos os modelos de Plano de Negócios existentes, o modelo do SEBRAE é um dos mais
utilizados e também indicado para qualquer tipo de empreendedor, principalmente para os mais
UNIDADE 02
inexperientes, por sua plataforma interativa e muito simples.
A estrutura básica de um plano de negócios, geralmente é formada por:
»» Capa: informações necessárias e pertinentes. Uma capa é só uma capa, nela você escreve o
título e pronto, correto? Não, muito pelo contrário, a capa de um plano de negócios é o cartão
de visitas da sua empresa, essa capa deve ser visualmente agradável e passar as informações

certas para que a pessoa que o sinta-se atraída a lê-lo.
Se sua empresa já existe provavelmente ela tenha uma marca, portanto seria ótimo incluir essa
marca na capa do seu plano de negócios. Se sua empresa não existe ainda, ou não tem uma marca,
essa seria uma ótima hora para encontrar algo que represente a ideia por trás dessa empresa, não
precisa necessariamente ser a logomarca final, mas algo que transcreva visualmente o que a sua
empresa representa.
Juntamente com a marca da empresa você terá o título do documento, que será ‘Plano de Ne-
gócios’, pois uma pessoa que recebe esse documento deverá saber somente pela capa que aquilo
se trata de um plano de negócios, da empresa cuja marca está estampada nele. Caso isso ainda
não deixe claro do que se trata aquele plano de negócios, você poderá incluir um subtítulo com
uma frase curta sobre o que a sua empresa faz, por exemplo, algo do tipo: ‘Desenvolvimento de
Sistemas para Web’. Além desses itens deverão estar os dados de contato da empresa, pois não
adianta nada um investidor receber seu plano de negócios, achar a ideia ótima, querer investir
nela, mas não conseguir encontrá-lo.
»» Sumário: é o local em que indica o título das seções contidas no Plano de Negócio e a página
em que está cada seção.
»» Sumário Executivo: este item indica a qualidade do seu Plano de Negócio e o leitor decide a
partir dele se continuará lendo ou não. Deve conter itens como a missão e visão do seu negócio,
assim como informações básicas sobre os sócios e os recursos financeiros necessários. Deve ser
escrito de forma atenciosa e revisado muitas vezes para que contenha corretamente, de forma
sintética, as principais informações constantes em seu Plano de Negócio.
Deve ainda ser direcionado aos principais interessados na leitura do Plano de Negócio e deixar
claro qual o objetivo, exemplo: captação de recursos ou financiamento, ou ainda apresentação da
empresa aos principais potenciais parceiros do novo negócio. É sempre a última seção a ser escrita
no Plano de Negócios, pois depende de todas as demais seções para ser escrito.
»» Planejamento Estratégico do Negócio: é o local no qual são definidas as estratégias e o rumo
qual o negócio deve tomar, atual situação, metas e o principais objetivos da empresa, assim
como descrever a missão e visão, de forma clara e objetiva.
34
»» Descrição da Empresa: este é o momento de você apresentar a sua empresa de forma glo-
bal, ou seja, o histórico da empresa, faturamento e crescimento (se houver) dos últimos anos,
impostos, detalhes da estrutura organizacional, enfim, todas as informações sobre ‘quem é a
empresa’ e localização.
»» Produtos e Serviços: quais e como são produzidos os produtos, qual o ciclo de vida deles, má-
UNIDADE 02
quinas e tecnologias envolvidas no processo. Informe se há pesquisa e desenvolvimentos de
produtos, os potenciais e principais clientes, assim como se existe a patente dos produtos.
»» Análise de Mercado: este é o momento de mostrar que conhece o seu mercado, concorrência,
assim como o seu segmento e consumidores (mediante as pesquisas de mercado) de modo a
descrever as principais características do consumidor, dentre outras informações.

»» Plano de Marketing: como serão vendidos os produtos e serviços, assim como pretende an-
gariar mais clientes e manter os já existentes. Quais métodos de comercialização do produto,
assim como os seus diferenciais na visão do cliente. Além disso, deve descrever as estratégias
de publicidade e comunicação do seu produto para com o público.
»» Plano Financeiro: todas as ações planejadas pela empresa devem ser apresentadas em nú-
meros e comprovantes, assim como projeções futuras no que tange o financeiro da empresa
(se precisa de capital e qual o propósito desse capital para o negócio), balanço, se necessita de
investimentos, lucros previstos, se há retorno de investimentos e qual o prazo para obter tal
retorno.
»» Anexos: esta seção deve conter toda e qualquer informação que você julgar importante para
que o seu Plano de Negócio seja compreendido e, desta forma, não há exigências ou métodos a
serem seguidos. Aqui, a única regra que não deve ser esquecida é de inserir o currículo e infor-
mações de todos os sócios do negócio. Você ainda pode inserir fotos de seus produtos, plantas
da localização de sua empresa, catálogos dos produtos, contratos que a empresa possui, enfim,
toda e qualquer informação relevante.
LEITURA
O SEBRAE oferece todo o apoio

e vasto conhecimento sobre Pla-
no de Negócios. Visite o site e veja
como elaborar um plano de ne-
gócios passo-a-passo. Disponível
em: <https://www.sebrae.com.
br/sites/PortalSebrae/artigos/
como-elaborar-um-plano-de-ne-
gocio,37d2438af1c92410VgnVCM-
100000b272010aRCRD> Acesso em:
25 out. 2019.
Fonte: Site do SEBRAE (2019)
35
Para a gestão do negócio, vamos construir o plano de negócios ou ainda trabalhar o canvas para
que possamos estruturar os diversos fatores que envolvem a criação de uma empresa e depois
trabalhar na projeção e execução de estratégias de crescimento.
FIGURA 2 - EXEMPLO DO MODELO CANVAS
UNIDADE 02
Fonte: SEBRAE (2018).
Percebe aqui que toda a ideia é gerada em função de agregação de valor, ou ainda, antes disso,
a percepção de valor do cliente. A busca de um modelo de negócio é necessária em uma Startup
completamente nova ou em uma nova divisão de uma empresa já existente. Nessa fase de ‘busca’
vamos a campo para conhecer melhor o cliente e suas reais necessidades, para construir em para-
lelo um produto mínimo viável que possa atender as expectativas (GRANDO, 2012).
Na literatura de marketing, o conceito de valor aparece com diferentes interpretações e acep-
ções. Ao discutirem o conceito de valor (percebido), Zeithaml e Bitner (1988, apud FALCÃO et al.,
2016) discutem que estão relacionados aos atributos tangíveis e intangíveis do produto, os quais
refletem aspectos como qualidade, utilidade, relevância e imagem de marca e também custos
monetários e não monetários como preço, tempo, esforço, energia física, energia psíquica e risco
envolvido na escolha. Quer dizer, valor se traduz pela métrica padronizada benefícios/custos de
obtenção.
Vamos esquematizar isso para que nada seja deixado de lado.
36
FIGURA 3 - MODELO DE NEGÓCIOS
Mercados
Segmento de clientes
UNIDADE 02
Cria valor
Problema /
COMO VOCÊ ESTÁ QUEM É O CLIENTE?
Entrega valor Necessidades /
FAZENDO ISSO? Desejos
Captura valor
MODELO DE Produtos
NEGÓCIOS O QUE (QUAL) É A
Custos SUA PROPOSIÇÃO Serviços
QUANTO ($$$) FINANÇAS DE VALOR, OU SEJA,
- QUAIS OS CUSTOS O QUE VOCÊ

Soluções
E QUAIS RECEITAS ESTÁ OFERECENDO
Receitas
Experiências
Fonte: Adaptado de GRANDO (2012).
Seu produto para ter valor, ou para ser percebido como positivo, para o cliente deve agregar
algo útil, fazer a diferença, resolver um problema ou gerar comodidade e ainda ter bom custo/
benefício. Uma tarefa que pode ser um tanto complicada, mas não impossível.
4. FERRAMENTAS DE PLANEJAMENTO
E GESTÃO EMPREENDEDORA
Pensando agora em te auxiliar na organização do seu próprio planejamento, vamos apresentar
uma técnica que funciona como uma espécie de checklist do que você precisa fazer para se organi-
zar para o desdobramento dos seus projetos ou da resolução de uma possível ‘situação problema’.
4.1 FERRAMENTA 5W2H

FIGURA 4 - ESQUEMA 5W2H
O quê Porque
objetivo, meta motivo, benefício
(what) (why)
Onde Quem
local, departamento responsável, equipe
(where) (who)
5W2H
Quando Quanto
data, cronograma custo ou quantidade
(when) (how much)
Como O quê?
atividade, processo custo ou quantidade
(how) (what?)
Fonte: Adaptado de DE PAULA (2015).
37
Meireles (2001) apresenta o 5W2H, que são perguntas que devem ser realizadas antes de qual-
quer tomada de decisão. A técnica 5W2H te ajuda a mapear as atividades e como se você fosse um
médico vai diagnosticar a real situação, logo poderá determinar o que será feito, quem fará o que
foi determinado, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos pelos
quais essa atividade deve ser realizada. Com essa ferramenta também poderemos elencar como
UNIDADE 02
essas atividades serão feitas além de quanto custará ao caixa da empresa tal processo.
Segundo Meireles (2001), essa ferramenta é extremamente útil, uma vez que elimina por com-
pleto qualquer dúvida que possa surgir em relação a um processo administrativo ou a uma ativida-
de. Tendo em vista que, um erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos
à empresa, é necessário que todos estejam atentos às questões decisivas.
Mas claro que você deve estar se perguntando, o que significam essas siglas, não é mesmo? O

significado de 5W2H está relacionado às ‘ordens’ que cada letra apresenta, isso na língua inglesa,
mas nós conseguimos entender sem problemas:
»» What? – O que será feito?

»» Why? – Por que será feito? Qual é a justificativa?
»» Where? – Onde será desenvolvida a atividade? Qual será o local?
»» When? – Quando? Qual será o tempo de realização da atividade?
»» Who? – Para quem se destinará a atividade?
»» How? – Como será realizada a atividade? Quais são as etapas?
»» How much? – Quanto custará para a empresa essa atividade?
“A FERRAMENTA É UMA METODOLOGIA CUJA BASE SÃO AS RES-

POSTAS PARA ESTAS SETE PERGUNTAS ESSENCIAIS. COM ESTAS
RESPOSTAS EM MÃOS, VOCÊ TERÁ UM MAPA DE ATIVIDADES QUE VAI
TE AJUDAR A SEGUIR TODOS OS PASSOS RELATIVOS A UM PROJETO,
DE FORMA A TORNAR A EXECUÇÃO MUITO MAIS CLARA E EFETIVA.
O 5W2H AJUDA – E MUITO – NA EXECUÇÃO E, SOBRETUDO NO
CONTROLE DAS TAREFAS DA SUA EMPRESA, O QUE PODE SIGNIFICAR
UMA TREMENDA ECONOMIA DE TEMPO E RECURSOS – AFINAL,
QUANDO BEM IMPLEMENTADO, AS DÚVIDAS DÃO LUGAR À PRODUTI-
VIDADE. PORQUE TUDO FICARÁ MUITO MAIS CLARO E A ATRIBUIÇÃO
DE ATIVIDADES DE CADA COLABORADOR SERÁ IMEDIATAMENTE BE-
NEFICIADA. OU SEJA: OS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO ESPECÍFICO
SABERÃO EXATAMENTE O QUE FAZER, QUANDO, ONDE, DE QUE FOR-
MA, ETC. E O RESULTADO, ALÉM DA ECONOMIA DE QUE JÁ FALAMOS,
É UMA SINERGIA QUE, HOJE EM DIA, PODE SER UM IMPORTANTE
DIFERENCIAL ESTRATÉGICO PARA O SEU NEGÓCIO”
(ENDEAVOR, 2017).
38
SAIBA MAIS
Para facilitar seu exercício o site da Endeavor, que é a organização de apoio a empreendedores,
disponibiliza gratuitamente a planilha com algumas observações para que você possa preencher
UNIDADE 02
essas perguntinhas e estruturar seu planejamento. Disponível em: <http://info.endeavor.org.br/
tp-ferramenta-5w2h>. Acesso em Jul. de 2019.
4.2 ANÁLISE SWOT

Já que estamos falando em ferramentas como forma de colocar em prática nosso planejamento

estratégico para é claro, correr o mínimo de riscos possíveis com nosso negócio inovador, vamos
trazer aqui, para que você possa considerar para uso, outro ‘esquema’, outra sigla que facilmente
nos ajuda a melhorar em nossas ações. Trata-se da ANÁLISE SWOT.
FIGURA 5 - MODELO ANALISE SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
» O que é que pode melhorar?

