Projeto Integrador Completo - AutomaBelluno (VERSAO FINAL)

1
FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC CRICIÚMA
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos
Diego Alamini Gomes

Enoque da Cunha Canuto
Rogério Salvaro Junior
Samuel Conrado Araújo Vieira
Willian Ferro Pavan
AUTOMABELLUNO:
PROJETO DE AUTOMAÇÃO DA PLANTA DE BENEFICIAMENTO DE CARVÃO
MINERAL DA CARBONÍFERA BELLUNO
Criciúma
2019
2
Diego Alamini Gomes

Willian Ferro Pavan
AUTOMABELLUNO:
Projeto Integrador do Curso de Pós-Graduação em

Gerenciamento de Projetos apresentado à banca
examinadora da Faculdade Senac de Criciúma como
requisito parcial para a obtenção do título de Especialista
em Gerenciamento de Projetos.
Orientador: Dimitri Campana
Criciúma
2019
3
Diego Alamini Gomes

Willian Ferro Pavan
AUTOMABELLUNO:
Projeto Integrador do Curso de Pós-Graduação em

Gerenciamento de Projetos apresentado à banca
examinadora da Faculdade Senac de Criciúma como
requisito parcial para a obtenção do título de Especialista
em Gerenciamento de Projetos.
_______________________________________
Dimitri Campana (orientador)
Criciúma, 06 de julho de 2019

4
RESUMO
O presente projeto integrador da Pós-Graduação de Gerenciamento de Projetos teve

como objeto de estudo a empresa Carbonífera Belluno, tendo como temática propor
uma solução sobre a problemática diagnosticada, elaborando todos os planos das
dez áreas de conhecimento do guia PMBOK. A pesquisa é de caráter descritiva
realizada por meio de pesquisa de campo, documental e bibliográfica, com o uso de
técnicas de coleta de dados como entrevista, questionário, observação e
levantamento bibliográfico e documental. O trabalho foi desenvolvido com foco no
setor de beneficiamento, pois um levantamento inicial apontou fragilidades que
comprometem diretamente o rendimento da planta de beneficiamento,
impossibilitando um aumento na produção de carvão beneficiado, gerando um alto
índice de rejeitos. Neste sentido esse trabalho tem como finalidade responder a
seguinte questão: Como maximizar a capacidade de beneficiamento e reduzir o
índice de rejeitos? Após a análise dos dados coletados e o diagnóstico realizado, é
proposto a elaboração de um projeto, abrangendo as dez áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos descritas na 5ª. edição do Guia PMBOK.
Palavras-chave: PMBOK. Gerenciamento de Projetos. Mineração. Beneficiamento.

Carvão Mineral.
5
ABSTRACT
The present project integrating the Project Management Postgraduate Course was
the Carbonífera Belluno company, with the theme of proposing a solution on the
diagnosed problem, elaborating all the plans of the ten areas of knowledge of the
PMBOK guide. The research is of a descriptive character accomplished through field,
documentary and bibliographical research, with the use of data collection techniques
such as interview, questionnaire, observation and bibliographical and documentary
survey. The work was developed with a focus on the beneficiation sector, since an
initial survey indicated weaknesses that directly compromise the yield of the
beneficiation plant, making it impossible to increase the production of beneficiated
coal, generating a high rate of tailings. In this sense, this work aims to answer the
following question: How to maximize the beneficiation capacity and reduce the
tailings index? After analyzing the data collected and the diagnosis made, it is
proposed the elaboration of a project, covering the ten areas of knowledge in project
management described in the 5th. edition of the PMBOK Guide.
Keywords: PMBOK. Project management. Mining. Beneficiation. Mineral coal.

6
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 - Características do projeto 9

Figura 2 - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil 11
Figura 3 - Grupos de processos gerenciamento de projeto 13
Figura 4 - Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos 13
Figura 5 - Estratificação da sobreposição do carvão mineral 18
Figura 6 – Fluxograma do processo produtivo das indústrias mineradoras de carvão
mineral 20
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 8
1.1 CONTEXTO
8
1.2 PROBLEMA
9
1.3 OBJETIVOS
9
1.3.1 Objetivo Geral
9
1.3.2 Objetivos Específicos
10
1.4 JUSTIFICATIVA
10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 11
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
11
2.1.1 Plano de Gerenciamento de Projeto e as dez áreas de conhecimento
15
2.1.2 Metodologias de Gerenciamento de Projetos
18
2.1.3 Visão Ágil x Visão Tradicional
19
2.2 CARVÃO MINERAL
20
2.2.1 Beneficiamento de carvão mineral
22
2.3 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
24
8
2.3.1 A evolução da automação

25
2.3.2 A automação industrial hoje
25
2.3.3 Benefícios da automação industrial
26
3 METODOLOGIA 27
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
27
3.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
28
3.3 ANÁLISE DE DADOS
29
4 CONTEXTUALIZAÇÃO E RESULTADOS 31
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
31
4.3 ANÁLISE CRÍTICA DOS DADOS
32
5 PROPOSIÇÃO DO NOME DA PROPOSTA 33
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS 34
REFERÊNCIAS 35
APÊNDICE A – Plano de Gerenciamento do Projeto 37
APÊNDICE B – Plano Integrado de Mudanças 43
APÊNDICE C – Formulário de Solicitação de Mudanças 46
APÊNDICE D – Declaração de Escopo 48
APÊNDICE E – Documento de Requisitos 50
APÊNDICE F – Dicionário da Eap 53
APÊNDICE G – Plano de Gerenciamento do Tempo 63
APÊNDICE H – Cronograma 68
APÊNDICE I – Plano de Gerenciamento de Custos 73
APÊNDICE J – Orçamento 78
APÊNDICE K – Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas 80
9
APÊNDICE L – Plano de Gerenciamento da Comunicação 86

APÊNDICE M – Modelos de Relatórios 95
APÊNDICE N – Modelos de Apresentação 98
APÊNDICE O – Plano de Gerenciamento de Riscos 99
APÊNDICE P – Plano de Gerenciamento das Aquisições 108
APÊNDICE Q – Declaração de Trabalho (SOW) 121
APÊNDICE R – Plano de Gerenciamento da Qualidade 125
APÊNDICE S – Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos 130
APÊNDICE T – Estratégias de Formação e Gerenciamento de Equipes de Alto
Desempenho 133
APÊNDICE U – Análise de Viabilidade do Projeto 135
APÊNDICE V – Modelo de Termo de Aceite Formal 138
APÊNDICE X – Modelos de Relatórios de Lições Aprendidas 139
8
1 INTRODUÇÃO
Este capítulo visa apresentar qual o contexto do tema e sua relevância no

âmbito organizacional, sendo abordado em seguida o problema identificado, os
objetivos do estudo, bem como a justificativa do projeto.
1.1 CONTEXTO
Com o crescente aumento da competitividade entre as empresas e a

evolução do mercado as organizações passaram a buscar maior suporte tecnológico
para otimização de tempo gasto com processos manuais.
A elaboração de projetos para o desenvolvimento de plantas automatizadas
está se tornando uma alternativa cada vez mais requisitada como meio de alavancar
o processo produtivo e reduzir custos com produção e pessoas. Nesse cenário o
gerenciamento de projetos assume grande importância para que todos os requisitos
sejam atendidos e as demandas supridas da melhor maneira possível, uma vez que,
o cenário mercadológico está cada vez mais competitivo e abrangente, exigindo
mudanças ágeis e fazendo com que novas estratégias sejam desenvolvidas com o
princípio de maximizar o desempenho e, consequentemente, gerar vantagem
competitiva.
Um projeto de beneficiamento, compreende um volume alto de investimento e
certa taxa de risco. Nesse sentido é aconselhável que a execução deste se faça
norteada com embasamento em um conjunto de dados levantados, ou seja, por
meio de um planejamento que organize as ideias inicias do projeto, tendo ênfase
nas análises de viabilidade técnica, econômica e financeira, bem como na
identificação e quantificação dos riscos e do tempo para execução e conclusão do
projeto.
É pensando nesses resultados que o presente trabalho propõe elaborar o
plano de projeto para a automatização do processo de beneficiamento de carvão
mineral, tendo como base os objetivos estratégicos da organização, aplicando os
conceitos de gerenciamento de projetos disseminado nas disciplinas ministradas na
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos do SENAC Criciúma, apresentando
9
os documentos específicos com ênfase nas dez áreas de conhecimento em

gerenciamento de projetos (integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos
humanos, comunicações, riscos, aquisições e partes interessadas) desenvolvidos ao
longo do curso.
1.2 PROBLEMA
Atualmente o processo de beneficiamento do carvão mineral na usina de

beneficiamento da Carbonífera Belluno é realizado de forma manual, ou seja, em um
determinado período são realizados cálculos para saber o rendimento, com base
nesses valores os equipamentos são então regulados para otimizar o processo. Por
meio desta prática, ocorrem desperdícios, consumo excessivo de energia e
despesas extras em relação aos trabalhos que são executados fora dos dias úteis,
além da exposição dos trabalhadores ao ambiente insalubre.
Por não ser um processo totalmente automatizado o rendimento do
beneficiamento não atinge os limites idealizados pela empresa, gerando um alto
índice de rejeitos.
Com base neste contexto tem-se a necessidade da automação do processo
de beneficiamento, visando o aumento do seu rendimento e por consequência a
redução da quantidade de rejeitos gerados, além, do aumento do conhecimento
explícito.
Para que essa necessidade seja de fato desenvolvida, validada e tudo saia
conforme o desejado, foi elaborado o planejamento do projeto conforme técnicas e
ferramentas competentes das metodologias de gerenciamento de projetos, sendo
que todos os documentos necessários são apresentados ao longo deste trabalho.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Elaborar um projeto para alavancar a capacidade de beneficiamento do

carvão mineral na Carbonífera Belluno, aplicando os conceitos de gerenciamento de
10
projetos disseminado nas disciplinas ministradas na Pós-Graduação em

Gerenciamento de Projetos do SENAC Criciúma.
1.3.2 Objetivos Específicos
● Compreender conceitos fundamentais de planejamento de projetos;

● Explorar os processos, técnicas e ferramentas competentes das metodologias
de gerenciamento de projetos;
● Pesquisar informações técnicas sobre a área do projeto na própria empresa
onde ele será desenvolvido e na literatura sobre o assunto;
● Elaborar documentos específicos com ênfase nas dez áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos (integração, escopo, tempo, custos, qualidade,
recursos humanos, comunicações, riscos e aquisições).
1.4 JUSTIFICATIVA
O processo produtivo do beneficiamento consiste na separação gravimétrica,

diferença de densidades, das impurezas encontradas no carvão mineral bruto do
carvão puro recuperado. Dependendo do nível de controle do processo e dos
percentuais de aproveitamento do carvão puro, é possível que uma parcela deste se
misture com as impurezas e seja perdida.
O intuito desse projeto é maximizar o controle de recuperação do carvão
mineral bruto por meio da automação, padronizando o processo e
consequentemente alavancar o percentual de aproveitamento do mesmo, reduzindo
a quantidade de rejeitos gerados.
Esse aumento do percentual de aproveitamento, de produção, e a redução
dos custos de beneficiamento do processo influenciam positivamente nos resultados
financeiros da empresa, beneficiando os investidores, diretores, e colaboradores a
curto e longo prazo.
Para o meio acadêmico, essa pesquisa traz relevância por abordar um tema
não tão difundido que é o gerenciamento de projetos para uma indústria carbonífera,
apresentando conceitos literários de assuntos relacionados a projetos, automação
11
industrial e carvão mineral, além de, relacionar a teoria com a prática, demonstrando
a utilização desses conceitos em uma organização, identificado uma problemática
real e desenvolvendo todo o planejamento de um projeto como proposta para a
resolução desse problema, seguido as melhores práticas do guia PMBOK.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Este capítulo tem por objetivo embasar este estudo, apresentando os

conceitos de gerenciamento de projetos e temas específicos que são abordados
neste trabalho, como carvão mineral e automação industrial.
2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Na visão de Xavier et al. (2009) o gerenciamento de projetos pode ser

definido por um conjunto de técnicas e habilidades aplicadas no desenvolvimento
das atividades do projeto de maneira a atingir os objetivos predeterminados.
Conforme Vargas (2005, p. 7) “para se entender o que é gerenciamento de projeto é
importante que se saiba com clareza o que é um projeto. ”, segundo o qual define
sendo como:
[...] um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência

clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um
objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidades.
De acordo com a norma ISO 10006 Gestão da qualidade - Diretrizes para a

qualidade no gerenciamento de projetos (2000, p. 2), projeto é um “processo único,
consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas para
início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”
Devido à palavra projeto ser aplicada em diversas áreas e contextos
diferentes cada autor possui sua definição. Outro conceito apresentado pelo Project
Management Institute (PMI) em Guia Project Management Body of Knowledge
12
(PMBOK, 2008, p. 11) é que “um projeto é um esforço temporário realizado para
criar um produto ou serviço único”. Apesar dos diversos conceitos observa-se que os
autores concordam que o projeto deve ser um esforço único e temporário composto
por um grupo de atividades que terá como resultado um produto ou serviço singular.
Corroborando com essa ideia Xavier et al. (2009, p. 4) ilustram essas características
da seguinte forma:
Figura 1 - Características do projeto
Fonte: Adaptado de XAVIER et al. (2009, p.4).
Barcaui (2012) acrescenta que após delineado o conceito de projetos fica

claro a importância e o porquê da aplicação do gerenciamento de projetos para
gestão e planejamento das atividades adaptando-o de acordo com o contexto de
cada organização. A prática do gerenciamento de projetos é cada vez mais
perceptível dentro das organizações sendo que proporciona a antecipação de
identificação de falhas e riscos, e ainda, possibilita uma melhor otimização dos
recursos, evitando gastos desnecessários.
Outra vantagem é que sua prática não é restrita a projetos de grandes
magnitudes, podendo ser aplicado para o gerenciamento de qualquer
empreendimento. Vargas (2005) cita que dentre os benefícios pode-se destacar:
● Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

13
● Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que

toda a metodologia está sendo estruturada;
● Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que
ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas
situações se consolidem como problemas;
● Adaptar os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
● Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos;
● Agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e
disponibilizadas;
● Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas
devido ao detalhamento ter sido realizado;
● Facilitar e orientar as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificações no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptação do projeto;
● Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;
● Documentar e facilitar as estimativas para futuros projetos.
Para usufruir ao máximo desses benefícios e atingir toda potencialidade da

gestão de projetos é importante citar que a peça-chave é o gerente de projetos. O
PMI um Guia PMBOK (2008, p. 18), cita que “o gerente de projetos é a pessoa
designada pela organização executora para atingir os objetivos do projeto”, sendo
essencial ele possuir três características:
1. Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

gerenciamento de projetos;
2. Desempenho: refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar
enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos;
3. Pessoal: refere-se ao comportamento do gerente na execução do projeto ou
de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange atitudes, principais
características de personalidade e liderança; a capacidade de orientar a
equipe do projeto ao mesmo tempo em que atinge objetivos e equilibra as
restrições do mesmo.
14
Conforme Orth; Prikladnicki (2009) o erro cometido por algumas empresas é

utilizar-se de um gerente de projeto inexperiente ou muitas vezes por falta de
recursos atribui a essa responsabilidade outro colaborador da empresa que
desempenha função de outra natureza.
Conclui-se que a implantação e a execução do gerenciamento de projetos de
forma correta contribuem diretamente para o crescimento financeiro e aumento de
competitividade no mercado podendo ser observado através do Estudo de
Benchmarking em Gerenciamento de Projetos realizado em 2013 pelo PMI
Chapters. Conforme figura 2 que apresenta os benefícios que as organizações
Brasileiras têm obtido com o gerenciamento de projetos.
Figura 2 - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil

15
Fonte: Adaptado de pmsurvey.org 2013 Edition. Project Management Institute (2013).

Para direcionar e garantir um bom planejamento, o PMI estabelece algumas
áreas em que a devida gestão é fundamental para o sucesso de um projeto. Essas
áreas de conhecimentos são apresentadas no tópico a seguir.
2.1.1 Plano de Gerenciamento de Projeto e as dez áreas de conhecimento
Para Orth; Prikladnicki (2009) o plano de gerenciamento do projeto consiste

em um documento que define como o projeto será executado, monitorado,
controlado e encerrado. Trata-se de um guia onde é planejado e detalhado as
ações, responsáveis, custos e recursos necessários para cumprir os objetivos
estabelecidos no projeto, nele são documentados todas as saídas e entradas de
processos necessários para o desenvolvimento do projeto.
Segundo Vargas (2009) o PMI estabelece que o gerenciamento de projetos é
composto por cinco grupos de processos:
● Iniciação: fase inicial, identifica a necessidade e define os objetivos do

projeto;
● Planejamento: nessa fase é realizado o detalhamento de todos os
documentos e ações que serão executados no projeto;
● Execução: é a fase onde será executado tudo o que foi planejado na
fase anterior;
● Monitoramento e controle: essa fase ocorre paralelamente ao
planejamento e execução, nela é realizado o acompanhamento e
controlado se o executado está de acordo com o planejado. Além disso
é responsável por medir e avaliar as tendências na execução do
projeto e identificar falhas e riscos entre outros itens do projeto com
antecedência e elaborar uma resposta para tal problema;
● Encerramento: por fim o encerramento estabelece a entrega do
produto ou serviço assim como a auditoria interna e externa e a
conclusão dos artefatos do projeto.
16
O sequenciamento lógico desses grupos é visualizado na figura 3.

Figura 3 - Grupos de processos gerenciamento de projeto
Fonte: Adaptado de PMBOK (2008, p. 24).
Para a construção do plano de gerenciamento de projeto o PMI documenta no

Guia PMBOK, em sua 5ª edição, 47 processos estabelecendo suas entradas,
saídas, técnicas e ferramentas para avaliação assim como os artefatos gerados a
partir de cada processo. Esses processos são divididos em dez áreas de
conhecimento integradas, ilustradas na figura 4.
Figura 4 - Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos
Fonte: Adaptado de XAVIER et al. (2009, p. 7).

17
Cada uma das dez áreas de conhecimento possui detalhamento e

abrangência específica, porém todas convergem, formando um plano de projetos
estruturado e organizado.
Vargas (2009) descreve o detalhamento dessas áreas da seguinte forma:
● Gerenciamento da Integração: descreve os processos e as atividades que
integram todos os processos de gerenciamento do projeto;
● Gerenciamento do Escopo: este processo é necessário para validação do
projeto e assegurar o detalhamento de todas as atividades e ações para
execução do projeto;
● Gerenciamento do Tempo: disponibiliza os processos e descreve as entradas,
ferramentas para validação e saídas para assegurar a conclusão do projeto
no prazo estimado;
● Gerenciamento de Custos: define o grupo de processos necessários para
assegurar que os custos na conclusão do projeto terminem dentro do
estabelecido;
● Gerenciamento da Qualidade: caracteriza os processos envolvidos para
assegurar que o projeto irá satisfazer a necessidade e expectativa das partes
interessadas;
● Gerenciamento de Recursos Humanos: descreve os processos que
organizam a equipe de projetos de forma mais efetiva;
● Gerenciamento das Comunicações: Garante a coleta, disseminação e
armazenamento das informações relativas ao projeto;
● Gerenciamento de Riscos: processos que visam planejar, identificar,
qualificar, quantificar, responder e monitorar os riscos do projeto;
● Gerenciamento das Aquisições: determina os processos necessários na
aquisição de produtos, serviços e gerenciamento dos contratos.
● Gerenciamento das Partes Interessadas: São os processos de identificação,
planejamento, engajamento e gerenciamento das partes interessadas, tendo
como objetivo alavancar o suporte e comprometimento dos stakeholders ao
projeto, utilizando-se de estratégias para identificar e gerenciar as
expectativas das partes interessadas.
18
Apesar do Guia PMBOK ser mais difundido entre os gestores deve-se

destacar que existem diversas outras metodologias e frameworks utilizados no
mercado para gestão de projetos com suas particularidades e com focos específicos
nos processos executados por cada empresa.
2.1.2 Metodologias de Gerenciamento de Projetos
O projeto elaborado e apresentado neste trabalho teve como base o Guia

