LD Gestão de Pessoas

SÉRIE SEGURANÇA DO TRABALHO
GESTÃO DE
PESSOAS
CONFEDERAÇÃO NACIONAL DA INDÚSTRIA – CNI
Robson Braga de Andrade
Presidente
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor de Educação e Tecnologia
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

Robson Braga de Andrade
Presidente do Conselho Nacional
SENAI – Departamento Nacional

Rafael Esmeraldo Lucchesi Ramacciotti
Diretor-Geral
Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

Diretor Adjunto de Educação e Tecnologia
Gustavo Leal Sales Filho

Diretor de Operações
SÉRIE SEGURANÇA DO TRABALHO
GESTÃO DE
PESSOAS
© 2017. SENAI – Departamento Nacional
© 2017. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina
A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico,
mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização,
por escrito, do SENAI.
Esta publicação foi elaborada pela equipe da Gerência de Educação e Tecnologia do SENAI
de Santa Catarina, com a coordenação do SENAI Departamento Nacional, para ser utilizada
por todos os Departamentos Regionais do SENAI nos cursos presenciais e a distância.
SENAI Departamento Nacional

Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP
SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Gerência de Educação e Tecnologia – GEDUT
FICHA CATALOGRÁFICA
S491g
Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

Gestão de Pessoas / Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Nacional, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.
Departamento Regional de Santa Catarina. – [rev.]. Brasília: SENAI/DN, 2017.
128 p. : il. ; 30 cm. - (Série segurança do trabalho)
Inclui índice e bibliografia

ISBN 978-855054833-3
1. Gestão de pessoas. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.

Departamento Regional de Santa Catarina II. Título. III. Série.
CDU: 658.3
SENAI Sede
Serviço Nacional de Setor Bancário Norte • Quadra 1 • Bloco C • Edifício Roberto
Aprendizagem Industrial Simonsen • 70040-903 • Brasília – DF • Tel.: (0xx61) 3317-9001
Departamento Nacional Fax: (0xx61) 3317-9190 • http://www.senai.br
Lista de ilustrações
Figura 1 - Ciclo motivacional........................................................................................................................................31
Figura 2 - Categoria dos papéis...................................................................................................................................36
Figura 3 - Funções desenvolvidas pelos membros de uma equipe................................................................37
Figura 4 - Percepção.........................................................................................................................................................42
Figura 5 - Representação parcial.................................................................................................................................43
Figura 6 - Representação seletiva...............................................................................................................................43
Figura 7 - Fatores que influenciam a percepção....................................................................................................44
Figura 8 - Exemplo de diferenças entre pessoas....................................................................................................45
Figura 9 - Exemplo de líder autoritário.....................................................................................................................51
Figura 10 - Modelo de Hersey e Blanchard de liderança situacional.............................................................53
Figura 11 - Exemplos de bases do poder.................................................................................................................57
Figura 12 - Formas de dizer algo.................................................................................................................................63
Figura 13 - Sintomas do estresse.................................................................................................................................76
Figura 14 - Fontes potenciais e consequências do estresse..............................................................................77
Figura 15 - Ordem de precedência.............................................................................................................................89
Quadro 1 - Diferença entre grupos e equipes..........................................................................................................18

Quadro 2 - Elementos do comprometimento.........................................................................................................22
Quadro 3 - Bases do empowerment...........................................................................................................................35
Sumário
1 Introdução.........................................................................................................................................................................11
2 Trabalho em equipe.......................................................................................................................................................15
2.1 Trabalho em equipe: papéis e responsabilidades............................................................................16
3 Desenvolvimento de equipes de alto desempenho..........................................................................................25

3.1 Teoria de grupos...........................................................................................................................................26
3.2 Motivação e engajamento das pessoas em equipes de trabalho..............................................28
3.3 Gestão compartilhada................................................................................................................................33
4 Desenvolvimento de liderança..................................................................................................................................39
4.1 Comportamento das pessoas em equipes de trabalho.................................................................40
4.2 Relações interpessoais................................................................................................................................43
4.3 Características do líder...............................................................................................................................46
4.4 Estilos de liderança......................................................................................................................................49
4.5 Requisitos do líder.......................................................................................................................................52
5 Técnicas de abordagem................................................................................................................................................59
5.1 Feedback..........................................................................................................................................................60
5.2 Resolução de conflitos e diversidade....................................................................................................65
6 Doenças psicossomáticas............................................................................................................................................71
6.1 Definição.........................................................................................................................................................72
6.2 Estratégias de atuação do técnico de segurança do trabalho.....................................................77
7 Etiqueta profissional e protocolo..............................................................................................................................81

7.1 Para que serve a etiqueta profissional..................................................................................................82
7.2 A ética na atuação do técnico de segurança do trabalho.............................................................88
7.2.1 Código de ética dos técnicos de segurança do trabalho...........................................................89
8 Condução de reuniões..................................................................................................................................................93
8.1 Preparação......................................................................................................................................................94
8.2 Tipos..................................................................................................................................................................95
8.3 Formas de condução..................................................................................................................................97
8.4 Fundamentos e técnicas de negociação e tomada de decisão................................................ 101
8.5 Administração do tempo ....................................................................................................................... 104
9 Técnicas de entrevista................................................................................................................................................ 109

9.1 Definições.................................................................................................................................................... 110
9.2 Preparação................................................................................................................................................... 112
9.3 Registros....................................................................................................................................................... 113
10 Planejamento.............................................................................................................................................................. 117
10.1 Etapas do planejamento...................................................................................................................... 118
10.2 Níveis........................................................................................................................................................... 122
10.3 Organização.............................................................................................................................................. 124
10.4 Controle...................................................................................................................................................... 125
Referências
Minicurrículo da autora
Índice
Introdução
Prezado aluno!
Neste livro, você terá oportunidade de conhecer os principais assuntos que contribuem para
o desenvolvimento das competências de gestão de pessoas, que proporcionarão a aquisição
dos fundamentos técnicos e científicos necessários à gestão de equipes, liderança de grupo e
relacionamento interpessoal, bem como de capacidades sociais, organizativas e metodológi-
cas adequadas a diferentes situações profissionais.
Aqui você desenvolverá conhecimentos para trabalhar as três unidades de competência do
curso, que são: executar ações prevencionistas, prestar assessoria e monitorar os processos em
saúde, segurança e meio ambiente de acordo com as Normas Regulamentadoras, princípios de
higiene ocupacional, responsabilidade social, sustentabilidade e promoção à saúde do traba-
lhador com ética profissional.
Você conhecerá a diferença entre grupo e equipe e que em cada momento em que as
pessoas se encontram, desempenham papeis diferentes, e por meio deles interagem com
outras pessoas. As equipes de alto desempenho conseguem diagnosticar e solucionar
problemas com mais precisão do que os grupos. As pessoas que participam de uma equipe
de alto desempenho são muito motivadas e essa motivação afeta a vida delas tanto no meio
profissional quanto pessoal.
Todos os grupos precisam de uma liderança eficiente e adequada a seus membros e à
situação em que se encontram. Muitas vezes, um líder precisa abordar os membros de sua
equipe e, para fazê-lo, deve seguir alguns conselhos que você conhecerá ao longo desse
livro didático. Você sabia que as pessoas também adoecem psicologicamente? Sim, existem
inúmeras doenças psicossomáticas e a principal delas é o estresse, que será apresentado com
mais detalhes.
Em algumas oportunidades, você terá que saber se portar de forma elegante e seguir alguns
protocolos. Nesse livro didático, você saberá quais são as principais regras de etiqueta e alguns
ritos do protocolo.
GESTÃO DE PESSOAS
12
Um coordenador de equipe deve saber conduzir reuniões e, para elas serem produtivas, ele precisa
seguir algumas regras, saber prepará-las e conduzi-las. Por outro lado, um líder também precisa, muitas
vezes, colher informações de outras pessoas. Para isso, precisa saber conduzir uma entrevista. O planeja-
mento é a base para o desenvolvimento de uma liderança eficaz. Você sabia que existe o planejamento
tático, o operacional e o estratégico? Esses são os assuntos que você conhecerá nesse livro didático. Para
o profissional de segurança do trabalho, é importante estar preparado, tanto nas competências técnicas
quanto nas relacionais para poder atuar pró-ativamente, conduzindo as pessoas com as quais trabalha a
excelentes resultados e a satisfação profissional.
Bons estudos!
Trabalho em Equipe
O ser humano é essencialmente social: vive em grupos. O sucesso de um grupo depende

das atitudes de seus membros. As pessoas participam de vários grupos e em cada um deles
ocupam e desempenham papéis e funções diferentes. Há uma diferença entre grupos e equi-
pes. Grupos caminham juntos, mas não se afinam. Equipes compreendem seus objetivos e se
engajam em alcançá-los de forma compartilhada. Cada pessoa desempenha papéis diferentes
e para cada um deles há comportamentos que são esperados pelos outros. As relações entre
líderes e liderados se dão por meio da confiança.
Você sabia que há três tipos de confiança? Você sabia que o relacionamento entre as pessoas
é complexo? Sabia que as pessoas, ao se relacionarem umas com as outras, podem desenvolver
sentimentos de aproximação ou de afastamento? Uma equipe sabe como lidar com os
diferentes aspectos da personalidade de cada indivíduo, assumindo suas responsabilidades.
Você sabia que, ao assumir uma responsabilidade, a pessoa recebe poder? Para descobrir a
resposta para estas perguntas, leia com atenção esse capítulo. Siga em frente!
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para demonstrar espírito colaborativo em ativi-
dades coletivas.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto,
que farão a diferença em suas práticas.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
16
2.1 TRABALHO EM EQUIPE: PAPÉIS E RESPONSABILIDADES
Do nascimento até a morte, a vida é um permanente exercício de sociabilidade, pois o ser humano
não vive isoladamente e nem trabalha sozinho, ou seja, ele é essencialmente um ser que vive em grupos.
Como raramente desenvolve atividades completamente sozinho, sofre algum tipo de influência de outras
pessoas e isso o afeta.
Quando se está rodeado de pessoas bem-humoradas, a tendência é também ficar nesse estado. Se por
outro lado as pessoas que convivem diariamente não colaboram umas com as outras, então haverá um
clima ruim de trabalho e o rendimento será diretamente afetado por esse fator. Portanto, o ser humano é
afetado pelo comportamento dos outros.
Como ninguém trabalha sozinho, veja a diferença entre grupos e equipes de trabalho.
“[...] é a união de duas ou mais pessoas que interagem umas com as outras e dividem algumas tarefas,
Grupo de trabalho
visando objetivos inter-relacionados.” (SPECTOR, 2004, p. 310).
Necessita que todos os seus membros atuem de forma interdependente e coordenada, onde cada um
Equipe de trabalho
sabe qual são suas atribuições e todos trabalham visando o alcance do mesmo objetivo.
Quadro 1 - Diferença entre grupos e equipes
Fonte: adaptado de Spector (2004)
Portanto, um grupo é composto por pessoas que trabalham juntas, mas realizam atividades sozinhas; já
uma equipe é um grupo de pessoas que não podem desenvolver seu trabalho de modo eficiente sem os
outros membros.
Para compreender a diferença entre eles, acompanhe o exemplo a seguir. Um grupo é composto pelos
professores de uma escola. Eles não formam uma equipe porque apenas interagem entre si de tempos em
tempos, porém tem objetivos inter-relacionados que envolvem a educação de estudantes.
Por outro lado, um grupo de profissionais pode ser uma equipe se ela for interdependente, tem um
mesmo objetivo e cada pessoa sabe quais são suas atribuições. Por exemplo: uma equipe médica que fará
uma cirurgia necessita do cirurgião, que será o responsável por realizar o corte e a sutura; a enfermeira, que
fornece os instrumentos ao cirurgião; e o anestesista, que é responsável por manter o paciente sedado e
com seus sinais vitais em ordem. Cada profissional dessa equipe depende um do outro para que o objetivo,
que é realizar o procedimento cirúrgico com sucesso. Portanto, todas as equipes são grupos, entretanto
nem todos os grupos são equipes.
SAIBA Para ampliar seus conhecimentos sobre o trabalho em equipe, leia o livro: Os cinco
MAIS desafios das equipes. LENCIONI, Patrick. Editora: Campus, 2002.
2 TRABALHO EM EQUIPE
17
Seja em um grupo ou em uma equipe, nem todas as pessoas têm a mesma função ou propósito, porque
seus encargos e responsabilidades são diferentes. Em equipes efetivas, seus membros assumem uma série
de papéis que são os comportamentos esperados e estão associados com um trabalho específico.
Por outro lado, Robbins (2002, p. 221) afirma que todos são atores e por isso desempenham papéis
diariamente. Segundo este autor, papel é um “conjunto de padrões comportamentais esperados, atribuídos
a alguém que ocupa determinada posição em uma unidade social.” Ou ainda, como afirma Soto (2002, p.
192), papel é o “conjunto de atitudes e comportamentos que uma pessoa pode esperar dos demais em
relação a ela.”
Em um mesmo dia, pode-se desempenhar diversos papéis, como: marido, motorista, gerente, enge-
nheiro, pai, consumidor etc. Ou seja, as pessoas desempenham diferentes papéis e seu comportamento
varia de acordo com eles. Você também se comporta de maneiras diferentes em cada papel porque apren-
de como agir e como acredita que deve se comportar.
Soto (2002, p. 193) divide o comportamento dos membros de uma equipe em 12 conjuntos de atitudes
e condutas típicas, que são:
• O solidário procura dar relevo aos demais, a quem ajuda e recompensa.

• O satisfeito e jovial sabe resolver uma situação de tensão.
• O conformista e passivo desinteressado costuma chegar facilmente a um acordo.
• O criativo contribui com sugestões e dá instruções aos demais para que atuem
autonomamente.
• O analista avalia, opina e sabe expressar seus sentimentos.
• O informante classifica, ordena e orienta.
• O que precisa ser informado e orientado necessita que se lhe repita informação.
• O que solicita opinião e que terceiros o valorizem e analisem os problemas precisa que
os outros expressem seus sentimentos.
• O que pede sugestões e indicações bem como formas de atuar.
• O que rejeita ajuda é um inconformado, provoca desavenças e rejeições.
• O que está tenso necessita e pede ajuda: abandona o objetivo.
• O não-solidário antagoniza, subtrai importância ao status dos outros.
Para que um grupo possa manter um bom inter-relacionamento pessoal, é preciso que haja boa von-
tade, personalidade, educação, comunicação, competências sociais e habilidades de cada um em estabe-
lecer relações sadias com os demais membros. Como já mencionado anteriormente, as pessoas não agem
isoladamente, mas por meio de interações com outros seres humanos para alcançar seus objetivos. As
pessoas têm mais satisfação para executar uma atividade se puderem interagir com as outras.
GESTÃO DE PESSOAS
18
A cooperação surge quando as pessoas compartilham ideias e soluções para uma tomada de decisão.
Christopher Robbins ([20--?])
O relacionamento entre as pessoas é mais prazeroso quando as pessoas interagem umas com as outras
e isso influencia positivamente no ambiente de trabalho. O relacionamento entre as pessoas é complexo e,
por isso, é preciso ter cuidado com as atitudes que influenciam o clima propício para o trabalho em grupo.
“O relacionamento interpessoal entre o líder e os membros da equipe é um dos fatores mais relevantes na
facilitação ou bloqueio de um clima de confiança, respeito e afeto, que possibilite relações de harmonia
e cooperação.” (CARVALHO, 2009, p. 108) A cooperação é um elemento essencial para o funcionamento
eficaz de uma organização e ela ocorre quando as pessoas percebem que seu esforço proporcionou satis-
fação e vantagens pessoais.
Os grupos se esforçam mais quando seus membros são considerados como indispensáveis. A coesão
intensifica o esforço do grupo e quando seus membros são recompensados pelo sucesso. E, se existe um
espírito de compromisso, as pessoas se esforçam muito. A coesão refere-se ao grau com que as pessoas são
atraídas entre si e motivadas a permanecer em equipe.
As pessoas são diferentes umas das outras e lidar com elas pode causar incompatibilidades, desenten-
dimentos e problemas que devem ser solucionados a partir de um bom diálogo e bom relacionamento. As
relações interpessoais entre os membros de uma equipe e uma consciência profissional são tão ou mais
importantes que a qualificação individual para a realização de suas tarefas.
19
CASOS E RELATOS
Trabalhando em equipe
Roberto é o líder do setor de segurança do trabalho de uma empresa e gerencia a atividade de
cinco profissionais. Ele está encontrando dificuldades para lidar com Paulo, um funcionário que
trabalha há vinte anos na empresa. Paulo sempre desempenhou suas atividades com presteza e
dentro dos prazos estabelecidos, porém é uma pessoa que tem dificuldades para trabalhar em
equipe. Afirma, categoricamente, que prefere trabalhar sozinho e que não confia no trabalho dos
outros. Roberto precisa desenvolver um projeto de melhoria num departamento da empresa e
precisa que toda a sua equipe se envolva no projeto. Porém, Paulo se opõe veementemente a
cooperar com esse projeto. Roberto sabe que precisa do apoio de Paulo e terá de encontrar uma
estratégia para fazê-lo cooperar com a equipe. Analisou a situação e propôs à equipe que Paulo
pesquisasse sobre as novas tecnologias envolvidas no processo produtivo e que apresentasse um
relatório sobre as melhorias que mais se enquadram à realidade da empresa. Esse relatório servirá
de base para as atividades dos demais colegas.
O projeto começou a ser desenvolvido, mas, como Paulo é centralizador, forneceu poucas infor-
mações aos colegas, que passaram a se queixar da falta de sua cooperação. Apesar de todas as con-
versas com Paulo, este se mostrava reticente e não queria cooperar. Roberto o advertiu oralmente
e posteriormente aplicou uma advertência por escrito. Paulo ficou desnorteado e acabou pedindo
demissão da empresa.
A falta de habilidade de Roberto para lidar com as diferenças e resistências das pessoas resultou na
demissão de Paulo, uma perda grande para a empresa. Roberto percebeu que precisaria melhorar
sua habilidade de liderar equipes e procurou a ajuda do setor de RH, que passou a acompanhá-lo,
assessorando-o no desenvolvimento de uma equipe de trabalho.
É imperativo que as pessoas se conheçam: cada pessoa precisa perceber e conhecer suas emoções e
sentimentos, porque isso facilita a relação com os outros membros da equipe. “Quando lidar com pessoas,
lembre-se de que você não está lidando com criaturas lógicas, mas com criaturas de emoção.” (CARNEGIE,
2015, p. 129). Portanto, as pessoas são regidas por suas sensações e sentimentos, raramente por sua razão.
Segundo Zacher (2007), “[...] as relações entre líder e equipe se dão através da confiança entre as partes,
que consiste numa expectativa positiva em relação às atitudes do outro. Pode haver três tipos de confiança
nessas relações: por intimidação, por conhecimento e por identificação.”
GESTÃO DE PESSOAS
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A relação de confiança por intimidação é a mais prejudicial para o grupo, porque o liderado faz a ativi-
dade solicitada por medo das consequências se não as realizar. Esse tipo de relação geralmente se dá pelo
poder exercido pelo líder em função do cargo que ocupa hierarquicamente.
Já a relação de confiança baseada no conhecimento prevê atitudes e comportamentos baseados naqui-
lo que se conhece da outra pessoa. Quanto mais se conhece o líder, maior a previsibilidade de suas ações e
maior é o grau de confiança estabelecido neste tipo de relacionamento.
A confiança baseada na identificação envolve o emocional das pessoas. Quando há conexão entre o
líder e sua equipe existe uma afinidade de interesses muito grande. Neste tipo de confiança há uma relação
de admiração e inspiração, o que cria laços fortes entre eles. A valorização das pessoas e o reconhecimento
do trabalho está presente na liderança atual. Há uma grande diferença entre liderar e gerenciar.
FIQUE Gerenciamos nosso cartão de crédito, mas lideramos pessoas (HUNTER, 2004).
Portanto, o líder deve liderar e não gerenciar. Além disso, deve demonstrar para sua
ALERTA equipe que dá o melhor de si para a organização.
Essa atitude despertará na sua equipe o mesmo sentimento de comprometimento e ela provavelmente
passará a desenvolver a confiança baseada na identificação. Segundo Marques (2015), o comprometimen-
to possui 5 elementos essenciais: o afetivo, o contínuo, o normativo, o sociológico e o afiliativo.
Comprometimento afetivo Ocorre quando a pessoa deseja permanecer na empresa por ligações emocionais.
Comprometimento contínuo ou Existe quando o funcionário permanece na organização porque precisa dos benefícios
instrumental e do salário ou porque não consegue outro emprego.
Parte dos valores do funcionário. Ele acredita que permanecer na empresa é a coisa
Comprometimento normativo
certa a se fazer.
Trata-se de uma relação de aceitação da dominação imposta pela empresa como algo
Comprometimento sociológico
normal.
É estabelecido pela sensação de identificação e pertencimento da pessoa com a
Comprometimento afiliativo
empresa.
Quadro 2 - Elementos do comprometimento
Fonte: adaptado de Marques (2015)
Observe que o comprometimento afetivo surge das condições de trabalho oferecidas pela empresa e
pelas expectativas atingidas. Estas pessoas sentem orgulho de fazer parte da organização e, por isso, se
colocam à disposição para contribuir com a empresa.
21
Já o comprometimento contínuo é resultado dos benefícios que o funcionário recebe e a falta de

alternativas de trabalho disponíveis. Para este tipo de comprometimento, a questão financeira é um fator
motivador que os mantêm ativos dentro da empresa. Geralmente estas pessoas têm pouca qualificação
profissional.
O comprometimento normativo parte dos valores pessoais e das obrigações que a pessoa julga ter para
com seu empregador. Um exemplo claro desse tipo de comprometimento é quando o empregador paga
parte do estudo do funcionário e este se sente na obrigação de permanecer na empresa.
Já o comprometimento sociológico mantém o funcionário na organização por causa do salário fixo e
não porque gosta de trabalhar nela. Por fim, o comprometimento afiliativo é fruto do alinhamento dos
objetivos pessoais do funcionário com os da organização, sem interferência de suas ambições, e está dire-
tamente vinculado com o desejo de crescimento profissional.
O líder de uma equipe deve, portanto, procurar que seus liderados se comprometam com os objetivos e
metas da organização por meio da afiliação que é o mais benéfico dos comprometimentos. Lembre-se que
pessoas comprometidas e engajadas com a empresa se dedicam mais e produzem com mais qualidade.
Quando as pessoas se comprometem, elas alcançam seus objetivos e metas.
Ao trabalhar em equipe, cada um tem um papel a desempenhar e, com ele, vêm as responsabilidades.
Numa equipe, dependendo do papel que cada um desempenha, há responsabilidades individuais e cole-
tivas que devem ser assumidas por seus integrantes. Para facilitar o trabalho, o líder pode e deve delegar
tarefas e com ela a responsabilidade sobre as atividades atribuídas. Ao receber a responsabilidade sobre
uma tarefa, a pessoa recebe o poder para decidir sobre suas ações. “Um importante desafio que vem sendo
apresentado às empresas refere-se à redução da dependência dos empregados em relação aos superiores
e ao controle individual sobre o trabalho que executam. Esse processo é designado de empowerment.” (Gil,
2014, p. 45)
Empowerment é um termo inglês que significa empoderamento, que é um substantivo

derivado do verbo empower, que significa delegar poderes. É um conceito de
CURIOSI administração, significa descentralização de poderes, pois sugere uma participação
DADES maior dos trabalhadores nas atividades que são realizadas na empresa ao lhes dar
maior autonomia na tomada de decisão e em assumir responsabilidades.
Na administração, Empowerment significa delegar poder, autoridade e responsabilidade. Quando uma