» O que te faz bem?
» Onde é que tem menos re-
» Que recursos únicos pode
cursos que os outros?
aproveitar?
» O que é que os outros vêem
» O que é que os outros vêem
como as suas prováveis
como suas forças
fraquezas?
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
» Quais oportunidades » Que ameaças
têm disponíveis? podem prejudicá-lo?
» Que tendências/oportunida- » O que a sua competição tem
des você pode aproveitar? feito?
» Como pode transformar » As suas fraquezas o expõem
as suas forças em a quais possíveis ameaças?
oportunidades?
Fonte: O Autor (2019)
39
De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000), a sigla S.W.O.T. é a junção de quatro palavras em
inglês: Strenghts – Pontos fortes, Weakenesses – Pontos fracos, Opportunities – Oportunidades e
Threats – Ameaças, é um método de avaliação dos ambientes interno e externo da empresa, que
cuidará dos pontos fortes e fracos, além das ameaças e oportunidades de uma organização.
Em suma, trata-se da análise de cenários que se dividem em ambiente interno (forças e fraque-
UNIDADE 02
zas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). No ambiente interno, avalia-se, por exemplo,
a integração dos processos, a padronização dos processos, a eliminação de redundância e o foco
na atividade principal. No ambiente externo, observa-se, entre outros aspectos, a confiabilidade e
a confiança nos dados, a informação imediata de apoio à gestão e à decisão estratégica e a redução
de erros.
Análise interna- PONTOS FORTES E FRACOS: são características positivas e negativas que favore-

cem ou prejudicam o cumprimento do propósito da instituição. E também a existência dos pontos
que devem ser melhorados, os quais são característicos nas instituições, mas não em nível ou grau
suficientes para contribuir, efetivamente, com o cumprimento do propósito da empresa.
Análise externa- AMEAÇAS E OPORTUNIDADES: as oportunidades são condições favoráveis, não
controláveis, que o ambiente externo propicia. Apesar disso, cabe à empresa analisar as condições
e/ou o interesse de usufruir dessas oportunidades. Logo, as ameaças são as condições desfavorá-
veis para a empresa.
SAIBA MAIS
A análise SWOT é uma das técnicas mais utilizadas em investigação social, quer na elaboração
de diagnósticos, quer em análise organizacional ou elaboração de planos. No entanto a sua
utilização, nem sempre se traduz em contributos efetivos para os processos, sendo que, muitas
vezes, ela surge mais como um ritual ou uma tentativa desprovida de conteúdo real, de sermos
mais científicos ou técnicos nos processos de planejamento e/ou avaliação. Na realidade, de-
vido a sua aparente simplicidade, esta técnica emergiu como uma das preferidas por técnicos
de todas as áreas.
Fonte: Ulrich (2002, p. 212).
4.3 ESTRATÉGIA DE BENCHMARKING

Uma estratégia de inovação que pode ser aplicada ao mun-
do corporativo é o benchmarking. Muitos pensam que essa Benchmarking
prática é apenas usada pelos que não tem competência de
criar as próprias coisas, isso pode até ser verdade sob um cer-
to aspecto, mas também requer inteligência e competência
por parte dos gestores observar estratégias de terceiros e per-
ceber que determinadas práticas podem ser empregadas com
adaptações em sua empresa.
Fonte: Freepik (2019)
40
De acordo com Biazon (2015)1 o conceito e prática do Benchmarking estão ligados a um pro-
cesso de observação, análise, comparação, aprendizagem e adaptação. Muitas empresas podem,
ao observar o mercado se deparar com práticas de sucesso em produtos, serviços, performance e
acreditar que tais estratégias podem ser trazidas para sua realidade com a devida adaptação.
O termo surgiu em meados da década de 1980 quando a empresa Xerox cunhou o termo. Mas
UNIDADE 02
há quem diga que a prática exista desde os primórdios da revolução industrial.
Biazon (2015) diz ainda que não se pode confundir espionagem, roubo de propriedade com
benchmarking. Mas a prática de observação e adaptação é mais do que inteligente. Somente ‘bons
olhos’ são capazes de enxergar uma boa oportunidade de agir comparando suas ações com as
ações vigentes no mercado. Antiético seria usar de meios ‘duvidosos’ para conseguir informações
privilegiadas, mas a sadia competição pode e deve ser praticada.

Em vias gerais foi originado da necessidade do mercado, cada vez mais concorrido, de desen-
volver ações e tomar decisões de forma rápidas e cada vez mais empresas, e até mesmo pessoas,
utilizam desta estratégia para melhorar seus processos criativos e desenvolverem novas ideias.
Aquela máxima de que ‘nada se cria, tudo se copia’ faz parte deste mundo corporativo, mas
não se trata apenas de uma simples cópia, é necessária a adaptação para realidades e segmentos
específicos. Muitas vezes, é mais fácil e barato observar o que o concorrente está fazendo e que
está gerando bons resultados e seguir na mesma linha.
O interessante é que essa observação e apropriação adaptada permite a você fazer melhor do
que a ideia original, tendo em vista que poderá ajustar o que não foi tão bom e gerar uma vanta-
gem ainda maior.
Questionado sobre por que uma parcela de empresários ainda resiste em falar abertamente
que recorrem ao benchmarking? Biazon (2015) responde que porque não querem passar atestado
de ‘não criativos’ ou mesmo ser acusados de falta de competência para criar as próprias ações
estratégicas. Eu julgo um exercício muito saudável buscar inspiração, buscar novas fontes para
criar ou recriar. A roda já foi inventada há milênios, mas já reparou na variedade de rodas que o
mercado de hoje oferece? Uma criação leva a outra e esse processo de inovar a partir de uma pra-
tica existente é saudável, desde que não lhe transforme em um gestor incapaz de pensar e que só
consiga recorrer ao que os outros fazem, mas isso, o mercado mesmo seleciona.
Criar o futuro é estar bem preparado para enfrentar os desafios, sejam pessoais ou profissio-
nais. Por isso, temas como gestão, comportamento, planejamento dos negócios, decisões estra-
tégicas, estudos de viabilidade, implementação de mecanismos de controle e acompanhamento,
entre outros, devem estar presentes nas práticas do empreendedor.
1 Disponível em < https://issuu.com/acimvirtual/docs/revista_acim_-_abril_2015>
41
Os parâmetros de um empreendimento podem ser definidos tecnicamente através de um pla-
nejamento. Planejar significa criar um esquema para fazer algo desejável. Detectar pontos fortes,
pontos fracos e potencial do negócio significa analisar e conhecer os ambientes externo e interno.
Improvisar ou agir ao acaso não é recomendável, pois pode demonstrar a falta de planejamento e
de conhecimento dos ambientes de atuação.
UNIDADE 02
Para encontrar o diferencial competitivo, você precisa distinguir alguma vantagem que sua em-
presa oferece, como o bom atendimento ou o melhor preço, por exemplo. Mas tenha cuidado:
para que essas características sejam um diferencial consistente, é necessário que os concorrentes
não consigam chegar ao mesmo patamar.
O estabelecimento destas estratégias é vital para a continuidade da empresa no mercado. O
especialista Sergio Ricardo Rocha (2015) diz que “o produto e serviço podem ser os mesmos dos

concorrentes, mas é na oferta que se cria o diferencial competitivo. O segredo é buscar soluções
que atendam às necessidades e desejos do seu público alvo”.
Para encontrar o diferencial competitivo é necessário fazer o que chamamos de autoanálise,
ou ‘olhar pra dentro’. Às vezes é difícil reconhecer características ou atributos nossos, e por isso se
fizermos algumas perguntinhas sobre nosso negócio pode facilitar esse garimpo por diferenciais.
ANOTAÇÕES
42
UNIDADE
03
O EMPREENDEDORISMO
E AS STARTUPS
»» Compreender as características das Startups;
»» Identificar quais as etapas para criação de uma Startup;
»» Conhecer as formas de investimento em Startup;
»» Caracterizar mentoring como forma de investimento.
VÍDEOS DA UNIDADE
https://qrgo.page.link/CXtQD https://qrgo.page.link/JsZhi https://qrgo.page.link/QeP2p

INTRODUÇÃO
Agora nós vamos embarcar em um universo de empresas rápidas de base tecnológica e com ca-
racterísticas muito peculiares. As startups que são organizações temporárias criadas para procurar
um modelo de negócios repetível e escalável.
UNIDADE 03
Vamos ainda relacionar, ou compreender melhor ao longo do trajeto, nossa viagem, que o con-
ceito ‘básico’ de empreendedorismo como conhecemos ganhou uma roupa nova, um modelo
novo. As startups são diferentes das empresas tradicionais, principalmente porque são projetadas
para crescer rapidamente.
Isso porque, a cada novo dia, estamos caminhando para um mundo inédito na inteligência arti-

ficial, e este é um ótimo momento para as startups de tecnologia deixarem sua marca.
Vamos entender também que as startups enfrentam lutas únicas, principalmente em relação ao
financiamento. Sim, vamos falar de como buscar financiamento em dinheiro e em conhecimento.
Os investidores (em dinheiro) estão procurando o maior retorno potencial sobre o investimen-
to, equilibrando os riscos associados. Os investidores de conhecimento, os chamados mentores,
vão buscar melhorar o processo de designs dessa nova ideia.
Enfiam, apertem os cintos porque vamos começar.
BOA VIAGEM!
1. O EMPREENDEDORISMO E AS
EMPRESAS STARTUPS
Fonte: Shutterstock
44
Olá estudantes, agora nesta unidade vamos entender essa ‘nova ordem’, ou essa inovação, até
mesmo no contexto de empreender abordando e compreendendo o que são empresas startup.
Porque digo ‘nova ordem’? Simples, porque até mesmo na forma de empreender existem novi-
dades, existem inovações e poderemos entender como a empresa Startup se enquadra neste am-
biente cada vez mais democrático para que possamos nos tornar criadores de uma nova empresa.
UNIDADE 03
Penso que para começarmos aqui bem, devo apresentar logo o que se entende como startup,
e ninguém melhor do que o SEBRAE para nos fornecer esse entendimento.
“Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de constituição,
que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e desenvolvimento de ideias
inovadoras” (SEBRAE, 2017).

Paralelamente ao surgimento de um novo paradigma tecnoeconômico, surgem várias oportu-
nidades empresariais. Juntamente com financiamento, capacidades e apoio institucional adequa-
dos, os novos negócios associados ao novo paradigma tecnoeconômico. Muitos países incluem
incentivos e promoção de startups e jovens empresas inovadoras.
Startup é um termo que se popularizou bastante no mundo dos negócios ultimamente, fazendo
com que muitas vezes ele seja empregado de maneira inadequada. No entanto, para a maior parte
dos especialistas em negócios, a definição para startup pode ser esta: “um grupo de pessoas em
busca de um modelo de negócios repetível e escalável que seja viável em meio a condições de
extrema incerteza”.
Tendo em vista que o comportamento empreendedor se faz num mundo cada vez mais ágil e
tecnológico, é importante compreendermos de que modo atuar como empreendedores a partir
do cenário de inovação e das Startups.
Seguindo a ideia do SEBRAE (2017) e Brasil Econômico (2016) as características das STARTUPS
são de empresas jovens, recém criadas, que estão em fase de gestação, de maturação, fazendo
pesquisas para buscar maturidade e introduzem ideias novas, novos formatos, algum tipo de
solução para problemas da modernidade “são empreendimentos com baixos custos iniciais e são
altamente escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão
certo” (SEBRAE, 2017), mas, como toda empresa nova, envolve um grau de risco.
Essas novas empresas, normalmente tem base tecnológica e possuem espírito empreendedor.
O que é interessante é que estão buscando constantemente um modelo de negócio inovador e
é justamente esse ‘novo’ que gera valor. Reverte o trabalho em retorno financeiro, em dinheiro.
O Sebrae (2017) nos apresenta um exemplo em que o modelo de negócio STARTUP gera dinhei-
ro: o modelo de negócios do Google que se baseia em cobrar por cada click nos anúncios mostra-
dos nos resultados de busca.
REFLITA
Você acredita que Google, a Yahoo e o Ebay, são Startup?
45
Temos ainda como exemplo as franquias como modelo de negócio: nesse caso, o franqueado
paga royalties por uma marca, mas também recebe suporte e acesso a uma receita de sucesso do
franqueador e por isso aumenta suas chances de gerar lucro (SEBRAE , 2017).
Sabe aquela rede de fast-food que você adora? Sim o McDonald’s. É uma franquia, e então é
startup?
UNIDADE 03
Temos algumas divergências quanto a essa ideia pois há quem diga que ‘qualquer companhia
iniciante no mercado se encaixa nesta modalidade’, porém, tem gente que diz que “é necessário
ter sido fundada com baixos custos e crescer rapidamente, garantindo uma lucratividade grande
para se enquadrar neste conceito” (BRASIL ECONÔMICO, 2016).
Então, respondendo essa pergunta acima, de acordo com o que o SEBRAE entende, NÃO, Mc-

Donald’s não é Startup. Porque para ser um franqueado da rede de fast-food precisamos de um
investimento alto no início e isso descaracteriza uma startup. Então para não gerar dúvida, anote
essa característica: “Empresas que criam modelos de negócio altamente escaláveis, a baixos cus-
tos e a partir de ideias inovadoras são empresas startups” (SEBRAE, 2017).
O QUE NÃO GERA DÚVIDA E É ENTENDIDO POR TODAS AS

LINHAS DE ESPECIALISTAS NO ASSUNTO “É A IDEIA DE QUE A
EMPRESA PRECISA APRESENTAR UM TRABALHO INOVADOR,
QUE MOSTRE A POSSIBILIDADE DE UM FUTURO PROMISSOR,
COM UM BOM MODELO DE NEGÓCIOS”
(BRASIL ECONÔMICO, 2016).
Podemos considerar algumas questões especiais que surgem quando uma empresa iniciante
ou uma jovem empresa tecnológica está envolvida. Podemos facilmente assumir que as startups
têm como principal característica um potencial inovador e podem atuar em indústrias inovadoras.
A dimensão inovadora da concorrência é intrínseca e é essencial lidar com ela para uma compre-
ensão clara de como o mercado funciona. Esse tipo de empresa geralmente é a fonte de inovação-
a empresa que, quando bem-sucedida, cria ou aprimora um novo mercado, produto ou tecnologia
(PIRES-ALVES; GONZALO; LYRA, 2019).
Hoje em dia o conceito de Startup já está bem ‘pulverizado’, conforme vão se ampliando as
análises sobre esse novo jeito de criar e gerir negócios, novos conceitos vão surgindo e já que eu
estava na pesquisa prática, com pessoas ‘reais’ para tentar garantir que você tenha um bom en-
tendimento sobre esse conceito e sobre esse diferencial em modelagem de negócios. Estamos fa-
lando em desenvolver modelos de negócios disruptivos (que ainda não existem no mercado) para
resolver problemas reais da sociedade. Por se tratar da criação de negócios altamente inovadores,
empresas Startups precisam constantemente lidar com um cenário de incertezas. Se utilizando de
base tecnológica, os negócios Startups tem um baixo custo de desenvolvimento e validação inicial,
por isso já podem ser empresas globais desde sua concepção, sendo assim, também aplicadas a
elas, o conceito de escaláveis.
Mas o que é esse ambiente de incerteza? O que é ser repetível e escalável?
46
QUADRO 1 - GLOSSÁRIO DOS CONCEITOS DE STARTUP
Um cenário de incerteza significa que não há como afirmar se aquela ideia e projeto de empresa irão realmente
dar certo – ou ao menos se provarem sustentáveis.
Ser repetível significa ser capaz de entregar o mesmo produto novamente em escala potencialmente ilimitada,
UNIDADE 03
sem muitas customizações ou adaptações para cada cliente.
Ser escalável é a chave de uma startup: significa crescer cada vez mais, sem que isso influencie no modelo de
negócios. Crescer em receita, mas com custos crescendo bem mais lentamente. Isso fará com que a margem
seja cada vez maior, acumulando lucros e gerando cada vez mais riqueza. Quando se torna escalável, a startup
deixa de existir e dá lugar a uma empresa altamente lucrativa. Caso contrário, ela precisa se reinventar – ou
enfrenta a ameaça de morrer prematuramente.
Fonte: SEBRAE (2014)

