Alto Impacto

CRIE SEU NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO
COMO ESCALAR
E INOVAR EM
SEU NEGÓCIO?
DINÂMICA DO CURSO
DEDICAÇÃO ALÉM DOS VÍDEOS
EXERCÍCIOS
CHECKLISTS
COMO MATERIAIS COMPLEMENTARES
FUNCIONA VÍDEOS COM EMPREENDEDORES
VÍDEOS COM ESPECIALISTAS

O CURSO?
O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO?
A OCDE classifica empresas
de alto impacto/crescimento
como sendo aquelas que
APRESENTAM CRESCIMENTO
MÉDIO DE PESSOAL OCUPADO
ASSALARIADO DE 20% AO ANO
ou mais, por um período de três
anos, tendo pelo menos 10
pessoas ocupadas a partir do
primeiro ano de observação.
O QUE SIGNIFICA ALTO IMPACTO PARA A
ENDEAVOR?
Negócios de alto impacto são

aqueles que:
_
CRESCEM ACELERADAMENTE
TRANSFORMAM O MERCADO
ONDE ATUAM, REVOLUCIONANDO
SUAS INDÚSTRIAS
GERAM EMPREGO E RENDA MUDANDO

A REALIDADE DE UM PAÍS
SONHE GRANDE
É preciso sonhar grande para
construir um negócio com alto
potencial de crescimento!
_
“NÓS SOMOS DO TAMANHO
DOS NOSSOS SONHOS.
É PRECISO MESMO SONHAR
GRANDE PARA EMPREENDER
UMA MUDANÇA NA SOCIEDADE”
FABIO BARBOSA
Ozires Silva, Embraer
“Sonho grande”
IDENTIFICANDO PROBLEMAS
E CRIANDO SOLUÇÕES
DIFERENCIAL COMPETITIVO
E INOVAÇÃO
MERCADO
MODELO DE NEGÓCIO
AGENDA ESCALÁVEL
ESTRATÉGIA FUTURA
IDENTIFICANDO
PROBLEMAS E
CRIANDO SOLUÇÕES
Vinod Khosla
“Problema = oportunidade”
PROBLEMA
SEMPRE LEVAR Empresas existem

EM CONTA para resolver o problema
A PERSPECTIVA de alguém, portanto,
DO CLIENTE quanto maior e mais
relevante for problema,
maior será o valor
da solução.
CASO POIT DE ENERGIA
Como um menino
vendedor de batatas
construiu a maior
empresa de aluguel
de geradores do país?
_
DE CLIENTE INSASTISFEITO
A EMPREENDEDOR
CASO BELEZA NATURAL
Estar perto
do cliente
é fundamental
Leila Velez, Beleza Natural
“Como conhecer o seu cliente?”
CLIENTE
Esteja sempre conectado

com o seu cliente
PROPOSTA DE VALOR
SERÁ QUE SUA EMPRESA REALMENTE GERA VALOR PARA ALGUÉM?
Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br

VIABILIDADE
Ao identificar um problema, é preciso

analisar a viabilidade de transformá-lo
em uma oportunidade de negócio,
considerando:
_ QUEM É SEU PÚBLICO–ALVO?
_ QUAIS SÃO AS CARACTERÍTICAS

DO SEU MERCADO?
_ QUEM SÃO SEUS CONCORRENTES?

PÚBLICO-ALVO Primeiro passo para definir
o perfil do seu público-alvo
é refletir sobre:
_o seu cliente é uma pessoa,

uma empresa, ou você atende os
dois?
_quais são as principais

características dele?
B2C: BUSINESS-TO-CONSUMER
O CLIENTE É quando a empresa vende o seu produto
É QUEM PAGA diretamente para o consumidor final.
POR SEU B2B: BUSINESS-TO-BUSINESS

É quando a empresa vende o produto
PRODUTO/SERVIÇO! para outras empresas.
MERCADO
QUAL É O TAMANHO
DA OPORTUNIDADE?
_É um mercado potencial de 1 milhão,
100 milhões ou 1 bilhão de reais?
_Ele está em crescimento?
_Ele tem aumentado ou diminuído

nos últimos 10 anos?
_Ele é estável ou instável?

