Unidade 04

Sociologia das
Organizações
SOCIOLOGIA DAS
ORGANIZAÇÕES
Autoria
Jasson Matias Pedrosa

EXPEDIENTE
Reitor: Ficha Técnica
Prof. Cláudio Ferreira Bastos Autoria:
Pró-reitor administrativo financeiro:
Prof. Rafael Rabelo Bastos Designer instrucional:
Pró-reitor de relações institucionais:
Projeto gráfico:
Prof. Cláudio Rabelo Bastos Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Pró-reitor acadêmico: Diagramação:
Prof. Valdir Alves de Godoy Francisco Cleuson do Nascimento Alves
Coordenação Pedagógica: Capa:
Profa. Maria Alice Duarte G. Soares Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Coordenação NEAD: Tratamento de imagens:
Profa. Luciana R. Ramos Duarte Francisco Erbínio Alves Rodrigues
Supervisão de produção NEAD: Revisão Textual:
Francisco Cleuson do Nascimento Alves Equipe NEAD
FICHA CATALOGRÁFICA
CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO
BIBLIOTECA CENTRO UNIVERSITÁRIO ATENEU
PEDROSA, Jasson Matias. Sociologia das Organizações. / Jasson Matias Pedrosa – Centro Univer-
sitário Ateneu, 2018.
184 p.
ISBN: 978-85-64026-14-8
1. Sociologia das Organizações. 2. Organizações. 3. Dimensões organizacionais. 4. Papéis adminis-

trativos. Centro Universitário Ateneu.
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, total ou parcialmente, por quaisquer
métodos ou processos, sejam eles eletrônicos, mecânicos, de cópia fotostática ou outros, sem a autorização escrita do pos-
suidor da propriedade literária. Os pedidos para tal autorização, especificando a extensão do que se deseja reproduzir e o seu
objetivo, deverão ser dirigidos à Reitoria.
Seja bem-vindo!
Olá, prezado aluno!
Diferentemente do que muitas pessoas pensam (geralmente, mais por falta
de conhecimento do que por outro motivo), o estudo da Sociologia é algo que deve
ser encarado como empolgante e importante; deve ser visto como algo fundamental.
Dizemos que estudar Sociologia é empolgante porque trata da nossa con-
dição humana enquanto seres sociais. Isso significa dizer que essa ciência estuda
as dimensões mais intrínsecas da realidade social humana, como a religiosidade, a
cultura, a tradição, os comportamentos, os gostos, as escolhas, o que leva as pes-
soas a decidirem de determinada maneira ou reagirem de determinada forma etc.
Sociologia é a compreensão científica da condição humana enquanto ser
social. E todos nós somos seres humanos. Logo, a Sociologia nos ajudará a co-
nhecer a sociedade no qual estamos inseridos e também nos ajudará a nos auto-
conhecermos, porque passamos a compreender as causas e as raízes de nossas
próprias escolhas e pensamentos, de nossas verdades. A percepção clara de nos-
sos pensamentos nos torna livres para julgá-los de maneira imparcial, diferente-
mente da maioria das vezes que apenas acreditamos, seguimos, pensamos, sem
nos dar conta, sem compreender as razões, em um ato automático. Compreender
como pensamos nos torna pessoas mais despertas e conscientes de nossas atitu-
des e pensamentos e essa é uma habilidade que todos os seres humanos deve-
riam desenvolver em plenitude. Porém, o que é mais comum são comportamentos
desprovidos de qualquer consciência, ações sem controle ou conhecimento do
indivíduo. Esse tipo de atitude pode ser relacionada aos mais diversos e diferen-
tes problemas sociais que enfrentamos. Sem consciência dos nossos atos, sem
percepção das dimensões de nossas ações, nos tornamos indiferentes para as
consequências em nossa própria vida. Consciência é liberdade plena e verdadeira.
Estudar Sociologia é importante porque nos estimula ao desenvolvimento
da reflexão. Refletir é diferente de pensar. Pensar é algo instintivo da nossa es-
pécie. Nascemos pensando e passamos o resto de nossa existência pensando
em diversas coisas. Pensamento é um pulso que viaja em nosso cérebro em al-
tíssima velocidade, é algo rápido, nem sempre preciso, mas quase praticamente
automático. Já a reflexão não é assim. Refletir é se demorar em um assunto, é
um processo lento, que envolve o pensamento de várias variáveis, possibilidades,
características, circunstâncias, parâmetros, enfim, refletir é a busca complexa de
compreender determinada coisa em sua totalidade. Refletir é tentar perceber aqui-
lo que o pensamento rápido não tem como perceber, aquilo que a nossa percepção
não pode criar, uma ideia consistente apenas com o uso dos nossos sentidos.
Refletir é ir fundo na compreensão, é desvendar, é concentrar-se nos detalhes, é
analisar com cuidado todas as relações envolvidas naquele objeto de estudo. Na
grande maioria das vezes, as reflexões não conseguem abranger o cenário total
de um assunto, por se tratar de algo extremamente abrangente e complexo. Mas
certamente, a reflexão pode nos dar respostas, sabedorias e entendimentos muito
mais amplos do que o simples pensamento.
Porém, este material pretende analisar, sociologicamente, as organizações.
Iremos, então, trazer propostas de leitura e reflexões para que você possa desen-
volver essa habilidade transformadora e libertadora da reflexão. Iremos ver pontos
que julgamos importantes para análise sociológica das organizações. Trata-se de
um convite para o desenvolvimento de reflexões acerca de diversos aspectos in-
trínsecos das organizações.
Iniciaremos nossos estudos com uma apresentação de nossa disciplina,
do conceito da disciplina, do objetivo e do motivo de seu estudo e iremos fazer
algumas delimitações da matéria. Apresentaremos conceitos clássicos e contem-
porâneos sobre as organizações e, para isso, utilizaremos autores importantes
e esclarecedores que contribuíram de maneira determinante para esse material.
Mas além de estudar os aspectos clássicos das organizações, do ponto de vista
sociológico, veremos também algumas perspectivas modernas básicas das orga-
nizações, suas dimensões e seus papéis administrativos básicos.
Lembre-se: trata-se de uma leitura sociológica de temas que são tratados
de forma bastante prática, ou seja, iremos tratar e refletir sobre as organizações,
que são extremamente racionais e objetivas. Desafie-se a entender e compreender
as ideias aqui propostas. Exercite a arte da reflexão. Aprofunde-se e concentre-se
em busca de compreender, de verdade, as ideias que são desenvolvidas.
Além de uma perspectiva organizacional, esperamos que você adquira uma
perspectiva crítica acerca das coisas e aprenda que refletir é necessário para o
alcance da verdade em toda sua totalidade.
Boas reflexões!
Sumário
UNIDADE 01
INTRODUÇÃO À SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................9
1. A NATUREZA DOS FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS ............................................10
1.1. O objetivo da Sociologia das Organizações e o motivo de seu estudo......................10

1.2. O conceito de Sociologia das Organizações ..............................................................15
1.3. Delimitações da matéria .............................................................................................17
1.3.1. Posições teóricas ....................................................................................................18
1.4. As organizações .........................................................................................................20
1.4.1. Definições contemporâneas ....................................................................................22
1.5. A organização como um sistema social .....................................................................24
1.5.1. Orientação para um objetivo ...................................................................................25

1.5.2. Ação recíproca com o meio ambiente .....................................................................26
1.5.3. Autopreservação .....................................................................................................27
1.5.4. Integração................................................................................................................27
1.6. Tipos de organizações ...............................................................................................28

1.7. Taxonomias empíricas ...............................................................................................32
2. PERSPECTIVAS EVOLUTIVAS DE ESCOLAS DE PENSAMENTO ...........................34
2.1. As ideologias de gestão: processos organizacionais internos ...................................36
2.1.1. A doutrina do darwinismo social .............................................................................36

2.1.2. A resposta coletiva dos sindicatos ........................................................................37
2.1.3. Administração Científica ..........................................................................................38
2.1.4. A empresa e a cooperação segundo Barnard .........................................................40
2.1.5. O modelo das relações humanas ...........................................................................41
2.1.6. Mudanças de paradigmas acerca dos funcionários ................................................43
2.1.7. Weber: as características burocráticas ..................................................................44
2.1.7.1. Referências e particularidades burocráticas que

têm relação com a eficiência administrativa .........................................................49
2.1.8. O modelo neoweberiano: tomada de decisões, conflito e tecnologia .....................52
2.2. Processos organizacionais externos .........................................................................55
2.2.1. A escola institucional ..............................................................................................55
2.2.1.1. O meio .................................................................................................................58
2.2.2. Análises de redes ...................................................................................................58

2.2.3. O modelo da ecologia da população .......................................................................61
2.2.4. Modelos econômicos da organização ....................................................................63
Referências .......................................................................................................................65
UNIDADE 02
PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA .............................................................67
1. AS ORGANIZAÇÕES ....................................................................................................68
1.1. As organizações e o indivíduo....................................................................................68

1.2. A carreira organizacional ............................................................................................77
1.2.1. Passos de entrada do funcionário na organização .................................................80

1.2.2. A socialização organizacional: a aprendizagem do trabalho ..................................82
1.2.3. Aceitação mútua: definição do contrato psicológico ...............................................87
2. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS OBJETIVOS ...............................................................89
2.1. Tipos de metas organizacionais .................................................................................91

2.2. Objetivos legais e ilegais ...........................................................................................92
2.3. Nascimento e preservação dos objetivos da organização ........................................94
2.4. O objetivo e a constelação de valores da organização .............................................95
2.5. Objetivo e estrutura ...................................................................................................95
2.6. A definição do objetivo ...............................................................................................96
2.6.1. Características dos objetivos...................................................................................97
2.7. Alguns problemas organizacionais ...........................................................................98
Referências .....................................................................................................................101
UNIDADE 03
DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS ................................................................................103
1. A ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO..........................................................................104
1.1. Elementos estruturais: complexidade, formalização e centralização .......................104
1.1.1. Complexidade .......................................................................................................105

1.1.2. Formalização .........................................................................................................109
1.1.3. Centralização.........................................................................................................111
1.2. Fatores que afetam a estrutura ...............................................................................112
1.2.1. Fatores contextuais ...............................................................................................113

1.2.2. Fatores de desempenho organizacional ...............................................................117
1.3. Estruturas de comunicação e de autoridade ...........................................................118
2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................................................................121
2.1. O ambiente e o desenvolvimento das organizações: condições ambientais básicas ...123

2.2. Dimensões ambientais ............................................................................................126
Referências .....................................................................................................................131
UNIDADE 04
CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS ................................................................133
1. COMUNICAÇÃO .........................................................................................................134
1.1. Importância da comunicação ...................................................................................135
1.1.1. Fatores individuais.................................................................................................138

1.1.2. Fatores organizacionais ........................................................................................139
1.1.2.1. Comunicação vertical .........................................................................................140
2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................143
2.1. Ciclos da mudança organizacional ..........................................................................144

2.2. A morte da organização .........................................................................................148
2.3. Inovações nas organizações ...................................................................................149
2.4. Características organizacionais ...............................................................................150
2.4.1. A organização como mudança e transformação ..................................................151

2.4.2. Os aspectos implícitos e explícitos da organização .............................................151
2.4.3. Organizações egocêntricas ...................................................................................153
2.5. Para uma nova visão da evolução e da mudança organizacional ...........................154
3. AS ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................156
3.1. Papel do analista organizacional: sua intervenção ..................................................157
Referências .....................................................................................................................159
Matérial complementar: O Processo de Integração Introdutória do Indivíduo para a Sociali-

zação Organizacional .....................................................................................................161
Uni
CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS

Apresentação
As organizações são sistemas complexos de criação, divulgação e cap-

tação de informações. Nesse contexto, existe a preocupação com a maneira em
que as informações serão filtradas, processadas e adaptadas, convertendo-se em
vantagens para a organização.
A comunicação humana ocorre quando uma pessoa responde a uma men-
sagem e atribui um significado a ela, isto é, uma imagem mental que ajuda a in-
terpretar fenômenos e a desenvolver o sentido do entendimento. O processo de
comunicação nas organizações contém elementos que são fortemente organiza-
cionais mas também são pessoais.
Objetivos de aprendizagem
• Analisar o conceito e a importância da comunicação e alguns dos fatores determinantes para

sua boa utilização no interior das organizações;
• Compreender o conceito de mudança organizacional, suas particularidades e sua importância
no contexto do capitalismo competitivo;
• Compreender algumas estratégias de intervenção nas organizações, com destaque para o papel
do analista organizacional.
SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 133

