SISTEMA DE INFORMAÇÃO

EM MARKETING

autor
JULIO CESAR PIMENTEL

1ª edição
SESES
rio de janeiro  2016
Conselho editorial  luis claudio dallier saldanha; roberto paes; gladis linhares;
karen bortoloti; jessâmine thaize sartorello salvini

Autor do original  julio cesar pimentel

Projeto editorial  roberto paes

Coordenação de produção  gladis linhares

Coordenação de produção EaD  karen fernanda bortoloti

Projeto gráfico  paulo vitor bastos

Diagramação  bfs media

Revisão linguística  bfs media

Imagem de capa  sergey khakimullin | dreamstime.com

Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida
por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em
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Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip)

P644s Pimentel, Julio Cesar

Sistemas de informação em marketing / Julio Cesar Pimentel
Rio de Janeiro : SESES, 2016.
144 p. : il.

isbn: 978-85-5548-205-2

1. e-Business. 2. Sistemas. 3. Informação e integração. I. SESES. II. Estácio.

cdd 658.8

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa
Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063
Sumário

Prefácio 7

1. Os Sistemas de Informação Empresariais

na sua Carreira 9

1.1  O papel dos sistemas de informação no ambiente de negócios. 11

1.1.1  A empresa Sistêmica 11
1.2  Perspectivas em sistemas de informação e
tecnologia da informação 16
1.3  Não é apenas tecnologia: o papel das pessoas e das organizações 21
1.4  Compreendendo os sistemas de informação: a abordagem de res-
olução de problemas 26
1.5  Os sistemas de informação e a sua carreira. 28
1.5.1 Contabilidade 28
1.5.2 Administração 29
1.5.3 Turismo 30
1.5.4  Economia e finanças 30
1.5.5 Marketing 31
1.5.6  Gestão de Tecnologia de Informação e
desenvolvimento de sistemas 31

2. e-Business: como as Empresas usam os Sistemas

de Informação 35

2.1  Componentes de uma empresa. 37

2.2  Tipos de sistemas de informação empresariais. 44
2.2.1  Sistemas de informação gerencial (SIG) 50
2.2.2  Processamento analítico on-line (OLAP) 51
2.2.3  Sistemas de apoio a decisão (SAD) 52
2.3  Sistemas que abrangem toda a empresa. 54
2.4  A função de sistemas de Informação na empresa. 56
3. Conquistando Vantagem Competitiva com os
Sistemas
de Informação 61

3.1  Como usar os sistemas de informação para

conquistar vantagem competitiva. 64
3.1.1  Liderança em Custos 66
3.1.2  Diferenciação em Produtos 66
3.1.3  Foco em nicho de Mercado 66
3.1.4  Intimidade com o cliente 67
3.1.5  Diagnóstico estratégico 68
3.1.6  Ambiente externo 71
3.1.6.1  Macroambiente ou ambiente geral 72
3.1.6.2  Ambiente setorial ou ambiente competitivo 73
3.1.7  Ambiente interno 76
3.2  Concorrência em escala global. 84
3.3  Competindo em qualidade e design. 85
3.4  Concorrência em processos de negócio. 85

4. Conquistando Excelência Operacional e Intimidade

com o Cliente: Aplicativos Integrados 89

4.1  Sistemas integrados. 91

4.2  Sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos. 92
4.2.1  Problemas e Soluções da Cadeia d e Fornecimento 95
4.3  Sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente. 98
4.3.1 Marketing d e Relacionamento 100
4.3.2  Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM 103
4.3.3  Conexão com o Cliente 103
4.4  Aplicações integradas: novas oportunidades e desafios. 106
4.4.1  Diferença entre SCM e ERP 109
5. Como Melhorar a Tomada de Decisão e a Gestão do
Conhecimento 115

OBJETIVOS 116
5.1  Tomada de decisão e sistemas de informação. 117
5.1.1  Níveis de envolvimento do consumidor 117
5.1.2  Reconhecimento das necessidades de consumo 121
5.1.3  Tipos de decisão de compra 123
5.2  Sistemas de apoio à decisão. 127
5.3  Sistemas inteligentes de apoio à decisão. 128
5.3.1  Sistemas Inteligentes de Apoio à Decisão 129
5.3.2  Sistemas Especialistas 130
5.3.2.1  Raciocínio baseado em casos 131
5.4  Sistemas de gestão do conhecimento. 133
5.4.1  Tecnologias de Inteligência Artificial 133
5.4.2  Uma visão geral de Inteligência Artificial 135
5.4.3  Domínios de Inteligência Artificial 135
5.4.4  Conceitos básicos de Sistemas especialistas 137
Prefácio
Prezados(as) alunos(as),

Estamos vivenciando a era do conhecimento e da informação, quer para pes-

soas, quer para organizações. Nas organizações, sabemos o quão é elevado o ní-
vel de complexidade das suas operações. Sabemos, também que uma das prin-
cipais funções do profissional de marketing é decidir. Para decidir, é preciso ter
elementos suficientes para que a decisão não incorra em erros, injustiças e pre-
juízos. Pelo contrário, devem levá-las ao êxito, ao crescimento, à prosperidade.
Por isso, dados e informações devem ser cuidadosamente tratados, analisados
e avaliados. Com o propósito de preparar os profissionais de marketing e afins
à qualidade de captação das informações e com estas escolher os melhores ca-
minhos para as organizações, em Sistema de Informação e Inteligência, estuda-
remos como há a interação das empresas com os seus ambientes, como devem
ser tratadas as informações coletadas nos meios, e, a partir desses elementos,
traçar os seus objetivos, estratégias, melhor relacionar-se com o mercado. No
primeiro capítulo, abordaremos a Administração Estratégica, seus conceitos,
origem e evolução. Conheceremos a estrutura do seu processo, as decisões que
fazem parte desse processo e o perfil dos estrategistas. No segundo capítulo ini-
ciaremos o processo da administração estratégica com o planejamento estraté-
gico. Começaremos pelo diagnóstico estratégico, que é a análise dos ambientes
externo e interno e, depois, a diretriz organizacional, que orientará a empresa
aos rumos ideais para a organização, como a missão e visão organizacionais, os
seus valores e os objetivos estratégicos. Nos capítulos três e quatro, continua-
mos com o planejamento estratégico tratando da formulação das estratégias,
sua implementação, controle e avaliação pelo instrumento do balancedscore-
card. No capítulo cinco, abordaremos o sistema de informação gerencial, tipos
e um modelo integrado do ERP. Em seguida, no capítulo seis, iniciamos o SIM
– Sistema de Informação de Marketing e seus subsistemas, que nos trazem o
modelo de gestão das informações que abastecem a área de marketing das em-
presas. Para finalizar, a Gestão de Relacionamento com o Mercado, através do
marketing de relacionamento, o CRM e as conexões com o mercado. Ao final

7
dos estudos dessa disciplina, desejamos que você compreenda a importância da
gestão de um sistema de informações e inteligência de marketing, contribuindo
para a sua formação e o seu desempenho profissional.
Bons estudos!
 1
Os Sistemas
de Informação
Empresariais
na sua Carreira
Quando um médico analisa uma apendicite e como solução ele recomenda
uma operação para extraí-la, ele está agindo de forma cartesiana, ou seja, está
atribuindo ao fato uma causa geradora, que pode ser provada como verdade se
colocada em dúvida.
O pensamento cartesiano ajudou muito a ciência, colocando de lado filo-
sofias escolásticas e/ou gregas antigas (que acreditavam que as coisas existem
por uma necessidade de existir) eenfatizando a necessidade de se provar tudo
aquilo sobre o qual se pode duvidar.
Contudo, falando de empresas, não podemos agir de forma cartesiana.
Isso porque a empresa é um emaranhado de componentes que se relacionam
entre si gerando um todo muito maior do que a soma das partes, ou seja, um
todo sinérgico.
Então, para modelar uma empresa, é necessário lançar uso do modelo sistê-
mico que leva em consideração o trabalho mútuo entre várias partes, a inter-re-
lação dessas partes com o mundo externo e, também, a existência de uma força
adicional que surge no momento em que essas partes do sistema começam a
trabalhar juntas.
Em sistemas de informação não é diferente. Como o próprio nome sugere, a
única forma de compreendê-los e utilizá-los de forma adequada é utilizar o olhar
sistêmico para entender as diferentes partes e componentes que os compõem.
Neste capítulo, entenderemos melhor o que são sistemas e o que são empre-
sas e como podemos construir sistemas de informação, que não são sistemas
que necessariamente fazem uso de tecnologia da informação, mas são siste-
mas construídos para o gerenciamento de informações.

OBJETIVOS
•  Compreender o que é tecnologia da informação e do que ela é formada.
•  Entender a diferença entre dado e informação.
•  Contextualizar a tecnologia da informação nas empresas.
•  Discutir alguns conceitos de teoria de sistemas, relacionando-os com as empresas e com
os sistemas de informação.
•  Compreender os diferentes tipos de sistemas de informação e como eles podem ser apli-
cados nos diferentes níveis empresariais.
•  Relacionar a TI e os sistemas de informação no que diz respeito aos impactos e vantagens
oferecidas as empresas.

10 • capítulo 1
1.1  O papel dos sistemas de informação no
ambiente de negócios.

Os sistemas de informação estão presentes em qualquer lugar das organizações,

oferecendo assim uma diversidade de sistemas, o que pode causar certas dificul-
dades em seu gerenciamento. A grande maioria das organizações utilizam recur-
sos diversos de tecnologia da informação (TI) no suporte às suas operações, pois
a TI é um facilitador das atividades empresariais. As tecnologias que a TI não
dizem respeito somente a hardware, mas também tecnologias intelectuais para
o gerenciamento do ciclo da informação (TURBAN; RAINER; POTTER, 2005).
Assim como na construção de uma casa, onde a planta baixa deve ser criada
antes de qualquer outra etapa da construção, a TI além de toda qualificação
técnica precisa ser familiarizada com o modelo de negócio da organização a
fim de criar um modelo das operações garantindo aos gerentes acesso a infor-
mações estratégicas.
Segundo Turban, Rainer e Potter (2005) essa arquitetura de TI é fundamen-
tal para todos os setores do negócio e requer que seja dividida em duas partes:
•  Objetivos e os problemas organizacionais, de forma que a TI consegue
oferecer. Onde os usuários em potencial da TI desempenham um papel crucial;
•  Análise da infraestrutura de forma que os recursos planejados da TI pos-
sam ser integrados entre si, assim como dos recursos atuais ou futuros;

1.1.1  A empresa Sistêmica

O termo Sistema e todo o seu significado fazem parte do nosso cotidiano, seja
pessoal ou profissional.
Observe atentamente ao seu redor e analise o ambiente em que você vive ou
trabalha. Você já parou para pensar em quantos “sistemas” você está inserido,
seja de forma direta ou indireta?
Devido à imensidão de sistemas com o quais nos relacionamos, antes de
nos aprofundar no objeto de nossa disciplina, vamos tratar apenas do senti-
do do termo Sistema e de todo os impacto que ele causa na administração de
uma empresa.
Para tanto, vamos começar definindo qual o significado do termo Sistema.

capítulo 1 • 11
 A figura a seguir ilustra o conceito de Sistema que acabamos de apresentar.

Conjunto de partes, elementos, meios ou órgãos que, partindo de

uma ou de várias entradas, interagem de forma conjunta, com o
SISTEMA objetivo de processar e transformar as entradas em uma ou em
várias saídas. (MIGLIOLI, 2007)

Observe atentamente essa figura e toda a discussão sobre Sistemas que

estamos fazendo. Dessa forma, dificilmente você se esquecerá do conceito
de Sistema.

Objetivos
Processamento

Entradas Saídas

Feedback
e Controle

Figura 1.1  –  Modelo genérico de sistema. Fonte: Adaptado de MIGLIOLI (2007).

A partir dessa figura, e com o auxílio de O’Brien (2004), vamos identificar as

atividades, ou componentes básicos de qualquer sistema.

Envolve a captação de elementos que entram no sistema

ENTRADA para serem processados.

Diz respeito aos processos de transformação que conver-

PROCESSAMENTO tem os insumos (entradas) em produtos.

12 • capítulo 1
 Envolve a transferência de elementos produzidos em um
SAÍDA processo de transformação até seu destino final.

FEEDBACK São dados sobre o desempenho do sistema.

Envolve a avaliação e o monitoramento do feedback, a fim

CONTROLE de determinar se o sistema está no rumo da realização de
seus objetivos.

Diante de tudo isso, podemos dizer que os exemplos a seguir, entre vários
outros, são casos típicos de sistemas.

SISTEMA EXEMPLO

TRANSPORTE
COLETIVO

RODOVIÁRIO

BANCÁRIO

$ $

capítulo 1 • 13
 SISTEMA EXEMPLO

AÉREO

CIRCULATÓRIO,
DIGESTIVO,
RESPIRATÓRIO

DE NORMAS
DA ISO OU DO
IMETRO

Figura 1.2  –  Exemplos de sistemas.

Vamos, agora, definir um conceito de Empresa, de modo a enquadrá-lo em

qualquer uma, seja ela industrial, comercial, de serviços, particular, pública, de
economia mista, com ou sem fins lucrativos.

Conjunto organizado de recursos, áreas e processos que, partindo

EMPRESA de vários insumos, produz e oferece bens e/ou serviços, com o ob-
jetivo de atender a alguma necessidade humana. (MIGLIOLI, 2007)

14 • capítulo 1
 Analise e compare o conceito de Empresa que acabamos de apresentar com
o conceito de Sistema, que vimos anteriormente.
Você percebe alguma semelhança entre uma Empresa e um Sistema?
Podemos afirmar que uma Empresa é um exemplo típico de um Sistema.
Visualize em sua mente uma empresa com as seguintes “partes” ou “elementos”:
1. áreas (setores, departamentos);
2. processos (atividades, tarefas);
3. profissionais (pessoas);
4. recursos (materiais, financeiros, humanos e tecnológicos).

Considere que essas partes estão organizadas, produzindo e oferecendo

produtos (bens e/ou serviços) a vários consumidores (clientes).
Pensando assim, estamos analisando uma empresa por meio da chamada
“Visão Sistêmica”, ou holística, sinérgica, como defendem alguns pensadores.
A figura a seguir ilustra uma empresa visualizada de maneira sistêmica.

Governo Economia Cultura

Empresa Estratégias e feedback

Mercado Capital ($) Direção Lucro

Finanças Acionistas
Financeiro
Pessoas Recursos
Mão de obra
Humanos
Materiais, equipamentos Produção / Marketing Pedidos e Clientes
Fornecedores feedback
e serviços Operações
Produtos e
Conhecimento Informação, tecnologia e
inovação serviços Produtos e
serviços
Concorrência

Figura 1.3  –  Visão sistêmica de uma empresa. Fonte: Adaptado de (MIGLIOLI ,2007, a par-
tir de ALBUQUERQUE e ROCHA, 2007).

Observe na figura anterior que uma empresa é um típico sistema aberto.

Analise atentamente as duas figuras anteriores e o que discutimos até agora.
Pense e reflita na relação existente entre uma Empresa e um Sistema.

capítulo 1 • 15
 Para finalizar nossa discussão sobre a importância da Visão Sistêmica,
vamos identificar algumas das vantagens de aplicá-la na Administração
das Empresas:
•  maior sincronismo entre todas as partes (subsistemas) da empresa com
os seus objetivos estratégicos;
•  possibilidade de reação mais rápida e eficaz no que diz respeito às ações
impostas (ameaças e oportunidades), tanto externas quanto internas;
•  identificação mais rápida das causas dos problemas, para assim focar na
resolução e nas melhorias localizadas;
•  melhor sintonia e fluência entre os processos de negócios;
•  minimização do retrabalho e daquelas atividades que não agregam valor;
•  aumento da qualidade e, por conseguinte, da produtividade da empresa;
•  aumento na competitividade e na lucratividade empresarial.

1.2  Perspectivas em sistemas de informação

e tecnologia da informação

Imagine o dia a dia de um gestor de empresas. Seu trabalho baseia-se,predomi-

nantemente, na tomada das seguintes decisões:
•  O que fazer para aumentar o volume de vendas da minha empresa?
•  Como reduzir as principais despesas?
•  Se eu lançar uma promoção no preço dos meus produtos, o que isso pode
acarretar em meus custos?
•  Será o momento certo de adquirir uma nova máquina para a fábrica?
•  Quais são os meus funcionários mais indicados para o cargo de gerente
da nova filial?

Em processos de tomadas de decisões, geralmente, várias são as alternati-

vas a serem analisadas. Uma boa decisão só é tomada se dispomos de informa-
ções para avaliar as diferentes alternativas, comparando-as e analisando seus
riscos e oportunidades.
Por isso, para aquelas empresas que buscam melhorar sua efetividade e
competitividade, a TI e os SIs são instrumentos fundamentais, pois dão suporte
aos cinco principais objetivos de qualquer empresa, que são:

16 • capítulo 1
 •  aumentar a produtividade;
•  reduzir custos;
•  melhorar a tomada de decisões;
•  aprimorar os relacionamentos com os clientes;
•  desenvolver novas estratégias.

No tópico anterior, estudamos o conceito de sistemas de informações, ago-

ra falta-nos definir o que é a tecnologia da informação.

Infraestrutura organizada de hardware, software, bancos

de dados e redes de telecomunicações que permite às
TECNOLOGIA DA empresas manipular, gerar e distribuir dados e informações
INFORMAÇÃO (TI) ao longo dos seus processos e parceiros de negócios.
(MIGLIOLI, 2007)

Agora que recordamos o significado de TI, vamos, com o auxílio de Turban,

Rainer e Potter (2005), analisar as principais contribuições que ela proporciona
às empresas, a fim de que atinjam os cinco objetivos discutidos anteriormente:
•  Realizar cálculos numéricos de alta velocidade e de grande volume.
•  Oferecer comunicação rápida, precisa e pouco dispendiosa dentre e entre
as empresas.
•  Automatizar processos semiautomáticos e as tarefas manuais que não
agregam valor ao negócio.
•  Armazenar grande quantidade de informação em local de fácil acesso.
•  Permitir o acesso rápido e pouco dispendioso a grandes volumes
de informação.
•  Facilitar a interpretação de grandes quantidades de dados.
•  Permitir a comunicação e a colaboração em qualquer lugar, a qual-
quer momento.
•  Aumentar a eficácia e a eficiência (efetividade) das pessoas que trabalham
em um só lugar, ou em vários locais diferentes.
•  Facilitar o trabalho em ambientes perigosos.

capítulo 1 • 17
 De maneira geral, podemos dizer que todas as empresas, sejam com ou sem
fins lucrativos, públicas ou privadas, operam atualmente na chamada econo-
mia digital.
Mas, o que é essa tal de economia digital?

Uma economia baseada em tecnologias digitais, incluindo

redes de comunicações (Internet, intranets e extranets),
ECONOMIA computadores, softwares e outras tecnologias relacionadas;
DIGITAL também é chamada economia da Internet, nova economia ou
economia da web.(TURBAN, RAINER e POTTER, 2005, p. 5)

Funções de negócio que recebem os maiores benefícios da TI

Segurança 17%

RH 17%

Gerenciamento de operações 31%

Operações de TI 39%

Vendas e marketing 42%

Finanças 51%

Atendimento ao consumidor 70%

Figura 1.4  –  Negócio versus benefícios. Fonte: BALTZAN; PHILLIPS, 2012.

Vamos relembrar, por meio de exemplos, algumas mudanças trazidas pela

economia digital, quando comparada à economia tradicional.

18 • capítulo 1
 FAZER COMPRAS EM UM SUPERMERCADO DO “FUTURO”

Alguns supermercados estão se reformulando para permitir que você leve seus itens a um
quiosque de autoatendimento, onde você passa o código de barras de cada item em uma
leitora. Depois de ter passado todos os seus itens, o quiosque oferece instruções sobre
como pagar, seja em dinheiro, cartão de crédito ou de débito. Nesse cenário, a espera na fila
do caixa tende a ser bastante reduzida (adaptado de TURBAN, RAINER e POTTER, 2005).

COMPRAR LIVROS, CDS E OUTROS PRODUTOS

Você entra on-line no site da editora ou loja que comercializa os produtos que deseja.
Através do site dessas empresas, você pode comprar os itens diretamente e pedir que
sejam enviados à sua residência. Ou então, você entra on-line em sites como o Sho-
ppingUol.com.br e solicita aos sistemas de busca do site que localizem as empresas
que vendem o produto da sua escolha. Pronto! Em alguns instantes, você recebe a
informação na tela de seu computador sobre os sites encontrados que vendem o seu
produto, bem como os valores, condições de pagamento e prazos de entrega de cada
um deles. (adaptado de TURBAN, RAINER e POTTER, 2005).

TI FACILITANDO OS PROCESSOS DE NEGÓCIOS

Nas áreas financeiras e de contabilidade, os gerentes usam a TI para prever receitas

e despesas, determinar as melhores fontes e usos dos recursos financeiros, gerenciar
o fluxo de caixa, realizar auditorias, entre outras atividades.

Em vendas e em marketing, os gerentes utilizam a TI para definir os pre-

ços dos produtos e serviços, definir campanhas de vendas, acompanhar o an-
damento das vendas, gerenciar o relacionamento com o cliente, entre outras
atividades. (adaptado de TURBAN, RAINER e POTTER, 2005).

capítulo 1 • 19
 Para finalizar nossa discussão sobre a empresa baseada na TI, vamos anali-
sar alguns novos modelos de negócios (métodos para realizar negócios) surgidos
e desenvolvidos graças à economia digital (TURBAN, RAINER e POTTER, 2005).

Os grandes compradores normalmente empregam lances usando o

modelo de leilões reversos. Por meio de uma solicitação de cotação,
o comprador indica um desejo de receber lances sobre um item em
LEILÕES particular, e prováveis vendedores fazem ofertas sobre o trabalho.
REVERSOS Iniciados pela General Electric Corporation, os sistemas de lances
são muito populares. Na verdade, várias entidades do governo estão
exigindo lances eletrônicos como único meio de realizar compras e
processos de licitação.

É um esquema em que os parceiros de marketing colocam um

anúncio para uma empresa em seu site. Toda vez que um cliente
clica no banner (imagem da empresa, com um link), passa para
o site do anunciante e faz a compra lá. O anunciante paga de 3 a
MARKETING 15% de comissão ao site hospedeiro. Desse modo, as empresas
DIGITAL podem transformar outras empresas em sua força de vendas
comissionada virtual. Iniciado pela Amazon.com, o conceito hoje
é bastante utilizado. Acesse o site do Universo On-line (www.uol.
com.br) e veja quantos banners de anúncio estão sendo divulgados
nesse momento.

Normalmente, as empresas pagam menos por unidade quan-

do compram mais unidades. Usando o conceito de compras em
COMPRAS grupo, em que as ordens de compra de muitos compradores
EM GRUPO são agregadas, uma pequena empresa, ou até mesmo um indi-
víduo, pode obter um desconto. Esse método pode ser facilitado
criando-se contatos on-line. Agregadores eletrônicos encontram

20 • capítulo 1
 indivíduos e empresas de pequeno/médio porte que desejam
COMPRAS comprar o mesmo produto, agregam seus pequenos pedidos
EM GRUPO e depois negociam (ou realizam um lance) para obter o melhor
negócio.

1.3  Não é apenas tecnologia: o papel das

pessoas e das organizações

Na implantação de sistema de Informação gerencial, o executivo de TI é na ver-

dade um conciliador, sendo assim tendo um perfil diferenciado para o cargo.
Conhecimento técnico é importante, mas pode ser adquirido junto a ter-
ceiros. Habilidades interpessoais são essenciais para administrar os confli-
tos, sendo necessário ter uma visão estratégica e entender a aplicabilidade da
tecnologia e das inovações como um instrumento a serviço do negócio.
O executivo de TI ainda deve ser hábil para trabalhos interdisciplinares,
pois a complexidade da tecnologia leva à necessidade de somar competências
e tem que estar pronto para administrar redes interorganizacionais.
Temos consciência de que em uma empresa existem diferentes necessi-
dades, interesses, especialidades e níveis de organização. Em função disso,
existem diferentes categorias e tipos de Sistemas de Informação, os quais, por
melhor que sejam, não conseguem sozinhos e isoladamente fornecer as in-
formações para todas as áreas da empresa.
De acordo com os autores Laudon e Laundon (2007), quatro são as princi-
pais categorias de Sistemas de Informação que atendem às necessidades dos
diferentes grupos (níveis) organizacionais de uma empresa:
•  SIs para o nível operacional;
•  SIs para o nível de conhecimento;
•  SIs para o nível gerencial;
•  SIs para o nível estratégico.

capítulo 1 • 21
 Veja na figura a seguir o que acabamos de apresentar.

Tipos de Sistemas Grupos

de Informação Atendidos
Nível Gerentes
estratégico seniores

Nível Gerentes
gerencial médios

Nível de Trabalhadores do
conhecimento conhecimento
e de dados

Nível Gerentes
operacional seniores

Áreas Vendas e
Funcionais Fabricação Finanças Contabilidades Recursos
marketing humanos

Figura 1.5  –  Categorias de SIs e os usuários atendidos. Fonte: Adaptado de (LAUDON e

LAUDON, 2007).

Com o auxílio de Laudon e Laundon (2007), vamos analisar, separadamen-

te, cada categoria de SI:

Sistemas para o nível operacional:

•  Atendem às necessidades dos usuários operacionais, facilitando e acom-
panhando as atividades e transações do dia a dia da empresa, como faturamen-
to, contas a receber, recebimento de materiais dentro da fábrica, contas a pa-
gar, entre outras.
•  Essa categoria de sistema procura responder às questões básicas dos pro-
cessos de negócios, através, por exemplo, de relatórios de saldos e estoques,
consulta aos pagamentos do dia, entre outros.
•  De maneira geral, essa categoria de SI faz um acompanhamento nas tran-
sações do dia a dia de uma empresa.

22 • capítulo 1
 •  Podemos citar como exemplos de SI para o nível operacional aqueles sis-
temas que registram o apontamento das horas trabalhadas pelos funcionários
da produção de uma fábrica.

Sistemas para o nível de conhecimento:

•  Auxiliam as empresas a aplicar novas tecnologias em seu negócio, em
busca de controle e organização das informações e dos documentos.
•  Os trabalhadores desse nível organizacional são normalmente pessoas
com educação formal e profissões reconhecidas, como engenheiros, projetis-
tas, que geram novas informações para os demais processos da empresa.
•  Como exemplo dessa categoria de sistemas, podemos citar os softwares
do tipo CAD.

Sistemas para o nível gerencial:

•  Procuram atender às necessidades de controle e tomadas de decisão dos
gerentes táticos.
•  As principais questões identificadas por esse sistema são: verificar como
está o andamento da empresa, emitir relatórios de operações, medir indicado-
res de produção em casos de grandes demandas etc.
•  As informações citadas anteriormente nem sempre serão geradas no am-
biente interno, necessitando da coleta de dados no ambiente externo da orga-
nização, como por exemplo, cotação do dólar e de outros índices econômicos.

Sistemas para o nível estratégico:

•  Ajudam as diretorias a elaborar e desenvolver estratégias e tendências da
empresa no seu ambiente externo em um longo prazo.
•  Questões como nível de empregos nos próximos cinco anos, tendências
de mercado são algumas análises a serem feitas pelos sistemas dessa categoria.