pessoa recebe o poder, “[...] ele sabe que o sucesso do seu trabalho depende dele e se sente mais respon-
sável. Quando se sente mais responsável, mostra mais iniciativa, desempenha melhor e gosta mais do que
faz.” (THIBODEAUX, 1993 apud CARDOZO, 2003, p. 37).
Para poder receber responsabilidades, os membros de uma equipe de trabalho precisam também
compreender que é preciso querer agregar, associar, ter ética e moral.
GESTÃO DE PESSOAS
22
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você estudou que grupos são compostos por pessoas que trabalham juntas, mas
realizam suas atividades individualmente. Já equipes trabalham juntas e seus membro precisam
uns dos outros para alcançar um objetivo.
Aqui você aprendeu que todos desempenham vários papéis diariamente e para cada um deles há
comportamentos que são esperados pelas pessoas. Esses comportamentos são aprendidos pelo
processo de observação de outros de forma inconsciente. Você também teve a oportunidade de
perceber que as pessoas são diferentes e que é preciso aprender a conviver com elas de forma sábia.
As relações entre líderes e liderados se dão por meio da confiança que pode ser por intimidação,
por conhecimento e por identificação. A relação de confiança por identificação deveria ser a mais
estabelecida entre as pessoas, pois os resultados das equipes são muito melhores quando ela se
dá dessa forma.
O comprometimento possui 5 elementos essenciais: o afetivo, o contínuo, o normativo, o
sociológico e o afiliativo. As melhores formas de se obter o comprometimento das pessoas são
pelo meio afetivo e afiliativo, porque elas são benéficas para o grupo. Quando as pessoas estão
comprometidas, também é mais fácil de atribuir responsabilidades e consequentemente elas terão
poder para decidir sobre suas tarefas, o que as deixará mais satisfeitas.
Neste capítulo, você compreendeu como as equipes funcionam e que, apesar das diferenças
individuais, as pessoas possuem plenas capacidades para trabalhar em grupo. No próximo capítulo,
você conhecerá como as equipes de alto desempenho se desenvolvem e trabalham.
Desenvolvimento de Equipes
de Alto Desempenho
Equipes de alto desempenho são grupos que evoluíram muito porque conseguiram
incorporar à sua dinâmica as habilidades de diagnóstico e solução de problemas. Estas equipes
demonstram muita competência e elevado grau de comprometimento dos integrantes. São
pessoas que estão alinhadas e que tem valores, objetivos e engajamento. Neste capítulo, você
conhecerá o que vem a ser um time de trabalho e porque seus membros desenvolvem uma
relação de confiança tão forte que tem a liberdade de serem completamente transparentes e
não machucam ou ferem o orgulho ou o brio dos colegas.
Também terá a oportunidade de compreender que o engajamento não depende somente
da empresa e dos seus líderes e que outros fatores pessoais são fundamentais para que ele
aconteça. Você já ouviu a expressão Networking?
Além disso, você conhecerá o significado de motivação, que acompanha um ciclo que inicia
com a identificação de uma necessidade, gerando uma tensão que leva o indivíduo à ação. A
ação tomada pode levar o indivíduo a dois caminhos: satisfazer a necessidade e levar o indiví-
duo a um estado de equilíbrio; ou à insatisfação, que gera a frustração por não ter satisfeito a
necessidade.
Em uma situação de insatisfação de uma necessidade, sugere-se refazer a ação visando a
satisfação da necessidade. Uma pessoa desmotivada é capaz de comprometer o desempenho
de toda uma equipe. Por isso, a liderança deve prestar atenção a essa situação e, sempre que
necessário, oferecer estímulos para motivar as pessoas para o trabalho.
A motivação pessoal afeta tanto a vida pessoal como a profissional. Pessoas bem-sucedidas
buscam, de forma objetiva, o lado positivo da vida. Essa qualidade é capaz de motivar o ser
humano a acertar o alvo ou a passar por obstáculos, pois crê nos resultados e em si mesmo.
Você sabe como fazer para trabalhar em rede? Sabe o que é gestão compartilhada? Siga em
frente com seus estudos e aprenda mais sobre esses assuntos.
Ao final desse capítulo, você será capaz de reconhecer as técnicas para motivação de equipe.
Siga em frente e compreenda como isso é importante e que é muito bom trabalhar em rede.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
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3.1 TEORIA DE GRUPOS
Como você estudou no capítulo anterior, os grupos são composto por pessoas que trabalham juntas,
mas realizam atividades sozinhas; e equipe é um grupo de pessoas que não pode desenvolver seu trabalho
de modo eficiente sem os outros membros.
Agora, quando se fala de equipes de alto desempenho, é preciso compreender mais um termo: times
de trabalho.
“[...] é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam uma ação

comum, com determinado fim. Os membros de um time têm conhecimento de todas
as informações, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. São indivíduos liderados
por um responsável, que procura integrar o grupo às tarefas a serem desenvolvidas,
buscando motivar, empreender e envolver o senso de responsabilidade e emocional de
cada indivíduo no trabalho.” (FRANÇA, [200-?])
Para entender melhor esse conceito, veja o exemplo a seguir: um casal que tolera as diferenças pode
não resolver seus conflitos e em algum momento terão sérios problemas de relacionamento e até mesmo
podem vir a se separar. Já um casal que concorda, tem afinidades, mas também discorda sobre divergências,
tem mais chances de desenvolver relações interpessoais verdadeiras. Manter uma postura defensiva para
se proteger ou ao outro é perigoso a longo prazo, porque os problemas vão se acumulando até explodir.
Em um time de trabalho, seus membros desenvolvem uma relação de confiança e comprometimento e
isso permite que todos possam se expressar de forma livre sem causar constrangimentos.
CASOS E RELATOS
Um verdadeiro time
“O grupo humorístico Casseta & Planeta se reúne todas as segundas-feiras pela manhã para definir
a pauta das atividades da semana. Com frequência acontecem vários quebra-paus nestas reuniões,
pois cada um tem um ponto de vista sobre uma ideia e quer defendê-lo.
Quem ouve a gritaria do lado de fora já está até acostumado, pois todos sabem que no final acaba
tudo bem e o acordo é garantido e assumido por todos. O Casseta & Planeta sabe trabalhar em
time. Eles são mais do que uma equipe, pois existe uma relação de confiança e comprometimento
entre eles que permite que todos tenham a liberdade de serem transparentes sem machucar ou
ferir o orgulho ou brios do outro.” (HASHIMOTO, 2005)
3 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
27
Medeiros (2008) acrescenta ainda que time é um grupo de pessoas com habilidades e potencialidades
peculiares a serviço de um objetivo comum em que compartilham valores, isto é, são extremamente
comprometidas e buscam resultados coletivos.
Ter e manter um time motivado traz inúmeros benefícios para uma organização. A produtividade
aumenta, as pessoas se sentem engajadas e fazem de tudo para atingir os objetivos e metas da empresa.
Uma equipe engajada tem pessoas que compreendem que fazem parte de algo maior, com objetivos
comuns que precisam ser alcançados, seus papéis estão bem definidos, possuem metas bem específicas
e vislumbram crescimento constantes. Para conseguir desenvolver equipes de alto rendimento, é preciso
ter lideranças que ajam como coaches1 e mentores. Os coaches se focam na melhoria contínua, e mentores
estimulam o autodesenvolvimento e o aprendizado contínuo de seus liderados.
Equipes de alto desempenho conseguem desenvolver projetos com autonomia e responsabilidade e
colaboram uns com os outros. Atualmente, o mercado de trabalho exige profissionais com dinamismo,
criatividade e visão sistêmica2.
As equipes de alto desempenho são autônomas ou autogerenciáveis. Essas equipes trabalham num
sistema de gestão participativa e seu aspecto principal é a multifuncionalidade3. Os integrantes de uma
equipe de alto desempenho são responsáveis pelo alcance das metas e pelos resultados projetados. Eles
decidem como as tarefas serão distribuídas, qual será o cronograma de execução, quem e quando precisa
ser capacitado, avaliam a contribuição de cada um e a qualidade do trabalho, bem como quais melhorias
precisam ser implementadas.
Segundo Chiavenato (2005), as equipes de alto desempenho possuem os seguintes atributos: participa-
ção, responsabilidade, clareza, interação, flexibilidade, focalização, criatividade e rapidez.
Michael Connors ([20--?])
1
Palavra em inglês que significa treinador.
2
Consiste na compreensão do todo a partir de uma análise global das partes e da interação entre elas.
3
Que realiza várias funções.
GESTÃO DE PESSOAS
28
As empresas que querem criar engajamento em suas equipes devem desenvolver um processo de ama-
durecimento do profissional e reconhecimento por mérito.
Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do

alto índice de energia, comprometimento, resiliência4, entusiasmo e busca por desafios.
Adicionalmente, grau de autonomia, oportunidade de aprender e ser reconhecido por
meio de feedback construtivo. O conjunto destes elementos leva o profissional a sentir-
se realizado e, consequentemente, feliz. (PARODI, 2015)
Entretanto, o engajamento não depende somente da empresa e dos seus líderes. Outros fatores pesso-
ais, como otimismo, automotivação, autoestima elevada, sentido de pertencer e influenciar colegas, estar
de bem com a vida e entusiasmo, fazem parte do engajamento.
Segundo Matta (2012), existem cinco passos para engajar os funcionários e tornar as equipes mais
produtivas.
1º passo: seja específico, defina metas à sua equipe

2º passo: motive, engaje e apresente cases5 de sucesso
3º passo: reconheça o esforço, os méritos e o desempenho final
4º passo: dê orientações corretivas e feedbacks individualmente
5º passo: incentivos e recompensas colaboram com a motivação
Agora que você compreendeu os aspectos que tornam as pessoas engajadas, você estudará sobre o
que vem a ser motivação.
3.2 MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS EM EQUIPES DE TRABALHO
A palavra motivação vem do latim movere, que significa mover. Segundo Chiavenato (2005, p. 242), “[...]
o conceito de motivação está relacionado ao comportamento e desempenho das pessoas, envolvendo
metas e objetivos sujeitos às diferenças fisiológicas, psicológicas e ambientais”. Motivação é o desejo que
mobiliza as pessoas e as impulsiona para a ação. “Motivação não é um traço de personalidade. É um resul-
tado da interação da pessoa com a situação que a envolve.” (CHIAVENATO, 2005, p. 243).
Pode-se afirmar então que “[...] a motivação é o processo responsável pela intensidade, direção e
persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta.” (ROBBINS, 2002,
p. 151). A intensidade refere-se à quantidade de esforço desprendido para atingir o objetivo. A direção
diz respeito ao foco, ou seja, é escolher um comportamento específico entre uma série de comporta-
mentos possíveis. A persistência relaciona-se há quanto tempo a pessoa consegue manter seu esforço.

4
Capacidade de superar, de se recuperar de adversidades, de se adaptar com facilidade às alterações ou aos infortúnios.

5
Relatos de casos que obtiveram sucesso, usados como modelo.
29
A motivação tem a ver com o desejo de adquirir ou alcançar uma meta e resultados, desejos, necessidades
ou vontades. Se a pessoa não sentir a necessidade, não moverá nenhum músculo para realizar a atividade.
A motivação segue um ciclo que passa pela identificação de uma necessidade que gera uma tensão,
levando o indivíduo à ação. Essa ação pode satisfazer a necessidade e levar o indivíduo a um estado de
equilíbrio, porque a satisfez. Ou, a insatisfação, que gera a frustração por não ter satisfeito a necessidade.
Veja bem! Quando ocorre a insatisfação de uma necessidade, deve-se reformular, refazer ou remodelar a
ação, a fim de satisfazer a necessidade. Acompanhe agora o ciclo motivacional, na figura, a seguir.
Sabrina Farias (2017)
Figura 1 - Ciclo motivacional

Fonte: adaptado de Chiavenato (2002)
Motivar significa colocar o combustível mais poderoso dentro de cada um. Infelizmente, muitos acredi-
tam que a sua motivação depende das outras pessoas. É comum ouvir: “O meu chefe não me motiva!” Saiba
que isso é um erro!
A motivação é fundamental para o seu sucesso pessoal, profissional e, principalmente, para a felicidade
e não depende de outras pessoas. A motivação é o desejo e é ele que faz agir. As empresas, outras pessoas
ou situações oferecem apenas os estímulos para que as pessoas realizem alguma coisa. Podem ser ofere-
cidos inúmeros estímulos, no entanto, se a pessoa não quiser se movimentar, não sairá do lugar. Portanto,
a motivação é algo interno e particular do indivíduo. É preciso motivar-se a partir dos estímulos recebidos.
Atualmente as empresas têm dedicado atenção especial à questão da motivação de seus colaboradores,
porque querem que eles se mantenham compromissados e envolvidos com os objetivos da organização.
Como já citado, a motivação é algo interno do indivíduo e o que as organizações podem e devem fazer é
lançar estímulos e incentivos para que ele realize as tarefas.
GESTÃO DE PESSOAS
30
Pessoas desmotivadas podem comprometer toda a equipe e é papel do líder identificar e, quando
necessário, oferecer estímulos para motivar as pessoas nessas situações.
Os fatores que levam um indivíduo a ter maior satisfação no trabalho são, segundo Minicucci (1995, p.
228):
a) maior oportunidade de progresso;

b) melhor oportunidade de instrução e autoaperfeiçoamento;
c) maior oportunidade para ver os resultados concretos do seu trabalho;
d) maior oportunidade para agir independentemente;
e) aumento da responsabilidade pessoal;
f ) maior oportunidade para liderar e desenvolver os subordinados;
g) maior segurança no trabalho;
h) maior oportunidade para uma íntima ligação com a alta direção;
i) maiores salários;
j) maior prestígio dentro da companhia;
k) contato mais íntimo e frequente com os subordinados.
E que tal agora ter um exemplo de uma situação em que o líder foi rígido e não conseguiu atingir resul-
tados positivos.
CASOS E RELATOS
Uso das punições

José Carlos é líder do setor de segurança da empresa onde trabalha e, eventualmente, tem utili-
zado as punições como forma de melhorar o desempenho de seus funcionários. Ele tem problemas
com um funcionário que não está realizando suas tarefas dentro dos prazos estabelecidos. Diante
da atitude despreocupada do funcionário, José Carlos resolveu cobrá-lo. Perdeu a compostura,
gritou com o funcionário dizendo que o desempenho era inaceitável. Lembrou-lhe de que já havia
oferecido ajuda e que este a recusou.
31
Depois dessa bronca, o funcionário passou a executar todas as tarefas com precisão e não deixou
mais de cumprir os prazos. José Carlos não se recrimina por sua atitude e acredita que é preciso
jogar duro com os funcionários para que estes tenham desempenhos melhores. Porém, o clima
do grupo ficou abalado e alguns se queixaram para o superior de José Carlos, dizendo que ele
estava sendo muito rígido e que, da forma como agia, em vez de motivar os funcionários, estava
deixando-os irritados e com medo de suas broncas.
Marcos, supervisor de José Carlos, chamou-o para uma conversa e explicou a situação. Disse-lhe
que era melhor usar o elogio do que a crítica e sugeriu que lesse o livro “O Gerente Minuto”, de
Kenneth Blanchard e Spencer Johnson. José Carlos leu o livro e passou a usar o elogio com seus
funcionários, que responderam muito bem a esse novo posicionamento do líder.
Os membros de uma equipe devem sentir que pertencem a ela. Esse sentimento ocorre quando se gera
vínculos e conexões entre seus membros e se compartilha atividades como base para sustentar os desafios
a que o grupo é submetido. Desenvolver e manter o sentimento de pertencimento possibilita a criação de
vínculos fortes, a sensação de união, tornando os objetivos comuns, vivos e atingíveis. Se isso ocorre, os
membros de uma equipe têm a sensação de estar contribuindo e fazendo parte da história da organização.
O pertencimento é sentido quando a pessoa percebe que pertence a um lugar e que esse lugar pertence a
ela e que pode interferir em seus rumos.
O sentimento de pertencimento pode ser despertado pelo respeito ao indivíduo, pela alegria de estar
naquela equipe, pelos objetivos compartilhados, pela transparência das atitudes, pelo reconhecimento,
pela geração de conhecimento e o sentimento de crescimento, na valorização da comunicação efetiva, no
orgulho e no engajamento. Uma pessoa que se sente pertencente a um grupo desenvolve uma rede de
contatos.
FIQUE O Networking é uma palavra inglesa que indica a capacidade que a pessoa tem de
estabelecer uma rede de contatos com um grupo de pessoas, ou seja, um ciclo de
ALERTA amizade profissional.
GESTÃO DE PESSOAS
32
Segundo Candeloro (2008), “[...] network é marketing boca a boca. Não é prospectar, nem recrutar, nem
vender. É conhecer, se relacionar, conversar.” Uma pessoa que investe em seu network aumenta seu número
de contatos, sua visibilidade para uma possível recolocação profissional, sua reputação perante a comuni-
dade, sua influência e a possibilidade de gerar oportunidades de negócios.
Istock ([20--?])
O networking também permite que se trabalhe em rede, porque, ao realizá-lo, faz-se uma troca de
informações, experiências, negócios. “[...] o trabalho em rede, além de ser uma forma privilegiada para somar
forças, é também uma maneira de trabalhar de forma articulada que permite desdobrar as habilidades dos
sujeitos envolvidos, garantindo uma maior eficácia no trabalho e maior eficiência nos resultados.” (LUSSI e
MARINICCI, 2007).
O Google e a Toyota já adotaram o modelo em rede, porque consideram que esse tipo
CURIOSI de estrutura é a mais eficaz para uma empresa nos tempos atuais. Seus trabalhadores
podem trocar experiências e informações de forma rápida e as forças são somadas,
DADES promovendo o crescimento da equipe e promovendo mais eficiência e eficácia, em
que cada um assume as suas responsabilidades.
O trabalho em rede tem a vantagem de tornar o trabalho mais qualificado, mais eficaz e mais abran-
gente, pois agrega várias competências para um mesmo objetivo. As empresas que trabalham em rede
não valorizam os cargos e sim as responsabilidades de cada pessoa. Com isso, cada pessoa da rede tem
autonomia e responsabilidade, visto que o líder não está no comando para ser servido, mas para servir seus
liderados. As empresas que implementam o trabalho em rede conseguem atrair mais talentos, uma vez
que os resultados e as competências das pessoas é que importam.
A seguir, descubra o que vem a ser gestão compartilhada.
33
3.3 GESTÃO COMPARTILHADA
Entende-se por gestão compartilhada o gerenciamento que é realizada em conjunto por várias pessoas
que se reúnem para gerir processos ou projetos visando a um objetivo comum. Esta estratégia permite que
qualidades indispensáveis sejam aliadas para que os resultados sejam alcançados em curto prazo.
O trabalho em conjunto com profissionais diversificados costuma ser uma das melhores
maneiras de prever e prover soluções para problemas pontuais ou complexos, otimizar
riscos e investimentos e contribuir efetivamente para a consolidação de conhecimento
e desenvolvimento da equipe. (KOROSUE, 2014)
Como a gestão compartilhada é empregada em projetos ou processos de curto prazo, ela também
não precisa ser permanente. Entretanto, é importante ressaltar que a cada objetivo alcançado, mais os
participantes aumentam sua confiança e passam a cooperar ainda mais uns com os outros. A gestão com-
partilhada é uma maneira de obter engajamento das pessoas explorando o que cada um faz de melhor.
A gestão compartilhada exige que as pessoas deleguem tarefas. “Delegar é dar a outra pessoa uma
tarefa cuja reponsabilidade, em última instância, cabe a quem a delega. ” (HELLER, 1999, p. 6). Para delegar
tarefas, é preciso primeiro selecionar as atividades, depois escolher um encarregado ou a pessoa certa para
realizá-la, orientá-lo a executar a atividade, controlar sua execução e avaliar os resultados. Assim, [...] “dele-
gar tarefas não quer dizer se desligar delas, mas abrir mão dos detalhes e deixar o profissional realizar as
atividades da forma que ele achar melhor. Em outras palavras, delega-se a tarefa, não a responsabilidade.”
(O GLOBO, 2014)
O empowerment está calcado em quatro bases principais, que são: poder, motivação, desenvolvimento
e liderança. Veja como isso funciona efetivamente na prática, no quadro, a seguir.
Se dá poder a alguém quando se delega autoridade e responsabilidade em todos os níveis da

Poder
empresa, confiando nas pessoas, dando-lhes liberdade e autonomia de ação.
É preciso motivar as pessoas, incentivando-as sistematicamente por meio do reconhecimento
Motivação
pelo bom desempenho, recompensar e festejar os resultados.
Deve-se preparar as pessoas por meio de capacitações e treinamentos para que elas se
Desenvolvimento
desenvolvam profissionalmente.
Significa liderar a organização de forma efetiva, orientando as pessoas, definindo objetivos,
Liderança
abrindo novos horizontes, avaliando o desempenho e proporcionado retroação.
Quadro 3 - Bases do empowerment
Fonte: adaptado de Mills (1996)
GESTÃO DE PESSOAS
34
O empowerment é um forte fator motivacional para qualquer organização que quer ter um alto nível de
gestão.
SAIBA Para saber mais sobre como delegar tarefas, leia o livro: Como delegar tarefas, de
MAIS Roberto Heller, da série Sucesso Profissional: seu guia de estratégia pessoal. 2001
Como você já leu no capítulo anterior, uma pessoa desempenha diversos papéis no dia a dia. Soto
(2002, p. 183) ainda os classifica em três categorias: de tarefas, de manutenção e individuais. Acompanhe a
descrição de cada uma dessas categorias na figura, a seguir.
Figura 2 - Categoria dos papéis

Fonte: adaptado de Soto (2002)
Estes papéis são desempenhados pelos membros de um grupo e cada pessoa pode desempenhar vários
papéis e vários membros podem desempenhar o mesmo papel. Entretanto, é comum existir um padrão
de papéis correspondente a cada membro da equipe. Segundo especialistas, existem quatro funções
desenvolvidas pelos membros de uma equipe.
35
Veja, na próxima figura, quais são.
Antonio Mees (2017)

Figura 3 - Funções desenvolvidas pelos membros de uma equipe
Fonte: SENAI (2017)
Cada integrante de equipe possui uma função predominante.

Na função de coordenar, o membro demonstra maturidade, confiança, dinamismo e decisão. Toma
iniciativa, estabelece metas claras, delega atribuições e responsabilidades, coordena as atividades dos
outros membros, motiva as pessoas e as influencia para que contribuam de forma positiva para o alcance
dos resultados.
Na função de desenvolver, o membro demonstra interesse pelas coisas novas. É criativo, de fácil rela-
cionamento, explora as oportunidades que surgem e tem forte propensão para resolver problemas com-
plexos. Tem boa comunicação com os outros membros da equipe e promove a articulação com o mundo
externo.
Já na função de estruturar, o membro tem forte tendência para o trabalho cooperativo, sendo diplo-
mático, confiável, disciplinado, evitando conflitos e buscando soluções integradoras. As ideias e ações são
facilmente colocadas em prática, de forma a contribuir para o bom funcionamento do grupo.
Na função de implementar, o membro do grupo demonstra forte comprometimento com prazos, é per-
feccionista e detalhista. Tem tendência a ser sério e sensato com base na análise de todas as possibilidades.
FIQUE O líder de um grupo deve identificar as funções exercidas pelos membros e compor
equipes que contemplem as quatro funções para que se complementem, tornando o
ALERTA resultado mais efetivo.
Certamente você faz parte de alguns grupos em seu convívio social, profissional e familiar, certo? E
quais as funções que você assume? Aproveite esta oportunidade para refletir sobre suas experiências e as
das pessoas que lhe cercam.
GESTÃO DE PESSOAS
36
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de conhecer os times de trabalho, ou como também são
conhecidas, as equipes de alto rendimento. Estas equipes estabelecem uma relação de confiança e
comprometimento entre seus membros, porque têm a liberdade para expressar seus pensamentos,
sem que os outros membros se sintam ofendidos.
Equipes de alto desempenho tem pessoas engajadas, pois compreendem o que devem fazer e
que são importantes para o todo da organização. Como você estudou, a motivação é fundamental
para o seu sucesso pessoal, profissional, para a sua felicidade e não depende de outras pessoas. É
o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de um indivíduo na
direção de seus objetivos.
Você compreendeu também que pessoas desmotivadas são capazes de comprometer o
desempenho de uma equipe inteira e é papel do líder estar atento a tal situação e, quando
necessário, oferecer estímulos que motivem as pessoas para o trabalho.
Outro conceito que você teve a oportunidade de conhecer foi o networking, que nada mais é do
que a sua rede de contatos. Estas redes de contatos podem abrir portas para você, inclusive com
projetos em que seja necessário o desenvolvimento de uma gestão compartilhada. Além disso,
conheceu o que vem a ser empowerment, que significa delegar autoridade, poder, liberdade e
acesso à informação.
E, por último, você conheceu os três papéis que são desenvolvidos pelos membros de um grupo,
que são: de tarefa, de manutenção e individuais. E, as quatro funções desenvolvidas pelos membros
de um grupo são: coordenar, desenvolver, estruturar e implementar. Um líder deve procurar
compor seu time de trabalho com pessoas que desempenhem as quatro funções, porque elas se
complementam.
Equipes de alto desempenho precisam de lideranças adequadas. Siga em frente com seus estudos
e saiba como desenvolver uma boa liderança.
Desenvolvimento de Liderança
As pessoas percebem os fatos e situações que ocorrem no dia a dia por meio da visão,
audição, tato, olfato e paladar e interpretam as situações de formas diferentes. Dessa forma,
tanto as características de cada pessoa quanto as do fato analisado interferem na percepção e,
consequentemente, na decisão tomada.
Os seres humanos são diferentes na maneira de pensar e agir. Além disso, enfrentam a vida
com a sua personalidade baseada em seu sistema de valores. Não reconhecer as diferenças
individuais leva ao preconceito e à discriminação.
Todos os grupos precisam de um líder e, para que uma organização seja vencedora,
é fundamental que tenha uma liderança eficiente e adequada. Mas, quais são as principais
características de um líder? Criatividade, empatia, humildade, flexibilidade, dinamismo,
sensibilidade, capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiança, respeito, ética,
conhecimento do trabalho e foco nos resultados.
Saiba também que o estilo de liderança não é estático e depende do planejamento do
líder e de sua sensibilidade para perceber as mudanças dos subordinados. A maioria dos
pesquisadores concorda que existem três estilos de liderança básicos e que cada líder tem um
perfil dominante. Os três estilos são o autocrático, o democrático e o liberal. Ficou curioso para
aprender mais sobre o tema?
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para reconhecer as técnicas de liderança de
equipes.
Agora você é convidado a conhecer assuntos importantes sobre liderança. Prepare-se para
esta etapa de novas descobertas!
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
40
4.1 COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EM EQUIPES DE TRABALHO
Geralmente, o ser humano não questiona o testemunho de seus próprios sentidos, dizendo frases como
“eu vi com meus próprios olhos”. Isso acontece mesmo que a pessoa ouviu ou leu a mesma informação nem
sempre entende ou interpreta da mesma maneira que outra. Veja como isso pode ocorrer. Muitas vezes,
colaboradores interpretam mal avisos importantes.
Por exemplo, dois entrevistadores têm impressões contrárias sobre o mesmo candidato. Num acidente,
duas pessoas parecem ter visto eventos diferentes. Nesse sentido, é possível refletir sobre quão confiáveis
são as nossas impressões.
É importante ressaltar que a percepção é influenciada principalmente pelos nossos

FIQUE medos e esperanças. As pessoas percebem os fatos e situações que ocorrem no dia a
ALERTA dia por meio dos cinco sentidos: visão, audição, tato, olfato e paladar.
Para que você entenda melhor o processo de percepção, os órgãos sensoriais recebem os estímulos/
sensações e os transmitem ao cérebro, que organiza e interpreta a informação. Robbins (2002, p. 117)
define a percepção “[...] como o processo pelo qual os indivíduos organizam e interpretam suas impressões
sensoriais, com a finalidade de dar sentido ao seu ambiente.” Na figura, a seguir, você consegue ver o vaso
e também os dois rostos?
Luiz Meneghel ([2011)
Figura 4 - Percepção
Entretanto, o que cada um percebe pode ser diferente da realidade e também pode ser percebido de
maneira diferente por pessoas diferentes. Diante disso, pode-se concluir que as características do fato
analisado e as características de cada pessoa influenciam a percepção, principalmente por causa dos
estereótipos6 que cada um tem.