CONCORRÊNCIA
VOCÊ NÃO ESTÁ

SOZINHO NO MERCADO
_Quais empresas do seu
segmento resolvem o mesmo
problema que você?
_Existem empresas, ainda que de

QUEM RESOLVE segmentos e de maneiras
O MESMO diferentes,
que resolvem o mesmo problema
PROBLEMA do seu cliente?
QUE VOCÊ?
André Schuartz – Cassinera
“Todo mundo tem uma verba a alocar”
LIÇÕES APRENDIDAS
PARA O SEU A PROPOSTA É IMPORTANTE

NEGÓCIO TER DE VALOR SABER QUEM
ALTO IMPACTO, É O MOTIVO É O SEU CLIENTE,
ELE DEVE PELO QUAL QUAL É O
RESOLVER UM OS CLIENTES TAMANHO
PROBLEMA ESCOLHEM DO MERCADO E
RELEVANTE DO UMA SOLUÇÃO QUEM SÃO SEUS
SEU CLIENTE CONCORRENTES
SE VOCÊ AINDA NÃO TEM UM NEGÓCIO OU UMA IDEIA:
1. Pense no seu dia-a-dia e liste 3 problemas que você enfrenta.
2. Agora pense no dia-a-dia das pessoas próximas a você e liste 3 problemas

que elas provavelmente enfrentam.
SE VOCÊ JÁ TEM UM NEGÓCIO OU UMA IDEIA:
1. Qual é o problema que a sua empresa/ideia resolve?
2. Qual é o perfil de quem compra/comprará a sua solução?
3. Por que o seu cliente compra/comprará a sua solução?
4. Quais são as suas dores?
5. Em que situações/momentos o seu cliente consome/

consumirá a sua solução?
AGORA 6. O quão relevante são essas dores?
É SUA VEZ para seu cliente?

7. Quais são os benefícios que a sua solução oferece
8. Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas

dores, sem contar com a sua solução?
E INOVAÇÃO
MERCADO
MODELO DE NEGÓCIO
AGENDA ESCALÁVEL
ESTRATÉGIA FUTURA
DIFERENCIAL
COMPETITIVO
E INOVAÇÃO
ANÁLISE DA CONCORRÊNCIA
O que é um diferencial
competitivo ou inovação?
_
RESOLVER MELHOR
UM PROBLEMA DE UM JEITO
QUE SEJA DIFÍCIL DE
SER COPIADO
Marcelo Nakagawa
“A saída mais inteligente é competir por inovação”
MAS O QUE É
PRECISO PARA
INOVAR?
CONHECER
O SEU MERCADO!
Luiz Eduardo Serafim
“Analisar a concorrência é fundamental”
VAMOS APRENDER
A IDENTIFICAR
E ANALISAR
A CONCORRÊNCIA
Seus concorrentes são aqueles que
resolvem o mesmo problema que você
CONCORRÊNCIA
CONCORRÊNCIA
INDIRETA
DIRETA
empresas
empresas que
que concorrem
oferecem
pelo mesmo mercado
exatamente o mesmo
com produtos
produto ou serviço.
diferentes.
COMO IDENTIFICO QUEM
SÃO MEUS CONCORRENTES?
_ pense nas maiores empresas do seu
setor
_ identifique empresas que oferecem

produtos similares na sua região
_ pesquise na internet
_ pesquise notícias sobre o setor e
veja quais empresas estão se
destacando
COMO IDENTIFICO QUEM SÃO