PMBOK escrito pelo PMI, porém existem outras metodologias para gerenciamento
de projetos, sendo que algumas são criadas dentro da própria organização de modo
funcional, não sendo de conhecimento do mercado sua aplicabilidade e estrutura.
Dentre as mais conhecidas pode-se citar o IPMA, PRINCE2, Scrum, MODEL
CANVAS, LEAN, XP, RUP entre outras. Abaixo são descritas duas ferramentas:
Segundo Ribeiro (2011) o PRINCE2 trata-se de um modelo para gestão de
projetos que proporciona aos gestores ferramentas e alertas para a identificação
precocemente de potenciais problemas que possam afetar o projeto, e ainda,
oferece mecanismos para melhorar o controle de custos, uso dos recursos e
gerenciar os riscos estabelecendo uma linguagem comum a todos os envolvidos na
execução do projeto.
Para Kruchten (2012) Rational Unified Process (RUP) trata-se de uma
metodologia para gestão de projetos com aplicabilidade direcionada a
desenvolvimento de sistemas, tendo como característica otimizar a produtividade de
cada membro da equipe alinhado ao uso da ferramenta Unified Modeling Language
(UML) utilizado para automação de softwares e considerado seu uso como uma boa
prática para o desenvolvimento do software.
Para Kerzner (2007, p. 102) “o simples fato de ter e seguir uma metodologia
de gestão de projetos não é garantia de sucesso e excelência”. É necessário que as
organizações estejam atentas às constantes mudanças organizacionais e avanços
tecnológicos que exigem mudanças no gerenciamento de projetos e a escolha de
uma metodologia que se adeque melhor a necessidade da empresa.
19
2.1.3 Visão Ágil x Visão Tradicional
Ao longo das últimas décadas o gerenciamento de projetos teve uma

evolução significativa causada pelos novos desafios e diferentes áreas de atuação.
Em 1950 surgiram as primeiras ferramentas e métodos de gerenciamento de projeto
que ajudaram no planejamento e controle de grandes projetos da época
(CONFORTO, 2009).
Nas décadas seguintes, segundo Conforto (2009), a avaliação de custos e
cronograma começaram a fazer parte do gerenciamento de projetos e passaram a
considerar o uso de software para automatizar a gestão de projetos, aprimorando as
ferramentas já existentes e criando novos métodos de controle de custo,
cronograma, escopo, etc. Nas décadas de 80 e 90, surgiram estudos sobre a gestão
de riscos, times, gestão de qualidade, recursos humanos, liderança e motivação, das
quais foram integradas ao gerenciamento de projetos para melhorar as chances de
sucesso de um projeto.
O método de gerenciamento de projetos tradicional, caracteriza-se por possuir
um planejamento e controle bem documentado e detalhado, onde suas atividades
são realizadas em sequência, assegurando que foram planejadas com antecedência
e sem falhas. As fases em um ciclo de projeto tradicional são planejadas em uma
ordem cronológica, portanto são possíveis de serem identificadas facilmente quando
uma se inicia ou se encerra (CARVALHO, 2011).
Segundo Carvalho (2011), no gerenciamento de projeto tradicional considera-
se que todos os eventos que interferem o projeto, seja diretamente ou indiretamente,
possam ser antecipados e planejados. A abordagem tradicional foca em identificar
os requisitos de um projeto e elaborar os passos para o seu desenvolvimento,
porém, neste método uma etapa do projeto não é verificada após seu encerramento.
Muitos projetos na época que utilizaram o método tradicional de
gerenciamento de projeto acabam não atingindo seus objetivos, pois identificar todos
os requisitos e eventos que interferem no projeto antecipadamente é uma tarefa
provavelmente impossível. Em resposta a abordagem tradicional alguns gerentes de
projetos, frustrados com os resultados pouco satisfatório do método tradicional,
desenvolveram o método ágil de gerenciamento de projetos (CARVALHO, 2011).
20
O novo método de gerenciamento de projetos possui princípios que guiam

sua aplicação relacionados a questões da entrega do produto, equipe, liderança e
colaboração. Os princípios de acordo com Conforto (2009) são: (a) focar em
indivíduos e interações além de processos e ferramentas; (b) valorizar softwares
funcionando e não documentação ampla e complexa; (c) motivar a colaboração
entre cliente e equipe e não focar em negociação de contratos; (d) responder a
mudanças no projeto ao invés de seguir um plano rígido.
Segundo Conforto (2009), esses princípios foram criados em 2001 com a
indústria de software, onde a valorização do trabalho em equipe e as interações
entre os indivíduos eram fundamentais para o gerenciamento ágil de projeto. O
gerenciamento ágil se preocupa em como atender o cliente buscando uma forma de
resolver seu problema, enquanto que na abordagem tradicional o foco é em detalhar
os requisitos para desenvolver o produto.
O gerenciamento ágil de projeto consegue obter uma maior agilidade em
responder a mudanças no projeto, desenvolvendo produtos de acordo com as
expectativas do cliente. Porém, não podemos descartar o método tradicional de
gerenciamento, em projetos de construção civil, por exemplo, precisam ser
detalhados e seguirem uma sequência pré-determinada para que atinjam seus
objetivos (CONFORTO, 2009).
Nos tópicos apresentados até o momento, foram abordados os conceitos de
gerenciamento que serviram como diretrizes para o desenvolvimento do projeto. Nos
tópicos seguintes, são apresentados e fundamentados os temas específicos da
problemática e área de atuação contemplados nesse trabalho e na proposta de
projeto.
2.2 CARVÃO MINERAL
Segundo Belolli (2002), o carvão mineral é um combustível fóssil sólido

extraído da terra por meio da mineração, tendo sua formação a partir da matéria
orgânica de vegetais (restos de árvores e plantas) acumulados em bacias
sedimentares, esses vegetais, que são ricos em carbono, se transformam em um
elemento rochoso. Freitas (2019, p.1) complementa que o “carvão mineral é um
21
minério não metálico, de cor preta ou marrom, que apresenta grande potencial
combustível. Uma vez queimado libera uma elevada quantidade de energia.”
De acordo com Belloli (2002) a matéria orgânica sofre um processo chamado
carbonização, por ação da temperatura e pressão em um ambiente sem contato com
o ar os restos vegetais se solidificam ao longo do tempo, se enriquecendo de
carbono. A carbonificação passa por alguns estágios que são classificados conforme
figura 5.
Figura 5 - Estratificação da sobreposição do carvão mineral
Fonte: Agência Nacional para Cultura Cientifica e Tecnológica apud Silveira (2007).
Silveira (2007) afirma que a qualidade do carvão varia conforme o seu grau
de carbonificação, ou seja, quanto mais intensas a pressão e a temperatura a que a
camada de matéria vegetal for submetida, e quanto mais tempo durar o processo
maior sua qualidade. Conforme a figura 5 o menor grau de carbonificação é
denominado como turfa aumentando a sua qualidade até a antracito.
Segundo Freitas (2019, p.1), o carvão pode ser utilizado, especialmente, “no
aquecimento de fornos de siderúrgicas, na fabricação de explosivos, plásticos,
medicamentos, fertilizantes e na produção de energia elétrica nas termelétricas. “
22
Atualmente a maior produção do carvão energético encontra-se em Santa

Catarina. A produção do Paraná não tem grande destaque, dada a baixa
qualidade do produto. O carvão mineral produzido no Rio Grande Sul
(carvão-vapor) é usado basicamente como combustível em caldeiras. O
carvão metalúrgico não é mais extraído no Brasil desde 1991, restando a
partir daí apenas uma pequena parcela de carvão coqueificável para
fundição. (CORÁ, 2006, p.12)
Conforme Gomes (2004) o Brasil produz atualmente apenas o carvão

energético, sendo que a indústria siderúrgica nacional importa toda sua necessidade
do exterior.
2.2.1 Beneficiamento de carvão mineral
Os recursos de origem mineral extraídos da natureza, nem sempre se

encontram em condições apropriadas para serem utilizados diretamente na
obtenção de bens de consumo e produção, pois junto com suas propriedades são
extraídas matérias inorgânicas, tais como argila, pirita e impurezas existente no
carvão. (OLIVEIRA, 2007)
Nesse sentido, segundo Hulse (1983); Oliveira (2007), se faz necessário
adotar um processo de tratamento que reduza os rejeitos e purifique as matérias
primas de origem primária, a fim de melhorar a qualidade do carvão e aumentar a
sua potencialidade, fazendo com que o resultado final seja um material apto com
proporções aceitáveis dentro do exigido. Esse processo é denominado de
beneficiamento. “O tratamento depende das propriedades do carvão e de seu uso
pretendido, podendo exigir uma simples lavagem/moagem ou necessitar de
processos mais complexos de tratamento. ” (HULSE, 1983, p.52).
Na figura 6 é apresentado o fluxo de todos os processos da extração do
carvão mineral, desde a extração até seu destino final.
23
Figura 6 – Fluxograma do processo produtivo das indústrias mineradoras de

carvão mineral
Fonte: Carniato (2005, p.15).
Conforme figura 6, após a extração do minério no subsolo o carvão é levado

para a superfície por meio de correias, onde ocorre a britagem. Segundo Carniato
(2005, p.15) esse processo é necessário “[...] para romper os blocos de minério e
possibilitar a separação entre a matéria carbonosa e a matéria mineral ”. Carniato
(2005, p.15) reforça ainda que “uma britagem ruim influenciará diretamente no teor
de enxofre (pirita) e na sua recuperação, pois na hora do beneficiamento os nódulos
de enxofre não conseguem se desprender dos grãos de carvão arrastando-os para
os rejeitos. ” Decorrente a esse processo o carvão é transportado e armazenado no
lavador para o seu beneficiamento.
Para iniciar o processo de beneficiamento, o carvão armazenado é
transportado por correias até a parte superior do lavador. O carvão então passa pelo
jigue e neste é injetado água por meio de bombas.
Carniato (2005, p. 30), descreve o processo de beneficiamento do carvão
mineral em concordância com a realidade encontrada nas carboníferas.
No lavador ocorrem regulagens, sendo estas feitas na maioria dos

equipamentos (peneiras, jigue, bombas, ciclones, etc). Estas regulagens
tem a finalidade de adequar o lavador para um certo nível de
beneficiamento (percentual), para que as impurezas possam ser retiradas
24
do carvão, e assim aproveitar da forma mais econômica as suas novas

propriedades, obtendo-se então o carvão lavado. Além disso, a recuperação
influencia diretamente no teor de cinzas e inversamente no poder calorífico.
De acordo com o nível de beneficiamento aplicado ao carvão surgem os
rejeitos, onde estes deverão ser transportados ao depósito e futuramente
poderão ser reaproveitados. Como no beneficiamento do carvão é utilizada
a água, essa arrasta uma certa quantidade de carvão fino para uma bacia
de decantação. Este carvão é reaproveitado utilizando o chamado circuito
de finos, obtendo-se então a moinha, um carvão fino com umidade elevada.
Devido a qualidade não muito boa dos carvões na região e o custo de
recuperá-los, as mineradoras são obrigadas a beneficiar o carvão bruto,
importar carvões já beneficiados de outras jazidas e misturar os diferentes
tipos, de maneira a obter um composto aceitável para atender as
especificações da usina termoelétrica e das leis ambientais.
Carniato (2005, p. 15) explica que “O jigue é um equipamento hidráulico com

motores e cilindros, cuja função é movimentar a água para cima e para baixo junto
com o carvão, ocorrendo então a separação do carvão lavado do rejeito por
gravidade”.
2.3 AUTOMAÇÃO INDUSTRIAL
Segundo Ribeiro (2003), a melhor descrição para automação industrial é a

substituição do trabalho humano ou animal por máquina. Automação é a operação
de máquina ou de sistema automaticamente ou por controle remoto, com a mínima
interferência do operador humano. Automação é o controle de processos
automáticos. Automático significa ter um mecanismo de atuação própria, que faça
uma ação requerida em tempo determinado ou em resposta a certas condições.
(RIBEIRO, 2003)
Conforme Silevira; Lima (2003), automação industrial também pode ser
definida como a aplicação de tecnologias de equipamentos específicos, hardware e
software em processos produtivos com o principal objetivo de tornarem os processos
de fabricação mais eficientes, reduzindo o esforço humano, aumentando a
segurança, o controle e a autonomia e consequentemente reduzindo os custos dos
processos de fabricação.
25
2.3.1 A evolução da automação
Conforme Silevira; Lima (2003), os primeiros sistemas de automação

iniciaram no início do século XVIII quando foi criada a máquina a vapor pelos
ingleses e o mundo começava a presenciar a revolução industrial. Nessa época, as
tarefas manuais passaram a ser realizadas por maquinários autônomos, que tinham
a finalidade de aumentar a eficiência produtiva. As ações eram controladas através
de peças mecânicas, que realizavam as etapas mais repetitivas do trabalho.
Neste contexto, nos anos seguintes as peças mecânicas foram substituídas
por dispositivos que operavam por meio de relés e contatores, possibilitando uma
automação mais complexa e sofisticada em linhas de montagem. (SILEVIRA; LIMA,
2003).
Com o passar dos anos e o final da década de 1960, os primeiros
controladores lógicos programáveis foram desenvolvidos e empregados para
controlar grandes sistemas de automação, sendo uma máquina projetada
especialmente para controle de processos industriais. (MAITELLI, 2003).
Na década de 1990, a tecnologia já havia evoluído o suficiente para conceber
circuitos e computadores com alta capacidade de processamento. Assim, os
sistemas de automação se tornavam mais eficientes, velozes e confiáveis,
possibilitando produções de maior escala com redução de custos, otimização de
espaços e aumento da confiabilidade e segurança técnica. (ROGGIA; FUENTES,
2016).
2.3.2 A automação industrial hoje
Nos dias de hoje, a automação já usufrui de sistemas conectados à internet,

sendo a internet o veículo de comunicação que mais cresce no mundo. As industrias
são monitoradas pelos seus responsáveis, relatórios técnicos podem ser
transmitidos para gerentes e clientes podem estar a par de suas compras em tempo
real e a distância. (LIMA, 2003).
Lima (2003) descreve mais precisamente, que a automação industrial dos
tempos modernos é focada nos seguintes princípios:
26
● Qualidade: busca-se através da automação um controle de qualidade

eficiente, compensação de deficiências do sistema, processos sofisticados;
● Flexibilidade: admitir mudanças dos parâmetros do processo de acordo com a
necessidade deste ou exigência do cliente;
● Produtividade: melhor uso dos equipamentos com manutenções preventivas,
pois os equipamentos são inteligentes e propiciam uma supervisão do
funcionamento, e maior aproveitamento da matéria prima, reduzindo
estoques;
● Viabilidade técnica e econômica: permissão de utilização de operações
impossíveis de se realizar com custos cada vez menores.
Conforme descreve Lima (2003), automação industrial pôde-se ser dividida

em dois ramos:
● A automação de manufatura;
● O controle de processos.
Atualmente, essa divisão não se aplica, pois, a automação unifica todos os

segmentos da indústria em um único processo automático. (LIMA, 2003).
2.3.3 Benefícios da automação industrial
A automação industrial tem evoluído constantemente, sendo cada vez mais

viável economicamente. Sendo que tornam o padrão de qualidade muito maior com
rigorosos testes de controle, além de que recursos energéticos e matérias-primas
podem ser melhores aproveitados, considerando que a automação industrial permite
trabalhar com foco no desperdício zero. (SIEMBRA, 2019).
Também fica claro de perceber que as implementações de automação
industrial em processos produtivos tornam as industriais mais rentáveis, no que se
refere à capacidade de produção. Além disso, proporciona maior precisão e
segurança técnica, garantindo a viabilidade de operações altamente complexas,
27
insalubres ou periculosas, que jamais poderiam ser realizadas por métodos

manuais. (SIEMBRA, 2019).
3 METODOLOGIA
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
Para Gil (1999, p.42), a pesquisa é um "processo formal e sistemático de

desenvolvimento do método científico. O objetivo fundamental da pesquisa é
descobrir respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos
científicos".
A pesquisa científica é de grande importância para o sucesso de uma
empresa ou de um pesquisador, pois ela ajuda na obtenção de dados, na
construção de projetos e apresenta resultados mais confiáveis. A pesquisa científica
quando utilizada no âmbito empresarial possibilita revelar os pontos fortes e fracos
da empresa ou de seus concorrentes, encontrar a melhor área de atuação ou até
melhorar seu portfólio de produtos.
Segundo Vergara (2009), existem vários tipos de pesquisa que podem ser
divididos em dois critérios básicos. O primeiro critério é a pesquisa quanto aos fins,
onde pode ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou
intervencionista. O segundo critério, conforme Vergara (2009), é quanto aos meios
de investigação, que podem ser pesquisa de campo, pesquisa de laboratório,
documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa-ação e
estudo de caso.
Conforme os tipos de pesquisa citados acima, verifica-se que para a
elaboração deste trabalho foi utilizado, quanto aos fins, a pesquisa descritiva, onde
segundo Vergara (2009), tem como objetivo o levantamento e explicação das
características e fenômenos de um ambiente sem intervenção. Na empresa objeto
de estudo houve a coleta e o levantamento de dados e com as análises dos dados
foi descrita as características e as condições que a organização se encontra.
Quanto aos meios, a pesquisa realizada caracteriza-se como de campo,
documental e bibliográfica, uma vez que foram realizadas visitas a empresa
coletando arquivos para análise documental e feito um levantamento bibliográfico
28
para o embasamento da pesquisa. Vergara (2009, p.42) descreve pesquisa de

campo sendo uma “coleta de dados do ambiente natural, com o objetivo de
observar, criticar a vida real, com base em teoria, para verificar como a teoria
estudada se comporta na vida real”.
A pesquisa bibliográfica é a “fase inicial da pesquisa; busca o levantamento
bibliográfico sobre o tema, com o propósito de identificar informações e subsídios
para definição dos objetivos, determinação do problema e definição dos tópicos do
referencial teórico”. (VERGARA, 2009, p.40).
3.2 TÉCNICA DE COLETA DE DADOS
A técnica de coleta de dados é a forma de se obter as informações

necessárias sobre o objeto de estudo para uma análise posterior. Segundo Gil
(2009, p.62), “a entrevista é provavelmente a mais importante dentre as técnicas
utilizadas no âmbito das ciências sociais”.
A técnica de coleta de dados é utilizada para levantar os dados pertinentes a
pesquisa, conforme Kauark; Maranhães; Medeiros (2010, p.25) “é na pesquisa que
utilizaremos diferentes instrumentos para chegarmos a uma resposta mais precisa”.
Ainda segundo Gil (2009, p.63), “a entrevista é, seguramente a mais flexível
de todas as técnicas de coleta de dados [...]. Daí a possibilidade de identificação de
diferentes modalidades de entrevistas”. Este trabalho se fez através da aplicação de
entrevista por pauta.
[...] o entrevistador faz poucas perguntas diretas e deixa o entrevistado falar

livremente, à medida que se refere às pautas assinaladas. Mas, à medida
que vai se afastando da pauta, o entrevistador vai intervindo de maneira
sutil, dando prosseguimento à entrevista (GIL, 2009, p.64).
Utilizando também a técnica de entrevista informal onde “o propósito do

pesquisador é o de coletar dados” (GIL, 2009, p.65), o autor ressalta que essa
técnica tem como principal vantagem “[...] o fato de favorecerem a livre expressão
dos entrevistados. Como geralmente são realizadas de modo amigável, tendem a
favorecer dados muitos ricos”. (GIL, 2009, p.64).
29
Desta forma, é possível através de sua utilização coletar informações

pertinentes, que permitam conhecer melhor os temas relacionados, além de outros
assuntos específicos. Outra vantagem da aplicação destas técnicas é a de tornar a
entrevista uma conversa amigável, deixando tanto o entrevistado como o
entrevistador mais à vontade, sendo que, o entrevistador irá seguir sempre uma
pauta para não perder o direcionamento e o foco do assunto da entrevista.
Foi elaborado a construção de um questionário que foi redigido em forma de
perguntas abertas e aplicadas aos colaboradores que estão diretamente ligados com
as atividades de beneficiamento de carvão mineral e gestores da empresa como
engenheiro mecânico e engenheiro de minas. Segundo Marconi; Lakatos (2003,
p.204), as perguntas abertas “[...] são as que permitem ao informante responder
livremente, usando linguagem própria, e emitir opiniões. Possibilita investigações
mais profundas e precisas”.
É importante salientar que a elaboração da entrevista foi realizada
obedecendo a critérios, como o cuidado na seleção das questões, levando em
consideração a importância dos questionamentos, os temas escolhidos estarem de
acordo com o objetivo geral e os específicos, buscando desta forma aumentar sua
eficácia e validade (LAKATOS, 2010).
Outras formas de coletas de dados também foram utilizadas na elaboração
deste trabalho, sendo a bibliográfica e a documental. A bibliográfica é de suma
importância para validação de uma pesquisa científica fornecendo conhecimentos
teóricos que darão base a pesquisa, pois são utilizados materiais já publicados como
livros e artigos de outros autores. A coleta documental são os arquivos e
documentos fornecidos pela empresa objeto de estudo e que geralmente não
receberam tratamento analítico (GIL, 1991).
3.3 ANÁLISE DE DADOS
A análise de dados foi realizada com base nos resultados obtidos na

aplicação do questionário, documentos e da observação ativa através das visitas in
loco, onde ambas trataram de levantar informações relevantes, como dados
pertinentes sobre o processo de beneficamento de carvão mineral. Todos esses
30
dados foram coletados e documentados em planilhas, com intuito de concatenar e

extrair informações identificando os principais problemas/oportunidades a serem
trabalhados. Desta forma foi possível obter resultados suficientes para a realização
da análise e do diagnóstico de eventuais problemas na empresa, em que fosse
possível, através de um estudo, serem solucionados a partir de propostas de
melhorias e elaboração de um projeto.
31
4 CONTEXTUALIZAÇÃO E RESULTADOS
Esta etapa tem por objetivo justificar e traçar um histórico sobre o objeto de
estudo deste trabalho, assim como a apresentação dos resultados obtidos através
de técnicas de pesquisas descritivas e de campo, utilizando a técnica de coleta de
dados citadas anteriormente.
4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
No ano de 1991, foi fundada a Carbonífera Belluno, por consequência da

aquisição de reservas de carvão mineral da CSN (Companhia Siderúrgica Nacional)
em leilão pelo sócio-proprietário e atual diretor Henrique Salvaro, reservas essas
situadas no sul do estado de Santa Catarina e que foram responsáveis por
alavancar o crescimento tecnológico e econômico da empresa.
Com o passar dos anos a empresa foi expandindo seus negócios, investindo
no setor de transportes rodoviários, em novas reservas minerais nos municípios de
Lauro Muller/SC e Treviso/SC, e em subprodutos derivados do carvão mineral,
assim como o cardiff e o coque metalúrgico utilizados na Indústria metalúrgica.
O principal segmento da empresa desde a sua origem é a extração do carvão
mineral, tendo como principal produto e maior fonte de faturamento o Carvão Vapor
CE 4500, fornecido para a indústria termelétrica situada em Capivari de Baixo/SC,
sendo este produto final obtido por meio do beneficiamento - retirada das impurezas
- do carvão mineral nas usinas de beneficiamento da empresa.
O aprimoramento do processo de beneficiamento do carvão mineral é o tema
central deste trabalho. A partir das análises e pesquisas realizadas na empresa foi
possível conhecer a atual situação do processo, elencando os equipamentos e
etapas.
4.2 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