Você deve ter percebido que, para cada nível organizacional da empresa,
existe uma categoria específica de sistema de informação, com objetivos e
questões diferentes, os quais, obviamente, se enquadram nas necessidades de
cada nível.
Se não percebeu, veja novamente a figura anterior, pois agora vamos des-
cer “um nível” em nossa análise e explorar quais são os tipos específicos de
Sistemas de Informação que atendem aos diferentes níveis organizacionais de
uma empresa.

capítulo 1 • 23
 Novamente com o auxílio de Laudon e Laundon (2007), vamos analisar, se-
paradamente, cada tipo de SI:

Sistemas de Processamento de Transações (SPTs):

•  Esses sistemas são utilizados pelo nível operacional.
•  São sistemas que realizam transações básicas em uma empresa, como re-
gistro de ponto (frequência) dos funcionários e emissão de nota fiscal.
•  Um exemplo básico de um SPT é o sistema de registro de frequência dos
funcionários, que fornece dados para o sistema de folha de pagamento e que
faz o acompanhamento dos salários pagos aos funcionários. Esse sistema é
composto por nomes, endereços e todos os dados dos funcionários. Novos da-
dos são inseridos nesse sistema, modificando e atualizando seus dados ante-
riores, sendo, assim, gerados relatórios (informações) que são enviados para
acompanhamento da gerência, que aprova e emite os cheques de pagamentos
e executa os procedimentos recomendados.
•  Pelo que você percebeu, esse tipo de sistema é essencial para a empresa,
pois ele contém todas as informações básicas do dia a dia empresarial.

Sistemas de Trabalhadores do Conhecimento (STCs) e/ou Sistemas de

Automação de Escritório:
•  Os STCs e os Sistemas de Automação de Escritórios atendem às necessi-
dades de informação no nível de conhecimento da empresa.
•  Esses sistemas colaboram com os funcionários da empresa no desempe-
nho das suas tarefas de criação de conhecimento, além de auxiliar nos escritó-
rios da empresa, nos diferentes setores.
•  Temos como exemplo desse tipo de sistema o AutoCAD, o Microsoft Visio
e todo o pacote Office (Word, Excel etc).

Sistemas de Informações Gerenciais (SIGs):

•  Os SIGs oferecem suporte às questões gerenciais da empresa, fornecendo
relatórios e acessos aos registros de desempenho da organização.
•  Têm como principais funções o apoio no planejamento e no controle
das decisões.

24 • capítulo 1
 ATENÇÃO
Embora vários autores argumentem que o SIG atenda apenas ao nível gerencial, é fato no
ambiente atual das empresas que vários funcionários do nível operacional também utilizam
esses sistemas, a fim de consultar informações sobre o andamento de suas áreas ou pro-
cessos de negócios.
Esse fato se deve, predominantemente, em função das habilidades multidisciplinares dos
colaboradores e da descentralização na tomada de decisões. (MIGLIOLI, 2007)

Sistemas de Apoio à Decisão (SADs):

•  Entre o nível gerencial e o estratégico, temos os Sistemas de Apoio à
Decisão (SADs).
•  A partir dos SIGs, os Sistemas de Apoio à Decisão (SADs) também aten-
dem às necessidades do nível tático (gerencial) da empresa.
Esse tipo de sistema possibilita à gerência tomar algumas decisões não pa-
dronizadas e que, além de se alterarem com frequência, não são predefinidas;
Os SADs são desenvolvidos para:
•  extrair os dados gerados nos SPTs e nos SIGs, a fim de gerar informações
para tomada de decisões;
•  armazenar essas informações de modo que seus gerentes possam analisá
-las e modificá-las, por serem de fácil acesso.
•  permitir o cruzamento dessas informações com outros índices externos,
gerando gráficos e novos relatórios (MIGLIOLI, 2007).

Sistemas de Apoio Executivo (SAEs):

•  No nível estratégico, existe o Sistema de Apoio ao Executivo (SAE).
•  Esse sistema apoia os diretores nas tomadas de decisões que não
são rotineiras.
•  Previsão e planejamento de longo prazo são suas principais atribui-
ções, as quais exigem maior percepção e avaliação para se chegar a uma solu-
ção desejável.
•  Os SAEs, diferentemente dos outros sistemas, são criados para resol-
ver problemas que sempre estão se modificando, e não para aqueles proble-
mas específicos.

capítulo 1 • 25
 •  Eles são desenvolvidos com base no que há de melhor e mais avançado
em softwares gráficos, o que permite a entrega instantânea de diagramas e ou-
tras fontes diretamente nas mesas e salas de reuniões de seus diretores.
•  Várias questões são resolvidas através dos SAEs, como análise de merca-
do, concorrentes, estratégias e oscilações dos negócios.

ATENÇÃO
Um SAE, hoje em dia, é praticamente sinônimo de um SAD, pois ambos têm evoluído em
suas funcionalidades, fornecendo os mesmos recursos (MIGLIOLI, 2007).

Como tanto o SAE como o SAD são normalmente utilizados por gerentes e
diretores, que geralmente têm pouco conhecimento em TI, esses sistemas são
incorporados com interfaces gráficas e amigáveis, de fácil utilização.

1.4  Compreendendo os sistemas de

informação: a abordagem de resolução de
problemas
Sistema é um grupo de componentes inter-relacionados os quais trabalham
com uma meta comum, recebendo insumos e produzindo saldos positivos em
um processo organizado de transformação. Um sistema de informação (SI) co-
leta, armazena; processa, analisa e dissemina informação para uma necessida-
de específica (LAUDON; LAUDON, 2011).

FUNÇÃO BÁSICA

processo de captação e reunião de

ENTRADA elementos que são inseridos no sistema
para serem processados;

26 • capítulo 1
 FUNÇÃO BÁSICA

envolve processos de transformação

PROCESSAMENTO que transformam insumo (entrada) em
produto;

envolve a transferência de elementos

SAÍDA gerados através de um processo de
transformação para o destino final.

COMPONENTES ADICIONAIS

FEEDBACK são dados sobre o desempenho do sistema;

envolve monitoração e avaliação do feedback para perceber

se o sistema está de acordo com sua meta. A função do con-
CONTROLE trole faz os acertes necessários aos componentes de entrada
e processamento de um sistema para que seja alcançada de
forma eficiente a produção adequada.

Capacidades dos Sistemas de Informação

São as principais capacidades dos Sistemas de Informação:

•  Permitir cálculos numéricos, de grande volume, com alta velocidade;
•  Possibilitar a automação de processos comerciais e tarefas manuais;
•  Possibilitar o armazenamento de grandes quantidades de informações
em um espaço pequeno e de fácil acesso;
•  Facilitar a interpretação de grandes quantidades de dados;

capítulo 1 • 27
 •  Permitir a comunicação e a colaboração entre pessoas, em qualquer lu-
gar, a qualquer hora - o que inclusive aumenta a eficácia e a eficiência de pes-
soas trabalhando em grupo;
•  Viabilizar a comunicação rápida, precisa e pouco dispendiosa dentro e
entre as organizações;
•  Dar acesso rápido e barato a grandes quantidades de informações do
mundo inteiro.

1.5  Os sistemas de informação e a sua carreira.

Vimos exemplos de aplicação de Sistemas de informação em alguns cenários.
Vimos também algumas definições iniciais sobre os termos tecnologia,infor-
mação, conhecimento etc. Você já parou e pensou: “tudo bem, mas e quanto à
minha carreira,o que a TI tem a ver com ela?”
É isto que vamos discutir agora.Vamos apresentar o relacionamento de TI
com algumas áreas e carreiras.

1.5.1  Contabilidade

A Contabilidade foi uma das primeiras áreas a usar computadores.Desde a dé-

cada de 1950, com o lançamento dos primeiros computadores para uso comer-
cial, diversos foram os esforços no desenvolvimento de sistemas de informação
contábeis, com o sistema para controle de folha de pagamento, livros de escri-
turação, dentre outros. Cada vez mais os contadores passaram a depender de
sistemas de informação para criação de registros financeiros, organização de
dados, análises financeiras, enfim, tarefas que podem (e podiam) ser realizadas
sem o uso de meios tecnológicos,mas que, face ao volume de informações hoje
existente, torna-seimpraticável. Podemos enumerar algumas competências em
Tecnologia de Informação interessantes para os estudantes de contabilidade:
Como temos muitos sistemas que usam a Internet como infraestrutura, é
interessante conhecer sobre transações on-line, ambiente de negócios móvel,
segurança de redes etc. Imagine, por exemplo, a abertura de uma nova fábrica
de calçados em outro país. Trata-se de uma decisão estratégica, que precisa-
rá de conhecimentos e informações para embasá-la. Os gerentes financeiros e

28 • capítulo 1
contábeis precisam da Tecnologia de Informação para calcular e analisar este
investimento, prevendo receitas e determinando melhor a utilização dos recur-
sos, além de permitir a realização de auditorias para que o investimento man-
tenha-se mais seguro e os cálculos mais exatos!

1.5.2  Administração

Os administradores desenvolvem ampla gama de atividades em todos os seto-

res da economia. Estas atividades incluem liderança, planejamento, coordena-
ção, organização e comunicação em equipes de trabalho. Também são respon-
sáveis pela operação eficiente das empresas e pela supervisão dos funcionários.
Grande parte dos postos de trabalho atuais exige diploma universitário, capaci-
dade de liderança, habilidades de redação, apresentação e análise crítica.
Os conhecimentos sobre Tecnologia de Informação também são exigidos.
Cada vez mais o uso de tecnologias digitais como Internet, celulares e smart-
phones, e-mail etc. permitem aos administradores o monitoramento das ativi-
dades, a coordenação do relacionamento com clientes e funcionários e a toma-
da de decisões de maneira cada vez mais precisa.
O trabalho dos administradores foi e tem sido transformado pelo grande
uso de Tecnologia de Informação. Algumas competências aos estudantes de
administração que podemos citar em relação à TI são:
•  conhecimento das novidades em hardware e software que possam ser
usadas na administração mais eficiente dos negócios;
•  entender, por exemplo, por que bancos de dados desempenham uma fun-
ção importante na administração dos recursos de informações da empresa;
•  compreender os sistemas de informação corporativos para gestão de pro-
dução, gestão das vendas, do relacionamento com clientes e fornecedores etc.;
•  conhecer e compreender os sistemas que integram os sistemas anteriores.
•  Conhecimento das mudanças na tecnologia de informação que é usada-
nas empresas, nos órgãos públicos, em consultorias. Estas mudançasestão re-
lacionadas a hardware, software e meios de telecomunicação.
•  Compreensão das aplicações contábeis e financeiras para garantir que as
empresas mantenham registros contábeis corretos.
•  Saber como usar os sistemas para emissão de relatórios financeiros cor-
porativos em escala nacional ou global.

capítulo 1 • 29
1.5.3  Turismo

Os avanços na tecnologia de informação e comunicação nos últimos trinta anos

revolucionaram a maneira de comercializar produtos e serviços ligados a via-
gens (MARÍN, 2004). São inúmeros os portais hoje existentes que permitem ao
consumidor final montar seu próprio pacote de viagens de férias, por exemplo.
O número de opções de sistemas tecnológicos disponíveis que possam auxiliar
o agente de viagens é muito vasto. Por isso, algumas necessidades importantes
que podemos ressaltar são:
•  compreender tanto as alternativas como a maneira de usar sistemas de
informação para melhor atender os clientes;
•  compreender sistemas que auxiliem na montagem de pacotes específicos
para clientes;
•  entender e conhecer sistemas de comunicação para auxiliar o cliente em
suas viagens, além de sistemas para pagamentos on-line, agendamentos e re-
servas etc.;
•  conhecer e compreender sistemas de buscas e sistemas de mapas on-line;
•  conhecer e saber operar um Sistema Global de Distribuição (GDS).

1.5.4  Economia e finanças

O setor de serviços financeiros, imobiliários, securitários, acionários, bancá-

rios é um setor muito grande. O crescimento, no mundo e sobretudo no Brasil,
está acima da média. Com este crescimento, o aumento do número de postos
de trabalho também será muito grande. Para isto, os estudantes nesta área pre-
cisarão de sólidos conhecimentos nas ferramentas que os apoiarão no merca-
do de trabalho.
Algumas habilidades que podemos citar são:
•  conhecimento das tecnologias de hardware e software usadas em aplica-
ções financeiras, gerenciamento de fluxo de caixa, gerenciamento de riscos;
•  compreender os sistemas on-line de transações;
•  aprender e compreender sistemas que funcionem em tempo real, como
bolsas de valores etc.;
•  domínio de ferramentas como relatórios financeiros, sistemas que usem
inteligência artificial ou descoberta de conhecimento em base de dados para
auxiliar na tomada de decisões etc.

30 • capítulo 1
1.5.5  Marketing

A Internet mostrou novos conceitos à área de marketing e publicidade. Alguns

destes surgiram com a própria Internet. O comércio eletrônico expande-se ra-
pidamente pela Internet e isto tem atraído diversos investimentos na área de
publicidade on-line. Seja qual for a categoria profissional de marketing, os co-
nhecimentos em tecnologia da informação serão cruciais, pois atividades como
branding (Gestão de Marcas), promoção e relações públicas envolvem cada vez
mais o domínio de sistemas de informação e tecnologias relacionadas à Inter-
net. Algumas habilidades que podemos citar aos futuros profissionais são:
•  capacidade para entender como as tecnologias de hardware e software
podem auxiliar nas atividades de marketing, como desenvolvimento de mar-
cas, promoção, vendas etc.
•  conhecer e compreender as tecnologias relacionadas à Internet e como
elas influenciam em campanhas de marketing social, por exemplo;
•  aprender o poder que os bancos de dados e as tecnologias para exploração
dos dados possuem na análise do comportamento do cliente;
•  compreender como os sistemas corporativos e os sistemas de gerencia-
mento do relacionamento com os clientes podem ser usados no desenvolvi-
mento de produtos e análise de demanda.

1.5.6  Gestão de Tecnologia de Informação e desenvolvimento de

sistemas

A administração de tecnologias de informação e de sistemas de informação

é outra importante carreira a ser apresentada e discutida. Caso o profissional
dessa área seja um gestor de tecnologia de informação, algumas habilidades
essenciais serão:
•  profundo conhecimento de hardware e software usados pelas empresas
para auxiliar na aquisição ou substituição, visando a maior eficiência e eficácia
nas operações dos processos organizacionais;
•  profundo conhecimento sobre como os sistemas de informação corpora-
tivos podem afetar a gestão da empresa e a produtividade, sobre como estes
sistemas podem gerir o relacionamento com os clientes e com fornecedores;
•  capacidade de liderar projetos de implantação de novos sistemas de infor-
mação, de integrar uma equipe com profissionais de diversas áreas, entender

capítulo 1 • 31
as necessidades tecnológicas do negócio e traduzi-las em necessidades de equi-
pamentos, softwares e processos de trabalho apoiados pela TI;
•  conhecimentos sólidos em redes de computadores, softwares, banco de
dados, sistemas integrados etc.
•  caso o profissional desta área seja um desenvolver ou engenheiro de siste-
mas, precisará de habilidades como:
•  capacidade de compreender problemas e traduzi-los em ferramentas de
hardware e software que automatizem a solução destes problemas;
•  capacidade de desenvolver tecnologias que facilitem o cotidiano das pes-
soas, seja nas empresas, em casa, no lazer;
•  capacidade de aprimorar conhecimento e tecnologias existentes usando
recursos computacionais;
•  necessidade de aprendizagem de ferramentas que possibilitam odesen-
volvimento de software;
•  entender profundamente sobre redes de computadores e telecomunica-
ção, bancos de dados, arquitetura de computadores e sistemas operacionais,
segurança da informação etc.

ATIVIDADES
01. Há necessidade da existência de softwares e hardwares para a existência de sistemas
de informação?

02. Faça uma dissertação sobre como os sistemas de informação, com o apoio da TI, podem
ajudar uma empresa a atingir os seus objetivos.

03. Quais tipos de sistemas de informação você conhece e como eles podem se relacionar
entre si?

REFLEXÃO
Neste capítulo estudamos sobre sistemas, sistemas de informações, sistemas de informa-
ções baseados em TI e tipos de sistemas de informações.

32 • capítulo 1
 Mas depois de falarmos sobre tudo isso, você consegue entender a importância do que
acabou de estudar? Como a TI influencia sua vida, sua carreira, seu lazer, enfim, qual o rela-
cionamento entre a TI e toda a sua rede social e de convivência.
Controlar todos os processos, gerenciar e distribuir todas as informações, processar to-
dos os dados sem uma ferramenta de apoio seria um trabalho no mínimo penoso para qual-
quer pessoa, e é aí que entram os sistemas de informações baseados em TI.

LEITURA
Artigo – O papel da informação no processo de capacitação tecnológica das micro e peque-
nas empresas. Escrito por Paulo César Rezende de Carvalho Alvim. Disponível em: http://
www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19651998000100004

Livro – Administração de Sistemas de Informação, do autor Pedro Luiz Cortes. Livro

muito interessante e abrangente sobre o uso de sistemas de informação nas empresas.
Aborda vários elementos que estudaremos em várias unidades. Para mais informações, veja
as Referências.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
O BRIEN, J. A. Sistemas de informação e as decisões gerenciais na era da Internet. São Paulo:
Editora Saraiva. 2004.
CÔRTES, P. L. Administração de sistemas de informação. São Paulo: Saraiva. 2008.
ALBUQUERQUE, A. M. M.; ROCHA, P. (2007). Sincronismo organizacional: como alinhar a
estratégia, os processos e as pessoas, um guia prático para redesenhar a organização e seus
processos. São Paulo: Saraiva.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (2007). Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 7. ed.
MIGLIOLI, A. M. (2006). Tomada de decisão na pequena empresa: estudo multicaso sobre a
utilização de ferramentas informatizadas de apoio à decisão. Dissertação (mestrado). Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos.
MIGLIOLI, A. M. (2007). Material de aula da disciplina Tecnologias da Administração, do Prof. Me.
Afrânio Maia Miglioli. Primeiro semestre de 2007.

capítulo 1 • 33
REZENDE, D. A.; ABREU, A. F. (2003). Tecnologia da informação aplicada a sistemas de
informação empresariais: o papel estratégico da informação e dos sistemas de informação nas
empresas. São Paulo: Atlas.
PORTER, M. E. (1985). Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio
de Janeiro: Elsevier.
TURBAN, E., RAINER, R. K.; POTTER, R. E. (2005). Administração de tecnologia da informação:
teoria e prática. Rio de Janeiro: Elsevier.

34 • capítulo 1
 2
e-Business: como
as Empresas usam
os Sistemas de
Informação
Vimos que empresas utilizam de estratégias fundamenta nos dados e nas infor-
mações que fluem para que seja desenvolvido um planejamento que a prepara-
rá para o futuro, preferencialmente de forma competitiva.
Nesta unidade, trataremos de E-Business, com sistema de informação, que
tanto recebe dados e informações do ambiente de negócios, como faz circular
internamente as informações necessárias à qualidade de funcionamento da or-
ganização. São os dados transformados em informações que vão orientar mui-
tas decisões administrativas no âmbito das empresas. Por isso, ter um sistema
de informação eficiente contribui para tornar a empresa segura, rápida e com
atitudes profissionais.

OBJETIVOS
•  Conhecer sistema de modo geral, como está estruturado e como funciona um sistema
de informação.
•  Saberá que um processo eficiente de informação possui vários recursos indispensáveis à
qualidade do processamento dos dados e, portanto, das informações.
•  Entenderá que um sistema de informação destina-se a capturar dados e informações do
ambiente de negócios visando às suas decisõe se escolhas, e, também, de levar ao ambiente
suas decisões e caminhoses colhidos para suas ações.
•  Conhecer um sistema de informação chamado ERP – Enterprise Resource Planning (Pla-
nejamento dos Recursos da Empresa), um software que gerencia o fluxo das operações
internas, gerando informações para controle e tomada de decisões em três grandes áreas da
empresa: operações, finanças e pessoas

36 • capítulo 2
2.1  Componentes de uma empresa.
Compreender o que é uma empresa, seus componentes, objetivos, processos,
funcionários, clientes, e fornecedores, é essencial para uma avaliação de suas
demandas de sistemas de informação.
Dentro de uma organização existem diferentes níveis de interesses, e es-
pecializações, e para cada área, é essencial uma análise para identificar qual o
tipo de sistemas de informação é o mais adequado.

Princípios da Administração

Podemos considerar seis princípios no estudo da administração (OLIVEIRA,

2009).
Ter aplicação e abrangência universais.
Segundo Bateman e Snell (1998) os administradores são universais. As prá-
ticas administrativas podem e devem ser aplicadas em todo e qualquer tipo de
organização, em todos os níveis e todas as áreas funcionais.
Os níveis administrativos são três:

Corresponde ao nível estratégico, o mais alto da orga-

NÍVEL nização. Nele se encontram os presidentes, diretores,
INSTITUCIONAL superintendentes e, em algumas organizações, os
conselhos administrativos;

Refere-se ao nível articulador entre o topo e a base

NÍVEL organizacional. É geralmente composto por gerentes
INTERMEDIÁRIO de divisão, gerentes de departamento, chefes;

relaciona-se com o desempenho de atividades técni-

cas cotidianas da empresa. São exemplos de cargos
NÍVEL OPERACIONAL encontrados neste nível os supervisores e encarrega-
dos (CHIAVENATO, 2000).

capítulo 2 • 37
 Presidente

Nível Diretor
Institucional

Superintendente

Gerente divisão Cadeia escalar

de autoridade

Nível
Gerente
Intermediário
departamento

Chefe
Nível
Operacional Operações ou tarefas

Figura 2.1  –  Os três níveis administrativos e a cadeia escalar de autoridade. Fonte: Chiave-
nato (2000, p. 59).

Áreas funcionais: são definidas pelo agrupamento de “tarefas especializadas que as

pessoas e os grupos executam” (MAXIMIANO, 2004b, p. 28). Podem ser classifica-
das em (MEGGINSON, MOSLEY, PIETRI Jr, 1998):
Principais: são as funções essenciais para o desenvolvimento da empresa. São
elas: Operação (produção, fabricação ou prestação de serviço), Marketing (distri-
buição, vendas) e Finanças (aquisição e utilização de fundos, orçamento);
De Apoio: são atividades de suporte às funções principais, tais como: Pessoas,
Contabilidade, Compras, Relações Públicas, Pesquisa e Desenvolvimento, Enge-
nharia, Manutenção e Atividades Jurídicas.

E-business e a empresa

Segundo Turban, Rainer e Potter (2005), E-business refere-se uma definição

mais ampla comércio eletrônico, não apenas a compra e venda de bens e servi-
ços, mas como é feito o atendimento, maneira como ocorre a colaboração entre
parceiros, realização de e-learning e transações eletrônicas dentro de uma em-
presa. Quando pensamos em comércio eletrônico apenas, temos o processo de

38 • capítulo 2
compra, venda, transferência ou troca de produtos, serviços ou informação via
redes de computador, incluindo a internet. Logo podemos simplificar:

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Compra, venda, transferência ou troca de produtos, serviços ou informação via rede

de computadores, incluindo a Internet.

E-BUSINESS

- Definição mais ampla de Comércio eletrônico.

- Envolve não só compra e venda de bens e serviços, mas atendimento ao cliente,
colaboração entre parceiros empresariais, e-learning e transações eletrônicas.

Segundo Turban, Rainer e Potter (2005) o comércio eletrônico pode ser rea-
lizado de formas diferentes. Segue abaixo alguns modelos de transações de
e-commerce:

TRANSAÇÕES
BUSINESS-TO-BUSINESS (B2B)
COMÉRCIO COLABORATIVO (C-COMMERCE)
BUSINESS-TO-CONSUMER (B2C)
CONSUMER-TO-CONSUMER (C2C)
CONSUMER-TO-BUSINESS (C2B)
COMÉRCIO INTRAORGANIZACIONAL
GOVERNMENT-TO-CITIZENS (G2C)
COMÉRCIO MÓVEL (M-COMMERCE)
DESCRIÇÃO
Vendedores e compradores são empresas.
Parceiros de negócios colaboram, ao invés de comprar e
vender eletronicamente. Ex.: Colaborações ao longo da
cadeia de fornecimento.
Vendedores são empresas e compradores são indivíduos.
Vendedores e compradores são indivíduos.
Os consumidores tornam conhecida uma necessidade
específica por um produto ou serviço e fornecedores
competem para oferecerem produtos e serviços aos
consumidores. Ex.: Priceline.com.
Uma organização utiliza CE internamente para melhorar
suas operação. Ex.: negócios B2E (business-to-emplo-
yees), onde a empresa vende para seus funcionários.
Uma entidade do governo oferece serviços aos cidadãos
via tecnologia de CE.
E-commerce em ambientes sem fio, como pelo uso de
telefone celular.

Tabela 2.1  –  Formas de comércio eletrônico. Fonte: TURBAN; RAINER; POTTER, 2005. p.
154. Adaptado.

capítulo 2 • 39
 Segue abaixo alguns modelos de negócios de comércio eletrônico:

MODELO DE NEGÓCIO DE CE DESCRIÇÃO

SISTEMA DE PROPOSTAS
ELETRÔNICAS
DIGA SEU PREÇO
ENCONTRE MELHOR PREÇO
MARKETING AFILIADO
COMPRA COOPERADA
LEILÕES ON-LINE
PERSONALIZAÇÃO DE PRODUTOS
MERCADOS ELETRÔNICOS
PRESTADORES DE SERVIÇOS DA
CADEIA DE VALOR
AGENTES DE INFORMAÇÃO
DESCONTOS PROFUNDOS
ASSINATURAS
Empresas realizam proposta on-line, solicitando cotação de
fornecedores. Usa B2B como um mecanismo de leilão reverso.
Cliente informa quanto quer pagar e um intermediário localiza
um fornecedor disposto a fazer negócio. Ex.: Priceline.
Cliente especifica uma necessidade e um intermediário com-
para preços e informa o mais baixo.
O fornecedor coloca banner no site de um parceiro. Se os
clientes clicarem no banner e comprarem no site do fornece-
dor, o parceiro recebe uma comissão pela venda.
Pequenos compradores agregam a demanda para obter grande
volume. Depois o grupo realiza propostas ou negocia preço baixo.
De vários tipos na Internet.
Clientes utilizam a Internet para configurar produtos e serviços.
Espaço de realização de transações on-line, como o mercado livre.
Oferece serviços especializados nas operações das cadeias de
fornecimento, como serviços de logística e pagamento.
Oferecem serviços relacionado a informação de CE, como
conteúdo, avaliação de fornecedores e produtos e etc.
Empresa compete pela oferta de grandes descontos no preço
dos produtos e serviços.
Somente membros podem usar o serviço oferecido.

Tabela 2.2  –  Modelos de negócios. Fonte: TURBAN; RAINER; POTTER, 2005. p. 156. Adaptado.

