Universidade Paulista

Jheniffer Florencia da Silva

RA: 0586794

Ong Liga CIdadã

PIM IV

São Paulo
2020
 Universidade Paulista
Jheniffer Florencia da Silva
RA: 0586794

Ong Liga CIdadã

PIM IV

Projeto Integrado Multidisciplinar IV para obtenção

do título de Tecnólogo em Gestão de Recursos
Humanos apresentado à Universidade Paulista -
UNIP
Orientador: Alexis Munakata

São Paulo
2020
 2

Resumo

A área de Recursos Humanos evoluiu com o passar dos anos, houve várias
mudanças de termos e nomenclaturas dos instrumentos e procedimentos, além da
ampliação das atribuições desses profissionais.Atualmente há uma distinção entre
Departamento Pessoal e Recursos humanos, exigindo do profissional
aperfeiçoamentos constantes para que possa analisar de forma crítica alguns
aspectos, tais como à forma de ver os colaboradores da empresa, ambiente
organizacional, os regulamentos internos da empresa e a Consolidação de Leis do
Trabalho.
A avaliação de desempenho, seus sistemas e subsistemas, cultura organizacional,
treinamento, todos esses conceitos serão abordados e relacionados ao longo deste
trabalho.

Palavras-chave: liderança, recursos humanos, planejamento estratégico

 3

Introdução 4
2. Avaliação de Desempenho 5
2.1 Avaliação de Desempenho e seus instrumentos 5
2.2 Métodos e tipos de avaliação de desempenho 7
2.3 Desafios atuais 9
3. Desenvolvimento de Recursos Humanos 11
3.1 Administração 11
3.2 Surgimento da área de Recursos Humanos 11
3.3 Departamentalização 11
4. Dinâmica das Relações Interpessoais 12
4.1 Comunicação, liderança e administração de conflitos 12
5. Conclusão 13
6. Referências 14
 4

1. Introdução

O presente trabalho pretende relacionar as matérias estudadas neste

bimestre. Ao estudar as disciplinas e aplicá-las em uma empresa podemos nos
aproximar da realidade do cotidiano profissional e perceber que as matérias se
complementam, observar a importância de entender os conceitos e classificações
mencionados ao longo do texto, alguns desses conceitos serão abordados ao longo
do trabalho, citando alguns autores da área e experimentos realizados desde o início
do século.
O método utilizado foi a pesquisa bibliográfica, realizada a partir de teses,
livros e documentos já existentes.
Na observação e aplicação de alguns conceitos estudados sobre a
organização, chegamos a algumas sugestões e melhorias que estão descritas ao
longo do texto.
A análise se deu a partir de dados fornecidos pela própria instituição.
Segue abaixo os dados da Organização Não Governamental - ONG.
1- Denominação: Associação Liga cidadã
2- Ramo de atuação: Desenvolvimento individual, política e cidadania
3- Porte: Pequena
4- Não tem filiais
5 - Colaboradores: Voluntários: 20
6 - Não tem fornecedores (atualmente)
7 - Cliente: Sociedade civil
8 - Concorrentes: Outras Ongs e Instituições próximas.
 5

2. Avaliação de Desempenho

2.1 Avaliação de Desempenho e seus instrumentos

A avaliação de desempenho tem como intuito a busca da excelência

organizacional através da melhoria do desempenho dos colaboradores, esse
processo tem um ciclo composto por organização, avaliador e avaliado. Os
instrumentos e técnicas disponíveis são diversas, algumas mais tradicionais, outras
mais modernas, ambas tendem a seguir um modelo que consiste em: objetivos,
definição dos critérios para avaliação do desempenho, avaliação do desempenho,
análise dos resultados, plano de melhorias e revisão dos objetivos.
O desenvolvimento dos processos de avaliação também considera algumas
análises para construir o material que será utilizado na aplicação do procedimento. A
análise abrange o ambiente econômico, ou seja, o contexto histórico e político,
crises e pandemias, a tecnologia, inovações, globalização, mundialização de
produção e demais fatores externos. As organizações, pois ao longo do tempo a
configuração da sociedade foi se alterando, assim como as formas de trabalho, com
o surgimento do Capitalismo o foco voltou-se para o lucro, aumento da
competitividade intermináveis divisões de tarefas, com fragmentação da mão de
obra, para qualificar um trabalhador a executar uma única tarefa com objetivo de
agilizar a produção e aumentar a lucratividade, todos esses itens são estabelecidos
pelo contexto neoliberal globalizado. Os processos de avaliação de desempenho, os
jesuítas já era submetidos a procedimentos de avaliação, o que leva-nos a refletir
sobre os métodos utilizados e como esse instrumento era aplicado antigamente, com
o passar do anos a psicologia foi incorporada, considerando o Fordismo, a
Revolução Industrial e os demais eventos que ocorreram ao longo da história,
imprimindo uma grande influência nas ciências humanas e sociais.
Contudo, se constrói uma estratégia a partir desses conceitos composta por:
análise do ambiente organizacional, escolha do objeto de avaliação, escolha do
responsável pela avaliação e implantação do processo.
Para que o método aplicado seja eficiente, devemos considerar: o objetivo da
aplicação, o conhecimento do problema e as condições necessárias e os recursos
disponíveis na organização.
Os principais métodos de avaliação de desempenho são: O Modelo Tableau
de Bord, criado por engenheiros de produção, consiste em um conjunto de
 6