Ainda, pode estar passando pela sua cabeça porque o empreendedorismo ‘convencional’ é
diferente do modelo Startup. Mas será que difere? Quando falamos de Startups estamos falando
de ‘velocidade e inovação constante, quebrar paradigmas e criar novos conceitos’. Como estamos
observando pelos conceitos trazidos é que as Startups partem da premissa de conseguir se ‘ade-
quar de forma rápida as mudanças do mercado’. Isso porque já nasce com uma cultura e hábito de
‘gerenciar indicadores, analisar cenários e ter uma equipe que trabalha em rede’.
De repente surge aqui a dúvida do que é um modelo de negócio ‘convencional’?
QUADRO 2 - MODELO DE NEGÓCIO CONVENCIONAL

O modelo de franquias: onde um empreendedor paga uma taxa para usar em seu favor uma marca e processos
comerciais já consolidados.
O modelo de recarga: como o dos celulares pré-pagos e impressoras, onde o equipamento é somente um meio
para se obter uma receita recorrente, seja em créditos de celular ou na compra de toners e cartuchos de tinta.
O modelo de classificados: em que se usa um meio impresso ou digital para mostrar anúncios, e o cliente paga
proporcionalmente ao destaque que deseja.
O modelo de assinatura: usado tanto por jornais e revistas quanto TV: garante-se a receita previamente ao
vender informação em pacotes, dando um desconto para seu consumo repetido.
Fonte: SEBRAE (2017)
De qualquer modo, tem que ficar claro que para um negócio Startup ser bem-sucedido, não
basta somente ter uma boa ideia, depois de formalizado ele precisa vender, dar lucro, gerir pesso-
as, processos e entre outros.
SAIBA MAIS
As startups são bem diferentes das empresas tradicionais devido a dificuldade de definir uma
proposição de valor clara, e saber como exatamente se dá o encaixe entre duas coisas críticas: a
oferta da empresa e a demanda do cliente.
Disponível em: Acesso em: 24 out. 2019.
47
Quando o empreendedor ‘convencional’ adequa a linguagem, a cultura, o modelo, o pensa-
mento, e ele compreende que é perfeitamente possível aproveitar todas essas características do
pensamento Startup e replicar no negócios tradicionais.
Temos um bom fechamento para esta dúvida que sempre fica na nossa cabeça, o tal do ‘o que
é, o que é’. Então já sabemos que são empresas novas, buscando solução para o mercado a partir
UNIDADE 03
de criação de novos produtos, nossos serviços.
Os consumidores estão cada vez mais em busca de comodidade, querem facilidade para a cor-
reria do dia a dia, então acabam desejando produtos e serviços que ainda não existem. Um bom
empreendedor vai reconhecer isso, em si mesmo ou nas pessoas a sua volta, e vai criar, modelar,
projetar a solução.

2. ETAPAS DE CRIAÇÃO DE STARTUP’S
Fonte: Shutterstock
Imaginando que você, estudante, queira trilhar os passos para a criação de uma empresa, mas
quer atuar com tecnologia e com a agilidade das Startups, então, se questiona: Quais as etapas
que devo percorrer para criar uma?
Vamos conhecer?
QUADRO 3 - FASES PARA CRIAÇÃO DE STARTUP

Esse é o primeiro grande momento, ter ideias que possuem potencial para virar
um negócio. Ideias sempre são bem vindas, mas o empreendedor precisa estar
IDEIA:
ciente de que uma ideia ainda não vale nada e que agora ele precisa validar ela
com o mercado.
É uma etapa fundamental no processo, o empreendedor jamais deve se apaixonar
pela sua ideia, ele precisar conversar com clientes reais e sentir se eles realmente
VALIDAÇÃO DA IDEIA: têm aquele problema “suposto” pelo empreendedor. No caso de o empreendedor
começar a desenvolver a solução sem antes validar sua ideia, corre um grande
risco de ficar anos desenvolvendo uma solução que não terá mercado.
48
QUADRO 3 - FASES PARA CRIAÇÃO DE STARTUP
Também conhecido como MVP (Mínimo produto viável), é a primeira versão do
seu produto. Agora é o momento de se voltar para o mercado e mostrar sua
solução para os futuros clientes. Não tente criar o produto perfeito, deixe que
CRIAÇÃO DO PROTÓTIPO: os clientes digam como ele pode ser melhorado. O empreendedor precisa ir o
UNIDADE 03
quanto antes levar seu produto para o público e já tentar fechar as primeiras ven-
das. Melhorar o produto será um processo contínuo que a Startup fará durante
toda sua existência. Por isso reforço: não tente criar o produto perfeito!
Ao mesmo tempo que o empreendedor está lançando a primeira versão no mer-
MODELO DO NEGÓCIO: cado, precisa começar a modelar o seu futuro negócio. Identificar os canais de
vendas, monetização e proposta de valor.
Nesta fase chega o momento de somar pessoas para o time, é hora de fazer a

CONSTRUÇÃO DO TIME: Startup ganhar corpo, intensificar sua operação e ganhar tração de mercado e
para isso é fundamental ter um time de peso.
Fonte: elaborado pelo autor
3. CARACTERIZAÇÃO DE INVESTIMENTO EM
STARTUP
Fonte: Shutterstock
Por mais que tenhamos visto que as Startups nascem com custos baixos, existem custos, e para
que a ‘sementinha possa germinar’ precisa de adubo e água, e nada disso é de graça. Ou seja, para
que a empresa possa crescer tem que investir em pesquisa, em protótipos, em pessoas, e para isso
o dinheiro é fundamental, dinheiro este que muitas vezes o empreendedor não dispõe e por isso
precisa de parcerias.
49
Falamos bastante que as Startups nascem em um ambiente de incerteza, ou como diz o Sebrae
(s/d), “até que o modelo seja encontrado” precisamos entender e falar sobre os investimento para
startups. Isso porque são empresas recentes, jovens e “sem capital de risco, é muito difícil persistir
na busca pelo modelo de negócios enquanto não existe receita”.
É claro que a startup precisa de investimento e caminhar para ser uma empresa sustentável,
UNIDADE 03
mas como isso acontece? Quem investe, quem pode investir? Enfim, de onde sai o dinheiro?
Acredita-se que as Startups nasçam com boas perspectivas de geração de receita o que pode
atrair investidores injetando dinheiro na empresa para ajudá-la a crescer ainda mais rapidamente,
“tendo em vista que o dinheiro será somado a um trabalho diferenciado, capaz de solucionar pro-
blemas e facilitar a vida de muitas pessoas” (BRASIL ECONÔMICO, 2016).

Vamos conhecer algumas formas costumeiras para que você possa buscar investidores para
sua ideia de negócios, para seu modelo de negócio. Sendo assim, como vimos o capital próprio é
um recurso que caminha junto destas ideias, mas temos outras formas a considerar conforme o
Sebrae:
FIGURA 1 – INVESTIDOR-ANJO
INVESTIDOR -ANJO
VENTURE
CAPITAL SEMESTE
CAPITAL
SUBVENÇÕES,
CROWDFUNDING
EDITAIS E BOLSAS
Fonte: Adaptado de Sebrae (2018)
INVESTIDOR-ANJO: ESPECIALIZADO EM APOIAR PROJETOS EM FASE

INICIAL. EXPERIENTES, BEM-SUCEDIDOS, CONFIANTES E ENTENDEM
AS TENDÊNCIAS E OPORTUNIDADES DO MERCADO, TEM ENVOLVI-
MENTO DIRETO QUE ACONTECE DE FATO POR MEIO DO CONTRATO
SOCIETÁRIO. O PAPEL DO ANJO É AJUDAR O EMPREENDEDOR,
FAZENDO A EMPRESA DAR CERTO, MAS O DINHEIRO DO INVESTI-
DOR-ANJO (OU SÓCIO INVESTIDOR) NÃO VAI RESOLVER TUDO
(SEBRAE, 2018).
Vamos focar aqui no investidor-anjo e aproveitar para sabermos o que é necessário ou o que
esses investidores levam em consideração ao analisarem propostas, assim, poderemos preparar
nossa apresentação, nossa ideia em um conceito mais elaborado para convencê-los. Sabemos ain-
50
da que investir em Startup, dada a suas características de incertezas, é um risco e por isso temos
que estar preparados responder as possíveis duvidas de potenciais investidores.
Podemos dividir o processo de obtenção de investimento-anjo para criação de uma nova em-
presa em 2 etapas: Estruturação do negócio e Captação do investimento conforme Anjos do Brasil1
(2011) e Spina (2012):
UNIDADE 03
OBTENÇÃO DE INVESTIMENTO-ANJO
ETAPA 1 - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO:

ETAPA 2 - CAPTAÇÃO DO INVESTIMENTO:
Fonte: Elaborada pelo autor
ETAPA 1 - ESTRUTURAÇÃO DO NEGÓCIO:

I. Primeiro o empreendedor deve conhecer o que é Investimento-Anjo, para compreender no que
poderá ajudar no seu negócio, como deverá se preparar, quais os requisitos e principais termos
da negociação, bem como o que ele deverá oferecer para o Investidor-Anjo para se interessar
pela startup dele.
II. Contratar um Conselheiro (também chamado de advisor), profissional experiente que possa
orientá-lo no desenvolvimento de todas estas etapas em troca de uma pequena participação
no negócio; o Conselheiro pode ser inclusive um investidor-anjo, que posteriormente pode até
se tornar o investidor-líder da sua startup.
III. Pesquisar o mercado em que irá atuar, conversando com potenciais clientes e principalmente
testando e validando se suas ideias realmente atendem às expectativas e necessidades deles,
bem como as concorrentes que já atuam em seu segmento, para comparar suas vantagens
competitivas.
IV. Montar o time certo, isto é, avaliar quais competências (ex.: técnicas, de negócios, operacionais
etc.) são essenciais para o seu negócio, se os fundadores têm as mesmas e assim se será neces-
sário buscar novos colaboradores para complementarem.
V. Desenvolver um protótipo ou prova de conceito do principal produto/serviço que irá ofertar.
Com objetivo tanto de apresentar para os consumidores potenciais para sua validação, quanto
para o Investidor-Anjo, a fim de dar maior clareza da sua proposta, bem como demonstrar sua
capacidade de execução.
1 O site Anjos do Brasil é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de fomentar o crescimento do investi-
mento anjo para o apoio ao empreendedorismo de inovação brasileiro. Disponível em: https://www.anjosdobrasil.net/
51
VI. Elaborar um Pitch e uma apresentação de seu modelo de negócio, que contenham os itens mais
relevantes do mesmo, como qual necessidade seu produto/serviço atende, como irá atender
esta necessidade, qual o mercado-alvo/perfil do cliente, como irá divulgar/comercializar, como/
quanto espera faturar e qual valor de investimento precisa e para que será utilizado
UNIDADE 03
SAIBA MAIS
Conforme o Sebrae (on-line) e Braga (2016) o investimento é efetivado por pessoa física, que pode
investir por meio de uma pessoa jurídica, mas com recursos e trabalhos próprios, não de terceiros.
Estas ‘pessoas’ tem alguns critérios a analisar como, por exemplo, a verificação ou constatação de
que esta ideia trata-se de: Negócios inovadores, se há mercado com potencial significativo, com

potencial de crescimento e alta rentabilidade e também ser o valor do investimento abaixo de R$
1 milhão. Em Outras palavras, o investidor irá analisar os empreendedores, modelo de negócio,
validação, mercado, escala, burn rate, rateio do investimento solicitado, faturamento, margem e
saídas futuras.
ETAPA 2 - CAPTAÇÃO DO INVESTIMENTO:

I. A primeira etapa de procura é como na ‘paquera’, quando o empreendedor começa a ‘flertar’
(buscar) o investidor-anjo certo para seu negócio, isto é, aquele que tanto poderá se interessar pelo
mesmo, quanto agregar valor com sua experiência, conhecimento e rede de relacionamentos. Para
isto, o empreendedor deve submeter seu pitch e apresentação, encaminhar para os investidores
mais próximos, bem como participar de eventos e concursos para apresentação do seu negócio.
II. Uma vez encontrado um potencial investidor-anjo interessado, passa-se para a fase de ‘namo-
ro’, isto é, serão marcados ‘encontros’ (reuniões) em que o empreendedor irá apresentar mais
detalhes de sua startup bem como conhecer melhor o perfil do investidor-anjo.
III. O ‘namoro’ sendo bem sucedido, passa-se para o ‘noivado’, isto é, quando se fecha os principais
termos da negociação (o chamado term-sheet), como valor que será investido, participação
que o investidor-anjo terá no negócio e como os dois irão se relacionar, isto é, quais os direitos
e deveres de cada um.
IV. Tendo todas as condições acertadas, chega-se ao dia do
‘casamento’, quando os contratos são assinados e o inves-
timento é efetivado. Importante observar que na realidade
SAIBA MAIS
este é só o começo do negócio, pois agora é o momento que O Portal Anjos do Brasil dá di-
o empreendedor deverá focar totalmente na execução e o cas que inclusive pode nos en-
investidor-anjo irá apoiá-lo com orientações e conexões. sinar como fazer um Pitch. De
repente essa palavra soa estra-
V. A etapa seguinte é a que difere num relacionamento pesso- nha em nosso vocabulário, mas
al, pois muitas vezes o sucesso para ambos vem de um ‘di- trata-se de uma apresentação
vórcio feliz’, seja através de um lançando das ações na Bolsa rápida e eficaz sobre sua ideia.
Disponível em: http://www.an-
de Valores ou na venda da startup. Mas quem sabe podem josdobrasil.net/pitch.html
surgir alguns ‘filhos’ futuros de ambos.
52
Há ainda outras formas de investimento para as Startups, sendo:
»» Capital semente: é o comecinho no qual investidor-anjo injeta dinheiro suficiente na empresa.
Isso porque ele quer vender sem perder de vista o respeito ao meio ambiente e à sociedade.
»» Venture capital: é um tipo de financiamento de empresas, em troca de participação societária.
UNIDADE 03
Nesse caso, há responsabilidades conjuntas tanto para investidores quanto para empreende-
dores. O dinheiro é injetado em startups cujos produtos tenham sido testados e estão prontas
para crescer. Traz à empresa os sócios investidores.
»» Investimento coletivo (crowdfunding): de pouquinho em
pouquinho, diversas pessoas reunidas colaborando com pe- SAIBA MAIS
quenas quantias. Esse fato permite viabilizar uma ideia, um

negócio ou um projeto, recebendo, ou não, uma contrapar- O Sebrae também elaborou
tida por isto. É uma forma rápida e relativamente simples de um Papo de Negócio sobre
linhas de financiamento para
captar valores para a execução de uma ideia ou projeto de
pequenas empresa. Saiba
apelo popular, com uma baixa contrapartida. mais acessando o link: ht-
tps://meuatendimento.se-
»» Subvenções, editais e bolsas: incentivos fiscais (facilitação
brae.com.br/sites/PortalSe-
ou isenção do pagamento de impostos) fornecidos pela pre- brae/login
feitura, ou ainda editais públicos.
Brian Requarth (2015) relata que antes de sair à procura de um investidor para a sua startup
de tecnologia, aqui estão as 3 principais coisas que eu recomendo que você faça antes de tentar
encontrar um investidor profissional:
FIGURA 2- RECOMENDAÇÕES PARA ENCONTRAR INVESTIDOR
CONSTRUIR UM MVP »» Um MVP é o produto mínimo viável que você coloca na