1. COMUNICAÇÃO
Os canais de comunicação são estruturados, ou seja, formais (ainda que

também existam canais informais, que desenvolveremos mais adiante). Exemplo
dessa estruturação é a comunicação descendente, que desce do chefe para os
subordinados, e está em relação à posição que a pessoa ocupa na estrutura orga-
nizacional. Este tipo de comunicação vertical está em declínio, como também o
papel do chefe.
A comunicação eficiente é a horizontal, que pode partir tanto da direção

quanto dos funcionários. Todos são ouvidos e levados em consideração, todos
participam da tomada de decisão e se sentem à vontade para usar sua criativi-
dade na solução de problemas que afligem à organização. O chefe deu lugar ao
líder. O chefe manda, determina, obriga pelo poder da hierarquia. O líder motiva,
capacita, delega, de forma que o funcionário, de maneira proativa, realize suas
funções, de maneira eficiente, sem se sentir oprimido ou obrigado.
Curiosidade
A proatividade é definida como uma ação antecipada e refere-se à tomada de decisões

com agilidade e inteligência. Na prática, o profissional proativo enquadra-se no perfil dos que tomam
a iniciativa, seja na realização de projetos novos ou na busca por melhores soluções.
Uma frase que digo sempre e traduz muito bem a importância desses profissionais nas
organizações é que os amadores esperam sempre que as coisas aconteçam e os profissionais de
sucesso trabalham e fazem as coisas acontecerem, ou seja, são proativos.
Entretanto, para tomar decisões corretas e antecipar-se às possíveis demandas, é preciso
estar preparado e atento a todas as situações, de modo que se possa adquirir conhecimentos,
experiências e informações que favoreçam uma ação pensada.
Fonte: <http://goo.gl/km9prg>.
Porém, ainda ocorrem diferentes posturas de comunicação nas organi-

zações, que muitas vezes utilizam de comunicações deficientes e ineficazes.
A interpretação (Hall, pag.174) das comunicações pelos indivíduos ainda é muito
influenciada por suas posições organizacionais.
134 SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES
Devemos considerar as diferenças individuais no processo de interpre-
tação da informação. Uma mesma informação não é interpretada por todos da
mesma forma. Cada indivíduo decodifica a informação levando em consideração
sua educação, sua cultura, suas tradições, seu conhecimento de mundo, ex-
periências, seu modo individual de percepção. O desafio da comunicação, no
âmbito empresarial, é fazer-se entender de forma igual para todas as pessoas.
A comunicação deve ser compreendida de maneira uniforme, para que resulte
em produtividade eficaz e em uniformidade de comportamento por parte dos
funcionários.
Figura 1 – Os elementos da comunicação
Emissor Receptor
FONTE Código Canal Mensagem
Base de Elemento
onde Trata-se da Meio pelo mais
Pessoa que linguagem qual viaja a Pessoa que
partiram as transmite a importante da recebe a
informações utilizada informação comunicação
informação informação
Experiências
Contexto Conhecimento
Percepção
Feedback de mundo
Decodificação:
Processo
complexo de
Retorno da interpretação
comunicação Educação Tradição
Cultura
Fonte: Adaptado
1.1. Importância da comunicação
O poder, a liderança e a tomada de decisões apoiam-se no processo de

comunicação, de maneira explícita (direta) ou implícita (indireta). A comunicação é
vital para os administradores organizacionais e seu trabalho. Em geral, calcula-se
que os administradores passam cerca de 8,0% do seu tempo em comunicações
interpessoais. As comunicações compreendem interações cara a cara com su-
bordinados, superiores, colegas e clientes. Mas o maior tempo empregado em
comunicações ocorre nos setores da gestão das organizações, que repassam
continuamente metas, diretrizes, políticas de trabalho, objetivos e normas para os
funcionários de diversos setores.
Peter Drucker, em seu livro Management (2004), enfatiza a importância
das comunicações. Ele afirma que é determinante para qualquer organização um
bom desempenho da comunicação, que deve ser clara, objetiva e de alcance
aos interessados. A comunicação é um elemento contínuo, que perpassa todos
os setores e todos os níveis hierárquicos e sua importância reside no fato das infor-
mações que transmite. Essas informações determinam o modo como as pessoas
irão desempenhar seu trabalho, o que impacta diretamente na produtividade e no
alcance ou não dos resultados esperados.
O pessoal de escritório está ocupado, em grande proporção, com o pro-

cessamento da informação. As equipes de trabalho, em diferentes setores, estão
preocupadas em receber, compreender e executar as informações que recebem da
gestão, mas também produzem informações importantes que chegam à direção. A
direção tanto produz as informações quanto capta as diversas informações advin-
das tanto dos setores (ambiente interno) quanto do mercado (ambiente externo).
Esse conjunto de informações auxilia na tomada de diferentes decisões. Portanto,
é necessário que você compreenda que ocorrem diferenças intraorganizacionais
no manejo da informação.
Figura 2 – Níveis da informação
Nível A: Produtores e captadores da

informação
Nível B: Organizadores da informação
Nível C: Niveladores da informação
Nível D: Distribuidores da informação
Nível E: Supervisores da informação
Nível F: Fiscalizadores da informação
Nível G: Executores da informação
Fonte: Adaptado

Por definição, o processo de comunicação é de relações e isto afeta a
natureza da mensagem. O tipo de relacionamento entre os funcionários en-
volvidos na comunicação, o ambiente de trabalho, o tipo de liderança, os ca-
nais de comunicação e outros elementos intrínsecos ao envio e recepção de
mensagens, devem ser considerados. Por exemplo, se um funcionário vai fazer
uma observação ou sugestão e o chefe não se mostra amigável e receptivo, cria-
-se uma situação de indisposição, que provavelmente faça com que o funcionário
evite ou se omita de transmitir informações, pelo fato de ter se sentido intimidado.
Esse comportamento, se adquirido por um grande número de funcionários, pode
acarretar sérias consequências para a organização, pelo fato de informações im-
portantes não circularem, não alcançarem os gestores. Essas informações, que
poderiam ser a base da solução de diversos problemas acabam não ajudando
a organização, fazendo com que o problema seja conhecido apenas quando o
mesmo ocorrer. Caso a informação tivesse circulado, o problema poderia ter sido
evitado antecipadamente.
Além da intimidação, ocorrem outros fatores que também “perturbam” a relação

emissor-receptor. Por exemplo, as diferenças de status, os diferentes modelos de percepção,
a mensagem enviada de maneira fragmentada, canais de comunicação ineficientes etc.
A distorção também é um problema frequente da comunicação. Quando as

informações não são claras para a pessoa que a recebe, gera-se uma informação
diferente da original, que é repassada adiante para outras pessoas, resultando em
decisões erradas e problemas imprevistos.
Memorize
A comunicação organizacional eficiente, deve proporcionar informações na quantidade

e qualidade precisas para cada setor e para cada pessoa dentro da organização. A comunicação
envolve as pessoas e sentimentos de grupo, de interesses em comum, estimula as pessoas ao
alcance em conjunto das metas propostas e cria motivação para o trabalho.
Vamos agora analisar alguns fatores que contribuem para a impossibilida-

de de sistemas de comunicação eficientes.
1.1.1. Fatores individuais
A comunicação implica um conjunto de elementos que executam funções

distintas. Toda comunicação se inicia com uma fonte, de onde emana o assunto.
O emissor adquire dessa fonte (um jornal, uma revista, sites, outras pessoas etc.)
a informação e irá transmiti-la para outra pessoa, que conhecemos pelo termo de
receptor. Mas essa transferência se faz com o uso de um canal. O canal é o meio
pelo qual a mensagem viaja do emissor até o receptor, como, por exemplo, um
e-mail (canal eletrônico), uma mensagem pelo smartphone etc. A informação tam-
bém possui um código, que é a linguagem utilizada na informação que constitui a
comunicação, como a língua portuguesa, o código Morse, sinais feitos com a mão
etc. Ao alcançar o receptor, a informação será decodificada.
A decodificação da informação é um processo complexo, porque envolve a

cultura, a tradição, a educação, o conhecimento de mundo, as experiências
vividas pelo receptor, seus valores, seus princípios, sua atenção etc. O receptor
após decodificar a informação, envia uma resposta. Essa resposta pode ser direta
(quando atinge o emissor diretamente) ou indireta (quando não atinge o emissor
diretamente), pode ser verbal, como também pode ser comportamental. Essa res-
posta chamamos de feedback. O último elemento importante é o contexto, ou
seja, o palco onde a comunicação ocorre.
Memorize
O contexto influencia muito o modo e a natureza em que a comunicação ocorrerá, por

exemplo, se for um ambiente de trabalho, a comunicação tende a ser formal, impessoal e objeti-
va, mas quando a comunicação ocorre, por exemplo, com amigos ou familiares, ela tende a ser
descontraída, informal e carregada de emoções. Essa diferença na transmissão das informações
determina a natureza da comunicação.
A percepção da informação por parte do receptor também é um elemento

importante e que deve ser previamente conhecida. A percepção é definida por
Kreps (1986) como “o processo através do qual as pessoas conscientizam as
mensagens internas e/ou externas e as interpretam para criar significados”. Neste
momento, entram os elementos decodificadores individuais que citamos acima
e que variam de pessoa para pessoa. No processo de percepção, entram neces-
sidades pessoais, valores e interesses das pessoas, que respondem aos sinais
que recebe de forma consciente e às vezes inconsciente.
Fique atento
O que devemos ter em conta é que não há uma percepção uniforme para todos os
receptores, ainda que seja a mesma mensagem. Por exemplo, uma aula teórica não é percebida
da mesma forma e nem na mesma proporção por todos os alunos. Quando se trata do ambiente
organizacional, ocorrem fatores que tornam a situação ainda mais complexa.
A comunicação nas organizações são transações entre indivíduos que pre-

cisam se identificar com o comunicador. A impressão causada pelo comunicador
é importante no processo de interpretação da comunicação. Leva-se em conside-
ração o indivíduo e a situação em que ambos estão inseridos.
Por outra parte, o papel que desempenha o indivíduo afeta a forma como
ele percebe ou envia as comunicações. As pessoas que ocupam uma posição su-
perior ou subordinada adotam formas diferentes de recepção. Quando, por exem-
plo, uma pessoa está em um lugar inferior na organização e se sente discriminada,
sua receptividade tende a ser menor e a devolução da mensagem (feedback) tente
a ser prejudicada. Estereótipos também prejudicam a comunicação.
Link para WEB
É importante você se aprofundar mais sobre o conceito de estereótipo no contexto orga-

nizacional. Para isso, acesse o site: <http://goo.gl/kqNWuK>.
1.1.2. Fatores organizacionais
As organizações desenvolvem suas próprias culturas, com linguagens, ri-

tos e estilos de comunicação. A socialização organizacional é importante porque
tende a reduzir os problemas envolvendo a comunicação. As empresas também
costumam capacitar os funcionários para que estes possam estabelecerentre si
uma relação formal de comunicação.
Mas, diz-nos Hall, pag. 184, que “apesar da presença de uma cultura co-
mum e dos esforços para se atingir a socialização, as organizações, em muitos
casos, permanecem com os problemas de comunicação, que geralmente são de-
correntes de seus componentes verticais e horizontais”.
1.1.2.1. Comunicação vertical
A comunicação vertical ocorre quando um conjunto de informações é trans-

ferido das pessoas do alto escalão da organização para as pessoas dos setores
de baixo escalão das organizações ou quando no sentido contrário, quando fun-
cionários de base da organização transmitem informações para os gestores e dire-
tores da empresa. O primeiro tipo, denominamos de comunicação descendente,
enquanto que ao segundo chamamos de comunicação ascendente.
Figura 3 – Fluxos ascendente e descendente de informações
FLUXO DA COMUNICAÇÃO INTERNA
Fluxo ascendente Fluxo descendente
Fluxo horizontal ou lateral