indicadores de desempenho numéricos, quantidade, qualidade, montante financeiro

e tempo. Vantagens: visão geral para tomar decisões e saber o nível do processo,
Desvantagens: Indicadores tradicionais e não incluem a estratégia global.
Modelo de Martindell, estruturado em meados de 1950, com critérios
sistêmicos como: flexibilidade, inteligibilidade, comparabilidade e mensurabilidade. A
pontuação considera 10 variáveis diferentes, são elas: Função econômica, estrutura
organizacional, saúde dos lucros, serviços para os acionistas, pesquisa e
desenvolvimento, análise da diretoria, política fiscal, eficiência da produção, vigor
das vendas, avaliação de executivos.
O Modelo de Buchele, desenvolvido por volta de 1970, aponta 3 tipos de
investigação: Análise financeira, análise dos principais departamentos da empresa e
a análise dos processos administrativos, tendo como intuito o aperfeiçoamento das
atividades atuais e futuras.
Modelo de administração por objetivos e áreas-chave, estabelece objetivos
para impulsionar a motivação, tendo as relações pessoais como elemento
fundamental. As áreas-chaves são: Rentabilidade, posição no mercado,
proatividade, recursos físicos e financeiros, desempenho de desenvolvimento,
responsabilidade pública, inovação e produtividade, todas tem o intuito de atingir os
objetivos estabelecidos no início do processo.
Modelo Total Quality Management (TQM), Gestão de Qualidade Total, possui
metas de desempenho organizacional a partir de critérios de excelência, no Brasil
quem premia empresas que têm uma elevada performance é a Fundação Nacional
de Qualidade. Os 8 critérios de excelência analisados são: Liderança, estratégias e
planos, clientes, sociedade, informações e conhecimento, pessoas, processos e
resultados.
Modelo Balanced Scored (BSC), criado por Robert Kaplan e David Norton em
torno de 1990, estabelece uma gestão fundamentada por parâmetros, com 4
perspectivas que devem ser abordadas de forma análitica e simultanea , são elas:
financeira, clientes, processos internos e perspectiva de aprendizado e crescimento.
Pontos importantes a serem observados, independentemente do modelo
adotado:
1 - Buscar ser o mais imparcial possível, evitando ser influenciado por
características do avaliado, carisma, roupas etc.
 7

2 - Conscientizar a todos os colaboradores sobre a importância da

participação e envolvimento é essencial, avaliador, avaliado e a organização.

A avaliação de desempenho tem como atores o superior hierárquico imediato,

colegas, autoavaliação e subordinados hierárquicos.
Atualmente há duas modalidades de avaliação, na qual esses atores estão
envolvidos, dependendo da modalidade escolhida.
Na avaliação 180º o gestor avalia seus subordinados, posteriormente aplica o
feedback de desempenho, já na avaliação 360º todos são avaliados por todos, além
da própria autoavaliação.
Além desses conceitos, existem os 4 focos de avaliação, que consistem em: foco na
aferição de potencial, análise comportamental, desenvolvimento profissional e
realização de metas e resultados.
Em resumo são, respectivamente, testes e simulações, geralmente aplicados nos
níveis gerenciais, a liderança é analisada em seu comportamento através de
questionários e demais instrumentos, o cargo deixa de ser o principal parâmetro da
gestão de pessoas, considerada uma forma obsoleta de pensar, atualmente o foco é
na complexidade das responsabilidades do cargo, medindo esforço e dedicação dos
colaboradores.