32
Com base nas pesquisas realizadas na empresa, pode-se mapear a

infraestrutura e os processos do atual sistema de beneficiamento. Atualmente a
infraestrutura é constituída por:
● Sistema de transportador contínuo por correia: utilizado para deslocamento
do material entre os equipamentos;
● Conjunto de dois britadores: utilizados para separação física parcial por
impacto entre o carvão e o rejeito;
● Sistema de Jigue: produzido na Alemanha, este equipamento possui uma
capacidade máxima de alimentação de 300 toneladas por hora, com um
aproveitamento médio de 27%, ou seja, esse percentual é carvão beneficiado
e 63% é considerado rejeito e descartado nos depósitos específicos.
Os processos são separados entre produtivo, análise laboratorial e análise

quantitativa manual, onde:
● Processo produtivo: o carvão mineral inicia na planta de beneficiamento por
meio de caminhões, sendo descarregado no transportador contínuo por
correia, que leva o produto para os britadores e na sequência para o Jigue,
onde é realizada a separação por gravidade dos materiais;
Análise laboratorial: em determinada periodicidade é coletada uma amostra
do carvão beneficiado para análise em laboratório, responsável por manter os
parâmetros físico-químicos pré estabelecidos;
● Análise quantitativa manual: este processo é realizado diariamente de forma
manual e consiste na contagem de quantos caminhões de carvão bruto
entram na planta e quantos saem de carvão beneficiado e de rejeito, com
base nesses valores são realizados cálculos para saber o rendimento do
beneficiamento, e então os equipamentos são regulados para otimizar o
processo. Expondo alguns trabalhadores a um ambiente insalubre, ao qual
não há necessidade.
4.3 ANÁLISE CRÍTICA DOS DADOS

33
Por meio dos dados coletadas e demonstrados no tópico anterior, foi possível
analisar e diagnosticar a existência de alguns possíveis problemas nas etapas do
processo de análise quantitativa manual, sendo eles:
● Maior probabilidade de erros na contagem de caminhões devido ao processo
ocorrer de forma manual, acarretando na falha de regulagem dos
equipamentos, e consequentemente na redução do rendimento da planta de
beneficiamento;
● Tempo de retorno muito longo entre a coleta de informações e na alimentação
das mesmas no sistema para regulagem dos equipamentos. Como essa
regulagem não ocorre de forma instantânea e automática, perde-se
rendimento.
Conforme analisado, os problemas citados afetam diretamente no rendimento

da planta de beneficiamento, impossibilitando um aumento na produção de carvão
beneficiado idealizado pela empresa, gerando um alto índice de rejeitos. Para
solução dos problemas analisados, são identificadas duas alternativas, sendo a
primeira, a aquisição de um sistema de beneficiamento mais moderno por meio de
ciclones, possuindo um alto custo de implantação. A segunda alternativa consiste na
automação do sistema de beneficiamento já existente, focando na otimização do
processo de análise quantitativa manual.
5 PROPOSIÇÃO DO NOME DA PROPOSTA
Como resposta estratégica para a problemática identificada foi levado em

consideração o diagnóstico analisado por meio das informações obtidas, e então,
proposto a automação do sistema de beneficiamento já existente, focando na
otimização do processo de análise quantitativa. Essa escolha se deve a sua
implementação possui menor investimento e maior facilidade de implementação do
que a aquisição de um sistema de beneficiamento por ciclone, levando em
consideração que os resultados obtidos são equivalentes.
34
Com a automação, a perspectiva é aumentar a produtividade de carvão

beneficiado em 10%, ou seja, subindo para um rendimento de 29,7%. Acarretando
na diminuição de 5% dos rejeitos gerados.
Para uma maior assertividade, o escritório de projetos da empresa
Carbonífera Belluno, tem como proposta realizar todo o planejamento deste projeto
(Apêndice A ao Apêndice X), se responsabilizando pela gestão, controle e
acompanhamento de todas as etapas do projeto denominado como Projeto -
AutomaBelluno.
35
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio do diagnóstico realizado na empresa Carbonífera Belluno, o

planejamneto realizado e também com base nos objetivos deste estudo foi possível
concluir que, todos os objetivos propostos foram alcançados.
Esse processo envolveu desde o aprofundamento do tema com as pesquisas
bibliográficas, seguindo pela identificação da organização, levantamento de dados
para análise e identificação da problemática da empresa, tendo como proposta a
elaboração do planejamento do projeto para automação do sistema de
beneficiamento já existente, focando na otimização do processo de análise
quantitativa, seguindo as melhores práticas do guia PMBOK e suas 10 áreas de
conhecimento.
No decorrer do desenvolvimento do projeto e utilizando os métodos de
gerenciamento de projetos para ter um controle de todas as principais etapas e suas
análises de risco, fica claro a viabilidade do projeto de automação da planta de
beneficiamento, pois podemos manter o orçamento e ficar dentro do que foi proposto
no cronograma, que são pontos chaves para que um projeto alcance o sucesso.
Perante o trabalho, espera-se que desperte a atenção de gestores e
interessados para a importância de um bom gerenciamento de projetos, utilizando-
se das boas práticas do guia PMBOK para o atingimento dos objetivos corporativos.
Os resultados alcançados com o desenvolvimento desse projeto e as
pesquisas de literatura realizadas, nos permitem concluir que a aplicação das
práticas do guia PMBOK contribuem com eficácia no planejamento de ações
estratégicas para indústrias carboníferas. Este modelo de projeto, poderá ser
adotado como um modelo padrão de sucesso para demais projetos futuros da
organização objeto de estudo, assim como servir como referências para demais
organizações do mesmo segmento.
36
REFERÊNCIAS
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de Janeiro: Brasport, 2012.
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37
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methodware: abordagem prática de como iniciar, planejar, executar, controlar e
fechar projetos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
38
APÊNDICE A – Plano de Gerenciamento do Projeto
Plano de gerenciamento do projeto

Projeto AutomaBelluno
Controle de Versões
Versã
Data Autor Notas da Revisão
o
Diego Alamini Gomes, Enoque
da Cunha Canuto, Rogério
1.0 01/09/2018 Elaboração Inicial.
Salvaro Junior, Samuel Conrado
Araújo Vieira, Willian Pavan
1 Objetivo
Descrever as principais regras a serem usadas para o gerenciamento do

projeto, abrangendo sua execução, monitoramento e controle, além de servir como
guia para a equipe do projeto e documento base para alinhamentos com o
patrocinador do projeto.
2 Objetivo do projeto
Automatizar o beneficiamento de carvão mineral da Carbonífera Belluno

buscando aumento de 10% da capacidade de beneficiamento e redução de 5% dos
rejeitos gerados ao longo de 1 (um) ano e 7 (sete) meses com custo de R$ 500 mil.
3 Visão geral do projeto
3.1 Escopo do projeto
● Planta automatizada do beneficiamento do carvão

● Software de gerenciamento
● Hardware de produção
3.2 Premissas e restrições
● Empresa possui licença ambiental do processo

● Fornecimento e aquisições no tempo e qualidade estipulados
● Disponibilidade de um engenheiro de minas
● Disponibilidade e garantia da presença da equipe para receber os
treinamentos necessários
39
3.3 Escopo não incluído
● Controle automatizado do Jigue (Equipamento responsável pelo nível

de separação do rejeito)
40
3.4 Estrutura analítica do projeto

41
3.5
Organograma do projeto e matriz de responsabilidades

42
Função Henrique Diego Samuel Enoque Willian Rogerio Gerson João da

Salvaro Alamini Conrado Canuto Pavan Salvaro Souza Silva
Gerenciamento de A R I I I I C C
projeto
Iniciação I A I I I I I I
Planejamento I A C I I I I
Execução I A I I I I R R
Implantação I A I I I I R R
Monitoramento e I A R R R R C C
controle
Finalização A R C C C C C C
R - Responsável, A - Aprovador, C - Consultado, I – Informado
3.6 Marcos do projeto
Marcos Data entrega

Iniciação 24/03/2020
Projetos 23/06/2020
Aquisição 21/07/2020
Montagem mecânica 05/01/2021
Montagem de painéis 15/09/2020
Instalações elétricas 09/02/2021
Automação 09/03/2021
Treinamentos 04/03/2021
43
Start-up 04/05/2021
Monitoramento e controle 29/06/2021
Finalização do Projeto 30/07/2021
3.7 Custos do projeto
Planejamento
Descrição Valor (R$)
Projetos automação 19.215,10
Projetos instalações elétricas 12.902,35
Projetos mecânicos 15.683,65
Projetos painéis elétricos 10.378,44
Aquisição de equipamentos mecânicos 122.978,32
Aquisição de infraestrutura elétrica 58.123,00
Aquisição de painéis elétricos 40.404,43
Aquisição de software para automação 29.633,33
Aquisição de software para PCP 46.566,66
Custo Total do Planejamento 355.885,28
Execução
Montagem da estrutura civil 4.479,71
Montagem da infraestrutura elétrica 8.104,29
Montagem dos equipamentos mecânicos 6.368,73
Montagem dos painéis elétricos 5.528,73
Passagem dos cabos elétricos 3.854,03
Implantação da automação 50.557,00
Integração dos painéis elétricos com a automação 3.683,00
Custo Total da Execução 82.575,39
Implantação
Treinamentos (Equipe Operacional) 13.123,33
Custo Total da Implantação 13.123,33
Custo Total 451.584,00
4 Política de gerenciamento
O projeto será planejado e gerenciado pelo PMO (Project Management Office)

implantado na Carbonífera Belluno. Este PMO será responsável por gerenciar todas
as demandas necessárias do projeto, desde o seu planejamento até o encerramento
do mesmo, de acordo com os apêndices de cada área de conhecimento.
44
5 Assinaturas e aprovações
As assinaturas de contratos serão realizadas pelo gerente de projetos, assim

como todas as aprovações que já estão previstas no projeto e aprovadas pelo
patrocinador. Os itens que necessitarem de aprovação deverão ser encaminhados
ao patrocinador do projeto afim de validar a demanda e a solicitação de receita
adicional, quando necessário.
6 Sistema de gerenciamento do projeto
Para o gerenciamento, controle e monitoramento das tarefas do projeto serão

utilizados os softwares MS Project e Trello.
7 Checklist de documentos
Aceite Documento
Plano Integrado de Mudanças
Modelo de Formulário de Solicitação de Mudanças
Declaração de Escopo
Documento de Requisitos
Dicionário da EAP
Plano de Gerenciamento do Tempo
Cronograma
Plano de Gerenciamento de Custos
Orçamento
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Plano de Gerenciamento das Comunicações
Modelos de Relatório
Modelos de Apresentação
Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de Gerenciamento das Aquisições
Declarações de Trabalho (SOW)
Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos
Estratégias de formação e gerenciamento de equipes de alto
desempenho
Análise de Viabilidade do Projeto
Modelo de Termo de Aceite Formal
Modelo de Relatório de Lições Aprendidas
Aprovações
Participante Assinatura Data
Patrocinador do Projeto Henrique Salvaro
Gerente do Projeto Diego Alamini Gomes
45
46
APÊNDICE B – Plano Integrado de Mudanças
Plano integrado de mudanças

Versã
o
1 Objetivo do plano integrado de mudanças
O objetivo do plano integrado de mudanças é descrever como as mudanças

serão geridas durante o ciclo de vida do projeto, definindo as ferramentas e
metodologias utilizadas para solicitação, aprovação e implementação a ser
realizada.
2 Solicitação de mudanças
2.1 Fluxo das solicitações
A imagem abaixo apresenta o fluxo adotado para cada solicitação de

mudança.
2.2 Solicitação de mudança via formulário
A mudança pode ser originada por qualquer colaborador da empresa, seja ele
membro ou não da equipe do projeto. Uma vez identificada a necessidade de
47
mudança o registro deverá ser feito através do Modelo de Formulário de Solicitação

de Mudanças disponível no escritório de projetos.
Após o preenchimento do formulário o solicitante deverá entregá-lo ao
gerente do projeto que deverá realizar a análise da solicitação.
2.3 Análise de impacto
Após o recebimento do formulário o gerente do projeto deverá realizar a

avaliação da proposta sugerida, levando em consideração as mudanças de escopo,
cronograma, prazos, custos e riscos. Caso considere necessário, o gerente poderá
encaminhar a análise a equipe ou a um membro do projeto.
2.4 Parecer do GP
Em caso de análise negativa de impactos o gerente de projetos possui

autonomia para reprovar a solicitação. Em caso de aprovação, por parte do gerente
de projetos, a solicitação deverá ser encaminhada ao patrocinador do projeto. No
caso de reprovação o registro deverá ser arquivado junto aos documentos do projeto
no escritório de projetos e o solicitante será comunicado.
2.5 Parecer do patrocinador
A solicitação, após a análise de impacto, deverá ser apresentada ao

patrocinador do projeto para aprovação. Caso o patrocinador reprove a solicitação, a
mesma deverá ser arquivada nos documentos do escritório de projetos. Em caso de
aprovação o processo de monitoramento das mudanças deverá ser iniciado.
3 Monitoramento de mudanças
Após a avaliação de impacto, aprovação do gerente de projetos e

patrocinador, o gerente de projetos será o responsável por dar início ao processo de
monitoramento de mudanças. A imagem abaixo apresenta o fluxo do processo de
monitoramento de mudanças.
48
3.1 Criar plano de ação
O gerente de projetos é o responsável por criar o plano de ação, definindo,

através do método 5W2H, as atividades que devem ser desenvolvidas, com o
máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. O plano de
ação funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o
que será feito, quem o fará, em qual período, em qual área da empresa, e todos os
motivos pelos quais esta atividade deve ser feita.
3.2 Execuções
Após a criação do plano de ação, o gerente de projetos deverá comunicar os

envolvidos nas ações e apresentar a eles as mudanças e os prazos estabelecidos.
3.3 Validações
O monitoramento das implementações é responsabilidade do gerente de

projetos, com o intuito de validar se as ações executadas estão de acordo com o
escopo. Caso a validação seja considerada ineficaz, cabe ao gerente de projetos
definir novas ações, iniciando, se necessário, um novo ciclo de ações.
3.4 Conclusão
Com o fim das execuções e com as validações realizadas, o gerente de

projeto tem a responsabilidade de registrar no formulário de solicitação as ações que
foram realizadas e arquivar o formulário no escritório de projetos, além de realizar a
comunicação as partes interessadas.
Aprovações
49
APÊNDICE C – Formulário de Solicitação de Mudanças
FORMULÁRIO DE SOLICITAÇÃO DE MUDANÇAS
IDENTIFICAÇÃO
Número
Solicitante
Data
Cargo
DESCRIÇÃO DA SOLICITAÇÃO
Responsáv Assinatur
el a
JUSTIFICATIVA
el a
ANÁLISE DE IMPACTO
Escopo
Cronogram
a
Custos
Riscos
Outros
el a
PARECER DO GERENTE DE PROJETOS
Aprovado? Sim [ ] Não [ ]
el a
PARECER DO PATROCINADOR
50
Aprovado? Sim [ ] Não [ ]
el a
AÇÕES
Quant
O que Porque Onde Quando Quem Como
o
el a
CONCLUSÃO
el a
51
APÊNDICE D – Declaração de Escopo
Declaração de escopo
Versã
o
1 Objetivo da declaração de escopo
Este documento tem o objetivo de declarar o escopo do projeto, sua

amplitude e seus limites, tais como os detalhes do produto e seus subprodutos, além
de nortear a criação da EAP, durante a etapa de definição de escopo.
2 Objetivo SMART do projeto
Automatizar o beneficiamento de carvão mineral da Carbonífera Belluno,

buscando aumento de 10% da capacidade de beneficiamento, e redução de 5% dos
rejeitos gerados, ao longo de 1 (um) ano e 5 (cinco) meses, com um custo de R$
500 mil reais.
3 Necessidades e Expectativas do Projeto
Atualmente o processo de beneficiamento de carvão mineral é realizado de

forma semiautomática, necessitando de iteração de mão de obra qualificada,
expondo o trabalhador ao ambiente insalubre. Por não ser um processo totalmente
automatizado o rendimento do beneficiamento não atinge os limites idealizados pela
empresa, gerando um alto índice de rejeitos.
Com base neste contexto tem-se a necessidade da automação do processo
de beneficiamento, visando o aumento do seu rendimento, além da diminuição da
quantidade de rejeitos gerados e da exposição dos colaboradores da empresa ao
ambiente insalubre.
Ao final do processo esperamos que seja possível padronizar o processo de

beneficiamento do carvão, reduzir a quantidade de rejeitos gerados, otimizar o
aproveitamento do carvão, reduzir os custos de beneficiamento e da folha de
pagamento da empresa.
4 Produto do Projeto
● Planta automatizada do beneficiamento do carvão

52
● Software de gerenciamento
● Hardware de produção
5 Premissas do projeto
● Empresa possui licença ambiental do processo

● Fornecimento e aquisições no tempo e qualidade estipulados
● Disponibilidade de um engenheiro de minas
● Disponibilidade e garantia da presença da equipe para receber os
treinamentos necessários
6 Restrições do projeto
● Projeto deverá ser entregue na data prevista conforme o cronograma

● Implementação do projeto deverá ser realizada em paralelo com a
produção atual
● Deverá ser considerada a jornada de trabalho diária de 8 horas
● Os treinamentos deverão ser realizados em horário comercial
7 Exclusões específicas e não-escopo
● Controle automatizado do Jigue (Equipamento responsável pelo nível

de separação do rejeito)
8 Entregas e critérios de aceitação
As entregas e seus critérios de aceitação estão descritos na EAP e no seu

dicionário, em anexo.
Aprovações
53
APÊNDICE E – Documento de Requisitos
Documento de requisitos
Versã
o
1 Objetivo do documento de requisitos
Tem como objetivo documentar como os requisitos serão analisados,

documentados e gerenciados do início ao fim do projeto, antecipando possíveis
ações e impactos que possam existir, caso seja necessário mudar os requisitos
estabelecidos durante o projeto.
2 Requisitos do projeto
Código do requisito PJ01

Requisito Análise de viabilidade técnica do projeto
Dono Diego Alamini
Prioridade Should
Comentário
Requisito Os fornecedores deverão possuir certificado ISO
14001
Dono Diego Alamini
Prioridade Should
Comentário
Requisito Realizar acompanhamento do estado atual na planta
do beneficiamento, para conhecer o processo
Dono Rogério Salvaro Júnior
Prioridade Must
Comentário
Requisito Emitir relatório com imagens e documentos do
acompanhamento realizado
54
Dono Rogério Salvaro Júnior

Prioridade Must
Comentário
Requisito Equipe técnica do projeto deverá ser composta por um
engenheiro de minas, com práticas no processo de
beneficiamento do carvão mineral
Dono Willian Pavan
Prioridade Must
Comentário
Requisito Emitir relatório de status report a cada 15 dias para o
patrocinador
Dono Diego Alamini
Prioridade Must
Comentário
Requisito Todos os suprimentos deverão estar disponíveis com
até 2 (dois) meses de antecedência
Dono Willian Pavan
Prioridade Should
Comentário
3 Requisitos do produto
Código do requisito PD01

Requisito Hardware deverá possuir capacidade mínima de 30t/h
de minério bruto na planta de beneficiamento
Dono Gerson de Souza
Prioridade Must
Comentário
Requisito Célula de carga deverá ter vida útil mínima de 1 milhão
de ciclos, ou 8 anos
Dono Samuel Conrado
Prioridade Should
Comentário
Requisito Coletar os dados do hardware via software em tempo
real, referente ao processo de beneficiamento e
aproveitamento do carvão mineral
Dono Enoque Canuto
Prioridade Should
Comentário
55

Requisito Balança deverá ser certificada pelo INMETRO
Dono Samuel Contado
Prioridade Must
Comentário
Requisito Resolução / Precisão da balança deverá ser de 10Kg
Dono Samuel Conrado
Prioridade Should
Comentário
Legenda
Must Tem que ter
Should Deveria ter
Could Poderia ter
Would Interessante ter
Aprovações
56
APÊNDICE F – Dicionário da Eap
Dicionário da EAP
Versã
o
1 Objetivo do dicionário da EAP
Descrever de forma detalhada todas as entregas e pacotes de trabalho

definidos na EAP (Estrutura Analítica do Projeto).
2 Dicionário da EAP
Código 1.1
Marco / Etapa Projeto AutomaBelluno
Atividade Gerenciamento de Projetos
Descrição O ato de aplicar os conhecimentos, habilidades e
técnicas para a execução do projeto.
Critério de aceite Entrega dos documentos contemplando as dez
áreas do conhecimento do PMBOK.
Definição de pronto Após projeto executado e finalizado, com os
documentos de encerramento arquivados e
documento de aceite de entrega assinado e
armazenado eletronicamente no servidor de
arquivos e fisicamente no arquivo da empresa.
Código 1.2.1
Marco / Etapa Iniciação
Atividade Validar os requisitos previamente identificados
Descrição Análise da viabilidade técnica dos requisitos por
parte do gerente do projeto.
Critério de aceite Todos os requisitos devem ser submetidos a
análise de viabilidade técnica.
Definição de pronto Retorno positivo do gerente do projeto.
Código 1.2.2
Atividade Mapeamento dos processos
57
Descrição Realizar o levantamento e representação do

processo de beneficiamento de carvão. Esse
relatório deve conter fluxos quantificados de
materiais e energia de cada processo da planta
fabril, incluindo a representação gráfica do VSM
e a planta baixa com a disposição das máquinas.
Critério de aceite Entrega do Fluxograma de processo.
Definição de pronto Fluxograma de processo revisado pelos
coordenadores de área de manutenção, pelo
diretor industrial da planta fabril e pelo
patrocinador.
Código 1.2.3
Atividade Levantamento de requisitos e funcionalidade do
software
Descrição Realizar reuniões com parceiros de hardware e
software para identificar os requisitos
necessários do software para atender as
exigências do projeto.
Critério de aceite Requisitos identificados e validados pelo GP,
setor técnico, parceiro de hardware e
desenvolvedor da solução.
Definição de pronto Documento de requisitos assinado e armazenado
digitalmente no servidor e fisicamente no arquivo
da empresa.
Código 1.2.4
Atividade Definição dos protocolos de comunicação entre
hardware e software
Descrição Definir por meio de reuniões com as equipes
técnicas quais as tecnologias de comunicação
serão adotadas.
Critério de aceite Assinatura de confirmação da linguagem definida
por parte dos responsáveis técnicos.
Definição de pronto Após coletado assinatura e documento
arquivos e fisicamente no arquivo morto da
empresa.
Código 1.2.5
Atividade Mapeamento da infraestrutura atual e verificação
das alterações necessárias
Descrição Relatório das máquinas, equipamentos e
processos que integram a planta do
beneficiamento, listados/agrupados conforme
58
sequência real de processamento do material.