Inovações de e-business em marketing e vendas

Os benefícios gerados pelo e-business mudaram a forma de trabalhar com o

Marketing e vendas no mercado atual, sendo o maior beneficio para o cliente
é o grande acesso a uma grande quantidade de produtos e serviços, a qualquer
hora. Segue a seguir alguns exemplos:

INOVAÇÕES DESCRIÇÃO
ANÚNCIO ONLINE
INOVAÇÕES
Sites de anúncio digital facilitadores de vendas
DESCRIÇÃO
MARKETING VIRAL Técnica que induz site ou usuário a passar informação a outros sites ou usuários.
Produção em massa de bens e serviços que atendam aos anseios específi-
CUSTOMIZAÇÃO EM cos de cada cliente, produtos únicos, baixo custos e com prazo de entrega
MASSA relativamente curto.
O termo significa um “diário de rede”, sendo um site onde ocorre a atuali-
BLOG zação rápida a com acréscimos dos chamados posts ou artigos. Ambiente
com interatividade de texto, imagem e links.

40 • capítulo 2
 INOVAÇÕES DESCRIÇÃO
REAL
SIMPLESYNDICATIONS Família de formatos de feed para distribuição de programas e conteúdo na web.
(RSS)
Distribuição de arquivos de áudio e vídeo, para dispositivos móveis ou
computadores pessoais. É para o público que quer ouvi-lo onde e como
PODCASTING quiser. Assinar feed de entrega de conteúdo é o que distingue o podcast
de um download.
OTIMIZAÇÃO DE
MECANISMOS DE Conjunto de métodos destinados a melhorar a classificação em mecanis-
BUSCA (SEO - SEAR- mos de busca.
CHENGENIOPTIMIZATION)
Tabela 2.3  –  Inovações de e-business. Fonte: TURBAN; RAINER; POTTER, 2005. p. 159.
Adaptado.

E-commerce

Segundo Turban, Rainer e Potter (2005) comércio eletrônico (CE ou E-commer-

ce) é termo que descreve o processo de compra, venda, transferência ou troca
de produtos, serviços ou informação via redes de computador, incluindo a in-
ternet. O comércio eletrônico pode assumir vários formatos, dependendo do
grau de digitalização, quando um produto ou serviço é todo realizado de forma
eletrônica temos o CE puro, exemplificando uma compra de um e-book, onde
o produto, a remessa, o pagamento e transferência ocorrem de forma on-line.
Os benefícios para as empresas e os consumidores são grandes. Os benefí-
cios para as empresas podem ser relacionados a metas:

METAS DA EMPRESA BENEFÍCIOS DO E-COMMERCE

Maior facilidade para comprar e vender.
MAIOR MARKETSHARE Maior cobertura de mercado.
Maior percepção do valor.
MELHOR SERVIÇO AO CLIENTE Mais informações.
Reduz custos internos e externos.
MENOR CUSTO DE PROCESSOS Elimina transcrição de dados e replicação de erros.
Reduz ou elimina controle.
MAIOR VELOCIDADE Reduz o tempo de transação
MAIS GIROS DE ESTOQUE Diminui estoque de segurança ou redundante
MENOR CUSTO DE ARMAZENA- Permite o compartilhamento de cargas no mesmo mercado.
MENTO E TRANSPORTE Permite o rastreamento das remessas e entregas.

Tabela 2.4  –  Metas e Benefícios e-commerce.

capítulo 2 • 41
 Os benefícios para os consumidores: A Web está disponível todo ano, 24h
por dia. Oferece mais opção, pois há muitos fornecedores. Pela possibilidade de
comparação, o CE deve oferecer produtos e serviços mais baratos. Para produtos
digitais, agiliza a entrega. Informações relevantes e detalhadas podem ser obti-
das em segundos. Permite leilões virtuais, facilitando a obtenção de melhores
preços. Permite a formação de comunidades que trocam ideias e compartilham
experiências. Facilita a competição entre empresas, resultando em descontos.

Mecanismos e Aplicações de E-commerce

Segundo Turban, Rainer e Potter (2005) os principais mecanismos para

comprar e vender na internet são catálogos eletrônicos, leilões eletrônicos e
propostas on-line.

consiste em banco de dados de produtos, diretório, mecanis-

CATÁLOGOS mo de busca e apresentação do produto. Para o comerciante,
ELETRÔNICOS o objetivo é anunciar e promover o produto. Para o cliente, é
fonte de informação.

LEILÕES preço determinado dinamicamente

ELETRÔNICOS

Itens são colocados em um site para leilão e os compradores

LEILÕES colocam suas ofertas. A maior oferta ganha. Ex.: eBay.com e
DIRETOS Mercado Livre.

Comprador convida fornecedores a darem propostas para um

LEILÕES determinado item ou conjunto de itens que ele queira adquirir. O
REVERSOS proponente de menor preço ganha o leilão.

42 • capítulo 2
Aplicações B2C

VITRINES uma vitrine eletrônica é um site da própria empresa no qual

ELETRÔNICAS os pedidos podem ser feitos.

MALLS uma coleção de lojas individuais com um endereço na Inter-

ELETRÔNICOS net. Ex.: Shopping Uol.

Propaganda On-line

A propaganda é uma tentativa de disseminar informações a fim de influenciar

uma transação comprador-vendedor. Via internet torna o processo mais dinâ-
mico, interativo e rico em mídia. A atualização pode ocorrer de forma instan-
tânea e de baixo custo. Os anúncios podem ser interativos e visando um grupo
específico ou individual.

MÉTODOS DE ANÚNCIO

São como outdoors eletrônicos. Normalmente com textos

BANNERS curtos e imagem gráfica interativa para promoção de pro-
dutos ou serviços. Podendo conter som ou vídeo.

semelhantes a anúncios em janela do navegador web.

POP-UP OU Normalmente iniciada quando uma página é acessada pela
POP-UNDER primeira vez dentro de um site.

O correio eletrônico como forma de canal. Com um baixo

ANÚNCIO POR custo e com taxa de resposta alta se torna uma ferramenta
E-MAIL de forte utilização.

capítulo 2 • 43
 MÉTODOS DE ANÚNCIO

CATÁLOGOS Catálogo digital on-line de forma interativa personalizada

ELETRÔNICOS para públicos específicos.

A web enquanto mídia

•  A Internet é uma mídia muito segmentada, com muitas possibilidades de
comunicação dirigida.
•  Quem escolhe o que vai ler, assistir ou examinar com mais interesse é o
usuário, em plena navegação.

Grande potencial das redes sociais, para a formação de imagens positivas

ou negativas das empresas.

2.2  Tipos de sistemas de informação

empresariais.

Os tipos de sistemas podem ser classificados através de uma Pirâmide de siste-

mas por usuário

Inteligência
SAE
SIG/SAD
Informação SPT
Dados Banco de dados

Fatos

44 • capítulo 2
Apoio às decisões de e-business

Os gerentes e executivos das empresas necessitam cada vez mais de informa-

ções específicas, de acordo com seu nível na hierarquia, para que possam to-
mar decisões no seu dia a dia. Para que tenham as informações adequadas,
cada vez mais é necessário que os sistemas da organização tenham capacidade
e agilidade em oferecer as informações necessárias.
Então, o principal objetivo de se utilizar sistemas eficazes de informação é
possibilitar à organização a capacidade de:
•  reagir rapidamente às mudanças de mercado;
•  ser competitiva no meio em que está inserida;
•  satisfazer às necessidades de seus clientes nas mais diversas formas;
•  tomar decisões fundamentadas e que agreguem valor.

A atual migração e investimento das empresas nos sistemas baseados no

modelo de e-business, que consiste na negociação de produtos e serviços uti-
lizando a internet, trazem ainda mais desafios às empresas. Nesse cenário, as
empresas trabalham apenas com informações, sem o contato direto com o
cliente ou fornecedor. Tudo é virtual e a tecnologia passa ser a base de toda a
análise e decisão, tendo apenas este recurso para otimizar o desempenho.
Para que as empresas possam se inserir no e-business, é necessária uma
ampliação natural do escopo de seus sistemas de informações para além de
suas fronteiras. Com isso, os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) são de primei-
ra necessidade, para dar suporte à operação e às decisões relevantes neste novo
cenário. Considerando os sistemas de informação capazes de auxiliar os pro-
cessos decisórios, podemos destacar:

SISTEMA DE INFORMAÇÃO GERENCIAL (SIG)

Fornece subsídios ao nível gerencial das organizações, através de relatórios das

ações operacionais.

capítulo 2 • 45
 SISTEMA DE SUPORTE DE APOIO À DECISÃO

Apoia o nível estratégico nos planejamentos de médio e longo prazo.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO EXECUTIVO (SIE OU SAE)

Apoia o nível estratégico em planejamentos de longo prazo.

Cada tipo de sistema de informação auxilia a empresa em um determinado

nível e tipo de decisão, que por sua vez corresponde à solução de determinados
tipos de problemas com características em comum. Cada tipo de problema re-
quer tipos de decisões diferentes, os quais podem ser classificados em:

Decisões estruturadas

Este tipo de decisão abrange problemas estruturados, que são aqueles que po-
dem ser definidos e delimitados perfeitamente, com variáveis conhecidas e
bem definidas, sendo possível mapear diretamente uma metodologia para che-
gar à decisão desses problemas.
Essas decisões são facilmente automatizadas e todos os dados relevantes
estão disponíveis, necessitando pouco julgamento ou avaliação da situação.
Geralmente são suportadas pelo SIG em apoio aos coordenadores e geren-
tes de nível operacional.
A principal característica desse tipo de decisão é a facilidade de reprodução.
Como exemplo, podemos citar a decisão de repor estoque sem que determi-
nado produto atinja o nível mínimo estabelecido de 50 unidades.

Decisões semiestruturadas

Essas decisões abrangem problemas semiestruturados, que são aqueles em que

parte da solução tem suas variáveis conhecidas e bem definidas e outra parte
que necessita de uma análise mais aprofundada da situação para identificação.

46 • capítulo 2
 Geralmente são suportadas pelos SAD em apoio à gerencia média.
Têm como principal característica não poder ser completamente auto-
matizadas, mas não o suficiente para recomendação da decisão definitiva.
Geralmente são decompostas em problemas menos complexos, que separada-
mente auxiliam o processo decisório. Logo, essa decisão não pode ser mapeada
diretamente em sistemas, por não ser de reprodução direta.
Como exemplo, podemos citar a escolha da melhor aplicação financeira
para o faturamento da empresa, uma vez que depende de diversas variáveis in-
ternas e externas, por exemplo a necessidade de uso dos recursos e variações de
mercado, necessitando de análises individualizadas em cada situação.

Decisões não estruturadas

Este tipo de decisão abrange problemas não estruturados, que são aqueles que
não podem ser claramente definidos, já que uma ou mais variáveis são desco-
nhecidas ou não se pode determinar o grau de confiabilidade. Propõe sempre
uma novidade, não apresentando problemas rotineiros e não possuindo méto-
dos ou procedimento definidos para sua resolução.
Geralmente essas decisões são suportadas pelos SIE em apoio aos executivos.
Têm como principal característica não ter todos os dados necessários dis-
poníveis e necessitar de julgamento humano (subjetividade e criatividade),
sendo de difícil e, em muito casos, impossível automação.
Como exemplo, podemos citar a decisão de abrir uma filial em uma nova
cidade. Essa decisão depende de diversas informações externas em que não
é possível se ter certeza dos retornos e desafios encontrados, dependendo da
análise subjetiva dos executivos da empresa.

Tendências de apoio à decisão e e-business

Na atualidade, as empresas têm usado a internet das mais variadas formas. Os

websites são instrumentos de e-business e são usados como canal de comuni-
cação e divulgação por apresentarem os produtos e serviços da empresa, possi-
bilitando uma maior abrangência das atividades através desse novo ambiente.
A rápida expansão do acesso à internet contribuiu fortemente para a reali-
zação dos e-business. Com isso, o ambiente tradicional de negócios mudou e
as empresas passaram a competir não apenas no mundo físico, mas também

capítulo 2 • 47
no ambiente virtual de abrangência não antes imaginada, podendo atingir o
mundo todo. Assim, pode-se concluir que, estrategicamente, a empresa precisa
investir nesse posicionamento para manter sua competitividade no mercado.
Neste cenário, a TI exerce papel fundamental nessa forma de negócios, per-
mitindo às organizações:
•  estruturar os seus sistemas web com informações de divulgação, propa-
ganda e marketing;
•  venderem seus produtos e serviços com maior abrangência, de forma se-
gura e rápida;
•  relacionar-se de forma mais efetiva com clientes e fornecedores através
de serviços e integrações diretas das bases de dados das organizações.
•  Como tendências dessa realidade, podemos destacar:
•  a revolução do e-commerce, formato de e-business, impulsionada pelo
desenvolvimento e expansão da Internet, está ampliando o uso e as necessida-
des de apoio à decisão e à informação de todos envolvidos no processo, direta
e indiretamente;
•  o avanço das tecnologias de hardware de computadores pessoais, de
pacotes de software, de infraestruturas de redes e as diversas versões de PCs
interconectados com software de apoio à decisão e Sistemas de Informações
Executivas (SIE ou SAE) tornaram o apoio à decisão acessível e disponível a to-
dos os níveis hierárquicos da empresa;
•  as características de utilização dos SAD no contexto empresarial estão
mudando. O crescimento das intranets e extranets corporativas e de outras
tecnologias de rede aumentou a demanda por uma multiplicidade de técnicas
preventivas e personalizadas que operam em rede para apoiar os sistemas de
apoio à decisão.

Neste momento e contexto, é importante entender e diferenciar os concei-

tos de intranet e extranet.
A intranet de uma empresa é uma rede privada que utiliza a mesma tecno-
logia da Internet (ou tecnologia semelhante) para conectar computadores, re-
cursos e aplicações de uma rede, tornando-os disponíveis somente ao seu pú-
blico interno.

48 • capítulo 2
 Uma intranet deve ser protegida por medidas de segurança, como firewalls,
mecanismos para autenticação e controle de acesso, permitindo apenas que
usuários autorizados possam fazer uso dos recursos disponíveis.
As principais diferenças entre a Internet e a intranet são relacionadas ao
conteúdo (que é restrito na intranet e liberado na Internet).
Já a extranet pode ser considerada um ponto de conexão externo a uma in-
tranet, ou seja, um ponto onde a intranet fica passível de acesso ao público ex-
terno (como clientes, fornecedores, parceiros comerciais etc.). O acesso da ex-
tranet também deve ser controlado. Afinal, se não fosse assim e o acesso fosse
público, estaríamos falando da Internet!
As extranets fornecem recursos até parecidos com os das intranets, como
troca de informações, ensino eletrônico, transmissão de dados, comunicação
instantânea, dentre outros.
Quando uma empresa conecta sua intranet à intranet de outra empresa, po-
demos dizer que há a formação de uma extranet (claro, se a conexão for com o
fim de prover os recursos citados e, ainda, com a devida proteção – se for públi-
ca, não faz sentido chamá-la de extranet).
A figura a seguir apresenta a relação entre intranet, extranet e internet.

Internet da filial

Internet

Extranet
Internet da matriz Internet do cliente ou fornecedor

Figura 2.2  –  Extranet composta por intranets de empresas diferentes.

capítulo 2 • 49
2.2.1  Sistemas de informação gerencial (SIG)

Estes sistemas atuam no nível gerencial da empresa e fornecem relatórios e

acesso aos dados da empresa de uma maneira mais sumarizada.
As entradas normalmente são dados de transações sumarizadas, dados de
alto volume de processamento, modelos simples de dados e decisões.
O processamento consiste em relatórios de rotina, de modelos simples de
decisão e análises de baixo nível (sem muitos detalhes).
A saída são relatórios de sumário e exceções.
Os típicos usuários destes tipos de sistemas são gerentes do nível médio.
A tabela a seguir mostra um exemplo de relatório produzido por um SIG.

CÓDIGO DO REGIÃO DAS REAL /

DESCRIÇÃO VENDAS REAIS PLANEJADAS
PRODUTO VENDAS PLANEJADO
4469 Geladeira Sudeste 4.000.000 4.000.000 1
Sudeste
5677 Fogão 2.000.000 4.000.000 0,5
Nordeste
5544 Televisor Nordeste 2.000.000 10.000.000 2

SIOs

Pedidos Produção Contabilidade

Sistema de Sistema de Sistema de

processamento planejamento de Livro-Caixa
recursos materiais

Produtos Produtos
Vendas Despesas
(custos) (modificações)

Arquivo do Sig

SIG BD centralizado Gerentes

Relatórios

Figura 2.3  –  Exemplo de um sistema de informação gerencial. Fonte: Adaptada de

(LAUDON e LAUDON, 2007).

Estes sistemas atendem gerentes interessados em resultados mais imedia-

tos, baseando-se nos dados do SIO. Por exemplo, comparar os resultados de ven-
das de um mês a outro, ou no mesmo mês do ano passado, ou por regiões, etc.

50 • capítulo 2
2.2.2  Processamento analítico on-line (OLAP)

O Processamento Analítico On-line ou OLAP é uma técnica que permite aos

analistas examinarem e manusearem uma grande quantidade de dados deta-
lhados, de forma interativa, aplicando a eles diversas perspectivas de visuali-
zação. Geralmente, é aplicado em fontes de dados ou base de dados analíticas
como data warehouses, data marts e estruturas de banco de dados multidi-
mensionais que possuem um grande volume de dado histórico e detalhado so-
bre as operações da organização.
Atualmente, a necessidade de velocidade nas tomadas de decisão como
determinante para a competitividade cria a necessidade de alta flexibilidade e
performance nas análises dos executivos sobre os dados das empresas. O OLAP
visa atuar exatamente nesta frente, oferecendo essas características aos exe-
cutivos e especialistas. Ele busca criar um modelo intuitivo e natural, de fácil
compreensão e navegação nos dados, para que possam navegar e obter as in-
formações desejadas. Dessa forma, ele auxilia na descoberta de padrões, ten-
dências ou situações excepcionais que possam ser relevantes para as tomadas
de decisão.
O OLAP realiza processamento em tempo real dos dados oferecendo res-
posta imediata às consultas dos executivos e especialistas utilizando para isso
algumas operações como:

operação que agrega e agrupa os

dados, que pode ser desde uma simples
anexação de dados até agrupamentos
complexos envolvendo diversos níveis
CONSOLIDAÇÃO de dados inter-relacionados. Como
exemplo podemos citar o agrupamento
de dados por região, unidade, produto,
vendedor etc.

capítulo 2 • 51
 esta operação possui direção inversa
à anterior, desagregando os dados
para exibir o detalhamento dos itens
que foram consolidados, mostrando
os detalhes. Por exemplo, imagine que
na consolidação o gestor agregou os
DRILL-DOWN dados por região e identificou uma
região-problema que deseja analisar
com mais detalhes. Realiza, então, o dril-
l-down dessa região podendo identificar
as cidades dessa região que estão com
resultados piores para nelas atuar.

significa “fatiar em cubos”. Esta ope-

ração permite considerar a base de
dados a partir de diferentes pontos de
vista, para tentar descobrir padrões. Por
exemplo, podemos analisar os dados de
SLICEANDDICING venda de um varejo sob diversas pers-
pectivas, como visualizar por produtos,
depois por canal de venda (loja, internet,
telefone, distribuidores etc.) dessa
forma, podemos identificar tendências e
padrões ou perfis de vendas.

2.2.3  Sistemas de apoio a decisão (SAD)

Fazendo a comparação com outros sistemas, estes sistemas tem as seguin-

tes características:
•  Fornecem dados analíticos para o nível gerencial a fim de tomada
de decisão.
•  As entradas são: dados de baixo volume ou provenientes de grandes ban-
co de dados, modelos analíticos e ferramentas de análise de dados.
•  Processamento: análises interativas ou simulações.

52 • capítulo 2
 •  A saída normalmente consiste de relatórios especiais, análises de deci-
sões e respostas para consultas.
•  Os usuários consistem de gerentes e diretores.

Estes sistemas ajudam os gerentes de nível médio a tomarem decisões em

problemas mais locais, como por exemplo: “se dobrarmos as vendas no próxi-
mo mês qual seria o impacto na programação da produção?” ou “qual o impac-
to financeiro se atrasarmos a produção em 2 dias?”.
Os SADs usam tanto informações internas, SIO e SIG, como informações
externas, como cotação da bolsa de valores, preços de matérias-primas, etc.
Um exemplo de SAD poderia ser um sistema de estimativa de transportes de
uma grande empresa metalúrgica cuja principal atividade é transportar cargas
de carvão e outros minérios para outras empresas, incluindo outros países.

Base de dados Informações sobre o navio

de analíticos (capacidade, velocidade, etc)

Consultas Custos de consumo de combustível

Histórico de custos e fretamentos

Rotas e distâncias

Figura 2.4  –  Um sistema de apoio à decisão. Fonte: Adaptada de (LAUDON e LAUDON, 2007).

A empresa possui alguns navios, freta outros e oferece serviços de trans-

porte geral no mercado aberto. Um sistema de estimativa calcula os detalhes
técnicos e financeiros para cada transporte. Nos cálculos financeiros estão in-
clusos a relação de custos por navio/período de fretamento, taxas de frete para

capítulo 2 • 53
vários tipos de cargas, etc. Nos detalhes técnicos temos as distâncias, consumo
de combustível, etc.
Com tais informações, este sistema pode responder perguntas do tipo: “Dada
a programação de entrega de um cliente e a taxa de frete, qual navio deverá ser
destinado ao transporte e qual taxa maximizaria os lucros? Qual a melhor rota
com melhor velocidade/tempo de entrega que pode maximizar os lucros? Etc

2.3  Sistemas que abrangem toda a empresa.

As organizações utilizam vários tipos de sistemas de informação. Várias são as
formas de classificação, com conceitos diferentes. Vamos conhecê-las através
de O’Brien (2004).

SISTEMAS DE APOIO ÀS OPERAÇÕES

estão relacionados às operações da empresa, isto é, processam transações, contro-

lam processos industriais, apoiam comunicações, colaboram e atualizam bancos de
dados da empresa; algumas formas:

SISTEMA DE Processam dados de transações empresa-

PROCESSAMENTO DE riais. Ex.: processamento de vendas, de com-
TRANSAÇÕES pras, lançamento contábeis.

monitoram e controlam processos físicos, in-

SISTEMA DE CONTROLE DE dustriais. Ex.: refinamento de petróleo, gera-
PROCESSOS ção de energia, produção de aço.

apoiam equipes e grupos de trabalho ajudan-

do nas comunicações e na produtividade. Ex.:
SISTEMAS COLABORATIVOS e-mail, chat, videoconferência, comunicadores
instantâneos.

54 • capítulo 2
 SISTEMAS DE APOIO GERENCIAL

Relacionados com o fornecimento de informações e apoio aos gestores no processo

de tomada de decisão; algumas formas de apoio gerencial:

Fornecem informações por meio de relatórios

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO preestipulados aos gestores. Ex.: análise de
GERENCIAL vendas, análise de custos e finanças.

Fornecem suporte computacional no proces-

so de tomada de decisão. Ex.: planilhas que
SISTEMAS DE APOIO À simulam os retornos sobre uma campanha
DECISÃO publicitária, atribuição de preço de produtos,
previsão de lucros.

Fornecem informações críticas elaboradas

especificamente para as necessidades dos
SISTEMAS DE INFORMAÇÃO gestores. Ex.: acesso imediato ao desempe-
EXECUTIVA nho da empresa, ações dos concorrentes, ce-
nário econômico do setor e do país.

OUTRAS CLASSIFICAÇÕES

Baseados na criação, organização e disse-

minação de conhecimento dos negócios aos
SISTEMAS DE funcionários e gestores da empresa. Ex.:
GERENCIAMENTO DO acesso às melhores práticas de negócios da
CONHECIMENTO empresa, propostas de vendas em andamen-
to, sistema de acompanhamento e resolução
de problemas do cliente.

capítulo 2 • 55
 OUTRAS CLASSIFICAÇÕES

Aplicados aos negócios da empresa a fim de

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO que a mesma obtenha competitividade no am-
ESTRATÉGICA biente de negócios.

Aplicativos integrados automatizam processos que abrangem várias fun-

ções e níveis hierárquicos. Existem quatro grandes aplicativos integrados:

Sistemas de planejamento de recursos empresariais – ERP (enterprise resource planning).

Sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimentos– SCM (supply chain management).

Sistemas de gerenciamento do relacionamento com o cliente – CRM (customer relationship

management).

Sistemas de gestão do conhecimento – KMS (knowledge management system).

2.4  A função de sistemas de Informação na

empresa.

Sistema de informação de gestão ou sistema de informações gerenciais é um

sistema de informação, tipicamente baseado em computadores, utilizado por
uma organização, responsáveis por todos os componentes que recolhem, ma-
nipulam e disseminam dados ou informação (LAUDON; LAUDON, 2011).
Os sistemas de informação ajudam os processos de negócio e operações,
tomadas de decisão e estratégias competitivas. Para que uma empresa possa
utilizar as vantagens do SIG, é preciso o envolvimento de todos os líderes para
melhorar o fluxo de informações, além de se analisar o fator humano dentro

56 • capítulo 2
da empresa, para a implementação de um SIG é necessário uma pessoa com
habilidade de comunicação.
O objetivo maior é deixar a empresa preparada para utilizar os recursos tec-
nológicos disponíveis de forma eficiente. Para conseguir atender as demandas
do mercado de clientes atual, as empresas estão buscando soluções para se di-
ferenciarem das outras e ganharem assim competitividade no seu tipo de ne-
gócio. Conseguir tomar decisões rapidamente e de maneira efetiva é ideal para
atingir os resultados esperados.

ATIVIDADES
01. Qual a importância de um sistema de informação para as decisões da empresa?

02. Um sistema de informação possui um processo, grosso modo, entradas, processamento

e saídas. Quais as funções dos recursos nesse sistema interno das empresas?

03. Por que é fundamental que as informações que entram nas empresas sejam submetidas
a um processo de tratamento até a saída, que é o produto da informação?

REFLEXÃO
Nesse capítulo, vimos alguns tipos de sistemas da informação que buscam auxiliar os pro-
cessos de gestão das empresas, através do auxílio na tomada de decisões mais assertivas
e precisas. O uso de sistemas de inteligência de negócios ajuda as empresas a abrirem a
perspectiva de negócios baseados em fatos que estão dentro da própria empresa, porém
estão ocultos para a gerência.
É interessante que esses tipos de sistemas sejam os mais simples possíveis de serem
usados, devendo estar ao alcance dos que tomam decisões de uma maneira rápida e intuitiva.
Assim, são repletos de gráficos e cores que sinalizam possíveis tendências nos negócios.
A Internet aumenta ainda mais as possibilidades de cruzamento de dados para a aju-
da na tomada de decisões. Existem várias formas de se fazer isso, como foi visto, usando
as técnicas de web mining. Tente pensar em uma empresa que use todos os conceitos
aprendidos. Você conseguiria dar um exemplo de uma empresa que possui todos esses
sistemas integrados?

capítulo 2 • 57
 LEITURA
O link a seguir mostra um artigo que explica com um pouco mais de detalhes os sistemas
de informações para executivos.
<http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/cad26/Revista_26_part_1.pdf>.

O link a seguir mostra a evolução dos sistemas de informações para executivos até os
conceitos atuais de Business Intelligence. É um artigo muito interessante.
<http://www.aom.com.br/downloads/Do%20EIS%20ao%20Business%20Intelli-
gence%20%28Chu%29.pdf>.

Livro – Administração de Sistemas de Informação, do autor Pedro Luiz Cortes.