MEUS CONCORRENTES?
_vá a eventos, convenções e feiras do
seu setor e observe quais empresas
estão participando
_converse com os concorrentes que

você já identificou
_converse com seus fornecedores
_converse com clientes e potenciais

clientes
Identifiquei meus concorrente, o que faço agora?
VAMOS ANALISÁ-LOS!
PASSO 1 PASSO 3
LISTE SEUS DEFINA FATORES CRÍTICOS
CONCORRENTES
DIRETOS PASSO 4
COMPARE-SE COM SEUS
PASSO 2 CONCORRENTES
LISTE SEUS
CONCORRENTES PASSO 5
INDIRETOS ANALISE OS RESULTADOS
CASO KOPENHAGEN
Passo 1
LISTE SEUS CONCORRENTES DIRETOS:
_Cacau Show
_Amor aos Pedaços
_Brou’né
_Fábrica di Chocolate
_Sodiê Doces
Passo 2
LISTE OS CONCORRENTES INDIRETOS:
_Imaginarium
_O Boticário
_Livrarias
_Floriculturas
CASO KOPENHAGEN
QUAIS SÃO Passo 3

DEFINA FATORES CRÍTICOS
OS FATORES QUE _qualidade do produto
INFLUENCIAM O _conveniência/
número de pontos de venda
CLIENTE DURANTE _preço
_variedade de produtos
A DECISÃO _confiança na marca
DE COMPRA?
CASO KOPENHAGEN
Passo 4
COMPARE-SE COM SEUS CONCORRENTES
Use os fatores críticos definidos no passo 3 para analisar
as empresas concorrentes e faça uma tabela comparativa.
CONVENIÊNCIA
FATORES CRÍTICOS / VARIEDADE CONFIANÇA
QUALIDADE PREÇO (NÚMERO DE PONTOS
CONCORRÊNCIA DE PRODUTOS NA MARCA
DE VENDA)
POUCO
KOPENHAGEN MUITO BOA 230 ALTA ALTA
ACESSÍVEL
CACAU SHOW BOA ACESSÍVEL 1205 ALTA ALTA
AMOR AOS PEDAÇOS MUITO BOA POUCO ACESSÍVEL 57 ALTA ALTA
BROU’NÉ BOA POUCO ACESSÍVEL 10 BAIXA BAIXA
FÁBRICA DI
BOA ACESSÍVEL 35 BAIXA BAIXA
CHOCOLATE
COMO ENCONTRAR
INFORMAÇÕES SOBRE
MEUS CONCORRENTES?
_pesquise o que já saiu na mídia sobre
eles
_busque informações com os próprios
concorrentes
_acesse os canais dos concorrentes
pelas mídias sociais
_converse com clientes
_converse com pessoas do seu setor
CASO KOPENHAGEN
PASSO 5
ANALISANDO OS RESULTADOS
Analise os resultados e identifique
seu diferencial e/ou oportunidades
para inovar
_Poucas empresas concorriam

com preço acessível, alta qualidade
e confiança na marca.
_Fundação da Chocolates Brasil Cacau: nova

marca com preço mais acessível e qualidade
assegurada pelo histórico do Grupo CRM.
_o que há de único no seu produto

ou serviço?
_qual é a dificuldade em oferecer

esse produto ou serviço?
O MERCADO
_o que é preciso para copiá-lo?
É DINÂMICO,
VOCÊ DEVE ESTAR _quem pode copiá-lo?
SEMPRE ATENTO,
_como posso aumentar a
POIS NOVOS dificuldade de copiarem a minha
CONCORRENTES solução?
SURGIRÃO
Veja algumas formas de fortalecer

o seu diferencial e aumentar a
“barreira de entrada” do seu negócio!
_crie uma tecnologia única
_crie uma rede de distribuição com alta capilaridade
_tenha alto volume de produção e obtenha custos competitivos
_crie processos diferenciados que aumentem a performance ou reduzam

custos do seu negócio
_construa um banco de dados significativo de clientes e de informações

sobre eles
Veja algumas formas de fortalecer

o seu diferencial e aumentar a
“barreira de entrada” do seu negócio!
_construa parcerias com empresas-chave
_consiga autorizações legais difíceis e demoradas de serem conseguidas
_construa uma marca forte em que os consumidores confiem
_tenha acesso a fornecedores diferenciados em sua indústria que te

permitam ter custo/matéria prima/prazo diferenciados
Para analisar a concorrência:
_liste seus concorrentes