(MINIMUM VIABLE frente de potenciais clientes para obter feedback útil
PRODUCT) para futuras melhorias ou iterações.
COMPROVE UM
»» É o grau em que seu produto atende à demanda do
PRODUTO / ADAPTAÇÃO mercado real.
AO MERCADO.
»» É o ato de ser extramamente engenhoso para suportar

BOOTSTRAP POR TANTO
os momentos iniciais do negócio enquanto sobrevive
TEMPO QUANTO PUDER com a menor quantidade de dinheiro possível
Fonte: Endeavor @Requarth (2015). Adaptado pelo autor.
Vale complementar aqui que MVP é uma forma de validar sua ideia contra um mercado real.
Ter um MVP lhe permite investir o mínimo de recursos para maximizar o seu aprendizado. Requar-
th (2015) relata ainda que:
53
“MUITOS EMPRESÁRIOS TRABALHAM EM
UMA IDEIA MONUMENTAL E GASTAM TONE-
LADAS DE TEMPO COM A CONSTRUÇÃO DE
UM PRODUTO COMPLEXO, PARA SÓ ENTÃO
UNIDADE 03
PERCEBER QUE NÃO HÁ AJUSTE DE PRODUTO/
MERCADO (PRODUCT MARKET FIT). VOCÊ
DEVE REUNIR O MÁXIMO DE DADOS E FEE-
DBACKS DE SEUS CLIENTES, DE MODO QUE
VOCÊ SEJA CAPAZ DE INTERAGIR E MUDAR
DE RUMO AFIANDO DENTRO DE ALGO QUE AS
PESSOAS REALMENTE QUEREM”.

Para a Adaptação ao mercado, em outras palavras, seu produto é algo que é bom ter, mas tal-
vez ela não acabe de vez com um problema ou seu produto resolve algum tipo de ineficiência ou
deficiência? Se você não estiver resolvendo um problema de vez, você pode não ter um mercado
para seu produto. Não ter um mercado é o maior obstáculo para você construir uma empresa.
Para o Bootstrap em alguns casos pode ser necessário tocar em suas economias ou tirar dinhei-
ro dos 3 F‘s Friends, Family and Fools (amigos, família e tolos). Isso antes de chegar aos investido-
res profissionais.
4. MENTORIA COMO INVESTIMENTO
Fonte: Shutterstock
54
Nem tudo é dinheiro quando se quer botar a Startup para rodar, as vezes parceria, trabalho
ou conselhos, podem ser mais valiosos do que apoio financeiro. Conforme a Vivo (2015), muitas
vezes, na hora de iniciar um negócio, surge insegurança e incertezas e ser assessorado em um
processo de mentoring (por um mentor), pode nos ajudar a suprir esses sentimentos e alavancar
o nosso negócio.
UNIDADE 03
De acordo com Erlich (2019),
“[...] PESQUISA REALIZADA PELO SEBRAE E

PELO MINISTÉRIO DA INDÚSTRIA, COMÉRCIO
EXTERIOR E SERVIÇOS DEMONSTROU QUE CER-

CA DE 30% DAS STARTUPS ANALISADAS FE-
CHARAM AS PORTAS NO ANO ANTERIOR À PES-
QUISA. ELAS APONTARAM COMO PRINCIPAIS
MOTIVOS PARA O FECHAMENTO A DIFICULDADE
DE ACESSO A CAPITAL (40%), OBSTÁCULOS
PARA ENTRAR NO MERCADO (16%) E DIVER-
GÊNCIAS ENTRE OS SÓCIOS (12%)”.
De acordo com Santos (2015), mentoring é um termo frequentemente traduzido como ‘tutoria’,
‘mentoria’ ou ‘apadrinhamento’. No caso das Startups, o objetivo de um mentor é provocar ques-
tionamentos, contribuir com novas perspectivas e experiências. E além de compartilhar informa-
ções relevantes sobre o mercado deve também evitar que os novos empreendedores cometam os
mesmos erros cometidos por eles no passado.
Isso significa que esse mentor, é uma pessoa com expertise e oferece respostas que estamos
tanto procurando neste caminho de tantas incertezas. Com o mentoring é possível resolver proble-
mas desde o início e aprender com a experiência e conhecimento da outra pessoa.
De acordo com pesquisas, as startups que têm auxílio de mentores e focam no aprendizado
faturam sete vezes mais e crescem 3,5 vezes mais (VIVO, 2015). Este incentivo, apoio emocional e
intelectual, pode gerar bons resultados.
É possível que você esteja se perguntando: Como o mentoring pode contribuir para o desenvol-
vimento de startups?
Erlich (2019) relata que o mentor de um líder de startup, é fundamental no repasse de informa-
ções, dados, pesquisas, dicas, treinamento, instruções, atalhos e fontes de estudo relevantes sobre
o mercado que a startup pretende se inserir.
Essa função de proteção é particularmente importante na etapa inicial, pois evita a exposição
negativa diante do mercado em que se pretende inserir e, mais diretamente, diante de possíveis
investidores no projeto.
Vamos ver algumas dicas e benefícios que um mentoring pode agregar para sua Startup:
55
FIGURA 3 - BENEFÍCIOS DO MENTORING PARA UMA STARTUP
ABRE PORTAS
Ter um bom mentor na fase inicial do negócio pode
Ele poderá abrir portas para o seu negócio, apresen-
ser muito positivo, pois como ele tem uma certa ex-
tá-lo para pessoas influentes no segmento em que a
UNIDADE 03
periência no mercado, é provável que já tenha uma
sua startup está entrando
rede de contatos interessante.
APRENDIZADO
Todas as dúvidas e incertezas que o novo empreen-
dedor sente, o mentor já sentiu e superou. Essa ex-
O mentor poderá ajudar o empreendedor a superar

periência adquirida através dos anos contribui para
inseguranças e direcioná-lo para o caminho certo.
gerar mais confiança ao empresário, além de trazer
uma bagagem de aprendizado.
EVITAR ERROS
O mentor deverá questionar, contribuir oferecendo O mentor pode observar , lembrando de sua experi-
novos pontos de vista e, também, evitar erros come- ência anterior, que alguns pontos devem ser repen-
tidos por ele mesmo no passado. sados, evitando erros futuros.
Fonte: Adaptado de Vivo (2015)
Erlich (2019), ainda nos informa que:
“[...] AO LONGO DO PROCESSO DE MENTORING, A EVOLUÇÃO

DO MENTORADO PODE CHEGAR A UM PONTO QUE GERA NO
MENTOR UM GRAU DE CONFIANÇA MUITO ALTO, A PONTO
DE FAZER COM QUE ESTE TOME INICIATIVA DE PATROCINAR
AQUELE. ISSO SIGNIFICA QUE O MENTOR, DENTRO DAS SUAS
POSSIBILIDADES, PASSA A DEFENDER QUE TERCEIROS
COMPREM SERVIÇOS DA STARTUP OU MESMO QUE INVISTAM
NELA. É CLARO QUE, PARA SE CHEGAR A ESSE PONTO, O NÍ-
VEL DE CONFIANÇA DO MENTOR É TAL, QUE ELE SE ARRISCA
A ‘COLOCAR A MÃO NO FOGO’ PELO SEU MENTORADO”.
Conforme Batra (2019), o mentoring de inicialização é um trabalho desafiador e demorado.

No entanto, ver novos fundadores caminhando sem problemas no caminho para o sucesso é uma
experiência edificante. Algumas lições que aprendemos ao trabalhar com empreendedores em
nossa Incubadora são:
»» A tutoria é um relacionamento holístico: Ao contrário da opinião popular, os mentores de ini-
cialização não são apenas recursos disponíveis que você desenha como e quando precisa; e não
são apenas especialistas em domínio ou tecnologia que fornecem informações técnicas. A tu-
56
toria é um relacionamento mutuamente recompensador e saudável que abrange as dimensões
mental, emocional e profissional da vida de uma equipe fundadora. Para serem eficazes, os
mentores de startups devem entender que criar confiança e empatia são componentes essen-
ciais das discussões iniciais com a equipe fundadora. Ouvir, não aconselhar, é uma habilidade
crucial para um mentor; portanto, conheça os fundadores como pessoas - o que os faz funcio-
UNIDADE 03
nar, quais são seus pontos fortes e fracos, quais são seus antecedentes familiares e como eles
trabalham individualmente e em equipe.
»» Alinhar as expectativas: Seja humilde: As capacidades, a visão e a paixão de cada equipe fun-
dadora são únicas, assim como as expectativas dos mentores. Alguns fundadores podem exigir
conhecimento do setor, enquanto outros podem preferir insumos de tecnologia; alguns podem
procurar apoio emocional ou adulto, enquanto outros podem procurar mentores para forne-

cer uma direção estratégica. Ultimamente, percebemos que as startups preferem um mentor
para aconselhamento estratégico e outros para suporte funcional em áreas como tecnologia e
finanças. No início de um relacionamento de mentor, os mentores devem ter conversas abertas
sobre o estágio atual da equipe, a visão e o valor esperado ao longo do tempo. Defina expecta-
tivas claras e com prazo determinado sobre o que o relacionamento de orientação trará e o que
não trará. Descobrimos que prosseguir com expectativas pouco claras ou desalinhadas é muito
doloroso e caro para todos os envolvidos.
»» As startups em estágio inicial precisam de intensa orientação: Não existe uma orientação
leve. Especialmente nos estágios iniciais, à medida que as ideias dos fundadores giram para
garantir que você esteja por perto para dirigir o barco (e não para remar) por essas mudanças.
Alternando entre os modos socrático e didático, o mentoring inicial requer compromisso ina-
balável e habilidades variadas de engajamento. Os fundadores, com experiência em tecnologia
em particular, tendem a desenvolver uma visão de túnel em torno de seu produto/serviço. Por-
tanto, é responsabilidade do mentor incentivar a equipe fundadora a ver as coisas da perspecti-
va do cliente, ou seja, de fora para dentro, e desenvolver hábitos de experimentação informada.
O mentor também deve garantir que o foco da equipe não seja apenas o lançamento, mas a
criação de uma instituição viável a longo prazo, com valores humanos. A energia pessoal dos
fundadores também varia ao longo da jornada - esteja preparado para ser sua âncora.
REFLITA
Já pensou em enfrentar o desafio de ser um mentor de startups?
De repente você está se perguntando: onde eu encontro um mentoring para me ajudar nesse
processo?
Santos (2015) diz que “vêm crescendo o número de programas, eventos e iniciativas que apro-
ximam Startups de mentores com experiência no mercado para que haja troca de conhecimento
e experiências”.
57
Um deles que eu gostaria de apresentar é o INOVATIVA BRASIL, trata-se de:
“UM PROGRAMA GRATUITO DE ACELERAÇÃO EM LARGA

ESCALA PARA NEGÓCIOS INOVADORES DE QUALQUER SETOR
E LUGAR DO BRASIL, REALIZADO PELO MINISTÉRIO DA
UNIDADE 03
INDÚSTRIA, COMÉRCIO EXTERIOR E SERVIÇOS (MDIC) E PELO
SERVIÇO BRASILEIRO DE APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EM-
PRESAS (SEBRAE), COM EXECUÇÃO DA FUNDAÇÃO CENTROS
DE REFERÊNCIA EM TECNOLOGIAS INOVADORAS (CERTI)”
Oferece capacitação especializada, mentoria de alto nível, conexão com investidores e alguns

benefícios. E pensando na questão da mentoria a InovAtiva entende como uma relação pessoal de
desenvolvimento na qual uma pessoa mais experiente ou com mais conhecimentos ajuda a orien-
tar uma pessoa com menor experiência. No InovAtiva, o foco é ajudar empreendedores iniciais em
seus primeiros passos no mercado.
SAIBA MAIS
Na internet, quem quiser estar atento e acompanhar as novidades sobre o mundo das Startups
pode acompanhar os sites:
»» https://conteudo.startse.com.br/
»» https://startupi.com.br/
»» http://www.sebrae.com.br/sites/Startup
LEITURA
Título: A Startup enxuta
Autor: Eric Sales
Editora: LeYa
Sinopse: a inovação sem segredos! Na vanguarda do empreendedorismo do século XXI, Eric Ries
criou uma abordagem revolucionária para a administração, que gerou um movimento que está
transformando a maneira como os novos produtos são criados, desenvolvidos e lançados. Esses
princípios se aplicam a todos aqueles que procuram construir produtos verdadeiramente novos
sem desperdício, que podem ser utilizados tanto por startups de empresas de garagem quanto
por inovadores presentes nas grandes empresas. Ries, que é empreendedor residente na Harvard
Business School, também define desperdício como “toda atividade que não contribui para se
aprender a respeito dos clientes”. Trazendo histórias da vida real e lições aprendidas de algumas
das empresas mais dinâmicas da atualidade, o autor descreve um plano para que cada um possa
executar os princípios fundamentais da startup enxuta em qualquer projeto.
58
O que achou desse trecho da viagem?
No mundo das empresas iniciantes, uma boa ideia é o princípio de tudo, assim como a inovação
UNIDADE 03
rápida, para as Startups também funciona da mesma forma, contudo, para todas, é necessário
financiamento.
Entendemos até aqui que para uma empresa ser considerada uma startup ela precisa se en-
quadrar nos seguintes parâmetros, sendo o primeiro e mais importante ser uma operação em fase
inicial. E ainda é necessário que essa empresa tenha uma proposta inovadora para apresentar ao
mercado, cujo modelo de negócio seja escalável, ter base tecnológica e custos baixos em seu início

e ainda apresentada ao mercado com uma ideia com potencial de se transformar em negócio.
E você sabia que atualmente, há empresas que deixaram de inovar internamente e, em vez dis-
so contratam ou compram startups que fazem isso por elas. Se você é um inovador, uma startup
pode ser a opção certa para você! Mas essa é outra viagem.
Por enquanto, vamos fazer um pit stop, mas eu espero você para nossa última viagem.
ANOTAÇÕES
59
UNIDADE
04
EMPREENDEDORISMO
E MERCADO
»» Compreender que empreendedorismo pode ser aprendido na universidade e

no mercado de trabalho;
»» R
econhecer a responsabilidade ética das organizações por meio do empreen-
dedorismo social;
»» Compreender os fundamentos de marketing para planejamento empreendedor;
»» Reconhecer a abordagem colaborativa da metodologia de criação.
VÍDEOS DA UNIDADE
https://qrgo.page.link/ortto https://qrgo.page.link/5MR8j https://qrgo.page.link/hZuRS

