MODELO DE GESTAO

Podemos definir modelo de gestão como à forma como as empresas

organizam suas atividades, garantem a aplicação de procedimentos, normas e
regras alinhados aos valores e às crenças estabelecidos pela empresa. Desta
forma, a gestão da empresa reflete sua cultura organizacional, seus valores,
sua visão e missão. Daí concluirmos que gestão supõe um misto de
tecnologias, ou seja, um conjunto de conhecimentos sistematizados e
princípios estabelecidos que se desdobram em técnicas e procedimentos de
trabalho.

Fredrick W.Taylor, em 1911, publicou “Princípios de Gestão Científica”, em que

defendeu os princípios de uma única melhor maneira de realizar o trabalho,
através da seleção dos trabalhadores que melhor desempenharão a tarefa,
treinando-os e educando-os com uma clara separação de deveres entre
gestores e trabalhadores. Seus estudos visaram à melhoria da produtividade. 
Embora Taylor seja hoje muito criticado, não há dúvida do quanto contribuiu
para profissionalização da gestão.

Um grande exemplo de modelo de gestão utilizado em varias empresas e com

grandes resultados conquistados e o TPM (Total Performance Manangement
ou Performance Total do Processo de Manufatura). É um modelo de gestão
que identifica e elimina as perdas dos processos de manufatura, maximiza a
utilização dos ativos e garante a geração de produtos de alta qualidade a
custos competitivos reeducando as pessoas para a prevenção e a melhoria
contínua, aumentando a confiabilidade do equipamento e a capacidade dos
processos. A palavra “TOTAL” significa que todos os níveis hierárquicos da
empresa estão envolvidos na cultura e nas atividades do TPM. Esse modelo
de gestão surgiu no Japão num contexto de pós-guerra. Após a Segunda

Guerra Mundial, as empresas japonesas se lançaram na busca de alcançar

metas governamentais de reconstrução nacional. Por questões de
sobrevivência, o Japão precisava produzir e exportar, tendo para isso, que
vencer o principal desafio de reverter a reputação de produtor de segunda
categoria, devido a exportação de bens de má qualidade antes da Segunda
Grande Guerra.
Objetivos do TPM:
1. Preparar os funcionários e delegar a responsabilidade de conservar
em boas condições de funcionamento as máquinas com as quais trabalham;
2. Eliminar as causas das quebras e dos defeitos dos equipamentos;
3. Aumentar a eficácia dos equipamentos com a participação de todos
os funcionários.
4. Proporcionar o aumento da vida útil do equipamento;
5. Basear-se no comportamento humano;
6. Facilitar a operação e a manutenção dos equipamentos;
7. Proporcionar um ambiente de trabalho mais saudável, com limpeza,
organização e segurança.

O TPM e aplicado através de Pilares, que devem trabalhar de forma integrada

na busca pelos objetivos estabelecidos.

Outro exemplo de modelo de gestão aplicado nos tempos de hoje chama-se

Seis Sigma.
O Programa Seis Sigma de acordo com Harry (1998), tem se mostrado entre
as empresas como uma campanha agressiva para levantar a lucratividade,
aumentar a participação no mercado e melhorar a satisfação do cliente. A
filosofia do seis sigma reconhece que há uma correlação direta entre o número
de defeitos dos produtos, custos operacionais gastos e o nível de satisfação do
cliente. A estatística do seis sigma mede a capacidade do processo de
desenvolver um trabalho livre de defeitos (defect free work). O valor do sigma
indica a variabilidade do processo, e quanto maior o número de sigmas
contados a partir da média da distribuição, a probabilidade complementar (área
sob a cauda da distribuição) tende a zero, ou seja, menos provavelmente um
processo irá produzir defeitos. Consequentemente, a confiabilidade no produto
aumenta, a necessidade de realização de testes e inspeção diminui, o estoque
intermediário sofre declínios, os custos reduzem e a satisfação do cliente
aumenta. Para Hoerl (1998), mais importante que a definição técnica do
programa Seis Sigma é o conceito de seis sigma como um meio quantitativo e
disciplinado para a melhoria de métricas definidas em manufatura, serviço ou
processos financeiros. Este meio leva a um processo de seleção os projetos
corretos baseados em seus potenciais para melhorar métricas de desempenho
e selecionar e treinar as pessoas certas para alcançar os melhores resultados
financeiros.