Livro muito interessante e abrangente sobre o uso de sistemas de informação nas em-
presas. Aborda vários elementos que estudaremos em várias unidades. Para mais informa-
ções, veja as Referências.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BELVIN, N. J. e CROFT, W. B. Information Filtering and information retrieval: two sides of the same
coin? Communications of the ACM, v.35, n.12, December, 1992 . p.29.
BRUSILOVSKY, P. Adaptative hypermedia. User modeling and user adapted interaction, v.11, 2001.
P.87-110.
DE-BRA, P. et al. Making general-purpose adaptive hypermedia work. in: webnet. 2000. p. 117-
123.
KOBSA, A. User modeling and user-adapted interaction. CHI’94 Tutorial Notes. 1994.
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. (2007). Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 7. ed.
MURUGESAN, S. e RAMANATHAN, A. Web personalization – an overview. in: active media
technology: 6th International computer science conference. Proceedings Berlim: 2001. P. 65-76.
Disponível em: <www.springerlink.com/index/Q21JW2E815B26CNX.pdf>. Acesso em:10 abr. 2011.
REATEGUI, E. B.; CAZELLA, S. C. e OSÓRIO, F. S. Personalização de páginas web através dos
sistemas de recomendação. In: Tópico em sistemas interativos e colaborativos. São Carlos, 2006.
RESNICK, P. e VARIAN, H. R. Recommender systems. Communications of the ACM, v.40, March,
1997.p.55-58.

58 • capítulo 2
SHARDANAND, U. e MAES, P. Social information filtering: algorithms for automating “word of
mouth”. In: CHI95 – conference on human factors in computing systems. 1995. P. 210-217. Disponível
em: <http://citeseer.Ist.Psu.Edu/shardanand95social.Html>. Acesso em: 10 abr. 2011.
SAE-TANG, S. e ESICHAIKUL, V. Web personalization techniques for e-commerce. In: Active
media technology: 6th international computer science conference. Proceedings Berlim: 2001. Pág.
36-44. Disponível em: <http://www.springerlink.com/content/vfcqn5ky0p0g- me5a/>.Acesso em: 10
abr. 2011.

capítulo 2 • 59
60 • capítulo 2
 3
Conquistando
Vantagem
Competitiva com os
Sistemas
de Informação
Em 1995, o ex-investidor de Wall Street, Jeff Bezos, decidiu montar um site para
vender livros diretamente ao consumidor final, aproveitando as oportunidades
que a Internet promovia. Abriu a Amazon.com e chegou a se tornar a maior va-
rejista pela Internet. A Amazon.com oferecia sinopses on-line e na época tinha
3 milhões de títulos disponíveis. Como não precisa manter estoque próprio,
podia vender mais barato que as livrarias tradicionais.
Em 1998, a Amazon.com
começou a vender CDs e vídeos, revendo sua estratégia, buscando oferecer mais
produtos e comodidades aos clientes. Depois, começou a vender brinquedos,
eletrônicos, games e até vestuários.
A grande questão era como ganhar dinhei-
ro com a Internet, fazendo vendas on-line. Ao aumentar sua linha de produtos,
a Amazon também aumentou os custos, pois precisou de depósitos maiores
e mais funcionários, mas ganhou presença na Internet. Para reorganizar seu
negócio, passaram a oferecer outros serviços, inclusive a outras empresas que
quisessem automatizar vendas, usando como base o sistema da Amazon.
Em
quase todos os setores vemos empresas que saem-se melhor que outras. Quase
sempre existem ícones que se destacam. No varejo on-line temos a Amazon,
no off-line o Wal-Mart, se pensarmos em busca e propaganda on-line, vislum-
bramos o Google e assim por diante. Quando uma empresa se sai melhor que
outra dizemos que elas possuem vantagem competitiva. Mas, por que algumas
empresas estão à frente de outras? Qual o motivo que lhes proporciona tal van-
tagem competitiva?
Nesta terceira unidade, iniciaremos o processo de como conquistar vantagem
competitiva com os sistemas de informação. No Diagnóstico Estratégico (ou
Insumos Estratégicos) estudaremos as características e o que analisar no am-
biente externo e no ambiente interno, e osinstrumentos de análise estratégica,
que são a análise SWOT, as matrizes BCG e GE.

62 • capítulo 3
 OBJETIVOS
•  Identificar as oportunidades e as ameaças que o ambiente externo proporciona às empresas.
•  Entender a empresa por dentro, destacando suas potencialidades e suas fragilidades.
Organizacional Estratégicos

O Ambiente Externo O Ambiente Interno

Insumos

Missão organizacional
Diretriz

Visão organizacional
Valores e objetivos

Formulação de
Ações Estratégicas

estratégias

Implementação de
estratégias
Estratégicos
Resultados

Controle
estratégico

Feedback

capítulo 3 • 63
3.1  Como usar os sistemas de informação
para conquistar vantagem competitiva.

Atualmente as empresas usam a Internet, a Web, e sistemas de informação

para conquistar vantagem competitiva, criando produtos e serviços novos.
Os modelos: Análise SWOT, Forças competitivas de Porter e a Cadeia de
valor ajudam as empresas a identificar oportunidades de conquistar vanta-
gem competitiva.
Existem vários modos pelos quais as empresas conquistam vantagem com-
petitiva sobre a concorrência. Existem quatro tipos principais de vantagem
competitiva:

Ocorre quando uma organização tem o monopólio

BARREIRAS DE do mercado, seja ele por contrato exclusivo, paten-
ENTRADA QUE te ou outros instrumentos que garantam exclusivi-
RESTRINGEM A OFERTA dade do produto ou serviço.

Ocorre quando a organização tem o controle do

mercado por escolha dos clientes, seja por qualidade
– percebida ou real – ou por hábito. Nestes casos
o custo de mudança é superior ao produto, como
CONTROLE DA mudar o sistema operacional da Microsoft, pago,
DEMANDA pelo Linux, gratuito, porém os usuários precisam de
treinamento e diversas soluções adicionais ou perso-
nalizações podem custar mais por outras empresas
possuirem o controle de demanda desta tecnologia.

Utilizar equipamentos, instalações ou mesmo siste-

mas 24 horas por dia contra um concorrente com
uso de 8h/dia, poderá trazer custos operacionais
ECONOMIAS DE ESCALA mais baixos e possibilidade de maior volume de
vendas, claro, a preços mais baixos. Em casos de
empresas financeiras, a fusão busca a redução de
custos de back-office. 


64 • capítulo 3
 produzir de forma mais eficiente é a chave para
a obtenção de vantagem competitiva. A eficiência
pode se dar por expertise, excelência, treinamen-
to de pessoas ou materiais e/ou equipamentos
melhores. 
Segundo (LAUDON e LAUDON, 2007),
EFICIÊNCIA DE o modelo mais usado para entender sobre vanta-
PROCESSOS gem competitiva é o modelo das cinco forças com-
petitivas de Michael Porter. Este modelo, baseia-se,
fundamentalmente, no ambiente geral de negócios
que a empresa está inserida. 
Neste modelo, as
cinco forças competitivas determinam o destino da
empresa, como mostra a figura logo a seguir. 


Novos entrantes Produtos

no mercado substituídos

A empresa Concorrentes

Fornecedores Clientes

Figura 3.1  –  As forças competitivas de Porter.

Todas as empresas dividem o mercado com concorrentes e planejam novos

meios de produzir, produtos mais competitivos, etc. Além disto, o
tempo todo
tem-se novas
empresas entrando no
mercado. Ao menos numa
economia livre.
Em quase
todos os setores também
existem produtos substitutos
(alternativos,
ou mais informalmente os “genéricos”) que o consumidor pode comprar caso
os seus preferidos subam demasiadamente. A lucratividade de uma empresa,
obviamente, depende dos seus clientes e da sua habilidade em atraí-los e re-
tê-los. Em todos os setores necessitam-se das vendas. É um princípio básico
do capitalismo. Outro ponto importante são os fornecedores. Quanto mais

capítulo 3 • 65
fornecedores tiver uma empresa menos restrita ao aumento de preços ela esta-
rá e mais competitiva será.
A seguir, vamos abordar alguns aspectos que as empresas podem “atacar”,
visando a utilização destas cinco forças.

3.1.1  Liderança em Custos

É possível utilizar os sistemas de informação para alcançar preços mais baixo,

reduzindo, por exemplo custos operacionais. Como exemplo, podemos citar o
Wal-Mart que mantém as prateleiras sempre abastecidas, através de um mo-
derno controle de estoque, interligado aos fornecedores. Assim que os clientes
efetuam suas comprar, o sistema “sabe” quais produtos devem ser repostos e
envia os pedidos aos fornecedores, automaticamente. Desta maneira, reduz-se
drasticamente os gastos com um grande estoque local.

3.1.2  Diferenciação em Produtos

A customização tem sido cada vez mais utilizada pelas empresas para atrair a
atenção dos clientes. A Dell, por exemplo, investe no seus sistema de vendas
on-line, permitindo que o cliente configure o produto que melhor atende suas
necessidades. Além disto, através de um Call Center, oferece suporte àqueles
que não possuem conhecimentos muito técnicos.
Como exemplo, o Google sempre introduz novos serviços ao seu site de bus-
cas, como Google Maps, Google Docs, Gmail, entre outros.
Outro exemplo, A Dell vende computadores diretamente para pessoas físi-
cas ou jurídicas, na quantidade e configuração desejada, sem que isso repre-
sente queda de qualidade ou custos elevados, pois o SI consegue detectar o
comportamento dos clientes e preparar os produtos semelhantes com econo-
mia de escala se valendo do conceito de Fábrica Dentro e Fábrica (FDF) e com-
pra e logística eficiente – SCM, chamada de customização em massa.

3.1.3  Foco em nicho de Mercado

Os sistemas de informação permitem que as empresas possam analisar os mo-

delos de compra, os interesses e preferências dos seus clientes e dirigir melhor
suas campanhas de propaganda e marketing.

66 • capítulo 3
 Nem sempre as barreiras de entrada impedem a inserção de organizações
em mercado saturados ou dominados por organizações monopolistas.
É im-
portante o descobrimento de padrões em grandes depósitos de dados. Os SI
produzem dados que permitem técnicas de venda e de marketing alinhadas
por meio da informação, como exemplo os Sistemas de Gerenciamento de
Relacionamento com o Cliente (CRM).

3.1.4  Intimidade com o cliente

Como já falamos, é possível tratar as preferências dos clientes, através da análi-

se de seus padrões de consumo e ofertas de produtos personalizados. A Amazon
faz isto muito bem. Como exemplo nacionais, temos o Submarino que utiliza
um sistema de informação para rastrear preferências chamado WebTrends.
Perceba que o sistema identifica automaticamente o usuário através de coo-
kies ou quando você digita seu nome e senha no site.
O uso de SI para estreitar laços com clientes e fornecedores é um dos maio-
res responsáveis por ganhos de competitividade.
Como exemplo, a Chrysler
Corporation usa SI para facilitar o acesso dire-
to dos fornecedores ao seu
agendamento de produção (SCM), permitindo que
eles, inclusive, decidam como e quando entregar suprimentos às fábricas da
Chrysler. Isso dá aos fornecedores mais lead-time (tempo de ressuprimento)
na produção de bens.
No lado do consumidor, a Amazon.com rastreia as preferências dos usuá-
rios em termos de livros e Cds e, assim, pode recomendar-lhes títulos compra-
dos por outras pessoas. Vínculos sólidos com clientes e fornecedores aumen-
tam os custos de mudança à concorrência e a lealdade a uma empresa.
No exemplo a seguir, temos um relatório gerado pelo WebTrends que mos-
tra informações como a quantidade de cliques, as receitas geradas com vendas
e ainda faz uma relação com os objetivos pretendidos para tais métricas.
O ponto importante que a integração de sistemas promove é a
possibilidade
do uso mais adequado da estratégia empresarial. Esta deve sur-
gir na alta administração e contemplar toda a empresa. Ao utilizar um sistema
integrado, é possível vislumbrar todos os processos de negócios em sua totali-
dade e, assim, tomar as decisões mais adequadas.

capítulo 3 • 67
3.1.5  Diagnóstico estratégico

Iniciamos a primeira fase do processo de planejamento com as seguintes per-

guntas: “Qual a real situação dos aspectos do ambiente externo à empresa?
Qual a situação atual da empresa em seus aspectos internos?”
O diagnóstico estratégico é a busca de informações dos ambientes externo
e interno a fim de que a empresa esteja sempre preparada para lidar com as
variações ambientais, evitando surpresas.
As informações recebidas e buscadas dos ambientes citados devem seguir
alguns critérios por parte da empresa:
•  quais informações são desejadas;
•  quais informações estão relacionadas à empresa e ao negócio que pratica;
•  como obter as informações.

Como estamos focando o ambiente externo e interno, estes, portanto, são

as principais fontes de informações. De acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002, p. 50), “as empresas obtêm informações que necessitam através de um
entendimento integrado dos ambientes externo e interno, para entender o pre-
sente e prever o futuro”.
Oliveira (2011, p. 70) visualiza as informações como um sistema, que deve
ser gerenciado a fim de qualificar o processo decisório

Informações Externas (Ambiente)

Informações
Internas
(Empresa)

Informações
Gerenciais

Figura 3.2  –  Figura 1 - Sistemas de Informações em uma empresa. Fonte: Oliveira, D. P. R.

Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas (2011, p. 70).

68 • capítulo 3
 Oliveira (2011, p. 63) afirma que as projeções completam o diagnóstico. O
autor continua trazendo que ambos combinados, projeções e diagnóstico, “ob-
tém-se a projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura decorrente da
situação atual”. Nesse raciocínio, enquanto as projeções proporcionam estima-
tivas do futuro, o planejamento estratégico age efetivamente para acompanhar
as projeções e/ou alterar os estados futuros de acordo com a realidade atual
da empresa.
As premissas do diagnóstico ou análise estratégica, segundo Oliveira (2011,
p. 64), são:
•  considerar o ambiente externo e as suas variáveis ou fatores indispensá-
veis à empresa;
•  o ambiente externo proporciona à empresa oportunidades que podem ser
aproveitadas, e ameaças, que devem ser evitadas;
•  para agir no ambiente externo, a empresa requer conhecer-se, identifi-
cando seus pontos fortes e seus pontos fracos;
•  esse processo de análise dos ambientes deve ser realista, integrado, sus-
tentado, contínuo e acumulativo.
•  Entendendo mais, Oliveira (2011, p. 68) explica:
•  Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela empresa,
criando condições favoráveis à empresa, desde que a mesma tenha condições
e/ou interesse em aproveitá-las;
•  Ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa, crian-
do condições desfavoráveis para a mesma;
•  Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis, propiciando condi-
ções favoráveis para a empresa em suas relações com seu ambiente;
•  Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis, criando condições
desfavoráveis para a empresa em suas relações com seu ambiente.
A análise dos ambientes possui três níveis:
•  Externo I: Macroambiente ou Ambiente Geral e suas variáveis ou for-
ças macroambientais.
•  Externo II: Ambiente Setorial ou Ambiente Competitivo e suas variáveis
ou forças setoriais.
•  Interno: com seus componentes.

capítulo 3 • 69
 Ilustrando os ambientes, conforme quadro

AMBIENTE EXTERNO
MACROAMBIENTE OU AMBIENTE GERAL AMBIENTE SETORIAL OU AMBIENTE COMPETITIVO
Oportunidades
Ameaças

AMBIENTE INTERNO
COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO
Oportunidades
Ameaças
Tabela 3.1  –  Resumo dos níveis de ambientes para análise

Cada nível de ambiente a ser analisado e suas respectivas variáveis ou forças

(externo) e componentes (interno) pode ser representado pela figura 3.3:

Macroambiente ou ambiente geral

Econômico

Ambiente setorial
ou competitivo
Demográfico Sociocultural
Entrantes

Empresa
(Ambiente interno)
Componentes:
Fornecedores • Pessoas Compradores
• Recursos
• Organizacionais
• Recursos físicos

Concorrentes
Político-legal Global
Produtos substitutos

Figura 3.3  –  Níveis de ambientes e suas forças (ou variáveis) e componentes. Fonte: Elabo-
rado pelo autor. Baseado em Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 50).

70 • capítulo 3
 Um dos instrumentos administrativos que auxiliam o processo de diagnós-
tico estratégico é o benchmarking.

CONEXÃO
O benchmarking é cada vez mais utilizado pelas empresas em face à crescente concorrência
e, portanto, pela busca da vantagem competitiva. Recomendamos que você leia o artigo do
link a seguir, escrito por WS, para entender mais sobre esse tema. http://www.administrado-
res.com.br/informe-se/artigos/o-que-e-benchmarking/10083/.
Conforme Oliveira (2011, p. 64), benchmarking “é um processo contínuo e interativo de
investigação e análise das estratégias de sucesso das empresas líderes ou de referência e
excelência administrativa, procurando conhecer, adaptar e aprimorar estas estratégias para a
realidade da empresa considerada”.

3.1.6  Ambiente externo

O ambiente externo possui variáveis ou forças que influenciam as empresas.

Como são aspectos que não podem ser controlados por nenhuma organização,
é fundamental que haja um acompanhamento contínuo por parte da empresa
em suas oscilações.
Tais variáveis do ambiente externo proporcionam Oportunidades e Ameaças
às empresas. Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 52-53) as definem assim:

Representada por uma condição externa que pode contri-

OPORTUNIDADE buir para a empresa evoluir e ser competitiva.

Representada por qualquer condição externa que pode

AMEAÇA prejudicar ou dificultar a competitividade estratégica da
empresa.

Seguindo a figura 2, o ambiente externo possui dois níveis, o Ambiente

Geral ou Macroambiente e o Ambiente Setorial ou ambiente Competitivo, os
quais passamos a descrever.

capítulo 3 • 71
3.1.6.1  Macroambiente ou ambiente geral

O macroambiente ou ambiente geral é constituído de forças ou variáveis de

alcance mais amplo que influenciam empresas pertencentes de vários setores
de negócios4.
Conforme a figura 3.3, seis são as variáveis que utilizaremos para análise do
ambiente geral: Econômico, Demográfico, Sociocultural, Político-legal, Global
e Tecnológico.
Na tabela 3.2, apresentamos cada uma das seis variáveis e os respectivos as-
pectos que devem ser analisados pela empresa no ambiente geral.

VARIÁVEIS ASPECTOS DE ANÁLISE

• Taxas de inflação
• Taxas de juros
• Déficits ou superávits na balança comercia
• Taxa de poupança individual
ECONÔMICO • Taxas de poupança comercial
(CLIMA ECONÔMICO) • PIB – Produto Interno Bruto
• Valor do dólar
• Política monetária
• Taxa de desemprego
• Tamanho da população
DEMOGRAFICO • Estrutura etária
(CARACTERÍSTICAS DE UMA • Distribuição geográfica
POPULAÇÃO) • Composto étnico
• Distribuição de renda
• A mulher na força de trabalho
• Diversidade da força de trabalho
• Atitudes em relação à qualidade da vida profissional
• Questões ambientais
SOCIOCULTURAL • Mudança nas preferências de trabalho e carreira
(COMPORTAMENTO DE UMA • Mudanças nas preferências relacionadas com as carcterísti-
SOCIEDADE) cas de produto e serviços
• Tradições de uma sociedade
• Tendências sociaias
• Nível educacional
• Mobilidade de uma população
• Lei antitruste
• Leis Tributárias
POLÍTICO-LEGAL • Filosofia de desregulamentação
(INFLUÊNCIAS DO GOVERNO NO SETOR • Leis Trabalhistas de treinamento
E LEIS) • Filosofias e políticas educacionais
• Leis de proteção ambiental
• Decisões governamentais

72 • capítulo 3
 VARIÁVEIS ASPECTOS DE ANÁLISE
• Eventos políticos importantes
GLOBAL • Mercadis globalizados críticos
(FATOS INTERNACIONAIS) • Países recém-industrializados
• Atributos culturais e institucionais diferentes
• Inovações de produto
• Aplicações dos conhecimentos
TECNOLÓGICO • Enfoque das despesas em pesquisa e desenvolvimento do
(MELHORIAS E INOVAÇÕES) governo e da iniciativa privada
• Automação de processos

Tabela 3.2  –  Variáveis do Ambiente Geral e seus aspectos de análise. Fonte: Adaptado pelo
autor. Baseado em Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 50), Barney e Hesterly (2007, p. 29-
31), Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 48-55), Certo et al (2005, p. 27).

3.1.6.2  Ambiente setorial ou ambiente competitivo

Ambiente Setorial ou Ambiente Competitivo é composto por cinco forças

ou variáveis que exercem influência direta sobre a empresa quanto às suas
ações e reações competitivas, de acordo com Hitt, Ireland e Hoskisson
(2002). Quer dizer, são variáveis “que normalmente têm implicações espe-
cíficas e relativamente mais imediatas na empresa”, complementam Certo
et al (2005).
O professor Michael E. Porter é um dos principais nomes em análise seto-
rial. Em seu trabalho ele traz, que geralmente, a indústria pode sofrer a ação
de até cinco forças competitivas, de acordo com a figura 3.2: Concorrentes,
Compradores, Fornecedores, Entrantes e Produtos Substitutos, também co-
nhecidos como “as forças competitivas de Porter”. Vamos visualizá-las na
figura 3.4, a partir da figura 3.3:

capítulo 3 • 73
 Ambiente setorial
ou competitivo

Entrantes

Risco de novos concorrentes

Empresas
Poder de Poder de
Industriais
barganha barganha

Fornecedores Compradores

Rivalidades entre as
empresas concorrentes

Concorrentes

Riscos de produtos e
serviços substitutos

Substitutos

Figura 3.4  –  Principais fatores de competitividade que afetam as indústrias. Fonte: Adaptado
pelo autor. Baseado em Porter (1986, p. 23) e Hitt, Ireland e Hoskisson (2002, p. 50).

Vamos citar na tabela 3.3 alguns aspectos de análise de cada variável do am-
biente setorial:

VARIÁVEIS ASPECTOS DE ANÁLISE

CONCORRENTES (OU PLAYERS) (AMEAÇA
DE RIVALIDADE)
• Significa a intensidade de competição do ambiente
• Poden reduzir os lucros
• Podem indicar redução de preços
• Introdução de novos produtos
• Campanhas de publicidade acirradas
• Ações e reações competitivas rápidas
• Rivalidade mais alta quando: competidores equivalentes,
crescimento lento do setor, baixo nível de diferenciação de
produtos, elevado nível de capacidade de produção

74 • capítulo 3
 VARIÁVEIS
COMPRADORES (AMEÇA – PODER DE
BARGANHA)
FORNECEDORES (AMEAÇA – PODER DE
BARGANHA)
ENTRANTES* (AMEAÇA – RISCOS DE
NOVOS CONCORRENTES)
SUBSTITUTOS** (AMEAÇAS – RISCOS DE
PRODUTO E SERVIÇOS SUBSTITUTOS)
* Entrantes são empresas que pretendem entrar num setor já estabelecido ou são novas no setor.
** Substitutos são produtos que substituem os produtos já existentes ou tendem a ocupar o seu lugar definitivamente
no setor.
Tabela 3.3  –  Variáveis do Ambiente Setorial e seus aspectos de análise. Fonte: Adaptado
pelo autor. Baseado em Barney e Hesterly (2007, p. 34-43).
ASPECTOS DE ANÁLISE
• Número pequeno de compradores
• Os produtos vendidos são indiferenciados e padronizados
• Os produtos comprados representam altos custos para o
produto final do comprador
• Os compradores podem não estar tendo lucros efetivos
com a revenda de produtos comprados
• Se além de comprar, o comprador também é concorrente
da empresa que lhe fornece
• Número reduzido de fornecedores do setor
• Fornecedores de produtos exclusivos ou mui-
to diferenciados
• Se o fornecedor não é ameaçado por produ-
tos substitutos
• Se além de fornecer, o fornecedor também é concorrente
da empresa que lhe compra
• Se os compradores não importantes ou não estratégicos
para o fornecedor
• Empresa atraída por setor altamente lucrativo aumenta a
rivalidade do setor já estabelecido
• Se os custos de entrada forem menores que os inves-
timentos de entrada, então há ameaça de entrada, caso
contrário, não há entrante.
• Barreiras de entrada:
– Economias de Escala – o entrante não consegue volume
de produção (e vendas) para pagar os custos da empresa
– Diferenciação de produtos – o entrante não é conhecido
no setor que pretende entrar
– Vantagens de custos independentes da escala – as
empresas já estabelecidas dominam seus custos
• Regulamentações governamentais para entrada – o
governo controla determinado setor e impede entrantes
• São produtos ou serviços que têm a mesma função dos
produtos existentes no mercado, porém, com vantagem
competitiva de preço, qualidade, precisão, peso etc.
• Os substitutos podem ser levados a um setor por entran-
tes ou pelas próprias ja estabelecidas no setor
• Exemplos: textos digitalizados substituindo livros
impressos, jornais, noticiários de televisão (Globo News,
CNN) substituindo revistas semanais, TV a cabo tende a
substituir a TV aberta.
capítulo 3 • 75
3.1.7  Ambiente interno

Prosseguindo com o diagnóstico estratégico no processo de busca de informa-

ções com a finalidade de compor os insumos estratégicos, passamos ao tercei-
ro nível de análise de ambientes: o ambiente interno.
Diferentemente das variáveis dos ambientes geral e setorial, que existem
fora da organização, os componentes do ambiente interno são os que estão
mais facilmente perceptíveis, controláveis, têm implicação imediata e específi-
ca em sua administração, conforme Certo et al (2005).
A análise do ambiente interno da empresa refere-se ao levantamento de
Pontos Fortes ou Potencialidades ou Forças e Pontos Fracos ou Fragilidades
ou Fraquezas que ela possui em sua situação atual, no momento presente.
Evidencia as deficiências, as limitações e as qualidades da empresa, segundo
Oliveira (2011).
A partir da análise interna, a empresa tem reais condições de se posicionar
estrategicamente, definindo seus objetivos e metas, estabelecendo como os al-
cançará, em que prazo e quais os ganhos efetivos e sustentáveis para a sua orga-
nização e, portanto, em seu ambiente de operações ou negócios.
Lembrando a apresentação do subitem 2.1 (diagnóstico estratégico):
•  Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis, propiciando condi-
ções favoráveis para a empresa em suas relações com seu ambiente;
•  Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis, criando condições
desfavoráveis para a empresa em suas relações com seu ambiente.

As empresas possuem recursos, isto é, tudo aquilo de que ela necessita a fim
de operacionalizar a sua organização.
Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 87) relacionam os pontos fortes e fracos da
empresa à constituição de seus recursos. Isso quer dizer que tudo que a empre-
sa possui em termos de pontos fortes, os recursos correspondentes estão forta-
lecidos, por outro lado, seus pontos fracos indicam recursos fragilizados. Eles
continuam o raciocínio de que todos os recursos da empresa agrupados podem
levar a empresa à vantagem competitiva sustentada, ilustrada na figura 3.5:

76 • capítulo 3
 Recursos
humanos
(Pessoas)

Vantagem
Recursos
competitiva
organizacionais
sustentada

Recursos
fisicos

Figura 3.5  –  Caminho para a vantagem competitiva sustentada. Fonte: Wright, Kroll e Par-
nell (2000, p. 87).

Relacionando os recursos agrupados apresentados pelos autores na figura 4

com os seus aspectos de análise, temos:

Refere-se às pessoas com ocupação direta com a em-

PESSOAS presa; analisam-se os níveis de experiência, capacidade,
conhecimento, habilidade.