6
A imagem preconcebida de determinada pessoa, coisa ou situação.
4 DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA
41
A percepção é importante, porque as pessoas tomam suas decisões e assumem comportamentos em

função dela. As pessoas representam o mundo por meio de formas, ou seja, por intermédio dos cinco
sentidos: o que se vê, ouve e sente do mundo exterior.
Representamos mentalmente o que alguma vez experimentamos; conhecemos o mun-

do por meio de nossas próprias interpretações. Quanto maior a riqueza de informação
percebida, tanto maiores as possibilidades de seu posterior registro e processamento.
Assim, a percepção potencializa a inteligência. (CHIAVENATO, 2005, p. 223).
O que a pessoa imagina como real, na verdade, é apenas uma representação parcial dessa realidade.
Representação parcial? Como assim? Entenda melhor por que isso acontece!
Figura 5 - Representação parcial

Fonte: SENAI (2017)
A realidade passa pelo sistema de linguagem do indivíduo, levando a percepção a se tornar seletiva,
sem garantia de que aquilo que será percebido será realista e objetivo.
Figura 6 - Representação seletiva

Fonte: SENAI (2017)
GESTÃO DE PESSOAS
42
As pessoas se comportam de uma maneira ou de outra não com base em como o ambiente externo
realmente é, mas na forma como o veem ou acreditam que seja. Segundo Robbins (2002, p. 118-120), os
fatores que influenciam a percepção são:
a) O observador: sua percepção é fortemente influenciada pelas características pessoais.
b) O alvo: o que é percebido depende de como se separa a figura de seu cenário geral.
c) A situação: o momento em que o fato foi observado pode influenciar a percepção.
Observe, na figura, a seguir, os fatores que influenciam a percepção.
Figura 7 - Fatores que influenciam a percepção

Fonte: Robbins (2005)
É a percepção da situação que dá base para o comportamento. Vale destacar também que as percepções
raramente são objetivas.
Você sabia que atualmente é muito importante ter feeling? Mas, o que é feeling?
CURIOSI É ter sensibilidade, tato, intuição e percepção. Dessa maneira, percepção e feeling
são cruciais para o exercício da liderança! Você já percebeu que, às vezes, não sabe
DADES explicar o motivo, mas tem a clara sensação de que a atitude certa ou o caminho
certo a seguir é outro que não aquele indicado pela grande maioria? Isso é ter feeling.
43
Ao observar pessoas, tenta-se encontrar motivos para seus comportamentos que são influenciados
pelas suposições feitas sobre o estado de espírito delas. Como é possível limpar a influência e a distorção
emocional para poder ver as pessoas como elas realmente são? Essa é uma boa pergunta. Veja algumas
sugestões.
a) Restringindo os julgamentos e levando em consideração que nem sempre se pode confiar nas
observações.
b) Conferindo com outras pessoas percepções pessoais como: “você o vê assim? Eu o vejo de outra
maneira. Vamos examinar isso mais a fundo”.
c) Tendo humildade.
Como você pôde ver, a percepção é individual e raramente objetiva. E agora, que tal complementar o
estudo sabendo mais sobre as diferenças individuais?
4.2 RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Apesar de existir uma série de características semelhantes, os seres humanos são invariavelmente
diferentes. Cada ser é único, pois pensa, age e sente de maneira diferente. Cada um enfrenta as situações
da vida com a sua própria forma de ser, ou seja, com a sua personalidade e com base em seu sistema de
valores.
O estado de ânimo, o rendimento, a motivação e as atitudes diante dos conflitos dependem da perso-
nalidade de cada um.
Jupiterimagens ([20--?])
Figura 8 - Exemplo de diferenças entre pessoas
Para lidar com as diferenças das pessoas, é preciso olhar para si mesmo. Se você sabe lidar consigo mes-
mo, saberá lidar com as diferenças dos outros. Pense e reflita! Você se suportaria? Você se respeita? Você
tem paciência consigo mesmo?
GESTÃO DE PESSOAS
44
E você sabe o que é personalidade? Segundo Soto (2002, p. 32), “[...] a personalidade engloba a estrutura
psicológica total de um indivíduo que se revela pela forma de pensar, de se expressar e de manipular suas
atitudes e interesses. [...] são padrões de comportamento únicos e relativamente estáveis de uma pessoa”.
A personalidade é resultado da influência da hereditariedade, do meio em que se vive e da situação. Por
meio da personalidade, o ser humano demonstra a sua tendência de se comportar de uma determinada
maneira.
As diferenças individuais ocorrem por diversos fatores. Entre eles, destacam-se as aptidões e a persona-
lidade. A definição de aptidão é, segundo Chiavenato (2005, p. 196), “[...] uma predisposição inata e natural
para determinadas atividades ou tarefas. [...] a aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial e
que pode ser desenvolvida ou não por meio de exercício ou prática”. Em outras palavras, a aptidão é aquilo
que cada um pode fazer bem. Já competência, de acordo com Mello (2003), é:
[...] a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo

pertinente numa determinada situação. Portanto, para constatá-la, há que considerar
também os conhecimentos e valores que estão na pessoa e nem sempre podem ser
observados. [...] a competência só pode ser constituída na prática. Não é só o saber, mas
o saber fazer. Aprende-se fazendo.
Cada ser humano possui muitas competências que foram e são desenvolvidas ao longo da vida. Como
as empresas não existem sem as pessoas, as competências de uma organização dependem das compe-
tências de cada um de seus funcionários. Portanto, quanto maior for a diferença de competências entre as
pessoas de uma organização, mais competências essa empresa terá.
Para aprender melhor esse assunto, que tal assistir a um filme? A dica é o Desafiando
SAIBA Gigantes (2006), que foi considerado um dos melhores filmes sobre motivação e
MAIS liderança. Você poderá observar como as pessoas conseguem apresentar resultados
espetaculares, se forem bem conduzidas.
Como você deve saber, existem diferenças entre as pessoas, pois elas não reagem da mesma maneira
diante das inúmeras situações que se apresentam diariamente. As pessoas são diferentes, mas frequente-
mente se olha para elas como se fossem iguais, como se encaixassem em poucas categorias.
Se são diferentes, por que o ser humano tenta enquadrá-las nos mesmos padrões de comportamento,
sentimentos, atitudes, tamanhos etc.? “Os seres humanos são complexos e diferentes e não há como fazer
generalizações simples e precisas. Duas pessoas reagem de maneiras diferentes em uma mesma situação,
e uma mesma pessoa muda seu comportamento em situações diferentes.” (ROBBINS, 2002, p. 12).
45
Essa visão errônea pode levar ao preconceito e à discriminação. O preconceito é causado pela ignorância
e falta de reconhecimento de que o outro é diferente. O preconceito leva à discriminação, à marginalização
e à violência. Julgamentos errados normalmente advêm dos preconceitos. Muitas pessoas dizem que não
possuem preconceitos, porém quando veem alguma coisa que foge ao seu padrão, julgam erroneamente.
Isso não é preconceito.
Em algumas situações, é possível prever a reação das outras pessoas. Para que você entenda melhor,
pense no seguinte exemplo: você prevê que um motorista vai parar no sinal vermelho ou dirigir pela mão
direita etc. Ou, então, que uma pessoa, ao entrar em um elevador, vai virar de frente para a porta. Em outras
situações, infelizmente esta situação não se repete e é aí que entra a necessidade de um estudo mais siste-
mático do comportamento humano, pois substitui-se a intuição pelo estudo sistemático.
[...] Estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, à tentativa de atribuição de

causas e efeitos e embasarmos nossas conclusões em evidências científicas - ou seja,
em dados coletados, sob condições controladas, medidos e interpretados de maneira
razoavelmente rigorosa. (ROBBINS, 2002, p. 12).
O ser humano se comporta de uma ou de outra maneira a fim de alcançar os seus objetivos, porém, em
alguns casos, não há a consciência deles. Nem sempre a pessoa se dá conta dos motivos que a levaram
àquela ação e aí se pergunta: por que eu fiz isso? Essa situação reflete a falta de esforço das pessoas em se
conhecer.
Stockbyte ([20--?])
Para ter sucesso na vida pessoal e profissional, é preciso que cada um saiba como e por que age de
uma ou de outra. As diferenças individuais e de personalidade são inúmeras, você concorda? Mas, e o líder,
como se situa neste contexto? O próximo assunto será as características do líder.
GESTÃO DE PESSOAS
46
4.3 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER
Para que uma organização seja vencedora, é necessário que tenha uma liderança eficiente e adequada.
E você sabia que existem poucas pessoas disponíveis no mercado capazes de liderar com adequação e
eficácia? É verdade! Para Margaret Thatcher (apud Hunter 2004, p. 86), “[...] estar no poder é como ser uma
dama. Se tiver que lembrar às pessoas que você é, você não é.”
iStock ([20--?]), Patricia Marcilio (2018)

Dentro desse contexto, conheça agora um exemplo de resistência a uma nova liderança nos Casos e
relatos.
CASOS E RELATOS
Resistência à nova liderança

José Carlos trabalha em uma empresa de Alimentos e assumiu a chefia do setor de segurança
da empresa há pouco mais de um mês. Ele está sentindo dificuldades para se relacionar com os
colegas de trabalho, porque parece que eles mudaram de atitudes em relação a ele. Antes, a con-
versa fluía e ele sabia de quase tudo o que acontecia na fábrica. Hoje, seus colegas são reticentes e
raramente lhe contam alguma novidade. Já ouviu alguns comentários nos corredores sobre como
ele passou a cobrar o desempenho e exigir que os relatórios fossem feitos com qualidade cada vez
maior.
Então, começou a refletir sobre os comentários e as reações das pessoas. Percebeu que precisava
cobrar mais de alguns do que de outros, porque elas são diferentes na maneira de ser e pensar.
Umas levam as responsabilidades mais na brincadeira e precisam de um acompanhamento mais
sistemático, embora resistam à sua ação como líder do setor.
47
José Carlos percebeu que precisava usar estilos de liderança diferentes com seus colegas de
trabalho e que, com o tempo, as pessoas passariam a aceitar melhor seu comando. Então, decidiu
procurar ajuda para melhorar seu estilo gerencial. Passou a frequentar um curso de formação de
líderes e a se aconselhar com outros líderes mais experientes.
Após um ano de trabalho, José Carlos conseguiu superar as dificuldades de liderança e sua equipe
passou a respeitá-lo e a responder bem ao seu comando. Assim, ele entendeu que o seu papel é
facilitar o trabalho de outras pessoas, retirando todas as barreiras para que elas executem as tarefas
da melhor maneira possível. Ele compreendeu o conceito de Hunter de que ser líder é ser servidor!
A partir desse exemplo, você pôde perceber a importância de um líder saber lidar com as diferenças de
personalidades dos trabalhadores para garantir uma liderança de sucesso.
Segundo Hersey e Blanchard (1982, p. 189), “[...] liderança é o processo de exercer influência sobre um
indivíduo ou um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo, em determinada situação”. O líder
consegue somente resultados com e por meio de pessoas. Por isso, deve se preocupar tanto com as tarefas
que deverão ser realizadas quanto com as relações entre as pessoas que irão realizá-las.
Os verdadeiros líderes não se olham como “grandes líderes”, mas simplesmente como alguém com uma
missão a cumprir. Por exemplo, Mahatma Gandhi foi um ativista da não violência, era formado em direito,
foi político e líder de um movimento pela independência da Índia, que era governada pelos ingleses. Seu
pai era um funcionário público, cargo herdado por gerações, como é a tradição na Índia.
Confira, a seguir, as principais características de um líder.
a) Criatividade
b) Empatia
c) Humildade
d) Flexibilidade
e) Dinamismo
f ) Sensibilidade
g) Capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiança
h) Respeito
i) Ética
j) Conhecimento do trabalho
k) Foco nos resultados
GESTÃO DE PESSOAS
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Segundo Hunter (2004, p. 51), “[...] um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas
de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente, então para liderar você
deve servir”.
Diante disso, o líder deve ser capaz de identificar as forças positivas e negativas que impactam na orga-
nização e nas pessoas para extrair o melhor delas.
Office ([20--?])
Como você estudou anteriormente, as pessoas são diferentes e variam as suas capacidades e motivos
constantemente. Por isso, o líder deve ser capaz de diagnosticar as situações com clareza e adequar o estilo
de liderança a cada uma delas.
O estilo de liderança não é estático e depende do planejamento do líder e de sua sensibilidade para
perceber as mudanças dos subordinados. Segundo Hunter (2004, p. 88), “[...] o líder deve ter um interesse
especial no sucesso daqueles que lidera”.
Para saber mais sobre o tema estudado, uma boa sugestão é a leitura do livro: O monge
SAIBA e o executivo: uma história sobre a essência da liderança (2004). Com a obra do escritor
MAIS James Hunter, da Editora Sextante, você poderá refletir sobre algumas atitudes que são
tomadas no mundo corporativo.
Então, é muito importante o papel do líder em uma organização, não é mesmo? E você sabia que exis-
tem estilos de liderança? Para saber mais sobre o assunto, siga em frente.
49
4.4 ESTILOS DE LIDERANÇA
A maioria dos pesquisadores concorda que existem três estilos de liderança básicos e que cada líder
tem um perfil dominante. Os três estilos são: o autocrático, o democrático e o liberal. Você já ouviu falar
sobre isso?
Os líderes liberais lideram as pessoas de forma a permitir que elas executem as atividades com liber-
dade. O uso de tal estilo pressupõe que a equipe de trabalho é madura e capaz de se autogerenciar, não
necessitando de supervisão constante. No entanto, o emprego desse estilo pode indicar uma liderança
fraca e negligente, incapaz de corrigir os erros e as falhas.
Já os líderes autoritários têm acentuado interesse pela tarefa, pois dizem a seus subordinados o que e
como devem fazer. O estilo autoritário do líder baseia-se, muitas vezes, na suposição de que o seu poder
vem da posição que ocupa e acredita que o subordinado é um ser preguiçoso e pouco confiável.
Istock ([20--?]), Patricia Marcilio (2018)
Figura 9 - Exemplo de líder autoritário
Os líderes democráticos têm acentuado interesse pelas relações humanas. Não são diretivos e podem
compartilhar suas responsabilidades de liderança com os seus subordinados, fazendo com que eles parti-
cipem do planejamento e da execução da tarefa.
No estilo autoritário, os programas são elaborados pelo líder e, no estilo democrático, eles são
elaborados em conjunto com o grupo. Entre esses dois extremos, há uma grande diversidade de estilos de
comportamento do líder.
GESTÃO DE PESSOAS
50
A liderança situacional de Hersey e Blanchard (1982) estabelece uma relação entre três conjuntos bási-
cos. Acompanhe:
a) O conjunto de estruturações (tarefa).
b) O conjunto de suportes socioemocionais (comportamento voltado para o relacionamento humano).
c) O nível de maturidade dos subordinados ou grupo.
Os estilos de liderança variam de líder para líder. Alguns se concentram em estruturar as atividades dos
subordinados em termos de realização do trabalho. Outros procuram conseguir um suporte socioemocio-
nal em termos do relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados.
Atualmente, as empresas estão administrando seus negócios com ênfase nos relacionamentos interpes-
soais e foco nos resultados. Diante desse novo cenário, o estilo de liderança mais adequado é aquele que
se ajusta a cada situação, momento e grupo de liderados. Não existe somente um único estilo de liderança
correto. Dependendo da situação, emprega-se um ou outro estilo de liderança que mais se adequa ao caso.
Alguns líderes mostram estilos baseados tanto na tarefa quanto nas relações humanas. Outros demos-
tram pouca estruturação e pouco relacionamento. Não há um estilo dominante, mas várias combinações
de estilos.
Na teoria da liderança situacional, maturidade engloba os motivos de realização, o desejo e a capacida-
de de assumir responsabilidades e a formação ou experiência do subordinado na tarefa. No momento em
que o nível de maturidade do subordinado aumenta, o comportamento do líder exige uma diminuição na
estruturação da tarefa e maior intensidade no relacionamento humano ou, ainda, pouca estruturação da
tarefa e pouco suporte socioemocional, para que o subordinado apresente os desempenhos desejados.
FIQUE Lembre-se de que o líder pode mudar de estilo quando observar que houve mudança
ALERTA no grau de maturidade de seus subordinados.
Essas mudanças podem ser promovidas gradativamente pelo líder, que deve tomar cuidado para não
delegar responsabilidades a um grupo que ainda não está em condições de recebê-la ou não tem o supor-
te emocional completamente desenvolvido.
O líder precisa estimular o comportamento apropriado demonstrado pelo subordinado, de modo que
este se aproxime, cada vez mais, daquilo que o líder considera ser um bom desempenho. Dessa maneira, o
líder torna o processo de maturidade do subordinado dinâmico, suscitando também do líder a utilização
do estilo adequado de liderança que corresponda ao grau de maturidade do grupo. De acordo com a
Teoria de Liderança Situacional, existem quatro níveis diferentes de maturidade, que exigem estilos dife-
rentes de liderança.
51
Acompanhe na figura, a seguir.
Figura 10 - Modelo de Hersey e Blanchard de liderança situacional

Fonte: Hersey e Blanchard (1982)
Saiba agora o que significa cada um dos níveis de maturidade dos liderados.
Baixa maturidade do subordinado

a) Não tem motivação - falta de vontade de executar a tarefa.
b) Não possui competência - falta de habilidade para realizar determinado trabalho.
O estilo de liderança adequado nesta situação é a alta tarefa e o baixo relacionamento humano. Nesse
caso, o líder deve definir o papel dos subordinados e dizer o que, como, quando e onde fazer a tarefa.
GESTÃO DE PESSOAS
52
De baixa à moderada maturidade do subordinado

Neste nível, as pessoas têm motivação, mas lhes falta a habilidade para realizar um trabalho específico.
O estilo de liderança mais adequado neste caso é a alta tarefa e o alto relacionamento humano. Os líderes
devem delegar aos subordinados grande parte da direção (devido à falta de habilidade para a tarefa) e dar
um suporte socioemocional, desde que existam desempenhos observados, interesse, motivação e vonta-
de de exercer a tarefa.
De moderada à alta maturidade do subordinado

Neste outro nível, os indivíduos costumam ter habilidade para realizar um determinado trabalho,
mas têm falta de vontade ou de motivação. O estilo de liderança mais adequado a esta situação é o alto
relacionamento humano e a baixa tarefa. O líder, ao trabalhar com indivíduos deste nível de maturidade,
deve dar somente uma direção inicial à tarefa, em virtude da habilidade dos subordinados. Porém, a falta
de motivação exige um intenso acompanhamento social por parte do líder. São necessários reforços dos
comportamentos desejados e um suporte socioemocional torna-se essencial.
Alta maturidade do subordinado

Neste nível, os subordinados têm tanto a motivação quanto a habilidade para realizar um trabalho. O
estilo de liderança mais adequado neste caso é o baixo relacionamento humano e a baixa tarefa. Os líderes
que trabalham com pessoas deste nível de maturidade deverão demonstrar confiança nos subordinados,
delegando-lhes poderes para a realização das tarefas.
Além de conhecer os três estilos de liderança, o autocrático, democrático e o liberal, você viu que exis-
tem níveis de maturidade dos subordinados. Esses níveis determinarão o estilo de liderança que um líder
deverá assumir. Pronto para conhecer os requisitos do líder? Este será o próximo tema.
4.5 REQUISITOS DO LÍDER
Um dos alicerces da liderança é a capacidade que o líder tem de verificar quais são as expectativas da
empresa e, com base nelas, estabelecer metas e objetivos razoáveis e justos, tanto para a empresa quanto
para os colaboradores, de modo a promover o progresso de um como de outro.
Outro alicerce da liderança é a comunicação, porque o líder precisa transmitir sua mensagem de modo
a persuadir, inspirar e motivar seus liderados.
FIQUE O líder precisa avaliar constantemente a sua comunicação para verificar se ela está
ALERTA sendo efetiva e se os liderados estão executando as tarefas de acordo com o esperado.
53
Realizando uma autoavaliação da comunicação, o líder assume a responsabilidade por ela e, com isso,
controlará melhor os resultados desejados.
Mas, o que significa a palavra comunicação? A palavra comunicação vem do latim.
Comunicare = Comun – ic – ação = pôr ideias em comum.
Para Rector e Trinta (1990), o corpo se comunica como necessidade básica, e essa comunicação se funde
com a própria vida e com a vida do homem social.
Quando uma pessoa sorri para uma outra, acena para um conhecido ou quando está com uma expres-
são preocupada, ela está se comunicando. Comunicar é transmitir mensagens, sinais, ideias, comporta-
mentos e informações a um ou mais receptores, com a intenção de modificar o seu comportamento.
Office ([20--?])
Quando o ser humano se comunica, pretende levar a outrem suas informações e opiniões. Ao ouvir o
que é dito, a pessoa que ouve examina mentalmente o que o outro quer e, então, responde. Dá a resposta
que para ela é tida como certa.
Quando o ser humano transmite uma mensagem, busca em seu cérebro o que quer e a emite por meio
de gestos ou de palavras.
Mas, observe! As palavras ou gestos não devem ser transmitidos sem antes serem organizados no cére-
bro. Se as palavras não estiverem convenientemente organizadas, o receptor não entenderá a mensagem.
“[...] a comunicação só pode ser considerada eficaz quando a compreensão do receptor coincide com o
significado pretendido pelo emissor.” (GIL, 2014, p. 73)
GESTÃO DE PESSOAS
54
É necessário que, tanto o comunicador como o receptor, organizem convenientemente a mensagem

e escolham o canal adequado para que a comunicação aconteça.
O ponto final já era usado no antigo Egito para sinalizar onde deveriam ser feitas
CURIOSI as pausas na leitura de textos poéticos. À medida que as crianças e jovens ficavam
mais fluentes na leitura, os pontos eram retirados. Atualmente, a gramática também
DADES emprega os sinais de pontuação para indicar onde deve haver pausas na leitura e
para indicar entonações.
Existe ainda a questão do ruído na Comunicação. Acompanhe.