Critério de aceite Relatório descritivo elaborado conforme
descrição.
Definição de pronto Relatório revisado pelos coordenadores de área,
de manutenção e pelo diretor industrial da planta
fabril, assinado e aprovado pelo patrocinador /
cliente.
Código 1.3.1
Marco / Etapa Planejamento
Atividade Memorial descritivo do projeto
Descrição Detalhes técnicos referente aos itens do produto
do projeto.
Critério de aceite Conter todos os itens definidos pelo gerente de
projeto.
Definição de pronto Entrega do memorial descritivo do projeto.
Código 1.3.2
Atividade Projetos mecânicos
Descrição Elaborar o projeto técnico de todos os
componentes e estruturas mecânicas
necessárias para a execução do projeto.
Critério de aceite Devidamente validado e assinados pelos
responsáveis técnicos em conjunto com a ART
(Anotação de Responsabilidade Técnica) do
projeto.
Definição de pronto Entrega dos projetos. Após coletada a assinatura
dos responsáveis técnicos o documento deverá
ser armazenado eletronicamente no servidor de
empresa.
Código 1.3.3
Atividade Projetos painéis elétricos
Descrição Elaborar o projeto dos painéis elétricos
responsáveis pela distribuição e comando dos
componentes e estruturas elétricas necessárias
para a execução do projeto.
(Anotação de Responsabilidade Técnica).
Definição de pronto Entrega dos projetos. Após coletado assinatura e
documento armazenado eletronicamente no
servidor de arquivos e fisicamente no arquivo
morto da empresa.
59
Código 1.3.4
Atividade Projetos instalações elétricas
Descrição Elaborar o projeto técnico de todos os
componentes e estruturas elétricas necessárias
para a execução do projeto.
(Anotação de Responsabilidade Técnica).
morto da empresa.
Código 1.3.5
Atividade Projetos automação
Descrição Elaborar o projeto de comunicação entre
hardware e software.
(Anotação de Responsabilidade Técnica) do
projeto.
morto da empresa.
Código 1.3.6
Atividade Entrega projetos
Descrição Entrega dos projetos para análise de viabilidade
técnico econômica.
Critério de aceite Todos os projetos dos itens 1.3.2, 1.3.3, 1.3.4 e
1.3.5 devem ser entregues até data estipulada no
cronograma.
empresa.
Código 1.3.7
Atividade Aprovação projetos
Descrição Análise de viabilidade técnica e econômica pelo
gerente do projeto e responsáveis técnicos.
Critério de aceite Projetos que atinjam o maior nível de viabilidade
60
técnica econômica.
Definição de pronto Projetos aprovados e liberados para cotação.
Código 1.3.8
Atividade Cotação das empresas para instalações
mecânicas, elétricas e automação
Descrição Realizar cotação das empresas que irão realizar
os serviços das instalações mecânicas, elétricas
e automação.
Critério de aceite Orçar no mínimo três fornecedores para cada
tipo de serviço.
Definição de pronto Orçamentos entregues para avaliação.
Código 1.3.9
Atividade Seleção das empresas pesquisadas
Descrição Selecionar as empresas para realizar os
serviços.
Critério de aceite Selecionar os orçamentos com o melhor custo
benefício.
Definição de pronto Fornecedores contratados e aptos para realizar o
serviço.
Código 1.4.1
Marco / Etapa Execução
Atividade Montagem estrutura civil/mecânica
Descrição Empresa contratada deve executar a montagem
da estrutura civil/mecânica.
Critério de aceite Acompanhar a montagem das estruturas e
verificar se estão conforme projeto aprovado no
item 1.3.7.
Definição de pronto Estrutura civil/mecânica preparada para a
montagem e instalação dos equipamentos
mecânicos.
Código 1.4.2
Atividade Montagem equipamentos mecânicos
Descrição Empresa contratada deve realizar a montagem
de todos os equipamentos mecânicos.
Critério de aceite Acompanhar a montagem dos equipamentos e
verificar se está de acordo com projeto aprovado
no item 1.3.7.
Definição de pronto Equipamentos prontos para etapa de instalações
elétricas.
61
Código 1.4.3
Atividade Montagem painéis elétricos
Descrição Empresa contratada deve realizar a montagem
dos painéis elétricos.
Critério de aceite Acompanhar a montagem dos painéis elétricos e
verificar se estão conforme projeto aprovado no
item 1.3.7.
Definição de pronto Painéis devidamente instalados e prontos para
os testes de validação.
Código 1.4.4
Atividade Testes de validação dos painéis elétricos
Descrição Testar se todos os recursos luminosos e botões
estão funcionando corretamente, se os
componentes elétricos estão atuando de em
perfeita funcionalidade. Caso detectado alguma
inconsistência ou problema documentar e acionar
o responsável conforme plano de comunicação.
Critério de aceite Painéis em perfeitas condições de uso.
Definição de pronto Testes realizados e nenhuma inconsistência ou
problema relatado.
Código 1.4.5
Atividade Integração com a automação
Descrição Realizar a integração entre os equipamentos
eletrônicos e software
Critério de aceite Todos os ativos (Hardware e Software)
comunicando entre si.
Definição de pronto Checklist de integração preenchido e assinado.
Código 1.4.6
Atividade Montagem infraestrutura e passagem de cabos
elétricos
Descrição Solicitar a equipe interna de eletricistas para
realizar a passagem dos cabos elétricos e a
devida montagem dos equipamentos.
Critério de aceite Cabos devidamente passados e identificados.
Definição de pronto Equipamentos montados e infraestrutura
preparada.
62
Código 1.4.7
Atividade Ligação dos equipamentos elétricos (motores e
instrumentos)
Descrição Solicitar a equipe interna de eletricista para
realizar a ligação dos equipamentos elétricos.
Critério de aceite Executar a ligação dos equipamentos.
Definição de pronto Equipamentos elétricos em pleno funcionamento.
Código 1.5.1
Marco / Etapa Implantação
Atividade Implantação da Automação (CLP, SCADA e
MES)
Descrição Acompanhar os fornecedores da automação no
processo de implantação dos equipamentos
necessários
Critério de aceite Instalação e implantação dos equipamentos
conforme projeto de automação
Definição de pronto Automação em pleno funcionamento
Código 1.5.2
Atividade Validação de Software
Descrição Testar a aplicação desenvolvida e verificar sua
disponibilidade, usabilidade, integridade e atende
os requisitos necessários.
Critério de aceite Garantir 99% de disponibilidade, que não há
corrompimento de informações, e o sistema é
prático e de fácil usabilidade.
Definição de pronto Atender todos os requisitos.
Código 1.5.3
Atividade Comissionamento dos equipamentos
Descrição Instalar os equipamentos no seu devido local de
funcionamento
Critério de aceite Equipamentos devidamente instalados testados e
operando no devido local de funcionamento.
Definição de pronto Todos os requisitos atendidos.
Código 1.5.4
Atividade Testes de rotas, segurança e carga dos
equipamentos
Descrição Realizar testes de comunicação verificando se há
“ruídos”. Verificar o grau de disponibilidade e se
os dados estão íntegros. Enviar carga de
63
configuração identificar e documentar quaisquer

inconsistências.
Critério de aceite Grau de disponibilidade na faixa dos 99%,
nenhum dado corrompido e equipamentos com
as devidas cargas realizadas.
Definição de pronto Todos os requisitos atendidos.
Código 1.5.5
Atividade Preparação dos treinamentos
Descrição Preparar materiais gráficos como manuais e
cartilhas de bom uso, apresentação de slides e
solicitar sala acústica com datashow e notebook
para realizar a apresentação.
Critério de aceite Cotações realizadas, solicitações encaminhadas.
Definição de pronto Materiais preparados e entregues, sala de
treinamento definida e disponível conforme
requisitos apontados.
Código 1.5.6
Atividade Execução dos treinamentos
Descrição Distribuir os materiais informativos indicados no
item 1.5.5, apresentar as rotinas e processos
referentes ao projeto e realizar treinamento
operacional do sistema e equipamentos.
Critério de aceite Assinatura dos participantes comprovando seu
comparecimento e que todo o conhecimento foi
absorvido.
Definição de pronto Todos os profissionais envolvidos capacitados e
prontos para realizar a avaliação. para operar os
ativos em questão.
Código 1.5.7
Atividade Avaliação / Certificação dos treinamentos
Descrição Avaliar e certificar os profissionais que
participaram dos treinamentos.
Critério de aceite Executar um questionário sucinto como forma de
avaliação do profissional. Se satisfatório
certificar, se insatisfatório executar reciclagem.
Definição de pronto Todos os funcionários certificados e prontos para
operar os ativos em questão.
64
Código 1.6.1
Marco / Etapa Monitoramento e controle
Atividade Acompanhamento técnico do processo de
produção
Descrição Acompanhar o processo de automação instalado
para garantir o pleno funcionamento do mesmo
Critério de aceite Automação realizada e funcionamento em
perfeito estado
Definição de pronto Primeira tonelada processada na planta
automatizada
Código 1.6.2
Marco / Etapa Monitoramento e controle
Atividade Homologação do processo e do sistema
Descrição Realizar todos os devidos testes juntamente com
a equipe operacional, simulando o dia a dia, caso
encontrado alguma inconsistência ou problema
notificar os responsáveis conforme plano de
comunicação.
Critério de aceite Processos devidamente homologados e
registrados.
Definição de pronto Quando diagnosticado que o processo poderá
ser executado sem qualquer tipo de incidente ou
problema, checklist decorrido, assinado pelos
responsáveis e armazenado.
Código 1.7.1
Marco / Etapa Finalização
Atividade Aceite de entrega do projeto
Descrição Coletar assinatura dos responsáveis e
patrocinadores do projeto.
Critério de aceite Assinado por meio de rubrica.
empresa.
Código 1.7.2
Atividade As built dos projetos mecânicos, de painéis
elétricos, instalações e automação
Descrição Construção e implantação dos projetos
mecânicos, painéis elétricos e da automação
Critério de aceite Todos os equipamentos mecânicos, painéis
elétricos e automações devidamente instalados.
Definição de pronto Equipamentos instalados e testados.
65
Código 1.7.3
Atividade Lições aprendidas
Descrição Documentar as dificuldades, pontos positivos e
negativos e os principais cenários encontrados
ao longo de todo projeto.
Critério de aceite Documentado conforme modelo pré-
estabelecido.
Definição de pronto Quando armazenado digitalmente no servidor de
arquivos e fisicamente no arquivo da empresa.
Código 1.7.4
Atividade Feedback
Descrição Coletar e repassar feedback a todos os
envolvidos sobre toda jornada do projeto.
Critério de aceite Executado por meio de reuniões e e-mails e
documentado eletronicamente e pastas físicas.
Definição de pronto Após coletado, repassado e documentado.
Código 1.7.5
Atividade Documentação
Descrição Armazenar todos os documentos referentes ao
projeto por meio eletrônico e físico, mantendo os
mesmos organizados para que possam servir
como meio de pesquisas futuras.
Critério de aceite Quando devidamente armazenado e disponível
para pesquisas.
Definição de pronto Quando armazenado eletronicamente no servidor
da empresa e fisicamente no arquivo morto.
Aprovações
66
APÊNDICE G – Plano de Gerenciamento do Tempo
Plano de gerenciamento do tempo

Versã
o
1 Objetivo do plano de gerenciamento do tempo
O plano de gerenciamento do tempo tem por objetivo descrever as políticas,

os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execução e controle relacionados ao tempo e/ou prazo do projeto e
serve como guia para a equipe durante todo o projeto.
2 Método de gerenciamento do tempo
O Plano de gerenciamento do tempo será desenvolvido e aprovado durante a

fase de planejamento do projeto para orientar a equipe do projeto sobre como os
processos relacionados ao tempo serão executados, controlados, monitorados e
encerrados, sendo realizado com base nos principais processos de gerenciamento
de tempo, descritos abaixo.
3 Processos de gerenciamento do tempo
O gerenciamento do tempo será executado considerando a Estrutura

Analítica do Projeto (EAP) obtida, e conforme a declaração de escopo.
3.1 Definição das atividades
A análise para identificação das atividades foi baseada inicialmente no

documento de declaração do escopo, que especifica as entregas do projeto.
Então, a partir dos dados coletados e considerando o Dicionário da EAP, foi
utilizada a técnica de decomposição dos pacotes de trabalho da EAP para a
definição das atividades.
As atividades foram definidas pela equipe que as irá executar e com o apoio
do Gerente de Projetos. As atividades foram definidas utilizando
principalmente as técnicas de brainstorming, modelos prontos e opinião
especializada.
67
3.2 Sequenciamento das atividades
A lista de atividades definidas no processo anterior foi utilizada como entrada

para essa análise. Foram identificadas as atividades específicas que devem ser
executadas para produzir as entregas do projeto. As atividades foram sequenciadas
logicamente e de acordo com o tipo de precedência entre elas. O gerente de projeto
e a equipe de projeto, definiram a dependência das atividades de planejamento em
geral.
O sequenciamento das atividades foi feito pela equipe do projeto que irá
executar as atividades com a ajuda do gerente de projetos que fez a integração
entre os entregáveis intermediários.
3.3 Estimativa de recursos da atividade
A estimativa dos recursos das atividades foi feita pela equipe do projeto que
irá executar as atividades, com a ajuda do gerente de projetos que fez a integração
entre os entregáveis intermediários.
A estimativa de recursos das atividades foi realizada basicamente utilizando
as seguintes ferramentas:
● Opinião especializada
● Estimativa análoga
● Brainstorming
O MS Project nos ajudará a planejar, organizar, gerenciar, verificar a
disponibilidade, definir valores, definir calendários e desenvolver estimativas de
recursos.
Quando houver necessidade de se decompor a atividade em mais detalhes
para a obtenção de um nível maior de confiança, esta estimativa é realizada de
baixo para cima, ou seja, do nível mais baixo para o mais alto, onde são totalizados
os recursos.
Devem ser atribuídos recursos suficientes às atividades, para atendimento
dos prazos estabelecidos no cronograma.
3.4 Estimativa de duração da atividade
A estimativa de duração das atividades foi feita pela equipe do projeto que irá
executar as atividades com a ajuda do gerente de projetos.
Para a estimativa de duração das atividades foi realizada basicamente
utilizando as seguintes técnicas:
● Opinião especializada
● Estimativa análoga
● Brainstorming
Devem ser atribuídos valores de duração às atividades de forma que atendam
os prazos estabelecidos no cronograma contratual. Em seguida, deverá ser
realizado um nivelamento dos recursos alocados nas atividades, através do atraso
das atividades causadoras de supera locação. Caso isso leve ao aumento do prazo,
devido à limitação de recursos e custos, utilizaremos preferencialmente o método de
paralelismo a fim de ter um aumento mínimo no custo.
68
A equipe do projeto pode optar por incorporar, um tempo adicional chamado

de reserva para contingência, à atividade, para compensar riscos de cronograma.
4 Desenvolvimento do gerenciamento do tempo
O cronograma do projeto foi desenvolvido a partir da análise das saídas de

cada um dos processos supracitados.
O MS Project foi utilizado como ferramenta de apoio no processo de
desenvolvimento do cronograma.
O cronograma foi elaborado utilizando o método do caminho crítico. Foi
elaborado pela equipe do projeto em conjunto com o Gerente de Projetos, de acordo
com o Plano de Gerenciamento de Escopo e a EAP.
O desenvolvimento do cronograma integra as etapas anteriores, visto que
atribui durações ao diagrama de rede, obtendo o cronograma do projeto, o
cronograma de execução física e a curva de execução física.
Nesta etapa é feita a análise integrada das sequências das atividades, de
suas durações e dos recursos necessários para o desenvolvimento do cronograma,
do cronograma de execução física e da curva de execução física. Na elaboração
destes documentos são estabelecidas as datas de início e término do projeto e o
ritmo de sua execução. Os marcos definidos anteriormente, no plano de
gerenciamento de escopo, também serão incorporados aos cronogramas.
O método do caminho crítico calcula datas de início e fim de cada atividade
do cronograma, chegando à duração total do projeto. A partir desse cálculo, chega-
se ao caminho crítico, sendo o caminho onde não há folga. Dessa forma, é
executado o controle de atrasos das atividades e, consequentemente, o atraso de
todo o projeto.
Para reuniões com a equipe será utilizado o cronograma completo e para as
reuniões com as gerências e diretoria será utilizado o cronograma de marcos.
Também foi elaborado o cronograma com o caminho crítico para facilitar a
condução do projeto.
Conforme os itens citados acima, serão realizadas as todas as etapas para
elaboração das etapas do gerenciamento do tempo.
5 Documentos padronizados do tempo
Documento Cronograma do projeto

Descrição Template de cronograma em conformidade com
a metodologia de gerenciamento de projetos
Template Cronograma do Projeto.mpp
Documento Plano de gerenciamento do tempo

Descrição Plano que estabelece os critérios e as atividades
para o desenvolvimento e o controle do
cronograma do projeto.
Template Plano de gerenciamento do tempo.docx
69
Documento Lista dos marcos

Descrição Um marco no projeto é um momento muito
importante, quando se conclui uma entrega ou
fase do seu projeto, e funciona, com sua
previsão, como uma meta para a equipe do
projeto. Ele não possui duração.
Documento Diagramas de rede do cronograma do projeto

Descrição Os diagramas de rede do cronograma do projeto
apresentam graficamente as
dependências/relações entre as atividades.
Documento Estimativas de duração

das atividades
Descrição As estimativas de duração das atividades
indicam o número de período de trabalhos
necessários para completar uma atividade
usando os recursos definidos. Podem conter
intervalos de confiança.
Documento Linha de base do cronograma

Descrição A linha de base do cronograma é como uma
fotografia retirada no momento da aprovação do
que foi planejado, similar a um congelamento do
cronograma planejado.
Ela contém as datas de início e término de todas
atividades do cronograma e é usada para avaliar
a evolução do projeto monitorando o prazo
através da comparação do planejado com o
realizado.
Documento Cronograma do projeto

Descrição O cronograma do projeto documenta as
atividades do projeto, suas respectivas datas de
início e de término, além dos recursos usados.
70
6 Controlar o cronograma
O cronograma do projeto tem atualização mensal ou conforme ocorrer

alterações de escopo ou de prazos. Qualquer alteração da baseline será executada
quando ocorrer aprovação formal com análise dos impactos de custo, prazo e
qualidade, conforme o plano integrado de mudanças
O controle do cronograma consistirá em garantir que todas as mudanças
solicitadas foram executadas através de um processo integrado, e, caso aprovadas,
foram tomadas as respectivas ações corretivas.
O desempenho do projeto será avaliado mensalmente, pela equipe de
projeto, a partir dos resultados de execução das atividades, com a finalidade de
identificar os desvios ocorridos ou tendências de desvios. Esses desvios, assim
como, as ações corretivas e/ou preventivas, consideradas como resultados dessa
avaliação serão considerados na atualização de todos os documentos relativos a
prazos e custos.
O acompanhamento dessas ações será realizado através de reuniões
semanais e/ou mensais.
Aprovações
71
APÊNDICE H – Cronograma
Cronograma
Versã
o
1 Objetivo do cronograma
Este documento tem a finalidade de apresentar o cronograma do projeto, este

por sua vez apresenta as atividades que serão executadas levando em
consideração o tempo estimado para a mesma. É possível também analisar a
sequência de execução e a alocação dos recursos.
72
2 Cronograma (tabela)
73
3 Cronograma (gráfico de Gantt)

74
75
76
APÊNDICE I – Plano de Gerenciamento de Custos
Plano de gerenciamento de custos