Os projetos de melhoria seguem um processo disciplinado de quatro fases,

denominado DMAIC: Medir(M), Analisar (A), Melhorar (I) e Controlar (C).
Algumas vezes, como uma fase adicional, tem-se a fase Definir (D). Harry
(1998) considera o modelo DMAIC uma estratégia de ruptura (breakthrough
strategy), onde cada fase envolve ações diferenciadas, que serão descritas
abaixo: a. Medir: Nesta fase, são selecionadas as características críticas para a
qualidade (CTQ's) e tem-se o mapeamento do respectivo processo através de
medições necessárias, registro dos resultados e estimação da capacidade de
longo prazo e curto prazo do processo; b. Analisar: Esta fase permite a
realização de benchmarking das métricas principais ao desempenho do
produto; c. Melhorar: Esta fase compreende a especificação das características
do produto que precisam ser melhoradas para se alcançar os objetivos de
desempenho e financeiros; d. Controlar: Esta fase é projetada para que seja
feita a documentação e monitoramento das condições do novo processo
através de métodos de controle estatístico do processo. Além dos quatro
estágios disciplinados, o programa seis sigma apresenta outras características
fundamentais, conforme Hahn, Doganaksoy e Hoerl: É um programa top-down,
conduzido pelos CEOs de cada empresa. A liderança é de responsabilidade
dos MBB (Master Black Belt) e BB (Black Belts). É um programa altamente
orientado por dados e pela utilização de ferramentas estatísticas. Envolve o
treinamento de todos na empresa em DMAIC, ou conceitos modificados e
ferramentas - tipicamente em um programa de quatro semanas, distribuído em
três meses. O foco do seis sigma deixou de ser principalmente na manufatura e
passou a considerar todas as operações da empresa, e especialmente aquelas
que causavam impacto sobre o cliente. Com o uso do seis sigma, a qualidade
poderia ser alcançada através da combinação de melhoria no desempenho
(improving mean performance) e redução de variabilidade.

Um terceiro modelo ou forma de gestão e O TQC, ou Total Quality Control

(Controle de Qualidade Total, é um sistema de gestão da qualidade que
busca transcender o conceito de qualidade aplicada ao produto. No TQC a
qualidade é entendida como a superação das expectativas não apenas do
cliente, mas de todos os interessados (stakeholders). O termo “controle da
qualidade total” foi usado pela primeira vez por Armand Feigenbaum, em 1956,
quando ele propôs a idéia de que a qualidade só poderá resultar de um
trabalho em conjunto de todos os que estão envolvidos no desempenho da
organização, não apenas de um grupo de pessoas. Embora
Feigenbaum também defendesse a criação de uma estrutura organizativa de
suporte à qualidade, a Engenharia de Qualidade, que seria a responsável por
resolver questões de qualidade que englobassem mais de uma área da
empresa. Assim, a abordagem proposta por Feigenbaum dá ênfase à
comunicação entre os departamentos da empresa, principalmente os
responsáveis por produção, materiais e design.

O conceito de controle da qualidade total engloba os seguintes itens:

orientação ao cliente, qualidade em primeiro lugar, ações orientadas por
prioridades, fatos e dados, controle de processos e da dispersão (variação dos
dados que indicam quando há uma possível falha no processo) e investigação
das causas, “próximo processo é o seu cliente” (para que cada funcionário
tenha em mente que a qualidade de seu trabalho interfere na qualidade do
produto na próxima etapa do processo), identificação das verdadeiras
necessidades dos clientes, evitar que erros já identificados sejam cometidos
novamente e comprometimento da alta direção.