Ruído é tudo aquilo que dificulta ou impede que a comunicação se efetive.
Veja a seguir alguns exemplos de ruídos.
a) No comunicador– gagueira, falar demais, orgulho.
b) Receptor – surdez, analfabetismo, cegueira, timidez, orgulho.
c) Mensagem – letra ilegível, rasuras.
d) Canal – canal inadequado, interrompido.
Para realizar com sucesso qualquer trabalho e conseguir excelentes resultados, é preciso que a
comunicação seja feita de forma clara e objetiva. Saiba que a falta de comunicação é tão grave quanto
uma comunicação malfeita, pois não leva a nada. Quando a pessoa usa a comunicação para exprimir suas
ideias e o faz erradamente, está prejudicando a quem as ouve ou as lê. Pense no patrão ou no operário
que se comunica sempre por meio de gritos, palavrões com seus colegas. Ele está usando indevidamente
a comunicação, não está?
Observe ainda que, quando alguém fala “pelas costas”, também está utilizando a comunicação de modo
indevido. Uma comunicação maldosa a respeito de um colega pode levá-lo à demissão ou a uma situação
difícil.
O líder deve, portanto, desenvolver a sua habilidade comunicativa para ter resultados proveitosos no
trabalho. Para melhorar a comunicação, sugere-se que sejam observados alguns itens. Acompanhe!
a) Vocabulário: o vocabulário deve ser o mais simples e objetivo possível, evitando rodeios.
b) Voz: deve-se falar com clareza e moderação, observando a tonalidade e a velocidade.
c) Olhar: o olhar pode mostrar tanto o interesse dado ao ouvinte e a seus problemas, quanto o entusias-
mo, a energia, a sinceridade, a franqueza, a indiferença, a impaciência, a timidez ou a agressividade. A
pessoa deve esforçar-se para olhar nos olhos das pessoas com quem fala, pois ela é um componente
indispensável da linguagem.
d) Sorriso: o sorriso exprime o entusiasmo, a franqueza, o prazer de conversar com o outro e, por isso,
deve ser natural e autêntico.
55
e) Gestos: os gestos devem ser naturais, vivos e espontâneos, pois são um meio de expressão, per-
suasão e sugestão. O gesto realça as ideias.
Além desses fatores, outro aspecto fundamental para a liderança é a capacidade de reconhecer que a
essência dela advém dos liderados.
Office ([20--?])
O estilo de liderança empregado pelo líder deve ser adequado à maturidade e ao nível de conhecimen-
to do liderado. Liderar é fazer com que cada liderado dê o melhor de si para o alcance das metas traçadas.
Todo líder exerce algum tipo de poder pessoal, numa relação de dependência na qual este controla o que
o liderado deseja. E que tal agora conhecer algumas bases do poder? Veja a próxima figura.
Figura 11 - Exemplos de bases do poder

Fonte: adaptado de French e Raven (1968) apud Spector (2004)
GESTÃO DE PESSOAS
56
Saber se comunicar com clareza e objetividade é fundamental. E, para um líder, por meio da utilização
de seu poder pessoal, a comunicação pode ser a chave do sucesso!
RECAPITULANDO
Você estudou, neste capítulo, as pessoas percebem os fatos e situações que ocorrem no dia a dia
por meio da visão, audição, tato, olfato e paladar. Perceber é organizar e interpretar as impressões
sensoriais de forma a dar sentido ao ambiente.
Tanto as características pessoais quanto as características do fato analisado influenciam a percepção.
As pessoas tomam decisões e assumem comportamentos em virtude da sua percepção dos fatos.
Apesar de existir uma série de características semelhantes, os seres humanos são diferentes. Cada
ser é único, pois pensa, age e sente de maneira diferente. Cada um enfrenta as situações da vida
com a sua personalidade e com base em seu sistema de valores.
As pessoas são diferentes, mas a grande maioria olha para elas como se fossem iguais e essa visão
errônea pode levar ao preconceito e à discriminação.
Para que uma empresa tenha sucesso, é necessário que tenha uma liderança eficiente e adequada.
As principais características de um líder são: criatividade, empatia, humildade, flexibilidade,
dinamismo, sensibilidade, capacidade para lidar com pessoas e inspirar confiança, respeito, ética,
conhecimento do trabalho e foco nos resultados.
A maioria dos pesquisadores concorda que existem três estilos de liderança básicos e que cada líder
tem um perfil dominante. Os três estilos são o autocrático, o democrático e o liberal. O estilo de
liderança não é estático e depende do planejamento do líder e de sua sensibilidade para perceber
as mudanças dos subordinados.
Os estilos de liderança variam de líder para líder. Alguns estruturaram as atividades dos subordinados,
em termos de realização do trabalho. Outros procuram dar suporte socioemocional, em termos do
relacionamento pessoal entre eles e seus subordinados. Outros líderes mostram estilos baseados
tanto na tarefa quanto nas relações humanas, porém alguns apresentam pouca estruturação e
pouco relacionamento. Não há um estilo dominante, mas várias combinações de estilos.
Um dos fundamentos da liderança é a capacidade que o líder tem de identificar as expectativas da
empresa e, com base nelas, estabelecer metas e objetivos para a empresa e para os colaboradores
visando o crescimento tanto de um quanto de outro. Outro alicerce da liderança é a comunicação,
uma vez que o líder precisa transmitir sua mensagem de modo a persuadir, inspirar e motivar
seus liderados. Além desses aspectos, outro fator fundamental para a liderança é a capacidade de
reconhecer que o âmago da liderança vem dos liderados.
57
Como você viu, todo líder exerce algum tipo de poder pessoal, numa relação de dependência na
qual este controla o que o liderado deseja. Existem ainda algumas bases do poder, que são: poder
legítimo, do talento, coercitivo, de recompensa e de referência.
Neste capítulo, você estudou os estilos de liderança e que eles variam de acordo com a situação e
os liderados. Muitas vezes, o líder terá que fazer alguma abordagem com o liderado. Esse é o tema
do próximo capítulo.
Técnicas de Abordagem
Quando alguém tece um comentário sobre outra pessoa, está fazendo um feedback. Esse é
um tipo de abordagem muito utilizado no meio organizacional. Feedback significa verificar o
próprio desempenho e corrigi-lo, se for necessário. Para que um feedback seja efetivo e aceito, é
necessário quebrar as barreiras naturais e estabelecer uma relação de confiança entre os inter-
locutores. Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quanto o negativo. Há uma
necessidade natural do ser humano em saber se o que está sendo feito é certo ou inadequado,
de forma a corrigir as ineficiências e manter os acertos.
Os problemas podem gerar conflitos. As situações conflitantes são inevitáveis e necessárias
para a vida da equipe. A princípio, o conflito parece ser ruim, porém ele tem muitas funções
positivas: previne a estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas e
provoca a sua solução. Lembre-se de que os conflitos surgem porque as pessoas nunca têm
objetivos e interesses idênticos. O conflito surge quando uma das partes (pessoas ou grupos)
tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com o outros e esta interfere na que procu-
ra atingir seus objetivos.
Para resolver alguns problemas, pode-se compor grupos mais homogêneos, mantendo as
diferenças sob controle, sem a utilização de punições ou oferecendo recompensas. Também se
pode oportunizar momentos em que o conflito é expresso abertamente ou ainda transformar as
diferenças em resolução de problemas. A possibilidade de sucesso na resolução de um conflito
está relacionada diretamente com a amplitude, a intensidade do conflito e a maturidade de
cada membro da equipe, que também é responsável pelo rumo que pode tomar.
Então, você já sabe que problemas sempre existirão e são necessários para uma equipe. O
que é preciso é saber administrá-los, buscando sempre a harmonia.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) reconhecer técnicas de gestão de conflitos;
b) reconhecer técnicas de abordagem para estabelecer contato com os trabalhadores.
A partir de agora, você está convidado a percorrer uma nova trajetória de aprendizagem,
explorando todo o assunto com autonomia e sua habitual dedicação.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
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5.1 FEEDBACK
Quando alguém tece um comentário para corrigir um comportamento de uma pessoa, está fazendo
um feedback. Esse é um tipo de abordagem muito utilizado no meio organizacional. Feedback é uma
palavra inglesa e significa verificar o próprio desempenho e corrigi-lo, se for necessário. Se você ouve
um comentário, analisa o que foi dito e corrige se necessário. Para que um feedback seja efetivo e aceito,
é necessário quebrar as barreiras naturais e estabelecer uma relação de confiança entre ambos os interlocuto-
res. Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quanto o negativo. Há uma necessidade natural
do ser humano em saber se o que está sendo feito é certo ou inadequado, de forma a corrigir as ineficiências e
manter os acertos.
Você já recebeu um elogio? Ou alguém já lhe disse que estava fazendo alguma coisa errada? Como você
se sentiu ao ouvir esses comentários?
Normalmente, as pessoas se sentem muito bem quando alguém as aborda falando sobre seus atributos.
Porém, isso tem sido cada vez menos frequente. É mais comum as pessoas serem abordadas quando não são
assertivas do que quando o são.
A primeira vez que se usou o termo feedback foi em 1957, quando uma nave espacial
foi enviada ao espaço. Como a nave não era tripulada, os engenheiros decidiram
CURIOSI colocar transmissores para emitir sinais de confirmação de sua rota. A base recebia o
DADES sinal, interpretava e retornava a mensagem à nave dizendo se ela estava ou não no
curso certo. Esse processo de transmissão de informação entre o foguete e a base foi
chamado de feedback.
Feedback é um processo de exame em conjunto, no qual uma pessoa fornece dados a outra pessoa ou gru-
po, com o objetivo de melhorar o desempenho mudando o comportamento.
É um processo de ajuda mútua para mudança de comportamento por meio da comuni-

cação verbalizada ou não entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar
informações, sem julgamento de valor, sobre como a sua atuação afeta ou é percebida
pelo outro e vice-versa (FERREIRA, 2008).
É comum que um comentário emitido sofra influência emocional intensa, o que pode gerar conflito
entre as partes.
FIQUE É importante destacar que há uma grande diferença entre feedback e crítica. A crítica
ALERTA tem o objetivo de acusar, julgar ou condenar quem recebe o comentário, com base
nos valores de quem emite a mensagem.
5 TÉCNICAS DE ABORDAGEM
61
Para que um feedback seja efetivo e aceito, é necessário quebrar as barreiras naturais e estabelecer uma
relação de confiança entre ambos os interlocutores.
Jupiterimagens ([20--?])
Segundo Moscovici et al. (1994), mesmo que a pessoa esteja recebendo um feedback adequado, ainda
sim, para essa pessoa, é difícil recebê-lo por algum dos seguintes motivos:
a) É difícil aceitar e admitir publicamente as ineficiências.
b) Temem comprometer o status e a autoimagem.
c) Tendem a reagir defensivamente quando percebem que precisam melhorar.
d) Negam a validade e veracidade do feedback.
e) Param de ouvir quando o comentário não é positivo.
f ) Levam para o campo pessoal e apontam os erros dos outros agredindo-os.
Mas, lembre-se de que existem quatro formas de se dizer algo a alguém. Acompanhe!
Figura 12 - Formas de dizer algo

Fonte: SENAI (2017)
GESTÃO DE PESSOAS
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Escolher a forma certa de dizer algo para alguém faz toda a diferença no feedback. Opte sempre pela
abordagem: uma verdade com amor.
Mas, nem sempre é fácil dar um feedback. Saiba as razões:
a) A pessoa gosta de aconselhar.
b) A pessoa se sente bem e competente.
c) A pessoa quer demonstrar a sua inteligência.
d) A pessoa tem medo que o outro interprete o feedback como crítica, ficando na defensiva.
e) A pessoa não quer receber nem sente a necessidade do feedback.
Veja o que é preciso para superar as dificuldades naturais em dar e receber feedback:
a) Estabelecer uma relação de confiança.
b) Reconhecer que o feedback é um processo de exame conjunto.
c) Aprender a receber e ouvir o feedback sem reações emocionais intensas.
d) Aprender a dar o feedback com habilidade.
São muitas as formas de dar um feedback, basta agora você praticar e utilizar as sugestões aprendidas aqui,
lembrando sempre que essa prática é muito positiva para ambos os lados.
SAIBA Para saber mais sobre o assunto, veja uma sugestão de leitura muito importante:
MOREIRA, Bernardo Leite. Dicas de feedback: a ferramenta essencial da liderança.
MAIS QUALITYMARK, 2010.
Para ser efetivo, o feedback deve ter um objetivo claro e definido. Não se dá feedback por dar. E você sabe
quais os principais objetivos do feedback? Acompanhe!
a) Identificar as causas dos problemas.
b) Acompanhar o desempenho dos colaboradores.
c) Reconhecer as habilidades do colaborador para o resultado final da atividade.
d) Estabelecer um laço de confiança entre as partes.
e) Oportunizar momentos de reflexão e de melhoria de processos.
63
O feedback tem o objetivo de apontar as qualidades e as deficiências do colaborador na execução de

suas atividades e, para isso, o líder deve esclarecer os pontos a serem trabalhados, sugerir mudanças e
rever as atitudes inadequadas.
Office ([20--?])
Abordar alguém para falar sobre algum assunto pode ser um problema para algumas pessoas por causa de
sua personalidade ou do assunto a ser discutido. Para facilitar a abordagem, seguem algumas sugestões que
facilitarão a conversa.
a) Iniciar a conversa com uma expressão serena e sincera.
b) Ser direto e objetivo.
c) Não se justificar ou desculpar.
d) Falar diretamente à pessoa interessada, olhando-a nos olhos.
e) Apresentar claramente os fatos evitando suposições.
f ) Não emitir julgamentos depreciativos.
g) Evitar palavras negativas.
h) Não demonstrar uma postura soberba.
i) Oferecer ajuda ou apontar quem possa ajudar.
j) Evitar tocar nas pessoas, mantendo uma distância de respeito.
k) Observar o tom de voz.
Deve-se tratar os funcionários com respeito, sinceridade e cuidado no momento de emitir um feedback,
porque o objetivo é construir e edificar. Jamais destruir!
Conheça, a seguir, um exemplo de um caso em que o resultado do feedback foi muito positivo.
GESTÃO DE PESSOAS
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CASOS E RELATOS
Feedback efetivo
Jorge precisa conversar com todos os membros de sua equipe de trabalho para dar-lhes um
feedback sobre o desempenho do setor nos últimos seis meses. Ele sabe que alguns funcionários
resistem às suas considerações, porque ainda encaram o feedback como crítica e não como
uma oportunidade de melhoria do desempenho. Ele precisa encontrar uma forma de dizer o
que é preciso, sem magoar as pessoas. Assim, Jorge buscou todas as suas anotações sobre os
acontecimentos dos últimos meses que ocorreram no seu setor. Verificou que a grande maioria
tinha um desempenho dentro do esperado, porém Norberto estava sempre com seus afazeres
atrasados. Apesar de Norberto entregar as tarefas com qualidade, os prazos nem sempre eram
cumpridos. Norberto era uma pessoa difícil de lidar e resistia aos comentários sobre a sua falta de
disciplina na entrega das tarefas.
Jorge pensou em apresentar inicialmente os aspectos positivos de Norberto e depois relatar
os aspectos que não saíram conforme o esperado. Mas, no momento em que Jorge estava
apresentando os aspectos a melhorar, Norberto explodiu dizendo que o seu volume de trabalho
era exagerado e que tudo o que lhe era pedido era complexo e demorado para elaborar. Também
disse que não recebia o apoio da chefia e que se sentia abandonado. Diante da situação, Jorge
procurou abrandar os ânimos e passou a indagar sobre os sentimentos de Norberto. Depois de
contornada a situação de tensão emocional, Jorge estabeleceu novos parâmetros com Norberto,
que os aceitou desde que recebesse o apoio da chefia.
Passados alguns dias, Jorge verificou que Norberto estava mais tranquilo e que conseguia realizar
as atividades dentro do prazo. Ele concluiu que o feedback teve resultados positivos e passou a
apoiar mais de perto as dificuldades do subordinado, que respondeu às expectativas.
Assim como Jorge, com todos esses cuidados, certamente o sucesso em seu feedback está garantido. Ter
bem claro os objetivos é fundamental. E, você sabia que existem dois tipos de feedback? O positivo e o nega-
tivo. Dentre esses tipos, pode-se destacar:
a) Corretivo: tem o objetivo de corrigir um comportamento inadequado. Este feedback tende a ser
ineficaz, porque gera um sentimento de inferioridade no receptor.
b) Insignificante: é vago e sem objetivo, gerando uma resposta mínima ou com nenhum impacto.
c) Ofensivo: desprezo.
d) Positivo: tem o objetivo de fazer com que o colaborador tenha um comportamento adequado.
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O feedback deve ser dado tão próximo quanto possível do fato que não atendeu aos requisitos da
organização. Para que o feedback seja eficaz, é necessário descrever um comportamento específico que
precisa ser mudado e as consequências deste, bem como o sentimento que o emissor tem em relação ao
comportamento e o porquê.
FIQUE Todo feedback precisa ser aplicável, neutro, oportuno e objetivo. Quando alguém
solicitar um feedback, não deixe de fazê-lo porque a pessoa está receptiva para o
ALERTA comentário.
Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quanto o negativo. Há uma necessidade natural
do ser humano em saber se o que está sendo feito é certo ou inadequado, de forma a corrigir as ineficiên-
cias e manter os acertos.
Aqui você viu que os feedbacks podem ser positivos ou negativos e entre eles existem alguns tipos.
E, que tal avaliar a melhor opção para sua realidade? Reflita e aplique os conhecimentos!
5.2 RESOLUÇÃO DE CONFLITOS E DIVERSIDADE
As situações conflitantes são inevitáveis e necessárias para a vida da equipe.

A princípio, o conflito parece ser ruim, porém ele tem muitas funções positivas. Ele previne a estagna-
ção, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas e provoca a sua solução. Então, não basta
evitá-lo ou abafá-lo, deve-se aprender a administrá-lo.
Se a pessoa perceber a divergência como enriquecedora, em vez de competição por certo-errado, os
conflitos passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma criativa e cooperativa.
Os conflitos têm as mais diferentes origens, mas normalmente decorrem dos pontos de vista diferentes
das pessoas. Para lidar adequadamente com eles, é importante conhecê-los, saber qual sua amplitude e
como se está preparado para resolvê-los.
Para administrar conflitos, Nascimento e EL Sayed (2002) apontam passos a serem seguidos:
a) Crie uma atmosfera afetiva.
b) Esclareça as percepções.
c) Focalize em necessidades individuais e compartilhadas.
d) Construa um poder positivo e compartilhado.
e) Olhe para o futuro e, em seguida, aprenda com o passado.
f ) Gere opções de ganhos mútuos.
GESTÃO DE PESSOAS
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g) Desenvolva passos para a ação a ser efetivada.

h) Estabeleça acordos de benefícios mútuos.
É importante destacar que não há fórmula mágica para lidar com os conflitos e resolvê-los de forma
correta. Pode-se lidar com o conflito, compondo grupos mais homogêneos, controlando as relações dos
membros da equipe e separando os indivíduos agressivos ou que divergem significativamente no plane-
jamento das tarefas. Essa estratégia, porém, deve ser utilizada com critério, pois pode promover a estagna-
ção da equipe.
Istock ([20--?])
Outra forma de lidar com o conflito é mantendo as diferenças sob controle, reprimindo com punições
ou oferecendo recompensas. Essa abordagem só oferece vantagem quando se refere a objetivos que
precisam ser alcançados em curto prazo, quando não existe tempo hábil para a resolução das diferenças
individuais.
Contudo, a repressão sempre tem reflexos em termos psicológicos e, se o problema não for tratado,
poderá ser canalizado para “bodes expiatórios”, o que afetará o clima e a produtividade da equipe.
Também, pode-se oportunizar momentos em que o conflito é expresso abertamente. Essa abordagem,
no entanto, pode fugir do controle e também ter custos psicológicos elevados para a equipe. Num conflito,
muitas palavras podem causar mágoas profundas e comprometer as relações para sempre.
Dessa forma, a maior preocupação, ao utilizar essa abordagem, é manter o conflito dentro de certas
proporções ou limites e verificar o que fazer para fortalecer o relacionamento dos oponentes a fim de que
possam voltar a conviver satisfatoriamente.
Outra abordagem é transformar as diferenças em resolução de problemas. Entretanto, isso requer mais
tempo e habilidade do líder e dos membros da equipe, uma vez que os indivíduos precisam aceitar as
discordâncias como sendo vantajosas e enriquecedoras a seus próprios objetivos, ideias e procedimentos.
67
A argumentação e a exploração de todos os pontos de vista precisam ser muito bem conduzidas, para
que um conflito maior e incontrolável não aconteça.
Hemera ([20--?])
Saiba também que a possibilidade de sucesso na resolução de um conflito está relacionada diretamen-
te com a amplitude, intensidade do conflito e a maturidade de cada membro da equipe, que também é
responsável pelo rumo que o conflito pode tomar. Pessoas sensatas abominam o radicalismo e buscam no
equilíbrio a solução dos conflitos.
E você, já passou por alguma situação de conflito? Como procedeu nesse caso? Agora que você já tem
maiores conhecimentos para agir diante disso, quer ser o precursor dessa novidade?
RECAPITULANDO
Quando alguém comenta algo sobre o desempenho da outra pessoa está fazendo um feedback,
um tipo de abordagem muito utilizado no meio organizacional.
Neste capítulo, você compreendeu que o feedback significa verificar o próprio desempenho e
corrigi-lo, se for necessário. Para que ele seja aceito, é preciso quebrar as barreiras que existem e
estabelecer uma relação de confiança entre quem dá e quem recebe o feedback.
Para superar as dificuldades de dar e receber um feedback, deve-se reconhecer que ele é um
processo de exame conjunto para aprender a receber e ouvir sem reações emocionais intensas e
fazê-lo com habilidade.
GESTÃO DE PESSOAS
68
Você verificou os principais objetivos do feedback e viu que existem dois tipos: o positivo e o
negativo. Entre os tipos, pode-se destacar o corretivo, o insignificante, o ofensivo e o positivo.
Todas as pessoas precisam de feedback, tanto o positivo quanto o negativo. Há uma necessidade
natural do ser humano em saber se o que está sendo feito é certo ou inadequado, de forma a
corrigir as ineficiências e manter os acertos.
Certamente você já sabe que situações conflitantes são inevitáveis e necessárias para a vida da
equipe. A princípio, o conflito parece ser ruim, porém ele tem muitas funções positivas: previne
a estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas e provoca a sua solução.
Para resolver conflitos, pode-se formar grupos mais homogêneos, manter as diferenças sob controle,
reprimir com punições ou oferecer recompensas, oportunizar momentos em que o conflito é
expresso abertamente ou transformar as diferenças em resolução de problemas. O sucesso de uma
resolução de um conflito está relacionado diretamente com a amplitude, intensidade do conflito
e a maturidade de cada membro da equipe, que também é responsável pelo rumo que ele pode
tomar.
Neste capítulo, você aprendeu como dar feedbacks e abordar pessoas. No próximo capítulo, você
estudará as doenças psicossomáticas, especialmente o estresse, que acomete uma boa parcela da
população dentro das organizações.
Doenças Psicossomáticas
As mudanças da vida moderna e a necessidade de se ajustar a elas tem exposto as pessoas