diretos e indiretos
_defina os fatores críticos
_faça a tabela de fatores

críticos x concorrentes
LIÇÕES _analise os resultados
APRENDIDAS
_reflita sobre como aumentar a
barreira de entrada do seu
negócio
EXERCÍCIO VAMOS FAZER A ANÁLISE DA
CONCORRÊNCIA DA LIVRARIA CULTURA:
1.Liste as empresas com as quais ela concorre

diretamente.
2.Liste as empresas com as quais ela concorre

indiretamente.
3.Liste os fatores críticos que afetam a decisão

de compra do cliente da Livraria Cultura.
AGORA 4.Compare a Livraria Cultura com seus

concorrentes levando em conta os fatores
É A SUA VEZ críticos levantados, e analise como ela está
posicionada.
DE BOTAR
PRA FAZER! 5.Analise a possibilidade de concorrência futura
e entenda como a Livraria Cultura está lidando
com esses fatores.
EXERCÍCIO SIGA O PASSO-A-PASSO DA ANÁLISE
DA CONCORRÊNCIA PARA A SUA
EMPRESA/IDEIA DE NEGÓCIO
1.Liste as empresas com as quais você

concorre diretamente.
2.Liste as empresas com as quais você

concorre indiretamente
3.Liste os fatores críticos para tomada de

decisão do seu cliente.
AGORA 4.Analise as empresas concorrentes de acordo
É A SUA VEZ com os fatores críticos.
DE BOTAR 5.Analise a possibilidade de concorrência futura

e reflita sobre como você pode aumentar as
PRA FAZER! barreiras de entrada do seu negócio
DIFERENCIAL
COMPETITIVO
E INOVAÇÃO
IDENTIFICANDO O SEU DIFERENCIAL
IDENDIFICANDO O SEU DIFERENCIAL
PRODUTO OU SERVIÇO
PROCESSO
COMO TER UM MODELO DE NEGÓCIO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAÇÃO?
PRODUTO OU SERVIÇO
PROCESSO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAÇÃO?
CASO 3M – Post it
“Inovação é a eterna
tentativa de resolver
problemas. Boas
soluções surgem quando
as pessoas tentam fazer
as coisas melhor.”
_
Art Fry,
inventor e cientista – 3M post it
CASO 3M- Post it
Desenvolvimento de um adesivo que aderia suavemente às

como
superfícies e podia ser facilmente removido e recolocado.
surgiu?
MAS O QUE FAZER COM ISSO?
Marcadores de livro sempre caíam!

POR QUE NÃO APLICAR O ADESIVO EM TIRAS DE problema
PAPEL PARA RESOLVER O PROBLEMA?
Escrever mensagens no papel, ele percebeu que um

sistema de nota removível era infinitamente mais atraente! eureka!
CASO 3M – Post it
USO
MARCADOR
INOVADOR DO
INEFICIENTE
ADESIVO
PROBLEMA SOLUÇÃO
CASO 3M – Post it
ESTRATÉGIA DE
ENTRADA NO MERCADO
_
Ao realizar pesquisas,
os consumidores não
conseguiam encontrar um
uso para o pedaço de papel
“grudento”.
CASO 3M – Post it
CASO 3M – Post it
ESTRATÉGIA DE
ENTRADA NO MERCADO
_ AMOSTRA
Alavancou a procura GRÁTIS
por post its em 90%.

O dobro do que a 3M jamais
tinha visto com qualquer
outro produto de escritório.
CASO 3M – Post it
ACHOU POUCO?
A 3M tem mais de 45 mil patentes
e produtos em diversos segmentos:
_elétricos _médico e dentário

_comunicação _escritório
_controle de tráfego _segurança e proteção
_automotivos _e muitos outros
CASO 3M – Post it
COMO A 3M CONSEGUE TER TANTOS PRODUTOS INOVADORES?
CULTURA DO CULTURA DA RECONHECIMENTO