Fonte: <http://goo.gl/qHDiXc>.
Vamos analisar alguns aspectos da comunicação descendente:
a) A instrução comum e simples para um trabalho: trata-se da indicação do

que a pessoa deve fazer. O objetivo é que o desempenho seja confiável e de
acordo com o que a organização deseja. Quanto mais complexa e incerta são
as tarefas, mais gerais são as instruções e quanto mais capacitados são os
funcionários, menos específicas são as instruções.
b) A justificativa da tarefa e suas relações com o resto da organização: está
relacionada à filosofia da organização. Os funcionários devem conhecer, na
medida certa, as informações e precisam ser capazes de entende-las ampla-
mente. Além disso, precisam fazer bom uso das informações, objetivando bons
resultados de produtividade.
c) Informação de procedimentos e práticas dentro da organização: tratam-se
das normas, regras, diretrizes, valores, posturas, responsabilidades que cabem
a cada funcionário. Cada um dos funcionários deve ter em mente, de maneira
bem clara, todas as informações relativas a todos esses elementos, para que
seu engajamento na organização seja completo.
d) A retroalimentação aos indivíduos com respeito a seu desempenho: trata-se
da comunicação ao funcionário de como ele desempenhou suas atividades.
É muito importante que as organizações forneçam um feedback para o funcionário,
com o objetivo que ele desenvolva com maior qualidade suas funções, melhore seu
desempenho, corrija seus pontos fracos e desenvolva suas potencialidades.
Fique atento
A comunicação descendente compreende um conjunto de comunicações que visam

modelar os funcionários para que aceitem e acreditem nas metas da organização. A intenção é
que o pessoal se comprometa emocionalmente com seu trabalho.
A comunicação ascendente caracteriza-se quando as informações via-

jam das bases da organização até os diretores e gestores. Ela sobe dos seto-
res mais baixos para os mais altos. Diferentemente da descendente, que é carre-
gada de procedimentos, normas, diretrizes e ordens, a comunicação ascendente
chega ao topo das organizações levando consigo um conjunto importante de
informações. Essas informações geralmente estão relacionadas a resultados,
desempenhos de produtividade, sugestões, reclamações e também problemas
ocorridos.
Memorize
As organizações modernas já perceberam a importância do estabelecimento de canais

de comunicação ascendente. As informações que são provenientes das bases das organizações
são determinantes para grande parte das tomadas de decisão por parte dos gestores. É com base
nos índices de produtividade que novos investimentos são realizados e com base nos índices de
satisfação ou insatisfação que os diretores tomam decisões referentes ao ambiente organizacional.
O funcionário deve ser escutado pela empresa que trabalha. Ele precisa
se sentir livre para lançar opiniões que venham a agregar valores positivos para
seu trabalho e para seus colegas de trabalho. A criação de canais diretos de
comunicação entre os funcionários e os gestores, em forma de reuniões sazonais,
por exemplo, mostra a boa vontade da empresa em ouvir seus funcionários, que
se sentem valorizados e motivados, por perceberem que são levados em consi-
deração.
Porém, a comunicação ascendente se vê afetada pela hierarquia. A infor-

mação favorável circula preferencialmente para cima e a desfavorável tende a
circular de forma lateral ou para baixo. Por exemplo, ao chefe, comunicam-se as
melhoras, os avanços etc. Quando ocorre um problema, geralmente a informação
parte para os funcionários, que vão recorrer aos colegas para apoiá-lo na reso-
lução. Nos níveis superiores, a comunicação assume a forma de conferências,
reuniões etc. Já nos níveis inferiores, a comunicação ocorre através de contatos
espontâneos. Porém, a confiança que se estabelece entre superior e subordinado
diminui o impacto da hierarquia.
Fique atento
As informações que são repassadas não podem prejudicar ao setor e nem aos funcionários
que neles trabalham. Também as comunicações ascendentes são resumidas e não sistemáticas,
o que as vezes prejudica a compreensão pela diretoria. Ocorre que pessoas que estão nas orga-
nizações acabam por filtrar e recriar a informação.

2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Hage (1980) define mudança organizacional como “o conjunto de modi-

ficações e transformações que agem de maneira que a organização sobreviva
da melhor maneira possível no seu ambiente”. Porém, o autor não considera as
metas organizacionais nesta conceituação de mudança e muitas vezes as orga-
nizações participam de atividades e tomam decisões relacionadas com as metas.
As mudanças organizacionais têm relação com o ambiente e também com as metas.
Link para WEB
É importante você se aprofundar mais sobre metas. Para isso, acesse o site: <http://goo.
gl/aVZn68>.
As organizações têm um grande potencial de mudança. As condições

externas, como a concorrência, inovação, demandas do público e políticas do
Estado, exercem grande influência no interior das organizações, exigindo mudanças
e constantes adequações a um meio constantemente mutável. Os fatores internos
também promovem a mudança organizacional. Os funcionários trazem da socie-
dade novas necessidades e tendências, cada vez mais se reúnem em prol de seus
interesses, reivindicando melhores condições de trabalho e salários mais justos, o
que impele a organização a se adequar a essas novas exigências.
Porém, os gestores organizacionais também apresentam, constantemen-

te, novos desafios e metas, novos objetivos, exigindo de seus funcionários o
pleno atendimento e esforço na consecução dessas novas metas. Essa cons-
tante mudança de objetivos, geralmente crescente visando maiores e melhores
resultados, advém de uma competição muito agressiva no mercado, que obriga
as organizações a se recriarem e a buscarem sempre superar os melhores re-
sultados que já conquistaram, o que exige bastante trabalho e dedicação dos
funcionários.
Memorize
Como vimos, as organizações possuem uma capacidade de se adequar às novas rea-

lidades de mercado e de mudar suas metas e seus objetivos com fins de maior produtividade e
manutenção em um mercado competitivo. Mas essa habilidade para enfrentar mudanças está
diretamente relacionada com o modelo de gestão adotado pela organização e com a disposição
dos funcionários de adotarem novas medidas e se recriarem como funcionários.
Todo processo de mudanças tem algo de delicado, aja vista que mudan-
ças representam a saída de um estado de conforto e conhecimento, uma situa-
ção conhecida, para uma realidade desconhecida, nova, onde as probabilidades
são incertas. Por esses e outros motivos, muitas empresas preferem adiar ao má-
ximo as mudanças, com medo do imprevisto e do inesperado, o que atravanca o
crescimento organizacional e mantém a organização atrasada e defasada perante
os concorrentes e perante o mercado consumidor.
Figura 4 – Alguns passos para o estabelecimento de mudanças na organização
ESCOLHAS ALAVANCAS
ESTRATÉGICAS DE MUDANÇA
ANÁLISE
DIAGNÓSTICO
DE GAPS
Fonte: <http://goo.gl/MQmtKW>.
2.1. Ciclos da mudança organizacional
Este enfoque de ciclo de vida organizacional, caracterizado pelo nasci-

mento, por transformações e pela morte, é similar à analogia biológica, mas tem
suas diferenças. As organizações podem durar indefinidamente e são criadas por
empresários ou por leis. Também podem ser criadas por outras organizações
como é o caso das filiais. O nascimento organizacional pode ocorrer através da
criação de uma entidade, mas também pode ser por um ato de governo, como a
criação de uma escola pública.
As organizações têm uma alta taxa de mortalidade (por exemplo, em tem-
po de crise muitos negócios nascem e com pouco tempo fecham). Alguns teóricos
organizacionais afirmam que uma possível causa dos autos índices de mortalidade
organizacional, seria o fato da organização não ter encontrado o nicho de merca-
do adequado em seu ambiente. Porém, as organizações podem ser adaptadas a
seu ambiente.
Curiosidade
Nicho de mercado é um segmento ou uma área específica de mercado onde há uma

oportunidade que passou a ser explorada de forma dominante e muito lucrativa por uma empresa,
em função de dispor de vantagens competitivas originadas de uma estratégia de marketing, que faz
uso de suas potencialidades e cujas bases estão voltadas à especialização e a um contínuo enfoque
na diferenciação, de modo que o posicionamento de seu produto detenha uma imagem singular,
criando um relacionamento forte com seus clientes, difícil de ser quebrado pela concorrência.
Fonte: <http://goo.gl/NH9KN4>.
Mckelvey e Aldrich (citados por Hall, pág. 205), apresentam quatro princí-
pios que operam e que são determinantes para a sobrevivência ou não de uma
organização.
O primeiro princípio é o da variação. Qualquer classe de mudança é uma

variação. As variações são “cegas”, ou seja, ocorrem independentemente das
pressões ambientais. Podem ser variações de “seleção”, isto é, ocorrem por aci-
dente ou casualidade. E, por fim, podem ser também variações de “propósito”
(intencionais), isto é, apenas se tomam decisões quando as pressões ambientais
pressionam a novas adaptações.
O segundo princípio é o da seleção natural. As variações diferem no

grau que permitem que as organizações adquiram recursos do ambiente (fi-
nanceiros, pessoal, poder, apoio político e legitimação). Para que sobreviva, a
organização precisa ter apoios fortes e realizar variações que sejam positivas
para seus objetivos.
O terceiro princípio é o da retenção e difusão. Isto envolve a transmissão
de conhecimentos e habilidades a membros das organizações, através de gera-
ções sucessivas. Este princípio auxilia na sobrevivência das organizações, porque
os funcionários difundem o conhecimento adquirido entre si e estes mesmos co-
nhecimentos alcançam a outras organizações.
O quarto princípio é a luta pela existência. Isto envolve competir com

outras organizações por recursos escassos. As organizações que sobrevivem
são as que são capazes de fazer as adaptações que lhes permitem vencer ou
pelo menos coexistir com seus competidores. Estas adaptações são as mudanças
organizacionais.
Memorize
Não é o mais forte economicamente que sobreviverá, mas aqueles com maior capacidade
de se adaptar ao meio hostil, competitivo e agressivo, que é o mercado.
Outro princípio muito importante que vem crescendo e se desenvolvendo

nos últimos anos diz respeito a uma perspectiva ecológica. A escassez de ma-
téria prima, a poluição, o desaparecimento de 52% de toda fauna do planeta Terra
(dados da WWF de 2014), processos de desertificação de áreas que antes eram
florestas e tantos outros fatores comprovados cientificamente acerca do impacto
que o estilo de vida e o funcionamento do livre-comércio vem causando sobre o
nosso planeta, servem de alerta para as organizações, que precisam se adaptar e
modificar suas práticas mercadológicas. A reciclagem, a logística reversa, reuti-
lização de mercadorias, novas políticas relacionadas à emissão de gazes poluen-
tes e muitas outras iniciativas já estão sendo postas em prática em diversos países
e em diversas organizações. Porém, ainda há muito que fazer, principalmente no
que diz respeito à conscientização de todas as pessoas da responsabilidade para
com o meio ambiente.
Porém, do ponto de vista da mudança organizacional, uma organização

pode dar passos importantes para salvaguardar ou melhorar sua posição no am-
biente. Child e Kieser (1981) mencionados por Hall, pág. 207, apresentam alguns
que iremos analisar agora:
a) Assegurar os benefícios do crescimento;
b) Melhorar o poder competitivo ou a aprovação pública mediante a eficiência

e a racionalização, ou mediante a incorporação de novas tecnologias;
c) Estabelecer um âmbito seguro no ambiente, por meio da negociação de

acordos. Por exemplo, acordos relacionados a benefícios que a organização
pode oferecer à comunidade, como a manutenção de uma escola;
d) A criação da capacidade para responder de maneira flexível à mudança externa,

por meio da melhoria das técnicas de administração.
Também se produzem transformações nas organizações devido a tran-

sições, que são mudanças na estratégia, na estrutura (maior formalização
ou flexibilização) ou processo organizacional, redefinição de novas unida-
des operativas, ampliação ou redução do mercado, ou mudança de cultura.
As transições podem ser derivadas de declínios no desempenho, percepção
de novas oportunidades, mudanças na legislação, ou o desenvolvimento de
novas tecnologias. Por meio de transições bem estruturadas, pode-se conquis-
tar um revigoramento de toda uma organização.
As organizações podem empreender ações que não estão associadas
necessariamente com as pressões ambientais. Isto envolve a visão empresarial e
envolve o processo de re- Figura 5 – Relação entre mudanças e melhorias
combinações não pro- Nem toda mudança é melhoria,
gramadas com elementos

preexistentes na realidade or- MUDANÇA MELHORIA
ganizacionalf.
mas toda melhoria precisa de mudança
Fonte: <http://goo.gl/MnWvOB>.