Refere-se ao funcionamento da organização e suas

respectivas áreas; analisam-se os sistemas e processos,
RECURSOS incluindo estratégias, estrutura, cultura, administração de
ORGANIZACIONAIS operações, finanças, pesquisa e desenvolvimento, marke-
ting, sistemas de informações e de controle.

Referem-se às condições estruturais, geralmente físicas,

que dão suporte à operações organizacionais; analisam-
RECURSOS -se as instalações e equipamentos, localização geográfica,
FÍSICOS acesso a matérias-primas, rede de distribuição e padrão
de tecnologia.

capítulo 3 • 77
 Para entender mais, vamos detalhar os aspectos de cada grupo de recurso
na tabela 3.4 com perguntas-chaves:

RECURSOS ASPECTOS DE ANÁLISE

• A empresa tem um programa de planejamento quanto a necessidades?
• Há um programa de capacitação e desenvolvimento de pessoas?
• Qual a taxa de rotatividade (tumover) e absentismo?
• Há um programa de avaliação de desempenho de pessoas?
• Como a empresa administra a diversidade de força de trabalho?
PESSOAS • Há um programa de incentivos aos funcionários?
• Qual o sistema de recrutamento e seleção de pessoas?
• Como a alta administração trata o fator humano?
• Há plano de carreira?
• Qual o clima organizacional?
• As estratégias empresariais estão adequadas à missão organizacional,
visão organizacional e os objetivos?
• As estratégias estabelecidas são harmoniosas entre as
áreas funcionais?
• A estrutura organizacional (organograma) é compatível para a ideal
ORGANIZACIONAIS implementação das estratégias empresariais?
• Os processos de tomada de decisões são eficazes, sobretudo em rela-
ção às escolhas das estratégias?
• A cultura organizacional é consistente com sua estratégia?
• A cultura organizacional é consistente com a sua estratégia?
• Qual a eficácia dos processos de controle estratégicos da empresa?
• A empresa possui tecnologia interna atualizada?
• A empresa possui capacidade de vendas e produção adequadas e
alinhadas ao mercado?
FÍSICOS • A rede de distribuição de produtos é um meio eficaz de antingir
seus clientes?
• A empresa localiza-se geograficamente de forma ideal?

Tabela 3.4  –  Recursos do Ambiente Interno e seus aspectos de análise. Fonte: Elaborado
pelo autor. Baseado em Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 87-92), Certo et al (2005, p. 31),
Oliveira (2011, p. 91-92).

Análise S.W.O.T.

Feitas as buscas dos insumos estratégicos, ou seja, todas as informações corre-

tamente úteis para a empresa, tanto a partir do ambiente externo como inter-
no, se faz necessária uma análise completa e um alinhamento àquilo que vai
gerar o conjunto de objetivos desejados e como a empresa vai obtê-los, que são
as estratégias.

78 • capítulo 3
 Chamamos esta análise ambiental conjunta de S.W.O.T., sigla com as ini-
ciais em inglês que significam:
S → Strenghts ou Forças ou Pontos Fortes
W → Weaknesses ou Fraquezas ou Pontos Fracos
O → Opportunities ou Oportunidades
T → Threats ou Ameaças

De acordo com Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 86), o objetivo da análise

SWOT “é possibilitar que a empresa se posicione para tirar vantagem de de-
terminadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças am-
bientais”. Concluem que “com isso, a empresa tenta enfatizar seus pontos for-
tes e moderar o impacto de seus pontos fracos” (ou eliminá-los, se for o caso).
Na prática, a análise SWOT cria contraposição das informações obtidas no
ambiente externo através das variáveis investigadas com o conhecimento das
competências da empresa, permitindo, assim, que se formulem objetivos e
estratégias a partir da realidade da empresa, refletem Wright, Kroll e Parnell
(2000).
Após a coleta das informações, uma matriz (figura 3.6) pode ser criada a fim
de organizá-las e confrontá-las.

INTERNO PONTOS FORTES PONTOS FRACOS

EXTERNO (STRENGHTS) (WEAKNESSES)

OPORTUNIDADES Estratégias de PFOR-O Estratégias de PFRA-O

(OPORTUNITIES) (S-O) (W-O)

Estratégias de PFOR-A Estratégias de PFRA-A

AMEAÇAS (TREATS) (S-T) (W-T)

Figura 3.6  –  Matriz SWOT.

capítulo 3 • 79
 Decisões que orientam as estratégias a partir da matriz SWOT:

Optar por oportunidades desejadas e

ESTRATÉGIAS DE PFOR-O (S-O) ou compatíveis com os pontos fortes da
empresa.

Tentar eliminar ou ajustar as franquezas

ESTRATÉGIAS DE PFRA-O (W-O) e dar foco nas oportunidades.

Utilizar os pontos fortes para reduzir as

ESTRATÉGIAS DE PFOR-A (S-T) ameaças.

Tentar criar um plano de defesa às

ESTRATÉGIAS DE PFRA-A (W-T) ameaças.

Exemplos de Pontos Fortes, Pontos Fracos, Oportunidades e Ameaças:

FATORES ASPECTOS DE ANÁLISE

• Marcaas fortes dos produtos e institucional
• Boa reputação entre os clientes
PONTOS FORTES • Facilidade de acesso à rede de distribuição
• Alta capacidade financeira
• Alta capacidade de produção
• Quadro de pessoal despreparado
• Baixa capacidade de vendas
PONTOS FRACOS • Baixa capacidade de produção
• Tecnologia industrial ultrapassada
• Marcas fragéis no mercado
• Mercado em crescimento
• Surgimento de tecnologias acessíveis
OPORTUNIDADES • Aumento do poder aquisitivo de compras
• Saída de um importante concorrente do mercado
• Clientes insatisfeiros com a marca concorrente
• Clientes migrando para os produtos dos concorrentes
• Mercado com restrições governamentais
AMEAÇAS • Entrada de um concorrente forte e tradicional
• Rejeição ao produto por parte da rede de distribuição

Tabela 3.5  –  Exemplos de aspectos para análise SWOT.

80 • capítulo 3
Matriz BCG

Para contribuir com o conjunto de dados e informações visando ao alinhamen-

to estratégico de uma organização, a empresa norte-americana de consultoria
Boston Consulting Group, BCG pelas iniciais, criou uma matriz que permite a
visualização do campo de negócios quanto ao volume de caixa que é gerado pelo
seu portfólio de produtos e ou cada Unidade de Negócio e ou os investimentos
necessários. Aqui, em nossos estudos, vamos abordar as unidades de negócio.
A matriz BCG foi criada em 1967 por Alan J. Zakon do Boston Consulting e
por Willian W. Wommack da Mead Corporation. A estrutura da matriz foi re-
trabalhada por Barry Hedley do Boston (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000).
Certo et al (2005, p. 76) explicam que duas são as variáveis utilizadas na ma-
triz BCG:
•  No eixo vertical, se refere à taxa de crescimento do mercado (percentual),
que é a porcentagem anual de crescimento do mercado (atual ou previsto) no
qual o negócio opera. Taxas abaixo de 10 por cento são consideradas de baixo
crescimento, e, acima, alta taxa de crescimento.
•  No eixo horizontal, se refere à taxa de participação ou participação relati-
va de mercado, que é obtida pela divisão do volume de negócios de uma empre-
sa em relação ao líder de mercado.
A matriz BCG possui a seguinte estrutura para análise, incluindo o Box
Explicativo acima:

Participação relativa de mercado

Alta Baixa

?
Crescimento do mercado
Alto

Estrela Em questionamento
10%
Baixo

Vaca leiteira Abacaxi

0%
10x 1x 0,2x 0,1x
Figura 3.7  –  Matriz BCG. Fonte: Adaptado pelo autor. Baseado em http://commons.wiki-
media.org/wiki/File:Matriz_BCG.png

capítulo 3 • 81
 Onde, segundo Certo et al (2005, p. 77), cada quadrante possui as seguin-
tes características:
a) Em questionamento ou incógnita ou ponto de interrogação
• alto crescimento do mercado e baixa participação relativa
de mercado;
• necessita de investimentos para aumentar a sua participação
de mercado;
• tem fluxo de caixa negativo;
• há grande chance de migrar para estrela, pois o mercado é crescente.

b) Estrela
• alto crescimento do mercado e alta participação relativa de mercado;
• necessita de altos investimentos de marketing para se manter nessa
posição, pois pode ser líder no segmento;
• de uma forma geral tem fluxo de caixa neutro;
• por ser um mercado crescente, a empresa faz muitos investimentos
para acompanhar.

c) Vaca leiteira
• baixo crescimento do mercado e alta participação relativa
de mercado;
• não necessita de grandes investimentos para se manter, pois pode
ser líder no segmento;
• com fluxo de caixa positivo, seus lucros podem ser utilizados por ou-
tras unidades

d) Abacaxi ou vira-lata
• baixo crescimento de mercado e baixa participação relativa
de mercado;
• tem fluxo de caixa neutro ou prejuízo;
• requer decisão gerencial para manter a unidade ou encerrá-la.

Matriz GE

Outro instrumento utilizado pelo planejamento estratégico no processo de

análise de ambientes para tomada de decisão estratégica é a matriz GE.

82 • capítulo 3
 Foi desenvolvida pela General Electric com auxílio de uma empresa de con-
sultoria, a McKinseyandCompany.
A matriz GE classifica as unidades de negócio de acordo com o poder de
atratividade de seu setor (baixa, média ou alta) e com a força da unidade de ne-
gócio (fraca ou baixa, média ou forte ou alta), conforme Wright, Kroll e Parnell
(2000). O ideal é que a unidade seja forte em relação aos seus concorrentes,
atuando num setor altamente atrativo.
A figura 3.8 nos traz a estrutura da matriz GE.

Força competitiva
Alta Média Baixa
Atividade do mercado
Alta
Média
Baixa

Figura 3.8  –  Matriz GE. Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Matriz_GE.png

Cadeia de Valor

O modelo Cadeia de valor empresarialvê a empresa como uma cadeia de ativi-

dades primárias ou de apoio que acrescentam uma margem de valor aos produ-
tos e serviços de uma empresa.
As atividades primárias são mais diretamente relacionadas à produção e
distribuição dos produtos da empresa que criam valor para o cliente.
As atividades de apoio tornam a realização das atividades primárias possí-
veis e consistem de infraestrutura organizacional, recursos humanos, tecnolo-
gia e compras

capítulo 3 • 83
 Ao receber o produto ou o serviço o cliente gera um fluxo de informações,
que agregam valor aos processos da empresa. Informações que indicam nível
de satisfação, recebimento do produto, reposição de estoque, pertencem a um
novo conceito, ainda pouco utilizado pelas empresas, a chamada cadeia de va-
lor virtual.

Limites da Empresa

Consumi- Cadeia
Fornece- Distribui-
Fontes Empresa Varejista dores Produtiva
dores dores
finais Completa

Atividades internas

Logística Serviços
Logística Vendas/ Cadeia de
PeD Compras Interna Produção pós-
Externa marketing Valor
venda

Figura 3.9  –  Cadeia de Valor. Fonte: Porter, 1986.

3.2  Concorrência em escala global.

As estratégias e as tecnologias de informação das empresas estão mudando, de
internacional para transnacional:
•  Operações de negócios virtuais via alianças globais.
•  Mercados globais e customização em massa.
•  Comércio eletrônico e atendimento a clientes globais.
•  Produção transparente.
•  Rede de fornecedores e logística globais.
•  Gerenciamento dinâmico de recursos.
•  Sistemas logicamente consolidados, fisicamente distribuídos, conectados
•  Recursos de dados globais comuns.
•  Sistemas empresariais globais integrados.
•  Internet, intranet, extranet, aplicações baseadas na Web.
•  Política e padrões de tecnologia transnacionais.

84 • capítulo 3
3.3  Competindo em qualidade e design.
Conceitualmente, qualidade pode ser definida pela perspectiva do produtor e
pela perspectiva do cliente.
Pela perspectiva do produtor, qualidade significa conformidade com as
especificações.
Na visão dos clientes, qualidade é durabilidade, segurança, facilidade de
uso, instalação, precisão e veracidade de propaganda, garantias, suporte con-
tínuo do produto, conhecimento pela empresas de seus produtos, cortesia e
sensibilidade do pessoal de vendas e de suporte e reputação do produto.
Em relação a simplificação do produto ou do processo de produção ocorre
quanto menos etapas num processo, menos tempo e menos erros ocorrerão.
Empresas executam mapeamentos, modelagem e diagnósticos dos seus pro-
cessos de negócios para elaborar a cadeia de valor e obter melhoria da qualida-
de e maior satisfação dos clientes.

3.4  Concorrência em processos de negócio.

Atualmente muitas empresas estão usando o conceito de gestão da qualidade
total (TQM), uma ferramenta onde se espera que todos estejam envolvidos para
a melhoria da qualidade dos processos de negócios.
A TQM consiste numa estratégia de administração orientada a criar cons-
ciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
A qualidade não pertence somente a uma unidade organizacional, seu obje-
tivo é o ambiente externo.
O TQM deriva do conceito do ciclo de Deming. Representa a integração de
ambos, voltados para satisfazer os requisitos dos clientes através de processos
de melhoria contínua.
Também muito utilizado, o ciclo de Deming, conhecido como ciclo PDCA,
é composto de quatro etapas repetitivas para a melhoria contínua e aprendiza-
gem, sendo um método iterativo de gestão, utilizado para o controle e melhoria
contínua de processos e produtos

capítulo 3 • 85
 PLANEJAR (TOPLAN) Planejar a mudança.
REALIZAR (TO DO) Executar o plano.
CONTROLAR (TOCHECK) Verificar os resultados.
Se gerou resultado desejado repita, caso contrá-
AGIR (TOACT) rio tente melhorar.

Plan Do

Check
Act

Figura 3.10  –  Modelo PDCA. Fonte: en.wikipedia.org

ATIVIDADES
01. Tente modelar um sistema de vendas pela internet. Desenhe as telas de cadastro con-
tendo as informações que você gostaria de obter do usuário para poder conhecer um pouco
melhor qual o perfil de usuários do seu site. Como você faria para melhorar o relacionamento
com ele e oferecer novas oportunidades de negócio?

02. Como a internet alterou as forças competitivas e a vantagem competitiva?

03. Como as empresas podem beneficiar-se da economia de rede? 


04. Descreva de várias maneiras pelas quais os sistemas de informação podem aumentar
a qualidade.

05. Mencione alguns dos aspectos que devemos considerar se quisermos determinar se a
internet trará à nossa empresa uma vantagem competitiva.

86 • capítulo 3
 REFLEXÃO
Integrar sistemas não é uma tarefa fácil como parece. Tente imaginar a quantidade de infor-
mações que devem estar corretas e as formas de fazer com que fiquem corretas no dia a dia
de uma empresa.
O trabalho da equipe de informática não é apenas técnico, principalmente do gestor de
informática. Ele deve saber qual a necessidade de cada setor para poder promover a integra-
ção entre os departamentos e estabelecer um bom fluxo de informações para que a empresa
tenha um melhor desempenho. Porém, é um trabalho árduo e meticuloso.

LEITURA
Como utilizamos como exemplo o site do Submarino para mostrar alguns tópicos, sugiro dois
links que também tratam do site de outras formas. Dê uma olhada e boa leitura!

•  http://www.ea.ufrgs.br/professores/hfreitas/files/artigos/2001/2001_097_Enanpad.pdf
•  http://www.fam2010.com.br/site/revista/pdf/ed3/art2.pdf


Nestas leituras você verá um pouco mais sobre vantagem competitiva. Para isto acesse o
site a seguir e veja um artigo que trata do uso de sistemas de informação de marketing como
ferramenta na obtenção de vantagem competitiva:
•  http://www.consultoriacorporativa.com.br/academico/zaidan/Artigo%205%20Contec-
si%20-%20%20Zaidan.pdf e http://www.rae.com.br/ artigos/1059.pdf, este artigo trata da
TI como apoio na obtenção de vantagem competitiva.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BARNEY, J.B.; HESTERLY, W.S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2007.
CERTO, S. C. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. 2ª ed. São
Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.
DICIONÁRIO online Michaelis. Diretriz. Disponível em http://michaelis.uol.com.br/moderno/
portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=diretriz. Acesso em 22.jul.2011.
HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. Administração estratégica. São Paulo: Pioneira
Thomson Learning, 2002.

capítulo 3 • 87
LAUDON, K. C.; LAUDON, J. P. Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2007.
MARAKAS, G. M.; O’BRIEN, J. A. Administração de Sistemas de Informação. McGraw Hill –
Artmed, 2007.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 29ª ed. São Paulo:
Atlas, 2011.
PORTER, M. R. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 17ª ed.
Rio de Janeiro: Campus, 1986.
WRIGHT, P., KROLL, M. J., PARNELL, J. Administração Estratégica: conceitos. São Paulo: Atlas,
2000.

88 • capítulo 3
 4
Conquistando
Excelência
Operacional e
Intimidade com o
Cliente: Aplicativos
Integrados
Uma empresa pode ser definida pelo conjunto de pessoas e recursos que bus-
cam a geração de receitas através da venda de seus produtos e serviços. Obvia-
mente, para que esta empresa se mantenha, a soma das receitas deve ser maior
que as despesas para produção e gerenciamento das atividades da empresa. A
diferença entre todas as receitas e os pagamentos de todos os custos envolvidos
resulta no tão esperado lucro!
Podemos coordenar todas as atividades da empresa manualmente, como
muitas empresas fazem, mas nos dias atuais, o que resulta em diferencial es-
tratégico e aumento de competitividade são os sistemas de gestão. Feitos para
controlar tais atividades e apoiar as tarefas envolvidas, tais sistemas podem
abranger as diversas áreas da empresa, facilitando e muito a vida das pessoas
envolvidas nos “processos de negócio”. (HABERKORN, 1999)
Entretanto, não basta apenas gerir as informações e integrá-las. É preciso ge-
renciar o processo do início do pedido até sua entrega em tempo real. E aqui
trataremos das diferenças entre este processo, o ERP e sua integração.

OBJETIVOS
•  Neste capítulo procuramos diferenciar os conceitos de SCM (Supply Chain Management)
e ERP, bem como compreender a importância em conhecê-los e estudá-los, envolvendo os
principais assuntos do tema e verificar com um caso prático a aplicabilidade do nosso estudo

90 • capítulo 4
4.1  Sistemas integrados.
Os sistemas empresariais integrados (SIGEs – Sistemas Integrados de Gestão
Empresarial, como já vimos) envolvem sistemas ou processos da empresa toda
ou suas principais partes. São diferentes de sistemas funcionais restritos a de-
partamentos ou áreas.
Na prática, os SIGEs são conhecidos como ERPs (Enterprise Resource
Planning) que tratam da cadeia de fornecimento interna e externa (parceiros
comerciais). Os sistemas de CRM (Customer Relationship Management) geren-
ciam o atendimento ao cliente e pode ser integrado ao ERP ou mesmo como
um sub-sistema. Existem também os Sistemas de Apoio à Decisão (SADs) e os
para gerenciamento do conhecimento (KM – Knowledge Management), todos,
como o CRM, podem (e devem) integrar-se ao ERP da empresa.

Os principais componentes do SCM são:

• Previsão da demanda
• Consenso da demanda, isto é, todos os envolvidos devem conhecê-la.
• Promessa de pedidos.
• Otimizar a rede estratégica.
• Otimização da distribuição.
• Calendário da produção.
• Planejamento de redução de custos.

Uma cadeia de fornecimento trata do fluxo de materiais, informações, pa-

gamentos, serviços e etc, desde o fornecimento do material até o consumidor
final. Ela inclui as organizações e processos que realizam todas as atividades
para criar e entregar os produtos (serviços ou informações) aos consumidores
finais. Na cadeia de fornecimento existem diversas tarefas como compras, pa-
gamentos, controle e manuseio de materiais, planejar e controlar a produção,
controlar o estoque, a logística (distribuição e entregas), etc.

capítulo 4 • 91
4.2  Sistemas de gerenciamento da cadeia de
suprimentos.

O gerenciamento da cadeia de fornecimento (SCM – Supply Chain Manage-

ment) realiza o planejamento, organização e otimização das atividades nas ca-
deias de fornecimento. (TURBAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005)
Os fluxos nas cadeias de fornecimento podem ser divididos em três
(TURBAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005)

São os produtos físicos. Materiais bru-

FLUXOS DE MATERIAIS tos ou suprimentos. Envolve o conceito
de ciclo de vida do produto.

Os dados relacionados à demanda,

FLUXOS DE INFORMAÇÃO pedidos, devoluções e às mudanças que
ocorrem nestes dados.

Os pagamentos, transferências de
dinheiro, autorizações de pagamento
FLUXOS FINANCEIROS com cartão de crédito, transferências
eletrônicas (TED), etc.

Cabe ressaltar que no setor de serviços, por exemplo, pode não haver os flu-
xos de materiais, mas há fluxos de documentos (físicos ou virtuais). De fato,
todo conteúdo digital como músicas e softwares pode não representar fluxos
físicos, pois não é necessário a impressão num cd por exemplo.
A figura 4.1 mostra um exemplo de uma cadeia de suprimentos que liga a
empresa aos seus fornecedores e clientes.

92 • capítulo 4
 Segmento de saída
Consumidores

Laticínios embalados
Distribuidores externos
Mercadorias de varejo

Funções internas Laticínios

embalados
Processamento
Interno

de laticínios

Em e pl
pe ns

ba ásti
d
pa ge
lão
to

lag co
de bala

Rótulos
bru

en
Em
te

s
Lei

Fazenda Fabricante de Empresa de Fabricante de

Camada 1 de gado embalagens rótulos embalagens
de papelão de plástico
Segmento de entrada

Papelão Produtos químicos

Camada 2 Laminação Indústria

de papel química

Madeira Matéria-prima
Fornecedores
externos Madeireira Indústria de
Camada 3
extração
química
Fluxo de material
Fluxo de informações

Figura 4.1  –  Exemplo de uma cadeia de fornecimento. Fonte: D. Reid e N. R. Sanders, Ope-
rations Management. New York; Wiley, 2002, p. 80. apud (TURBAN, R. KELLY RAINER e
POTTER, 2005) página 292 (Reproduzido).

É possível verificar pela figura que a cadeia envolve três segmentos:

•  As entradas.
•  O segmento interno.
•  As saídas.

Eu sei o que você pensou: “Lembro deste formato de algum lugar!”. É a mes-
ma divisão de um sistema de informação, como já definimos! A cadeia de for-
necimento representa um fluxo, um processo, e tem tudo a ver com a definição
de um sistema.

capítulo 4 • 93
 Uma cadeia de fornecimento possui os fluxos que já mencionamos ante-
riormente, pois é mais que um simples movimento de entradas (inclui movi-
mento de capital e os procedimentos de auxílio na avaliação do fluxo).
Estas cadeias podem ser simples ou complexas como mostra a figura 4.2,
uma cadeia de fornecimento automobilística bem complexa.
Na figura 4.2 a cadeia não é estritamente linear, pois há repetições
no processo.
Atacadistas

Concessionárias
organizacionais
Carros Carros
Distribuidoras

Clientes Pedidos Planejamento de material

montáveis de montagem (19 fábricas)
Operações alocados
de vendas Programação de veículos Entrega

Novos produtos e Planejamento de pré-produção Linha de montagem

mudanças e
engenharia
Engenharia Programação de componentes
de produtos Depósito de mercadoria

Liberação Planejamento/sequenciação Recebimento

de carga

Peças Peças
Fabricação Liberação de
(57 fábricas) cargas e mudanças
Estamparia
de engenharia
Motores Transmissão Fundições Requisição
de compra
Dispositivos de Grupo de Componentes
tratamento elétrico componentes eletrônicos Compra
e de combustível Requisição
de compra
Produtos Controles
Vidros
plásticos/forrações climáticos
Materiais Fornecedores
(centenas)

Nota de expedição antecipada

Mudanças de engenharia
e liberação de carga

Figura 4.2  –  Cadeia de Fornecimento Automobilísitca. Fonte: Modificação de Introduction

to Supply Chain Management de Handfield e Nichols, 1999. Reimpressão com permissão
de Pearson Education. apud(TURBAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005) página 293
(Reproduzido).

94 • capítulo 4
 O princípio básico de funcionamento do SCM é medir o desempenho em toda a
cadeia para avaliar o sucesso coletivo no que tange ao atendimento eficaz ao usuário
final. Ou seja, um software que esteja aplicado ao SCM de uma empresa deve ser
capaz de apresentar para os usuários estes relatórios de monitoramento e acompa-
nhamento com frequência e eficiência. Deste modo será possível entender o que está
acontecendo em cada etapa do processo produtivo e tomar as decisões no momento
necessário. O pleno uso do software traz várias vantagens para a empresa, entre elas:
melhoria na eficiência de vendas, retenção de clientes, administração de estoque,
sincronização na produção e reorganização de armazéns.

O SCM então, é um conjunto de atividades, ferramentas e software que per-

mite a uma empresa integrar a produção mais estreitamente entre vários par-
ceiros de negócio em um sistema de valores. Entre as funcionalidades cobertas
pelo SCM estão:
•  Capacidade Finita (APS – Advanced Planning Scheduling)
•  Planejamento da Demanda
•  Planejamento da Distribuição (DRP – DistributionResource Planning)

As ferramentas de SCM estão tipicamente voltadas à utilização de avan-

çadas técnicas matemáticas e modelos de pesquisa operacional para agregar
aos sistemas ERP o planejamento de capacidade finita, tanto para a produção
como para a distribuição e modelos mais eficientes de previsão de demanda.
A idéia é permitir um maior controle sobre as atividades de suprimento/ pro-
dução e distribuição. Também entende-se no conceito de SCM uma integra-
ção e melhor coordenação dos diversos elementos da cadeia de fornecimento
(distribuidores, fabricantes, fornecedores) de maneira a tornar o atendimento
à variações na demanda uma operação mais suave.