CLIENTE INOCAÇÃO motivar os
a proximidade todos são campeões
é fundamental! inventores!
Luiz Eduardo Serafim, 3M
“A importância da cultura para a inovação”
Não é necessário criar

um processo complexo
_
Incentive
a cultura de inovação
PRODUTO OU SERVIÇO
PROCESSO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAÇÃO?
CASO BELEZA NATURAL
O beleza natural transforma a

vida das clientes cuidando
de seus cabelos e aumentando
a sua autoestima.
_
DESTAQUE!
O BELEZA NATURAL APRESENTA
UM DIFERENCIAL EM SEUS
PRODUTOS E NOS PROCESSOS,
OU SEJA, NA MANEIRA COMO É
FEITO O ATENDIMENTO A SUAS
CLIENTES.
CASO BELEZA NATURAL
Como surgiu a ideia

de um processo inovador?
_
INSPIRAÇÃO NO CONCEITO DE “LINHA DE PRODUÇÃO”
DO MC DONALD’S
CASO BELEZA NATURAL
PROCESSO
APLICAÇÃO DO SUPER-RELAXANTE
7 ETAPAS
7 PROFISSIONAIS DIFERENTES E ESPECIALIZADOS
7 AMBIENTES DIFERENTES
Como funciona o salão Beleza Natural
“Fiz do zero”
Quer saber mais? Assista ao vídeo Day1 de Zica e Leila e
inspire-se!
CASO BELEZA NATURAL
VANTAGENS DO PROCESSO
BOM PARA O NEGÓCIO BOM PARA O CLIENTE
PADRONIZAÇÃO DOS
FACILITA O TREINAMENTO SERVIÇO DE QUALIDADE
SERVIÇOS
AUMENTO DA
RAPIDEZ MENOS TEMPO DE ESPERA
PRODUTIVIDADE
MAIORES MARGENS DE
DIMINUIÇÃO DE CUSTOS SERVIÇO MAIS ACESSÍVEL
LUCRO
PRODUTO OU SERVIÇO
PROCESSO

DIFERENCIAL
COMPETITIVO OU POSICIONAMENTO
INOVAÇÃO?
O QUE É UM MODELO DE NEGÓCIO?
“Como a empresa cria,

captura e entrega valor”
Ou seja, como a empresa se relaciona
com seus clientes, obtém receita,
distribui os produtos, etc.
CASO TECNO LOGYS
Qual problema a Tecno Logys resolve?

Reduz desperdícios e aumenta
a produtividade da construção civil,
por meio de tecnologia.
Como a empresa atua?

Através de suas três divisões
de negócio: Sistemas construtivos,
Equipamentos e Indústria.
Como tudo começou?

Em 2000, a Tecno Logys introduziu
no mercado uma família de blocos
cerâmicos de diferentes tamanhos.
Marcelo Dornelles – Sócio Fundador da Tecno Logys
“Qual é a inovação da Tecno Logys?”
CASO TECNO LOGYS
_Qualidade: maior resistência das paredes

_Rapidez: execução 3x mais rápida
VANTAGENS _Redução do desperdício: 14% para 1%
DO MODELO _Maior precisão e segurança
DE NEGÓCIO
+ de 300 edifícios construídos
+ de 5 milhões de m² de paredes
+ de 50 milhões de blocos cerâmicos assentados
+ de 50 mil toneladas de material economizadas
RESULTADOS
PRODUTO OU SERVIÇO
PROCESSO

DIFERENCIAL
POSICIONAMENTO
COMPETITIVO OU
INOVAÇÃO?
POSICIONAMENTO É O
ESPAÇO QUE SUA EMPRESA
OCUPA NA MENTE
DO CONSUMIDOR
CASO NESPRESSO
Hoje é sinônimo de
sofisticação no mercado de
café graças ao seu produto
diferenciado e estratégia de
posicionamento.
_
COMO FUNCIONA?
AS CÁPSULAS DE CAFÉ DE VARIOS
TIPOS SÃO COLOCADAS EM UMA
MÁQUINA QUE PREPARA UM CAFÉ
DE ALTA QUALIDADE E COM
RAPIDEZ.
CASO NESPRESSO
POR QUE FOI CRIADA?