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• Anote suas ideias e dúvidas para ampliar sua discussão na sala virtual, no fórum tira-dúvidas.
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2.2. A morte da organização
Carroll e Delacroix (1982), citados por Hall, pág. 209 definem a morte
organizacional dizendo que isto ocorre quando uma organização fracassa,
fecha suas operações e quando ocorre a fragmentação dos seus elementos
constitutivos.
Uma fusão empresarial, ou seja, o processo de junção de duas ou

mais empresas em um único conglomerado empresarial, pode ocasionar a
morte de uma ou algumas das organizações envolvidas na fusão. Quando uma
organização dominante absorve os recursos do outro sócio minoritário, ocorre
a morte da organização subordinada e a dominante experimenta uma mudança
em sua estrutura.
A morte organizacional é o processo último e final de declinação, que

possui quatro etapas:
• A primeira quando a organização está cega aos sinais de declínio.
• A segunda quando a organização reconhece a necessidade de mudança.
• A terceira etapa tomam-se ações inapropriadas, desesperadoras, já em uma
situação irreversível para a organização.
• A quarta é o ponto de crise e a etapa final de dissolução.
Fique atento
A morte organizacional não necessariamente é resultado de um fracasso. Ela pode ser

percebida como o fim um ciclo de transformações que podem significar o início de um novo reco-
meço organizacional. Ocorrem casos, por exemplo, em que empresas se unem por estarem em
ambas em fase de declínio. Mas unidas, iniciam um novo processo de transformações renovador
e revigorador, com novas possibilidades de sucesso.
2.3. Inovações nas organizações
As inovações oscilam desde variações menores nas práticas atuais até

mudanças radicais que exigem reorientações maiores. Podem ocorrer devido a
inovações tecnológicas ou a mudanças nas práticas organizacionais e administrati-
vas. Podem ser desenvolvidas dentro de uma organização ou podem ser advindas
do ambiente externo.
Figura 6 – Três grupos de inovações organizacionais
Fonte: <http://goo.gl/1cOR5x>.
As inovações não são aleatórias. Elas geralmente estão em relação com

condições passadas e presentes da organização. Existem três formas básicas de
inovação ou mudança que podem ocorrer nas organizações:
• Inovações programadas, que são planejadas mediante investigação e desen-
volvimento de produtos ou serviços;
• Inovações não programadas, quando surgem novas oportunidades ou quando
existem excedentes de recursos disponíveis que são destinados para inovações;
• Inovações angustiosas, quando são impostas devido a crises.
Hall, pág. 213, traz uma lista de características em relação às inovações, que podem
ser vistas como mais ou menos atraentes e com maior ou menor probabilidade de serem
utilizadas:
1) Custos econômicos pela inovação.
2) Rentabilidade sobre o investimento.
3) Risco ou incerteza.
4) Eﬁciência.
5) Compatibilidade com os sistemas existentes.
6) Complexidade.
7) Tempo oportuno.
8) Reversibilidade (possibilidade de voltar atrás).
9) Compromisso (comportamentos e atitudes ante a inovação).
10) Relações interpessoais (destrutivas ou não).
11) Suscetibilidade de modiﬁcação sucessiva.
12) Potencial de retorno.
2.4. Características organizacionais
As características da inovação interatuam com as características da orga-

nização inovadora. As inovações mais radicais ocorrerão quando existir alta con-
centração de profissionais ou especialistas que possuam abertura às mudan-
ças, condições econômicas e políticas internas das organizações envolvidas e
ambiente propício para transformações. Também a disposição para inovações
está relacionada com o tamanho, especialização, diferenciação e descentraliza-
ção organizacionais.
Existem etapas no processo de inovação. Alguns autores assinalam duas: iniciação e

implantação. Porém, outros apresentam quatro: avaliação, iniciação, implementação e rotina.
2.4.1. A organização como mudança e transformação
Por volta do ano 500 a.C. o filósofo grego Heráclito observou que “nin-
guém pode ser banhado duas vezes no mesmo rio, porque as águas estavam
fluindo constantemente”. Foi um dos primeiros filósofos ocidentais a apresentar
a ideia de que o universo é um estado constante de mudança e permanência.
Para Heráclito, o segredo do universo estava em descobrir os termos ocultos e
as conexões que criaram simultaneamente os processos de unidade e mudança.
Diz Morgan, pág. 121, que David Bohm (físico da Universidade de Londres) de-
senvolveu uma nobre teoria que nos convida a conhecer o universo como um todo fluido e
compacto. Assim como Heráclito, Bohm percebeu como fundamental o processo de fluxo
e mudança, argumentando que o estado do universo, em qualquer instante, reflete uma
realidade básica, chamada de ordem implícita e ordem explícita (ou revelada) manifestada
em tudo que nos rodeia.
A ordem implícita é entendida como um processo criativo. Bohm empre-

ga os termos “holomovimento” e “holofluxo” para expressar a natureza indivisa
e influente da ordem implícita, que proporciona a fonte geradora das fontes explíci-
tas. O exemplo do rio é apropriado, porque nos mostra uma aparente estabilidade,
quando na realidade tudo está sustentado pelo fluxo e pela mudança. Esta teoria
sugere que para compreender o segredo do universo, é preciso compreender os
processos explícitos e implícitos.
Até agora a crença tem dirigido sua atenção a compreender as relações

dentro da ordem explícita.
2.4.2. Os aspectos implícitos e explícitos da organização
Há três formas diferentes de mudança que proporcionarão um modo de ex-

pressar como a realidade da organização pode ser compreendida na lógica da
mudança. A primeira forma diz que os sistemas podem ser entendidos como auto-
produtores (autopoiesis do grego poiesis, capacidade de produzir). A segunda diz
que a lógica da mudança é cíclica. Já a terceira afirma que a mudança é o produto
das relações dialéticas entre forças opostas. Cada uma proporciona um modo
diferente de explicar como a realidade explícita da vida organizacional se forma e
se transforma por processos fundamentais, com uma lógica própria em cada caso.
As formulações teóricas tradicionais que tratam da teoria da organização sempre
foram dominadas pela ideia de que a mudança é originada pelo meio. A organização vê-se
como um sistema aberto em constante interação com seu contexto, transformando as entradas
(inputs) em saídas (outputs) como um meio de criar as condições necessárias para sobreviver.

Esta ideia básica é desafiada por uma nova formulação de uma teoria de-
senvolvida por alguns cientistas chilenos. Maturana e Varela dizem que todos os
sistemas vivos são organizações fechadas, sistemas autônomos de interação,
que só se comunicam com eles mesmos. Segundo estes autores, os sistemas
vivos distinguem-se por três características: autonomia, circularidade e autor-
-referência; estes fatores seriam determinantes na capacidade de se autocriar ou
autoconservar-se.
Esses autores falam de capacidade de produzir ou de autoprodução através

de um sistema de relações fechadas. Dizem que os sistemas têm um modelo cí-
clico de interações onde a mudança de um elemento do sistema é contrastada por
outras mudanças, implantando continuamente modelos de interação sempre auto
referenciais. São atos referenciais porque um sistema não pode entrar em intera-
ções que não estão especificadas no modelo de relações que definem a organiza-
ção. Assim as relações com seu meio são compreendidas como uma reflexão de
sua própria estrutura organizacional.
Memorize
Interatuar com o meio é uma forma de facilitar sua autoprodução, e nesse sentido, pode
ser concluído que o meio é uma parte de si mesmo.
Para descobrir a natureza do sistema total, é necessário interatuar com

ele e traçar os pontos do modelo cíclico através do qual se definem. Os sistemas
cíclicos são como as bonecas russas, que podem ser vistas umas dentro de outras.
Fique atento
A teoria da autoprodução baseia-se no pensamento de que a transformação ou evolução

dos sistemas vivos é o resultado de mudanças geradas internamente, isto é, que o sistema total
de interações configura seu próprio futuro.

Maturana e Varela (1997) desenvolveram sua teoria como uma nova in-
terpretação dos fenômenos biológicos, mantendo grandes reservas sobre sua
aplicação ao mundo social. Porém, (diz Morgan, pág. 228) esta teoria tem interes-
santes envolvimentos para o entendimento da organização. Ele diz que esta teoria
nos ajuda a ver a organização da seguinte forma:
• Sempre está tentando conseguir uma forma autorreferencial fechada em

relação a seu meio, representando o meio como uma projeção de sua própria
identidade;
• Muitos dos problemas que as organizações encontram ao tratar o meio estão
ligadas com a identidade que tenta manter;
• Quanto às explicações acerca da evolução, mudança e o desenvolvimento
da organização, devemos colocar especial atenção nos fatores que afetam a
autoidentidade da organização, em suas relações com o mundo exterior.
Ao representar seu meio, uma organização está tentando conseguir repro-

duzir-se a si mesma com sua própria imagem. Exemplo: uma organização tem
uma reunião com sua gente para discutir certos planos de política interior e faz um
apanhado de seu meio, através de perguntas como “onde estamos?”, “o que está
acontecendo no meio?”, “porquê nossos vendedores estão tão preocupados neste
mês?”, “quais são as perspectivas de entrarmos em novos mercados?”, “em que
negócio estamos?”, “estamos nos negócios adequados?”.
2.4.3. Organizações egocêntricas
Muitas organizações encontram problemas porque não reconhecem de que

maneira fazem parte do meio. Em muitos casos, elas precisam aprender sozinhas
como lidar com os problemas de sobreviver às ameaças do mundo exterior. Mor-
gan denomina essas organizações de “organizações egocêntricas”, que possuem
uma visão feita do que são e são decididas a preservar suas identidades a todo
custo. Isso conduz as organizações a se preocuparem em demasia com elas mes-
mas e a deixarem de lado a importância das relações com o sistema no qual estão
inseridas.

Não compreendem que são parte de um mesmo sistema de relações e existem
só na relação de um com o outro. Muitas destroem o contexto que fazem parte. Exemplo:
fabricantes de produtos tóxicos que contaminam a água, uso de pesticidas, fertilizantes,
fungicidas, agrotóxicos etc.
A organização deve ser compreendida como um microssistema inserido

e dependente de um macrossistema maior que é a sociedade e o mercado. A
organização não sobrevive isolando-se do meio, já que depende do meio para o
alcance dos seus recursos e dos seus objetivos.
Fique atento
Tanto a organização influencia, direta e indiretamente o meio que faz parte, como sofre
influências diretas e indiretas do meio que pertence. As influências que sofre do meio exterior
determinam não apenas seus resultados, como também mudanças estruturais, investimentos e
mesmo os seus objetivos.
2.5. Para uma nova visão da evolução e da mudança organizacional
As organizações possuem um papel ativo na construção do meio junto

com suas próprias identidades. Elas devem criar as condições ideais que lhes
proporcione o desenvolvimento tanto de si mesma, quanto do meio que pertence.
Por exemplo, uma indústria química poderá ser transformada para que seus resí-
duos tóxicos não danifiquem o meio ambiente.
Memorize
O sobreviver organizacional (diz Morgan, pág. 233) precisa ser “com” e não “contra” o
meio ou contexto no qual está envolvida. As organizações devem entender que os provedores, o
mercado, os trabalhadores, as instalações, a nação e inclusive a concorrência são parte do mesmo
sistema da organização.
O centro da teoria apresentada por Maturana e Varela (1997) está na

compreensão de como as organizações mudam e se transformam ao longo
do tempo e como esse processo deve favorecer a mudança e a transformação
também do seu meio.
Fique atento
A autoimagem de uma organização é fundamental na formação de cada um dos seus

aspectos, e em particular, no impacto que causa no contexto do qual faz parte. É necessário colocar
considerável atenção na difusão e no desenvolvimento de um sentimento adequado de identidade
entre a organização e o meio.
A autoimagem que uma organização desenvolve é crucial. Enquanto uma

imagem egocêntrica pode dirigir uma organização para a tarefa de fortalecer sua
identidade, inclusive com sucesso em curto prazo, em longo prazo é provável que
ocorram efeitos desastrosos. As culturas corporativas egocêntricas que são for-
tes e têm sucesso em curto prazo, o conseguem, com frequência, às expensas da
destruição do meio em que atuam.
Memorize
O desenvolvimento estratégico com sucesso nunca pode ser unilateral. Um indivíduo

ou uma organização podem influir na conformação da mudança, mas o processo é dependente
de padrões e fatores complexos de conectividade recíproca, que nunca podem ser previstos ou
controlados em sua totalidade.
3. AS ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES

As organizações podem ser abordadas por diferentes disciplinas. A aná-
lise das organizações não constitui um fenômeno novo. O comportamento huma-
no nas organizações, a inter-relação entre sua estrutura, sua tecnologia e suas
relações de poder, e sua vinculação aos processos de tomada de decisões entre
outros aspectos, constituem interrogações que a muito tempo tentam ser respon-
didas.