Versã
o
1 Objetivo do plano de gerenciamento de custos
O objetivo do plano de gerenciamento de custos é descrever como será o

planejamento dos custos do projeto, estruturando, controlando, e fornecendo
detalhes dos processos e das ferramentas utilizadas para o gerenciamento dos
custos, servindo de suporte para a equipe do projeto nas questões relacionadas aos
custos efetivos do projeto.
2 Método de gerenciamento de custos
Gerenciar os custos do projeto requer um plano de gerenciamento de custos

desenvolvido e aprovado durante a fase de planejamento do projeto, visando
orientar a equipe do projeto sobre como os custos serão estimados, controlados, e
quais ferramentas serão utilizadas durante este processo.
2.1 Processos de gerenciamento de custos
Para que o plano de gerenciamento de custos seja efetivo será necessário

definir os processos que deverão ser realizados para cada custo identificado durante
o planejamento e a execução do projeto.
O primeiro processo a ser adotado é o de estimar os custos. Neste processo
deve-se estimar o custo necessário para executar cada atividade do projeto, além
dos recursos que serão utilizados. Esta tarefa deverá ser executada pela equipe de
projetos, sempre tomando como base a consulta a pelo menos três fornecedores
diferentes para cada recurso externo.
Com base na estimativa realizada no primeiro processo deve-se determinar o
orçamento de cada tarefa, para que seja possível determinar a linha base de custos
do projeto.
Após a definição do orçamento deve-se definir os processos para controlar os
custos do projeto. A equipe de projeto deve monitorar o status do projeto para
atualizar o orçamento e gerenciar as alterações necessárias na linha de base dos
custos.
77
2.2 Documentos de custos
Para cada processo realizado durante o planejamento e o controle dos

custos, serão definidos documentos para gerenciar os custos. Estes documentos
deverão ser criados conforme as definições abaixo.
Documento Estimativa de custos das atividades

Descrição Este documento deverá conter a estimativa de
custos de uma atividade, considerando todos os
recursos (diretos ou indiretos) a serem usados.
Os recursos podem ser de mão de obra,
materiais, equipamentos, entre outros.
Documento Bases das estimativas

Descrição Documento para especificar como as estimativas
foram feitas, quais foram as fontes de
informação, as premissas e restrições utilizadas
e os níveis de confiança de cada custo
levantado.
Documento Linha de base dos custos

Descrição A linha de base é o orçamento do projeto,
aprovado pelo patrocinados durante a fase de
planejamento. Esta linha deve apresentar as
previsões para o orçamento, utilizando como
base o cronograma do projeto
Documento Desempenho dos custos do projeto

Descrição O desempenho dos custos do projeto deverá ser
documentado para que possa ser utilizado como
base na tomada de decisões, visando o melhor
gerenciamento dos custos do projeto, tendo
como base o orçamento aprovado pelo
patrocinador.
Documento Previsões de orçamento

Descrição As previsões de orçamento são calculadas de
acordo com a performance atual do projeto, e o
que falta para concluir o mesmo, criando uma
relação entre o custo previsto e o custo realizado
do projeto.
78
2.3 Ferramentas
As ferramentas a serem utilizadas durante cada processo do gerenciamento

de custos serão descritas abaixo, juntamente com a definição de quando a mesma
deverá ser aplicada e quem será o responsável pela utilização.
Ferramenta Análise de proposta de fornecedores

Descrição Ajudam a esclarecer questões relacionadas aos
custos dos recursos a serem utilizados. Quando
os valores entre as propostas dos fornecedores
diferem de forma significativa pode significar que
a definição do recurso solicitado não está
especificada corretamente e deve ser revista.
Quando aplicar Na seleção da melhor proposta
Responsável Gerente de compras
Ferramenta Agregação de custos

Descrição Utilizada para determinar o custo de cada pacote
de trabalho, conforme a EAP.
Quando aplicar No planejamento, para estimar os custos de cada
pacote
Responsável Gerente de projetos
Ferramenta Relações históricas

Descrição Técnicas utilizadas para estimar custos de
acordo com bases históricas, visando aumentar a
precisão das estimativas, podendo ser
aperfeiçoadas durante o projeto.
Quando aplicar No planejamento, para estimar os custos de cada
pacote
Responsável Equipe do projeto
Ferramenta Reconciliação dos recursos financeiros
Descrição Usada para identificar se os gastos foram
realizados de acordo com o planejamento
realizado, visando evitar grandes variações no
fluxo financeiro do projeto
Quando aplicar No monitoramento dos custos
Responsável Equipe do projeto
2.4 Papéis e responsabilidades da equipe do projeto
Papel Equipe do projeto

Responsabilidades Definir os recursos que serão necessários para a
conclusão do projeto, realizando a documentação
de cada recurso, com a sua especificação
técnica, visando facilitar o processo de estimativa
79
de custos por parte do gerente de compras.

Autoridade Possui autoridade para determinar o melhor
fornecedor para o recurso, com base nos
orçamentos levantados pelo gerente de compras.
Papel Gerente de compras

Responsabilidades Realizar a cotação dos recursos do projeto com
pelo menos três fornecedores diferentes, visando
buscar o melhor custo para cada recurso
solicitado.
Autoridade Escolha dos fornecedores para cotação de
preços
Papel Patrocinador
Responsabilidades Deve aprovar ou negar o custo total do projeto,
delegando a equipe do projeto o controle sobre o
custo total.
Autoridade Aprovação do custo total do projeto.
3 Estimar os custos
A estimativa dos custos tem o objetivo de desenvolver uma previsão dos

custos necessários para a execução das atividades do projeto. O custo é a soma de
todos os recursos utilizados em cada tarefa, seja ele de mão de obra, maquinário,
materiais ou serviços, e deve ser expresso na moeda corrente do país.
Para a realização da estimativa pode-se utilizar as técnicas de realização de
orçamentos, consulta a opinião especializada e consulta a dados históricos, visando
a credibilidade e a melhor utilização dos recursos empregados.
O processo de estimativa de custos deverá ser realizado inicialmente pela
equipe do projeto, juntamente com o gerente de compras da empresa, visando
chegar o mais próximo possível da realidade do projeto, evitando gastos
desnecessários e não estimados durante a fase de planejamento.
4 Determinar o orçamento
O orçamento do projeto é determinado através da soma de todas as

estimativas realizadas, além da realizando do cruzamento de informações com o
cronograma do projeto, buscando criar uma linha base de custos e o fluxo de caixa
do projeto.
Para determinar o orçamento deve-se levar em consideração os valores
estimados de cada tarefa, aplicando os devidos percentuais de reajuste até a data
especificada no cronograma do projeto, visando minimizar custos inesperados com
aumento de preço dos recursos necessários.
80
5 Controlar os custos
O controle dos custos do projeto deverá ser realizado pela equipe do projeto,
levando em consideração os valores estimados e orçados na fase de planejamento
e os valores efetivamente gastos durante cada fase do projeto. Desta forma será
possível identificar os indicadores de SPI (Índice de desempenho de prazo) e CPI
(Índice de desempenho de custos).
A tabela abaixo apresenta os índices a serem considerados durante o
controle e monitoramento dos custos do projeto, visando manter o nível de custos de
acordo com o nível de desempenho e de prazo do projeto.
Aprovações
81
APÊNDICE J – Orçamento
Orçamento
Versã
o
1 Objetivo do orçamento do projeto
O orçamento foi determinado com base nas estimativas levantadas durante o

planejamento do projeto, utilizando a premissa da consulta de preços a pelo menos
três fornecedores, e da capacidade técnica do fornecedor.
2 Estimativas de custos
Planejamento
Projetos automação 19.215,10
Projetos instalações elétricas 12.902,35
Projetos mecânicos 15.683,65
Projetos painéis elétricos 10.378,44
Aquisição de equipamentos mecânicos 122.978,32
Aquisição de infraestrutura elétrica 58.123,00
Aquisição de painéis elétricos 40.404,43
Aquisição de software para automação 29.633,33
Aquisição de software para PCP 46.566,66
Custo Total do Planejamento 355.885,28
Execução
Montagem da estrutura civil 4.479,71
Montagem da infraestrutura elétrica 8.104,29
Montagem dos equipamentos mecânicos 6.368,73
Montagem dos painéis elétricos 5.528,73
Passagem dos cabos elétricos 3.854,03
Implantação da automação 50.557,00
Integração dos painéis elétricos com a automação 3.683,00
Custo Total da Execução 82.575,39
Implantação
Treinamentos (Equipe Operacional) 13.123,33
82
Custo Total da Implantação 13.123,33

Custo Total 451.584,00
3 Fluxo de caixa
Aprovações
83
APÊNDICE K – Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas
Plano de gerenciamento das partes interessadas

Versã
o
1 Objetivo do plano de gerenciamento das partes interessadas
Tem o objetivo de identificar e definir os stakeholders do projeto, qualificando-

os de acordo com os níveis de envolvimento, interesse e poder de decisão no
projeto, e a estratégia para manter o nível de engajamento.
2 Gerenciamento das partes interessadas
Serão apresentados os stakeholders identificados, detalhando a qualificação,

os papéis no projeto, os níveis atuais de interesse e engajamento, além das
estratégias para manter o nível de engajamento necessário.
2.1 Identificação e Qualificação das Partes Interessadas
Identificação #01
Stakeholder Henrique Salvaro
Posição na organização Diretor
Papel no projeto Patrocinador
Nível de interesse Baixo
Nível de influência Alto
Identificação #02
Stakeholder Diego Alamini Gomes
Posição na organização Gerente de projetos
Papel no projeto Gerente
Nível de interesse Alto
Identificação #03
Stakeholder Gerson de Souza
Posição na organização Engenheiro de minas
Papel no projeto Usuário
84

Nível de influência Médio
Identificação #04
Stakeholder Equipe operacional
Posição na organização Colaboradores
Papel no projeto Usuários
Nível de influência Baixo
Identificação #05
Stakeholder Fornecedor de instalação mecânica
Posição na organização Empresa
Papel no projeto Fornecedor
Identificação #06
Stakeholder Fornecedor de instalação elétrica
Identificação #07
Stakeholder Fornecedor de automação
Identificação #08
Stakeholder Fornecedor de software
Identificação #09
Stakeholder João da Silva Salvaro
Posição na organização Gerente de compras
Papel no projeto Colaborador
Identificação #10
Stakeholder Clederson Salvaro
Posição na organização Gerente da qualidade
85

2.2 Matriz de análise da influência x interesse
A matriz abaixo apresentada representa a análise entre o nível de influência e

o nível de interesse de cada stakeholder, classificando cada em seu referido
quadrante. Nesta matriz os stakeholders estão apresentados de acordo com o seu
código de identificação.
3 Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

O plano apresentado abaixo identifica o engajamento atual e o engajamento
necessário de cada stakeholder, além de definir a estratégia adotada para que o
engajamento necessário seja atingido por cada um deles, visando manter o bom
andamento do projeto.
Identificação #01
Stakeholder Henrique Salvaro
Posição na organização Diretor
Papel no projeto Patrocinador
Engajamento Atual Apoiador suportivo
Engajamento Necessário Entusiasta
86
Estratégia Apresentar pitch do projeto
Identificação #02
Stakeholder Diego Alamini Gomes
Posição na organização Gerente de projetos
Papel no projeto Gerente
Engajamento Atual Entusiasta
Estratégia Não se aplica
Identificação #03
Stakeholder Gerson de Souza
Posição na organização Engenheiro de minas
Papel no projeto Usuário
Nível de influência Médio
Engajamento Atual Entusiasta
Estratégia Manter o nível atual por meio de feedbacks
Identificação #04
Stakeholder Equipe operacional
Posição na organização Colaboradores
Papel no projeto Usuários
Engajamento Atual Resistente
Engajamento Necessário Suportivo
Estratégia Apresentar benefícios do projeto
Identificação #05
Stakeholder Fornecedor de instalação mecânica
Engajamento Atual Suportivo
Estratégia Manter o nível atual
87
Identificação #06
Stakeholder Fornecedor de instalação elétrica
Identificação #07
Stakeholder Fornecedor de automação
Identificação #08
Stakeholder Fornecedor de software
Identificação #09
Stakeholder João da Silva Salvaro
Posição na organização Gerente de compras
88
Identificação #10
Stakeholder Clederson Salvaro
Posição na organização Gerente da qualidade
Aprovações
89
APÊNDICE L – Plano de Gerenciamento da Comunicação
Plano de gerenciamento da comunicação

Versã
o
1 Objetivo do Plano de Gerenciamento da Comunicação

O Plano tem o objetivo de fornecer os requisitos de comunicação das partes
interessadas, as informações que serão comunicadas, conteúdo, nível de detalhe,
responsável pela comunicação, receptor(es) dessas informações, métodos ou
tecnologias usadas para transmitir as informações, frequência, prazos para
identificar, processos para aumentar o nível e a cadeia gerencial.
2 Processo do gerenciamento das comunicações

● Planejar o gerenciamento das comunicações: Processo de descrever de
forma detalhada e clara neste plano como as comunicações do projeto serão
planejadas, estruturadas, monitoradas e controladas com base nas
necessidades de informação, requisitos das partes interessadas e os ativos
organizacionais disponíveis.
● Gerenciar as comunicações: Processo de colocar as informações necessárias
à disposição das partes interessadas no projeto, conforme descrito neste
plano.
● Controlar as comunicações: Processo de monitorar e controlar as
comunicações para garantir que as necessidades de informação das partes
interessadas sejam atendidas, conforme descrito neste plano.
3 Entradas e ferramentas para o processo

● Requisitos de comunicação das partes interessadas: Os requisitos de
comunicações estão documentados no registro das partes interessadas em
anexo.
● Informações a serem comunicadas: As informações a serem disponibilizadas
estão detalhadas na matriz de comunicação em anexo.
90
4 Tecnologia dos sistemas de comunicação

Dentre as várias ferramentas para a comunicação, as descritas abaixo são
apontadas como muito importantes durante o período de elaboração e execução do
projeto.
● Reuniões: Objetivas e de curta duração, com pauta pré-definida e elaboração
de ata assinada por todos os participantes.
● E-mails: Claros e objetivos, utilizados para divulgação ou troca de
informações para diferentes pessoas envolvidas, de diferentes
departamentos, e para agilizar o fluxo de informações entre a equipe. Os e-
mails serão considerados documentos do projeto, sendo assim, deverão ser
arquivados.
● Telefone: Todo contato efetuado via telefone, deverá ser relatado em ata, e
sua validade se dará única e exclusivamente mediante a confirmação das
duas partes envolvidas na comunicação.
● Ferramentas e chat WEB (WhatsApp, Slack): Claros e objetivos, utilizado para
contato de todas as partes envolvidas no projeto, utilizado tanto para
comunicação interna como externa. Todas as mensagens tratadas serão
consideradas como documentos do projeto, sendo assim deverão ser
arquivadas.
● Status Report: Será feito uma apresentação aos envolvidos de forma clara e
objetiva sobre o status do projeto. Após cada reunião os envolvidos deverão
comunicar o andamento do projeto.
● Procedimentos e Formulários: Mapear os processos envolvidos para viabilizar
a criação e elaboração de procedimentos, alcançando deste modo à
padronização das informações pertinentes aos tramites existentes no projeto,
de modo claro e transparente para que todos os envolvidos no projeto tenham
acesso às mesmas orientações e informações.
● Atas de Reunião: As atas de reunião apresentarão os pontos levantados e
próximos passos a serem seguidos pela equipe, sendo que o critério de
preenchimento da mesma deverá constar no mínimo os seguintes dados:
pauta, decisões tomadas, pendências, orçamentos e aprovações.
● Termo de Aceite: A cada fase de entrega, o Gerente de Projetos terá como
responsabilidade coletar a aprovação e assinatura das partes interessadas e
documentos pertinentes do projeto, que estão estabelecidas na Matriz de
Comunicações.
Todos os documentos gerados no sistema de comunicação serão elaborados

através de templates, armazenados na pasta do projeto e arquivados digitalmente
no servidor da empresa.
5 Diretrizes e procedimentos usados para comunicar

Abaixo serão apresentadas as diretrizes e procedimentos que serão utilizadas
no plano de comunicação do projeto.
91
5.1 Comunicação geral

Todos os procedimentos relacionados a comunicação deverão seguir as
políticas e procedimentos adotados pela empresa e pelo escritório de projetos.
Normalmente, estas políticas e procedimentos estão documentados no
sistema de gestão da qualidade ou na metodologia de gerenciamento de projetos.
A comunicação tem como principais objetivos:

● Conectar as diversas partes interessadas apesar de seus diferentes
interesses e culturas para atender os objetivos do projeto;
● Fornecer as ligações críticas entre pessoas e informações necessárias para
comunicações bem-sucedidas;
● Garantir a geração, disseminação, armazenamento, recuperação e descarte
de informações do projeto;
● Manter as partes interessadas “alinhadas”.
Os documentos devem ser classificados conforme tabela abaixo para habilitar

o acesso a somente as pessoas autorizadas:
Classificação Confidencial – GP
Pessoas autorizadas Equipe de gerenciamento do projeto
Comentários
Classificação Confidencial
Pessoas autorizadas Equipe do projeto
Comentários
Classificação Privada
Pessoas autorizadas Toda empresa
Comentários
Classificação Pública
Pessoas autorizadas Sem restrição
Comentários
5.2 Status Report / relatórios de desempenho

O Status Report detalha a seguinte informação:
● Atividades Concluídas no período;
● Atividades em andamento;
● Atividades iniciadas no próximo período;
● Pontos de Atenção.
Os seguintes documentos podem ser anexados ao Status Report:

● Planos de recuperação para atividades com atraso;
● Planos de ação corretiva para problemas esperados;
● Resolução para itens de ação associados;
● Issues Log.
92
5.3 Gerência de reuniões

Toda reunião do projeto deverá ser planejada, executada e monitorada
seguindo as boas práticas abaixo:
Preparação:
● Definir pauta (objetivos e tópicos a serem discutidos)
● Escolher participantes (somente os necessários) e convocá-los com a pauta
● Preparar a reunião (Identificar as informações necessárias e providenciar)
Realização:
● Esclarecer quem conduz, quem faz a ata, e critérios de tomada de decisão
● Registrar principais decisões, ações c/ responsável e prazo
● Determinar data da próxima reunião quando necessário
Acompanhamento:
● Distribuir ata rapidamente
● Monitorar as ações e comunicar correções de desvios, progressos
Para evitar problemas nas conferências via vídeo e áudio, verifique os itens
abaixo:
● Deixe muito claro no convite os procedimentos e pré-requisitos;
● Teste antes e solicite o mesmo para os participantes;
● Certifique que os participantes possuem os pré-requisitos.
Durante a reunião será escolhido um membro da equipe do projeto para

elaboração da ata de reunião. Que deverá ser enviada para validação dos
participantes em até 24 horas.
A validação deverá ocorrer até 72 horas após o envio da ata.
A ausência de resposta será considerada aceite da mesma.
5.4 Gerência de questões e problemas

O gerente de projeto deve registrar todas as questões e problemas ocorridos
no projeto no registro das questões, mais conhecido pelo termo em inglês, Issues
Log. O Issues Log serve para documentar e monitorar sua solução, e deve,
inicialmente, definir e classificar as questões com base na urgência e no impacto
potencial.
Depois, para cada problema ou questão do projeto, o GP deve:
● Identificar alternativas e pessoas envolvidas com base no plano de
escalonamento descrito abaixo;
● Selecionar a melhor solução;
● Gerar as ações com responsável e data de término;
● Acompanhar o andamento das ações;
● Divulgar a solução e garantir o alinhamento dos envolvidos na solução;
● Facilitar a comunicação;
● Manter relacionamentos bons e construtivos entre as diversas partes
interessadas;
Sempre lembrando de envolver os responsáveis para tomar as decisões e
para executar as ações.
93
As questões não resolvidas ou mal resolvidas são fontes de conflitos e de

atrasos no projeto e muitas vezes, causa do cancelamento ou suspensão do projeto.
Além disso, serão feitas reuniões de lições aprendidas para analisar as
soluções dos problemas de modo a garantir que o problema não se repita o que
pode implicar em atualizar procedimentos, capacitar as pessoas, entre outras
atividades.
As lições aprendidas ocorrerão no término de cada fase do projeto e sempre
que o gerente de projeto julgar necessário.
5.5 Plano de Escalonamento

Criado para agilizar as decisões determinando níveis de alçada dentro da
hierarquia do projeto e de determinados assuntos específicos.
O plano de escalonamento também é usado para reunir agilmente as pessoas
envolvidas na tomada de decisão.
O gerente de projeto é o responsável por acionar os envolvidos para
solucionar as questões.
Nível de escalonamento Até R$ 500,00 / Mês

Cargo / Função Gerente de projetos
Nome Diego Alamini
Quando acionar Aprovação de orçamento adicional
Nível de escalonamento Até R$ 1.000,00 / Mês
Cargo / Função Patrocinador do projeto
Nome Henrique Salvaro
Nível de escalonamento Até R$ 5.000,00 / Mês
Cargo / Função Patrocinador do projeto
Nome Henrique Salvaro
Nível de escalonamento Acima de R$ 5.000,00
Cargo / Função Comitê do projeto
Nome
6 Eventos de comunicação
6.1 Reunião kick-off
● Objetivo: Início formal do projeto, onde serão apresentadas as primeiras

informações sobre o objetivo do projeto e suas implicações na estrutura
organizacional da empresa, de que formas os stakeholders e áreas da
empresa ficarão envolvidas, além dos primeiros levantamentos relacionados a
tempo, custo, escopo, dentre outros.
● Envolvidos:
94
○ Henrique Salvaro (Patrocinador)

○ Diego Alamini Gomes (Gerente de projeto)
○ Gerson de Souza
○ João de Silva Salvaro
○ Equipe do projeto
■ Enoque Canuto
■ Rogério Salvaro Júnior
■ Samuel Conrado
■ Willian Ferro Pavan
○ Equipe operacional
● Quando: 07/01/2020
● Local: Auditório Henrique Salvaro
6.2 Reunião de status report com fornecedores
● Objetivo: O fornecedor deverá apresentar através de dados objetivos o status

das entregas e atividades do projeto. Os participantes serão previamente
definidos pelo GP, com pauta específica.
● Envolvidos:
○ Diego Alamini Gomes (Gerente do projeto)
○ Fornecedor
○ Gerente do setor envolvido na entrega.
● Quando: Quinzenalmente
● Local: Sala de reunião principal
6.3 Reunião de status report com patrocinador
● Objetivo: Apresentar ao patrocinador o andamento de todas as entregas do

projeto, dando ênfase nas entregas realizadas desde a última reunião e
apresentando as próximas ações. Deverá ser apresentado também um
relatório dos custos previstos x realizados.
● Envolvidos:
● Quando: Mensalmente após a reunião com os fornecedores
● Local: Sala do diretor
6.4 Reunião de status report com a equipe de projeto
● Objetivo: Reunião semanal para alinhamento de ações e aprendizados.