_Não existia um café premium
_Não havia um sistema em que fosse possível
fazer café de qualidade rápido e sem “sujeira”
_O mercado de café torrado e moído era pouco
explorado pela nestlè
O SISTEMA NESPRESSO FOI CRIADO PARA SER COMERCIALIZADO PARA RESTAURANTES

CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO
depósito da patente
do nome nespresso 1976 PROBLEMA
foco no mercado baixa aceitação do mercado
de escritórios 1982 de restaurantes
criação da
nespresso sa 1986 SOLUÇÃO
e mudança na
estratégia mudança do público-alvo
para escritórios
crescimento anual 2000-2008
médio de 35%
CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO PROBLEMA

depósito da patente vendas abaixo do esperado
do nome nespresso 1976
para escritórios
foco no mercado
1982
de escritórios SOLUÇÃO
criação da _mudança do público-alvo
nespresso sa 1986 para residências de alta renda
e mudança na _criação de uma política inovadora
estratégia de relacionamento e distribuição
_posicionamento da marca
crescimento anual como “premium”
2000-2008
médio de 35% _mudança de b2b para b2c
CASO NESPRESSO
LINHA DO TEMPO
depósito da patente SOLUÇÃO
do nome nespresso 1976
_a nespresso é hoje sinônimo
foco no mercado de sofisticação em termos de café
de escritórios 1982
_expandiu suas operações para
mais de 50 países
criação da
nespresso sa 1986 _crescimento anual médio de 35%
e mudança na entre 2000-2008
estratégia
_tem 21% de participação no mercado
crescimento anual 2000-2008 de café expresso
médio de 35%
QUAL ESPAÇO AINDA

NÃO FOI OCUPADO
NA MENTE DO SEU
CONSUMIDOR?
EM QUE OUTROS FATORES

VOCÊ PODE PENSAR
PARA CONSEGUIR INOVAR
NO DIA A DIA
DO SEU NEGÓCIO?
VEJA COMO NOVIDADE CUSTOMIZAÇÃO
AS EMPRESAS
AO LADO
ENCONTRARAM
ESPAÇO PARA PREÇO PERFORMANCE CONVENIÊNCIA
INOVAR EM
DIFERENTES
ASPECTOS
DE SEU NEGÓCIO: DESIGN MARCA/STATUS REDUÇÃO DE RISCOS
REDUÇÃO DOS CUSTOS ACESSIBILIDADE KNOW-HOW ESPECÍFICO

André Bianchi
“Como estimular a inovação?”
PARA SE DIFERENCIAR
NO MERCADO:
Pense nas perspectivas de
produto, modelo de negócio,
processo e posicionamento
Considere também inovar

diferenciando-se em: preço,
performance, conveniência,
LIÇÕES customização, etc.
APRENDIDAS
_
Lembre-se que uma inovação não
precisa ser radical, uma pequena
melhoria pode fazer toda a diferença
para resolver melhor o problema do
seu cliente
1.Qual é o diferencial do seu negócio/ideia de
negócio?
(Modelo de negócio, processos, produto ou
posicionamento)
2.Quais benefícios trazidos pela sua solução

a diferenciam dos seus concorrentes?
_
1º dica: sempre que possível, apresente métricas
reais para comprovar o benefício da sua solução,
AGORA
por exemplo: preço 40% menor, 50% mais rápido,
presente em 80% mais pontos de venda do que o
É SUA VEZ
meu concorrente, etc.
2º dica: utilize o checklist nos materiais

complementares “qual é o seu diferencial
competitivo/ inovação?” para refletir sobre os
benefícios da sua solução
O QUE É UM NEGÓCIO
ESCALÁVEL?
_um mercado grande
_um modelo de negócio
facilmente replicável
“A grande dificuldade
do empreendedor não é ter uma
ideia maravilhosa, mas sim
garantir a sua competitividade e
pensar em como multiplicar
o negócio. Uma ideia maravilhosa
pode ser copiada rapidamente”
LAÉRCIO COSENTINO,
EMPREENDEDOR DA TOTVS
E INOVAÇÃO
MERCADO
MODELO DE NEGÓCIO
AGENDA ESCALÁVEL
ESTRATÉGIA FUTURA
MERCADO
COMO SABER SE
O SEU MERCADO
É GRANDE
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU PÚBLICO-ALVO
_CALCULE O TAMANHO DO MERCADO
_IDENTIFIQUE SUAS TENDÊNCIAS
Caio Grimaldi
“Como segmentar o seu mercado?”
PÚBLICO-ALVO
consumidor mercado cliente