Devemos destacar que todos os aspectos anteriormente assinalados, como tópicos
que integram a análise do comportamento humano nas organizações, compõem os diferentes
temas que são estudados pela Sociologia das Organizações, assim como outros aspectos
que anteriormente nos referimos.
Progressivamente, as teorizações contribuíram para que o pensamento em

torno da conduta das pessoas e seu impacto no âmbito das organizações fosse
focado de um modo mais sistemático, com o desenvolvimento através do tempo das
conceitualizações, e a conformação delas com um sistema analítico ordenado.
A aplicação dessas teorias na prática das organizações levou-se a cabo

mediante o apropriado entendimento dos conceitos relevantes da teoria organiza-
cional por parte dos diretores das organizações. Foram essas contribuições teóri-
cas que lhes permitiram identificar as variáveis chaves para solucionar determina-
das situações vividas pela organização.
Mas os diretores organizacionais não estiveram sozinhos na tarefa de apli-

cação prática destas ideias. Eles recorreram a um especialista no tema, isto é, ao
analista das organizações.
O analista das organizações em seu exercício, ou seja, quando é convocado

para atuar diante uma demanda organizacional, primeiro analisa os marcos con-
ceituais que a constituem. Trata-se uma ferramenta fundamental na hora de in-
terpretar os problemas organizacionais, entender suas presunções básicas e
as crenças que estão envolvidas diretamente nela. Porém não é apenas isto. Ele
também vai incorporando novos conceitos que pautam a dinâmica organizacional e
permitem realizar generalizações, reinterpretar experiências ou antecipar tendên-
cias, que lhe vão permitindo um maior desenvolvimento de sua bagagem cultural.
3.1. Papel do analista organizacional: sua intervenção
O analista organizacional desempenha um papel de ajuda, de continência,

de colaboração. É um mediador ou um agente de mudança.

Fique atento
A palavra intervenção (do latim interventio) significa vir entre, interpor-se. Na linguagem quo-
tidiana é sinónimo de mediação, de intercessão, de bons ofícios, de ajuda, de apoio, de cooperação,
e ao mesmo tempo é uma acepção que evoca a ideia de intromissão, de ingerência, de intrusão.
Simultaneamente, este conceito remete à ideia de operação de tratamento, entre outras acepções.
Há duas visões principais em relação à tarefa do analista, que caracteriza-

ram as modalidades de intervenção no campo organizacional. Uma centrada na
ordem (quando há um problema tratar de ver o que o gera). Por exemplo, se as
pessoas estão desmotivadas, investigar as causas com intenções de conhece-las.
A outra é centrada na mudança, por exemplo, na situação anterior não só ver qual
é o problema, mas também apresentar ações para o reverter com posições dife-
rentes às existentes. Isto é, em resumo, o objeto da intervenção: o conhecimento
da situação com intenções de acionar sobre esta uma dinâmica evolutiva com o
propósito de mudança.
Robbins (1996) traz o exemplo de uma empresa de automóveis na Suécia, na qual os

funcionários estavam desmotivados e não produziam o desejado pelos diretores. Os diretores
da empresa buscaram analistas organizacionais quem detectaram que a baixa motivação se
devia, por um lado, pelas condições de descuido das instalações (sujeira, deterioração dos
ambientes) e por outro da rigidez da autoridade dos diretores.
Também a retroalimentação da teoria tem tido sua origem na obser-

vação na prática. Estudos de campo têm mostrado aspectos do comportamen-
to das pessoas nas organizações que têm fundamentado teorias desde Elton
Mayo, na década de 1920-1930, que deu passo decisivo à Teoria das Relações
Humanas. Esta teoria se baseia na importância do homem nas organizações e
suas relações com o grupo de que faz parte. Kurt Lewin, na década de 1950,
pesquisou sobre a liderança nas organizações, o que gerou uma caracteriza-
ção dos tipos de liderança que até agora está presente. Estes autores são um
exemplo, dentre muitos outros, de que a prática de intervenção nas organiza-
ções tem status teórico.

Todos os autores que utilizamos nesta matéria (Hall, Mayntz, Perrow etc.) fazem
referência a investigações empíricas nas organizações, que têm tratado os diversos temas
que estudamos.
Também Suárez (1999) assinala que há uma intervenção considerada

como de ajuda, assistência, reparo, na qual o envolvimento do analista adota um
caráter apolítico derivado de sua “atividade como técnico e pesquisador prático”.
O outro extremo onde se acha a análise institucional, sócioanálise e a psicanálise,
a prática de intervenção assume uma postura crítica da ordem estabelecida, cujos
fundamentos já não são as disfunções, mas a busca do sentido e o desentranha-
mento daquilo que é oculto na organização. Neste caso, a natureza da intervenção
não é de ajuda ou assistência, mas de desenvolvimento.
A complexidade dos problemas que apresentam as organizações e sua

gente precisa de variadas respostas em termos de assistência e de cooperação,
para reorganizar a dinâmica organizacional com perturbações ou em situações
de crises. Isto demanda a ação de profissionais que medeiem ou impulsionem a
geração de processos de alterações, que permitam sua análise e interpretação.
Pratique
1. Como se dá o processo de comunicação na organização em que você trabalha? Todos participam?

A comunicação é eficiente? Aponte soluções para o que você considerar que é aspecto negativo.
 Caso necessite, busque discutir esta(s) questão(ões) com seu(sua) tutor(a) e colega, na sala virtual.
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Relembre
Terminamos nossa última unidade! Nela, estudamos aspectos importantes acerca

da comunicação nas organizações. A comunicação é fator crucial em que a informação se
tornou prioridade para a manutenção e para a sobrevivência organizacional. Vimos os prin-
cipais fatores que atuam no interior das organizações para a circulação e a manutenção das
informações e como estas são divididas e utilizadas no interior das empresas.
Estudamos também a organização do ponto de vista de sua mutabilidade, o cenário

atual do mercado globalizado, que requer e exige constantes mudanças no interior das organi-
zações, e vimos como essas mudanças são postas em prática e como elas são interpretadas
e implementadas pelas diferentes organizações.
Concluímos com o estudo de algumas estratégias utilizadas pelas organizações,

que visam a criação de contextos favoráveis de mudanças estruturais e o papel do analista
organizacional, um profissional que vem de fora da organização e realiza um diagnóstico de
todo processo empresarial, objetivando sua melhoria e sua manutenção.
Me despeço de você com a esperança de ter contribuído para o seu crescimento e

para a sua maturidade intelectual. Não basta ser apenas um bom funcionário, é preciso ser um
bom ser humano. O conhecimento, o estudo, são as ferramentas de formação do ser humano,
canal principal de seu esclarecimento e de sua iluminação moral e intelectual. Estude pelo
conhecimento. Estude para seu crescimento humano e pessoal. Espero que com o estudo
que realizamos você possa desenvolver um pouco de sua habilidade reflexiva, não apenas
voltada para a compreensão das organizações mas também voltada para a compreensão
de toda a sua vida.
Desejo bons estudos e sucesso!
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 5. ed. 1997.
HALL, Richard H. Organizações: estruturas, processos e resultados. Prentice Hall
Brasil, 2004.
MATURANA, Humberto; VARELA, Francisco. De máquinas e seres vivos. Auto-
poiese, a Organização do Vivo. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997.
MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. 2. ed. 2002.
O melhor de Peter Ducker – A administração. São Paulo: Nobel, 2001.
Anotações:
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Material complementar
O PROCESSO DE INTEGRAÇÃO INTRODUTÓRIA DO

INDIVÍDUO PARA A SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Lorena Parente Menezes de Araújo1
Priscyla Maria de Vasconcelos2
Luciana Rodrigues Ramos Duarte3
Resumo
A integração social é um processo dinâmico e multifatorial que supõe que

pessoas que se encontrem em diferentes grupos se reúnam por um mesmo obje-
tivo ou preceito. Este artigo visa destacar a importância da integração introdutória
do novo colaborador, apresenta as principais etapas do processo de integração e
procura esclarecer os aspectos fundamentais da socialização do indivíduo para
sua eficiência na organização, destaca algumas formas de promover a socializa-
ção por meio do processo de integração. O artigo é resultante de uma pesquisa
quali-quantitativa, com maior ênfase na qualitativa que tem como método o estudo
de caso aplicado à empresa Ypióca, localizada em Fortaleza-CE, a fim de anali-
sar e compreender as vantagens do processo de integração utilizadas na busca
pela eficiência organizacional. A pesquisa foi realizada por meio de questionários
com perguntas fechadas e abertas e uma entrevista com uma analista de RH.
Os dados adquiridos foram tabulados e descritos em forma de gráfico com sua
respectiva porcentagem e a entrevista mostra a percepção do gestor em relação
aos fatores pesquisados. Os resultados apontam para uma adaptação à cultura da
organização, a motivação e a eficiência na realização das atividades do cargo, em
decorrência do processo de integração após a entrada do candidato na empresa,
reforçando assim a importância da socialização na organização.
Palavras-chaves: Integração. Socialização. Eficiência.

1
Aluna do curso de Administração de Empresas da Faculdade Ateneu – FATE.
2
Aluno do curso de Administração de Empresas da Faculdade Ateneu – FATE.
3
Orientadora e professora da Faculdade Ateneu – FATE.

ABSTRACT
Social integration is a dynamic and multifactorial assuming that people who

are in different groups to come together under a common goal or precept. This
article aims to highlight the importance of the integration of the new employee In-
troductory presents the key steps of the integration process and seeks to clarify the
fundamental aspects of the socialization of the individual for their efficiency in the
organization, highlights some ways to promote socialization through the process of
integration. This article is the result of a quantitative and qualitative research, with
greater emphasis on qualitative method, which is the case study, applied to Ypióca
Company, located in Fortaleza / CE to analyze and understand the advantages
of the integration process used by the company in the search by organizational
efficiency. The survey was conducted through questionnaires with closed and open
questions and an interview with a HR analyst.
The acquired data were tabulated and described in graphic form with their
respective percentage and the interview shows the manager’s perception regarding
the factors surveyed. The results point to an adaptation to the culture of the orga-
nization, motivation and efficiency in performing the activities of the office, because
of the integration process after the entry of the candidate in the company, thus
reinforcing the importance of socialization in the organization.
Keywords: Integration. Socialization. Efficiency.
1. INTRODUÇÃO
Após as fábricas artesanais, com o passar do tempo, a mecanização tor-
nou-se cada vez mais sofisticada, as atividades resultantes tornaram-se especiali-
zadas e a contribuição do trabalhador individual, ou do grupo de trabalho, começou
a ter maior significância. Hoje, no século XXI, com o avanço da tecnologia, exige-
se, nas empresas, novo posicionamento e novas soluções de problemas para que,
por meio da criatividade, da inovação, do comprometimento das pessoas envolvi-
das - principalmente da liderança –, da comunicação e da motivação alcancem os
objetivos estabelecidos.
A Socialização Organizacional, conhecida também como integração, tem
como objetivo fazer com que o novo colaborador aprenda e insira em suas práticas
profissionais os valores, as normas e os padrões de comportamento da empresa.
Organização pode ser definida como um conjunto de pessoas que têm a

mesma finalidade de alcançar determinados objetivos por meio da divisão do tra-
balho e da cultura organizacional que se traduzem em um sistema de crenças, va-
lores, costumes e rotinas de forma aceitável e relativamente estável de interações
e de relacionamentos sociais típicos de cada organização, expondo, assim, que a
socialização representa um papel significativo, influenciando a concepção do novo
colaborador sobre seu papel de trabalho na organização (CHIAVENATO, 2009).
Este artigo tem o intuito de mostrar, de forma clara e objetiva, um estudo