● Envolvidos:
■ Enoque Canuto
■ Samuel Conrado
95
● Quando: Segundas-feiras às 18:00.

● Local: Escritório de projetos
6.5 Reunião de entrega do projeto
● Objetivo: Formalizar o final do projeto, através do Termo de Aceite do

patrocinador.
● Envolvidos:
○ Gerson de Souza
○ João de Silva Salvaro
■ Enoque Canuto
■ Samuel Conrado
● Local: Sala do diretor
96
7 Anexos
7.1 Modelo de Status Report
97
7.2 Templates de e-mails
● Para convocar para o Kick-off
Caros,
Aguardo vocês para a reunião de Kick-off do projeto onde apresentaremos o projeto
em detalhe e as responsabilidades do time do projeto.
Caso alguém não possa participar, peço que envie um representante já que o
projeto poderá impactar sua área.
Segue o Termo de Abertura para validação do grupo.
Cordialmente,
● Para solicitar aprovação de ata de reunião
Caros,
Segue ata formalizando os pontos discutidos na nossa reunião.
Publicarei a Ata em 72 horas caso não exista nenhuma ressalva.
Cordialmente,
Aprovações
98
APÊNDICE M – Modelos de Relatórios
ATA DE REUNIÃO
DADOS GERAIS
Projeto Automação Beneficiamento de Carvão Belluno
Data [Data do registro]
PAUTA
[ Lista de assuntos que devem ser tratados na reunião ]
1. Assunto A
2. Assunto B
3. Assunto C
DECISÕES TOMADAS
[ Lista de decisões que devem ser tratados na reunião ]
1. Decisão A
2. Decisão B
3. Decisão C
PENDÊNCIAS
[ Lista de pendências que devem ser tratados na reunião ]
1. Pendência A
2. Pendência B
3. Pendência C
ORÇAMENTOS
[ Lista de orçamentos que devem ser tratados na reunião ]
1. Orçamento A
2. Orçamento B
3. Orçamento C
OBSERVAÇÃO/ANOTAÇÕES
[ Espaço reservado para descrição de assuntos tratados em reunião ]
PARTICIPANTES
Nome Assinatura
Nome Assinatura
Nome Assinatura
Nome Assinatura
Nome Assinatura
99
STATUS REPORT
IDENTIFICAÇÃO
Período
Gerente do projeto
Versão
Autor
% Previsto
% Realizado
ENTREGAS
Marcos Data prevista Data realizada Observações
SITUAÇÃO GERAL DO PROJETO

Escopo Cronograma Custo Riscos Qualidade
RESUMO DO STATUS
ATIVIDADES REALIZADAS NO PERÍODO
ATIVIDADES PLANEJADAS PARA O PRÓXIMO PERÍODO
RISCOS IDENTIFICADOS
PLANO DE AÇÕES
100
Número Responsável Data estimada Item

1
2
3
4
CONTROLE DE SOLICITAÇÃO DE MUNDANÇAS
Número Status Data solicitação Descrição
1
2
3
4
101
APÊNDICE N – Modelos de Apresentação

102
APÊNDICE O – Plano de Gerenciamento de Riscos
Plano de gerenciamento de riscos

Versã
o
1 Objetivo do plano de gerenciamento dos riscos
Gerenciar os riscos do projeto requer um plano de gerenciamento dos riscos,

descrevendo como os de riscos serão estruturados e executados, iniciando pela
103
identificação dos riscos, suas análises qualitativa e quantitativa, seu plano de

respostas e concluindo com a forma que os riscos serão controlados e monitorados.
O Plano de gerenciamento dos riscos é desenvolvido e aprovado durante a
fase de planejamento do projeto e é um plano auxiliar do plano de gerenciamento do
projeto.
Tem como objetivo aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos
positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projeto e
orientar a equipe do projeto sobre como os processos de riscos serão executados.
2 Processos de gerenciamento dos riscos
● A identificação e avaliação dos riscos do projeto serão realizadas,

inicialmente, através de reunião específica para tais atividades, contando com
a presença de toda a equipe do projeto;
● Para identificação dos riscos serão utilizadas as técnicas de brainstorming, a
análise SWOT e a opinião de especialistas no assunto;
● O gerenciamento de riscos do projeto será realizado com base nos riscos
previamente identificados, bem como no monitoramento e no controle de
novos riscos que podem não ter sido identificados oportunamente;
● Todos os riscos não previstos no plano devem ser incorporados ao projeto
dentro do monitoramento e controle de mudanças de riscos;
● Os riscos a serem identificados serão apenas os riscos internos ao projeto e
os riscos externos previsíveis. Riscos externos imprevisíveis serão
automaticamente aceitos sem uma análise e sem uma resposta prevista
(aceitação passiva);
● As estratégias de respostas possíveis aos riscos identificados pelo projeto
serão as transferências, a mitigação e a eliminação para os riscos que se
constituam ameaças ao projeto, e a provocação e o melhoramento para os
riscos que possam se tornar oportunidades;
● A identificação, a avaliação e o monitoramento de riscos devem ser feitos por
escrito ou através de e-mail, conforme descrito no plano de comunicações do
projeto.
104
3 EAR (Estrutura Analítica dos Riscos)
Projeto
Gerenciamento do
Organizacional Técnico Externo
projeto
Dependências
Estimativa Requisitos Aquisições
do projeto
Entidades
Priorização Planejamento Tecnologia
reguladoras
Financiamento Controle Desempenho Governo
Condições
Comunicação Qualidade
climáticas
4 Qualificação dos riscos
Os riscos identificados serão qualificados na sua probabilidade de ocorrência

e impacto ou gravidade dos seus resultados.
4.1 Probabilidade
● Baixa – A probabilidade de ocorrência do risco pode ser considerada pequena
ou imperceptível (menor do que 20%).
● Moderado – Existe uma probabilidade razoável de ocorrência do risco
(probabilidade entre 20 e 40%).
● Alta – Existe uma probabilidade alta de ocorrência do risco (probabilidade
entre 40 e 60%).
● Crítico - O risco é iminente (probabilidade maior que 60%).
% de
Probabilidade
certeza
1-Baixa < 20%
2-Moderado 20 a 40%
3-Alta 40 a 60%
105
4-Crítico > 60%
4.2 Impacto
● Baixa – O impacto do evento de risco é irrelevante para o projeto, tanto em
termos de custo, quanto de prazos, podendo ser facilmente resolvido.
● Moderada – O impacto do evento de risco é relevante para o projeto e
necessita de um gerenciamento mais preciso, sob pena de prejudicar os seus
resultados.
● Alta – O impacto do evento de risco é alto e, no caso de não existir uma
interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto, os resultados
serão seriamente comprometidos.
● Crítico – O impacto do evento de risco é extremamente elevado e, no caso de
não existir uma interferência direta, imediata e precisa da equipe do projeto,
os resultados serão seriamente comprometidos.
Baixo Moderado Alto Crítico

(Nota = 1) (Nota = 2) (Nota = 3) (Nota = 4)
Até a 5% no De 5 a 25% no De 25 a 50% no Acima de 50% no
Custo
orçamento orçamento orçamento orçamento
Até 5% no prazo De 5 a 25% no De 25 a 50% no Acima de 50% no
Tempo
orçamento orçamento orçamento
Mudança Mudança Mudança Mudança
impactará no custo impactará no custo impactará no impactará no
Escopo
e no tempo custo, tempo e custo, tempo e
qualidade qualidade
Matriz de Probabilidade X Impacto
Os graus de riscos serão priorizados da seguinte forma:

● Vermelho: risco elevado;
● Vermelho fraco: risco alto
● Amarelo: risco médio;
● Verde: risco baixo.
Para calcular o risco, é considerada a seguinte fórmula: (Probabilidade +
impacto)/2
5 Quantificação dos riscos
A análise de risco quantitativa não será usada por padrão. Caso o Comitê do
Projeto decida pelo seu uso pós-análise de riscos qualitativa, será contratada
empresa especializada para fazê-lo. Entretanto, foi realizado um levantamento inicial
106
da análise quantitativa, mensurando a probabilidade em percentual e o impacto em

valor financeiro.
6 Funções e responsabilidades
As responsabilidades pela administração dos riscos serão definidas a partir

dos dados advindos da Declaração de Escopo e do Plano de Gerenciamento de
Comunicações.
Função Responsabilidades
✔ Estabelecer da estratégia de gerenciamento de riscos
✔ Realizar reuniões de identificação e monitoramento dos

riscos com todos os envolvidos no projeto
✔ Participar da identificação e avaliação quantitativa dos
riscos
Gerente de Projetos ✔ Planejar as respostas aos riscos
✔ Monitorar e controlar os riscos do projeto
✔ Comunicar os riscos a todos os envolvidos no projeto
✔ Pôr em prática os planos de resposta aos riscos
✔ Participar da identificação e avaliação quantitativa dos

riscos
✔ Participar das reuniões de monitoramento e controle
dos riscos
✔ Realizar atividades de resposta aos riscos

Equipe do Projeto
✔ Documentar os riscos identificados, suas métricas e os
resultados das ações de resposta
✔ Acompanhar de forma geral riscos residuais e

secundários já identificados ou novos;
✔ Desenvolver os planos de respostas a riscos startados
pelo gerente de projeto
107
7 Planejamento de respostas aos riscos
7.1 Reservas de contingência

Para os riscos não identificados e os identificados e tratados via reserva de
contingência, o orçamento e o prazo original serão aumentados em 10%.
O comitê do projeto deverá aprovar o uso das reservas de contingência em
reunião que ocorrerá toda primeira segunda-feira de todo mês.
7.2 Estratégias para riscos negativos ou ameaças

Estratégi Descrição Exemplo
a
Eliminar Remover em 100% a probabilidade que a Cancelar o projeto;
ameaça ocorra.
Transferir Transferir total ou parcial o impacto em Fazer um seguro;
relação a uma ameaça para um terceiro.
Mitigar Reduzir a probabilidade e/ou impacto de Redundância de
um risco. recursos;
Aceitar De forma ativa, estabelecendo plano de
contingência caso o evento ocorra; ou de
forma passiva, o risco será tratado quando
ocorrer.
7.3 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

Estratégia Descrição
Explorar Garantir que a oportunidade ocorra para explorar seus
benefícios;
Compartilha Transferir total ou parcial a propriedade da oportunidade para
r um terceiro que tem maior capacidade de explorá-la;
Melhorar Aumentar probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade;
Aceitar Tirar proveito caso a oportunidade ocorra.
8 Controlar os riscos
O GP e os responsáveis definidos na matriz de responsabilidade devem

acompanhar os riscos identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos
riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o
ciclo de vida do projeto.
O gerente de projeto executa o que foi planejado na análise de riscos e
controla os riscos novos identificados durante a execução do projeto.
Este processo consiste de:
● Identificar, analisar, e planejar para riscos novos;
● Monitorar os riscos identificados;
● Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de
contexto;
● Monitorar condições para ativar planos de contingência;
108
● Monitorar riscos residuais;

● Rever a execução do plano de respostas aos riscos para avaliar sua eficácia;
● Determina se as premissas do projeto ainda são válidas;
● Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão sendo
seguidas;
● Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser
modificadas com os riscos do projeto.
9 Sistema de controle de mudanças de riscos (Risk change control system)
O monitoramento e controle de mudanças dos riscos do projeto são

realizados durante as reuniões de monitoramento e controle do projeto, conforme
estabelecido no Plano de Comunicações.
Para tal, o Gerente de Projetos lista nas pautas das reuniões os riscos com
seus respectivos efeitos e as respostas planejadas para cada um, conforme Lista de
Riscos.
Durante as reuniões, são avaliadas as modificações dos atributos de situação,
probabilidade de ocorrência e impacto dos riscos, bem como os valores para os
gatilhos e a efetividade dos planos de resposta para cada um dos riscos.
10 Frequência de avaliação dos riscos do projeto
Os riscos identificados no projeto devem ser avaliados quinzenalmente,

dentro da Reunião de Acompanhamento de Projetos, conforme previsto no Plano de
Comunicações, ou nos casos onde o colegiado definir ajustes provenientes das
reuniões semanais e aprovar solicitações de mudanças, sendo que, caso o Gerente
de Projeto, não julgue apropriado, será reportado previamente à pauta de reunião
que a atividade de avaliação de risco não será necessária.
11 Administração do plano de gerenciamento de riscos
11.1 Responsável pelo plano

Diego Alamini, gerente do projeto, será o responsável direto pelo plano de
gerenciamento de riscos.
Enoque Canuto e William Ferro, membros do time do projeto, serão suplentes
do responsável direto pelo plano de gerenciamento de Riscos, nos casos julgados
necessários pelo Gerente de Projeto.
11.2 Freqüência de atualização do plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de risco terá acompanhamento sistemático, sendo
reavaliado mensalmente juntamente com os demais planos auxiliares, e nos casos,
onde o Gerente de Projeto em conjunto com sua equipe de apoio julguem
necessário esse prazo pode ser redimensionado.
109
12 Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto não

previstos neste plano
Todas as solicitações não previstas neste plano deverão ser submetidas ao

Gerente de Projetos para aprovação, juntamente com sua equipe de suplência, para
aprovação. Imediatamente após sua aprovação, o plano de gerenciamento de riscos
deverá ser atualizado com o devido registro das alterações efetivadas.
13 Registro de riscos
Os riscos identificados para o projeto estão dispostos na Matriz abaixo. O
gerente de projetos é responsável pela atualização da Matriz de identificação dos
riscos.
110
Tabela: Riscos identificados
Qualitativo Quantitativo
Cód. %
Risco Descrição do Risco Causa Efeito Probab. Justificativa Impacto Justificativa Risco probab. R$ Impacto VME Resposta
Funcionários com
A cultura dos usuários
baixo nível de
como fator de resistência Impossibilidade de
Resistencia dos Utilização incorreta do instrução e que R$ R$
1 pode impactar na 3 - Alto 4 - Crítico utilização correta 3,5 30% Mitigar
usuários equipamento/software estão atuando na 500.000,00 150.000,00
utilização do do produto final.
mesma função a
equipamento/software.
quase 10 anos.
Necessário um
Geraria
alinhamento de
Problemas de retrabalhos por
comunicação para
Falhas de integração comunicação 2- parte dos R$
2 Atraso do cronograma determinar as 3 - Alto 2,5 20% R$ 4.720,00 Mitigar
entre os ativos do projeto entre hardwares Moderado fornecedores e 23.600,00
diretrizes
e softwares atrasaria o
hardware e
cronograma.
software.
Muita oscilação no
mercado
financeiro pode
Não encontrar acarretar no Atraso na entrega
Escassez de
fornecedores adequados Aumento do custo e aumento do preço dos produtos e R$ R$
3 fornecedores 3 - Alto 3 - Alto 3 40% Mitigar
e com custo dentro do cronograma de alguns aumento do custo 44.000,00 17.600,00
qualificados
orçamento na região produtos e até do projeto.
mesmo na
indisponibilidade
de outros.
Feita análise por
As variações
meio de histórico Parte do atraso já
meteorológicas 2- R$
4 Chuva Atraso do cronograma do nível de chuva 2 - Moderado está estimada no 2 21% R$ 3.717,00 Aceitar
constantes podem atrasar Moderado 17.700,00
mensal na região cronograma.
a entrega do projeto
do projeto.
Falta de Com base em Se ocorrer irá
liberações de outros projetos dificultar na
Falta de licenciamentos licenças Atraso ou inviabilidade esta é uma execução, R$
5 1 - Baixo 4 - Crítico 2,5 5% R$ 590,00 Mitigar
necessários para obra regulamentar do projeto situação que não liberação e 11.800,00
(CREA e ocorre com muita entrega do
INMETRO) frequência. projeto.
111
Plano de resposta aos riscos

Cód. Risco Descrição do Risco Resposta aos riscos
Investir em planos de capacitação e
A cultura dos usuários como fator
demonstrar aos colaboradores os
de resistência pode impactar na
1 benefícios e resultados proveniente
utilização do
da mudança. Em casos extremos
equipamento/software.
terá reposição de colaboradores
Falhas de integração entre os Contratar uma única empresa para
2
ativos do projeto a execução do software/hardware
Não encontrar fornecedores
3 adequados e com custo dentro Buscar fornecedores fora da região
do orçamento
As variações meteorológicas
4 constantes podem atrasar a -
entrega do projeto
Falta de licenciamentos
5 -
necessários para obra
Aprovações

112
APÊNDICE P – Plano de Gerenciamento das Aquisições
Plano de gerenciamento das aquisições

Versã
o
1 Objetivo do plano de gerenciamento das aquisições
Este documento tem por objetivo detalhar como os processos de aquisição

serão gerenciados e executados ao longo do projeto, servindo como um guia para a
equipe de projeto em relação aos critérios de escolha dos fornecedores de bens e
serviços além de acompanhar e auditar os fornecedores e suas entregas.
2 Descrição dos processos de gerenciamento das aquisições
2.1 Planejar aquisições
Processo de definição dos serviços necessários para execução do projeto,

iniciado a construção dos orçamentos e a busca de fornecedores conforme definição
de critérios de escolha pré-estabelecidas, levando em consideração também o
orçamento e o cronograma do projeto, definindo os marcos de cada entrega.
2.2 Conduzir e controlar as aquisições
As pessoas designadas como responsáveis pelas aquisições realizarão as

cotações dos fornecedores, respeitando os critérios definidos conforme Item 7. Será
necessário o recebimento de no mínimo três orçamentos de fornecedores diferentes,
sendo contratado o que melhor se qualificar dentro do ranking estabelecido.
Toda aquisição que ultrapassar o valor de R$ 4.000,00 deverá
obrigatoriamente ser vinculada a um contrato validado pelo o assessor jurídico da
contratante.
O gerente de projetos será o responsável pela negociação e intermediação
junto aos fornecedores, buscando monitorar e garantir que as entregas sejam
cumpridas conforme marcos estabelecidos no cronograma. Será ainda de
responsabilidade do gerente de projetos realizar as mudanças e correções quando
necessário, bem como, fazer a gestão dos mesmos, com o intuito de garantir o
113
cumprimento das cláusulas estabelecidas por meio do controle de critérios de

aceitação firmados neste plano.
2.3 Encerrar aquisições
Processo de finalização de cada aquisição do projeto. É de responsabilidade

do gerente de projetos analisar se todas as entregas cumpriram com os critérios e
cláusulas estabelecidas entre as partes interessadas, para que se de acordo, o GP
finalize o contrato, atualizando os registros e arquivando todos os processos para
uso futuro das informações.
3 Tipos de contratos a serem usados
Os tipos de contratos a serem utilizados na etapa de planejamento do projeto

estão listados abaixo:
A). Será utilizado o tipo de contrato de preço fixo (Valor único definido na
aquisição de um bem ou prestação de serviço) para toda contratação de
desenvolvimento referente a projeto, tais como:
● Projeto de automação;
● Projeto de instalação elétrica;
● Projeto mecânico;
● Projeto de painéis elétricos;
● Aquisição do software para automação;
● Aquisição do software para PCP.
Será utilizado ainda o mesmo tipo de contrato com preço fixo para a aquisição
de materiais tais como:
● Aquisição de materiais mecânicos;
● Aquisição e infraestrutura elétrica;
● Aquisição de painéis elétricos.
B). Na etapa de Execução também será utilizado o tipo de contrato preço fixo,
para a contratação dos seguintes serviços:
● Montagem da estrutura civil;
● Montagem da infraestrutura elétrica;
● Montagem dos equipamentos mecânicos;
● Montagem dos painéis elétricos;
● Passagem dos cabos elétricos;
● Implantação da automação;
● Integração dos painéis elétricos com a automação.
A opção de escolha desse tipo de contrato é para garantir uma melhor gestão
e controle orçamentário.
Tendo em vista que, o escopo do projeto já está definido a escolha desse tipo
de contrato é mais viável ao interesse da contratante, pois transfere ao fornecedor o
risco de custo.
114
4 Administração dos contratos e aquisições
Com a finalidade de atestar se estão sendo cumpridos todos os

requerimentos estipulados em contrato, baseando-se nas negociações realizadas
anteriormente, o gerente de projeto será o responsável por administrar todos os
contratos vigentes firmados que competem o projeto. Esta administração será
executada por meio de monitoramento e controle dos critérios de aceitação em
concordância com o cronograma do projeto. O gerente do projeto deve acompanhar
os contratos de aquisições juntamente com os orçamentos pré-estabelecidos no
projeto, a fim de verificar os orçamentos previstos com os realizados.
5 Documentos padronizados
O gerenciamento das aquisições seguirá os padrões definidos nos seguintes