INTRODUÇÃO
Vamos nos preparar para o último trecho da nossa viagem sobre conhecimentos do comporta-
mento empreendedor, na qual estamos desfrutando de paisagens enriquecedoras de conteúdo.
UNIDADE 04
É possível que no decorrer do percurso você tenha se questionado sobre o porquê de estudar
empreendedorismo em sua graduação. Mas, devemos lhe alertar que todas as profissões devem,
ou pelo menos deveriam, ter conhecimentos sobre o comportamento empreendedor e sobre for-
mas de gerir empreendimentos. Seja próprio ou de terceiros, e ainda valorizar ainda mais a institui-
ção e o curso que lhe proporciona isso, por esse fato vamos falar sobre educação empreendedora.
Depois vamos seguir por uma trilha sustentável em nossa viagem e conhecer algumas premis-

sas que as empresas devem seguir, ou deveriam, para agir de forma responsável e ainda reconhe-
cer por meio de uma denominação do empreendedorismo (o social) como podemos agir para
tentar solucionar problemas sociais.
Seguindo pela estrada, vamos falar sobre marketing e como ele pode nos ajudar com estraté-
gias em nossas funções como empreendedores, inclusive como intraempreendedores.
E por fim, falaremos sobre uma ferramenta que está fazendo muito sucesso abordando uma
perspectiva colaborativa de criação.
Está pronto?
APERTE O CINTO E VAMOS LÁ!
1. EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA
Olá estudante. Já aprendemos o conceito de empreendedorismo, digamos tradicional e fala-
mos sobre o novo olhar a partir dos conceitos de Startups. Agora te convidamos a refletir conosco
sobre o que esses conceitos implicam para a aprendizagem das pessoas, ou melhor, será que o
empreendedorismo se aprende?
Que tal analisarmos algumas coisas para que possamos também compreender a importância
de se discutir esse tema na universidade?
“[...] A TESE DE QUE O EMPREENDEDOR É FRUTO DE HERANÇA

GENÉTICA NÃO É MAIS RELEVANTE NOS MEIOS CIENTÍFICOS,
ONDE A PREOCUPAÇÃO MAIOR NÃO É A EXISTÊNCIA OU NÃO
DE UMA POSSÍVEL HEREDITARIEDADE, MAS SIM, SABER SE É
POSSÍVEL APRENDER A SER EMPREENDEDOR. AS CONCLUSÕES
A ESSE RESPEITO SÃO AFIRMATIVAS, MAS O ENSINO DEVE
SEGUIR UMA METODOLOGIA PRÓPRIA, BASTANTE DIFERENTE
DA UTILIZADA NO ENSINO TRADICIONAL”
(DOLABELA, 1999, p. 68-69).
61
Martins (2010) apresentou em seu trabalho que os substantivos empreendedorismo e empre-
endedor e o verbo empreender aparecem cada vez mais nos diferentes discursos que ocorrem na
sociedade e vamos conhecer algumas características apontadas por diversos autores e pensadores:
QUADRO 1 – DEFINIÇÕES DE PENSADORES DO EMPREENDEDORISMO
UNIDADE 04
“Empreendedorismo - a habilidade de criar uma atividade empresarial
BRERETO (1974)
crescente onde não existia nenhuma anteriormente”.
“...há evidências que as características empresariais e comportamentais
KIERULFF (1975) podem ser desenvolvidas”. ...O empreendedor é, acima de tudo, um
generalista - ele deve saber um pouco sobre tudo”.
“uma pessoa que congrega risco, inovação, liderança, vocação artística,

habilidade e perícia profissional em uma fundação sobre a qual constrói
LANCE (1986)
um time motivado. Esse grupo de seres humanos, às vezes sem se co-
nhecerem previamente, desenvolvem uma nova empresa”
“O trabalho específico do empreendedorismo numa empresa de negó-
cios é fazer os negócios de hoje capazes de fazer o futuro, transforman-
DRUCKER (1974)
do-se em um negócio diferente” [...] “Empreendedorismo não é nem
ciência, nem arte. É uma prática.”
“Em quase todas as definições de empreendedorismo há um consenso
de que nós estamos falando de um tipo de comportamento que inclui”:
- tomada de iniciativa; - organização ou reorganização de mecanismos
SHAPIRO (1975)
socioeconômicos para transformar recursos e situações em contas prá-
ticas; e - aceitação do risco e fracasso. O principal recurso usado pelo
empreendedor é ele mesmo [...]”
Fonte: Adaptado de Martins (2010) com base em: Iniciando um Pequeno

Grande Negócio (Módulo I) – SEBRAE (www.sebrae.com.br) 2008.
Como vimos e já sabemos o empreendedorismo ou a figura do empreendedor está ligado ao

início de um empreendimento por visualização de oportunidades no mercado, mas também que
se destaca na tomada de decisões em quaisquer circunstancias. Vimos também que esse empre-
endedor é competente e motivado a atuar com construção de times que desenvolverão soluções.
Perceba ainda que o recurso normalmente é escasso e que o empreendedor precisa saber como
geri-lo, e mais ainda, esse recurso, o sujeito, o empreendedor precisa se conhecer, melhorar, lapi-
dar, adaptar e por consequência gerenciar, porque dele surgirão ideias, decisões e soluções.
Vamos entender aqui que muitas características do empreendedor estão arraigadas no sujeito,
são dele desde sempre e outras são aprendidas por literatura, experiências próprias e de terceiros
e ainda devemos levar em consideração que não precisamos ser administradores para sermos
empreendedores, até porque são coisas distintas. “Toda e qualquer pessoa, em qualquer área do
conhecimento, pode ser um empreendedor e se utilizar da teoria empreendedora para qualificar-
-se pessoal e profissionalmente” (MARTINS, 2010, p. 29).
Já sabemos que o empreendedor não é apenas aquele sujeito que abre o próprio empreendi-
mento e compreendendo que sim, é possível aprender e lapidar talentos para transformar sujeitos
em empreendedores e isso se faz na universidade, na vida e também no trabalho. Martinelli (2003)
62
nos oferece argumentos para compreendermos como nós podemos ser intraempreendedores.
Nesse caso, o sucesso está muito mais ligado a aspectos pessoais que aumentam a probabilidade
de conclusão, de ter “acabativa” com qualquer desafio.
As organizações podem estimular tais comportamentos por meio de programas de desenvolvi-
mento para seus colaboradores. Porque acreditamos que todas as empresas querem e esperam
UNIDADE 04
trabalhar com pessoas proativas e que vivam profundamente suas metas além de assumir a res-
ponsabilidade pessoal de implementar novas ideias e transformá-las em sucesso.
Para Leite (2000), o empreendedor possui algumas qualidades pessoais nas quais podemos des-
tacar: iniciativa, visão, coragem, firmeza, decisão, atitude de respeito humano, capacidade de orga-
nização e direção. Além disso, existem outras como possuir inteligência emocional, traçar metas,
atualizar conhecimentos e até mesmo saber de teorias da administração, da qualidade e gestão.

Os intraempreendedores também tem suas características:
QUADRO 2 - CARACTERÍSTICAS DE UM INTRAEMPREENDEDOR

Tem visão sistêmica: não tem olhos apenas para o seu departamento, mas consegue visualizar a companhia
como um todo.
Atribui significado pessoal a tudo o que faz: tanto pelo trabalho como pela empresa onde atua, isso inclui acre-
ditar no negócio e ter a sensação de que a experiência está valendo a pena.
Tem capacidade de implementar as ideias, é preciso implementá-las.
É persistente: faz de tudo para que os projetos e negócios dêem certo. Tem a capacidade de encontrar saídas
para obstáculos que apareçam.
É pró-ativo e se antecipa ao futuro: Faz as coisas antes mesmo de ser solicitado ou forçado pelas circunstâncias.
Consegue antecipar a necessidade e vai além do pré-estabelecido.
Fonte: Martinelli (2003)
Pensando na educação empreendedora, a autora compreende que ensinar envolve uma profis-
são dinâmica, de mudanças de amplas e diferentes expectativas. O processo de ensino e aprendi-
zagem tem base na interação entre pessoas e, por isso é complexo e desafiador. As universidades,
e nós também com essa disciplina, queremos contribuir para mudança de postura tornando os
estudantes menos passivo e motivando-os na busca da edificação de uma postura de envolvimen-
to, de ação, de liderança, enfim, uma postura empreendedora.
Agora é com você, quais dessas características estão presentes contigo?
1.2 ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL NAS ORGANIZAÇÕES

Podemos dizer então que o empreendedor cria um equilíbrio e encontra uma posição clara e
positiva mesmo que seja em um ambiente turbulento movimentado a economia, ou seja, ele iden-
tifica oportunidades na ordem presente.
Nós sabemos que o empreendedorismo movimenta a economia local, regional até internacio-
nal e sem esses ‘corajosos’ homens e mulheres iniciando, alavancando novas empresas, a econo-
63
mia sofreria. E é justamente neste contexto de ‘presente’ com diversas preocupações sociais e
ambientais que torna-se cada vez mais evidente o empreendedorismo social abordando a preocu-
pação com a sociedade.
O empreendedorismo social é uma área de pesquisa que foi consolidada no final da década de
90, é um termo cunhado por Bill Drayton – Fundador e Presidente da ASHOKA que significa um
UNIDADE 04
negócio lucrativo e que ao mesmo tempo traz desenvolvimento para a sociedade. As empresas
sociais, diferentes das ONGs ou de empresas comuns, utilizam mecanismos de mercado para, por
meio da sua atividade principal, buscar soluções de problemas sociais.
O termo nasceu da percepção da existência de indivíduos que combinam pragmatismo, com-
promisso com resultados e visão de futuro para realizar profundas transformações sociais. Bezerra
(2010) complementa:

“[...] UMA VERTENTE DO EMPREENDEDORISMO EM QUE
OS ATORES, EM VEZ DE TRABALHAREM PARA MUDAR
ALGUMA SITUAÇÃO PARTICULAR, INOVANDO PARA
CRIAR PRODUTOS OU SERVIÇOS EMPREGANDO RECUR-
SOS FINANCEIROS, EMOCIONAIS, CRIATIVOS, INOVADO-
RES PARA MELHORAR O AMBIENTE EM QUE VIVEM”.
O Empreendedor Social além de apontar tendências pode trazer soluções inovadoras para pro-
blemas sociais e ambientais. Isso porque enxerga um problema que ainda não é reconhecido pela
sociedade e ainda o olha sob uma perspectiva diferenciada. Este tipo de negócio com impacto
social tem proliferado por todo o país, por uma geração de empreendedores que pautam sua es-
tratégia em valores sustentáveis.
LEITURA
O artigo a intitulado “Empreendedorismo no Brasil: situação e tendências”, trata-se de uma publi-
cação de 2011, que se faz tão relevante para os dias atuais, pois destaca as iniciativas adotadas no
Brasil, assim como dá enfoque para alguns resultados que já foram produzidos. Vale a pena a leitura!
Disponível em: https://www.redalyc.org/pdf/2735/273519438007.pdf. Acesso em: 7 nov. 2019.
A ética trata-se de algo que muda de acordo com a sociedade, com os costumes, a época e até
o meio em que os indivíduos participam. E, quando falamos de ética corporativa, com certeza ela
pode variar de acordo com a organização ou o ambiente no qual ela está inserida, pois é reflexo
da sociedade, dos produtos que vende, da cultura interna, dentre outros fatores, que irão compor
esse ambiente.
Podemos pensar que a ética melhora a vida da sociedade, a vida em grupos e o respeito das
pessoas dentro do contexto social. A ética é reflexo da época, sociedade, avanço tecnológico, rela-
ções e ações individuais, enfim, de todo o desenvolvimento da sociedade (JACQUES et al., 2008).
64
SAIBA MAIS
MUITO ALÉM DO DISCURSO
O processo de criação de uma cultura da ética nas grandes organizações segue com força e come-
ça a sair dos códigos de conduta e programas de compliance para a prática no dia a dia.
UNIDADE 04
Os principais vetores de conduta ética nas corporações, segundo a pesquisa, são: o compromisso
dos funcionários e dirigentes, e a palavra empenhada na observância dos códigos da empresa
(compliance); a noção de transparência acima de tudo (nada a esconder); a transcendência, em
que se acredita que é preciso ir além do lucro, gerando valor para a sociedade e contribuindo
para o desenvolvimento do País.
Disponível em <http://www.fnq.org.br/publicacao/excelenciagestao/revistaexcelencia2010.pdf>
Acesso em 01 nov. 2019.