sobre a contribuição do processo introdutório de integração de um novo colabo-
rador no desenvolvimento da jornada de trabalho a partir de um estudo de caso
aplicado na empresa Ypióca. Propõe-se identificar a implicação da socialização
organizacional no desempenho das atividades, no aspecto motivacional do indi-
víduo, na interatividade entre os demais setores da empresa, em suas relações
interpessoais e no aspecto motivacional, onde o mesmo deve se identificar no
contexto da organização tomando ciência da sua importância no alcance dos
objetivos comuns da empresa. Dessa forma, sentir-se motivado na busca da
realização de um bom trabalho.
Iniciamos com a hipótese de que essa motivação impacta diretamente na

produtividade que, por sua vez, é altamente relevante no sucesso da organização.
Por meio do estudo das Relações Humanas, foi percebido que há, conse-
quentemente, um aumento da produtividade em todas as ações que têm como ob-
jetivo envolver e inserir o trabalhador no contexto da organização. Tendo isso em
mente, norteou-se a partir da seguinte pergunta: Qual a contribuição do processo
introdutório de integração de um novo colaborador?
O objetivo geral desta pesquisa é investigar o processo introdutório de inte-

gração de novos colaboradores da empresa Ypióca. E os objetivos específicos são
analisar as vantagens e a implicação deste processo no desempenho das atividades;
averiguar se o processo de integração motiva em algum aspecto o indivíduo em
sua permanência na empresa; avaliar a interatividade do funcionário com os demais
setores da organização e explorar as consequências de uma insuficiente integração.
2. SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
Quando um novo colaborador é admitido em uma organização, ele passa
por um processo de socialização. Alguns autores dão o nome de integração, pode-
se chamar de iniciação, aculturamento às práticas da empresa e às filosofias e
normas da organização e, introduzindo assim o desprendimento de hábitos e pre-
juízos indesejados que devem ser evitados no comportamento do recém-chegado.
Como podemos ver:
“A estratégia utilizada é a exposição oral de informações que pro-

piciem a integração do novo servidor à organização. O treinamento
introdutório desenvolve atitudes favoráveis à organização, supre as
necessidades de informações sobre ela e facilita a aceitação do
novo funcionário no grupo de trabalho” (ZAKIR, 1999, p. 445).
Estudar e compreender as estratégias utilizadas pelas organizações para

obter maior comprometimento, qualidade e desempenho de seus colaboradores
são extremamente importantes. Nesse sentido, a socialização é fundamental para
a sensibilização nos primeiros momentos do colaborador com a organização.
2.1. O processo de integração
A integração é o pilar principal para a evolução do processo de socializa-

ção do indivíduo em seu ambiente organizacional, promovendo a adaptação entre
estes. Pois é nesse momento que a empresa transfere o conhecimento para o
funcionário preparando-o para os desafios futuros. Os mesmos desenvolvem a sua
capacidade individual e passam a transferir para a organização seu aprendizado
por meio de sua interação com os demais funcionários com o objetivo de realizar
um projeto coletivo de desenvolvimento social e profissional.
“Processo é um termo emprestado da Biologia e pode significar a

transição ou uma série de transições de uma condição para outra;
quando adaptado para a Sociologia, agrega a ideia de integração
entre elementos diferentes associados à ideia de movimento, mu-
dança e fluxo” (DUTRA, 2006, p. 49).
Para ser bem-sucedida no processo de socialização dos indivíduos na orga-
nização, a empresa tem que ter a capacidade de fazer com que o novo colaborador
sinta-se à vontade e possa dar o melhor de si em seu trabalho no menor espaço
de tempo possível.
Um novo empregado necessita de tempo para adaptar-se à nova filosofia

empresarial e às políticas de recursos humanos. Também existe a necessidade
de adaptação ao novo chefe imediato, aos novos colegas de trabalho, bem como
assimilação do ambiente e clima da organização.
O processo de integração consiste na aplicação de informações e treina-

mento intensivo ao novo colaborador, visando ajustá-lo ao ambiente e às tarefas
que lhe serão exigidas no cargo. Também conhecido como processo de socializa-
ção, esta é uma ferramenta chave para inserir a cultura organizacional no trabalho
dos funcionários e ajustá-la a cada mudança organizacional, preservando o pensa-
mento cultural de seus criadores.
Tal processo de socialização é aplicado aos novos funcionários por meio

de algumas estratégias que foram sistematizadas, as estratégias são escolhidas
pelos gestores como meios de aplicação de um processo de socialização para a
adaptação dos novos colaboradores à cultura da organização.
Van Maanen (1989) exemplifica alguns meios de promover a socialização

durante o período inicial de emprego por meio de elementos como o processo
seletivo, o conteúdo do cargo, o supervisor como tutor, o grupo de trabalho e o
programa de integração:
a) Processo Seletivo: tem início na entrevista de seleção, onde tem acesso a in-
formações sobre o futuro ambiente de trabalho e como funciona a organização;
b) O conteúdo do cargo: a tarefa atribuída deve ser suficientemente desafiadora
para o novo empregado e capaz de proporcionar-lhe sucesso;
c) O supervisor como tutor: para o novo empregado, o supervisor representa a
imagem da organização. Deve transmitir uma descrição clara da tarefa a ser
realizada;
d) Grupo de trabalho: o grupo tem influência sobre as crenças e as atitudes das
pessoas a respeito da organização e de como elas devem se comportar;
e) Programa de integração: é um programa formal e intensivo de treinamento inicial
destinado aos novos funcionários da organização para familiarizá-los com a
linguagem usual da organização.
Segundo Levy (1973), a socialização é um processo contínuo no qual o in-

divíduo, ao longo da vida, aprende, identifica hábitos e valores característicos que
o ajudam no desenvolvimento de sua personalidade e na integração de seu grupo,
tornando-o sociável, hábitos estes que não são inatos.
Ao contratar um novo colaborador, a empresa precisa ter uma estratégia

de integração do mesmo ao seu novo ambiente e grupo social para que possa se
adaptar e desenvolver as suas habilidades e conhecimento produzindo, assim, de
forma excelente, beneficiando tanto o empregado quanto o empregador.
“O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou

fisiológica do empregado (como afirma a teoria clássica), mas por
normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do
trabalhador que determina o seu nível de competência e eficiência
e não sua capacidade de executar movimentos eficientes dentro
do tempo estabelecido. Quanto maior a integração do grupo de tra-
balho tanto maior a disposição de produzir” (CHIAVENATO, 2003,
p.105,106).
Antes de iniciar um processo de integração, a empresa deve desenvolver

atividades de planejamento, desenvolvimento e gerenciamento de temas especí-
ficos bem definidos para obter o sucesso no processo de chegada do novo cola-
borador, para que possa facilitar o desenvolvimento profissional no seu dia a dia
organizacional.
2.2. Etapas do processo de integração
As etapas do processo estimulam e criam condições para o desenvolvimen-

to das pessoas e da organização como um todo. Para que possam assumir e exe-
cutar atribuições e responsabilidades de maior complexidade com bom êxito e boa
produtividade, os funcionários atuais têm procurado locais onde possam sentir-se
melhor e que possam manter relação de trabalho com a empresa. O conhecimento
adquirido de políticas e práticas organizacionais passa a orientar o comportamento
do novo colaborador diante da inserção do mesmo ao novo grupo para que haja
adaptação rápida para um desenvolvimento coletivo (CHIAVENATO, 2003).
São elas:
1.2.2.1 Apresentação
• Vídeo institucional – História e posicionamento da empresa no mercado;

• Visão geral do negócio e dos produtos;
• Código de ética (missão, visão, valores, normas de conduta...);
• Benefícios, regras e orientações do cotidiano da empresa;
• Normas de segurança do trabalho;
• Aos setores da empresa – apresenta-se o colaborador pessoalmente e este
passa a conhecer os demais setores da empresa e as suas respectivas res-
ponsabilidades.
2.2.2.2 Treinamento
• Estágio nos setores afins, isto é, que terá contato direto e onde seu trabalho
influenciará;
• Aprendizagem das funções em que irá atuar, com a ajuda de um tutor.
O devido cuidado com o processo de integração é amortizador do custo

do processo seletivo e faz com que os novos se sintam motivados. Fazer com
que o profissional iniciante sinta-se assim é aumentar a chance da sua fixação na
organização que tão bem, em seu início de carreira profissional, os acolhe. Toda
organização é um corpo vivo e como tal também vivencia processo de rejeição de
novos membros.
Na teoria Y, os trabalhadores são encarados como pessoas altamente

competentes, responsáveis e criativas, que gostam de trabalhar e o fazem como
diversão. Sendo necessário que as empresas proporcionem meios para que estas
pessoas possam dar o seu melhor, com mais desafios, participações e influências
na tomada de decisão. McGregor acreditava que as necessidades de ordem supe-
rior dominavam as pessoas nessa teoria (PERIARD, 2013).
Portanto, as pessoas orientam-se por razões e emoções que as influenciam
na produtividade, mesmo sem a supervisão, pois trazem para si responsabilidade
e assimilação desses valores e na autorrealização pelo que fazem. E isso resulta
na busca da excelência do desempenho e da produtividade. O desafio gerencial
é compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam, encontrando o
denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realização de
cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos.
Para que esse sintoma não apareça, segue oito pontos de maior atenção
organizacional (CIRYNO, 2013).
É imprescindível haver boa comunicação entre os responsáveis pelo pla-

nejamento estratégico e os responsáveis pelo planejamento de entrada de novos
funcionários e que estes estejam juntos à área de Recursos Humanos. Trazendo
um foco comum e gerando o resultado esperado pela empresa como um todo.
a) Participação dos gerentes no processo seletivo: o gerente do setor deve estar

totalmente e devidamente envolvido no processo de seleção, pois ninguém
melhor do que o gestor conhece o perfil buscado e para quais desafios ele
deverá estar pronto;
b) O programa de integração: toda a organização, não somente o RH, deve se
preocupar com a melhor forma para integrar criativamente em seu novo pes-
soal, revendo as formas utilizadas no passado e tornando este processo mais
dinâmico e menos cansativo;
c) O cuidado com os antigos: é muito importante que haja uma comunicação
antecedente à chegada do novo funcionário com os mais antigos. De forma
que desmistifique todo e qualquer temor oculto que haja na equipe, como o
medo de se perder posições ou de estar sendo trocado. De forma que todos
compreendam;
d) O cuidado com os que chegam: deve haver cautela para que os novos colabo-
radores não se contaminem com algum sentimento distorcido que possa existir
no ar por parte dos mais antigos. E que as mudanças sejam buscadas de forma
madura e a partir de profundo conhecimento;
e) Clareza nos papéis: para que as partes sintam-se seguras, é fundamental que
as regras básicas das relações estejam acordadas entre ambas;
f) Valorizar e tratar com respeito a experiência da casa: é preciso reconhecer com
respeito que quem mantém essa memória viva da aprendizagem organizacional
são os mais antigos.
g) Valorizar as diferenças: na formação de equipes, deve ser observada a integração
dos componentes, devendo haver aí o acompanhamento gerencial para que os
novos tenham voz e vez. Não podendo o gestor ter medo algum e proporcionar
o crescimento de forma ordenada e acompanhada. A riqueza do crescimento
se encontra na valorização das diferenças.
h) Manter a tensão de forma saudável: a tensão tende a aumentar nas áreas quando
da entrada de novos funcionários, mas esta tensão deve ser mantida sendo que
de forma saudável para que novos e antigos colaboradores sintam-se desafiados
e permaneçam na busca de melhor desempenho. Manter essa tensão no nível
certo é função do gerente da área.
Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o

suporte e as condições para uma relação de alavancagem mútua das expectativas
e das necessidades (DUTRA, 2006).
O gerenciamento da rotina tem como objetivo desenvolver, de modo contí-

nuo, o desempenho organizacional por meio de informações claras e bem defini-
das das suas obrigações conferidas para que cada grupo assuma as responsabili-
dades no cumprimento das mesmas.
O processo de integração na Ypióca é realizado no primeiro dia do colabo-

rador na empresa, onde ele passa a fazer parte dela efetivamente. Uma vez efeti-
vo, passará pelo tempo de experiência, em que será avaliado o seu aprendizado
e o desenvolvimento na função proposta. Esse tempo varia de empresa para em-
presa podendo chegar ao total de 90 dias, assim fechando o ciclo de contratação
do colaborador.
O desejo de um novo colaborador, que tem por objetivo crescer e atingir