4.2.1  Problemas e Soluções da Cadeia d e Fornecimento

Os objetivos do SCM são reduzir a inconstância e os riscos na cadeia de for-

necimento, melhorando processos empresariais, diminuindo níveis e ciclos
de estoque e conquistando vantagens competitivas junto ao mercado e aos
clientes.

capítulo 4 • 95
 Alguns problemas sérios nas cadeias de fornecimento podem provocar a fa-
lência de uma empresa.
Existe um caso militar interessante relacionado ao problema na cadeia de
fornecimento do exército alemão que estava em território russo durante a se-
gunda guerra mundial. Tais dificuldades culminaram em deficiências que aju-
daram na reviravolta russa e na derrota dos alemães. Nas guerras mais recentes
são usados complexos sistemas de gerenciamento da cadeia de fornecimento
apoiados por SADs.
Os problemas na cadeia de suprimentos, basicamente, podem ocorrer devi-
do a duas situações: inconstâncias e necessidade de coordenar diversas tarefas
internas ou parceiros comerciais.
Diversos fatores podem causar a inconstância da cadeia de fornecimento
como preços, concorrências, fatores meteorológicos. O tempo de entrega pode
ser influenciado pelo trânsito nas rodovias que, por sua vez, foi alterado pelas
condições de tempo.
O chamado efeito chicote é um dos maiores problemas para ajuste correto
dos níveis de estoque de uma empresa. Este efeito ocorre quando mudanças
bruscas (para cima ou para baixo) acontecem nos pedidos, sem que tenha ocor-
rido uma previsão disto. Por exemplo, uma empresa pode parecer ter um nível
estável de vendas de seus produtos nas suas lojas e, devido a uma má previsão
de demanda, as vendas poderiam cair de uma hora para outra, gerando um es-
toque desnecessário e até prejuízo.
Problemas na cadeia de fornecimento custam muito caro para as empresas.
Uma solução por vezes adotada pelas empresas é a integração vertical. Nesta in-
tegração a empresa geralmente compra fornecedores de entrada para garantir
disponibilidade imediata de suprimentos.
Outra solução é a utilização de estoques. Obviamente é a mais comum ado-
tada pelas empresas. O problema é gerenciar o estoque, determinando os seus
níveis corretos. Estoques muito grandes demandam alto custo de manutenção
e possíveis perdas (se os produtos forem perecíveis, se o mercado financeiro
mudar, etc.).
Estoques muito pequenos podem gerar falta de produção e não atendimen-
to da demanda, além de má reputação por isto. (TURBAN, R. KELLY RAINER e
POTTER, 2005)

96 • capítulo 4
 Através do compartilhamento de informações ao longo da cadeia de supri-
mentos é possível ajudar na resolução dos problemas apresentados.
É uma das estratégias que o Wal-Mart adotou para reduzir e controlar seus
estoques. A cada venda efetuada registrada, a informação flui para fornecedo-
res que podem fazer a reposição imediata ou planejada. Isto é chamado de VMI
(Vendor-ManagedInventory – Estoque controlado pelo fornecedor).
A tabela a seguir apresenta algumas soluções de TI para problemas na ca-
deia de fornecimento. (Fonte: Adaptado de (TURBAN, R. KELLY RAINER e
POTTER, 2005)

PROBLEMA
Comunicação lenta
Difícil configuração de produto
Seleção e coordenação de fornecedores
Chegada de suprimento quando necessário
Demandas de pico
Redução de tempo de espera para comprar e
vender
Controle dos níveis de estoque
SOLUÇÃO
usar dispositivo para monitorar veículos. Dispositi-
vos sem fio para comunicação interna.
Usar SADs e sistemas inteligentes para análises.
Usar SADs e sistemas inteligentes para análises.
Usar Just-in-time e colaboração com
fornecedores.
Adquirir terceiros. Realizar análises com SAD
para determinar quem comprar.
Ferramenas de e-commerce e BI
Fabricar após receber o pedido. Usar VMI e Servi-
ços Web (usando em transações B2B – Business
to Business)

Entre as aplicações de gerenciamento da cadeia de suprimentos podemos

citar alguns.
•  O objetivo geral da implantação dos sistemas é a visibilidade da informa-
ção e transmitir rapidamente as informações, que devem ser precisas, durante
pedidos, expedições e produção.
•  O sistema deve permitir que essas atividades sejam adequadamente sin-
cronizadas a fim de minimizar níveis de estoque e acelerar a entrega ao cliente.
•  Por meio do uso de intranet e extranet para acesso aos sistemas dos forne-
cedores ocorre uma grande facilidade de transmitir as informações em tempo
real, gerando um fluxo e muito mais infraestrutura tecnológica nesses casos
deve funcionar perfeitamente.

capítulo 4 • 97
 Podemos citar alguns benefícios da aplicação de sistemas de informação na
cadeia de suprimentos.
•  Racionalização dos processos internos e externos da empresa.
•  Oferece à administração informações mais precisas sobre o que produzir,
estocar e transportar.
•  Sintonização de oferta e demanda, redução dos níveis de estoque, melho-
ra do serviço de entrega, menor tempo até o produto chegar ao mercado.
•  Uso mais eficiente de ativos.
•  Redução de custos da cadeia de suprimentos leva a aumento
da lucratividade.
•  Aumento das vendas.

Portanto, o uso de tecnologia para tudo isso acontecer é fundamental.

Enfatizamos mais uma vez que a infraestrutura de rede e telecomunicações
deve estar muito bem sincronizada, com segurança e mecanismos redundan-
tes para o que está sendo visto aqui ser eficiente.
A internet e a tecnologia permitem que se passe das cadeias de suprimento
sequenciais (informações e materiais fluem sequencialmente de empresa para
empresa) para cadeias de suprimento concomitantes (em que a informação flui
em muitas direções, simultaneamente, entre os membros).
A Internet cria um “sistema nervoso digital de logística” que abrange toda a
cadeia de suprimentos, o que permite a comunicação simultânea e multidire-
cional de informações sobre estoques e pedidos, otimizando todo o processo.

4.3  Sistemas de gerenciamento do

relacionamento com o cliente.

Temos estudado a grande e decisiva importância do processo de informação

que as empresas devem ter com os seus ambientes. Sobretudo o ambiente ex-
terno, pois dele a empresa recebe fatos, eventos, inovações, mudanças que a le-
vam a manter-se atuante e até competitiva no ambiente de negócios em forma
de ações mercadológicas.

98 • capítulo 4
 A área funcional da empresa que tem a responsabilidade de criar os canais
de interação com o mercado é a de marketing.
Vamos lembrar dois conceitos fundamentais para nossos estudos: marke-
ting e Administração de marketing.
Conforme a American Marketing Association – AMA (2004) in Kotler e
Keller (2006, p. 4), “marketing é o processo de planejar e executar a concepção
[de produtos], a determinação de preço (pricing), a promoção e a distribuição
de ideias, bens e serviços [produtos] para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais”. E, para Kotler e Keller, “marketing é um pro-
cesso social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam
por meio da criação, da oferta e da livre troca de produtos e serviços de valor
com outros”. Administração de marketing “é a arte e ciência da escolha de
mercados-alvo e da captação, manutenção e fidelização de clientes por meio
da criação, da entrega e da comunicação de um valor superior ao cliente”.
Então, temos que administração de marketing é ‘ciência’ porque pes-
quisa, modifica, melhora, investiga, evolui nas relações com o mercado, e
é ‘arte’ porque transforma as pesquisas em ação, resultado, ganhos para
a organização.
Assim, pode-se concluir que administrar marketing é manter e atrair
clientes por meio das ferramentas de marketing, as quais são baseadas no de-
senvolvimento de produtos, com preços alinhados à qualidade dos produtos,
que são disponibilizados e entregues aos clientes, os quais tomam ciência da
sua existência por meio de um processo de comunicação.
Com as frequentes mudanças sociais, o marketing tem sido exigido em
novas práticas para atuar em seus negócios e no relacionamento com os par-
ceiros e clientes. Kotler e Keller (2006) nos apresentam o marketing holístico
, que é “o desenvolvimento, o projeto e a implementação de programas, pro-
cessos e atividades de marketing, com o relacionamento da amplitude e das
interdependências de seus efeitos”. A abordagem do marketing holístico1 é
reconhecer que ‘tudo é importante’: o consumidor, os funcionários, outras
empresas, a concorrência e a sociedade como um todo. O marketing holístico
possui quatro temas que caracteriza a abrangência das atividades e a comple-
xidade do marketing (figura 4.3):

1  Holístico (holismo), segundo o dicionário online Priberam, é a “concepção, nas ciências humanas e sociais,
que defende a importância da compreensão integral dos fenômenos e não a análise isolada dos seus constituintes.

capítulo 4 • 99
 Quatro Ps
Áreas funcionais • Bens e serviços
• Departamento de marketing • Canais
• Ouros departamentos • Comunicações

Marketing Marketing
Interno Integrado

Marketing de
Holístico

Marketing
Marketing de
Socialmente
Relacionamento
Responsável

Papel Social Focos de Relacionamento

• Ética • Clientes
• Meio ambiente • Canais
• Legalidade • Fornecedores
• Comunidade • Outros parceiros

Figura 4.3  –  O marketing holístico e seus temas.

O nosso tema aqui é relacionamento com o mercado, portanto, vamos di-

recionar o aprendizado para um dos quatro temas do marketing holístico, o
Marketing de Relacionamento.

4.3.1  Marketing d e Relacionamento

A expressão marketing de relacionamento surgiu na década de 1980 na área

acadêmica, que contestava a baixa eficácia do marketing convencional para
muitas situações, segundo Madruga (2004) objetivando desenvolver um con-
junto de valores que o levarão (cliente) à satisfação e longevidade do seu rela-
cionamento com a empresa.
Para Kotler e Armstrong (2003), marketing de relacionamento visa criar re-
lacionamentos duradouros, de longo prazo com partes-chave: clientes, canais
de distribuição e vendas, fornecedores e qualquer outro parceiro de uma em-
presa. Os negócios são construídos com vínculos econômicos e sociais.
Na verdade, a postura de marketing das empresas tem sido no senti-
do de não individualizar os lucros, mas sim por meio de grupos efetivos de

100 • capítulo 4
relacionamento, criando uma rede de marketing (marketing network). Rede de
marketing “consiste na empresa e naqueles que a apoiam (clientes, funcioná-
rios, fornecedores, distribuidores, revendedores, agências de propaganda, aca-
dêmicos, entre outros), com quem ela construiu relacionamentos profissionais
mutuamente compensadores” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 16).

Figura 4.4  –  Redes de relacionamentos.

Nesse sentido, a empresa cultiva suas relações com o cliente (Customer

Relationship Management2 - CRM) e com os parceiros (Partner Relationship
Management3 – PRM) – são reconhecidos parceiros os funcionários, de marke-
ting (canais, fornecedores, distribuidores, varejistas, agências) e comunidades
financeiras (sócios, acionistas, investidores).
Portanto, o formato do ambiente competitivo tem se caracterizado pela
‘concorrência de redes inteiras’ ao invés de ‘entre empresas’, cuja vantagem
tende àquela que possui a melhor rede. “O princípio desse esquema é simples:
construa uma boa rede de relacionamentos com participantes-chave e os lu-
cros virão naturalmente” (ANDERSON; HAKANSSON; JOHANSON in KOTLER;
ARMSTRONG, 2003, p. 7).
O marketing de relacionamento com os clientes se pauta no foco ao clien-
te, conhecendo seus hábitos, seus desejos e expectativas de consumo, dados
demográficos, para direcionar suas ações de forma a administrar os gastos

capítulo 4 • 101
do cliente e, ao mesmo tempo, edificar fidelidade no relacionamento. O trata-
mento individualizado ao cliente ou marketing one-to-one é fundamentado na
customização em massa, isto é, através de softwares gerenciam os clientes nas
mais variadas caracterizações a partir de seu database marketing.
O marketing de relacionamento, como vimos, é uma orientação de postura
de marketing, quer dizer, é utilizada com fins específicos de aproximação com
os clientes. No entanto, fazemos um comentário. Marketing de relacionamento
não pode ser confundido com programas de relacionamento (ou programa de
fidelização). De acordo com Madruga (2004, p. 22), “a diferença é simples: o
programa de relacionamento é um esforço específico e concentrado, geralmen-
te com um objetivo definido [...]; já as funções do marketing de relacionamento
são muito mais numerosas [...]”. O programa de relacionamento (ou fideliza-
ção) pode ser uma das estratégias do marketing de relacionamento da empresa.
Mencionamos antes as ‘funções’ do marketing de relacionamento, então,
vamos parafrasear o que Madruga (2004) nos traz a fim de que as mesmas de-
vam ser desenvolvidas pela empresa para explorar plenamente o que essa ativi-
dade de marketing oferece:
a) Elaboração conjunta de uma nova visão e cultura empresarial voltada
para os clientes e parceiros. A empresa deseja e age de forma integrada na bus-
ca do melhor do relacionamento interno e externo.
b) Construção de objetivos de marketing de relacionamento conectados
à visão e claros. Os objetivos são entendidos, negociados e acompanhados por
toda a organização.
c) Estabelecimento das estratégias de marketing de relacionamento vol-
tadas para a criação de valores em conjunto com os clientes. As trocas relacio-
nais de sucesso e as estratégias são inúmeras, claras e focadas.
d) Implementação de ações táticas com foco no relacionamento colabora-
tivo com clientes. Elas são apoiadas por uma infraestrutura que traz segurança
e precisão para os funcionários que têm contato direto com o cliente.
e) Obtenção de benefícios mútuos, onde empresas e clientes tiram provei-
to da cooperação ocorrida em vários momentos de contato. A empresa entende
melhor as necessidades do cliente, que fornece informações valiosas a seu res-
peito, produtos e serviços.
f) Direção da ação, capacitação e envolvimento dos funcionários da
empresa para relacionamentos superiores. A maior contribuição para gerar

102 • capítulo 4
diferenciais competitivos no contato com o cliente sempre é dada pelos funcio-
nários, desde capacitados, encorajados e motivados.

A eficiência e a eficácia do marketing de relacionamento estão no “processo

contínuo de identificação e criação de novos valores com os clientes, [...] com-
partilhando seus benefícios durante toda a parceria” (MADRUGA, 2004). Isto
quer dizer que o relacionamento com clientes deve ser permanente, cuja pro-
ximidade com a garantia de que isso ocorra é a de que a empresa precisa se
atualizar também de forma permanente.

4.3.2  Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente - CRM

Mas, então, qual a relação entre o marketing de relacionamento e a tecnologia

da informação e da comunicação? E como se dá o uso do CRM?
Vamos conhecer mais sobre o CRM – Customer Relationship Management.
Durante muitos anos, vimos campanhas publicitárias massificadas, isto é,
grandiosas verbas investidas em mídia que apostavam num retorno pelo volu-
me de aparições para atingir o maior número de pessoas.
Brown (2001, p. 7) observa que “cada vez mais as organizações estão desco-
brindo que precisam diversificar seus métodos e usar canais de diferentes pro-
pagandas para alcançar seus diferentes segmentos de clientes”. Acrescenta que
uma das formas de diversificação de entendimento e interação com o cliente é
através do CRM.
Muitos segmentos de negócios são baseados em preços, mas outros não. O
preço é um componente mercadológico importante e de forte peso na decisão
de compra, mas pode não ser o fundamental em determinados produtos que
possuem alto valor agregado.
Compara Madruga (2004) o marketing de massa (mass marketing), que no
século passado vendia muito para muitos clientes, com o marketing de relacio-
namento, que privilegia a interação com o seu cliente,

4.3.3  Conexão com o Cliente

Há alguns anos, temos vivenciado um processo de intensa e contínua evolução

no ambiente de negócios nos mais variados segmentos.

capítulo 4 • 103
 Segundo Kotler e Armstrong (2003), “os principais avanços no marketing
de hoje podem ser resumidos em um único termo: conectividade”. As pessoas
estão conectadas entre si e a coisas, independente da distância que as separa.
Fatos, eventos, pesquisas, julgamento de réus, reunião empresarial são exem-
plos de conexões que inserem as pessoas nos mais variados contextos quase
de forma instantânea. Telefone, vídeo conferência, comunicadores instantâ-
neos de imagem e voz e satélites são alguns dos instrumentos que facilitam
as conexões.
As mudanças intensas nas tecnologias de conexão estão conduzindo “os
profissionais de marketing a redefinir a maneira como se conectam com o
mercado, ou seja, com seus consumidores, com os parceiros de marketing
internos e externos da empresa e com o próprio mundo ao redor” (KOTLER;
ARMSTRONG, 2003, p. 16).
Ilustrando o posicionamento de Kotler e Armstrong (figura 4.5):

Conexões com os clientes

Conectando-se de maneira mais

seletiva
Conectando-se indefinidamente
Conectando-se diariamente

Conexões com os parceiros de

Tecnologia de conexão
marketing
Computador
Conectando-se com outros
Informação
departamentos da empresa
Comunicação
Conectando-se com fornecedores
Transporte
Conectando-se por meio de alianças
Redes Sociais
estratégicas

conexões com os parceiros de

marketing

Conexões globais
Conectando-se com valores e
responsabilidades
Conexões ampliadas

Figura 4.5  –  Conexões atuais de marketing. Fonte: Adaptado de Kotler e Armstrong

(2003, p. 16)

104 • capítulo 4
 Onde,
Tecnologias de conexão
•  É a grande força da conectividade.
•  Avanços na área computacional, telecomunicações, informação, trans-
porte, redes sociais e outras tecnologias de conexão impactaram na forma
como as empresas entregam valor aos seus clientes.
•  Cria facilidade para conhecer os clientes, rastreá-los, desenvolver produ-
tos equilibrados às exigências do cliente, disponibilizá-los para compra e co-
municação mais efetiva e focada.
•  Banco de dados inteligentes que facilitam o gerenciamento de cada clien-
te conforme suas características e expectativa de consumo.
•  Infraestrutura de conexões com os clientes: internet, telefonia celular, TV
interativa, comércio eletrônico (e-commerce), videoconferências, encomen-
das expressas.

a) Conexões com os clientes

•  Antes, a comunicação de massa, hoje, a comunicação com cliente de for-
ma dirigida.
•  Conectando com clientes selecionados mais cuidadosamente, fortale-
cendo marketing segmentado.
•  Prática do marketing um a um.
•  A seleção de clientes constrói uma relação mais próxima e duradoura.
•  Buscar novos clientes é importante, mas não perder é fundamental.
•  As conexões têm canais diretos de relacionamento com os clientes, como
por exemplo, as empresas que possuem sites de vendas de produtos.

b) Conexões com parceiros de marketing

•  Parceiros internos ou demais áreas da empresa também devem estar pre-
parados para relacionarem-se com os clientes, onde o foco global da empresa é
criar valor para o cliente.
•  O relacionamento com o cliente é mais exclusividade da área de marketing.
•  Parceiros externos também estão no foco das conexões da empresa, como
com fornecedores, revendedores e até concorrentes.
•  Alianças estratégicas entre empresas que se complementam nos negó-
cios são estabelecidas como forma conectiva de ganho de competitividade.

capítulo 4 • 105
 c) Conexões com o entorno
•  Ampliar a conexão para o entorno da empresa diz respeito à crescente glo-
balização, as preocupações com as responsabilidades ambiental e social e à uti-
lização do marketing pelas organizações sem fins lucrativos e do setor público.
•  A conexão com o mercado global está encurtando as distâncias
do relacionamento.
•  É cada vez maior a busca por relacionamentos comerciais com outros paí-
ses, tanto para comprar insumos e componentes como para vender produtos.
•  A conexão global fortalece as bases concorrenciais e cria novas oportuni-
dades para as empresas locais.
•  Aumenta a pressão sobre as empresas em relação às questões do meio
ambiente e da sociedade como um todo.
•  As conexões com todos os públicos têm se pautado pela ética corporativa
e responsabilidade social.
•  Organizações sem fins lucrativos, como hospitais, faculdades, museus,
orquestras sinfônicas, igrejas e órgãos públicos também buscam diferentes
formas de conexões com seus consumidores ou usuários; por exemplo, facul-
dades têm buscado alternativas para atrair estudantes, organizações artísti-
cas têm buscado patrocínios para suas apresentações, prefeituras promovem
hábitos saudáveis de vida, uso racional da água e da energia, preservação do
meio ambiente.

4.4  Aplicações integradas: novas

oportunidades e desafios.

As ferramentas ERP mais atuais incluem softwares de apoio a decisão e apoio

ao executivo, caracterizando a inclusão da inteligência de negócios (BI) no ERP.
Como você pode ver, o objetivo foi sempre a busca pela integração entre as
áreas da empresa e o maior controle possível.
Mas, por que integrar?
Os softwares projetados para auxílio empresarial eram, normalmente,
orientados à função. Isto significa que cada um desempenhava um papel dife-
rente e, às vezes, restrito a uma determinada área da empresa. Isto ocasionava

106 • capítulo 4
a falta de relacionamento entre as informações de diferentes sistemas dentro
da mesma empresa.
Por exemplo, enquanto um sistema controlava os materiais gastos na pro-
dução de um determinado produto a informação que o material foi usado e
precisa ser “baixado” do estoque deveria ser incluída manualmente num ou-
tro sistema que controlava estoque e não produção. Daí surgiu a necessidade
de adaptação.
A integração gera dois tipos de benefícios: tangíveis e intangíveis.

Incluem a redução de estoques, redução de pessoal (be-

BENEFÍCIOS nefício para a empresa!!), controle financeiro aprimorado,
TANGÍVEIS melhoria dos prazos de entrega, dentre outros.

Incluem a melhor visibilidade de informações, padroniza-

BENEFÍCIOS ção, melhorias de desempenho no atendimento ao cliente,
INTANGÍVEIS etc.

Além disto, a integração pode ocorrer interna ou externamente.

Envolve os próprios sistemas da empresa, que opera-

INTEGRAÇÃO vam separadamente (ou a instalação de um novo ERP
INTERNA integrado).

Envolve a integração com outros sistemas fora da em-

INTEGRAÇÃO presa como catálogos de produtos, base de dados de
EXTERNA suprimentos, bancos, operadores de cartão de crédito, etc.

O ERP se usa dos avanços das arquiteturas de comunicação em rede, como

o modelo cliente servidor, para realizar a comunicação entre todos os sistemas
da empresa. Ele é composto de diversas aplicações que realizam as operações
de back-end (finanças, estoque, etc) para ajudar nas operações de front-end
(atendimento aos pedidos, CRM, etc). Existem módulos contábeis (controle de
custos, contas a receber e a pagar), módulos financeiros, de produção, dentre
outros.(TURBAN, R. KELLY RAINER e POTTER, 2005)

capítulo 4 • 107
 Existem diversas soluções de ERP no mercado. Um exemplo muito fa-
moso é a empresa SAP, que vem desenvolvendo softwares para gestão de ne-
gócios desde a década de 1970. O nome SAP é uma abreviação de Systeme,
Anwendungenund Produkte in der Datenverarbeitung (em alemão Sistemas,
Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados). O AG é a abreviação de
Aktiengesellschaft (sociedade anônima em alemão).
Os sistemas ERP, após devidamente implantados e maduros dentro de uma
empresa possuem vantagens. Entre elas podemos citar algumas:
•  Integração de dados: introdução/alteração de dados em um módulo (fun-
ção) é automaticamente refletida nos outros módulos.
•  Redução de dados redundantes, evita a reintrodução de dados
•  Melhora a comunicação entre funções pela automação da transferência
de dados.
•  Acesso em tempo real à dados operacionais.
•  Reforça um funcionamento fluído dos processos de negócio.
•  Os sistemas integrados dão valor a eficiência operacional e fornece infor-
mações sobre a empresa como um todo, as quais ajudam os gestores a tomar
melhores decisões.
•  Grandes empresas são as mais agraciadas com os benefícios dos siste-
mas integrados.
•  Resposta rápida a pedidos de clientes por informações e produtos.
•  Análise dos dados para avaliar o desempenho organizacional geral.
•  Incluem ferramentas analíticas para avaliar o desempenho geral.

Porém, também existem alguns problemas que devem ser observados

e considerados.
•  Custos elevados.
•  O processo de implementação é crítico e exige muitos recursos em tempo
e pessoas.
•  Configurabilidade limitada.
•  Integração com os sistemas de informação legados.
•  Manutenção

Logo, após várias observações sobre sistemas e comentários a respeito de

integração, como podemos definir o que é um sistema integrado?

108 • capítulo 4
 Como já foi visto, muitas vezes o controle de uma grande empresa com mui-
tos bancos de dados em diferentes setores, e estes situados distantes geogra-
ficamente dificulta a gestão e tomada de decisão pois o sistema da empresa é
dividido em vários sistemas incompatíveis entre si.
Os sistemas integrados baseiam-se em módulos de software integrados e
em um banco de dados central comum. Cada setor da empresa terá um com-
ponente de software específico para si, ou um componente modificável. Desta
forma, o sistema acessará um banco de dados central, assim podendo trazer
informações da empresa como um todo em tempo real, ou quase.

4.4.1  Diferença entre SCM e ERP

A primeira geração dos sistemas ERP era mais focada às atividades internas da
empresa, repetitivas e rotineiras. Visava controlar as atividades transacionais
de empresa e registrar os fluxos de informação, diferente dos sistemas SCM
que respondem em tempo real às mudanças de fornecimento, demanda, capa-
cidade, etc.

CONEXÃO
O processo de implantação de sistemas de informação talvez seja encarado por várias em-
presas como muito dispendioso e caro. Existem algumas alternativas de softwares de código
aberto disponíveis na internet. Um deles é o Adempiere, um software que reúne os conceitos
de ERP, CRM e SCM. Vale a pena dar uma olhada: http:// adempiere.org/home/.
Outro software que segue a mesma linha é o Open Bravo (http://www.openbravo.com/).
Iremos estudar este software com mais detalhes na última Unidade.

Sistemas com código aberto (ou open source) são sistemas que são distribuídos com a
possibilidade de mudar o seu código fonte, fazendo as modificações que o desenvol-
vedor achar necessário para que o sistema se adapte às suas necessidades. Existem
outras definições de código aberto entre elas, a livre distribuição do produto sem a
necessidade de comprar a licença do seu uso.

capítulo 4 • 109
 Na segunda geração do ERP incorporaram softwares para auxiliar no pro-
cesso de tomada de decisão. Os relatórios dos ERPs de primeira geração ofe-
reciam estatísticas sobre as transações empresariais, custos e desempenho fi-
nanceiro. Mas, estas informações eram “estáticas”, não acompanhavam o fluxo
dos processos, não eram dinâmicas.
O software de SCM é projetado para melhoria na tomada de decisão em seg-
mentos da cadeia de fornecimento, diferente do ERP que visa melhoria no fluxo
de informações.
O uso de ERP e SCM não é uma decisão mutuamente exclusiva. Os dois po-
dem ser combinados e usados em conjunto. Por exemplo, no processamento
de pedidos o ERP tenta melhorar o recebimento ou atendimento do pedido en-
quanto controla as funções envolvidas. No SCM, a questão é se o pedido será ou
não atendido, pois pode influenciar na produção, por exemplo. Como você vê,
o SCM cuida de tomadas de decisões na cadeia de suprimentos, enquanto faz o
planejamento e otimização da mesma.
Os sistemas SCM mais modernos, chamados analíticos, surgiram como
complemento ao ERP, visando tomadas de decisão nas cadeias de fornecimen-
to e melhorias destes processos.

ESTUDO DE CASO
Como o software de gerenciamento da cadeia de fornecimento de
400 milhões da Nike falhou.
Extraído do livro (TURBAN, JR. e POTTER, 2005).