Mas afinal, o que são valores sustentáveis, ou ainda o que é sustentabilidade?
Entenda-se como sustentáveis “as iniciativas capazes de levantar recursos a partir das próprias
ações, ou captadoras de investimentos da iniciativa privada, e para as quais os problemas sociais
são vistos como oportunidades” (CASAQUI, 2013, p. 93) e o empreendedor social deve ser inova-
dor e sustentável além de se preocupar com o benefício da sociedade.
Conforme o Portal Brasil (2010, online) “a introdução do conceito de sustentabilidade nas em-
presas é relativamente nova e busca equilibrar lucros com preservação ambiental”. Os “negócios
sustentáveis” se baseiam em um modelo de gestão que considera o lucro, mas também as pessoas e
o planeta. É o chamado tripé da sustentabilidade ou o triple bottom line (People, Planet and Profit).
FIGURA 1 - TRIPÉ DA SUSTENTABILIDADE
DIMENSÃO ECOLÓGICA
• MAXIMIZAÇÃO DO RETORNO DO CAPITAL

• LUCARTIVIDADE NO LONGO PRAZO
• CAPACIDADE DE PRODUÇÃO CONTÍNUA
• TRANSPARÊNCIA E ÉTICA EMPRESARIAL
• GERAÇÃO E DISTRIBUIÇÃO DE RENDA
• COMERCIO JUSTO
• CONSUMO RESPONSÁVEL
DIMENSÃO SOCIAL
DIMENSÃO AMBIENTAL • GERAÇÃO DE EMRPEGO E
PRÁTICA TRABALHISTA
• PRESERVAÇÃO DE RECURSOS • ENGAJAMENTO DAS
NATURAIS E BIODIVERSIDADE
SUSTENTABILIDADE
PARTES INTERESSADAS
• ECOEFICIÊNCIA • INCLUSIVIDADE E IGUALDADE
• ECODESIGN OU • RESPONSABILIDADE PELO PRODUTO
ANÁLISE DO CICLO DE VIDA
• EDUCAÇÃO AMBIENTAL CORPORATIVA • EVOLVIMENTO COMUNITÁRIO
• POLÍTICA DE ERLACIONAMENTO E
• PRODUÇÃO MAIS LIMPA DESENVOLVIMENTO E FORNECEDORES
• EMISSÃO ZERO • RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Fonte: Implantando o Marketing (2013). Adaptado.
65
Ainda conforme Portal Brasil (2010), em entrevista com Voltolini, diretor da consultoria Ideia
Sustentável “a empresa sustentável é capaz de responder ao desafio do nosso tempo, em que a
escassez dos recursos naturais redesenha as operações de negócios”. Voltolini ainda apresentou o
resultado de uma pesquisa divulgada pelo Boston Consulting Group, junto com a MIT Sloan Mana-
gement Review metade das empresas entrevistadas tiveram mudança no modelo de negócios em
UNIDADE 04
resposta a oportunidades socioambientais, “20% a mais do que na edição do mesmo estudo em
2012”. Isso nos comprova que sustentabilidade gera dividendos econômico-financeiros.
Sem contar que pode ser visto no caixa da empresa resultados tangíveis quanto a redução do
uso de energia, insumos e materiais. E ainda, pesando sob o aspecto mercadológico de marca e
percepção de mercado, os consumidores tendem a dar mais valor a empresas com práticas sus-
tentáveis entre outras razões porque são percebidas como mais conectivas, sólidas e prósperas.

A sustentabilidade aborda a questão de minimização de impactos ambientais causadas pelas
organizações, proposta de programas voltados a área ambiental, a promoção de políticas internas
e externas, transparência, entre outros. É importante frisar que a responsabilidade social em re-
lação à sustentabilidade não pode estar limitada aos portões fechados da empresa, é preciso que
a responsabilidade social contribua para a melhoria e para o desenvolvimento humano e do meio
ambiente.
SAIBA MAIS
QUADRO: CINCO DIMENSÕES DA ÉTICA EMPRESARIAL
O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e in-
centivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre pro-
prietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de controle.
GOVERNANÇA
As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em
CORPORATIVA
recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de
preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso ao
capital e contribuindo para a sua longevidade.
APRENDIZADO São necessários a educação e o aprendizado contínuo para que as or-
CONTÍNUO ganizações possam acompanhar as novas realidades sociais.
Esse respeito deve considerar as diferenças individuais e permear to-
RESPEITO A das as práticas éticas corporativas. Com essa visão, alguns aspectos
MULTICULTURA são respeitados tais como: a vida, valorização pessoal, ecossistema,
diferenças religiosas, étnico-raciais, culturais, dentre outras.
A inovação possibilita para a organização a criação de políticas capa-
INOVAÇÃO zes de pensar sobre as necessidades e as realidades das organizações,
respeitando suas diferenças.
As organizações devem se preocupar com os impactos ambientais de-
correntes do seu processo, dos recursos usados pelos seus colabora-
SUSTENTABILIDADE
dores, impactos que suas atividades trazem junto a comunidade na
qual está inserida.
Fonte: Santos (2015).
66
A nova postura empresarial se mostra cada vez mais preocupada com o desenvolvimento social
e sustentável. Conforme Dias (2011), a inserção da ideia de Desenvolvimento Sustentável no meio
empresarial tem se baseado no modo como empresas assumem formas de gestão mais eficientes,
com práticas voltadas para ecoeficiência e a produção mais limpa, muito além da perspectiva de
um desenvolvimento econômico sustentável.
UNIDADE 04
Dias (2011), associa esses fatores ao tripé da sustentabilidade mencionado nos parágrafos ante-
riores e enfatiza que do ponto de vista econômico a sustentabilidade prevê empresas economica-
mente viáveis; em termos sociais, que devem satisfazer os requisitos de proporcionar as melhores
condições de trabalho aos seus empregados, por exemplo; e do ponto de vista ambiental, devem
pautar-se pela ecoeficiência de seus processos produtivos. É evidente que a harmonia deste tripé
com os indicadores da sustentabilidade empresarial garantirá o tão almejado sucesso das empresas.

Um dos maiores diferenciais da ASHOKA é apoiar a pessoa do empreendedor social e sua inicia-
tiva inovadora ao longo de toda sua trajetória de vida. A integração e sustentabilidade destes dois
aspectos é fundamental para gerar impactos duráveis de longo prazo.
Desta forma, caros alunos, concordam comigo que podemos dizer que o empreendedorismo
social é, ou pode ser também chamado, empreendedorismo sustentável?
De acordo Boszczowski; Teixeira, (2012) com podemos dizer que o empreendedorismo tem seu
foco na criação de valor econômico e o empreendedorismo sustentável amplia este objetivo e en-
globa também o desenvolvimento sustentável e seus benefícios sociais e ambientais.
“O conceito do empreendedorismo sustentável envolve, portanto, a identificação, criação e
exploração de novos negócios que encontrem, no desenvolvimento econômico, a solução de um
problema ambiental e social”. Em sua pesquisa as autoras concluem que as oportunidades são re-
conhecidas quando “o empreendedor relaciona cognitivamente seu conhecimento e experiência
anterior sobre uma causa social ou ambiental aos meios de satisfazê-la” (BOSZCZOWSKI; TEIXEIRA,
2012, p. 143).
É notório que empreender está ligado a características e competências individuais, porém po-
demos dizer que empreender socialmente está diretamente ligado a soma dessas características
individuais pensando em uma lucratividade sim, porém promovendo e melhorando a sociedade.
Podemos também compreender esse conceito do ponto de vista organizacional como cida-
dania corporativa, conceito relacionado a contribuição efetiva para uma sociedade mais justa e
ambientalmente sustentável, vejamos:
“A EMPRESA SOCIALMENTE RESPONSÁVEL É AQUELA QUE POSSUI A CAPACI-

DADE DE OUVIR OS INTERESSES DAS DIFERENTES PARTES (ACIONISTAS, FUN-
CIONÁRIOS, PRESTADORES DE SERVIÇO, FORNECEDORES, CONSUMIDORES,
COMUNIDADE, GOVERNO E MEIO-AMBIENTE) E CONSEGUIR INCORPORÁ-LOS
NO PLANEJAMENTO DE SUAS ATIVIDADES, BUSCANDO ATENDER ÀS DEMAN-
DAS DE TODOS E NÃO APENAS DOS ACIONISTAS OU PROPRIETÁRIOS”
(CIMBALISTA, 2001, p. 1).
67
Esperamos aqui ter explicitado que as organizações têm papel ativo em relação a responsabili-
dade social, uma vez que, enquanto construções sociais as empresas e organizações são o objeto
ativo da realidade na qual estão inseridas e fazem parte!
1.3 O MARKETING COMO FERRAMENTA PARA O EMPREENDEDOR
UNIDADE 04
Para que o empreendedor possa atuar ele precisa utilizar diversas estratégias, algumas delas
nós já conhecemos e outras vamos ‘emprestar’ dos estudos de marketing para que essas ferra-
mentas e decisões possam ser usadas e tomadas para ajudar o empreendedor a gerir suas ideias
de negócio.
Segundo Minadeo (2008), o marketing, além de ser um departamento dentro da empresa, é a
orientação da Administração em determinar as necessidades, desejos e valores de um mercado, e

adaptar-se para que a satisfação dos consumidores seja mais eficaz que os concorrentes. Trata-se
do mercado em ação.
Marketing tem muito a ver com empreendedorismo porque estudam a, ou pretendem atuar a
partir da, falta de algo para a sociedade. Silva e Biazon (2013) explicam que o Marketing interes-
sa a todos, independentemente do que se ofereça, e está por toda parte e Kotler e Keller (2006)
abordam que marketing se relaciona com a identificação e a satisfação das necessidades humanas
e sociais, suprindo-as lucrativamente.
Uma informação importante é que dificilmente vamos compreender o marketing sem compre-
ender seus principais fatores: produto, preço, praça e promoção. São esses elementos que dão
origem a tantas outras formulações estratégicas exigidas para gerir uma empresa.
Quando abordamos o Mix de Marketing, levamos em consideração o produto ou serviço que
vai ser criado/disponibilizado. Esse produto deverá ter um preço e nele poderá ou não estar inclu-
so o custo da distribuição (frete). Para que os consumidores saibam da existência desse produto/
serviço, deve existir a promoção, a qual se encarrega de divulgar, de comunicar o produto. Por fim,
onde encontrarei esse tão fabuloso produto, cujo preço me interessa e que foi tão bem divulga-
do? Eis a distribuição (praça), sendo sua função (e isso é marketing e logística trabalhando juntos)
expor o produto no ponto de venda, seja na loja física ou virtual e dizer: “querido cliente, se você
quer ter um desses, pode ir até o endereço tal e fazer sua retirada ou clicar no botão tal para en-
caminharmos o produto até a sua casa”.
Sendo assim, te convido a conhecer um pouco mais de perto cada um desses elementos do
composto mercadológico:
»» Produto: é tudo aquilo que um consumidor recebe quando faz uma compra. Em outras pa-
lavras, é qualquer objeto ou serviço colocado no mercado. Um produto é desenvolvido para
desempenhar alguma função e satisfazer uma necessidade que varia em razão de gosto, tem-
peramento e hábitos de clientes.
»» Preço: é o único elemento do Mix de Marketing que produz receita e é flexível porque pode ser
alterado com agilidade, além de informar ao mercado o posicionamento de valor pretendido
pela empresa para o produto ou marca.
68
»» Praça: Os profissionais de Marketing, segundo Boone e Kurtz (2009), desenvolvem estratégias
de distribuição, ou seja, levar o produto até o cliente final, ou ainda garantir que os consumido-
res encontrem os produtos em quantidades apropriadas, na hora e local certos. Nesse aspecto,
falamos em canais de distribuição. Tais canais podem ser elencados em estratégias que podem
incluir atacadistas, varejistas, distribuidores, representantes de fabricantes ou distribuidores
UNIDADE 04
por localizações regionais.
»» Promoção: Conforme Limeira (2003, apud Silva; Biazon, 2013) o “P” de promoção tem como
objetivo a fixação do produto na mente do consumidor, criar uma mensagem única e consisten-
te, fortalecer a imagem da marca, oferecer informações e incentivos para a aquisição do produ-
to ou serviço e gerar atitude favorável aos diversos públicos. Em outras palavras, o objetivo da
promoção nada mais é do que se comunicar com o cliente.

SAIBA MAIS
Você pensa que essa evolução do marketing não acontece de verdade? Acontece sim e traz muitos re-
sultados. Veja este case:
IMPACTO DO MARKETING INTERNO SOBRE A ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO EM EMPRESAS
BRASILEIRAS
O conceito de marketing interno refere-se à visualização dos colaboradores como consumidores inter-
nos e assinala a necessidade de ouvir e satisfazer os colaboradores, como requisito, e satisfação dos
colaboradores como requisito para a satisfação dos clientes da empresa. Este artigo centra-se, assim,
na influência do marketing interno na adoção de uma cultura empresarial orientada para os clientes,
ou seja, na orientação para o mercado. Com base na operacionalização do conceito de marketing in-
terno de Lings e Greenley (2005), propõe-se um modelo conceitual das relações entre os conceitos de
orientação para o mercado interno e orientação para o mercado. Os resultados de um estudo empírico
baseado na aplicação de um questionário a 109 empresas brasileiras de diversos setores econômicos
corroboram o modelo de investigação proposto. Desta forma, verificou-se que a adoção de um com-
portamento orientado para o mercado interno – nomeadamente as dimensões relativas à divulgação
de informações e implementação de respostas – influencia a orientação para o mercado externo e suas
dimensões (produção de informações, divulgação de informações e resposta). Disponível em <http://
www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_1692.pdf> acesso em: 22 out. 2019.
Uma boa forma de aprender é lendo e vendo como outras pessoas fazem!
Analisando o processo evolutivo do marketing, é possível perceber que o foco principal sempre
esteve voltado para a satisfação de alguma necessidade do cliente, seja ela de compra, de mais
informações para fidelização ou de percepção do valor agregado à atividade econômica. Nesse
sentido, Minadeo (2008) faz, de forma brilhante, um resumo das premissas nas quais se baseia a
atividade de marketing:
69
• O ATENDIMENTO DAS NECESSIDADES DOS CLIENTES (RAZÃO DE SER DA EMPRESA).
• A SATISFAÇÃO, QUE É UMA SENSAÇÃO PESSOAL ORIUNDA DA EXPERIMENTAÇÃO E
COMPARAÇÃO DAS EXPECTATIVAS GERADAS ANTES DA COMPRA.
• A LEALDADE COMO RESULTADO DA SATISFAÇÃO DO CONSUMIDOR.
UNIDADE 04
• PESQUISA DE MERCADO.
• PROMOÇÃO DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE.
• OFERTA DE PRODUTOS E SERVIÇOS DE QUALIDADE.
Com relação ao valor ou conceito de valor, Boone e Kurtz (2009) dizem que o Marketing vol-
tado para o valor centra-se em compreender clientes e ambientes, criar um valor superior aos