2.2 Métodos e tipos de avaliação de desempenho

Existem diversos métodos e tipos de avaliação, alguns são frequentemente utilizados pelas
empresas, irei abordar aqui os principais contidos no livro texto.

1. Relatório simples: Narrativa ou descrição do desempenho do comportamento,

de potências e de sugestões para o desenvolvimento do avaliado, tem como
características ser simples, conter formulários e haver falta de sistematização.
2. Escala Gráfica: Possui critérios definidos, formulários de dupla entrada e é rápido
e simples sem detalhamentos.
3. Método de escolha forçada: frases descritivas, qualificações positivas e
negativas.
4. Pesquisa de campo: Um especialista irá conduzir o processo de avaliação.
5. Incidentes críticos: o avaliador deverá se atentar nos comportamentos dos
avaliados e determinar se é eficaz ou ineficaz de cada atividade ou função.
 8

6. Comparação pareada: Comparação de 2 colaboradores de um mesmo grupo ou

similares para determinar os valores dos critérios que foram definidos.
7. Classificação por grupos: Consiste em adequar o avaliado em classes ou
grupos para assim poder avaliá-los de forma mais precisa.
8. Classificação Individual: Análise decrescente ( do melhor para o pior) de
um por um dos colaboradores.
9. Autoavaliação: Autoanálise.
10. Avaliação por resultados: Comparação periódica dos resultados do funcionário.
11. Avaliação por objetivos: Os objetivos são negociados , para futuras avaliações.
12. Métodos mistos: mescla métodos para obter um modelo adaptado às
necessidades da empresa.
13. Avaliação de competências: Analisar os pontos a ser melhorado do funcionário
e posteriormente buscar desenvolvê-lo.

Contudo, para colocar esses métodos em prática, será necessário

desenvolver as etapas da avaliação de desempenho, seguindo o livro texto, segue
como referência as seguintes etapas:

1. Definição de critérios de acordo com a missão, a visão e os objetivos da

organização;
2. Definição de avaliadores e avaliados;
3. Estabelecimento do cronograma do processo;
4. Definição/elaboração do método e dos instrumentos de avaliação;
5. Definição dos instrumentos correspondentes a cada etapa;
6. Aplicação/coleta de dados;
7. Análise dos dados obtidos;
8. Entrevista com o avaliado/feedback;
9. Tomada de decisão e planejamento organizacional.

Considerações e reflexões para se estabelecer as etapas :

A. Estabelecer uma meta definida.

B. Ter como referência um padrão.
C. Questionar os padrões universais.
D. Os padrões são mutáveis.
E. Usar mais de uma forma de avaliação é muito comum nas organizações.
F. Tendência ao uso do trabalho em equipe para o desempenho.
G. A avaliação legitima-se quando tem um feedback - retorno ao colaborador.
H. A atenção deve ser focada para os processos e sistemas.
I. Boa parte dos problemas encontrados estão ligados às condições de trabalho.
 9

J. Comunicação interna e cadeia de comando também são pontos focais nas

avaliação.
K. O envolvimento de todos é fundamental para um processo de avaliação eficiente.

No sistema de desempenho existem dois universos: pessoas e processos.

No universo das pessoas o sistema tem como objetivos: prover e prever um
mecanismo de realimentação, permitir o permanente registro e prover os altos
escalões da organização.
Contém 3 subsistemas, de realimentação que consiste em feedback
adequado e mecanismos específicos, de avaliação que considera as fichas de
avaliação e registro de resultados, e por fim o subsistema de promoção que tem
como protagonista o selecionador.
Outro tema importante abordado no livro texto se refere à educação, contendo
3 tipos de educação no âmbito organizacional, como o treinamento para a tarefa, a
educação formal e a educação cultural. Existem essas 3 ramificações para que o
colaborador saiba o que a empresa deseja e valoriza em seu trabalho.
Tendo em vista todos esses conceitos e referências, podemos concluir que a
área de Recursos Humanos sofreu influência de diversos campos das ciências
humanas e sociais como da psicologia, sociologia, psicologia social, antropologia e
ciência política. Assim gerando uma cultura organizacional de comportamentos,
devendo o colaborador estar alinhado com a missão, visão e valores da instituição.
Alguns aspectos que são observados consistem em ética, empatia, carisma e
credibilidade. No quesito competência social analisa-se a popularidade, liderança
informal, autoimagem, autoestima, individualidade.
Por fim, os hábitos para uma carreira bem sucedida são: Proatividade,
objetividade, ter prioridades, pense ganha-ganha, compreender para ser
compreendido, sinergia e aperfeiçoamentos constantes.