a uma frequente situação de angústia, conflito, ansiedade e desestabilização emocional. A
necessidade de cumprir metas, executar tarefas e atender às funções incompatíveis com os
desejos profissionais, a necessidade de autoestima e realização acabam se tornando um risco
à saúde das pessoas.
Você já percebeu como muitas pessoas têm reclamado de seu trabalho nos últimos anos?
Alegam que suas atividades são incompatíveis com o salário que recebem? Que estão frustra-
das, deprimidas e com muito problemas de saúde? Pois bem, parece que o mal do século é o
estresse, que nada mais é que uma doença psicossomática. Você sabe quais são os fatores mais
estressores e como evitar que eles provoquem doenças físicas? Este é o assunto desse capítulo.
Para tanto, ao final desse capítulo você será capaz de reconhecer os princípios da organiza-
ção no desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade.
Siga em frente, com dedicação e afinco, e se aproprie de mais esse conhecimento.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
72
6.1 DEFINIÇÃO
Você já sentiu alguma dor em seu corpo cuja causa os médicos não conseguiram identificar? Você sabia
que nem sempre dores ou outros sintomas que sente em seu corpo decorrem de algum problema físico?
Muitas vezes, os sinais que você sente no corpo advém de algo psíquico, ou seja, que está afetando a sua
mente. Talvez você tenha tido ou tem uma doença psicossomática7 e não saiba. O termo doença psicosso-
mática é bastante utilizado quando uma doença, física ou não, tem seu princípio na mente.
Já aconteceu de você ter procurado um médico por estar com muita dor de cabeça e, mesmo tendo feito
todos os exames, não chegou a nenhum diagnóstico? Mesmo procurando várias especialidades médicas,
pode acontecer de estes sintomas não desaparecem sozinhos. Isso pode ser decorrente de uma doença
psicossomática. As doenças psicossomáticas podem provocar doenças graves, como cegueira, convulsões
ou paralisias.
CASOS E RELATOS
Doença psicossomática
Certa vez, O’Sullivan teve uma paciente, chamada Linda, que percebeu um pequeno inchaço no
lado direito da cabeça. Era só um cisto sebáceo, mas ela não parava de fazer exames e consultas.
Pouco depois, perdeu a sensibilidade do braço e da perna direitos; a paciente tinha certeza de que
o inchaço havia atingido o cérebro.
Quando O’Sullivan a examinou, todo o lado direito do corpo – o mesmo onde estava o caroço – já
havia perdido o movimento e a sensibilidade. Só que Linda não sabia que o lado direito do cérebro
na verdade controla os movimentos do lado esquerdo do corpo, e por isso sua mente se enganou
ao criar os sintomas.
Linda, na verdade, sofria de um transtorno psicossomático – seus pensamentos desencadeavam
sintomas de uma doença inexistente. (NADAL, 2016)
Os sintomas dos transtornos de somatização8 indicam a presença de alguma condição médica, porém
não há uma explicação totalmente médica para eles. Bem, eles são a consequência de algum transtorno
mental e, por isso, não se consegue diagnosticá-lo por meio de exames convencionais.
7
“A palavra psicossomática é de origem grega. É uma junção de duas palavras gregas: psique (psico – alma) e soma (corpo).” (SOU-
ZA, [201-?])
8
Transformar (conflitos psíquicos) em afecções de órgãos ou em problemas psicossomáticos.
6 DOENÇAS PSICOSSOMÁTICAS
73
Note que é possível somatizar o estresse - o que pode ter iniciado com um conflito emocional pode
terminar em um sintoma ou uma doença. Exemplos disso podem ser dores de cabeça, perda de cabelo e até
problemas estomacais, fruto da ansiedade. Para que algo seja considerado um transtorno de somatização,
é preciso que os sintomas físicos que não apresentam causas físicas ultrapassem dois anos (Síndrome de
Briquet). Na maioria dos casos de síndrome de Briquet, a pessoa passou por algum trauma psicológico
intenso ou foi submetido a um estresse constantemente no ambiente de trabalho, o que desencadeou
problemas em seu físico.
Enquanto não se descobrir a causa, não adianta apenas usar medicamentos para tratar esses sintomas,
porque o que os desencadeou são as doenças psicossomáticas e elas continuarão os provocando, graças à
ação do hipotálamo. O hipotálamo é uma glândula que controla as funções orgânicas que, quando estão
alteradas pelas emoções e sentimentos, provocam problemas nos sistemas respiratório, gastrointestinal,
circulatório e pele.
Geralmente dois fatores contribuem para uma pessoa desenvolver um transtorno psicossomático:
durante o estresse, ansiedade ou trauma, a atividade nervosa do cérebro aumenta e consequentemente
a produção de adrenalina também. É em função desses dois fatores que os sintomas aparecem. “A certeza
que o nível de insatisfação atingido não pode mais diminuir marca o começo do sofrimento.” (JORGE, 2004,
p. 22)
Os principais sintomas de transtorno de somatização são dores de cabeça ou de barriga, palpitações,
suor excessivo, tremores, boca seca, dores nas costas, enjoo, náusea, perda de desejo sexual, psoríase,
hipertensão arterial, aceleração da respiração e sensação de sufocamento, irritabilidade e baixa autoestima.
Todos esses sinais misturam emoções. Para prevenir uma doença psicossomática, autoconhecimento e
vida saudável ajudam. Quando a pessoa se conhece melhor, ela consegue identificar o que a abala, magoa,
estressa e trabalhar com esses aspectos trona-se mais fácil.
Em épocas passadas, o estresse já existia, para assegurar a existência do homem, que tinha que lutar para
sobreviver. No entanto, este era um estresse físico. Com o advento da agricultura, surgiu o sedentarismo
e geralmente o homem nascia e morria no mesmo lugar, com as mesmas funções e sabendo o que se
esperava dele, pois as coisas raramente mudavam, o que não gerava um estresse significativo. Atualmente,
o homem vem se estressando cada vez mais e ele não consegue descarregar ou lidar com essa energia
acumulada, seja física ou psicologicamente. O resultado disso são as várias doenças provocadas pelo
estresse, que na literatura são denominadas de doenças psicossomáticas (JORGE, 2004).
No trabalho podem existir os dois tipos de estresse, o estresse positivo ou eutress que
permite uma boa adaptabilidade do indivíduo às condições de funcionamento das
organizações, desafiando e mobilizando os trabalhadores, e o estresse negativo ou
distress, considerado como doença pela Organização Mundial de Saúde, o qual provoca
desgaste nos trabalhadores, queda no desempenho e o aparecimento de patologias.
(JORGE, 2004, p. 14)
GESTÃO DE PESSOAS
74
O estresse, do inglês stress, significa pressão, tensão. Ele é um termo usado para descrever os sinto-
mas produzidos pelo organismo em resposta à tensão provocada pelas pressões extremas que as pessoas
enfrentam. Sintomas como agressividade, irritabilidade, fadiga, ansiedade, angústia e preocupação podem
prejudicar o desempenho da pessoa e a sua saúde.
Um pouco de estresse faz bem para o ser humano, porque isso o impele a se concentrar e enfrentar os
desafios da vida. Não obstante, quanto mais a pressão for se acumulando, mais sobrecarga o organismo
receberá, e demorará para voltar a um estado de equilíbrio, mantendo-se em um permanente estado de
tensão. Desta forma, o organismo humano passa a reagir de forma desagradável, apresentando os sinto-
mas anteriormente arrolados ou em seus comportamentos. “Quando essa pressão torna-se muito intensa
e demorada, a pessoa fica incapaz de relaxar e sente-se angustiada.” (CHIAVENATO, 2005, p. 390).
O estresse é derivado de alguma situação que ameaça o bem-estar ou é percebida como tal e minam
sua capacidade de enfrentá-las. A ameaça pode afetar a segurança física, a reputação, a autoestima, a tran-
quilidade ou outros aspectos que a pessoa valorize ou deseja manter. “O que gera estresse em uma pessoa
é o modo como ela reage à determinada situação.” (JORGE, 2004, p. 32)
Você sabia que o estresse não é simplesmente ansiedade? A ansiedade opera na

esfera emocional e psicológica. Já o estresse opera na esfera fisiológica. O estresse
CURIOSI pode desencadear uma série de doenças físicas ou não. Portanto, faça exercícios
DADES físicos, relaxe e diminua a carga de estresse que você enfrenta no seu dia a dia. Sua
saúde agradece e você será mais feliz.
Veja, na figura, os principais sintomas do estresse.

Andressa Vieira (2017)
Figura 13 - Sintomas do estresse

75
O que provoca o estresse nas pessoas? Quais são suas consequências para a pessoa e para a empresa?
Existem três fontes potenciais de estresse: ambientais, organizacionais e individuais. Quando uma pessoa
passa por uma situação de estresse, os sintomas podem ser comportamentais, físicos ou psicológicos.
Acompanhe na sequência.
Figura 14 - Fontes potenciais e consequências do estresse

Muitos estudiosos ainda afirmam que o estresse também reduz a capacidade de produção do indiví-
duo, que eles executam as atividades com menor precisão, adoecem frequentemente, trabalham tensos e
cansados, são ansiosos e depressivos, têm atenção dispersa, são desmotivados e sentem uma baixa reali-
zação pessoal (JORGE, 2004).9
Assim como há danos as pessoas, o estresse também tem seus custos organizacionais. Os custos
financeiros do estresse são significativos e por isso devem ser monitorados pela organização. Segundo
Chiavenato (2005), entre eles destacam-se os seguintes custos:

9
Prática ou costume de se ausentar de um local onde seria obrigatória sua presença. Falta.
GESTÃO DE PESSOAS
76
a) Custos com assistência médica: estima-se que os custos com internações e com honorários médi-
cos são três vezes maiores do que os salários. Além disso, as organizações estão sujeitas a responsa-
bilidades por provocarem enfermidades relacionadas ao estresse.
Istock ([20--?])
b) Absenteísmo e rotatividade: A insatisfação também tem seus custos indiretos que se apresentam
em forma de rotatividade e absenteísmo. A rotatividade é dispendiosa para a organização, porque
os trabalhos mais complexos demoram muito para serem aprendidos. Quando funcionários descon-
tentes assumem outro cargo no concorrente é ainda pior, porque eles terão acesso a conhecimentos
estratégicos da organização de onde essa pessoa saiu.
c) Baixo compromisso organizacional: A falta de identificação do profissional com a organização
também tem seu custo. O compromisso advém da vontade da pessoa investir grande esforço em
benefício da organização, porém a falta de identificação leva a pessoa a não ter a intenção de per-
manecer nela por muito tempo.
d) Violência no local de trabalho: A maior parte da violência que ocorre dentro de uma organização se
deve à insatisfação e ao estresse. Para reduzir a violência, as empresas têm investido em capacitação
de suas gerências sobre delegação de poder, resolução de conflitos, reforço positivo e trabalhar mais
próximas dos sindicatos e aplicar sistematicamente pesquisas sobre a atitude de seus funcionários
visando à identificação dos níveis de satisfação das pessoas.
e) Baixo desempenho: o desempenho abaixo do esperado geralmente está relacionado com uma dis-
crepância em relação às expectativas das pessoas. Boa parte dos problemas de baixo desempenho
está relacionada com o estresse e suas implicações.
Agora que você já conhece a definição das doenças psicossomáticas, continue seus estudos para enten-
der as estratégias de atuação do técnico de segurança do trabalho.
77
6.2 ESTRATÉGIAS DE ATUAÇÃO DO TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
O técnico de Segurança do Trabalho tem o dever de identificar, avaliar e informar os riscos presentes no
processo de trabalho. Ele deve trabalhar de forma articulada com o Serviço Especializado de Engenharia de
Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT) na elaboração de medidas de proteção à saúde dos trabalha-
dores. A Organização Mundial da Saúde define a saúde como o bem-estar psíquico, biológico e social do
indivíduo e não a ausência de doença.
Segundo Mendes (1995) apud Jorge (2004), a Organização Mundial da Saúde afirma que as doenças
relacionadas ao trabalho, são:
a) distúrbios comportamentais e doenças psicossomáticas;
b) hipertensão arterial;
c) doença isquêmica do coração;
d) doença respiratória crônica não especificada (bronquite, enfisema, asma);
e) doença do aparelho locomotor (lombalgia, artralgia de ombro e punho;
f ) câncer.
As doenças ou patologias10 só aparecem quando as lutas ou as defesas do organismo humano
enfraquecem, quando as regulações internas falham e as emoções não se compensam.
Além das condições físicas, certas condições que não são físicas podem afetar a saúde e o bem-estar
emocional das pessoas. Dentre elas, destacam-se: horários fora do padrão, carga de trabalho, falta de con-
trole, ambiguidade e conflito de papéis e as limitações organizacionais são associadas com a saúde física
e o bem-estar emocional (SPECTOR, 2004). Este mesmo autor destaca que: “Doenças graves e lesões estão
quase sempre associadas com algum tipo de angústia e trauma psicológico, principalmente quando a
pessoa fica incapacitada.” (2004, p. 281).
O Técnico em Segurança do Trabalho deve analisar as condições em que o trabalhador

FIQUE está inserido e avaliar se algum desses fatores pode desencadear uma doença
ALERTA psicossomática.
Qualquer desvio anatômico e/ou fisiológico, em relação à normalidade, que constitua uma doença ou caracterize determinada
10
doença.
GESTÃO DE PESSOAS
78
Portanto, se as causas das doenças são as condições em si do trabalho, deve-se então redefini-lo, dando
mais autonomia sobre ele e controle sobre suas próprias atividades, por exemplo. Entretanto, se a causa da
doença for a pessoa e não o trabalho, deve-se então apoiar o trabalhador no sentido de auxiliá-lo a lidar
com as demandas do trabalho.
SAIBA Para saber mais sobre o estresse, uma sugestão de leitura é o capítulo 18 do livro de
MAIS Stephen P. Robbins – Comportamento Organizacional, da Editora Prentice Hall, 2002.
Sugere-se que as pessoas sejam orientadas a reduzir seu próprio nível de estresse. As estratégias que se
mostraram mais eficazes são: administração do tempo, aumento dos exercícios físicos, treinamento para o
relaxamento e expansão da rede de apoio social – amigos, parentes ou colegas (ROBBINS, 2002).
Istock ([20--?])
Também é possível empregar outras estratégias para reduzir o nível de estresse que advém das tarefas
e papéis desempenhados pelas pessoas. Dentre elas, destacam-se os seguintes: melhoria do processo
de seleção e de colocação de pessoal, a fixação realista de objetivos, o replanejamento do trabalho, o
aumento do envolvimento dos funcionários, a melhoria da comunicação organizacional e a implantação
de programas corporativos de bem-estar.
79
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você teve a oportunidade de compreender o que vem a ser uma doença
psicossomática. Ela é uma doença com consequências físicas ou não, mas que tem sua origem na
mente. A somatização é a consequência de algum transtorno mental.
Você aprendeu que na Síndrome de Briquet a pessoa passou por algum trauma psicológico intenso
ou foi submetido a um estresse constante que levou o indivíduo a desenvolver problemas físicos.
Você também estudou que o estresse é gerado pelo modo como uma pessoa reage a uma
determinada situação. Os principais sintomas do estresse são: pressão sanguínea elevada,
nervosismo e tensão, preocupação crônica, inabilidade em relaxar, uso excessivo do fumo e do
álcool, atitudes não cooperadoras, insônia, sentimentos de incapacidade, instabilidade emocional
e problemas digestivos.
O técnico em Segurança do Trabalho precisa identificar, avaliar e informar os riscos presentes no
processo de trabalho e junto com o SESMET elaborar medidas de proteção à saúde do trabalhador.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de compreender os mecanismos do estresse e como
ele pode desenvolver doenças psicossomáticas. No próximo capítulo, você conhecerá um pouco
sobre a etiqueta profissional e o protocolo.
Etiqueta Profissional e Protocolo
Você já parou para pensar sobre etiqueta profissional? Sabe o que é isso? Neste capítulo, você
poderá compreender que a etiqueta profissional é uma conduta que se deve ter para viver em
harmonia. Saber estar e ter uma postura adequada em um ambiente social ou profissional são
princípios fundamentais para o sucesso de qualquer pessoa. Dominar e aplicar essas regras é
muito importante para a autoconfiança da pessoa. A etiqueta é a essência do comportamento
do mundo civilizado e é fundamental para a vida em sociedade.
Todo contato com outras pessoas é feito por meio das relações interpessoais e elas respon-
dem conforme são tratadas. Ao tratar uma pessoa com cortesia, simpatia e atenção, geralmente
as pessoas responderão da mesma maneira. Cometer alguma gafe ou desconsiderar alguém
inadvertidamente pode fazer com que se perca um cliente, um negócio ou um importante
aliado.
Se duas pessoas com a mesma capacidade técnica estiverem competindo por uma vaga no
mercado de trabalho, terá mais chances de sucesso aquela que melhor se apresentar e souber
se relacionar ou tratar as pessoas. Etiqueta profissional e boas maneiras não são foco apenas
dos diplomatas que seguem rigorosamente os protocolos. Todo bom profissional deve conhe-
cer e colocar em prática as normas que regem o comportamento no mundo dos negócios,
facilitando contato com clientes, chefes, subordinados e colegas de trabalho.
Ao final desse capítulo você será capaz de reconhecer os princípios da organização no
desenvolvimento das atividades sob sua responsabilidade.
Siga em frente com seus estudos e aproveite mais esses conhecimentos, para ter sucesso no
mundo pessoal e profissional.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
82
7.1 PARA QUE SERVE A ETIQUETA PROFISSIONAL
Você consegue imaginar se não houvessem regras de trânsito nas ruas de sua cidade? Seria um verda-
deiro caos. Os seres humanos, para conviverem em sociedade, também precisam seguir algumas regras.
A etiqueta profissional é composta por regras de convivência entre as pessoas para que possam viver em
harmonia. Quem sabe tratar bem os outros tem melhores chances de conseguir o que deseja.
Quem escreveu o primeiro livro sobre boas maneiras foi Ptahhotep, faraó do Egito.
Ela é uma obra literária do Antigo Egito que contém uma coleção de máximas e
CURIOSI conselhos sobre as relações humanas, que foram escritas para o seu filho. Ele queria
DADES que seu filho conhecesse a sabedoria que adquirira ao longo da vida e com seus
antepassados. Atualmente esse papiro, que é uma cópia do original, se encontra em
exposição na Biblioteca Nacional de Paris.
Para conviver bem com as pessoas, é preciso seguir algumas regras de cortesia, ou seja, de boas manei-
ras. Etiqueta é um conjunto de regras de conduta que indicam como se portar em relação a outras pessoas,
recomendando também cuidados com a higiene pessoal e a aparência. Não faça aos outros o que você não
quer que façam a você.
Use sistematicamente as palavras mágicas da etiqueta profissional, que são: obrigado, desculpe, por
favor, com licença etc. Veja, a seguir, as principais regras de etiqueta que devem ser seguidas por todos.
Ao apresentar uma pessoa a outras, sempre diga o nome da mulher primeiro, depois o do homem. Se
for apresentar uma criança, apresente primeiro a pessoa mais velha que a acompanha. Ao cumprimentar,
olhe nos olhos da pessoa, porque eles demonstram o que você está sentindo, sem precisar falar. Se estiver
sentado e chegar uma pessoa a sua sala, levante-se e a cumprimente. Jamais cumprimente uma pessoa
sentado.
Digital Vision ([20--?])
7 ETIQUETA PROFISSIONAL E PROTOCOLO
83
Ao cumprimentar alguém, espere a pessoa mais velha tomar a iniciativa de dar os beijinhos de cumpri-
mentos, e caso ela não o faça, apenas aperte a mão com firmeza, porém sem machucar. “O aperto de mão
é o símbolo do prazer de cumprimentar alguém.” (RIBEIRO, 2001, p. 23). Ao entrar em um elevador, por
exemplo, não é preciso estender a mão para todos, mas é obrigatório cumprimentá-las com um respeitoso:
bom dia, boa tarde, boa noite.
Trate todas as pessoas da mesma forma, com educação. Lembre-se de cumprimentar desde o zelador
da empresa até o presidente. Ao usar o elevador, aguarde sempre as pessoas saírem primeiro e os mais
jovens devem deixar os mais velhos irem a frente. Evite conversar alto e por muito tempo no elevador,
porque é um lugar pequeno e fechado e o barulho é desagradável. Também é educado de sua parte deixar
os que estão à sua frente saírem primeiro e, se for o último, segure a porta do elevador para o primeiro que
for entrar.
Não chame pessoas desconhecidas de tia ou tio. Use as expressões – senhor e senhora –, a não ser que
a pessoa peça para você a chamar pelo seu nome. Bata na porta sempre antes de entrar em uma sala e
pergunte se pode entrar. Antes de entrar, espere ser convidado.
O modo como se atende o telefone demonstra a educação de quem recebe a ligação. Por isso, atenda
com uma voz tranquila, com um sorriso nos lábios, porque isso reflete no modo de falar. Anote, com letra
legível, os recados e não esqueça de pegar o nome de quem os enviou. Se a ligação não for para você,
não grite o nome da pessoa para quem se destina a chamada. Vá até ela e diga que há uma ligação lhe
aguardando. Se a pessoa não estiver no local, avise que ela não pode atender agora. Pegue o número do
telefone da pessoa e avise que assim que ela retornar, ela ligará. Jamais fale ao telefone com boca cheia,
ou pegue os objetos com mãos engorduradas. Não desligue o telefone sem que antes a pessoa que fez a
chamada indique que está terminando a ligação. “É quem chamou que encerra a conversa e se despede.”
(RIBEIRO, 2001, p. 33)
Ao fazer uma ligação em que há muitos assuntos a serem tratados, sempre pergunte se a pessoa está
ocupada. Isso é sinal de educação e respeito para com o tempo da outra pessoa. Ela pode estar ocupada e
não gostaria de ser indelicada e ter que te dizer que não pode conversar mais com você.
Se você precisar usar o telefone que não é seu, peça sempre licença e permissão para usar o aparelho. Se
você perceber que outras pessoas estão aguardando para fazer ligações no aparelho que você está usando,
seja rápido.
SAIBA Uma boa sugestão de leitura para quem quer seguir a etiqueta profissional é ler o livro
MAIS da Glória Kalil, Alô, Chics, etiqueta contemporânea, da Editora Ediouro, 2008.
Ser pontual é uma qualidade que se cultiva sempre. Estar sempre atrasado é sinal de desrespeito e dá a
impressão de que você não faz questão de ver as pessoas que o esperam. Se chegar atrasado, peça descul-
pas porque isso diminui a irritação daquele que ficou esperando.
GESTÃO DE PESSOAS
84
Ao andar na calçada, siga sempre pela direita e se alguém esbarrar em você, mesmo que não tenha sido
sua culpa, peça desculpas. Isso demonstra a sua educação. Ao usar escada rolante, não pare muito perto da
pessoa que está a sua frente. Mantenha-se sempre a direita para deixar os mais apressados passarem. Se
você cruzar uma porta vai e vem, segure-a, se houver alguém saindo ou entrando em seguida.
Evite bocejar durante uma reunião ou palestra, entretanto se isso for inevitável, tape a boca com a mão
e não emita nenhum barulho. Bocejar dá a impressão de cansaço ou de estar chateado com a conversa
(RIBEIRO, 2001).
Ao se alimentar, lembre-se de que a etiqueta também deve ser respeitada. É possível que você participe
de jantares ou almoços profissionais, então, procure conhecer as regras e dicas sobre como se comportar
adequadamente à mesa. Afinal, você é o responsável pela sua própria imagem.
CASOS E RELATOS
Palitando os dentes
Mexendo outro dia em guardanapos, encontrei no fundo de uma caixa um pacotinho pequeno
embrulhado em muitas camadas de papel de seda. Abri com cuidado e achei um vasinho de prata
escurecido pelo tempo. Tratava-se de um paliteiro. Tenho uma vaga ideia de tê-lo visto à mesa na
casa de minha avó e, talvez, ainda na casa de minha mãe; até que um dia, desapareceu de circu-
lação. Caiu em desgraça.
Hoje em dia, não se palita mais os dentes em público. Os palitos foram substituídos pelo fio dental.
A função desta atividade passou para a categoria de higiene pessoal e é exercida na intimidade de
um banheiro, bem longe dos olhos de assistentes.
É curioso como os hábitos mudam e vão se refinando. Podemos lembrar dos costumes que
perderam o prazo de validade nos últimos tempos por causarem desconforto – ou por questões de
higiene ou por remeterem demais a certa selvageria que o mundo civilizado rejeita.
Lembro-me perfeitamente que era motivo de orgulho em grandes almoços assar um leitão e trazê-
lo à mesa inteiro, e ainda com uma maçã na boca! Espetáculo que faria um vegetariano desmaiar
de horror e que mesmo aos que comem carne já não agrada tanto. Tudo que fica muito próximo
do primitivo, do rústico, do estado bruto e pouco polido causa hoje um sentimento de repulsa. O
mundo civilizado distancia-se da pré-história. (KALIL, 2008, p. 142)
85
Não adianta nada saber se comportar, sem cultivar bons hábitos de higiene. Tome banho diariamente,
mantenha os cabelos limpos, escove as unhas, que devem estar sempre bem aparadas, e escove os dentes.
Lembre-se de que as roupas podem ser simples, mas devem estar limpas.
Se o homem usar barba, deve mantê-la com os contornos bem definidos, retocando diariamente os
locais em que devem permanecer raspada.
No ambiente de trabalho, use sapatos formais limpos e engraxados, cabelo penteado, pouco perfume,
maquiagem simples e poucas bijuterias. As roupas devem ser confortáveis e práticas, nos limites das
conveniências. Mas lembre-se de que um profissional de camiseta e calça desbotada conseguirá a metade
do respeito de outro, de camisa de tecido e calça em tom mais escuro. Mulheres devem evitar regatas,
microssaias, vestidos colantes, roupas transparentes, decotes ousados, shorts, chinelos, bustiês e umbigos
de fora.
Boa imagem e boas maneiras irão ajudar muito você, principalmente nos primeiros contatos. No entan-
to, serão as suas atitudes que realmente irão determinar o seu sucesso pessoal e profissional. Conheça, a
seguir, algumas orientações muito úteis para você.
Não comente sobre seu salário nem pergunte quanto os outros ganham. Seja discreto.
Se ouvir música em seu computador, na hora do trabalho, não invada a sala com a música. Também não
se isole com um fone de ouvido ao ponto de obrigar seus colegas cutucá-lo para chamar sua atenção.
Ao enviar um e-mail, comece sempre com uma chamada pelo nome da pessoa que o receberá e termine
com um atenciosamente e seu nome. Evite erros ortográficos e gramaticais e, sobretudo, evite abreviações
e gírias (KALIL, 2008). Procure ver seus e-mails corporativos frequentemente e não deixe de responder
nenhum. Jamais utilize seu e-mail profissional para tratar de assuntos pessoais.
Você também deve observar sua postura. Ela deve ser ereta ao ficar de pé: ombros para trás e cabeça
erguida demonstram confiança. Ao falar com outras pessoas, evite cruzar os braços, porque isso pode
demonstrar desinteresse pela conversa. Também evite gesticular demais enquanto fala. Seja comedido,
use gestos com naturalidade e moderação. Ao sentar, procure manter a coluna ereta.
Controle seu tom e o volume de sua voz, evitando demonstrar sentimentos negativos como agressivi-
dade, deboche e irritabilidade. Evite falar alto demais e com gargalhadas altas. Evite piadas e brincadeiras
no seu ambiente de trabalho. Expresse seu bom humor, sendo simpático, sorrindo e fazendo comentários
leves e agradáveis. Jamais crie apelidos para seus colegas de trabalho. Chame-os pelo nome com que eles
se apresentaram.
GESTÃO DE PESSOAS
86
Fique longe das fofocas e evite expor sua vida privada. Também não fique falando mal
FIQUE da empresa onde você trabalha, porque isso é antiético. Lembre-se de que falar mal da
ALERTA empresa onde você trabalha pode denegrir a sua imagem profissional. Jamais critique
um colega na frente de outras pessoas.
Istock ([20--?])
Nas situações que exigem mais formalidade, o profissional que conhece e respeita a regras de etiqueta,
de protocolo e observa os costumes de seus interlocutores é criativo e tem uma visão global que o levarão
ao sucesso em sua profissão. Veja, a seguir, o que vem a ser protocolo. Segundo Melo (2004),
Protocolo é definido pelo conjunto de regras que presidem às cerimônias civis, militares
e religiosas. Regras estas que exigem especificidades de acordo com o objeto e que
implicam o conhecimento e aplicação da ciência ética, para corretamente e passo a
passo se aplicarem as normas de desenvolvimento de todo o processo.
Os complementos do protocolo são todos os conceitos que se relacionam com a conduta social e que
sejam demonstrativos de uma sociedade civilizada, em que tanto os homens quanto as mulheres se tratam
com respeito e consideração.
Você sabia que famílias nobres e personalidades com altos cargos se orgulham de
seus títulos e sua omissão pode ser considerada uma falta grave de protocolo e
CURIOSI respeito. Reis e rainhas e pessoas com títulos nobres em geral não permitem que
eles sejam omitidos ao serem nominados em uma cerimônia. Isso também vale para
DADES autoridades civis, militares, governamentais e religiosas. Por isso, ao elaborar um
protocolo de alguma cerimônia, certifique-se de que não cometerá nenhuma gafe
nesse sentido.
87
“O protocolo dá a cada pessoa as prerrogativas11 a que tem direito e, outro lado, são as formas do ce-
rimonial que dão à solenidade: ordem, beleza, dignidade e perfeição.” (ANDREUCCI, [200-?]). A ordem de
precedência12 em uma organização é:
a) Anfitrião – pessoa mais importante da empresa
b) Executivos mais ligados ao centro de decisão
c) Cargos iguais
d) Assessorias
e) Gerências
f ) Chefias
g) Homenagens especiais
O lugar de honra de uma autoridade sempre deve ser à direita do anfitrião. Na apresentação de uma
autoridade, primeiro se cita o cargo e depois o nome da pessoa. Sempre se deve reconhecer a primazia da
hierarquia, citando as autoridades de mais alto escalão primeiro e em seguida as de menor. Ao caminhar
ao lado de uma personalidade, esta deve ficar do lado direito de seu acompanhante.
Ao hastear bandeiras, deve-se fazer com que a do Brasil seja a primeira a chegar ao topo e a última a
descer. A ordem que as bandeiras devem ser dispostas é: ao centro a do Brasil, depois ao lado direito a do
estado e do lado esquerdo a do município. Durante a noite, a bandeira do Brasil deve ser iluminada. O Hino
Nacional deve ser tocado no início de eventos de grande importância de caráter cívico. Não é permitido
fazer alterações nos arranjos e instrumentos que não sejam os oficiais, deve ser ouvido de pé, em silêncio
e em atitude de respeito.
A ordem de fala nos discursos segue a regra do menos importante para o mais importante, sendo que o
presidente da cerimônia fecha o evento. Para compor a mesa, a chamada deve ser feita da mais importante
para o menos importante. Veja na figura abaixo um exemplo de composição da mesa.
Istock ([20--?]), Patricia Marcilio (2017)
Figura 15 - Ordem de precedência