clientes e, quando apropriado, construir relacionamentos duradouros. O marketing voltado para o
valor baseia-se em seis princípios que incentivam os profissionais de marketing a concentra-se na
criação de entrega de valor para o cliente; oferecer aos clientes um valor maior do que os concor-
rentes oferecem, mudar ambientes quando necessário para melhorar as chances de sucesso, usar
equipes interfuncionais quando elas melhoram a eficiência e eficácia das atividades do marketing,
melhorar continuamente o planejamento, implementação e controle de marketing e considerar o
impacto das atividades de marketing sobre outros stakeholders.
Para o cliente, Valor é a diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios e quan-
to aos custos de comprar e usar produtos e serviços. Os benefícios típicos para o cliente são fun-
cionais, sociais, pessoais e experimentais.
»» F uncionais: Aqueles que são de fato o que o produto precisa cumprir, ou seja, se você compra
uma geladeira, esperamos que ela possa refrigerar nossos alimentos. (benefícios tangíveis re-
cebidos em bens o serviços).
»» S ociais: As respostas positivas que as pessoas recebem de outras por comprar e/ou usar deter-
minados produtos e serviços. Como quando você é elogiado por usar uma camisa bacana.
»» P
essoais: Sabe aquele sentimento, sensação boa que você sente quando compra ou usa algo
novo? É isso!
»» E xperimentais: O prazer sensorial que os clientes obtêm com produtos e serviços. Imagine-se
comendo uma deliciosa trufa de chocolate. É esse benefício que estamos falando.
Os custos típicos para o cliente são monetários, temporais, psicológicos e comportamentais:
»» Monetários: o dinheiro que você paga, os R$ 200,00 que você pagou para abastecer seu carro.
»» Temporais: O tempo gasto na fila até que o posto abastecesse seu carro.
»» P
sicológicos: A energia e a tensão mentais envolvidas em fazer compras e aceitar os riscos dos
produtos. Como quando é perguntado se vai colocar etanol ou gasolina.
»» C
omportamentais: A energia física que os clientes despendem para comprar produtos e servi-
ços. Andar até o caixa do posto para pagar o abastecimento.
70
“Um negócio bem planejado terá mais chances de sucesso que aquele sem planejamento, na
mesma igualdade de condições” (DORNELAS, 2005, p. 93). Recomenda-se a utilização de um plano
de marketing, documento estratégico corporativo, considerando e sintetizando fatores, alternati-
vas e avaliações (DIAS, 2003).
Assim, considerando os apontamentos de Ferreira, Reis e Serra (2010, p. 333),
UNIDADE 04
“OS PLANOS DE MARKETING SINTETIZAM A ANÁLISE DO MERCADO,
COMO A EMPRESA IRÁ ATUAR EM CADA UMA DAS DIMENSÕES DO
MARKETING MIX – PRODUTO, PREÇO, DISTRIBUIÇÃO E COMUNI-
CAÇÃO – FACE AO SEGMENTO ALVO PRETENDIDO (...) O PLANO DE
MARKETING PERMITIRÁ COMPREENDER MELHOR O MERCADO E OS
CLIENTES, BEM COMO A FORMA COMO A SUA PROPOSTA DE VALOR

É ADEQUADA FACE ÀS NECESSIDADES IDENTIFICADAS”.
A organização tem que desenvolver estratégias de marketing para criar uma competitividade so-
bre as outras organizações. A vantagem competitiva ajudará a empresa a ganhar prioridade para
atender seus consumidores e assim satisfazê-los. “A estratégia de marketing é um plano que indicará
como a organização utilizará suas forças e capacidades para adequar-se às necessidades e exigências
do mercado” (FERRELL; HARTLINE, 2005, p. 14). É fundamental, chamar a atenção do público-alvo.
Hooley e Saunders (1996, apud Biazon, 2013, online) apontam três etapas para o desenvolvi-
mento de uma estratégia de marketing:
1. deve ser estabelecida uma estratégia central, avaliando as capacidades da empresa, seus pon-
tos fortes e fracos em relação à concorrência e as oportunidades e ameaças apresentadas pelo
ambiente – nessa etapa, devem ser identificados os objetivos de marketing e o enfoque mais
amplo para atingi-los;
2. posicionamento competitivo, considerando a vantagem diferencial da organização; e
3. implementação, colocando a estratégia em prática, levando tanto o posicionamento quanto os
próprios produtos e serviços aos mercados-alvo.
Outro aspecto que compõe o planejamento estratégico de marketing é a missão, que segundo
Ferrell e Hartline (2005, p. 27), “é uma declaração clara e concisa (um parágrafo ou dois, no máxi-
mo) que explica a razão de existir da organização”.
O conceito de visão é compreendido na linguagem de Oliveira (2009, p. 65):
“A VISÃO É CONCEITUADA COMO OS LIMITES QUE OS PROPRIE-

TÁRIOS E PRINCIPAIS EXECUTIVOS DA EMPRESA CONSEGUEM
ENXERGAR DENTRO DE UM PERÍODO DE TEMPO MAIS LONGO E UMA
ABORDAGEM MAIS AMPLA. NESSE CONTEXTO, A VISÃO PROPORCIO-
NA O GRANDE DELINEAMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A SER DESENVOLVIDO E IMPLEMENTADO PELA EMPRESA. A VISÃO
REPRESENTA O QUE A EMPRESA QUER SER”.
71
Em relação aos desafios, esses são a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabe-
lecido. Para serem alcançados, os desafios exigem esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração
do status quo.
A estratégia de marketing vem para mostrar à organização como satisfazer as necessidades dos
clientes. Muitas empresas não acreditam que essas medidas possam ser úteis para seu empre-
UNIDADE 04
endimento, mas isso é necessário para que uma empresa consiga acompanhar as exigências da
sociedade.
O plano de Marketing é a fonte-chave de informação do plano de negócios de uma empresa.
É no plano que se identificam as oportunidades mais promissoras para a empresa e se faz o estu-
do de como entrar e manter uma posição forte em determinados mercados. O termo ‘Plano de
Marketing’ é usado para descrever os métodos de aplicação de recursos de marketing para atingir

objetivos de marketing. (CRUZ, 2012, p. 22)
A autora diz ainda que o processo de criação de um Plano de Marketing é um processo rigo-
roso que demora o seu tempo a ser construído. O Plano de Marketing não pode ser criado num
ambiente fechado, mas sim num ambiente de partilha de informações, pesquisas e investigação
sobre os mercados. Basicamente, um Plano de Marketing acaba por ser um guia para as atividades
de marketing planejadas, e acreditamos que essa ação de planejar seja uma garantia de que essas
atividades estão, ou estarão, de acordo com a estratégia da empresa.
Nenhum plano funciona sem o estabelecimento de objetivos, ou seja, sem se estabelecer onde
se quer chegar. Segundo Ferrell e Hartline (2005, p. 34), “todo objetivo funcional deve ser expres-
so em termos claros e simples, de modo que todos entendam que tipo e nível de desempenho a
organização deseja”. Dessa forma, para que o plano possa ter um início, devemos estabelecer uma
meta (objetivo) e um prazo.
O plano de marketing fornece à equipe de marketing objetivos específicos para serem atingidos
e ressalta que, apesar de os planos de marketing não serem todos iguais, todos devem incluir se-
ções que tratem de sete assuntos, dentre os quais os citados por Dias (2003, p. 481):
1. PÁGINAS DE APRESENTAÇÃO (FOLHA DE ROSTO, ÍNDICE OU SUMÁRIO, INTRODUÇÃO);

2. DESCRIÇÃO GERAL DA SITUAÇÃO ATUAL DE MERCADO (PANORAMA GERAL DA COLETA
DE DADOS E SUA INTERPRETAÇÃO);
3. OBJETIVOS (EXPOSIÇÃO NUMA ÚNICA FRASE DE CADA ESTRATÉGIA PRINCIPAL DOS
RESULTADOS ESPERADOS);
4. ESTRATÉGIAS (COMO ALCANÇAR OS OBJETIVOS, MERCADO-ALVO, POSICIONAMENTO,
QUATRO P’S);
5. IMPLEMENTAÇÃO (RECURSOS E RESPONSABILIDADES, AVALIAÇÃO, DEMONSTRATIVOS
FINANCEIROS);
6. ANÁLISES (APÊNDICES QUE MOSTRAM DADOS E OS SEUS SIGNIFICADOS);
7. RESUMOS (VERSÕES SINTETIZADAS DO PLANO COMO UM TODO: RESUMO EXECUTIVO
E RESUMO FINAL).
72
Nesse planejamento, não podemos esquecer os elementos fundamentais, tais como análise
interna e externa.
“AVALIAR SUAS FORÇAS, E FRAQUEZAS, SABER LIMITES, ATACAR OS CON-

CORRENTES NO MOMENTO CERTO, RECUAR QUANDO NECESSÁRIO, CRIAR
UNIDADE 04
CONDIÇÕES PARA A EMPRESA, REALIZAR PARCERIAS COMO OUTRAS ORGANI-
ZAÇÕES SÃO OS OBJETIVOS DAS ESTRATÉGIAS DE MARKETING”
(DIAS, 2003, p. 442).
Quanto a isso, os gestores enfrentam quatro desafios principais ao formular uma estratégia
competitiva no nível de unidade de negócios: analisar o ambiente competitivo, antecipar as rea-

ções dos principais concorrentes, identificar opções estratégicas e escolher entre as alternativas.
1.4 DESIGN THINKING E COCRIAÇÃO

Na última década o design thinking vem sendo utilizado para promover a inovação nas orga-
nizações e “envolve o processo de geração de ideias em um grupo multidisciplinar como foco na
resolução de problemas”, desta forma temos ou usamos o design para além da aparência dos pro-
dutos, mas aplicado na concepção de soluções, que englobam os aspectos estratégicos do negó-
cio. Trata-se de um novo jeito de pensar e abordar os problemas (MACEDO; MIGUEL; CASAROTTI
FILHO, 2015, p. 158).
Mas como estamos no Brasil, vamos tentar traduzir o termo que pode ser entendido como
‘pensar como um designer pensa’, não configurando uma abordagem exclusiva para solução de
problemas de design. É mais bem retratado como “[...] um conjunto de princípios que podem
ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas” (BROWN, 2010, p. 6
apud BOSCHI, 2012, p. 43). E vale ressaltar que a utilização da expressão Design Thinking para
determinar processos de geração de inovação vem sendo amplamente divulgada e utilizada como
estratégia mercadológica.
Mais detalhadamente, o processo consiste em uma abordagem colaborativa um método que
permeia as atividades de inovação com foco no ser humano, que gera inovação através de intera-
ção e práticas criativas. É um processo de geração de ideias a partir de agentes externos e alcança
soluções inovadoras por meio da compreensão do contexto em que um projeto de inovação é
desenvolvido.
O Design Thinking é uma metodologia difundida por Tim Brown e pode ser considerada uma
ferramenta para desenvolvimento de criatividade e inovação. Pensando na criação de uma Startup
por pessoas dentro de uma equipe de trabalho, de colegas de sócios, vou utilizar o entendimento
de Brown e Katz (2010 apud MARTINS FILHO, 2016, p. 89) que sugerem que devemos começar
essa criação identificando as restrições mais importantes dentro do projeto em questão; estabe-
lecendo e utilizando indicadores e critérios de viabilidade (busca por projetos sustentáveis), prati-
cabilidade (o que é funcionalmente possível) e desejabilidade (o que faz sentido para as pessoas).
73
Quando idealizarmos o desenvolvimento de uma inovação, precisamos fazer com que ela seja
tecnologicamente viável, condizente com a estratégia de negócios da empresa, convertida em
valor para o cliente e em oportunidade de mercado para a empresa e com base nesses critérios
definidos. Mais detalhadamente, segundo Calabria et al (2013) o processo consiste em uma abor-
dagem colaborativa, um método que permeia as atividades de inovação com foco no ser humano,
UNIDADE 04
que gera inovação através de interação e práticas criativas É um processo de geração de ideias a
partir de agentes externos e alcança soluções inovadoras por meio da compreensão do contexto
em que um projeto de inovação é desenvolvido.
Ao desenvolver uma inovação, é preciso que ela seja tecnologicamente viável, condizente com
a estratégia de negócios da empresa, convertida em valor para o cliente e em oportunidade de
mercado para a empresa e há três fases de acordo com Calabria et al (2013):

I. inspiração: o processo de descoberta centrado no ser humano;
II. ideação: atividades de geração, desenvolvimento e teste de ideias; e
III. implementação: mapeamento de um caminho para se chegar ao mercado.
FIGURA 2 – FASES DA INOVAÇÃO
AÇÃO
ENT INS
EM PIR
Expectativa AÇ
PL
ÃO
IM
Conseguir recursos
para implementação
Avançar para o próximo projeto - repetir do projeto
Aplicar o processo ao negócio - divulgar
Ajudar a desenvolver uma estratégia Qual é o problema?
de comunicação de marketing Onde está a oportunidade?
O que mudou (ou pode mudar em breve)?
Executar a visão O que as pessoas fazem?