documentos descritos a seguir:
Item
Documento Descrição
Anexo
Descrição de um produto ou serviço para ser
Declaração de adquirido sob um contrato. Desenvolvida a partir
trabalho ou da linha de base do escopo. Deve fornecer
9.1
Statement of informação suficiente para o vendedor criar e
Work (SOW) precificar uma proposta aderente à necessidade
do projeto.
Modelo de Este documento contém os componentes legais
9.2
Contrato para execução do contrato.
RFP - Request Solicitação de Proposta Técnica/Comercial com
for Proposal / escopo claro, bem definido e mensurável, bem
9.3
Solicitação de como exigência de proposta elaborada com
Proposta critérios técnicos.
Ordem de Lançar o pedido de compra conforme o que foi
9.4
Compra negociado com o fornecedor.
Este documento serve para avaliar o desempenho
Modelo de
geral dos fornecedores a serem contratados, para
Avaliação de 9.5
posteriormente realizar a comparação entre os
Fornecedores
semelhantes.
Planilha para organização, controle e
Planilha de
monitoramento dos contratos firmados, se estão
Gerenciamento 9.6
sendo entregues conforme o acordado, ou seja,
de Contratos
auxiliar no gerenciamento.
6 Critérios de avaliação de propostas (Edital)
Cada proposta será julgada como uma demonstração das capacidades do

fornecedor em atender ao solicitado. Os pré-requisitos e os critérios de pontuação
mínimos a serem empregados na avaliação, assim como os pontos máximos
permitidos constam da tabela a seguir.
115
Pré-requisitos
( ) Folha de capa assinada Atende/Não atende
( ) Referências corporativas Atende/Não atende
( ) Capacidade Financeira Atende/Não atende
( ) Formato e tamanho da proposta Atende/Não atende
Critérios de Pontuação
Critério avaliado Pontuação máxima
( ) Entendimento dos serviços pedidos 100
( ) Apresentação da Proposta 50
( ) Qualificação/capacitação geral do fornecedor 50
( ) Qualificação do pessoal proposto 100
( ) Custo 100
6.1 Pré-requisitos
Cada proposta deve atender a todos os pré-requisitos, caso contrário será

rejeitada.
● Folha de capa assinada A proposta deve incluir uma folha de capa completa;
● Referências corporativas A proposta deve incluir um mínimo de três
referências por parte do fornecedor de trabalhos similares executados. As
referências devem conter o nome das organizações de referência, o nome de um
contato, e o número de telefone;
● Capacidade Financeira o fornecedor deve demonstrar capacidade financeira
de acordo com o que se pretende contratar;
● Cronograma do salário e dos encargos A proposta deve incluir uma
programação completa dos salários e dos encargos para os serviços propostos, e
identificar toda a equipe de funcionários atribuída à proposta. Os fornecedores que
não submeterem estas informações serão considerados como não habilitados;
● Formato e tamanho da proposta O formato da proposta deve claramente
indicar e dirigir-se aos pré-requisitos e critérios pontuados.
6.2 Critérios de pontuação
A pontuação deve ser, pelo menos, baseada nas categorias descritas abaixo:
● Entendimento dos serviços pedidos 0-100 pontos: Demonstra uma
compreensão clara e concisa dos serviços pedidos.
116
● Apresentação da Proposta 0-50 pontos: Demonstra a habilidade do

fornecedor em definir claramente as ações a serem feitas e a habilidade em
executar as tarefas identificadas no escopo do trabalho. A resposta deve incluir a
programação proposta para a entrega das tarefas, pessoal do fornecedor alocado a
cada tarefa e suas disponibilidades e acessibilidades.
● Qualificação/capacitação geral do fornecedor 0-50 pontos: Demonstra
potencialidade para terminar os serviços pedidos. A resposta deve listar:
⮚ Uma explicação que descreva como o fornecedor pode acomodar o nível
do trabalho atribuído sob este contrato, incluindo algumas limitações;
⮚ Atribuições e posições atuais ou projetadas dos membros chaves;
⮚ Os procedimentos e/ou as políticas internas relacionadas ao controle de
custo;
⮚ Gerência e estrutura organizacional.
● Qualificação do pessoal proposto 0-100 pontos: Demonstra as qualificações e
a experiência dos funcionários propostos. O fornecedor submeterá currículos, que
não devem exceder duas páginas, para a equipe de funcionários proposta.
● Custo 0-100 pontos: O salário proposto e a programação dos encargos
determinarão os custos totais da proposta. Este custo total será usado na fórmula
abaixo para determinar os pontos concedidos para o custo.
● A fórmula para determinar os pontos concedidos do custo é:
A = Pontos totais possíveis - 100

L = O custo mais baixo proposto
C = O custo a ser pontuado
B = Pontuação
B = (L / C) x A
Exemplo: A = 100 pontos, L = $500, C = $1000, então B = 50 pontos.
7 Critérios de avaliação dos fornecedores
Os fornecedores serão avaliados desde o início até o encerramento das

aquisições, conforme critérios definidos neste plano de gerenciamento e no
documento modelo de avaliação de fornecedores. Sendo os critérios estabelecidos a
seguir:
● Pontualidade das entregas (capacidade de produção/entrega);
● Indicadores de qualidade dos produtos/serviços entregues;
● Competitividade de preço (preço e formas de pagamento);
117
● Indicadores de qualidade do serviço prestado;

● Competitividade dos termos e condições;
● Classificação de crédito (certidões negativas);
● Condição financeira global;
● Reputação da empresa;
● Nível de suporte em pesquisa e desenvolvimento;
● Especialização do pessoal de vendas;
● Nível de conhecimento da equipe de suporte técnico (capacidade
técnica);
● Atendimentos às normas (quando necessário);
● Visita às instalações dos fornecedores (quando possível);
● Referências de clientes anteriores (quando possível).
Em anexo, modelo de avaliação de fornecedores Item
8 Responsáveis pela administração do plano
8.1 Responsável pelo plano
● Diego Alamini, gerente de projeto, será o responsável direto pelo plano de

gerenciamento das aquisições, suas atualizações e relatórios.
8.2 Critérios de avaliação dos fornecedores
O plano de gerenciamento das aquisições será reavaliado mensalmente,

juntamente com os outros planos de gerenciamento do projeto.
118
9 Anexos
9.1 Declaração de trabalho (SOW – Statement of work)
ESCOPO DO TRABALHO (o que deve ser adquirido- produtos e/ou serviços?)
CRONOGRAMA DE ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO (quando?)

ENTREGA CRITÉRIO DE ACEITAÇÃO PREVISÃO DE TÉRMINO
LOCAL DO TRABALHO (onde?)
PERÍODO DE TRABALHO (ciclo completo- transporte, entrega, aplicação)
REQUISITOS ESPECIAIS (técnicos e funcionais)
REGISTRO DE ALTERAÇÕES
Data: Modificado por: Descrição da mudança: Aprovado Por:
119
9.2 Modelo de contrato
EMPREITADA DE SERVIÇOS
Pelo presente contrato de prestação de serviços, as partes, de um lado, como CONTRATANTE,
(razão social da empresa ou nome do contratante) .........., com sede (residência) em
..................../(UF), à Rua ..........................., nº ....., inscrita no CNPJ (ou CPF) sob nº .........., (Inscrição
Estadual/Municipal) .........., neste ato representada por ......................,(qualificação e
endereço) .........., nesta cidade de ........../(UF)..., e de outro lado, como CONTRATADA, (razão social
da empresa ou nome da pessoa contratada) ..........,com sede (ou residência) à Rua .....................,
nº ....., em ............./(UF), inscrita no CNPJ (ou CPF) sob nº .......... e (Inscrição Estadual/Municipal) ou
identidade nº .........., neste ato representada por .........., (qualificação e endereço), têm entre si, como
justo e contratado o que segue:
1. O objeto deste contrato é a construção de ..............., situado(a) ...............
2. A CONTRATADA declara que recebe, neste ato, exemplar de todo o projeto, bem como das
plantas da obra e obriga-se a acatar todas as determinações da CONTRATANTE referentes à
interpretação e execução dos mesmos, arcando com todos os prejuízos a que der causa.
3. Em remuneração pelos serviços prestados, a CONTRATADA receberá da CONTRATANTE a
quantia de R$ .......... (...........................) (se necessário, especificar os preços unitários dos serviços),
paga e reajustada da seguinte forma: ........... (ex: através de medições - mensais/quinzenais, cuja
liberação do valor será feita no ..... dia útil do mês subseqüente à execução dos serviços e desde que
os mesmos tenham sido aprovados pela CONTRATANTE. As medições serão feitas da seguinte
forma: ......................).
3.1. O(s) preço(s) acima referido(s) constituirá(ão), a qualquer título, a única e completa remuneração
da CONTRATADA pela adequada, perfeita e aceita execução deste contrato.
4. De cada pagamento a ser efetuado à CONTRATADA será retido, a título de garantia pela boa
qualidade dos serviços, o percentual de .....% (........ por cento). Tais retenções serão devolvidas
quando da conclusão satisfatória dos serviços, corrigidas pelo .......... (ou, sem nenhum acréscimo),
mediante a apresentação dos comprovantes de recolhimento dos encargos previstos no presente
instrumento.
5. A CONTRATADA deverá obedecer rigorosamente os prazos fixados no CRONOGRAMA DE
OBRA abaixo:
.....................................................................
.....................................................................
5.1 ACONTRATADA responderá por todos os prejuízos decorrentes da inobservância dos prazos
acima estipulados, facultado à CONTRATANTE, em caso de atraso dos serviços, executá-los
diretamente, ou por terceiros. Nestes casos, a CONTRATADA fará jus ao pagamento dos trabalhos
até então executados, nos termos e condições deste contrato.
6. A CONTRATADA obriga-se a:
a) estudar e analisar detalhadamente os projetos, plantas, especificações e memoriais relativos à
obra;
b) refazer por sua conta e ordem os serviços que a critério da CONTRATANTE tenham sido
executados em desacordo com os projetos, plantas, memoriais e normas técnicas aplicáveis;
c) transportar os materiais, ferramentas e equipamentos necessários para a perfeita execução dos
trabalhos;
d) substituir os materiais que, por imprudência, negligência ou imperícia inutilizar;
e) guardar e vigiar todos os seus bens existentes no local da obra;
f) retirar do local das obras, no prazo de ..... (..............) horas após o término das mesmas, todos os
equipamentos, máquinas e materiais de sua propriedade;
g) empregar na execução dos serviços contratados tão somente operários especializados, capazes,
todos devidamente registrados e segurados, nas categorias e quantidades necessárias ao bom
andamento dos serviços;
h) cumprir todas as disposições legais relativas à higiene e segurança do trabalho;
i) fornecer e obrigar que os operários utilizem todos os equipamentos de proteção individual, além de
crachá de identificação padrão da CONTRATANTE, responsabilizando-se a CONTRATADA, única e
exclusivamente, por todo e qualquer acidente de trabalho com o seu pessoal.
j) substituir todo e qualquer empregado, no prazo de ..... (...............) horas, após solicitação da
CONTRATANTE;
120
l) arcar com todas as obrigações decorrentes do presente contrato, em especial, as de natureza

tributária, trabalhista, previdenciária;
m) apresentar, mensalmente, cópia autenticada das guias de recolhimento relativas ao INSS, FGTS,
ISS e demais encargos;
n) apresentar certidões do INSS, FGTS, PIS, ISS e outras que vierem a ser exigidas pela
CONTRATANTE,quando do término das obras;
o) responsabilizar-se pelo pagamento dos autos de infração a que der causa, sejam eles de natureza
trabalhista ou decorrentes da inobservância das normas de medicina e segurança do trabalho.
p) fornecer à CONTRATANTE os recibos dos pagamentos efetuados aos seus empregados, inclusive
do acerto final (Rescisão) e folha de pagamento;
q) fazer seguro de responsabilidade civil - danos materiais e pessoais a terceiros - de forma a isentar
a CONTRATANTE de qualquer responsabilidade por danos e prejuízos decorrentes de acidentes que
eventualmente ocorram durante a execução dos serviços previstos neste contrato;
r) responder pela boa qualidade dos serviços e solidez das obras, nos termos da lei e do contrato.
7. São obrigações da CONTRATANTE:
a) fornecer as plantas, desenhos, memoriais da obra;
b) fornecer outros elementos e/ou condições que forem necessários a execução dos serviços;
c) pagar pontualmente pelos serviços executados, conforme medição periódica;
d) fornecer os materiais, na quantidade e qualidade indispensáveis para a boa execução dos
serviços.
8. A CONTRATADA não poderá subempreitar ou ceder, total ou parcialmente, este contrato.
9. É proibido à CONTRATADA executar qualquer alteração, supressão ou acréscimo dos serviços
previstos no presente contrato, sem que a CONTRATANTE, previamente, autorize por escrito, sob a
forma de aditivo a este ou na forma de novo contrato.
10. O presente contrato será rescindido sem nenhuma formalidade, além de simples carta
protocolada, face o descumprimento de qualquer cláusula ou condição deste contrato, cabendo à
CONTRATADA, nesses casos, unicamente o recebimento do valor dos serviços concluídos até a data
da rescisão, com o desconto dos valores eventualmente devidos em virtude da aplicação das
disposições do presente.
11. A parte que infringir qualquer disposição do presente instrumento arcará com o pagamento de
multa no valor de R$ ................. (ou, equivalente a ....% do valor do contrato).
12. A CONTRATADA deverá proceder a Anotação de Responsabilidade Técnica - ART - do
CREA, nos termos da Lei 6.496/77.
13. A omissão no exercício de qualquer direito ou a maneira de exercê-lo constituir-se-ão atos de
mera liberalidade, não podendo ser entendidos como novação.
14. As partes elegem o Foro da Comarca de ................../(UF) para dirimir eventuais litígios
decorrentes deste contrato.
Estando assim justas e contratadas, firmam as partes o presente instrumento, em ...... vias de igual
teor e forma, perante as testemunhas abaixo.
Local e data:
__________________________ _______________________
CONTRATANTE CONTRATADA
Testemunhas:
1ª) Ass. _________________________
Nome:
RG:
2ª) Ass. _________________________
Nome:
RG:
121
9.3 Modelo de solicitação de proposta
SOLICITAÇÃO DE PROPOSTA
(MODELO DE SELEÇÃO DE FORNECEDORES)
(local, data)
À
[=Nome da Empresa=]
A/C: [=Nome da Pessoa – Departamento=]
Ref.: Proposta Orçamentária

Conforme contato telefônico, solicitamos proposta orçamentária para a compra (ou contratação de serviço)
descrita abaixo:
● Descrição (Descrever detalhadamente o item /serviço a ser adquirido / contratado)
● Prazo para entrega e critério de avaliação das propostas:
● Prazo e condições para a assinatura do contrato:
● Condições de pagamento e recebimento do objeto da seleção:
Solicitamos enviar a proposta assinada em papel timbrado da empresa, com respectivos dados cadastrais:
● Nome/Razão Social da empresa:
● CNPJ/MF:
● Inscrição Estadual:
● Inscrição Municipal:
● Endereço completo:
● Fone / FAX / E-mail:
● Contato:
Especificando, dentro dos critérios estabelecidos na presente solicitação, o seguinte:

● Tipo de produto ou serviço - descrição
● Quantidade
● Valores unitários e totais
● Dados bancários, se for depósito em conta corrente e outros dados necessários para
efetivação do pagamento
● Prazo de entrega
● Prazo de validade da proposta
● Outras informações pertinentes
● Data e assinatura
Estamos à disposição para quaisquer esclarecimentos que se façam necessários. Atenciosamente,
(nome e assinatura do solicitante)

AutomaBelluno - Automação do Processo de Beneficiamento de Carvão Mineral
122
9.4 Ordem de compra

123
9.5 Modelo de avaliação de fornecedores

124
9.6 Planilha de gerenciamento de contratos
Aprovações
125
APÊNDICE Q – Declaração de Trabalho (SOW)
ESCOPO DO TRABALHO
Mapeamento e elaboração de projetos mecânicos, elétricos e de automação de um processo
de beneficiamento do carvão
CRONOGRAMA DE ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

Mapeamento dos
Mapeamento dos processos 25/02/2020
processos
Definição dos protocolos Assinatura de confirmação da
de comunicação entre linguagem definida por parte dos 21/02/2020
hardware e software responsáveis técnicos.
Mapeamento da
infraestrutura atual e Relatório descritivo elaborado
24/03/2020
verificação das conforme descrição.
alterações necessárias
Devidamente validado e
assinados pelos responsáveis
Projetos mecânicos técnicos em conjunto com a ART 19/05/2020
(Anotação de Responsabilidade
Técnica) do projeto.
Projetos painéis elétricos técnicos em conjunto com a ART 05/05/2020
Projetos instalações
técnicos em conjunto com a ART 19/05/2020
elétricas
Projetos automação técnicos em conjunto com a ART 16/06/2020
Projetos instalações Processos formalmente
25/02/2020
elétricas documentados e apresentado
25/02/2020
25/02/2020
25/02/2020
LOCAL DO TRABALHO
Todo o levantamento e mapeamento deverá ser executado in loco.
A fase de documentação deverá ser feita nas dependências da empresa contratada.
PERÍODO DE TRABALHO
Durante a fase de levantamento e mapeamento deverá ser respeitado o horário de
funcionamento da empresa contratante.
Não será feito nenhuma exigência de horários durante a fase de documentação do projeto,
126
firmando-se apenas que os prazos de entregas sejam respeitados.
REQUISITOS ESPECIAIS
Atendimento dos critérios de avaliação de fornecedores;
Certificação ISO 9001;
Atendimento da RFP - Request for Proposal / Solicitação de Proposta.
1
127
ESCOPO DO TRABALHO
Instalação mecânica, elétrica e automação do processo de beneficiamento de carvão
CRONOGRAMA DE ENTREGAS E CRITÉRIOS DE ACEITAÇÃO

Montagem estrutura Montagem da estrutura de acordo
27/10/2020
civil/mecânica com projeto.
Montagem
Montagem dos equipamentos de
equipamentos 05/01/2021
acordo com projeto.
mecânicos
Montagem painéis Montagem dos painéis de acordo
01/09/2020
elétricos com projeto.
Teste de validação dos Painel em perfeitas condições de
08/09/2020
painéis uso.
Integração com a Todos os ativos (Hardware e
05/01/2021
automação Software) comunicando entre si.
Executar a ligação dos
Ligações dos
equipamentos conforme normas 09/02/2021
equipamentos elétricos
vigentes.
Instalação e implantação dos
Implantação automação equipamentos conforme projeto 02/03/2021
de automação
Garantir 99% de disponibilidade,
que não há corrompimento de
Validação do software 09/03/2021
informações, e o sistema é prático
e de fácil usabilidade.
Equipamentos devidamente
Comissionamento dos
instalados testados e operando no 30/03/2021
equipamentos
devido local de funcionamento.
Grau de disponibilidade na faixa
Testes de rotas, dos 99%, nenhum dado
04/05/2021
segurança e carga corrompido e equipamentos com
as devidas cargas realizadas.
Assinatura dos participantes
Execução dos comprovando seu
02/03/2021
treinamentos comparecimento e que todo o
conhecimento foi absorvido.
Monitoramento e Automação realizada e
29/06/2021
controle funcionamento em perfeito estado
LOCAL DO TRABALHO
A empresa contratada deverá realizar toda execução e montagem do projeto em suas
dependências, utilizando o espaço físico da contratante somente durante a fase de
implantação do processo.
PERÍODO DE TRABALHO
Não será feito nenhuma exigência de horários durante a fase de execução do projeto,
firmando-se apenas que os prazos de entregas sejam respeitados.
Durante a fase de implantação, monitoramento e controle deverá ser respeitado o horário de
funcionamento da empresa contratante.
128
REQUISITOS ESPECIAIS
Atendimento dos critérios de avaliação de fornecedores;
Certificação ISO 14000;
Atendimento da RFP - Request for Proposal / Solicitação de Proposta.
05/06/2019 Diego Alamini Gomes Elaboração inicial Henrique Salvaro
129
APÊNDICE R – Plano de Gerenciamento da Qualidade
Plano de gerenciamento da qualidade