Em algumas lojas, os fãs do tênis de corrida Air Terra Humara2 da Nike tiraram a sorte gran-
de. Vendido normalmente por mais de US$100, eles escavam sendo vendidos por menos de
US$50 no outono de 2001. O preço baixo era o resultado do colapso na cadeia de forneci-
mento da Nike, que foi atribuído a um problema de software.
A aplicação de previsão de demanda da Nike deveria prever a demanda e planejar su-
primentos de matéria-prima e produtos acabados. Mas a aplicação aparentemente superes-
timou a demanda para certos tênis em alguns locais e subestimou a demanda em outros.
Como resultado, algumas matérias-primas foram compradas em excesso e os níveis de es-
toque de outros materiais foram insuficientes.
Certos modelos de tênis (como o Air Terras) foram fabricados em excesso, enquanto os
mais procurados tiveram sua produção insuficiente. Para acelerar a colocação dos últimos

110 • capítulo 4
no mercado, a Nike teve que gastar cerca de US$5 por par em custos de frete aéreo, com-
parados com o custo normal de 75 centavos pelo frete marítimo. No total, a Nike atribuiu
cerca de US$ 100 milhões em vendas perdidas no terceiro trimestre de 2001 apenas como
resultado deste problema.
A Nike havia decidido comprar o software de aplicação da i2, um grande fornecedor de
software de cadeia de suprimento. Mas a empresa insistiu em modificar o software i2 padrão
Perguntas e personalizá-lo para as suas necessidades. Especificamente, a Nike queria uma
previsão por modelo (várias centenas de modelos), por cor e por tamanho. Isso gerou uma
necessidade de realizar milhares de previsões, muito rapidamente, para responder em tempo
hábil às mutantes condições de mercado e preferências de consumidores. O que aconteceu
de errado?
Para atender à necessidade da Nike, foi necessário fazer mudanças significativas no
software padrão. A Nike queria utilizar o software rapidamente. Aparentemente, a reprogra-
mação foi feita rápido demais. O software tinha “bugs” quando foi desenvolvido – quase todo
novo software contém bugs que precisam ser corrigidos; um trabalho de teste apropriado é
fundamental e é uma tarefa demorada. A Nike e a i2 aparentemente falharam em reconhecer
o que era exeqüível.
Personalizar software padrão requer um processo sistemático, deve ser feito apenas
quando absolutamente necessário e precisa ser corretamente planejado. Nenhum desses
requisitos foi atendido. Além disso, a Nike poderia ter descoberto o problema a tempo, se
tivesse usado os procedimentos de implementação apropriados
Para evitar desastres como o da Nike, as empresas precisam entender completamente
o que elas estão procurando obter e por quê. Elas precisam usar indicadores de nível de
desempenho para medir corretamente o sistema durante os testes. Lamentavelmente, a Nike
corrigiu o problema apenas após gastar uma quantidade não revelada de tempo e de dinheiro
em 2002.

ATIVIDADES
01. O que deu errado na cadeia de suprimentos da Nike?

02. O que é melhor: desenvolver ou comprar um sistema?

03. Como os sistemas integrados agregam valor às empresas?

capítulo 4 • 111
04. Explique o papel do CRM nas empresas.

REFLEXÃO
Mais uma vez vimos que a integração entre os sistemas em uma empresa é uma peça funda-
mental para o pleno funcionamento e a aquisição da vantagem competitiva. O maior desafio
como você deve ter percebido é aplicar na prática os conceitos aprendidos e estabelecer os
pontos de ligação entre os sistemas para alcançar a desejada integração.
A cadeia de suprimentos é fundamental. E a ajuda de sistemas de informação monitoran-
do e controlando os pontos da cadeia é necessária e indispensável. O pleno entendimento
de uma cadeia de suprimentos da empresa ajuda o desenvolvimento e a implantação correta
do sistema de informação.

LEITURA
Na internet, um bom texto sobre SCM e que complementa o que estudamos nesta Unidade
está localizado em http://pt.kioskea.net/contents/entreprise/scm.php3. Confira!
Um livro que pode te dar um maior aprofundamento no assunto é o do Prof Silvio R. I.
Pires, Gestão da Cadeia de Suprimentos: Estratégias, Práticas e Casos (Editora Atlas, 2004).
Artigo sobre a adoção ou não de um ERP: http://www.chaus.com. br/artigo.chaus?id=13.
Quais as dificuldades de se criar um ERP? Veja um pouco mais sobre estas questões no
artigo do link http://www.e-tinet.com/erp/porque-todifcil-criar-um-sistema-erp_9903html/.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BROWN, S. A. CRM – Customer Relationship Management: uma ferramenta estratégica para o
mundo e- business. São Paulo: Makron Books, 2001.
DICIONÁRIO online Michaelis. Conectividade. Disponível em http://michaelis.uol.com.br/moderno/
portugues/index.php?lingua=portugues-portugues&palavra=conectividade. Acesso em 04.ago.2011.
DICIONÁRIO online Priberam. Holismo. Disponível em http://www.priberam.pt/dlpo/default.
aspx?pal=holismo. Acesso em 03.ago.2011.
HABERKORN, E. Teoria do ERP – Enterprise Resource Planning. São Paulo: Makron Books Ltda.
1999.

112 • capítulo 4
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
KOTLER, P.; KELLER K. L. Administração de marketing. 12ª ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
MADRUGA, R. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM. São Paulo:
Atlas, 2004.
TURBAN, E.; R. KELLY RAINER, J. e POTTER, R. E. Adminstração de Tecnologia da Informação –
Teoria e Prática. Rio de Janeiro: Editora Elsevier Ltda. 2005.

capítulo 4 • 113
114 • capítulo 4
 5
Como Melhorar a
Tomada de Decisão
e a Gestão do
Conhecimento
Uma das mais importantes contribuições dos SIs (talvez a mais importante)
tem sido a melhoria na tomada de decisão nas empresas. Com o grande volume
de dados e as análises que os SIs provêm, decisões importantes são tomadas
baseando-se em intuições, principalmente nos níveis mais altos da empresa.
Nesta unidade, falaremos sobre sistemas inteligentes de apoio à decisão. En-
tão, iremos ao longo desta unidade aprender sobre o processo de tomada de
decisão nas empresas, conhecer técnicas, ferramentas e tecnologias que auxi-
liam este processo e apresentar um caso real de estudo.

OBJETIVOS
•  Entender sobre a tomada de decisão;
•  Analisar técnicas necessárias para auxiliar este processo;
•  Avaliar os benefícios nas empresas ao usar técnicas inteligentes na tomada de decisão.

116 • capítulo 5
5.1  Tomada de decisão e sistemas de
informação.

A compra é uma resposta a um problema do consumidor. Os processos de com-

pra passam por algumas etapas: reconhecimento do problema ou necessidade;
busca de informações; avaliação de alternativas de produto; avaliação de alter-
nativas de compra; escolha do produto e comportamento pós-compra (SAMA-
RA ; MORSCH, 2005). Esta é uma sequência que didaticamente nos esclarece
como as pessoas tomam decisões em algumas situações de compra. Mas não
é uma regra para todas as compras nem para todos os consumidores. Como vi-
mos antes, o processo de consumo é dinâmico e ocorre dentro de um contexto
social de uma pessoa que recebe constantemente informações e influências de
diversificadas fontes. Mesmo as experiências pessoais de uso daquele produto
adquirido serão adicionadas a um grande “banco de dados” na memória das
pessoas. E estas informações e experiências todas serão retomadas como refe-
rências para a tomada de outras decisões, muitas vezes no momento exato em
que uma pessoa está no ponto de venda. Este repertório é complexo e absoluta-
mente pessoal, o que faz com que nem todos sigam a mesma sequência lógica
e esperada para uma tomada de decisão em todas as compras que realizam.

5.1.1  Níveis de envolvimento do consumidor

Você já ouviu expressões como: “tal pessoa não pode viver sem tomar tal refrige-
rante no almoço”, “eu não gosto de maquiagens de tal marca” ou “aquela pes-
soa conhece cada detalhe do novo carro que acabou de ser lançado”. São frases
que expressam o envolvimento de uma pessoa com determinado produto ou
categoria de produtos e representam o valor que lhe atribui. Este valor modifi-
ca vários comportamentos da pessoa em relação à compra. Ela provavelmente
busca mais informações sobre este produto, está mais atenta à sua presença ou
aos itens relacionados a ele em seu cotidiano. Podemos dizer então que o nível
de atenção desta pessoa e a frequência com que busca informações sobre de-
terminada categoria de produtos é mais elevada, e este nível é determinado por
todos os diversos fatores de influências pessoais. Com isso, podemos começar
a entender melhor porque muitas vezes observamos em um shopping center
homens entediados sentados nos bancos dos corredores enquanto suas espo-

capítulo 5 • 117
sas ou namoradas se divertem experimentando produtos em lojas. Naquele
ambiente, existem mais produtos de interesse feminino, o que faz com que elas
aumentem a busca de informações e procurem uma variedade maior de opções
olhando tantos objetos em tantas lojas. E estes mesmos produtos são de cate-
gorias com as quais os homens têm baixo ou nenhum nível de envolvimento,
e por isso, muitas vezes, não são bons companheiros nesse tipo de programa.
O nível de envolvimento pode ser descrito como o grau de preocupação e cui-
dado que o consumidor emprega na decisão de compra (SAMARA ; MORSCH,
2005). Para a determinação de diferentes níveis de envolvimento do consumi-
dor, entre outros fatores, temos que levar em consideração principalmente a
complexidade da compra, a frequência com que se compra e a finalidade de
uso. Alguns produtos têm maior valor utilitário por serem de uso corriqueiro ou
por possuírem baixo custo; outros têm maior valor emocional por sua compra
ou uso terem um significado importante para aquela pessoa; e ainda encontra-
remos produtos de maior valor social, quando sua compra ou uso representam
um posicionamento ou projeção da imagem da pessoa em um grupo social.
As pessoas podem também se envolver de maneiras muito diferentes para um
mesmo tipo de produto, de acordo com a motivação específica que tiverem.
Neste sentido, o nível de envolvimento e a busca de informação para decisão
de compra estão direta e proporcionalmente relacionados, como descrito por
Samara (2005), com base em Semenik e Bamossy (1996). Estes autores dividi-
ram os tipos de comportamentos de compra dos consumidores a partir de uma
análise que aborda o cruzamento de seus fatores de envolvimento e busca de
informação. Lembrando sempre que, como estamos considerando as informa-
ções, motivações e experiências individuais, os tipos de compra ou produtos e,
por consequência, o tipo de comportamento de compra em que se enquadra-
rão estão altamente relacionados às características pessoais dos compradores
e podem ter diversos níveis de apresentação. Estas descrições nos permitem
entender o que acontece com muitos compradores e seus processos decisó-
rios até que o comportamento seja efetivado, porém são apenas modelos ex-
plicativos do que os compradores fazem e não de como o fazem. Você também
perceberá que podemos enquadrar a compra de um produto em mais de uma
categoria, ou pelo menos predominantemente em alguma, de acordo com a si-
tuação e o indivíduo. Conheça os seis perfis de compradores definidos a partir
de seu comportamento:

118 • capítulo 5
 RACIONAL (BUSCA DE INFORMAÇÃO EXTENSA E ALTO
ENVOLVIMENTO)

Tipo de decisão que envolve produtos de preço elevado comprados em baixa frequên-
cia. Um tipo comportamento que envolve maior risco ao comprador. Exemplos: com-
pras de imóveis, investimentos financeiros, viagem de lua de mel. Podem ser também
produtos que têm alto valor simbólico para quem compra ou têm grande representati-
vidade para sua autoimagem.

LEALDADE À MARCA (BUSCA DE INFORMAÇÃO ESCASSA E ALTO

ENVOLVIMENTO)

Comportamento ligado à compra de produtos que, embora representem muito para

os valores ou autoimagem do comprador, não têm diferenças significativas entre as
marcas ofertadas. A menor busca de informação se justifica pelo fato de o comprador
já ter encontrado um produto coerente com suas expectativas. Exemplos: perfumes,
bebidas alcoólicas ou refrigerantes e diversos produtos de uso pessoal como xampus,
desodorantes ou absorventes íntimos femininos.

INEXPRESSIVO (BUSCA DE INFORMAÇÃO MEDIANA E BAIXO

ENVOLVIMENTO)

Este é o tipo de decisão de compra que muitas vezes é tomada no próprio ponto de
venda. O comportamento do consumidor neste caso é relacionado às compras mais
frequentes e com baixo risco. A troca frequente de marcas é característica e motivada
pela busca de variedade muito mais do que pela insatisfação. Exemplos: combustíveis,
salgadinhos industrializados, alguns produtos de limpeza.

capítulo 5 • 119
 INÉRCIA (BUSCA DE INFORMAÇÃO ESCASSA E BAIXO ENVOLVIMENTO)

Embora esse tipo de comportamento se defina pela aquisição de uma mesma marca
sempre, não é considerado um tipo de lealdade, mas uma percepção do consumidor de
que o tipo de compra não vale o investimento pessoal na busca por novas informações
ou troca da marca do produto. As consequências de uma compra insatisfatória não
representam riscos relevantes aos consumidores. Exemplos: caixas de fósforos ou is-
queiros, guardanapos, toalhas de papel ou produtos de uso habitual ou troca frequente.

CURIOSIDADE (BUSCA DE INFORMAÇÃO MEDIANA E ALTO

ENVOLVIMENTO)

este é o comportamento característico do consumidor que experimenta produtos

inovadores, lançados há pouco tempo ou ainda desconhecidos. O comprador é
motivado pela curiosidade ou pelo desejo de possuir determinado objeto de consumo,
apesar do risco do baixo nível de informação sobre ele. Exemplos: novos modelos de
aparelhos celulares, notebooks ou tablets. Enquadram-se tipicamente nesse tipo de
comportamento de consumo os produtos tecnológicos, que têm uma alta frequência
de lançamentos de novos modelos ou tipos no mercado, ou ainda, produtos desco-
nhecidos por um grupo social, como alguns importados de outras culturas.

DESINTERESSE (BUSCA DE INFORMAÇÃO EXTENSA E BAIXO

ENVOLVIMENTO)

existem muitas informações disponíveis, porém o desejo ou necessidade de aquisição

naquele momento são baixos nesse tipo de comportamento do consumidor. Exem-
plos: cadernos de imóveis ou lançamentos imobiliários em geral para quem já possui
casa própria e está satisfeito com ela, lançamentos de automóveis para quem acabou
de comprar ou trocar seu carro, produtos alimentícios para pessoas que se encontram
alimentadas.

120 • capítulo 5
 A tabela a seguir apresenta as características que descrevem os comporta-
mentos típicos dos consumidores a partir do cruzamento das informações so-
bre o envolvimento e busca de informação, como vimos até agora.

BUSCA DE INFORMAÇÃO
Extensa Escassa Mediana
Alto Racional Lealdade Curiosidade
ENVOLVIMENTO Baixo Desinteresse Inércia Inexpressivo

Tabela 5.1  –  Tabela com os tipos de comportamento de compra em relação à busca de

informação e envolvimento. (Adptado de Semenik e Bamossy. Princípios de marketing: uma
perspectiva global. Makron Books, 1996).

O conhecimento desse tipo de informação nos oferece, por exemplo, uma

visão abrangente do atual envolvimento do consumidor com um produto. Se
conhecermos os valores e o tipo de reação dos compradores de diferentes cate-
gorias de produtos no mercado atual, é possível traçar estratégias que podem
mudar o posicionamento da marca, ou no caso de um supermercado, modificar
a localização de suas gôndolas, alterarando com isso o fluxo dos consumidores
na loja e oferecendo mais produtos orgânicos. Conhecendo o tipo de compor-
tamento de seus clientes, muitas decisões podem ser tomadas. O mais comum
é que as agências de propaganda utilizem estas informações para planejar a
estratégia de comunicação – pode-se orientar que tipo de informação deve ser
privilegiado em cada uma das etapas da campanha, desde a elaboração da em-
balagem até a apresentação do produto nas gôndolas e os materiais de ponto de
venda, como cartazes e displays. Ou ainda, se o tipo de comportamento de seus
clientes for o de Curiosidade, por exemplo, você pode fazer alterações regulares
na formulação ou apresentação do seu produto e estimulá-los a experimentar a
novidade por meio de promotores de venda.

5.1.2  Reconhecimento das necessidades de consumo

A maioria das pessoas possui um aparelho celular. Basta observar nas ruas ou
nas empresas que você notará um grande número de aparelhos dos mais diver-
sos tipos. Este é um fenômeno atual e que tende a se consolidar por vários moti-
vos. A concorrência entre as diversas operadoras em atividade no Brasil permite
que, em determinadas promoções, muitos possam obter um aparelho de celu-
lar gratuitamente quando aderem aos serviços daquela empresa. Os diversos

capítulo 5 • 121
planos de pagamento com limitações de uso, as linhas com utilização pré-paga
e a enorme diversidade de modelos permite que pessoas de praticamente to-
das as camadas socioeconômicas possam usufruir de um telefone celular. Ini-
cialmente, os aparelhos se diferenciavam pelo tamanho e tipo de tecnologia
de transmissão utilizada. Depois vieram inúmeras e sucessivas inovações: os
ringtones (toques de telefone diferenciados); agendas de compromissos; telas
maiores e com resolução mais alta; o serviço de troca de mensagens SMS (abre-
viação do termo em inglês Short Messaging Service, aqui também conhecido
apenas como “mensagens de texto”); teclados de diferentes modelos para faci-
litar a digitação; câmeras digitais de alta definição; gravadores de voz; capaci-
dade de armazenamento e reprodução de músicas e vídeos; sistemas GPS (sigla
para Global Positioning System – Sistema de geo-posicionamento por satélite),
que permitem a navegação por satélite no próprio aparelho; acesso à Internet;
recepção de sinal de rádio e TV; entre tantos outros. Esta adição de recursos
sempre foi acompanhada por um processo de miniaturização dos componen-
tes, o que torna os aparelhos cada vez menores e mais finos. Além da tecnologia
interna do aparelho, o mercado apresenta outras variações, como design e cor
de modelos já lançados, novas tecnologias de transmissão de voz e dados, além
dos múltiplos recursos que a terceira geração de celulares, os famosos 3G, ofe-
rece por meio de aplicativos com os mais variados usos, como a verificação de
preços na Internet pela leitura de código de barras dos produtos, reserva de pas-
sagens aéreas on-line, criação textos e planilhas eletrônicas e monitoramento
das funções vitais do seu corpo, entre inúmeras outras.
A pergunta que muitas vezes nos fazemos é: para que tantos recursos quan-
do precisamos, na maioria das vezes, simplesmente falar com alguém? Para
esta resposta, precisamos observar duas tendências atuais: a chamada conver-
gência digital, que busca unificar diversos produtos e serviços em aparelhos
de telefonia móvel, o que aumenta a utilidade e frequência de utilização dos
equipamentos. E o fato é que estas pessoas que costumam trocar de aparelhos
celulares com maior frequência por terem o comportamento típico de compor-
tamento de consumo por curiosidade, como vimos anteriormente.
A velocidade com que são lançadas as tecnologias e os tipos de equipamen-
tos eletrônicos faz com que boa parte das pessoas encontre razões das mais
diversas, além de seu comportamento de compra típico, para que façam no-
vas aquisições praticamente todo ano, seja para terem o modelo mais recente,
como os colegas de trabalho do mesmo patamar hierárquico ou por estímulo

122 • capítulo 5
da oferta comercial de outras operadoras para que mude de prestadora de servi-
ços. Entre tantos motivos, este conjunto de fatores faz com que muitos tenham
em casa diversos aparelhos, a maioria em bom estado de funcionamento ou
praticamente novos e com tecnologias atuais, mas absolutamente inúteis, pois
simplesmente não são mais utilizados. Uma das consequências mais preocu-
pantes, pelas proporções mundiais deste fenômeno, é o acúmulo de lixo não
reciclável ou em locais sem recursos para seu processamento, o que ocorre na
maioria das vezes em relação a equipamentos eletrônicos, o que tem gerado
problemas de acúmulo de lixo altamente poluente com suas consequências
para a saúde, em países mais pobres.

5.1.3  Tipos de decisão de compra

Constatações como as que acompanhamos anteriormente sobre como ocorre

o processo de consumo de produtos de nosso cotidiano vão de encontro com
a imagem tipicamente esperada de um consumidor absolutamente analítico,
avaliando cuidadosamente todo conjunto de atributos de um produto, marca
ou serviço para tomar uma decisão final que lhe trará somente satisfações. En-
tretanto, as decisões de compra individuais claramente não são, em sua grande
maioria, do tipo racional e funcional porque envolvem sentimentos e emoções
que impactarão na própria forma do consumidor se perceber. É uma forma de
construção de sua imagem, ou de como ela espera que as pessoas a percebam.
A descrição do comportamento do consumidor organizacional pode ser des-
crito como um processo que ocorre de uma maneira absolutamente diferente,
como poderemos ver em outro capítulo.
Em algumas situações nas quais existe um alto nível de envolvimento ou
risco para o comprador, talvez seja possível que o processo de compra se desen-
volva de uma maneira predominantemente racional. Porém, a influência situa-
cional ou emocional, por exemplo, modificam claramente o comportamento
de quem está comprando um produto. Para entendermos as diferenças entre ti-
pos de decisão do consumidor, vamos imaginar uma destas situações em que a
decisão de compra seja baseada na avaliação dos atributos de um produto. Um
bom exemplo disso seria a compra de combustível: quando precisamos reabas-
tecer um veículo temos uma escolha que pode ser decidida a partir da observa-
ção apenas dos seus atributos, ou seja, se há ou não o tipo de combustível que
utilizamos naquele posto. Expandindo este exemplo, como sugerem Hawkings,

capítulo 5 • 123
Monthersbaugh e Best (2007), a decisão de compra pode ser tornar muito mais
complexa. Vamos acrescentar a esta situação que acabamos de imaginar mais
algumas informações: o automóvel é antigo; um crescente sentimento de inade-
quação ou baixa autoestima do proprietário está presente; a necessidade de com-
prar gasolina mais barata por questões financeiras; evitar uma ou mais marcas
por causa de seus problemas ambientais; uma necessidade de alimentar-se, que
faz com o posto a ser escolhido também tenha uma loja de conveniência; a for-
ma de pagamento desejada, o que implica a escolha de um estabelecimento que
aceite o seu tipo de cartão de crédito e ainda; que tenha alguma promoção que
ofereça uma lavagem grátis já que o carro está sujo. A decisão se tornou um pro-
cesso muito mais com plexo e talvez até impossível de ser resolvido com a satisfa-
ção de todas as necessidades ou desejos do comprador. Na maioria destes casos,
o tipo de decisão possível satisfará apenas alguns dos itens propostos e o consu-
midor acaba escolhendo aquele posto que tenha os itens prioritários para ele.
Por exemplo, ele pode escolher um posto com preço mais alto de gasolina, mas
que oferece uma promoção de lavagem grátis e tenha uma loja de conveniência;
como também poder escolher um posto onde não fosse visto em seu carro velho
e tivesse combustível barato, apesar da empresa distribuidora de combustíveis
ser das mais poluentes, ou ainda; ele pode decidir escolher simplesmente o posto
mais próximo, se o nível do tanque de combustível for baixo demais.
Como é possível perceber, existem diferentes processos de tomada de de-
cisão por parte do consumidor, também relacionados ao nível de envolvimen-
to que ele tem com a compra. Quanto maior o nível de envolvimento, maior
a complexidade, explicam os autores (HAWKINGS, MOTHERSBAUGH et al.,
2007). Com base nestes conhecimentos, foi criada uma descrição geral dos pro-
cessos de decisão do consumidor, divididos em três tipos: tomada de decisão
nominal, limitada ou estendida. Vamos conhecê-los.

Tomada de decisão nominal

Este tipo também é muitas vezes conhecido como Compra Habitual, pois, na ver-
dade, não envolve nenhuma decisão em si. Quando o envolvimento com a com-
pra é muito baixo, típico de um comportamento de Inércia do consumidor (como
vimos anteriormente), a tomada de decisão se processa numa sequência pratica-
mente automática. O problema é reconhecido (exemplo: acabaram os guardana-
pos de papel), o comprador busca automaticamente em sua memória de longo pra-
zo a última marca comprada, se dirige a um estabelecimento comercial e adquire

124 • capítulo 5
exatamente aquele produto da última experiência. Uma avaliação só ocorrerá se o
desempenho final do produto não for obtido, ocasionando uma quebra de expecta-
tiva (os guardanapos se rasgam agora com mais facilidade). As decisões nominais
podem ser divididas em duas categorias distintas: fidelidade à marca ou recompra.

Decisão de compra nominal baseada na fidelidade à marca

Muitas vezes, este processo pode ocorrer por uma questão de tradição: nos al-
moços de domingo de sua família você se recorda de que sempre utilizaram
aquela marca de guardanapos e isso pode provocar uma boa sensação no mo-
mento da aquisição – portanto, a construção desta decisão foi anterior e de for-
te cunho emocional. Ou então, ela pode ser resultado de um extenso processo
de procura por uma marca de guardanapos até a seleção daquela em específico.
Nas duas situações, você tem um envolvimento maior no primeiro momento
de compra. Nas decisões de compra seguintes, sempre busca a mesma marca.
Você não considera a hipótese de trocar de marca, ainda que outra comece a
se apresentar no mercado com ótimos produtos, porque você acredita que a
escolhida atende melhor suas necessidades gerais e nas duas situações tem um
vínculo emocional criado com ela. Você gosta da marca, você é fiel à marca, é
muito difícil que você compre um produto concorrente. Neste tipo de decisão
temos um alto envolvimento com a marca ou produto e um baixo envolvimento
com a compra, resultado de sua fidelidade. Uma mudança pode ocorrer se esta
confiança for abalada por algum fato grave ou notícia envolvendo aquele pro-
duto ocorrer, talvez você entre em conflito e volte a realizar um novo processo
extenso de busca de marcas e produtos para a escolha de uma nova opção.

Decisão de compra nominal repetida

O outro tipo de tomada de decisão que você vai ver agora é diferente no sentido de
que o consumidor tem um baixo envolvimento com a marca e alto envolvimento
com a compra. São aquelas situações em que os produtos guardam características
muito semelhantes. Vamos utilizar como exemplo a compra de um pacote de açú-
car. Você vai experimentar um produto e se o considerar satisfatório, você com-
prará sempre esta mesma marca de açúcar quando precisar, mas não está com-
prometido com ele. Se em algum momento sua decisão for questionada ou até
mesmo houver a falta daquele produto na gôndola, você talvez simplesmente exa-
mine os concorrentes de maneira limitada e imediatamente escolha outra marca.

capítulo 5 • 125
Tomada de decisão limitada

A tomada de decisão limitada tem características semelhantes às da tomada de

decisão nominal. Ela envolve uma busca de informação externa limitada, e in-
ternamente, poucas alternativas, regras de decisão simples sobre os atributos
do produto e pouca avaliação pós-compra. As considerações neste tipo de deci-
são são muito mais do tipo “compro” ou “não compro” do que lembranças de
utilização anterior da marca ou outro laço de afinidade. Também é a situação
típica em que a pessoa decide determinar a compra por apenas um de seus atri-
butos, com exame limitado das opções, como por exemplo, quando acaba o pó
de café em sua casa e você decide comprar o mais barato ou o que encontrar na
loja de conveniência mais próxima ou, ainda, qualquer marca, desde que seja
descafeinado. Este mesmo tipo de tomada de decisão pode ocorrer como uma
reação emocional ou situacional: quando você se cansou de determinada marca
de café ou quer conhecer as outras alternativas no mercado; pode também ser
uma decisão determinada pela expectativa do comportamento de outra pessoa,
como por exemplo, compra outra marca de um vinho branco, apesar de gostar
de determinado tinto, quando sabe que uma pessoa que vai a sua casa prefere
vinhos brancos. Este tipo de tomada de decisão geralmente envolve uma varie-
dade de soluções possível para um mesmo problema reconhecido. A busca de
informação é externa e interna e poucas alternativas são avaliadas em poucas
dimensões, usando para isso regras simples. É uma compra que envolve baixo
risco para o comprador e por isso também envolve pouca avaliação posterior, a
menos que a escolha tenha resultado em algum problema ou falha do produto.