o sucesso, é aproveitar as oportunidades geradas pela empresa para liberar
todo o potencial por meio do empenho e da dedicação. Com o avanço da tec-
nologia e das constantes inovações, o novo sempre gera um grande desafio
para o ser humano de acordo com o exposto na teoria das relações humanas,
exigindo mais processos de integração, tornando-se ainda mais necessários
dar atenção ao novo funcionário para que possa se sentir alocado e seguro de
que está recebendo ajuda do grupo e as ferramentas corretas para desenvol-
ver o seu trabalho de maneira eficaz.
“Estimular o envolvimento dos empregados é uma ideia que todo

mundo apoia. Envolver as pessoas na estruturação de suas fun-
ções e fornecer a elas o treinamento e as ferramentas necessárias
para um desempenho eficiente são fórmulas aprovadas para a me-
lhoria da qualidade e da produtividade. O objetivo é motivar as pes-
soas a serem mais criativas e produtivas. Dar a elas a possibilidade
de sentirem-se orgulhosas do trabalho que realizam” (FISHER,
1991 p. 83-93).
As habilidades humanas são essenciais nesse processo, pois, com elas, o

líder terá uma facilidade de relacionamento interpessoal e grupal, comunicando-
se, motivando-se, coordenando-se e liderando-se na resolução de conflitos indi-
viduais ou coletivo. Para Chiavenato (2003), de acordo com a teoria das relações
humanas, o homem social é influenciado pelo estilo de supervisão e liderança e
o supervisor capaz tem habilidades de influenciar e direcionar, com eficiência, os
colaboradores para alcançar o objetivo desejado.
Quando os líderes percebem que bons sentimentos produzem bons ser-

viços, empenham-se em prezar pelas condutas, elos ambientes e pelas práticas
que fortalecem a dignidade, o respeito e o crescimento das pessoas, produzindo
bons resultados.
3. METODOLOGIA
Este artigo é resultante de uma pesquisa quali-quantitativa, com maior ên-
fase na qualitativa, com método de estudo de caso, sendo exploratória e descri-
tiva. Segundo Richardson (1999), os estudos que empregam uma metodologia
qualitativa podem descrever a complexidade de determinado problema, analisar
a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos
vividos por grupos sociais.
Na abordagem de Yin (2001, p. 21), o estudo de caso como ferramenta de
investigação científica é utilizado para compreender processos na complexidade
social na qual estes se manifestam: seja em situações problemáticas, para análi-
se dos obstáculos, seja em situações bem-sucedidas, para avaliação de modelos
exemplares. Para Gil (1999), o estudo de caso é caracterizado pelo estudo profun-
do e exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir conhecimentos
amplos e detalhados do mesmo, tarefa praticamente impossível mediante os ou-
tros tipos de delineamentos considerados.
Richardson (1999) ressalta também que os estudos de metodologia qualita-

tiva podem contribuir no processo de mudança de determinado grupo e possibilitar,
em maior nível de profundidade, o entendimento das particularidades do compor-
tamento dos indivíduos.
Quanto à sua natureza, a presente pesquisa é exploratória e descritiva.

Segundo Gil (1999), a pesquisa exploratória é desenvolvida no sentido de pro-
porcionar uma visão geral acerca de determinado fato e a pesquisa descritiva tem
como principal objetivo descrever características de determinada população ou fe-
nômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis.
Para tanto, a técnica utilizada para coleta de dados no estudo de caso único
da empresa Ypióca Agroindustrial de Bebidas S/A foi de entrevistas semiestrutura-
das, a partir de um roteiro previamente definido. Foram aplicados ao responsável
por toda a área de desenvolvimento humano da empresa, que atua na elaboração,
na gestão e na realização do processo de socialização e integração introdutória da
Ypióca e a 10 colaboradores com tempo de empresa entre um mês e seis anos,
escolhidos de forma aleatória em diversos setores.
A entrevista e o questionário foram validados pelo pessoal responsável do

setor de RH da Ypióca e pelo crivo da empresa em São Paulo. Somente depois
houve a aplicação direta e indireta.
Os depoimentos foram interpretados a partir da análise do conteúdo, ou

seja, que servem de forma a priori do nosso conhecimento, da escolha de cate-
gorias analíticas, que foram selecionadas a partir dos temas relacionados com o
problema de pesquisa.
4. ESTUDO DE CASO – O PROCESSO DE
INTEGRAÇÃO ORGANIZACIONAL DOS
COLABORADORES NA YPIÓCA
Dados da Organização:
Razão Social: Ypióca Agroindustrial de Bebidas S/A.
Localizada no bairro Messejana, em Fortaleza-CE.
Empresa privada, familiar, do setor de bebidas alcoólicas, genuinamente

Cearense fundada em 1846.
Em 2012, já sob a direção da 5ª geração, foi vendida para a maior

multinacional da categoria de bebidas alcoólicas, o Grupo Diageo, empresa de
origem Britânica.
História:
O grupo Ypióca, a mais antiga empresa familiar do país, surgiu com a vinda
de Dario Telles de Menezes, de Portugal, em 1843. Fundada em 1846 atua no
mercado já há cinco gerações no ramo de aguardente de cana-de-açúcar. Tem
como produtos principais a aguardente pura, as saboreadas, com malte, orgânica,
comemorativa, safras especiais e exclusivos de exportação. Em Março de 2012,
lançou um novo produto no mercado, a vodca Hypnose.
O nome Ypióca vem do tupi-guarani e significa “terra roxa”, uma alusão ao

tipo de terra que é extremamente fértil e propícia para o cultivo da cana-de-açúcar.
Em 1968, a Ypióca foi a primeira empresa a exportar cachaça para a Alemanha. A
empresa criou o Museu da Cachaça, na primeira unidade fabril, onde tudo come-
çou, em Maranguape.
Ao longo dos anos, tem diversificado sua atuação, conquistando novos

mercados e espaços, gerando aumento do número de seus funcionários diretos e
indiretos. Tem constante preocupação com o crescimento socioeconômico.
Com 167 anos de mercado, é uma das maiores fabricantes de cachaça do
Brasil, com faturamento de R$200 milhões por ano, a Ypióca é a única empresa
no país a ter em seus laboratórios um cromatógrafo, aparelho de alta tecnologia
que analisa todos os componentes da aguardente menos o buquê, que fica a
cargo de degustadores.
A sustentabilidade também está presente no negócio, desde o ma-

nejo, passando pelo corte livre de queimadas até a reutilização 100% do
bagaço produzido. Uma parte do material é aproveitada para a produção de
energia elétrica, tornando a fábrica autossuficiente. Outra parte é transpor-
tada para um hidrolisador, que aumenta em até 86% sua digestibilidade e,
após o beneficiamento com sais e vitaminas, permite o seu uso como ração.
A última parte do bagaço é moída e aproveitada na compostagem e na fa-
bricação de papel e papelão. O vinhoto é usado na fertilização do solo e a
levedura, excedente do processo de fabricação, é desidratada e utilizada na
alimentação de animais.
O Setor de Recursos Humanos:
O setor de Recursos Humanos tem suas atividades divididas em duas

áreas distintas, o RH e o DH. A primeira é responsável por toda a parte de
Departamento de Pessoal, pagamento de folha, ponto eletrônico, benefícios e
encargos tributários. A segunda envolve o recrutamento, seleção, treinamento
e desenvolvimento.
Dentro deste setor está a responsabilidade com a socialização de novos

funcionários e o treinamento desses novos colaboradores para as funções as
quais foram admitidos. A pessoa responsável pelo treinamento e pelo desenvol-
vimento dentro da empresa é que tem o papel importantíssimo no processo de
socialização/integração desses novos funcionários. Ocupa o cargo de analista
de recursos humanos nível III, formada e pós-graduada em psicologia, ela tem
a incumbência de planejar todo o programa de socialização, estudar os pontos
importantes a serem abordados de forma a atingir o objetivo da empresa com
essa socialização. Ela também é responsável pelo calendário em que esses pro-
cessos devem ocorrer, estando em constante comunicação com o pessoal de
recrutamento e seleção.
“A gente tem duas abordagens específicas na integração, a primei-
ra em que se refere a documentos, pagamentos, benefícios, pro-
cessos burocráticos que são importantes, e tem outro que aborda
coisas ligadas a comportamento” (Entrevistada, Analista de RH).
Para o repasse das informações aos novos integrantes é ressaltado um

perfil importante ao palestrante, este deve ter profundo conhecimento da área
além de habilidade em se comunicar e predisposição de estar ali como facilitador
das informações.
“[...] porque é um momento que você está tratando com as pesso-

as que estão chegando, então, naquele momento, um sorriso, o
acolhimento, a receptividade vão ser fundamentais, uma pessoa
que não tem vontade e que está ali, que estejam de certa forma
obrigadas, ela vai passar uma imagem muito ruim para as pessoas
que estão entrando e não é isso que a gente quer. A gente quer
que as pessoas que estão passando as informações sejam pes-
soas satisfeitas com o que estão fazendo porque isso vai refletir
na imagem que o novo funcionário tem da gente” (Entrevistada,
Analista de RH).
Na prática, a integração inicia-se com a recepção dos novos colaboradores

pelo RH, que dá as boas-vindas e os encaminha ao local onde acontecerá o trei-
namento. É apresentada a Ypióca e a sua história, o vídeo institucional e é feita
uma explanação da transição após a aquisição pela empresa britânica. Após essa
introdução, inicia-se o código de conduta da empresa, que é passado de forma
bem detalhada e pausada.
“Dou exemplo da realidade, tento trazer coisas muito práticas e muito obje-
tivas da realidade para que as pessoas não se percam, peço a opinião deles, tento
fazer a coisa mais dialogada possível, que eles compartilhem de como era na outra
empresa que eles estavam, se existia ou não existia, então a gente vai tratando
a norma como uma coisa que é dinâmica e não como uma coisa autoritária, para
que eles entendam que aquilo ali existe para proteger todo mundo, me proteger,
proteger a ele e proteger a empresa como um todo, a companhia de uma forma
geral” (Entrevistada, Analista de RH).
Depois do código de ética, eles estarão com o Departamento de Pessoal
que providencia o kit admissional, a assinatura dos contratos, explica como se dá
o pagamento, as formas e os períodos, os descontos etc. E cadastram a digital no
ponto eletrônico para que já saiam registrando o ponto de saída daquele dia. A
colaboradora do RH, responsável pela área de benefícios, apresenta o que será
oferecido pela empresa e providencia a adesão ou não dos iniciantes. Os que pre-
cisarão, receberão o fardamento.
“[...] normalmente eles provam o fardamento para ver a necessida-

de de troca e para que já saiam totalmente prontos para trabalhar
no dia seguinte” (Entrevistada, Analista de RH).
Entra, então, a Segurança do Trabalho, que também é muito importante.
...para a gente nosso principal ativo são as pessoas... (Entrevista-

da, Analista de RH)
É um assunto muito reafirmado e tem de ser passado de forma clara para

que eles compreendam que tudo ali é para a segurança deles.
“Nosso código diz que é nosso interesse que as pessoas saiam da-
qui todos os dias melhores do que entraram, isso inclui saúde, inclui
seguridade no trabalho, inclui integridade física, inclui tudo. Então,
a segurança é muito importante para a gente, essa palestra é um
pouco mais longa que as demais” (Entrevistada, Analista de RH).
No dia seguinte, os novos colaboradores que fazem parte da área admi-

nistrativa são levados para um tour na empresa para que possam conhecer e se
apresentarem aos setores e aos demais colaboradores, que também se apresen-
tam e dão as boas-vindas. Em seguida, são encaminhados aos seus respectivos
gestores para que estes deem continuidade ao treinamento. Dessa vez, de forma
mais específica ao trabalho que será desempenhado.
A seguir, o cronograma a ser cumprido com as áreas que serão abordadas

durante a integração dos novos colaboradores.