Fonte: adaptado de Andreucci ([200-?])
11
Mordomia, vantagens, regalias.
12
“Ordem de quem senta onde, ao lado de quem, qual a bandeira que tem mais destaque, quem fala primeiro ou por último. Define
a importância de cada elemento em um evento público ou privado.”
GESTÃO DE PESSOAS
88
Segundo o protocolo, as mesas de reuniões devem ser preferencialmente redondas ou ovaladas e a

secretária deve figurar ao lado esquerdo do presidente da reunião. Em reuniões pequenas, com mesa
retangular, a secretária deve ficar um pouco atrás do presidente, os visitantes do lado direito deste e os da
casa ocupam o lado esquerdo.
Na próxima seção, você terá oportunidade de conhecer o código de ética dos Técnicos de Segurança do
Trabalho. Acompanhe.
7.2 A ÉTICA NA ATUAÇÃO DO TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
O assunto etiqueta profissional, em alguns aspectos, pode ser confundido com ética profissional. Na
verdade, estes dois temas se complementam e serão referência para as atitudes pessoais e profissionais.
Um aspecto importante a ser lembrado é que você, como profissional, ao exercer um cargo em uma
empresa, estará de certa forma representando a sua classe profissional, a sua seção e a sua empresa. Isto
significa que as suas atitudes, por mais inofensivas que possam parecer, dependendo da situação, terão
impacto muito além do que você imagina.
Acompanhe, a seguir, algumas situações em que a ética profissional irá impactar em sua atuação como
técnico de segurança no trabalho.
a) Ao entrevistar pessoas durante a investigação de acidentes.
b) Ao conduzir treinamentos quanto aos riscos e orientações para a segurança no trabalho.
c) Durante inspeções de segurança, ao detectar anormalidades e situações de risco, na orientação das
pessoas para uma conduta adequada de trabalho.
d) Na apresentação e discussão de ideias e propostas em reuniões com os diversos níveis da organi-
zação.
e) No relacionamento com os colegas de sua área.
f ) Ao tratar com fornecedores.
g) Ao acompanhar visitantes em sua empresa.
h) No relacionamento com profissionais da área de segurança do trabalho de outras empresas.
i) Educação e respeito entre os funcionários.
j) Cooperação e atitudes que visam à ajuda aos colegas de trabalho.
k) Divulgação de conhecimentos que possam melhorar o desempenho das atividades realizadas na
empresa.
l) Respeito à hierarquia dentro da empresa.
m) Busca de crescimento profissional sem prejudicar outros colegas de trabalho.
n) Ações e comportamentos que visam criar um clima agradável e positivo dentro da empresa, como
manter o bom humor.
89
o) Realização, em ambiente de trabalho, apenas de tarefas relacionadas ao trabalho.

p) Respeito às regras e normas da empresa.
Reflita, a seguir, sobre um exemplo de ética no trabalho.
Você foi designado para elaborar o Perfil Profissiográfico Previdenciário – PPP13 e recebeu um pedido
sigiloso para fazer o PPP de um funcionário. A sua primeira conclusão é que a empresa pretende demiti-
-lo. Ao ver o nome, descobre que é um amigo seu. Você contaria para ele ou não? É óbvio que a ética lhe
diz para não comentar nada com ninguém, mesmo sendo ele seu melhor amigo. Isso é ética para com a
empresa.
Perfil Profissiográfico Previdenciário – PPP: é um formulário com todas as informações relativas ao
empregado e à atividade que exerce.
Ser ético para com a empresa não significa concordar com o que ela faz de errado, mesmo porque, em
relação a prevenção de acidentes, sendo conivente com estas irregularidades, você poderá ser penalizado,
no futuro, por negligência. Sua função, portanto, é aplicar a legislação. Não o fazer, por estar sofrendo
algum tipo de pressão por parte da empresa, é negligência e não é ética.
Para ampliar sua compreensão, acompanhe em seguida outro exemplo.
Seu colega de trabalho não tem colaborado muito ultimamente e você acaba fazendo parte do trabalho
dele. Você está comprometido com o trabalho, mas também não quer prejudicá-lo. Isso demonstra que
você está sendo ético com seu colega e com a empresa?
Na verdade, para ser ético, neste caso, você deveria ter uma conversa particular com ele para tentar
descobrir o que está acontecendo e juntos pensarem numa solução ou procurar ajuda.
As questões éticas relacionadas à atuação profissional são organizadas e documentadas pelas entida-
des de classe, visando padronizar ações que são politicamente corretas, conforme a atuação de determi-
nada categoria.
Entidade de classe: São empresas ou profissionais, de natureza civil, constituída para prestar serviços
aos seus associados. Por exemplo, sindicatos e cooperativas.
Você irá conhecer, a seguir, alguns padrões éticos dos Técnicos de Segurança do Trabalho que estão
diretamente relacionados com a etiqueta profissional.
7.2.1 CÓDIGO DE ÉTICA DOS TÉCNICOS DE SEGURANÇA DO TRABALHO
A Federação Nacional dos Técnicos de Segurança do Trabalho – FENATEST publicou o código de ética
dos técnicos de segurança do trabalho, que apresenta aspectos importantes para a prática destes profis-
sionais. Observe, a seguir, alguns aspectos sobre a atuação profissional.
É um formulário com todas as informações relativas ao empregado e à atividade que exerce.

13
GESTÃO DE PESSOAS
90
Art.05 – Exercer o trabalho profissional com competência, zelo, lealdade, dedicação e

honestidade, observando as prescrições legais e regulamentares da profissão e resguar-
dando os interesses dos trabalhadores conforme Portaria 3214 suas NRs e demais legis-
lações prevencionistas.
Art.06 – Acompanhar a legislação que rege o exercício profissional da segurança do

trabalho, visando a cumpri-la corretamente e colaborar para sua atualização e aper-
feiçoamento.
Art.11 – O espírito de solidariedade, mesmo na condição de empregado, não induz nem
justifica a participação ou conivência com o erro ou com os atos infringentes de normas
técnicas que regem o exercício da profissão.
Art. 12 – Guardar sigilo sobre o que souber em razão do exercício profissional lícito,
inclusive no âmbito do serviço público, salvo os casos previstos em lei ou quando solici-
tado por autoridades competentes e as instituições representativas da categoria
Art.13 – Se substituído em suas funções, informar ao substituto todos os fatos que
devam chegar ao seu conhecimento, a fim de habilitá-lo para o bom desempenho das
funções a serem exercidas.
Art.14 – Abster-se de interpretações tendenciosas sobre a matéria que constitui objeto
de perícia, mantendo absoluta independência moral e técnica na elaboração de progra-
mas prevencionistas de segurança e saúde no trabalho.
Art.15 – Considerar e zelar com imparcialidade o pensamento exposto em tarefas e
trabalhos submetidos a sua apreciação.
Art. 16 – Abster-se de dar parecer ou emitir opinião sem estar suficientemente informado e mu-
nido de documentos. (FENATEST, 2013).
Conhecer os deveres, a conduta adequada, as proibições e os direitos da categoria profissional a qual

você pertence é importante como referência para as suas ações e atitudes. Isso tudo, aliado ao seu conhe-
cimento técnico, é imprescindível para que você possa ser reconhecido como um excelente profissional.
SAIBA Para conhecer na íntegra o Código de Ética dos Técnicos de Segurança do Trabalho e
começar a alinhar desde já suas atitudes e postura profissional, acesse: http://www.
MAIS fenatest.org.br/pdf/codigo-etica-TST.pdf
Você precisa estar ciente de que não basta apenas o conhecimento sobre a postura, conduta e os demais
aspectos. Será necessário muita disciplina, responsabilidade e atitude para que sua atuação como técnico
de segurança seja um sucesso.
91
RECAPITULANDO
Como você estudou neste capítulo, para conviver bem em sociedade, é preciso seguir algumas
regras. A recomendação de ouro é: não faça para os outros o que não desejas que façam para você.
Por favor, muito obrigado, sinto muito devem ser usados sistematicamente. É sinal de educação e
respeito usar essas expressões.
Aqui você também pôde observar como fazer e atender ligações telefônicas de modo correto.
Também viu que existem regras bem simples de como se portar à mesa, mas que fazem toda a
diferença entre ser educado ou não.
Etiqueta também tem a ver com os cuidados na apresentação pessoal e que a limpeza e a discrição
são a tônica. Neste capítulo, você aprendeu também algumas regras básicas de como conduzir um
cerimonial por meio de protocolos básicos. Destaque-se no mercado e siga as regras de etiqueta
profissional e de protocolo.
Você observou que a etiqueta profissional também tem a ver com a ética profissional. Estes temas
se complementam e deverão sempre servir como referência para a sua atuação profissional.
Agora que você já sabe como se portar e como deve ser elaborado um protocolo, compreenda
como conduzir reuniões, para que elas sejam efetivas.
Condução de Reuniões
As reuniões fazem parte da rotina dos profissionais e muitas empresas tem enfrentado
sérios problemas com elas, porque elas têm sido pouco produtivas e realizadas sem controle
e em grande quantidade. Neste caso, as reuniões precisam ser preparadas para alcançar seus
objetivos. Para conduzir eficazmente uma reunião, é necessário que o líder conheça os dois
tipos de reunião existentes. Você sabe quais são elas? O propósito da reunião será atingido se o
líder a conduzir de forma a levar o grupo a uma decisão. Muitas vezes, as reuniões ficam difíceis
de serem conduzidas e precisam de uma intervenção imediata do líder para que não saiam do
controle e nem se desviem do objetivo. Além disso, qual é sua visão sobre negociação? Você
as realiza com frequência? E o seu tempo? Você o administra bem ou sente que não consegue
fazer tudo o que precisa em um dia? Siga em frente com seus estudos e descubra como este
conteúdo pode auxiliar você a resolver essa questão.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para:
a) reconhecer técnicas de condução de reunião;
b) reconhecer técnicas de negociação;
c) reconhecer os princípios da organização no desenvolvimento das atividades sob sua
responsabilidade.
Explore todo o conteúdo apresentado, investigue as condições de aprendizagem para
efetivamente conduzir seu processo educacional. Abuse da autonomia e do entusiasmo para
que o conhecimento adquirido seja aplicado de forma criativa e dinâmica.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
94
8.1 PREPARAÇÃO
Conduzir ou participar de uma reunião faz parte da rotina de grande parte dos profissionais. As empre-
sas têm enfrentado problemas com as reuniões, porque elas têm sido pouco produtivas e realizadas em
grande quantidade. Esse parece ser um grande, mas com cuidado essa situação pode ser resolvida com
sucesso.
É possível participar de setenta reuniões por semana e ainda ser produtivo. Essa é
a rotina de Marissa Mayer, vice-presidente de produtos de busca no Google, que é
CURIOSI uma empresa inovadora e em constante evolução. Ela precisa analisar todas as ideias
DADES antes de serem encaminhadas aos fundadores da empresa. Diariamente ela recebe
uma grande quantidade de ideias novas e que precisam ser analisadas antes de
serem levadas para aprovação da diretoria.
Atualmente, as empresas precisam ser efetivas e produtivas e não é diferente com as reuniões, um “mal”
necessário à vida corporativa.
Office ([20--?])
Para resolver essa situação, as reuniões precisam ser preparadas para que alcancem seus objetivos. E,
para isso, é necessário fazer um plano de discussão definindo claramente o assunto da reunião, os objeti-
vos que se pretendem atingir, um esboço dos assuntos principais a serem discutidos, bem como o tempo
destinado a cada um deles. Também é necessário fazer um rápido esboço da introdução e as palavras-
-chave que devem ser mencionadas durante a reunião, para que todos os temas sejam tratados e nenhum
seja esquecido. Outra ação fundamental é anotar todos os materiais, recursos e arquivos que precisam ser
preparados para a reunião.
FIQUE As reuniões custam tempo e dinheiro. Por isso, só convoque uma quando ela for
ALERTA extremamente necessária.
8 CONDUÇÃO DE REUNIÕES
95
Uma dica muito importante é que, além de preparar a reunião, é preciso avisar os participantes com
antecedência, encaminhando a pauta da reunião e um resumo com as informações iniciais, para que eles
se inteirem do assunto e, se necessário, busquem outras informações que auxiliem na análise do problema
e na tomada de decisão.
O local da reunião também precisa ser preparado com antecedência. É necessário verificar se os equi-
pamentos estão em ordem e funcionando, se os programas necessários para as projeções que eventual-
mente forem usadas estão instalados no equipamento e se há espaço e cadeiras suficientes para todos os
participantes.
SAIBA Que tal complementar os estudos? Para isso, leia o livro: STREIBEL, Barbara J. Como
Planejar e Conduzir Reuniões Produtivas: 24 passos para não perder tempo e obter
MAIS bons resultados. Rio de Janeiro: Sextante, 2008.
A preparação é mesmo fundamental para uma reunião. E, você sabe quais são os tipos de reuniões? Na
seção, a seguir, você terá oportunidade de conhecê-los.
8.2 TIPOS
Você sabia que existem dois tipos de reunião? É verdade, são as formais e as informais. As reuniões
informais são realizadas de maneira não estruturada e sem tema e duração definidos. As reuniões sociais
se enquadram nesse tipo.
As reuniões formais são estruturadas, com tema, duração, local e participantes definidos previamente.
Segundo Levy (1983), levando-se em consideração a conduta do líder e o comportamento do grupo, essas
reuniões podem ser inteiramente controladas pelo líder, com controle do dirigente e com participação do
grupo, ou ainda, sem controle do dirigente.
Istock ([20--?])
GESTÃO DE PESSOAS
96
Nas reuniões sem controle do dirigente, cada membro discute à vontade sobre qualquer assunto,
formando inclusive subgrupos. Em algumas situações, as discussões podem se acentuar e fugir do con-
trole, pois todos argumentam a favor do seu ponto de vista ao mesmo tempo. É uma reunião anárquica14
e em pouco tempo a confusão é total. Não existe orientação na reunião e, muitas vezes, o dirigente não
consegue controlar o grupo. Alguns líderes maquiavélicos usam esse tipo de reunião com a finalidade
de dividir para reinar. Mas, saiba que ela pode ser essencialmente social.
Nas reuniões inteiramente controladas pelo líder, o líder dirigente doutrina15 todo o tempo, dominando
a reunião por completo. O grupo raramente se manifesta ou participa das discussões, porque esta é uma
reunião ditatorial16 e autocrática17. Na direção ditatorial, ninguém tem o direito de fazer uso da palavra, a
não ser que seja para concordar com o chefe que quer ser obedecido sem discussão. Este tipo de reunião
pode provocar revolta, pois os membros ficam angustiados com a situação em que o líder não quer saber
a opinião dos outros.
Nas reuniões com controle do dirigente e com participação do grupo, há um equilíbrio entre o contro-
le e a participação. É uma reunião em que se percebe claramente a liderança efetiva que conduz o grupo
aos resultados esperados.
Essas reuniões podem ser instrutivas, de pesquisa de opinião ou de resolução de problemas. Mas o que
representa cada uma dessas reuniões?
A reunião instrutiva é utilizada quando se deseja ensinar ou repassar informações. O líder dirige a
reunião seguindo linhas predeterminadas e o controle é grande. É permitido discutir e criticar o material
apresentado. As conclusões são predeterminadas, mas não impostas ao grupo, e o dirigente procura
ganhar a aceitação do grupo.
Nas reuniões para pesquisa de opinião, o dirigente apresenta o assunto e determina os limites da
discussão. O grupo oferece sugestões, discussões paralelas podem ocorrer e a decisão final é deixada
para o líder.
Office ([20--?])
14
Desordenada, confusa.
15
Adestra, determina suas ideias e princípios.
16
Ditadura em que o poder se concentra em uma pessoa.
17
Absoluta, ditadura, tirania.
97
As reuniões para resolução de problemas são as mais difíceis de liderar, porque o problema é resolvi-
do pelo grupo, e o maior problema do líder é controlar e dirigir a reunião.
Neste tipo de reunião, não há um plano rígido a ser seguido, e o dirigente deve ter profundo
conhecimento do assunto para poder esclarecer as eventuais dúvidas que surgirem ao longo das
discussões. A expectativa de aceitação pelo grupo é bem maior do que nos outros tipos de reunião.
Esses tipos de reunião não são rígidos e frequentemente se sobrepõem. Também é possível a coexistência
de vários tipos de reunião numa única reunião, principalmente se há vários assuntos a tratar.
Para conhecer a prática de Marissa Mayer, vice-presidente de produtos de busca no

SAIBA Google, leia o artigo “Sobrevivendo a reuniões: dicas de quem mantém a produtividade
mesmo indo a 70 reuniões por semana”, que está disponível pelo link: http://www.
MAIS efetividade.net/2009/01/13/sobrevivendo-a-reunioes-dicas-de-quem-mantem-a-
produtividade-mesmo-indo-a-70-reunioes-por-semana/
E você, já se deparou com reuniões formais e informais? Aqui teve a oportunidade de ampliar seus
conhecimentos sobre o tema. Mas como conduzir reuniões? Este será o assunto que você verá a seguir.
Continue atento!
8.3 FORMAS DE CONDUÇÃO
Depois de preparar toda a reunião, é chegada a hora de conduzi-la. Para que ela atinja seu propósito, é
necessário que o líder inicie a reunião dando as boas-vindas e colocando o grupo à vontade. Em seguida,
deve esclarecer os objetivos da reunião e apresentar os principais tópicos a serem discutidos. Nesta etapa, é
necessário despertar o interesse do grupo para que participem ativamente das discussões.
Goodshoot ([20--?])
GESTÃO DE PESSOAS
98
O líder da reunião deve estar completamente familiarizado com o tema e apresentá-lo de forma
clara e concisa. Ele deve conduzir a reunião utilizando artifícios para encorajar a participação, contro-
lando a discussão. Também deve manter a discussão dentro do assunto, auxiliar o raciocínio do grupo,
resumindo o assunto com frequência e manter um clima amistoso de trabalho.
FIQUE A arte de dirigir uma reunião consiste em perguntar quando convém, como convém e
ALERTA a quem convém. Saber perguntar é uma arte!
Assim que o grupo chegar a uma conclusão, o líder deve fazer um resumo do que ficou acertado
e traçar um plano de ação, distribuindo as tarefas, determinando o prazo, quem, o que, onde e como
cada um deverá fazer as atividades que foram deliberadas na reunião. Quando o líder de uma reunião
não faz o encerramento adequadamente, as pessoas saem com a sensação de que nada foi definido de
fato, portanto, para finalizar a reunião, o líder deve indicar quais os pontos que se destacaram na reunião
e agradecer a participação.
Muitas vezes, as reuniões também precisam de uma intervenção imediata do líder para que não saiam do
controle e nem se desviem do objetivo.
Veja, a seguir, algumas situações específicas citadas por Levy (1983) e o que pode o líder fazer para
solucioná-las.
Quando a reunião tende a se tornar incontrolável

a) Faça uma pausa na fala. Com o silêncio, os participantes turbulentos provavelmente se acalmarão.
b) Use o controle visual. Olhando para o membro que está fora de controle, o líder atrai a atenção para
si, levando-o a se interessar pela reunião.
c) Levante. Ao levantar, o líder chama a atenção para si.
d) Use o quadro. Fazer apontamentos e resumos no quadro redireciona o grupo para o tema em questão.
e) Faça uma pergunta à pessoa que está atrapalhando ou à pessoa cuja posição seja respeitada por
todos.
f ) Introduza um novo assunto.
g) Com cuidado, chame o grupo a manter a ordem.
h) Se a desordem se instalar, apele para um breve intervalo.
Quando a reunião se afasta do objetivo

a) Faça perguntas diretas questionando como tal discussão se relaciona ao problema tratado na reunião.
99
b) Resuma o que foi discutido até o momento.

c) Molde a contribuição do grupo ligado à conversação.
Quando o grupo não fala

a) Introduza alguns tópicos de interesse mais geral, de forma a fazer com que as pessoas se mani-
festem e, em seguida, relacione a questão ao tema principal da reunião.
b) Faça uma pergunta para alguém que saiba respondê-la.
c) Faça perguntas abertas e que exijam uma resposta mais elaborada.
d) Cometa um engano intencional para que os membros possam criticar ou corrigir.
Quando o grupo se recusa a aceitar as conclusões do dirigente

a) Encoraje os membros da reunião que concordam com o dirigente a se manifestarem.
b) Componha uma nova equipe.
c) Aquiesça18 com o grupo
Quando um membro do grupo se apõe ao dirigente

a) Permita que outros respondam às objeções.
b) Faça uma votação sobre a questão para mostrar que o opositor está em minoria.
Quando os membros do grupo discutem violentamente ente si

a) Controle a reunião resumindo e doutrinando até que o grupo se acalme.
b) Interrompa a discussão com uma pergunta.
c) Solicite à última pessoa que falou que repita o seu comentário.
Quando um ou mais membros são tímidos

a) Faça perguntas que eles sejam capazes de responder.
b) Cumprimente quando eles emitirem uma boa opinião.
Quando um dos membros constantemente se opõe aos pontos de vista apresentados

a) Procure identificar o porquê da hostilidade.
Consentir por condescendência. Consentir, ceder, pôr-se de acordo.