Versã
o
1 Objetivo do plano de gerenciamento da qualidade
O objetivo do plano de gerenciamento da qualidade é descrever como a

qualidade vai ser gerida durante o ciclo de vida do projeto. Definindo as ferramentas
e metodologias que visam validar todas as entregas conforme os requisitos definidos
no seu escopo.
2 Gerenciamento da qualidade
Gerenciar a qualidade do projeto requer um plano de qualidade aprovado,

englobando os principais processos de qualidade definidos abaixo.
O objetivo do projeto atual é automatizar o beneficiamento de carvão mineral
da Carbonífera Belluno, implantando a planta automatizada, que compõe o
desenvolvimento de um software para gerenciamento de processos, integrado com
um hardware para controle de processo, sendo que para este trabalho foram
definidas ferramentas e técnicas que alcancem a qualidade buscada pela equipe e o
sucesso do projeto, essas ferramentas são descritas ao longo desse documento.
Para o monitoramento e controle da qualidade do software e hardware serão
realizados testes que serão comparados com as baselines das métricas definidas
para o projeto.
2.1 Processos de gerenciamento da qualidade
Este plano de gerenciamento tem por finalidade descrever os processos que

deverão ser executados pela equipe de gerenciamento do projeto para cumprir com
as políticas e metodologias de qualidade definidas, a fim de garantir a qualidade das
entregas.
O plano de gerenciamento da qualidade será revisado e aprovado durante a
fase de planejamento, onde serão confirmados os principais critérios de aceitação
de entregas e marcos.
O gerenciamento da qualidade irá respeitar os processos definidos neste
plano, sendo que, toda necessidade de modificações identificada após a aceitação
130
deverá ser redigida por meio de formulário de solicitação de alteração,

posteriormente realizado um novo processo de revisão e aprovação. Caso a
alteração seja aprovada, a mesma deverá ser comunicada a equipe do projeto,
conforme descrito no plano de comunicação do projeto.
O monitoramento e registro dos resultados da execução das atividades de
qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanças necessárias
serão direcionados em particular para os gerentes dos setores, que terão como
função reportar quinzenalmente ao gerente de projetos. Cabe ao gerente de projetos
fazer o controle geral da qualidade para cada fase e para o projeto em si.
Ao término de cada etapa, ou fase, serão levantados e demonstrados a toda
equipe alocada para esta os níveis de qualidade alcançados, os problemas
existentes, os riscos identificados e as lições aprendidas, como previsto no plano de
comunicação do projeto.
Será considerado com um dos indicadores de sucesso do projeto o alcance
de todos os itens dispostos na seção 4 (Entregas do Projeto e Critérios de
Aceitação), tanto para o produto quanto para o próprio projeto.
2.2 Ferramentas da qualidade
Ferramenta CheckList
Descrição da aplicação Aplicável em todas as entregas deste projeto
Quando aplicar Ao término de cada etapa, conforme definido no
cronograma do projeto
Responsável Gerente do projeto
Ferramenta Diagrama de Ishikawa

Descrição da aplicação Identificação da causa raiz de um determinado
problema (causas comuns e causas especiais)
Quando aplicar Quando uma entrega não for aprovada na
inspeção do controle de qualidade
Responsável Gerente do projeto
Ferramenta PDCA
Descrição da aplicação Controle dos ciclos de ações tomadas para
correção de problemas identificados
Quando aplicar Após a aplicação do diagrada de Ishikawa
Responsável Gerente da qualidade
Ferramenta 5W2H
Descrição da aplicação Definição clara e objetiva dos prazos e
responsáveis pelas ações de correção
Quando aplicar Deve-se aplicar em conjunto com as ações do
PDCA
Responsável Gerente da qualidade
131
2.3 Processos de gerenciamento da qualidade
Os requisitos de qualidade a serem atingidos pelo projeto estão descritos a

seguir.
Requisito de qualidade Automação do processo de beneficiamento do
carvão
Ações para atingimento Avaliar o processo de beneficiamento e definir os
equipamentos necessário para aquisição.
Desenvolver equipamentos para automação de
acordo com as especificações necessárias.
Desenvolvimento de software para
gerenciamento e integração com o hardware
desenvolvido, utilizando as melhores práticas do
processo de desenvolvimento de software.
Realização de testes de carga e desempenho,
para atestar o correto funcionamento e os
padrões pré-estabelecidos para o projeto.
Acompanhar o processo produtivo, após a
implantação do projeto, pelo período de 90 dias,
para garantir a qualidade do produto entregue.
Indicadores IQ01 – Capacidade mínima de produção em t/h
IQ02 – Ciclos de uso de carga
IQ03 – Coleta da produção e ciclos do hardware
via software, em tempo real
2.4 Normas e procedimentos
Os padrões de mercado ou da organização a serem atingidos estão descritos

abaixo e suas respectivas normas e procedimentos estão em anexo.
Padrão Balança deverá ser certificada conforme
INMETRO
Norma ABNT INMETRO: Submeter a balança a verificação
Procedimento do SGQ metrológica e a fiscalização, através de sua Rede
Brasileira de Metrologia Legal e Qualidade e, no
caso de atendimento a legislação metrológica, os
instrumentos receberão a marca de verificação,
indicando o seu prazo de validade.
Padrão Os fornecedores deverão ser certificados com a

ISO 14001 e 9001
Norma ABNT ISO 14001: Especifica os requisitos de um
Procedimento do SGQ sistema de gestão ambiental e permite uma
organização desenvolver uma estrutura para
proteção do meio ambiente.
ISO 9001: Define os requisitos para implantar o
sistema de gestão da qualidade.
132
3 Entregas do projeto e critérios de aceitação
Os critérios de aceitação são as condições que um produto deve satisfazer

para ser aprovado pelo cliente e ser considerado apto para uso. Segue abaixo lista
de parâmetros para aprovação deste produto.
Código EAP 1.2
Entrega Iniciação
Critérios de aceitação Entrega do mapeamento do processo
Quando será verificado Ao término de cada tarefa
Código EAP 1.3

Entrega Aquisição
Critérios de aceitação 1. Orçamento das ordens de compra, dentro do
cronograma de desembolso. Fornecedores
devem possuir certificação exigida
Quando será verificado A cada aquisição
Código EAP 1.4.1

Entrega Desenvolvimento de Software
Critérios de aceitação Software Homologado
Quando será verificado Liberação da versão
Código EAP 1.4.2

Entrega Desenvolvimento de Hardware
Critérios de aceitação Hardware Homologado
Quando será verificado Após os testes de qualidade
Código EAP 1.5

Entrega Implantação
Critérios de aceitação Aceite do cliente
Quando será verificado Na entrega
Código EAP 1.6

Entrega Treinamento
Critérios de aceitação Certificação da equipe
Quando será verificado Após o treinamento
Código EAP 1.7

Entrega Encerramento
Critérios de aceitação 1. Entrega da documentação. Aceite do cliente.
Quando será verificado Após a entrega
133
4 Responsabilidades de qualidade da equipe do projeto
O responsável pelo plano de gerenciamento de qualidade será o gerente de

projetos, que terá o apoio do departamento da qualidade para a validações
necessárias durante toda a execução do plano.
O acompanhamento do gerenciamento de qualidade será analisado durante
as reuniões de finalização de fase ou reuniões de ponto de controle de etapa.
Os procedimentos de controle da qualidade do projeto serão realizados na
conclusão de cada etapa antes que seja enviada ao gerente de projetos. O controle
de qualidade será realizado através de inspeção nas entregas utilizando-se os
checklists (folhas de anotações técnicas) e respectivamente, os seus indicadores, a
fim de manter a qualidade do projeto e garantir o processo de melhoria contínua.
Aprovações
134
APÊNDICE S – Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos
Plano de gerenciamento dos recursos humanos

Versã
o
1 Organograma
135
2 Descrição de função da equipe
Função Descrição
Gerente de projeto Experiência de 02 anos de Gerenciamento de

Projetos, domínio na prática dos conceitos do
PMBOK;
Gerente de compras Conhecimento do processo da rotina

administrativa, experiência de 02 Anos; Coordena
e supervisiona a compra de serviços e produtos
diversos para a execução do projeto
compreendendo desde a identificação dos
fornecedores, cotação de preços e demais
condições de fornecimento até a emissão dos
pedidos e recebimento do material.
Gerente de produção Responsável por assegurar o cumprimento das

metas de produção, dentro dos padrões de
qualidade, quantidade, custos e prazo
estabelecidos pela empresa.
Equipe / Auditores Trabalham ativamente em uma ou mais fases do

internos projeto. Contribuindo para os objetivos gerais do
projeto; Completando entregas individuais;
Fornecer experiência; Trabalhando com usuários
para estabelecer e atender às necessidades do
negócio; Documentando o processo.
136
3 Matriz de responsabilidade
Função Henrique Diego Samuel Enoque Willian Rogerio Gerson João da

Salvaro Alamini Conrado Canuto Pavan Salvaro Souza Silva
Gerenciamento de A R I I I I C C
projeto
Iniciação I A I I I I I I
Planejamento I A C I I I I
Execução I A I I I I R R
Implantação I A I I I I R R
Monitoramento e I A R R R R C C
controle
Finalização A R C C C C C C
R - Responsável, A - Aprovador, C - Consultado, I - Informado
4 Recrutamento e seleção
Para execução do projeto não será necessário a contratação de um novo

colaborador, sendo utilizado o staff atual da empresa.
Caso haja a necessidade de substituição de algum colaborador, o gerente do
projeto deverá comunicar o patrocinador que deverá aprovar o início do processo de
recrutamento.
5 Treinamentos
Não estão previstos treinamentos para equipe de projeto além dos

treinamentos descritos no seu escopo. Qualquer necessidade extraordinária de
treinamento deve ser aprovada previamente pelo gerente de projeto, tendo seus
custos alocados nas reservas emergenciais.
Aprovações
137
APÊNDICE T – Estratégias de Formação e Gerenciamento de Equipes de Alto

Desempenho
Estratégias de formação e gerenciamento de equipes

de alto desempenho
Versã
o
1 Objetivo
Tomando como base o objetivo do presente projeto e o plano de gerenciamento

de recursos humanos, ficou definido que não haverá a necessidade de novas
contratações para o planejamento e para a execução deste projeto, porém, cabe
ressaltar que apesar da capacidade e da experiência elevada dos membros da
equipe atual, será necessário realizar o alinhamento estratégico da equipe para que
as capacidades de cada membro da equipe sejam utilizadas ao máximo, e também
para motivar cada membro da equipe do projeto a alcançar os objetivos traçados
neste projeto.
2 Formação da Equipe
A equipe do projeto será formada pelo setor de projeto da Carbonífera Belluno,

além do gerente de compras, do gerente de produção, e dos auditores internos da
empresa.
Todos os envolvidos estarão alocados no projeto, em tempo integral, durante as
fases de planejamento e execução do projeto, cabendo aos mesmos a realização
das funções determinadas pelo gerente do projeto.
3 Gerenciamento da Equipe
Uma equipe de alto desempenho possui a característica de se auto gerenciar,

não sendo necessário a presença de um gestor tradicional no ambiente da equipe,
mas sim de um líder que assuma este papel perante os demais e que seja o
motivador dos demais colaboradores.
Diante deste cenário, identificamos na figura do gerente de projetos a
característica necessária para gerenciar, motivar e controlar as demandas recebidas
por esta equipe.
138
Para a realização deste projeto, será apresentado para todos os membros do

mesmo a necessidade de sua aplicação e os impactos que o projeto trará para a
empresa, além do alinhamento com o planejamento estratégico da empresa, para
garantir que a equipe esteja motivada durante todo o processo de planejamento e
execução do projeto.
Outro ponto importante neste processo é garantir que cada membro da
equipe ficará responsável pela tarefa onde possua a maior capacitação, evitando
assim que seja necessário a realização e qualquer capacitação para a equipe do
projeto.
Para garantir que todos os membros da equipe estejam engajados e cientes
de cada processo realizado, todos serão informados e terão acesso a maioria dos
documentos disponíveis no projeto.
Aprovações
139
APÊNDICE U – Análise de Viabilidade do Projeto
Análise de viabilidade do projeto

Versã
o
1 Objetivo da análise de viabilidade do projeto
A análise de viabilidade do projeto tem o objetivo de avaliar se o projeto que

está sendo planejado possui o nível mínimo de viabilidade técnica e financeira para
ser executado, além de verificar os índices de retorno sobre o investimento que será
realizado no projeto, visando garantir que projetos inviáveis, técnica ou
financeiramente, tenham sua execução iniciada.
2 Métodos de análise de viabilidade
Para que a análise possa ser realizada de acordo com a necessidade do

projeto, é necessário conhecer todos os itens previamente elencados na EAP, para
avaliar se cada item apresentado é viável.
A indicação de viabilidade passará pela avaliação em duas etapas, sendo a
primeira delas a análise técnica e a segunda a análise financeira da demanda
estabelecida.
Para realizar a análise técnica do projeto será necessário consultar
especialistas na área onde o projeto está inserido, para identificar possíveis
impossibilidades técnicas na execução de cada etapa.
Para a análise financeira será necessário avaliar o custo da implantação do
projeto, juntamente com a projeção das receitas e a projeção das despesas, para
garantir o fluxo de caixa do projeto. Também será necessário avaliar o ROI e o
Payback do projeto para aprovação.
2.1 Viabilidade técnica
Tendo como base o projeto idealizado para a automação do processo de

beneficiamento do carvão mineral foi possível identificar os recursos técnicos
necessários para a implantação de cada uma das etapas identificadas na EAP.
Foram avaliadas as mudanças necessárias nas instalações elétricas e
mecânicas da planta atual de beneficiamento, os equipamentos necessários para a
realização da automação, o desenvolvimento do software de controle da automação,
140
e a integração entre o hardware da automação e o software desenvolvido. Em todos

os itens relatados foi possível identificar a possibilidade técnica da implantação da
automação.
Além dos itens citados acima também foi avaliado a possibilidade do aumento
do aproveitamento do beneficiamento de carvão, sendo identificado que é possível
aumentar a produtividade do carvão beneficiado em pelo menos 10%, reduzindo a
iteração humana do processo atual e garantindo um melhor aproveitamento com os
equipamentos sendo atualizados.
Com base nos relatos acima identificamos que o projeto para automação da
planta de beneficiamento de carvão mineral na Carbonífera Belluno foi considerado
viável tecnicamente.
2.2 Viabilidade financeira
A análise financeira do projeto foi realizada de acordo com os itens

apresentados no Apêndice J, que prevê o orçamento do projeto, as projeções de
receitas e de despesas, além do fluxo de caixa previsto para o projeto.
A projeção de receita para o projeto prevê entradas mensais na ordem de
quarenta e cinco mil reais (R$ 45.000,00) mensais nos primeiros quatro meses de
projeto, além de quarenta mil reais (R$ 40.000,00) mensais do quinto ao décimo
segundo mês, totalizando entradas totais de quinhentos mil reais (R$ 500.000,00)
em um ano.
A projeção de despesas para o projeto totaliza o valor de quatrocentos e
cinquenta e um mil quinhentos e oitenta e quatro reais (R$ 451.584,00), previsto
entre o primeiro e o último mês de execução do projeto.
Com base no fluxo de caixa apresentado no apêndice J, em nenhum
momento o projeto ficara com caixa negativo, portanto não haverá a necessidade da
realização de captação de recursos, evitando gastos com juros de financiamento.
Além da avaliação das projeções de receitas e despesas, e do fluxo de caixa,
foi avaliado o aumento do aproveitamento do beneficiamento, que gerará maior
volume de produto para comercialização, aumentando assim a receita da empresa
após a conclusão do projeto.
O maior aproveitamento da matéria fará com que a quantidade de rejeitos
gerados pelo processo de beneficiamento seja reduzida, diminuindo assim o custo
do armazenamento e do tratamento destes rejeitos por parte da empresa. Tendo
como base que a automação elevará em 10% o índice de carvão beneficiado e
reduzirá em 5% os rejeitos gerados, estima-se que estes percentuais sejam
aplicados diretamente no aumento das receitas geradas na comercialização do
carvão mineral e na redução dos custos de tratamento e armazenamento de rejeitos,
respectivamente, gerando um incremento de quarenta mil reais (R$ 40.000,00)
mensais na comercialização e uma redução de quinze mil reais (R$ 15.000,00)
mensais nos custos com os rejeitos.
Outro ponto relevante no quesito financeiro será a redução da folha de
pagamento da empresa, visto que a automação substituirá algumas tarefas que
atualmente são realizadas manualmente, possibilitando assim o desligamento de
alguns funcionários da empresa. Estima-se que pelo menos quatorze (14)
funcionários poderão ser dispensados com a atuação da planta de beneficiamento,
141
gerando uma redução com os gastos da folha de pagamento na ordem de trinta mil
reais (R$ 30.000,00) mensais.
A redução do número de funcionários traz à tona outro ponto relevante, que
diz respeito aos processos trabalhistas movidos pelos ex-funcionários, devido ao
ambiente insalubre do local de trabalho, entretanto a redução gerada neste aspecto
depende de uma série de fatores externos, como por exemplo a decisão de cada juiz
para cada caso, o que impede de determinarmos com exatidão os valores desta
redução. Sendo assim, utilizaremos as bases históricas da empresa para projetar
uma redução de pelo menos cinco mil reais (R$ 5.000,00) mensais para este
quesito.
Tendo todos os dados acima podemos calcular que o Payback do
investimento realizado neste projeto será de seis meses, contados a partir da
conclusão do projeto, além de determinar que após a fase de Payback o projeto
poderá gerar ROI na casa de noventa mil reais (R$ 90.000,00) mensais.
3 Conclusão da análise
Tendo os dados relatados na análise técnica e na análise financeira do

projeto fica identificado que o projeto de automação da planta de beneficiamento de
carvão mineral da Carbonífera Belluno foi considerado viável para ser
implementado.
Aprovações
142
APÊNDICE V – Modelo de Termo de Aceite Formal
TERMO DE ACEITE FORMAL
DADOS GERAIS
Projeto Automação Beneficiamento de Carvão Belluno
Marco do projeto [Relacione o marco do projeto que está sendo entregue]
Objetivo do documento Este documento formaliza o aceite das entregas pelo cliente
ENTREGA
[Descrição da entrega para o aceite formal do produto, serviço ou resultado ao final de uma
fase ou no encerramento do projeto]
OBSERVAÇÃO
[Descrição de algumas observações ou pontos importantes no momento da entrega do

Projeto para o Cliente]
APROVAÇÃO
Declaro que a entrega especificada acima está de acordo com o escopo e está aprovada
pelo patrocinador do projeto.
Responsável Assinatura
143
APÊNDICE X – Modelos de Relatórios de Lições Aprendidas
RELATÓRIO DE LIÇÕES APRENDIDAS
IDENTIFICAÇÃO
Sugerido por [Nome da pessoa que identificou a lição]
LIÇÕES APRENDIDAS
Etapa Área de conhecimento Lição Impactos/Benefícios
APROVAÇÃO
Responsável Assinatura

Projeto Integrador Completo - AutomaBelluno (VERSAO FINAL)

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Projeto Integrador Completo - AutomaBelluno (VERSAO FINAL)

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1

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC CRICIÚMA

Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos

Diego Alamini Gomes

Diego Alamini Gomes

Projeto Integrador do Curso de Pós-Graduação em

Orientador: Dimitri Campana

Diego Alamini Gomes

Projeto Integrador do Curso de Pós-Graduação em

Criciúma, 06 de julho de 2019

O presente projeto integrador da Pós-Graduação de Gerenciamento de Projetos teve

Palavras-chave: PMBOK. Gerenciamento de Projetos. Mineração. Beneficiamento.

Keywords: PMBOK. Project management. Mining. Beneficiation. Mineral coal.

Figura 1 - Características do projeto 9

2.3.1 A evolução da automação

APÊNDICE L – Plano de Gerenciamento da Comunicação 86

Este capítulo visa apresentar qual o contexto do tema e sua relevância no

Com o crescente aumento da competitividade entre as empresas e a

os documentos específicos com ênfase nas dez áreas de conhecimento em

Atualmente o processo de beneficiamento do carvão mineral na usina de

Elaborar um projeto para alavancar a capacidade de beneficiamento do

projetos disseminado nas disciplinas ministradas na Pós-Graduação em

1.3.2 Objetivos Específicos

● Compreender conceitos fundamentais de planejamento de projetos;

O processo produtivo do beneficiamento consiste na separação gravimétrica,

Este capítulo tem por objetivo embasar este estudo, apresentando os

2.1 GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Na visão de Xavier et al. (2009) o gerenciamento de projetos pode ser

[...] um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência

De acordo com a norma ISO 10006 Gestão da qualidade - Diretrizes para a

Figura 1 - Características do projeto

Fonte: Adaptado de XAVIER et al. (2009, p.4).

Barcaui (2012) acrescenta que após delineado o conceito de projetos fica

● Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

● Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que

Para usufruir ao máximo desses benefícios e atingir toda potencialidade da

1. Conhecimento: refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre

Conforme Orth; Prikladnicki (2009) o erro cometido por algumas empresas é

Figura 2 - Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos - Brasil

Fonte: Adaptado de pmsurvey.org 2013 Edition. Project Management Institute (2013).

2.1.1 Plano de Gerenciamento de Projeto e as dez áreas de conhecimento

Para Orth; Prikladnicki (2009) o plano de gerenciamento do projeto consiste

● Iniciação: fase inicial, identifica a necessidade e define os objetivos do

O sequenciamento lógico desses grupos é visualizado na figura 3.

Fonte: Adaptado de PMBOK (2008, p. 24).

Para a construção do plano de gerenciamento de projeto o PMI documenta no

Figura 4 - Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos

Fonte: Adaptado de XAVIER et al. (2009, p. 7).

Cada uma das dez áreas de conhecimento possui detalhamento e

Apesar do Guia PMBOK ser mais difundido entre os gestores deve-se

2.1.2 Metodologias de Gerenciamento de Projetos

O projeto elaborado e apresentado neste trabalho teve como base o Guia

2.1.3 Visão Ágil x Visão Tradicional

Ao longo das últimas décadas o gerenciamento de projetos teve uma

O novo método de gerenciamento de projetos possui princípios que guiam

2.2 CARVÃO MINERAL

Segundo Belolli (2002), o carvão mineral é um combustível fóssil sólido

Figura 5 - Estratificação da sobreposição do carvão mineral

Atualmente a maior produção do carvão energético encontra-se em Santa

Conforme Gomes (2004) o Brasil produz atualmente apenas o carvão

2.2.1 Beneficiamento de carvão mineral

Os recursos de origem mineral extraídos da natureza, nem sempre se

Figura 6 – Fluxograma do processo produtivo das indústrias mineradoras de