Quadro 1: Cronograma de Integração.
PRIMEIRO DIA (TREINAMENTO INTRODUTÓRIO TEÓRICO)
SETORES FACILITADORES CONTEÚDO DURAÇÃO
Desenvolvimento Renata / Thaís / Acolhida e apresenta-
45 minutos
Humano Thâmira ção da empresa
Desenvolvimento Renata / Thaís /
Código de Ética 45 minutos
Humano Thâmira
Desenvolvimento Renata / Thaís / Processo de Seleção /
30 minutos
Humano Thâmira Treinamento
Apresentação dos
Serviço Social Darline / Rosangela 1 hora
Benefícios
ALMOÇO (12h às 13h)

Desenvolvimento Renata / Thaís /
Postura Profissional 30 minutos
Humano Thâmira
Apresentação das
Segurança Patrimonial Aluísio Monteiro 30 minutos
normas de segurança
Apresentação das
Setor Pessoal Aluísio Marinho 45 minutos
rotinas de pessoal
Palestra sobre segu-
Segurança Industrial Anísio 45 minutos
rança
Entrega dos EPI's e do
Segurança Industrial Anísio 1h e 30m
fardamento
SEGUNDO DIA (TREINAMENTO INTRODUTÓRIO PRÁTICO)

SETORES FACILITADORES CONTEÚDO DURAÇÃO
Treinamento Direciona-
Área de Trabalho Gestor ? horas
do/Operacional
Fonte: Pesquisa de campo/2013.
Análise de dados:
A integração é de real importância para o desenvolvimento do novo colabo-

rador, pois conhecerá e vivenciará uma nova realidade de cultura, normas, direitos
e deveres, por isso o melhor momento para realizar a integração é no primeiro dia
de trabalho onde o novo colaborador constrói a primeira impressão e já passa a se
sentir parte da empresa.
“A ideia é que no primeiro dia ele saia daqui já se sentindo um funcio-
nário por que ele já tem tudo aquilo que todos os outros têm, inclusive
o crachá. Então, ele já se sente parte” (Entrevistada, Analista de RH).
A integração faz o primeiro contato do colaborador com empresa. A partir
dela, é criada a imagem e o conceito concreto da empresa na concepção desse
novo integrante.
“Percebi comprometimento, cuidado com os colaboradores e
segurança” (Entrevistado do setor de Logística, tempo de em-
presa: 1 mês).
Tem como um de seus objetivos alcançados a disseminação da identidade

da empresa. Isso faz com que todos conheçam a cultura organizacional e tomem
ciência das normas de conduta.
“Após a integração, observei melhor as particularidades da empre-

sa e consegui entender o fluxo de informações e como era desen-
volvida a cultura organizacional do grupo” (Entrevistado do setor de
Logística, tempo de empresa: 6 anos).
A integração também é importante para passar informações como as nor-

mas da administração de pessoas (faltas, atestados, vale-transporte etc.), o con-
trato de trabalho, os locais de acesso livre e restrito, os procedimentos operacio-
nais, dentre outros.
Gráfico 1: Grau de esclarecimentos compreendidos.
De acordo o gráfico 1, com a pesquisa, 60% dos colaboradores entrevista-

dos consideraram suficientemente e esclarecedoras as informações transmitidas
no processo de seleção; 30% consideraram menos esclarecedor que o esperado,
10% pouco esclarecedor e 0% não passaram pela introdução.
Contribui de forma a esclarecer o fluxo de informações dentro da organiza-

ção e orienta os novos integrantes da empresa na busca destas.
“Depois da integração, pude conhecer a quem buscar, caso tivesse
alguma dúvida posterior” (Entrevistado do setor de Faciities, tempo
de empresa: 7 meses).
“Saber com quem direcionar os assuntos ao funcionário responsá-
vel por cada área” (Entrevistado do setor de RH, tempo de empre-
sa: 10 meses).
Como resultado percebido, identificamos ainda que o processo de inte-

gração implica diretamente e positivamente no desempenho das atividades des-
ses colaboradores.
“Trouxe maior segurança acerca das atividades desempenha-

das. Atenderam as necessidades básicas e iniciais para a fun-
ção” (Entrevistado do setor de Trade Mkt, tempo de empresa: 1
ano e 10 meses).
A partir dos dados colhidos, conseguimos identificar a motivação como van-

tagem percebida pelos colaboradores com a integração.
“Na integração, foi o primeiro momento, no qual me senti realmente

da empresa, dando assim uma motivação a mais” (Entrevistado do
setor de Logística, tempo de empresa: 1 mês).
A motivação foi apontada por seis dos dez colaboradores entrevistados

quando perguntados se o processo de integração, pelo qual passaram ao serem
contratados, os motivou de alguma forma a permanecerem na empresa. E, dos
seis que confirmaram a motivação a partir da integração, cinco citaram que esta
deu-se no aspecto de oportunidade vislumbrada para o crescimento profissional.
“Sim, no aspecto de grande estrutura e suporte para crescimento

profissional” (Entrevistado do setor de Crédito e Cobrança, tempo
de empresa: 1 ano e 4 meses).
O programa arquitetado para aplicação da integração na Ypióca contempla

a apresentação aos demais setores administrativos, onde as pessoas deste setor
se apresentam e falam um pouco de suas responsabilidades, de forma rápida e
sucinta, para que o novo colaborador tenha pelo menos ciência da existência dos
setores da empresa e, em resumo, do tipo de atividade desempenhada por eles.
Oito dos colaboradores entrevistados confirmaram ter passado por essa parte da
integração e, também, oito deles avaliam como importante contribuição para a fun-
ção a interação com outros setores, de acordo com o gráfico 2.
Gráfico 2: Interatividade.
Verificamos, no gráfico 2, que houve poucas insatisfações apontadas e

por um grupo pequeno dos colaboradores entrevistados. Mas que, no geral, tra-
tavam-se de situações pontuais e não recorrentes ao processo. Mas houve um
fato que as respostas obtidas no questionário aplicado nos chamou atenção.
Vejamos o gráfico 3:
Gráfico 3: Definição clara da atividade com a integração.
Segundo dados apresentados no gráfico 3, 60% dos entrevistados não tive-

ram suas funções/atividades bem definidas durante a integração. Isso é um fator
de grande risco para a empresa, pois pode fazer ruir todo o objetivo da integração
nos aspectos concernentes à imagem da empresa construída para aquele colabo-
rador e para os que forem disseminados por ele. Ao invés de se sentir seguro e
motivado, ele iniciará suas atividades com insegurança e com um péssimo senti-
mento de abandono.
Porém, pudemos verificar que nenhuma das falhas encontradas, seja na

comunicação ou no processo propriamente dito, prejudicam o desempenho do fun-
cionário ou perduram por muito tempo. Isso porque, além de haver o treinamento
específico para cada colaborador em sua nova função posteriormente, o próprio
setor de RH põe-se à disposição dos colaboradores para quaisquer esclarecimen-
tos, não permitindo, assim, que haja lacunas na troca de informações.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa teve como objetivo investigar os benefícios do processo
introdutório de integração de novos colaboradores na Ypióca. Foi observado
que tanto os gestores da empresa como os colaboradores entendem como es-
sencial a socialização. Conforme planejado pelo setor de Recursos Humanos,
a cultura da empresa é inserida aos novos colaboradores de forma planejada,
com a intenção de adequar o comportamento dos funcionários recentes ao
novo grupo de trabalho.
Dentre os processos utilizados pela Ypióca, percebe-se que a integra-

ção é essencial porque é por meio desse processo que os indivíduos conhecem
os valores, os direitos e os deveres da empresa. Nessa mesma etapa, perce-
be-se, também, se esses profissionais estão predispostos a aceitar a cultura
da organização. É dividida em duas abordagens: dos processos burocráticos
concernentes ao departamento de pessoal e outra com foco no comportamento
esperado do colaborador, através de vídeo institucional, palestras e visita aos
setores administrativos.
A estratégia de socialização na Ypióca trouxe resultados eficazes não só

na socialização dos novos membros mas também na manutenção do padrão de
execução das tarefas, pois, como os funcionários antigos têm participação ativa
nesse processo, eles repassam aos novos membros a melhor forma de execução
das atividades a serem praticadas na empresa. Os novos colaboradores sentem-
se motivados, em consequência, observa-se a eficiência desse método, evitando,
assim, que ocorram mudanças bruscas no comportamento organizacional, reafir-
mando-se a cultura da empresa e a importância da socialização.
O artigo tratou do ponto de vista dos gestores e dos colaboradores sobre

o processo de socialização organizacional. Pesquisas futuras podem explorar a
permanência dos funcionários envolvidos, enriquecendo a visão sobre o tão impor-
tante processo de integração para a organização.
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perspectivas. 1. ed. – 5. reimpr. São Paulo: Atlas, 2006.

Anotações:
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Sociologia das

Jasson Matias Pedrosa

1. Sociologia das Organizações. 2. Organizações. 3. Dimensões organizacionais. 4. Papéis adminis-

INTRODUÇÃO À SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES ...................................................9

1. A NATUREZA DOS FENÔMENOS ORGANIZACIONAIS ............................................10

1.1. O objetivo da Sociologia das Organizações e o motivo de seu estudo......................10

1.3.1. Posições teóricas ....................................................................................................18

1.4. As organizações .........................................................................................................20

1.4.1. Definições contemporâneas ....................................................................................22

1.5. A organização como um sistema social .....................................................................24

1.5.1. Orientação para um objetivo ...................................................................................25

1.6. Tipos de organizações ...............................................................................................28

2. PERSPECTIVAS EVOLUTIVAS DE ESCOLAS DE PENSAMENTO ...........................34

2.1. As ideologias de gestão: processos organizacionais internos ...................................36

2.1.1. A doutrina do darwinismo social .............................................................................36

2.1.7.1. Referências e particularidades burocráticas que

2.2. Processos organizacionais externos .........................................................................55

2.2.1. A escola institucional ..............................................................................................55

2.2.1.1. O meio .................................................................................................................58

2.2.2. Análises de redes ...................................................................................................58

PERSPECTIVA ORGANIZACIONAL MODERNA .............................................................67

1.1. As organizações e o indivíduo....................................................................................68

1.2.1. Passos de entrada do funcionário na organização .................................................80

2. AS ORGANIZAÇÕES E SEUS OBJETIVOS ...............................................................89

2.1. Tipos de metas organizacionais .................................................................................91

2.6.1. Características dos objetivos...................................................................................97

2.7. Alguns problemas organizacionais ...........................................................................98

DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS ................................................................................103

1.1. Elementos estruturais: complexidade, formalização e centralização .......................104

1.1.1. Complexidade .......................................................................................................105

1.2. Fatores que afetam a estrutura ...............................................................................112

1.2.1. Fatores contextuais ...............................................................................................113

1.3. Estruturas de comunicação e de autoridade ...........................................................118

2. O AMBIENTE ORGANIZACIONAL .............................................................................121

2.1. O ambiente e o desenvolvimento das organizações: condições ambientais básicas ...123

CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS ................................................................133

1.1. Importância da comunicação ...................................................................................135

1.1.1. Fatores individuais.................................................................................................138

2. MUDANÇA ORGANIZACIONAL .................................................................................143

2.1. Ciclos da mudança organizacional ..........................................................................144

2.4.1. A organização como mudança e transformação ..................................................151

2.5. Para uma nova visão da evolução e da mudança organizacional ...........................154

3. AS ESTRATÉGIAS DE INTERVENÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ..............................156

3.1. Papel do analista organizacional: sua intervenção ..................................................157

Matérial complementar: O Processo de Integração Introdutória do Indivíduo para a Sociali-

CONCEITOS E PAPÉIS ADMINISTRATIVOS

As organizações são sistemas complexos de criação, divulgação e cap-

• Analisar o conceito e a importância da comunicação e alguns dos fatores determinantes para

SOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES 133

Os canais de comunicação são estruturados, ou seja, formais (ainda que

A comunicação eficiente é a horizontal, que pode partir tanto da direção

A proatividade é definida como uma ação antecipada e refere-se à tomada de decisões

Porém, ainda ocorrem diferentes posturas de comunicação nas organi-

Figura 1 – Os elementos da comunicação

1.1. Importância da comunicação

O poder, a liderança e a tomada de decisões apoiam-se no processo de

O pessoal de escritório está ocupado, em grande proporção, com o pro-

Figura 2 – Níveis da informação

Nível A: Produtores e captadores da

Nível B: Organizadores da informação

Nível C: Niveladores da informação

Nível D: Distribuidores da informação

Nível E: Supervisores da informação