18
GESTÃO DE PESSOAS
100
b) Evite a sua participação tanto quanto possível.

c) Remodele a opinião dele para torná-la mais aceitável
São muitas as situações que um líder pode se deparar ao conduzir uma reunião, certo? Com essas dicas,
você estará mais preparado para lidar com as situações do seu dia a dia
Agora você já sabe o que deve fazer para ter sucesso em uma reunião, certo? Portanto, aplique os cuidados e
conhecimentos aqui apreendidos. E que tal conhecer agora um exemplo de uma reunião de sucesso? Confira
a seguir!
CASOS E RELATOS
Sucesso na reunião
Jorge precisa repassar uma série de orientações aos gerentes da empresa, pois ela deve se adequar
a algumas NRs que ainda não estão sendo integralmente cumpridas. O relatório da CIPA do último
trimestre apontou que muitos setores ainda estão descumprindo orientações para redução dos
riscos do ambiente produtivo e que, com a implantação de Equipamentos de Proteção Coletiva
(EPCs), os riscos seriam reduzidos.
Jorge sabe que muitos gerentes resistem à implantação de certas medidas preventivas, porque
elas demandam investimentos que não estão orçados. Com a implantação dessas medidas, alguns
setores aumentarão seus custos, o que é negativo seu desempenho. Ele sabe que essa reunião será
difícil e que haverá muita discussão. Para conduzir a reunião, preparou um arquivo Power Point com
todos os dados sobre os custos e o quanto a empresa perde quando essas NRs não são cumpridas.
Como esperado, a reunião começou tensa e muitos gerentes estavam incomodados com a
exposição do assunto. Jorge teve de controlar a reunião por várias vezes para que a situação não
fugisse do controle e do tema central. Depois de muito debate, ele conseguiu traçar um plano de
ação e todos os gerentes se comprometeram em cumpri-lo.
Jorge saiu da reunião satisfeito, pois, apesar das resistências dos gerentes e do tema ser delicado,
conseguiu contornar todas as adversidades e chegar a um bom termo. Ele concluiu que, para uma
reunião ter sucesso, é preciso se preparar para apresentar fatos concretos e não apenas opiniões.
Ele conseguiu o respeito dos gerentes, porque foi profissional e ético. Sua habilidade na condução
da reunião tornou possível o entendimento e comprometimento de todos com as propostas
elaboradas.
101
Ser ético e profissional é muito importante! Percebeu como Jorge teve sucesso ao conduzir a reunião?
Assim deve ser em sua rotina. Portanto, pratique! Se achar necessário, releia o conteúdo e continue bus-
cando informações sobre a condução de reuniões. No conteúdo, a seguir, você conhecerá os fundamentos
e técnicas de negociação, bem como tomada de decisão.
8.4 FUNDAMENTOS E TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO E TOMADA DE DECISÃO
Geralmente a palavra negociação evoca ainda muitos sentimentos negativos. A visão que muitos têm
sobre ela é que em uma negociação sempre há um perdedor, ou então uma das partes sairá humilhada. Por
outro lado, a figura do negociador geralmente é associada a um indivíduo considerado como bom de lábia
e capaz de enganar os outros. Todavia essa visão pejorativa não condiz com a visão atual desse termo. Nas
décadas de 70 e 80, com a abertura política no Brasil, as empresas passaram a perceber a necessidade de
capacitar seus colaboradores nessa arte de negociar, porque as mudanças sociais, políticas, econômicas e
culturais suscitaram essa abertura. Segundo Gil (2014, p. 247), a negociação é vista “[...] como a procura da
regulação das divergências. [...] a negociação pode ser entendida como um jogo estratégico entre conflito
e cooperação.” Quase sempre as pessoas trabalham em situações de negociação. Elas têm por objetivo o
alcance de uma área de acordo que representam uma simultaneidade de resultados aceitáveis justapostos
para ambas as partes.
Segundo esse mesmo autor, as negociações são jogos que podem ser classificados em:
a) Jogos de soma nula: os negociadores são completamente opostos e o ganho de um implica a perda
do outro.
b) Jogos de cooperação: os negociadores são inteiramente comuns, pois ambos ganham ou perdem
em conjunto.
c) Jogos de tipo misto: os negociadores são parcialmente opostos, pois ambos podem perder ou gan-
har separadamente ou em conjunto.
Negociar significa, portanto, confrontar ideias para evitar que as próprias pessoas se confrontem, é acei-
tar que os adversários procuram elaborar um acordo e são parceiros e que negociar envolve concessões.
Lembre-se de que, apesar dessa visão mais evolutiva da negociação, não se pode participar de uma sem
estar preparado. O processo de negociação começa muito antes dela efetivamente ocorrer. Na etapa do
planejamento, é preciso estabelecer quais são os objetivos pretendidos, a margem de negociação (espaço
entre o resultado ideal e o mínimo aceitável), a formulação de hipóteses de comportamento acerca do
oponente, a preparação do ambiente e do material necessário para a reunião, além de uma preparação
física e psicológica.
Lembre-se de que a preparação física e intelectual do negociador é muito importante,

FIQUE porque, durante a negociação, ele precisará lançar mão de todos os recursos
ALERTA intelectuais de que dispõe.
GESTÃO DE PESSOAS
102
Portanto, o negociador precisa estar em condições de superar a ansiedade ou a inibição, a agressivida-

de, a ironia, as paixões e sentimentos do adversário.
Office ([20--?])
As etapas de uma negociação geralmente seguem a seguinte estrutura:
a) Quebra gelo: objetivo é deixar seu oponente à vontade, porque geralmente nessas circunstâncias
ocorre um certo tipo de tensão.
b) Exploração: é o momento de identificar as expectativas e as motivações da outra parte.
c) Confronto: ocorre logo após cada uma das partes ter apresentado suas propostas e contrapropos-
tas. Sugere-se que, na medida do possível, essa etapa siga a seguinte estrutura: apresentação da
proposta, sabatina19, contraproposta e acordo.
d) Avaliação: Comparação entre o previsto e o realizado. As negociações geralmente envolvem con-
cessões, portanto é importante que elas sejam analisadas considerando-se as consequências.
Segundo Gil (2014), as principais táticas de negociação para que elas sejam eficientes são:
a) Não deixar claro a decisão final.
b) Estender o tempo, para vencer pelo cansaço.
c) Adiar a decisão para buscar mais informações e redefinir estratégias.
d) Precipitar o desfecho quando se chega a um ponto aceitável.
e) Apelar para o limite da autoridade, dizendo que só poderá fechar o acordo se seu superior concordar.
f ) Apoiar-se na argumentação de algum membro do grupo adversário quando isso for útil à sua
proposta.
g) Regatear, propondo mudanças progressivas na proposta inicial (pechinchar).
h) Deslocar a discussão para outro tema, quando perceber que a outra parte recusará sua proposta.
i) Incomodar fisicamente, como posicionando-se mais próximo a outra parte ou mudar a posição de
sentar.
Arguição; revisão de determinados conteúdos por meio de perguntas e respostas.

19
103
j) Propor desarmamento, pedindo para analisar mais calmamente a proposta.

k) Manter-se em silêncio como forma de fazer os outros recuarem em suas posições.
l) Persistir fazendo o outro se sentir sobrecarregado.
m) Levar o outro negociador a participar do seu raciocínio.
n) Procurar informações corretas com dados falsos, para que o outro perceba o erro e revele a verdade.
o) Levar o oponente a sentir culpa, chantageando emocionalmente o outro.
p) Insinuar consequências, dizendo que a inflexibilidade da parte do outro pode fazer ambos perderem.
q) Desafiar o adversário para conquistar a reputação de alguém que exige clareza nas argumentações.
As pessoas geralmente pensam antes de agir, porém decidir nem sempre é uma tarefa fácil. As nego-
ciações costumar obrigar as partes a tomar decisões das mais simples até as mais complexas, que podem
afetar a vida de outras pessoas. Geralmente, as pessoas se contentam em encontrar uma solução razoável
ou aceitável para seu problema, sem buscar uma alternativa ótima. A pessoa que toma uma decisão deve
ter criatividade, ou seja, ter a habilidade de gerar novas ideias e que sejam úteis. A criatividade ajuda o
tomador de decisão a identificar todas as alternativas viáveis. É comum que as decisões sejam tomadas em
grupo, até mesmo nas organizações mais autocráticas. Por exemplo, os presidentes de empresas têm um
certo grupo de conselheiros ou comitês que os ajudam a tomar decisões. Istock ([20--?])
As decisões sempre devem ser tomadas com base nos objetivos que as motivaram. Segundo Spector
(2004, p. 318), “[...] as decisões em grupo são frequentemente diferentes das individuais, mas o nível de
conservadorismo depende da natureza da decisão.”
Geralmente, as decisões em grupo tendem a seguir o posicionamento da maioria. E, curiosamente “[...]
os indivíduos que percebem que os outros tomaram a mesma decisão que eles, provavelmente estarão
convencidos de que a sua decisão era a melhor” (SPECTOR, 2004, p. 319). Por isso, a decisão do grupo será
a de convencer a minoria de que eles devem adotar o ponto de vista correto.
Agora que você já sabe como conduzir uma negociação e tomar decisões, é chegada a hora saber como
administrar seu tempo. Siga em frente, com afinco e dedicação, e aproveite ao máximo os conhecimentos
aqui disponibilizados.
GESTÃO DE PESSOAS
104
8.5 ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO
É muito comum ouvir as pessoas relatando desconsertadamente que não dão conta de todas as
atividades que precisam fazer por dia. A reclamação parece ser geral: eu não tenho tempo! Porém, todo ser
humano tem o mesmo tempo por dia: 24 horas. Não há como esticar o tempo, porque ele não é elástico.
Alguns usam seu tempo de forma proveitosa e organizada; outros fazem mil coisas ao mesmo tempo e não
são efetivas.
Para evitar esse tipo de situação, as pessoas precisam aprender a gerenciar adequadamente seu tempo,
quer seja em casa ou no trabalho. Para tanto, deve-se usá-lo da melhor forma possível planejando as ativi-
dades do dia. Castiglioni (2011, p. 204) afirma que você deve trabalhar com o que é “[...] importante e não
somente com o que é urgente.”
CASOS E RELATOS
Não tenho tempo

João sempre foi um excelente funcionário e, em certa oportunidade, surgiu uma vaga como
chefe do setor de segurança do trabalho da empresa onde trabalhava há 5 anos. Sempre foi um
excelente técnico e tinha desenvolvido excelentes relacionamentos com seus colegas de trabalho
e de outros departamentos.
Porém, João tinha um problema. Era perfeccionista e gostava de fazer todos os relatórios e ativi-
dades sozinho. Como a empresa era muito grande, cada técnico de segurança era responsável por
um grupo de fábricas espalhadas pelo parque fabril. João era responsável pelas fábricas 1, 2 e 3.
Quando assumiu o comando do setor de segurança, começou a ter dificuldades em administrar
seu tempo, porque os trabalhos começaram a se acumular em sua mesa. Ele foi promovido, mas
em vez de assumir as atividades inerentes ao cargo de líder, que em síntese é o desenvolvimento
de pessoas, estava fazendo as atividades do cargo de técnico. Apesar de ter medo de delegar, aos
poucos João aprendeu que precisava confiar em sua equipe. Com o tempo, sua equipe aumentou
seu moral, criou confiança em si e reduziu o estresse.
105
Então, organize sua agenda, anotando tarefas e horários e marque, ao longo do dia, o que você realizou.
Isso lhe trará uma motivação a mais, porque assim, ao final do dia, poderá ver a lista de coisas que realizou.
Defina um horário para cada atividade e concentre as ligações e atendimentos a outras pessoas em horá-
rios previamente estabelecidos. Não permita que as pessoas o interrompam a toda hora. Aprenda a dizer
não, com educação, mas firmemente a qualquer pedido que não lhe pareça imprescindível. Realize as ati-
vidades imediatas logo no início de sua jornada de trabalho ou quando você, em função do seu biorritmo
diário, está mais alerta e produtivo.
Istock ([20--?])
Outra sugestão importante é você se concentrar no que faz e concluir a atividade sem procrastinar20.
Lembre-se de que não é possível fazer duas coisas bem-feitas ao mesmo tempo. Priorize suas atividades por
importância e urgência. Também é possível criar modelos para padronizar tarefas repetitivas. Por exemplo,
se você precisar fazer um relatório, crie um modelo e depois altere as informações básicas, se necessário, e
descreva as específicas detalhadamente.
Evite guardar muitos papéis ou arquivos. Crie pastas para aqueles documentos que você usa ou lida dia-
riamente e as guarde em um só lugar. Seja organizado com sua papelada. A confusão de papéis costuma
fazer você perder tempo. Deixe sempre sua mesa limpa ao término de uma jornada de trabalho, porque se
você não a limpar, terá a sensação de estar soterrado em papéis.
Você sabia que fazer pausas durante a jornada de trabalho ajuda a recuperar as energias e aumenta
a sua eficiência? Longas jornadas de trabalho ininterruptas costumam acabar com sua energia e o tédio
costuma se instalar. Lembre-se de fazer uma pausa para dar uma caminhada, respirar intensamente e fazer
exercícios leves, porque eles ajudam a recuperar o ânimo.
Transferir para outro dia ou deixar para depois; adiar, delongar, postergar.
20
GESTÃO DE PESSOAS
106
RECAPITULANDO
Conduzir ou participar de reuniões é uma rotina para a grande maioria dos profissionais. As
empresas têm enfrentado muitos problemas com as reuniões, porque são realizadas sem controle
e em grande quantidade. Portanto, para resolver isso, sugere-se que elas sejam preparadas para
alcançar seus objetivos.
Neste capítulo, você viu que existem dois tipos de reunião: as formais e as informais. As reuniões
informais são realizadas de maneira não estruturada e sem tema e duração definidos. Já as reuniões
formais são estruturadas, com tema, duração, local e participantes definidos previamente.
Considerando-se a conduta do líder e o comportamento do grupo, as reuniões podem ser
inteiramente controladas pelo líder, com controle do dirigente e com participação do grupo ou,
ainda, sem controle do dirigente.
O líder da reunião deve conhecer bem o tema e apresentá-lo de forma clara e concisa. Ele deve
conduzir a reunião, encorajando a participação dos seus membros, porém controlando a discussão
para que fique dentro do assunto. É importante que o líder auxilie o raciocínio do grupo resumindo
o assunto com frequência e procurando manter um clima amistoso de trabalho. Assim que o grupo
chegar a uma conclusão, o líder deve deixar claro o que ficou acertado e traçar um plano de ação.
Para finalizar a reunião, o líder deve indicar quais pontos se destacaram e agradecer a participação.
A negociação geralmente é vista como algo negativo e o negociador como um aproveitador.
Porém, as negociações fazem parte da vida das organizações e é preciso aprender essa arte. A
negociação é um jogo estratégico entre conflito e cooperação. Segundo pesquisadores, existem
três tipos de jogos de negociação: jogos de soma nula, de cooperação e tipo misto. As etapas de
uma negociação são o quebra gelo, a exploração, o confronto e a avaliação.
Tomar decisões não é uma tarefa fácil. Geralmente, as decisões tomadas por um grupo são o
resultado do pensamento da maioria. Como se vive numa sociedade em processo de globalização,
é comum as pessoas acharem que não têm tempo para realizar todas as tarefas diárias. Porém, se
você seguir as sugestões apresentadas nesse capítulo, você conseguirá superar esse desafio.
Agora que você aprendeu como conduzir uma reunião adequadamente, terá a oportunidade de
compreender como realizar uma entrevista para obter informações de seus liderados, colegas de
trabalho e qualquer pessoa que você identificar que seja uma fonte de informação.
Técnicas de Entrevista
A entrevista visa coletar dados para diagnóstico, análise, pesquisa ou busca de soluções
para algum tipo de problema. Utiliza-se a entrevista em uma série de atividades no nosso
dia a dia. Você provavelmente terá a oportunidade de fazer várias delas ao longo de sua vida
profissional. Porém, é preciso tomar alguns cuidados para que a entrevista traga os resultados
esperados. Você sabe quais são? Será que é preciso planejar uma entrevista? E as perguntas,
como devem ser formuladas? Siga em frente com seus estudos e se aproprie de mais esses
conhecimentos.
Ao final deste capítulo, você terá subsídios para utilizar técnicas de entrevista para coleta de
informações acerca dos processos e procedimentos laborais.
Acompanhe esse assunto com muita dedicação e autonomia. Lembre-se de que a sua
aprendizagem depende da sua participação no processo.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
110
9.1 DEFINIÇÕES
Você já foi abordado por alguém na rua que fez uma série de perguntas sobre um ou vários assuntos?
Você respondeu algum CENSO brasileiro?
A entrevista é um procedimento utilizado para coletar dados para diagnóstico, análise, pesquisa ou
para buscar soluções para algum tipo de problema.
Quando você faz uma consulta médica e ele lhe faz uma série de perguntas, está realizando uma entre-
vista cujo objetivo é diagnosticar a causa do seu problema de saúde. Segundo Chiavenato (2002, p. 234),
“[...] a entrevista é o processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem”.
George Doyle ([20--?])
A entrevista tem a finalidade de interrogar uma pessoa sobre seus atos ou ideias, e suas respostas pode-
rão ser publicadas. Ou ainda, pode ser entendida como o encontro entre duas pessoas com o objetivo de obter
informações de uma delas sobre um determinado assunto. Os principais objetivos de uma entrevista são
a averiguação dos fatos, ainvestigação sobre opiniões e sentimentos, a identificação de planos de ação ou de
condutas atuais ou passadas.
SAIBA Para saber mais sobre esse assunto, acesse: http://www.togatlian.pro.br/docs/pos/

MAIS unesa/instrumentos.pdf e conheça as sugestões do professor Togatlian.
Segundo Chiavenato (1999, p. 116), as entrevistas podem “[...] ser estruturadas e padronizadas, como
podem ficar inteiramente livre à vontade do entrevistador ou ao sabor da circunstância. [...] podem ser
classificadas em função do formato das questões e das respostas requeridas”.
9 TÉCNICAS DE ENTREVISTA
111
Você já ouviu falar na entrevista não estruturada ou informal? A entrevista não estruturada, também
conhecida como entrevista exploratória ou informal, geralmente tem curta duração e é composta por
perguntas aleatórias e mais generalistas. Esse tipo de entrevista pode levar o entrevistador a esquecer de
colher algum tipo de informação ou a tratar de algum assunto especial.
Já a entrevista padronizada é estruturada, ou seja, com um roteiro de perguntas padronizado e estabe-
lecido com antecedência. O objetivo desse tipo de entrevista é obter respostas definidas e fechadas. Esse
tipo de entrevista facilita o trabalho do entrevistador, porque ele não perde a sequência nem deixa de
abordar os assuntos a serem pesquisados. Por esse motivo, esse tipo de entrevista perde a profundidade,
e a flexibilidade fica limitada.
Você sabia que as perguntas devem ser formuladas de forma simples de entender, ser
CURIOSI adequadas ao nível de conhecimento do entrevistado, não possuir palavras ou frases
DADES ambivalentes? Também é preciso tomar cuidado para que as perguntas não sejam
indiscretas ou que sugestionem uma resposta.
Por outro lado, quando as respostas estiverem estruturadas as alternativas de resposta que os respon-
dentes podem dar às questões estão previstas no próprio questionário. Ou seja, o entrevistado tem apenas
que assinalar a opção que ele acredita ser a mais próxima de sua situação.
Nas respostas não estruturadas, as possibilidades de resposta não estão previstas no questionário e
o entrevistado deve dar uma resposta por escrito ou com suas próprias palavras, caso a entrevista seja
gravada.
Digital Vision ([20--?])
GESTÃO DE PESSOAS
112
A entrevista padronizada possui perguntas elaboradas com antecedência, permitindo que as respostas
sejam abertas por parte do candidato, ou seja, ele não tem que escolher entre várias alternativas – pode dar
aquela que julgar a certa.
FIQUE Esse tipo de entrevista visa extrair o máximo de informações do entrevistado com um
ALERTA mínimo de perguntas do entrevistador.
A entrevista diretiva define o tipo de resposta esperada, mas não determina as perguntas a serem reali-
zadas. Neste tipo de entrevista, o entrevistador deve possuir uma excelente habilidade para saber formular
as perguntas de acordo com o andamento da entrevista para obter a resposta desejada.
Como você pôde perceber, existem alguns tipos de entrevistas e, por meio delas, é possível obter mui-
tas informações. Mas, saiba que toda entrevista precisa ser preparada. Sobre tal assunto, você estudará a
seguir.
9.2 PREPARAÇÃO
Toda e qualquer entrevista precisa ser preparada e planejada. Antes da entrevista, é necessário que se
defina com clareza o que se pretende com ela e, a partir da definição desse objetivo, escolhe-se o tipo de
entrevista mais adequado para atingir os propósitos.
Ryan McVay ([20--?])
9 TÉCNICAS DE ENTREVISTA
113
Outro aspecto que merece atenção especial é a preparação do ambiente. É necessário que o entrevis-
tador procure neutralizar as interferências externas que possam comprometer ou prejudicar a quali-
dade da entrevista. A sala ou ambiente onde a entrevista será realizada deve ser reservada e confortável.
A entrevista não pode sofrer interrupções durante o andamento. Por isso, tudo deve ser preparado com
antecedência a fim de eliminar qualquer imprevisto.
FIQUE Lembre-se de que o entrevistador deve procurar ser completamente imparcial e evitar
ALERTA preconceitos ou se deixar contaminar pelas primeiras impressões.
Percebeu a importância de preparar a sua entrevista? Agora, prepare-se para um novo percurso, que são
os registros!
9.3 REGISTROS
O registro das entrevistas deve ser feito logo após o entrevistado deixar a sala da entrevista, enquanto
as informações ainda estão vivas na memória do entrevistador. Elas ajudam o entrevistador a fazer as
anotações relevantes sobre o que perguntou durante o período em que conversaram.
CASOS E RELATOS
Como descobrir informações