Assim podemos sintetizar os princípios do TQC:

1. O cliente em primeiro lugar. Nossas ações devem ser orientadas para a

satisfação das necessidades e expectativas dos clientes;
 2. Conheça exatamente a situação atual da sua empresa, departamento ou
seção;
3. Reconheça claramente os pontos fracos do seu local de trabalho;
4. Oriente suas decisões por prioridades, atacando primeiro o mais critico e
deixando de lado o mais importante;
5. Não se concentre somente nos resultados, o processo e o mais
importante;
6. Não se concentre somente nos resultados, o processo e mais
importante;
7. Observe os fatos e levante dados. Saia do escritório e observe os
problemas onde eles estão ocorrendo;
8. Não observe somente a media, a distribuição dos dados e mais
importante;
9. A qualidade se faz durante o processo produtivo. Não adianta correr
atrás do problema depois que ele aconteceu. Atue preventivamente;
10. Instruções de boca são rapidamente esquecidas. Ao dar instruções
sobre uma tarefa critica, utilize procedimentos escritos;
11. Ao detectar problemas, tome as contramedidas necessárias
imediatamente;
12. Estabeleça um sistema para evitar a reincidência dos problemas;

Outros dois modelos de gestão vêm sendo implementados em várias

organizações: o Balanced Scorecard (BSC) e a Responsabilidade Social
Empresarial (RSE). Ambos consideram a organização de forma mais sistêmica,
valorizando o relacionamento com todos os públicos envolvidos no negócio
(fornecedores, clientes, público interno, governo, entre outros) e dando atenção
não só a aspectos financeiros, mas também aos sociais, ambientais e culturais
que permeiam uma organização.

O modelo do BSC inclui indicadores balanceados em quatro perspectivas

diferentes - financeira, clientes, processos e de aprendizado & inovação. Desde
seus estudos e criação em 1992 por Robert Kaplan, professor da Harvard
Business School e David Norton, consultor de empresas, o BSC vem se
mostrando um conceito muito efetivo, pois ajuda a delimitar a proposta de valor
da organização e o modo como a empresa irá se apresentar ao mercado e aos
seus clientes. De acordo com a consultoria Gentia, que implementa este
modelo em empresas multinacionais no exterior e no Brasil, grandes empresas
como Telefônica, ABN Amro, HSBC, Xerox e Mc Donald´s já utilizam o BSC
(1). Já o modelo da RSE considera que o planeta, as comunidades locais, o
meio ambiente e a sobrevivência dos negócios, estão todos relacionados,
exigindo da empresa uma relação ética e transparente com todos os públicos
com os quais ela se relaciona.A relevância sobre o tema vem sendo tão forte,
que se reflete no número de empresas associadas ao Instituto Ethos de
Empresas e Responsabilidade Social, entidade referência no tema no Brasil,
desde sua fundação: em 1998, 11 empresas participavam, em 2006 já são
1.169 empresas associadas (2). Frente a estes desafios, percebe-se que a
área de Recursos Humanos terá uma importância fundamental em preparar a
organização para tais mudanças, uma vez que o diferencial de mercado está
cada vez mais ligado ao capital intelectual e à gestão do conhecimento, ou
seja, às pessoas que compõem esta organização e como elas podem contribuir
para a construção de uma cadeia de valor nas empresas. Embora muito se
comente a respeito da importância do capital humano nas organizações, deve-
se repensar o papel da área de Recursos Humanos (RH) e questionar como
seus principais subsistemas podem contribuir para dar suporte e agregar valor
aos resultados organizacionais. Portanto, será trabalhado neste estudo da
relação entre os modelos de gestão baseados no Balanced Scorecard, na
Responsabilidade Social Empresarial e as práticas de Recursos Humanos nas
organizações.

Todos esses modelos de gestao têm exemplos de sucessos e fracassos e

continuam sendo utilizados em muitas empresas nos dias de hoje. A escolha
do modelo de gestão ideal passa pelo tipo de negocio, complexidade e
principalmente pela cultura da empresa. O aspecto fundamental para o
sucesso e a crença das pessoas no modelo escolhido e a disciplina na
execução das ferramentas do modelo de gestão.

A criação de um modelo de gestão se torna importante para deixar bem claro

como os resultados desejados serão alcançados, ou seja, garantir a
sobrevivência da empresa através da produção de bens e serviços de alta
qualidade que atendam os desejos e anseios dos consumidores. Através do
modelo de gestão estará estruturado como esses objetivos podem ser
alcançados. As experiências vividas por pequenas, e grandes empresas
mostram que as empresas que iniciam com um modelo de gestão estabelecido
e estruturado possuem grandes chances de alcançar seus objetivos, sem
naufragar na primeira grande dificuldade que aparecer.