Projetar a experiência Como elas pensam?
O que precisam e querem?
Prototipar um pouco
Quais são as restrições do
mais, testar com
Evolve mitas disciplinas negócio (tempo, falta de
usuários, testar
desde o início (por exemplo, recursos, carteira de clientes
internamente
engenharia e marketing) pobre, perda de mercado)?
Comunicar internamente - Buscar uma sala onde se

não funciona no escuro! Prestar muita atenção aos possa compartilhar ideias,
usuários “fora de padrão”, contar histórias
Protótipo, teste,
Contar mais histórias (elas como crianças ou idosos
protótipo, teste
mantêm as ideias vivas)
Como uma nova
tecnologia pode ajudar?
Colocar os clientes no meio de tudo,
descrever suas jornadas
Há ideias interessantes, bens e
Aplicar pensamentos integrativo conhecimentos escondidos
dentro da empresa?
Construir enquadramentos
criativas (ordem a partir do caos)
Organizar e sintetizar
Fazer muitos esboços, as informações e as
criar cenários possibilidades (contar
Brainstorm mais histórias)
Fonte: Brown (2008, p.6). Adaptado.
74
É um processo de cocriação, envolvendo clientes em potencial para contribuir no processo de
desenvolvimento de novas ofertas de negócios, seja por meio da descrição de insatisfações, su-
gestão de ideias ou teste de protótipos. Os fatores que diferenciam o design thinking dos demais
modelos de inovação consistem no estudo detalhado do contexto do problema (com possibilidade
de ressignificação), e a cocriação que ocorre entre a empresa, os clientes, fornecedores e demais
UNIDADE 04
pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento e/ou uso do produto/serviço.
SAIBA MAIS
NATURA LANÇA A PRIMEIRA PLATAFORMA DE COCRIAÇÃO COSMÉTICA DO PAÍS

COMO FUNCIONA O COCRIANDO NATURA?
1. IDENTIFI-
3. COCRIAÇÃO 5. RECONHECI-
CAÇÃO DO 2. CONEXÃO 4. INTERAÇÃO
ONLIFE MENTO
DESAFIO
São oportuni- Pessoas são A colaboração e É durante a par- Compartilha-

dades da Natu- atraídas pelo cocriação acon- ticipação nas mos aprendiza-
ra para inovar, tema do desa- tece online na jornadas que as dos e inspira-
fazer melhor. fio e propósito plataforma e pessoas somam ções para nossa
da rede e se encontros pre- pontos e se des- inovação.
cadastram na senciais. tacam na rede.
plataforma.
Fonte: <http://superstorm.com.br/wp-content/uploads/2015/09/co-criacao-2.jpg> Adaptado.
Cocriação é uma forma de inovação que acontece quando colaboradores, fornecedores, e clien-
tes associam-se com o negócio agregando valor, conteúdo, conhecimento e experiências. Em tro-
ca recebem os benefícios de sua contribuição, seja através do acesso a produtos customizados ou
da promoção de suas ideias.
Saiba mais em <http://www.presscomunicacao.com.br/release/natura-plataforma-cocriacao/>
<http://superstorm.com.br/inovacao/entenda-como-funciona-a-cocriacao/> Acesso em: 12 set 2019.
Boschi (2012) desenvolveu uma pesquisa com os diversos ‘tipos’ de design thinking e compilou
em um único lugar, facilitando pra gente o entendimento:
75
QUADRO 3 - COMPILAÇÃO DAS FASES DOS PROCESSOS DE DESIGN
ORIGEM FASES DOS PROCESSOS DE DESIGN
UNIDADE 04
Descobrir e definir Desenvolver Entregar
Descobrir Projetar Entregar

Inspiração Idealização Implementação
Insights Ideias Protótipo e realização
Pesquisar e analisar Idear Verificar
Imersão Ideação Prototipação
Entender, observar e definir Idealizar Prototipar e testar
Fonte: Boschi (2012)
A partir desta síntese verifica-se que há uma semelhança entre os processos particularmente na
divisão e organização das fases de desenvolvimento dos projetos.
Os princípios são muito bem aplicados ao nosso foco de Startups, porque conforme Lima e
Carvalho (2013) o design thinking começa com as habilidades que os designers têm aprendido
ao longo de várias décadas: buscar estabelecer a correspondência entre as necessidades huma-
nas com os recursos técnicos disponíveis, considerando as restrições práticas dos negócios. Isso
significa que assim como os designers tem feito há tempos, as novas Startups buscam (ou devem
buscar) integrar o desejável do ponto de vista humano ao tecnológica e economicamente viável
para desenvolver soluções para nós usarmos.
O Design Thinking propõe que um novo olhar seja adotado ao se endereçar problemas comple-
xos, um ponto de vista mais empático que permita colocar as pessoas no centro do desenvolvimen-
to de um projeto e gerar resultados que são mais desejáveis para elas, mas que ao mesmo tempo
financeiramente interessantes e tecnicamente possíveis de serem transformados em realidade.
76
FIGURA 3 - DESIGN THINKING
Aprender sobre o pú-

blico o qual você quer Debater e propor solu-
desenvolver ções criativas
UNIDADE 04
SIMPATIZAR IDEALIZAR Retornar ao seu públi-
co original e testar suas
ideias para obter fee-
dback
DEFINIR PROTÓTIPO

TESTE
Construir um ponto de Criar uma
vista baseado nas neces- representação
sidades e percepções dos de uma ou mais
usuários de suas ideias para
mostrar aos outros
Fonte: Adaptado de Stanford School. Disponível em https://dschool.stanford.edu .

Acesso em 11 nov. 2019.
Vamos conhecer agora quais são os aspectos-chave ou características do design thinking na

compilação do quadro:
QUADRO 4 - ASPECTOS-CHAVE OU CARACTERÍSTICAS DO DESIGN THINKING

O pensamento criativo para designers é direcionado para inventar. A criati-
vidade do designer complementa, assim, a criatividade científica, mas traz
1. INVENTIVIDADE
a invenção uma preocupação que não só o que é produzido ser inventivo,
CONDICIONADO:
mas estar dentro da estrutura centrada no ser humano e centrada no meio
ambiente regem os esforços do designer.
2. FOCO CENTRADO O design é direcionado ao cliente. Design thinking deve continuamente con-
NO SER HUMANO: siderar como o que está sendo criado responderá às necessidades do cliente.
O pensamento atual coloca os interesses do ambiente em um nível com os
3. PREOCUPAÇÃO COM O
interesses humanos como principais preocupações no processo de design.
AMBIENTE NO CENTRO:
O design sustentável é um resultado muito perceptível.
Visão de que, sempre que possível, as soluções devem ser adaptáveis - na
produção, para atender as necessidades dos usuários com exclusividade, e
4. VIÉS DE ADAPTABILIDADE:
ao longo da sua utilização, para atender a evolução ou desenvolvimento das
necessidades dos usuários.
5. PREDISPOSIÇÃO PARA A
As soluções para os problemas não precisam ser ‘monofuncional’
MULTIFUNCIONALIDADE:
O design thinking é holístico, tratando problemas, como problemas no siste-
6. VISÃO SISTÊMICA:
ma, com oportunidades de soluções sistêmicas.
77
QUADRO 4 - ASPECTOS-CHAVE OU CARACTERÍSTICAS DO DESIGN THINKING
Em um mundo de especialistas, há uma necessidade real para aqueles que
7. VISTA DO GENERALISTA: podem alcançar todas as disciplinas para comunicar e trazer diversos espe-
cialistas juntos em um esforço coordenado.
UNIDADE 04
8. HABILIDADE DE USAR
A linguagem é geralmente considerada como um meio para comunicação,
A LINGUAGEM COMO UMA
mas para os designers também é uma ferramenta.
FERRAMENTA:
9. FACILIDADE PARA EVITAR A Ao invés de escolher entre uma ou outra solução, procura unir as melhores
NECESSIDADE DE ESCOLHA: características de todas elas.
Fonte: Adaptado de Owen (2008; p. 18 apud Lima e Carvalho, 2013, p. 7-8 )

Pense que você é um design thinker. Você sabe com deve ser o seu pensamento? Ou como
deve ser sua forma sistemática de compreender problemas e proporcionar soluções? A figura nos
mostra como sua cabeça deve funcionar:
FIGURA 4 - SISTEMA DE CONHECIMENTO PESSOAL DO DESIGN THINKER
1. Meu mundo é orientado para a confiabilidade

2. Meu mundo recompensa o aprimoramento do estágio existente
Entretanto...
3. Tento equilibrar confiabilidade com validez
4. Busco avançar o estágio do conhecimento
POSTURA Orienta
Informa
FERRAMENTAS Orienta
Informa
EXPERIÊNCIAS
5. Observação
6. Imaginação
7. Configuração 8. Aprofundar o mistério e
9. Estimular a originalidade
Fonte: Martin (2010, p. 163 apud Lima e Carvalho, 2013, p. 12). Adaptado.
Os autores declaram que se os gestores de empresas pensassem dessa forma, ou ainda você
como criador ou gestor da sua Startup, proporcionaria aos que estão envolvidos muito mais em-
patia, invenção e interação.
78
Pensando na importância do capital humano, intelectual, não é difícil concluir que as instala-
ções físicas, a infraestrutura em si, seus concorrentes podem ter, até melhores que as suas, mas
o seu ‘cérebro’, as ideias, as soluções que sua equipe possui, isso é só seu. Trate bem, não como
um simples recurso que você usa e descarta, faça dessa equipe, dessas pessoas, parceiros, com-
panheiros e entusiastas do seu crescimento, porque se um cresce, então todos crescem juntos.
UNIDADE 04
Pense nisso, crie um ambiente de aprendizagem colaborativa para que seu projeto tenha mais
chances de dar certo por conhecer melhor, e mais profundamente, as expectativas do mercado,
dos seus sócios e dos investidores.
REFLITA

Qual seria sua postura como designer thinker?
Chegamos ao final do quarto trecho da nossa viagem. Sobre educação empreendedora, vimos
que o mercado de trabalho está em busca de profissionais que estejam constantemente desenvol-
vendo novas habilidades e competências, descobrindo e transpondo seus limites. O futuro é cheio
de incertezas, por isso, é preciso refletir sobre: habilidades pessoais e profissionais; criatividade;
memória; comunicação e qual a melhor maneira de enfrentar este século.
Compreendemos que as empresas precisam coexistir com o ambiente ao seu redor, e isso in-
clui as demais organizações e, sobretudo com o meio ambiente para que possam agir de forma
responsável.
Entendemos que o marketing pode ser visto como o gerenciamento da demanda desde a per-
cepção de necessidades, e desejos, do mercado e o desenvolvimento de bens, até sua disponi-
bilização ao mercado, atendendo a consumidores cada vez mais conscientes de seus direitos em
relação ao ambiente em que vivem. Esse mesmo marketing que utiliza uma ‘formulazinha’ deno-
minada Mix de Marketing, com seus produtos, preço, praça e promoção, auxilia a empresa, plane-
jada estrategicamente, a alocar produtos nos locais corretos, a um preço justificável, por meio de
ações promocionais e posicionamento.
O principal objetivo do marketing é criar valor para o cliente. Planejar e utilizar estratégias tor-
nam-se fundamentais para que tenhamos um foco, uma meta, um objetivo a seguir e que tenha-
mos detalhado como chegaremos lá. Essas ações de estratégia e planejamentos podem fazer a di-
ferença entre as empresas, sobretudo pelo conhecimento de seus pontos fortes e fracos, ameaças
e oportunidades nos chamados Ambientes de Marketing, que são divididos em interno e externo,
e dizem respeito aos steakholders que estão ligados a empresa e de forças que ultrapassam as
vontades do gestor. As influências externas são maiores do que nós, mas precisam ser monitoradas
para que não sejamos pegos de surpresa, não é mesmo?
79
Aquilo que podemos controlar dentro do nosso ambiente interno, podemos e devemos fazê-lo.
Esse monitoramento, esse acompanhamento, por assim dizer, permitirá a nós, inclusive, promover
uma melhor relação entre os diversos setores empresariais. Todas essas decisões tomadas em con-
junto dentro desse ambiente interno podem ser uma forma de integração sinérgica, trazendo melho-
res processos e ainda mais rápidos. Quanto aos externos, essa compreensão e visão ampliada podem
UNIDADE 04
ser uma excelente fonte de vantagem competitiva quando os ventos sopram a nosso favor.
Para fechar, na reta final da viagem, entendemos uma novidade, nem tão nova assim, sobre o
Design Thinking que pode ser a construção colaborativa para geração de produtos, serviços, pro-
cessos e até mesmo modelos de negócios disruptivos ou incrementais.

ANOTAÇÕES
80
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EAD

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| COORDENAÇÃO PEDAGÓGICA DE GRADUAÇÃO EAD | PRODUÇÃO AUDIO VISUAL

Prof. Me. Marcus Vinícius Roncari Mari

UNIDADE 01 - PRINCÍPIOS NORTEADORES DO EMPREENDEDOR:

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UNIDADE 02 - PLANEJANDO ESTRATEGICAMENTE NOVOS NEGÓCIOS

UNIDADE 03 - O EMPREENDEDORISMO E AS STARTUPS

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UNIDADE 04 - EMPREENDEDORISMO E MERCADO

»» Compreender e refletir acerca dos conceitos fundamentais que permeiam o compor-

https://qrgo.page.link/7AsTZ https://qrgo.page.link/uGSyX https://qrgo.page.link/NxsTQ

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QUADRO 1 – CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR

Fonte: Fialho et al (2016).

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QUADRO 2 - TIPOS DE EMPREENDEDORES

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Ecoempreendedor, o ecoempresário, é aquele que pensa em inovar

O empreendedor tecnológico tem o seu perfil caracterizado pela fami-

Fonte: (BAGGIO; BAGGIO, 2014)

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QUADRO 3 - OUTROS TIPOS DE EMPREENDEDORES

O empreendedor de reprodução, que muda pouco e cria menos valor.

O empreendedor de imitação, que não cria muito valor novo, mas é

O empreendedor de valorização, que desenvolve rotinas de gestão e

E, o mais raro, ainda que seja o mais citado, são os empreendedores

Fonte: (MACHADO; NASSIF, 2014)

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Fonte: (MARQUES, 2018).

FIGURA 1 - TEORIAS CLÁSSICAS DA MOTIVAÇÃO

FATORES Auto estima

PODER - ASSOCIAÇÃO - REALIZAÇÃO

Fonte: (RIBAS, 2012, p. 11). Adaptado.

Tendo em vista o pensamento de Carvalhal, Leão e Teixeira (2012) de que o empreendedorismo

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FATORES MOTIVACIONAIS FATORES HIGIÊNICOS

Fonte: Teorias motivacionais. Disponível em: https://psicoesamc.wordpress.com/ Acesso em 29

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TABELA 1 - MOTIVAÇÃO DOS EMPREENDEDORES INICIAIS: TAXAS¹ PARA

Fonte: GEM (2016)

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Comércio varejista de artigos do vestuário Serviços de catering, bufê e outros ser-

Fonte: GEM Brasil (2016)

Na atualidade “observa-se, de maneira crescente, a presença, também marcante, de um tipo

QUADRO 5 - MOTIVAÇÕES EMPREENDEDORAS

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Fonte: (VALE; CORRÊA; REIS, 2014, adaptado pelos autores)

QUADRO 6 - MOTIVAÇÃO DE EMPREENDEDORES

Fonte: (CARVALHAL; LEÃO; TEIXEIRA, 2012)

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Ao observarmos a Figura 2, percebemos uma disposição contínua em relação as situações apre-

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»» Compreender as etapas do planejamento estratégico;

https://qrgo.page.link/oE9UR https://qrgo.page.link/uJPaz https://qrgo.page.link/bDnqT

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