André era técnico de segurança em uma empresa de carrocerias de caminhão. Ele trabalhava há
2 anos na empresa e um dado passou a chamar sua atenção nos últimos 6 meses. As estatísticas
do setor de medicina do trabalho da empresa estavam indicando um crescente volume de
enfermidades pulmonares no setor de fabricação de carrocerias, especialmente na de forração.
Para verificar a situação, foi conversar com o chefe do setor, que disse que era inverno, que o pessoal
vinha pouco agasalhado para o serviço e, com isso, adoeciam.
GESTÃO DE PESSOAS
114
André ficou intrigado com a resposta do chefe do setor, porque os números aumentaram do
inverno para o verão e não ao contrário. No verão, as pessoas estavam com mais problemas
pulmonares. Ele conversou com seu supervisor e perguntou se seria possível fazer uma entrevista
com os colaboradores daquele setor para verificar de forma mais acurada os motivos de tantos
problemas pulmonares. Seu supervisor aceitou a sugestão, e André elaborou um questionário.
O questionário continha questões profissionais e pessoais e, ao tabular os dados, descobriu que o
problema não estava na falta de vestimenta adequada, mas pela falta do uso dos EPIs. Ele sabia que
os trabalhadores desse setor trabalham com lã de vidro e que não podem ficar nenhum instante
sem os EPIs adequados. Como era quente, os funcionários não gostavam de usá-los e a lã de vidro
provocava infecções pulmonares. .
Uma vez que os dados foram registrados ou coletados, é preciso tratá-los. Esse tratamento compreende
a análise minuciosa dos dados para verificar se não houveram falhas que possam comprometer o resultado
da pesquisa. A seguir, é preciso tabular os dados, caso a entrevista tenha usado respostas fechadas. Por
último, faz-se a análise dos dados coletados, que é uma atividade intelectual que procura dar sentido às
respostas, relacionando-as com o objetivo da pesquisa.
RECAPITULANDO
Neste capítulo, você verificou que a maioria das pessoas já passou por um processo de entrevista,
que pode ocorrer tanto no âmbito pessoal quanto profissional. A entrevista é utilizada para coletar
dados para diagnóstico, análise, pesquisa ou para buscar soluções para algum tipo de problema.
Os principais objetivos de uma entrevista são a averiguação dos fatos, a investigação sobre opiniões
e sentimentos, a identificação de planos de ação ou de condutas atuais ou passadas.
Antes da entrevista, é necessário que se defina com clareza o que se pretende com ela e, a partir da
definição desse objetivo, escolha-se o tipo de entrevista mais adequado para atendê-lo.
O registro das entrevistas deve ser feito logo após o entrevistado deixar a sala da entrevista,
enquanto as informações ainda estão vivas na memória do entrevistador. Posteriormente, é preciso
tabular, quando possível, e analisar criticamente os dados coletados comparando as respostas com
o objetivo que se pretendia alcançar.
Planejamento
10
Raramente as pessoas realizam alguma tarefa sem pensar com antecedência no que precisa
ser feito. Mas o que significa planejar? Significa definir metas, estabelecer estratégias globais
e desenvolver uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e coordenar as atividades.
Os planos buscam alcançar, da melhor forma possível, os objetivos estabelecidos. O
planejamento é realizado para decidir com antecedência o que deve ser feito para alcançar os
objetivos ou metas estabelecidas e pode ser classificado em três níveis: estratégico, tático ou
gerencial e operacional.
Todo planejamento precisa ser organizado. Ou seja, é necessário dividir as atividades e
definir as responsabilidades e a autoridade que cada indivíduo terá. Um plano sem controle
não alcança os resultados esperados. Por isso, controlar significa produzir informações para
tomar decisões sobre a realização de objetivos.
Assim, a o final deste capítulo, você terá subsídios para reconhecer técnicas de planejamento.
A partir de agora, você terá a oportunidade de conhecer diversos temas sobre o assunto,
que farão a diferença em suas práticas. Por isso, dedique-se ao estudo, lembrando que motiva-
ção e comprometimento são fundamentais para uma aprendizagem significativa e prazerosa.
Bons estudos!
GESTÃO DE PESSOAS
118
10.1 ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Planejar faz parte da vida do ser humano. Raramente as pessoas realizam alguma atividade sem
pensar com antecedência no que precisa ser feito. É comum ouvir alguém dizer: “Eu planejei uma festa
de aniversário para o dia X.” O que essa pessoa está dizendo é que ela pensou antecipadamente aquilo
que faria depois de algum tempo e, ao planejar, definiu uma série de atividades que precisariam ser feitas
antes do dia marcado para o evento, inclusive por meio de um levantamento dos recursos financeiros
de que necessitaria para realizá-lo.
Note que nesse planejamento ela respondeu a três questões básicas.
O quê?
Quando?
Quanto?
Muitas pessoas acreditam que é muito complicado e demorado fazer um planejamento e, por isso, só o
fazem quando a relação entre o custo e o benefício é interessante. Essa atitude constitui-se um erro grave,
porque é possível perder tempo e dinheiro por falta de planejamento.
Brand X Pictures ([20--?])
Para entender melhor, conheça um exemplo interessante de um caso de desorganização. Reflita

sobre a importância do planejamento e veja o que a falta dele poder gerar. Acompanhe.
10 PLANEJAMENTO
119
CASOS E RELATOS
Falta de planejamento
José Carlos trabalha em uma empresa de Alimentos e precisa definir quantas pessoas têm que
ser contratadas para trabalhar no setor de carregamento em que é supervisor. Uma nova unidade
fabril da empresa ficará pronta em noventa dias, sem a possibilidade de adiamento de prazo.
José Carlos necessita ter os novos colaboradores capacitados para executar as tarefas assim que a
fábrica entrar em operação.
Como José Carlos tem muitas atribuições, postergou essa atividade. Passaram-se trinta dias desde
a definição da tarefa, e José Carlos não tomou nenhuma providência. Agora ele está perceben-
do que o tempo está ficando cada vez mais curto, pois, além de escolher os profissionais, deverá
treiná-los de acordo com suas funções. Ele está assustado!
Após a solicitação de José Carlos, o setor de recrutamento fez uma pré-seleção de dez candidatos
e os encaminhou para uma entrevista pessoal. Ao se deparar com a situação, verificou que alguns
requisitos necessários para os cargos não eram preenchidos pelos candidatos pré-selecionados.
A falta de planejamento de suas atividades fez com que o prazo se exaurisse e ele não tivesse as
pessoas adequadas para as respectivas funções. Como consequência, houve prejuízo financeiro
para a organização e, para reverter tal situação, José Carlos deverá refazer seu planejamento, rene-
gociar prazos, aumentar a quantidade de horas extras e recuperar a credibilidade dos clientes. Para
reaver esse prejuízo, será necessário fazer um investimento muito maior do que se ele tivesse feito
um planejamento adequado..
Observe que José Carlos enfrentou uma situação complicada por falta de planejamento e controle.
Portanto, controle bem suas atividades e garanta sempre o sucesso.
GESTÃO DE PESSOAS
120
Observe que os planos devem ser elaborados com base em uma definição clara do objetivo a ser atingi-
do. Após essa definição é que se faz o registro dos prazos e metas para alcançá-las. Segundo Robbins (2003,
p. 116), o “[...] planejamento compreende a definição das metas da organização, o estabelecimento de uma
estratégia global para alcançar essas metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes
para integrar e coordenar atividades. [...] os planos se dividem em formais e informais.”
Segundo o IBGE, de cada dez empresas, seis não sobrevivem após cinco anos de
CURIOSI atividades. Esses dados foram apresentados na pesquisa de Demografia das empresas
no ano de 2014. Das 694, 5 mil empresas abertas em 2009, apenas 275 mil, cerca de
DADES 39,6%, ainda estavam em plena atividade em 2014. Em apenas um ano, mais de 157
mil fecharam as portas.
Os planejamentos formais normalmente são rígidos e preveem, pelo menos, três anos no futuro. Já
o planejamento informal normalmente está apenas na mente de quem o concebeu.
George Doyle ([20--?])
O planejamento também pode ser concebido como uma ferramenta de gestão para perceber a reali-
dade, avaliar os caminhos e administrar as relações com o futuro. Ou seja, os planos buscam alcançar da
melhor forma possível os objetivos estabelecidos.
FIQUE O planejamento deve ser um processo constante e prático.

ALERTA
10 PLANEJAMENTO
121
Essa visão permite que os planos sejam reavaliados e realimentados com informações, situações,
alternativas, resultados e soluções num processo contínuo de tomada de decisão.
E, você sabe quais são as etapas do planejamento? São cinco etapas: diagnóstico, elaboração do
plano e ação, execução, acompanhamento e avaliação. Você saberá mais sobre cada uma delas a seguir.
a) Diagnóstico
Nesta fase, faz-se a análise da situação procurando responder questões como: “Onde estou?” e “O
que tenho?”. No diagnóstico, identificam-se as características gerais e os problemas que precisam ser
solucionados. Para fazê-lo, devem-se coletar informações com os envolvidos e/ou interessados. É preciso
também verificar o histórico do problema com a revisão de documentos, com as observações pessoais
dos envolvidos, em referenciais teóricos etc., de forma a se compreender a situação. Esta etapa é muito
importante, pois ajuda a esclarecer todos os aspectos que geraram a situação a ser resolvida e oferece
informações para a determinação dos objetivos e planos a serem implementados.
b) Elaboração do plano de ação
Antes de se implantar um projeto, deve-se estabelecer o objetivo que se pretende atingir. Para isso, é
necessário responder às perguntas: “O que quero?”, “Aonde pretendo chegar?” Dessa forma, os objetivos
são metas preestabelecidas que definem o que deve ser feito para resolver o problema.
Segundo Bartle (2007), os objetivos devem ser:
a) específicos: claro sobre o quê, onde, quando e como a situação mudará;
b) mensuráveis: capazes de quantificar os alvos e os benefícios;
c) alcançáveis: capazes de atingir os objetivos;
d) realísticos: capazes de refletir as mudanças no objetivo;
e) finitos: estabelecer o período de tempo para a execução de cada um.
As metas indicam como se farão o monitoramento e a avaliação de um plano.
Uma vez definidas as metas e objetivos que se pretendem atingir, faz-se necessário responder às
perguntas: “Como chego lá?”, “Como consigo o que quero com o que tenho?”. Ou seja, precisa-se decidir uma
estratégia para se implementar o projeto. As estratégias devem definir as atividades, a sequência em que serão
executadas, a responsabilidade de cada envolvido, o tempo para a realização de cada etapa e os custos para
a realização do projeto. As metas oferecem base para o acompanhamento e a avaliação de um plano.
c) Execução e acompanhamento
Na fase de execução e acompanhamento de um plano, são colocadas em prática todas as atividades
que foram planejadas. O acompanhamento deve ser feito sistematicamente para garantir que o proje-
to ocorra conforme o esperado e atinja as metas e objetivos traçados, usando-se, para isso, indicadores.
Segundo Bartle (2007), os indicadores podem ser:
a) indicadores de insumo: descrevem o que acontece no projeto;
b) indicadores de rendimento: descrevem a atividade do projeto;
GESTÃO DE PESSOAS
122
c) indicadores de resultados: descrevem o resultado da atividade;

d) indicadores de impacto: medem a mudança de condições da situação.
Lembre-se de que, se as atividades não estão sendo realizadas conforme o planejado, será necessário
identificar o problema e corrigi-lo.
d) Avaliação
A avaliação permite verificar a eficiência e a eficácia do planejamento, medindo se este alcançou as
metas traçadas. A avaliação deve ser feita com base nos indicadores estabelecidos na fase de planejamento.
E então, gostou do assunto? Percebeu como é importante estabelecer e verificar as etapas do planeja-
mento? E este assunto não para por aqui. A seguir, você verá os níveis do planejamento.
10.2 NÍVEIS
Como mencionado anteriormente, o planejamento é realizado para decidir antecipadamente o que

deve ser feito para alcançar os objetivos ou as metas definidas e pode ser classificado em três níveis: estra-
tégico, tático ou gerencial e operacional. Saiba o que representa cada um desses níveis.
Office ([20--?])
O planejamento estratégico é elaborado pela alta administração da empresa e nele se definem a

missão ou negócio, os objetivos a longo prazo e as ações que deverão ser realizadas para alcançar as metas
traçadas. Ele estabelece também quais serão os produtos ou serviços ofertados ao mercado, a amplitude
e a forma de atuação da empresa perante a concorrência e aos clientes potenciais. “O plano estratégico é
uma resposta da organização às ameaças e oportunidades do ambiente e dos sistemas da organização.”
(MAXIMIANO, 2006, p. 104).
10 PLANEJAMENTO
123
Para elaborar esse tipo de planejamento, é preciso analisar as oportunidades e as ameaças do

ambiente onde a empresa está inserida ou pretende se inserir.
Istock ([20--?])
Segundo Maximiano (2006, p. 97), o processo de planejamento estratégico compreende os seguin-
tes componentes principais. Acompanhe.
a) Análise da situação estratégica presente na organização (onde estamos?).
b) Análise do ambiente (quais as ameaças e as oportunidades do ambiente?).
c) Análise interna (quais os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organização?).
d) Elaboração do plano estratégico da organização (para onde devemos ir? O que devemos fazer para
chegar até lá?).
Observe que os planos definem os caminhos a serem seguidos pela organização para assegurar o
desempenho e a sobrevivência no mercado.
Já o planejamento tático ou gerencial é elaborado para possibilitar a realização dos planos
estratégicos na qual a atuação está focada em cada área funcional da empresa (marketing, RH,
finanças, projetos etc.). Seu desenvolvimento e responsabilidade são dos gestores intermediários da
organização, que devem utilizar todos os recursos (humanos, físicos e materiais) disponíveis de forma
eficiente.
Bananastock ([20--?])
GESTÃO DE PESSOAS
124
O planejamento operacional define os meios para a realização dos objetivos, discriminando as ativida-
des e os recursos necessários para alcançá-los. Segundo Maximiano (2006, p. 117), esse planejamento
possui cinco etapas. Veja a seguir.
a) Das 694,5 mil empresas abertas em 2009, apenas 275 mil, cerca de 395, ainda estavam em plena
atividade em 2014. Previsão dos meios de controle.
Como você pôde observar, o planejamento é muito importante para uma organização. Dessa forma,
organizações eficientes e eficazes realizam suas atividades baseadas nos planos e metas estabelecidos.
Além disso, é importante que você compreenda que a sua ação profissional deve basear-se nos planos
da organização. Ou seja, você terá metas estabelecidas no plano estratégico da organização que deverão
ser colocadas em prática por meio de um plano operacional elaborado, implementado, controlado e
avaliado por você.
SAIBA Para conhecer mais sobre esse assunto, leia o livro A Arte da Guerra, de Sun Tzu, escrito
no século IV a. C., considerado um dos mais sábios e importantes tratados de estratégia
MAIS militar.
Siga em frente com seus estudos e veja a seguir como a organização é importante para se realizar
um bom planejamento.
10.3 ORGANIZAÇÃO
Todas as atividades planejadas precisam ser organizadas para serem realizadas com eficiência e
eficácia. Para Rocha ([200-?], p. 4), “Organização é o processo administrativo que visa à estruturação
da empresa, reunindo pessoas e os equipamentos, de acordo com o planejamento efetuado”. Organizar
significa dividir as atividades e definir as responsabilidades e a autoridade que cada indivíduo terá.
A organização evita que se fique apagando “incêndios”. A falta de organização dá a sensação de que
se trabalhou muito e que não se resolveu quase nada. Portanto, organize suas atividades separando as
prioritárias por sua importância e urgência. As atividades não urgentes e nem importantes não são prio-
ritárias e, provavelmente, jamais serão realizadas.
Mas, quais são as principais etapas do processo de organização? É uma boa pergunta! Veja o que pensa
Maximiano (2006, p. 133).
a) Analisar os objetivos e o trabalho a ser realizado.

b) Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a
realização dos objetivos.
c) Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.
10 PLANEJAMENTO
125
d) Definir os níveis de autoridade.

e) Desenhar a estrutura organizacional.
Agora você já sabe que organização é fundamental para ter sucesso em seu planejamento, saiba o que
é controle. Acompanhe.
10.4 CONTROLE
O processo de controle deve fazer parte do dia a dia de todas as pessoas, pois, se algo não for controlado,
dificilmente os resultados alcançados serão os desejados.
Como você viu no início deste capítulo, ao se planejar uma festa, é preciso estabelecer uma série de
atividades que deverão ser realizadas para se atingir o objetivo, tendo uma estimativa de quanto ela
custará. Pois bem, se o controle não existir, pode-se gastar mais do que o estimado e as atividades não
serem realizadas dentro do prazo estipulado ou conforme o planejado. Por exemplo, em vez de ser no dia X,
acontece no dia Y. Ao invés de custar X, custará Y. E, ao contrário de ser familiar, torna-se pública. Enfim, não sai
conforme o planejado por pura falta de controle.
ThinkStock ([20--?])
Maximiano (2006, p. 245) ressalta que “[...] controle é o processo de produzir informações para tomar
decisões sobre a realização de objetivos”.
Para garantir que as atividades ocorram como devem, o gestor necessita monitorar o desempenho. E,
você sabe o que é monitorar? Monitorar significa comparar os resultados reais com as metas traçadas. Isso
permite ao gestor corrigir os desvios e fazer com que a meta volte novamente aos trilhos. Portanto, contro-
lar significa monitorar, comparar e corrigir se necessário.
O monitoramento deve ser feito com base nos mesmos indicadores que foram utilizados no
momento da elaboração do planejamento.
GESTÃO DE PESSOAS
126
Maximiano (2006) também afirma que o processo de controle fornece informações e possibilita tomar
decisões sobre:
a) quais objetivos devem ser atingidos;
b) desempenho da organização ou sistema em comparação com os objetivos;
c) riscos e oportunidades no trajeto desde o início das atividades até o objetivo;
d) o que deve der feito para assegurar a realização dos objetivos;
e) necessidade de mudar o objetivo.
O controle é mesmo muito importante! E agora você já tem as informações necessárias para aplicar em
seu planejamento. Lembre-se de que a melhor forma de solidificar o conhecimento é por meio da prática.
Portanto, mão à obra!
RECAPITULANDO
O planejamento deve definir as metas da organização, as estratégias globais para se alcançar as

metas e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangente para integrar e coordenar
atividades.
Como visto, os planos buscam alcançar da melhor forma possível os objetivos estabelecidos
e devem ser práticos e realizados de forma constante. Essa visão permite que os planos sejam
reavaliados e realimentados com informações, situações, alternativas, resultados e soluções, em
um processo contínuo de tomada de decisão.
O planejamento é realizado para decidir antecipadamente o que deve ser feito para atingir os
objetivos ou metas definidas e pode ser classificado em três níveis: estratégico, tático ou gerencial
e operacional.
O plano estratégico é uma resposta da organização às ameaças e oportunidades do ambiente e
dos sistemas da organização. O planejamento tático ou gerencial é elaborado para possibilitar a
realização dos planos estratégicos em que a atuação está focada em cada área funcional da empresa.
E, o planejamento operacional define os meios para a realização dos objetivos, discriminando as
atividades e os recursos necessários para alcançá-los.
Você viu que todas as atividades planejadas precisam ser organizadas para serem realizadas com
eficiência e eficácia. Organizar significa dividir as atividades e definir as responsabilidades e a
autoridade que cada indivíduo terá. Portanto, o processo de controle deve fazer parte do dia a dia
de todas as pessoas, pois se algo não for controlado, dificilmente os resultados alcançados serão
os desejados.
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MINICURRÍCULO DA AUTORA
LILIAN ELCI CLAAS
Graduada em Pedagogia com habilitação em Supervisão Escolar, pós-graduada em Administração
de Recursos Humanos (FAE/UNERJ) e em Consultoria Empresarial (UFSC/SENAI). Atua desde 1988
com a formação e o desenvolvimento de lideranças, melhoria das relações humanas, resolução
de conflitos, melhoria nos métodos de trabalho e no ensino correto de um trabalho. Atualmente,
é instrutora no SENAI-SC, na unidade de Jaraguá do Sul, ministrando as Unidades Curriculares de
Comunicação Oral e Escrita, Metodologia Científica e da Pesquisa e Gestão de Processos e Pessoas.
Desenvolve trabalho de Consultoria Empresarial na área de gestão de pessoas e treinamento.
ÍNDICE
A
Abordagem 59, 61, 62, 64, 65, 68, 69
Aptidões 46
Avaliação 104, 108, 123, 124
C
Comprometimento 22, 23, 24, 27, 28, 30, 37, 38, 102, 119, 132
Compromisso 20, 78
Conexões 33
Confiança 17, 20, 21, 22, 24, 27, 28, 35, 37, 38, 41, 49, 54, 58, 61, 62, 63, 64, 69, 87, 106
Conflito 61, 62, 67, 68, 69, 70, 73, 75, 79, 103, 108
Controle 23, 61, 68, 70, 79, 80, 87, 95, 97, 98, 100, 102, 108, 119, 121, 126, 127, 128, 133
Cooperação 20, 21, 90, 103, 108
D
Decisões 43, 46, 58, 105, 108, 119, 127, 128
Delegar 23, 35, 36, 38, 52, 54, 106, 131, 132
Doença psicossomática 73, 74, 75, 79, 81
E
Engajadas 23, 29, 30, 38
Entrevista 14, 108, 111, 112, 113, 114, 115, 116, 121
Equipes de alto desempenho 13, 24, 27, 28, 29, 38
Estratégico 14, 103, 108, 119, 124, 125, 126, 128
Estresse 13, 70, 73, 75, 76, 77, 78, 80, 81, 106
Etiqueta 13, 81, 83, 84, 85, 86, 88, 90, 91, 93, 132, 133
F
Feedback 30, 61, 62, 63, 64, 65, 66, 67, 69, 70, 131
G
Gestão compartilhada 27, 34, 35, 38, 132
Grupos e equipes 17, 18
I
Indicadores 123, 124, 127
M
Metas 23, 29, 30, 37, 54, 57, 58, 73, 119, 122, 123, 124, 126, 127, 128
Monitorar 13, 127
Motivação 13, 27, 30, 31, 35, 38, 45, 46, 53, 54, 107, 119
N
Negociação 95, 103, 104, 105, 108
Networking 27, 33, 34, 38
O
Objetivo 18, 19, 24, 29, 30, 34, 35, 43, 49, 56, 62, 64, 65, 66, 67, 95, 100, 103, 104, 112, 113, 114,
116, 122, 123, 127, 128
Operacional 14, 119, 124, 126, 128
Organizar 58, 126, 128
P
Papéis 17, 18, 19, 24, 29, 36, 38, 79, 80, 107, 131
Percepções 44, 45, 67
Personalidade 17, 19, 30, 41, 45, 46, 47, 58, 65, 89
Planejamento 14, 41, 50, 51, 58, 68, 103, 119, 120, 121, 122, 123, 124, 125, 126, 127, 128, 131, 133
R
Registro 43, 115, 116, 122
Relacionamento interpessoal 13, 20, 131
Responsabilidades 17, 18, 19, 23, 24, 34, 37, 48, 51, 52, 78, 119, 126, 128, 132
Resposta 17, 55, 66, 76, 101, 113, 114, 116, 124, 128
S
Somatização 74, 75, 81
T
Tático 14, 119, 124, 125, 128
Times de trabalho 28, 38
V
Vínculos 33
SENAI - DEPARTAMENTO NACIONAL
UNIDADE DE EDUCAÇÃO PROFISSIONAL E TECNOLÓGICA – UNIEP
Felipe Esteves Morgado

Gerente Executivo
Luiz Eduardo Leão

Gerente de Tecnologias Educacionais
Fabíola de Luca Coimbra Bomtempo

Coordenação Geral do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Catarina Gama Catão

Apoio Técnico
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DE SANTA CATARINA
Mauricio Cappra Pauletti

Diretor Técnico
Selma Kovalski
Coordenação do Desenvolvimento dos Livros Didáticos
Lilian Elci Claas

Elaboração
Morgana Machado Tezza

Coordenação do Projeto
Marina Wudtke Laurindo

Design Educacional
Airton Júlio Reiter

Revisão Ortográfica e Gramatical
Andressa Vieira
Antonio Mees
Christopher Robbins
George Doyle
Luiz Meneghel
Michael Connors
Patricia Marcilio
Ryan McVay
Sabrina da Silva Farias
Fotografias, ilustras e Tratamento de Imagens
Ana Carolina Silva
Leandra Oliveira Castro
Marcus Nino Moura
Thomaz Yuri Vernac
Comitê Técnico de Avaliação
Patricia Marcilio
Diagramação
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Normalização
Patricia Correa Ciciliano

CRB – 14/752
Ficha Catalográfica
i-Comunicação
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iStock
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SÉRIE SEGURANÇA DO TRABALHO

DIRETORIA DE EDUCAÇÃO E TECNOLOGIA - DIRET

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIAL – SENAI

SENAI – Departamento Nacional

Julio Sergio de Maya Pedrosa Moreira

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© 2017. SENAI – Departamento Regional de Santa Catarina

SENAI Departamento Nacional

SENAI Departamento Regional de Santa Catarina

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional

Inclui índice e bibliografia

1. Gestão de pessoas. I. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial.

Quadro 1 - Diferença entre grupos e equipes..........................................................................................................18

3 Desenvolvimento de equipes de alto desempenho..........................................................................................25

7 Etiqueta profissional e protocolo..............................................................................................................................81

9 Técnicas de entrevista................................................................................................................................................ 109

O ser humano é essencialmente social: vive em grupos. O sucesso de um grupo depende

2.1 TRABALHO EM EQUIPE: PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

• O solidário procura dar relevo aos demais, a quem ajuda e recompensa.

Christopher Robbins ([20--?])

Já o comprometimento contínuo é resultado dos benefícios que o funcionário recebe e a falta de

Empowerment é um termo inglês que significa empoderamento, que é um substantivo

Na administração, Empowerment significa delegar poder, autoridade e responsabilidade. Quando uma

3.1 TEORIA DE GRUPOS

“[...] é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam uma ação

Engajar é promover a sustentabilidade dos resultados e isso se consegue em função do

1º passo: seja específico, defina metas à sua equipe

3.2 MOTIVAÇÃO E ENGAJAMENTO DAS PESSOAS EM EQUIPES DE TRABALHO

Sabrina Farias (2017)

Figura 1 - Ciclo motivacional

a) maior oportunidade de progresso;

Uso das punições

3.3 GESTÃO COMPARTILHADA

Se dá poder a alguém quando se delega autoridade e responsabilidade em todos os níveis da

Sabrina Farias (2017)

Figura 2 - Categoria dos papéis

Veja, na próxima figura, quais são.

Antonio Mees (2017)

Cada integrante de equipe possui uma função predominante.

4.1 COMPORTAMENTO DAS PESSOAS EM EQUIPES DE TRABALHO

É importante ressaltar que a percepção é influenciada principalmente pelos nossos

A percepção é importante, porque as pessoas tomam suas decisões e assumem comportamentos em

Representamos mentalmente o que alguma vez experimentamos; conhecemos o mun-

Sabrina Farias (2017)

Figura 5 - Representação parcial

Sabrina Farias (2017)

Figura 6 - Representação seletiva

Sabrina Farias (2017)

Figura 7 - Fatores que influenciam a percepção

4.2 RELAÇÕES INTERPESSOAIS

Figura 8 - Exemplo de diferenças entre pessoas

[...] a capacidade de mobilizar conhecimentos, valores e decisões para agir de modo

[...] Estamos nos referindo ao exame dos relacionamentos, à tentativa de atribuição de

4.3 CARACTERÍSTICAS DO LÍDER

iStock ([20--?]), Patricia Marcilio (2018)

Resistência à nova liderança

4.4 ESTILOS DE LIDERANÇA

Istock ([20--?]), Patricia Marcilio (2018)

Figura 9 - Exemplo de líder autoritário

Acompanhe na figura, a seguir.

Sabrina Farias (2017)

Figura 10 - Modelo de Hersey e Blanchard de liderança situacional

Baixa maturidade do subordinado