2.3 Desafios atuais

Atualmente as empresas vêem seus funcionários como geradores de custos e

não como seres humanos, assim não os valorizam, nem os motivam, ou seja, não
investem em pessoas e acreditam que salários e benefícios são suficientes para
manter um funcionário satisfeito. Contudo, essa é uma visão obsoleta, o que leva a
muitas empresas a ter sucesso em um ano e fracasso no outro.
Em uma empresa que acredita nos seus colaboradores, incentiva-os e se
preocupa com o bem estar e clima organizacional os reflexos desses investimentos
são notados nos resultados e lucros da organização.
Um ponto relevante citado no livro texto refere-se a organização como uma
universidade corporativa, objetivando o desenvolvimento e qualificação de seus
colaboradores, aspectos importantes nesse contexto são:
A. Reconhecer o valor da educação.
B. Treinamento é diferente de adestramento de funcionários.
C. Cultura e aprendizado continuo.
 10

D. Incentivar a carreira, a construção de um plano de carreira.

E. Adequar a empresa à realidade dos funcionários.
F. Funcionários devem ter a voz ativa e serem ouvidos.
G. O ambiente de trabalho harmonioso é fundamental.

Na organização em questão, a avaliação dos colaboradores é mensurada

através de um relatório simples, por ser voluntários muitas vezes depende-se da
disponibilidade do profissional para executar suas tarefas, visto que uma pessoa
disponibilizou parte de seu tempo para se dedicar aos trabalhos e projetos da
instituição e realizou as atividades dentro do que era esperado, o feedback, por sua
vez, é positivo e motivador para que o voluntário continue a auxiliar nas demandas
do Ong.
 11

3. Administração de Cargos e Salários

Conforme o livro texto a Administração de Recursos Humanos (ADH) é

composta por quatro subsistemas, são eles: Recrutamento e Seleção,
Remuneração, Departamento Pessoal e Treinamento e Desenvolvimento. A
remuneração, que será enfoque deste capítulo, é composta por Administração de
cargos, Administração de salários, Administração de benefícios e Pesquisa de
Mercado.
Um fator fundamental e estratégico do ponto de vista corporativo é remunerar
bem seus funcionários, pois trata-se de uma troca entre indivíduo e empresa ligado
diretamente a produtividade.
O cargo é o status do funcionário dentro da organização, sendo um agregado
de funções, tarefas e especificações que o tornam distinto de outros cargos.
As especificações do cargo são divididas em 4 grandes áreas: mental,
responsabilidade, físicas e condições de trabalho.
● Mental: refere-se a capacidade intelectual do indivíduo.
● Responsabilidade: consiste no que é esperado com relação às ações do
colaborador.
● Físicas: Capacidade de realizar tarefas.
● Condições de trabalho: são os locais em que o funcionários ficará para
exercer suas atividades.
A descrição do cargo consiste em determinar as responsabilidades e tarefas
que deverão ser executadas pelo ocupante do cargo.
O salário é composto por remuneração direta ( pagamento em dinheiro, valor
monetário) e o remuneração indireta ( todos os benefícios da empresa).
Existem os grupos ocupacionais: Gerencial, Profissionais de nível superior,
profissional de nível técnico e médio, administrativo e operacional.
Contudo, são classificados por Jr, Pl e Sr.
Jr são os profissionais Júnior ou trainee (com experiência de até 2 anos) em
fase de aprendizado.
Pl são os profissionais Pleno, exigem conhecimento e experiência prévia de 2
a 5 anos de experiência, geralmente são analista e coordenadores.
 12

Sr são os profissionais Sênior (com experiência superior a 5 anos), altamente

qualificados, possui subordinados, geralmente são supervisores, gerentes e
executivos.
O organograma é ideal para organização dos cargos e a descrição detalhada
do cargo é fundamental para achar bons candidatos.

3.1 Administração

3.2 Surgimento da área de Recursos Humanos

3.3 Departamentalização
 13

4. Dinâmica das Relações Interpessoais

4.1 Comunicação, liderança e administração de conflitos

 14

5. Conclusão
 15

6. Referências