Tomada de decisão estendida

O tipo de tomada de decisão estendida é o resultado de uma compra com alto

nível de envolvimento. Ela compreende sempre uma busca extensa de informa-
ções externa e interna, seguida de uma avaliação complexa com múltiplas al-
ternativas e significativa avaliação de pós-compra. Depois que a compra é efeti-
vada, inicia-se uma avaliação minuciosa sobre o processo de compra realizado
e sobre a adequação do produto. Poucas compras atingem este nível de envol-
vimento e complexidade. O comprador tem uma percepção de risco muito alta
e por isso, muitas vezes estão mais envolvidos neste tipo de decisão de compra
são as emoções e sentimentos, ou suas expectativas, do que os próprios atribu-

126 • capítulo 5
tos do produto. São também compras cuja avaliação posterior costuma ser bas-
tante subjetiva. Bons exemplos deste tipo de compra são itens como uma casa,
computadores pessoais, itens de uso pessoal ou recreativo como uma bota para
caminhadas ou cordas para prática de alpinismo. E mesmo compras desse
tipo, que envolvem um alto envolvimento emocional, também exigem substan-
cial esforço cognitivo no processo de escolha dos atributos que estão ligados às
expectativas de satisfação. Uma pessoa pode ficar muito angustiada diante da
necessidade de escolher entre uma viagem para a praia com os amigos ou para
sua cidade natal onde reverá a família. Ou seja, menos informações externas es-
tão disponíveis ou podem influenciar as escolhas, mesmo que as necessidades
a serem satisfeitas e os critérios avaliados sejam em grande parte emocionais e
não ligadas aos atributos de um produto ou outro.
Cada tipo de sistema de informação auxilia a empresa em um determinado
nível e tipo de decisão, que por sua vez corresponde à solução de determinados
tipos de problemas com características em comum.

5.2  Sistemas de apoio à decisão.

Como já dito no Considerando os sistemas de informação capazes de auxiliar
os processos decisórios, podemos destacar:

SISTEMA DE Fornece subsídios ao nível gerencial das

INFORMAÇÃO organizações, através de relatórios das ações
GERENCIAL (SIG) operacionais.

SISTEMA DE SUPORTE apoia o nível estratégico nos planejamentos de

DE APOIO À DECISÃO médio e longo prazo.

SISTEMA DE apoia o nível estratégico em planejamentos de

INFORMAÇÃO EXECUTIVO longo prazo.
(SIE OU SAE)

capítulo 5 • 127
5.3  Sistemas inteligentes de apoio à decisão.
A tomada de decisão consiste num processo com diferentes atividades. Os qua-
tro passos propostos por (LAUDON e LAUDON, 2007 apud SIMON, 1960) eluci-
dam bem este processo. Nestes passos, temos:
1. A descoberta, identificação e entendimento dos problemas que es-
tão ocorrendo;
2. A identificação e investigação das possíveis soluções;
3. A escolha das alternativas e
4. A implementação (realização da alternativa escolhida).

A decisão passa pela análise de dados e informações, ou seja, a análise de

mercados, consumidores, competidores, etc., faz a diferença entre as empresas
líderes e os outros concorrentes. Por isso, apresentar fatos e informações sobre
como se conquista um mercado, quais clientes devem ser atraídos, quais são as
novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores, qual deve ser a
força de venda, são fatores cada vez mais exigidos num menor tempo. E quanto
menos informação e análise, maior será o risco para tomada de decisões, situa-
ção em que a Inteligência Competitiva faz a diferença.
A tomada de decisão pode ser apoiada por sistemas, como os que já citamos
o SIG, SAD, etc. Agora vamos falar sobre os sistemas que usam técnicas mais
complexas e computacionais para auxiliar este processo. Sem dúvida, uma das
principais contribuições dos sistemas de informações é melhorar a tomada de
decisão nas empresas, seja individualmente ou coletivamente.
Até então, a tomada de decisão limitava-se à diretoria, porém o que temos
observado atualmente é que funcionários de níveis mais baixos também são
responsáveis por algumas decisões importantes. E isso está relacionado com o
uso de sistemas de informações nestes níveis mais baixos.
Vamos ver como esta tomada de decisão está relacionada com os sistemas
de informação em todos os níveis da organização.
Existe um tipo de sistema de apoio à decisão criado especificamente para
apoiar o trabalho de executivos chamado de SAE – Sistema de Apoio ao Executivo.

Estes sistemas ajudam o executivo a resolver problemas estruturados e semiestru-

turados com foco no tipo de gerência que o executivo faz. O sistema é preparado

128 • capítulo 5
 para apresentar painéis de informações agrupadas e sumarizadas chamados de
dashboards. O sistema também possui uma característica chamada drill-down que
permite que as informações sumarizadas possam ser detalhadas até um determi-
nado nível a fim de a informação poder ser melhor analisada e ajudar nas análi-
ses executivas.
Os SAEs ajudam os executivos a controlar o desempenho organizacional, monitorar
as atividades da concorrência, identificar as alterações de mercado, detectar pro-
blemas e oportunidades, bem como prever o desempenho dos negócios nas áreas
relacionadas.

5.3.1  Sistemas Inteligentes de Apoio à Decisão

A Inteligência Artificial (IA) tem auxiliado diversas áreas do conhecimento.

Muitas técnicas desenvolvidas em IA são usadas no aprimoramento do proces-
so de tomada de decisão nas empresas (ou mesmo em outros sistemas como a
área médica). A IA consiste em hardware e software (principalmente software)
que visam simular o comportamento e os padrões humanos ou naturais, am-
bientais, etc.
Vamos ver alguns sistemas citados por (LAUDON e LAUDON, 2007) para au-
xílio na tomada de decisões.
Os sistemas inteligentes têm uma grande aplicabilidade na construção de
soluções inovadoras e em desafios nos mais variados tipos de empresas. Seu en-
foque é a resolução de problemas complexos e uma visão “inteligente” no trata-
mento de problemas, sejam eles de produção ou de gerenciamento. Dentre as
várias aplicações podemos citar, por exemplo:
•  Desenvolvimento de data mining
•  Desenvolvimento de sistemas gerenciais avançados
•  Administração de Projetos
•  Sistema de previsão de qualidade
•  Sistema de previsão de falhas
•  Controle “em avanço” de plantas
•  Sistemas de diagnóstico antecipado
•  Sequenciamento de produção
•  Controle de acessos e autorizações

capítulo 5 • 129
 •  Análise de base de clientes
•  Análise de risco
•  Previsão de cotações de ações nas Bolsas
•  Administração de projetos de investimentos
•  Previsão de comportamentos de preços
•  Previsão de mercado
•  Previsão de produção e consumo

Os principais domínios de aplicação da Inteligência Artificial (IA)

incluem uma multiplicidade de aplicações na ciência cognitiva, robótica e
interfaces naturais.
As principais áreas de aplicação da IA compreendem:
•  Redes Neurais
•  Lógica Difusa
•  Algoritmos Genéticos
•  Realidade Virtual
•  Agentes Inteligentes

Veremos algumas destas áreas neste capítulo.

5.3.2  Sistemas Especialistas

Os sistemas especialistas (SE) auxiliam na tomada de decisão na medida em

que capturam a experiência humana num domínio específico do conhecimen-
to, transformando-o num conjunto de regras para que um programa possa exe-
cutá-las (num tempo muito menor do que um ser humano poderia) e diagnos-
ticar ou apontar soluções.
Para isto, o conhecimento humano precisa ser modelado. Modelar significa
que é preciso descrever o conhecimento humano segundo algum método que o
computador possa interpretar. Nos sistemas especialistas isto é feito através de
regras que formam a base do conhecimento de um SE.
Através de um mecanismo de inferência, ou seja, um mecanismo que tenta
raciocinar, estas regras são vasculhadas e comparadas com a situação do pro-
blema em questão e o software aponta uma possibilidade de solução.
Na figura a seguir temos um exemplo de aplicação de um SE. É realizada
uma análise de compra de veículo e fornecimento de crédito. Na figura, as

130 • capítulo 5
regras estão em linguagem natural, mas devem ser convertidas em linguagem
de software (programação).
Perceba que é possível inferir rapidamente que se a pessoa não tem uma ren-
da anual maior que 50.000, o sistema nem continua a análise e nega o crédito.
Agora eu entendo por que várias vezes eu tentei aumentar o limite do meu
cartão de crédito e sempre me diziam que não era possível e eu deveria retornar
a ligação em 2 meses. Nunca me deram o motivo. Agora eu sei. Era um sistema
especialista que falava por eles!

A B
Se renda > 50.000
Perguntar sobre
pagamentos de carro
Senão, SAÍDA B C
Se pagamento do carro < 10% da renda
Perguntar sobre pagamento de prestação
Senão, SAÍDA

C D
Se pagamento de hipoteca < 20% da renda D
conceder crédito Conceder linha
Senão, SAÍDA de crédito

D E E F
Se o D perguntar Se anos > 4 F
sobre o tempo Conceder linha de 10.000 Limite de 10.000
de trabalho Senão executar G

H F
Se outras dívidas < 5% da renda I
Executar F Limite de 3.000
Senão, executar I

Figura 5.1  –  Funcionamento de um Sistema Especialista. (LAUDON e LAUDON, 2007).

5.3.2.1  Raciocínio baseado em casos

É muito comum ao procurarmos uma solução, ou uma explicação para um pro-
blema que enfrentamos, lembrarmos de situações passadas nas quais nos de-
paramos com o mesmo problema.
Raciocínio Baseado em Casos nada mais é do que isso, um método de so-
luções de problemas usando adaptações de soluções anteriores similares a es-
tes problemas.

capítulo 5 • 131
 Os Sistemas Baseados em Conhecimento podem adaptar velhas soluções
para encontrar novas, usar velhos casos para explicar novas situações e criticar
novas soluções, e usar raciocínios anteriores para interpretar uma nova situa-
ção ou criar uma solução apropriada para um novo problema.
Por exemplo, quando pedimos uma refeição em um restaurante nos basea-
mos em outras experiências que tivemos para tomar decisões sobre o que deve
ser bom. Quando planejamos nossas atividades domésticas, nos lembramos o
que funcionou e o que falhou, e usamos isso para criar nossos planos.
Como o próprio nome diz, sistemas especialistas tentam “imitar” ou subs-
tituir especialistas reais (pessoas) em suas áreas. Eles fazem isto adquirindo
o conhecimento destas pessoas e transformando isto em códigos de máquina
(software). Mas, com o passar do tempo as organizações também adquirem co-
nhecimentos em diversas áreas. Essas aquisições de conhecimento podem ser
organizadas em casos, ou experiências passadas,feitas por especialistas. Isto é
chamado de raciocínio baseado em casos (RBC ou case-based reasoning – CBR).
Enquanto os sistemas especialistas traduzem o conhecimento em regras
do tipo se-então-senão, o RBC representa uma séria de casos de sucesso e
de fracasso.
Grosso modo, poderíamos comparar da seguinte forma: “Você conheceu
uma mulher muito bonita. Ela era loira. Namoraram, casaram, tiveram 4 filhos
e ela te abandonou. Agora, toda vez que o seu sistema encontrar uma mulher
muito bonita e loira vai fazer você induzir que não será uma boa escolha, pois
ela pode te abandonar”!
Apesar de o exemplo ser engraçado, nós podemos perceber que os sistemas
baseados em casos também erram. Isto ocorre porque são programados por
seres humanos e nós, seres humanos, também erramos. Por isto, um cuidado
muito grande na utilização dos mesmos deve ser tomado.
Agora vamos a um exemplo um pouco mais concreto. Na figura a seguir po-
demos ver o algoritmo do sistema baseado em casos em ação.

132 • capítulo 5
 O usuário descreve
o problema

O sistema procura casos

semelhantes no banco Banco
de dados de dados
de casos

O sistema faz perguntas

adicionais ao usuário
para imitar pesquisa

O sistema encontra o caso

que mais ajusta e
recupera a solução
O sistema armazena o
problema e a solução
bem-sucedida no
banco de dados
O sistema modifica a
para ajustá-la melhor
ao problema

Bem-
NÃO sucedida? SIM

Figura 5.2  –  Como um RBC funciona. (LAUDON e LAUDON, 2007).

5.4  Sistemas de gestão do conhecimento.

5.4.1  Tecnologias de Inteligência Artificial

A Inteligência Artificial (IA) tem auxiliado diversas áreas do conhecimento. Muitas

técnicas desenvolvidas em IA são usadas no aprimoramento do processo de toma-
da de decisão nas empresas (ou mesmo em outros sistemas como a área médica).

capítulo 5 • 133
A IA consiste em hardware e software (principalmente software) que visam simu-
lar o comportamento e os padrões humanos ou naturais, ambientais, etc.
Vamos ver alguns sistemas citados por (LAUDON e LAUDON, 2007) para au-
xílio na tomada de decisões.
Os sistemas inteligentes têm uma grande aplicabilidade na construção de
soluções inovadoras e em desafios nos mais variados tipos de empresas. Seu
enfoque é a resolução de problemas complexos e uma visão “inteligente” no
tratamento de problemas, sejam eles de produção ou de gerenciamento.
Dentre as várias aplicações podemos citar, por exemplo:
•  Desenvolvimento de data mining
•  Desenvolvimento de sistemas gerenciais avançados
•  Administração de Projetos
•  Sistema de previsão de qualidade
•  Sistema de previsão de falhas
•  Controle “em avanço” de plantas
•  Sistemas de diagnóstico antecipado
•  Sequenciamento de produção
•  Controle de acessos e autorizações
•  Análise de base de clientes
•  Análise de risco
•  Previsão de cotações de ações nas Bolsas
•  Administração de projetos de investimentos
•  Previsão de comportamentos de preços
•  Previsão de mercado
•  Previsão de produção e consumo

Os principais domínios de aplicação da Inteligência Artificial (IA) incluem

uma multiplicidade de aplicações na ciência cognitiva, robótica e interfa-
ces naturais.
As principais áreas de aplicação da IA compreendem:
•  Redes Neurais
•  Lógica Difusa
•  Algoritmos Genéticos
•  Realidade Virtual
•  Agentes Inteligentes
Veremos algumas destas áreas neste capítulo.

134 • capítulo 5
5.4.2  Uma visão geral de Inteligência Artificial

Entre as diversas aplicações apresentadas anteriormente, hoje em dia as em-

presas têm utilizado diversos recursos computacionais que se baseiam no co-
nhecimento e na estrutura analítica de dados, e não mais apenas em sistemas
de informações gerenciais como os vistos nos capítulos anteriores. A busca das
empresas é abstrair informações e conhecimento, passando a inteligência ado-
tada nas tomadas de decisões para os sistemas dotados deste quesito, em de-
trimento da dependência de pessoas utilizando seu julgamento e experiência
para tal.
Nesse caso, é possível compartilhar a responsabilidade da tomada de deci-
são entre diversos especialistas, baseando-se em informações distribuídas que
são compiladas pelos sistemas inteligentes, para que as decisões possam ser
repetidas de forma consistente e justa, utilizando para isso as técnicas de IA.
Um exemplo claro disso é a aplicação de técnicas de IA no segmento de
cartão de crédito para detectar fraudes em seu uso. Para tanto, são utilizados
sistemas que criam perfis e históricos de uso que são acompanhados constan-
temente, permitindo a detecção de forma rápida e assertiva de anomalias em
seu uso. Sempre que um uso inconsistente com o perfil ou histórico do usuá-
rio é detectado, uma ação é tomada automaticamente pelo sistema, seja de no-
tificação de um analista humano, seja o bloqueio direto do cartão. Esta ação
pode ser configurada de acordo com a característica do perfil ou o desejo do
cliente/operadora.
É impossível que somente pessoas analisem caso a caso todos os usos de
cartão de crédito para detectar tais usos indevidos ou desvios de uso para suge-
rir uma fraude. Os sistemas de IA são capazes de fazer análises de forma eficaz
utilizando diferentes técnicas e domínios, os quais veremos a seguir.

5.4.3  Domínios de Inteligência Artificial

Conforme apresentado anteriormente, as aplicações de inteligência artificial

podem ser divididas em domínios, que por sua vez podem ser agrupados em
três áreas:

capítulo 5 • 135
 baseada em ciências biológicas, psicológicas e matemá-
tica, essas aplicações tentam reproduzir a forma como
o cérebro humano funciona, reproduzindo sua forma de
pensamento e aprendizado. Dentro dessas aplicações,
APLICAÇÕES podemos destacar:
DE CIÊNCIAS • sistemas especialistas
COGNITIVA • redes neurais
• algoritmos genéticos
• lógica difusa
• agentes inteligentes

baseadas em ciências biológicas e mecânica, essas

aplicaçòes buscam reproduzir os sentidos e ações huma-
nas para auxiliar ou substituir humanos na execução de
tarefas de corriqueiras ou de risco. Dentro as aplicações,
podemos destacar:
APLICAÇÕES DE • percepção visual (visão)
ROBÓTICA • faculdades táteis (tato)
• locomoção (habilidade de se mover em diferentes terrenos)
• destreza (manuseio e manipulação)
• condução (encontrar o caminho adequado até o ponto
de destino)

baseadas em ciências psicológicas, neurociências e

matemática, buscam o desenvolvimento de meios de
interação naturais entre os computadores e os seres
humanos. Também buscam o desenvolvimento de lin-
APLICAÇÕES guagens naturais, o reco nhecimento de fala e texto e os
DE INTERFACES meios de visualizar o mundo virtual de forma interativa.
NATURAIS Quanto a essas aplicações, podemos destacar:
• linguagem natural (fala e escrita)
• reconhecimento de voz
• realidade virtual

136 • capítulo 5
 Inteligência artificial

Aplicações de Aplicações de
Aplicações de
Ciências Interfaces
Robótica
Cognitivas Naturais

Sistema especialistas; Percepção visual;

redes neurais; faculdades táteis; Linguagem natural;
algorítimos genéricos; locomoção; reconhecimento de voz;
lógica difusa; destreza; realidade virtual
agentes inteligentes condução

5.4.4  Conceitos básicos de Sistemas especialistas

Os sistemas especialistas (SE) auxiliam na tomada de decisão na medida em

que capturam a experiência humana num domínio específico do conhecimen-
to, transformando-o num conjunto de regras para que um programa possa exe-
cutá-las (num tempo muito menor do que um ser humano poderia) e diagnos-
ticar ou apontar soluções.
Para isto, o conhecimento humano precisa ser modelado. Modelar significa
que é preciso descrever o conhecimento humano segundo algum método que o
computador possa interpretar. Nos sistemas especialistas isto é feito através de
regras que formam a base do conhecimento de um SE.
Através de um mecanismo de inferência, ou seja, um mecanismo que tenta
racicionar, estas regras são vasculhadas e comparadas com a situação do pro-
blema em questão e o software aponta uma possibilidade de solução.
Na figura 5.3 temos um exemplo de aplicação de um SE.
É realizada uma análise de compra de veículo e fornecimento de crédito. Na
figura, as regras estão em linguagem natural, mas devem ser convertidas em
linguagem de software (programação).
Perceba que é possível inferir rapidamente que se a pessoa não tem uma ren-
da anual maior que 50.000, o sistema nem continua a análise e nega o crédito.
Agora eu entendo por que várias vezes eu tentei aumentar o limite do meu
cartão de crédito e sempre me diziam que não era possível e eu deveria retornar
a ligação em 2 meses. Nunca me deram o motivo. Agora eu sei. Era um sistema
especialista que falava por eles!

capítulo 5 • 137
 A B
Se renda > 50.000
Perguntar sobre
pagamentos de carro
Senão, SAÍDA

B C
Se pagamento do carro < 10% da renda
Perguntar sobre pagamento de prestação
Senão, SAÍDA

C D
Se pagamento de hipoteca < 20% da renda D
conceder crédito Conceder linha
Senão, SAÍDA de crédito

D E E F
Se o D perguntar Se anos > 4 F
sobre o tempo Conceder linha de 10.000 Limite de 10.000
de trabalho Senão executar G

H F
Se outras dívidas < 5% da renda I
Executar F Limite de 3.000
Senão, executar I

Figura 5.3  –  Funcionamento de um Sistema Especialista. (LAUDON e LAUDON, 2007).

ATIVIDADES
01. Que tipo de compra envolveria um comportamento racional (busca de informação exten-
sa e alto envolvimento)? Relacione pelo menos 3 exemplos de produtos que se encaixariam
nesta categoria de comportamentos.

02. Qual a diferença entre decisões não estruturadas, semiestruturadas e estruturadas?

03. Como a IA pode influenciar na sua vida?

138 • capítulo 5
 REFLEXÃO
Neste capítulo, vimos que é possível usar inteligência artificial (IA), e aplicá-la aos sistemas
de informação para ajudar na tomada de decisão.
Existem várias técnicas para isso, como foi visto, e por meio da Internet é possível des-
cobrir inúmeras aplicações da IA em várias áreas do conhecimento. As técnicas inteligentes
ajudam os tomadores de decisão por meio da captura do conhecimento coletivo e individual,
descobrindo padrões e comportamentos em grandes quantidades de dados. Além disso, ge-
ram soluções para problemas complexos de difícil solução pelos seres humanos.

LEITURA
Philip Kotler. Marketing de A a Z. Campus, (2003)
Fred Tavares. Gestão da marca: estratégia e marketing. E-papares, (2003)
Al Ries e Jack Trout. Posicionamento: a batalha por sua mente. Makron, (2002)

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
HAWKINGS, D. I.; MOTHERSBAUGH, D. L.; BEST, R. J. Comportamento do consumidor:
construindo a estratégia de marketing. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
KOTLER, P. Marketing de A a Z. São Paulo: CAMPUS, 2003.
LAUDON, K. C. e LAUDON, J. P. Sistemas de informação gerenciais. São Paulo: Pearson Education
do Brasil, 2007.
MOWEN, J. C.; MINOR, M. S. Comportamento do Consumidor. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
O BRIEN, J. A.; MARAKAS, G. M. Administração de sistemas de informação: uma introdução. São
Paulo: McGraw-Hill, 2007.
SAMARA, B. S.; MORSCH, M. A. Comportamento do consumidor: conceitos e casos. São Paulo:
Prentice Hall, 2005.
SEMENIK, R.; BAMOSSY, G. J. Princípios de marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron
Books, 1996.
TAVARES, F. Gestão da Marca: Estratégia e marketing. Editora E-papers, 2003.
TROUT, J.; RIES, A. L. Posicionamento: a batalha por sua mente. São Paulo: MAKRON, 2002.

capítulo 5 • 139
 GABARITO
Capítulo 1

01. Não, pois um sistema de informação que manipula dados e gera informação, usando ou
não recursos de tecnologia em computadores, pode ser genericamente considerado como
um sistema de informação.

02. Dissertação de caráter pessoal, mas deve ser levado em conta que um sistema de in-
formação manipula dados e gera informação, já a tecnologia de informação reúne métodos
e técnicas que se tornaram automáticos em sua maioria e que servem para manipulação
da informação

03. Questão de caráter pessoal, porém levantar os possíveis relacionamentos.

Capítulo 2

01. Os gerentes e executivos das empresas necessitam cada vez mais de informações es-
pecíficas, de acordo com seu nível na hierarquia, para que possam tomar decisões no seu
dia a dia. Para que tenham as informações adequadas, cada vez mais é necessário que os
sistemas da organização tenham capacidade e agilidade em oferecer as informações neces-
sárias. Ao utilizar sistemas eficazes de informação, possibilitará à organização a capacidade
de reagir rapidamente às mudanças de mercado; ser competitiva no meio em que está inse-
rida; satisfazer às necessidades de seus clientes nas mais diversas formas; tomar decisões
fundamentadas e que agreguem valor.

02. As entradas normalmente são dados de transações sumarizadas, dados de alto volume
de processamento, modelos simples de dados e decisões. O processamento consiste em
relatórios de rotina, de modelos simples de decisão e análises de baixo nível (sem muitos
detalhes). A saída são relatórios de sumário e exceções.

03. Em função das várias opções de entrada de dados é necessário uma padronização dos
dados para a interpretação futura.

140 • capítulo 5
Capítulo 3

01. Questão de caráter pessoal, porém levantar os análise do macroambiente e microambiente.

02. Citar pelo menos um do tópicos: barreiras de entrada que restringem a oferta, controle
da demanda, economias de escala, eficiência de processos.

03. Questão de caráter pessoal, porém levantar onde os sistemas de informação aumentam
a vantagem competitiva da empresa.

04. Questão de caráter pessoal, porém um exemplo é a questão da proximidade com o clien-
te, através da análise de seus padrões de consumo e ofertas de produtos personalizadas.

Capítulo 4

01. A falta de planejamento ao usar um software novo, com modificações geradas pela em-
presa, sendo não realizado os apropriados testes

02. Questão de caráter pessoal, as duas possibilidades são interessantes desde que no
contexto correto, uma traz a possibilidade de customização enquanto a outra a rapidez de um
produto já testado no mercado.

03. Uma cadeia de fornecimento trata do fluxo de materiais, informações, pagamentos, ser-
viços e etc, desde o fornecimento do material até o consumidor final. Ela inclui as organiza-
ções e processos que realizam todas as atividades para criar e entregar os produtos (servi-
ços ou informações) aos consumidores finais. Na cadeia de fornecimento existem diversas
tarefas como compras, pagamentos, controle e manuseio de materiais, planejar e controlar a
produção, controlar o estoque, a logística (distribuição e entregas), etc.

04. O processo de informação que as empresas devem ter com os seus ambientes, sobre-
tudo o ambiente externo, pois dele a empresa recebe fatos, eventos, inovações, mudanças
que a levam a manter-se atuante e até competitiva no ambiente de negócios em forma de
ações mercadológicas.
05. Questão de caráter pessoal, mas levar em conta que CRM é uma abordagem que coloca
o cliente como principal foco dos processos de negócio, com o intuito de perceber e anteci-
par suas necessidades, para então atendê-los da melhor forma. Cada vez mais as organiza-
ções estão descobrindo que precisam diversificar seus métodos e usar canais de diferentes
propagandas para alcançar seus diferentes segmentos de clientes.

capítulo 5 • 141
Capítulo 5

01. DESINTERESSE. existem muitas informações disponíveis, porém o desejo ou neces-

sidade de aquisição naquele momento são baixos nesse tipo de comportamento do con-
sumidor. Exemplos: cadernos de imóveis ou lançamentos imobiliários em geral para quem
já possui casa própria e está satisfeito com ela, lançamentos de automóveis para quem
acabou de comprar ou trocar seu carro, produtos alimentícios para pessoas que se encon-
tram alimentadas.

02. Decisões estruturadas: Este tipo de decisão abrange problemas estruturados, que são
aqueles que podem ser definidos e delimitados perfeitamente, com variáveis conhecidas e
bem definidas, sendo possível mapear diretamente uma metodologia para chegar à decisão
desses problemas.
Decisões semiestruturadas: Essas decisões abranges problemas semiestruturados, que
são aqueles em que parte da solução tem suas variáveis conhecidas e bem definidas e outra
parte que necessita de uma análise mais aprofundada da situação para identificação.
Decisões não estruturadas: Este tipo de decisão abrange problemas não estruturados,
que são aqueles que não podem ser claramente definidos, já que uma ou mais variáveis são
desconhecidas ou não se pode determinar o grau de confiabilidade. Propõe sempre uma no-
vidade, não apresentando problemas rotineiros e não possuindo métodos ou procedimento
definidos para sua resolução

03. Questão de caráter pessoal, mas levar em conta todos os benefícios da IA.

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ANOTAÇÕES

capítulo 5 • 143
 ANOTAÇÕES

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