PÚBLICO-ALVO

1º PASSO
A partir do seu conhecimento e observação de
clientes, liste as principais características do seu
consumidor que você precisa entender.
Para segmentar o seu público, pense nos seguintes critérios:
B2C B2B
setor, porte, idade da empresa, #
idade, gênero, classe social, de funcionários, faturamento,
demográfico nível educacional, etc. profissão
do tomador de decisão, etc.
região, tamanho da área, possível raio de abrangência do
geográfico
negócio, etc.
classe social, estilo de vida, personalidade, crença, hobbies e
psicográfico
interesses, etc.
comportamental ocasiões, benefícios, fidelidade, etc.
uso e taxa de uso frequência de consumo, momento de uso, etc.
REFLITA
como você dividiria seus clientes em
grupos com características semelhantes?
EXEMPLO: CHUTEIRA DE FUTEBOL
_JOGADORES EVENTUAIS
_JOGADORES DE “FIM DE SEMANA”
_JOGADORES AMADORES “MAIS TÉCNICOS”
_JOGADORES PROFISSIONAIS
2º PASSO
Agora que você entendeu que existem grupos de
clientes com características diferentes, é muito
importante identificar as variáveis e direcionadores
principais que os diferenciam
_PREÇO
_DURABILIDADE
_POTÊNCIA DE CHUTE
_MARCA
_CUSTOMIZAÇÃO
3º PASSO
Agora que você identificou as variáveis que diferenciam
cada grupo, cruze essas informações com os grupos
de consumidores listados na etapa anterior
DURABILIDADE
CUSTOMIZAÇÃO
PREÇO BAIXO
CONTROLE
POETÊNCIA
PRESTÍGIO
MACIEZ
CHUTERIA DE FUTEBOL
PREMIUM
MARCA
CHUTE
SEGMENTOS DE MERCADO PREÇO
DA
DE
JOGADORES EVENTUAIS X X X X
JOGADORES DE “FIM DE SEMANA” X X
JOGADORES AMADORES
X X X X X
“MAIS TÉCNICOS”
JOGADORES
X X X X X X
PROFISSIONAIS
4º PASSO
Agora você deve escolher o público que mais
combina com o seu negócio
PREÇO PREMIUM
DURABILIDADE
CUSTOMIZAÇÃO
PREÇO BAIXO
CONTROLE
POETÊNCIA
PRESTÍGIO
MACIEZ
CHUTERIA DE FUTEBOL
MARCA
CHUTE
SEGMENTOS DE MERCADO
DA
DE
JOGADORES EVENTUAIS X X X X
JOGADORES DE “FIM DE SEMANA” X X
JOGADORES AMADORES
X X X X X
“MAIS TÉCNICOS”
JOGADORES PROFISSIONAIS X X X X X X
PÚBLICO- ALVO
É ESSENCIAL
MANTER O FOCO
DOMINE UM
SEGMENTO PARA
DEPOIS CRIAR
NOVAS SOLUÇÕES
COMO SABER SE
O SEU MERCADO
É GRANDE?
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU
PÚBLICO-ALVO
A IMPORTÂNCIA DE DIMENSIONAR O
MERCADO
DIMENSIONAR O TAMANHO
DO SEU MERCADO AJUDA VOCÊ A...
_SABER QUAL É O POTENCIAL DE

FATURAMENTO DA SUA EMPRESA
_DETERMINAR SUA PREVISÃO DE VENDAS
_PLANEJAR SUA ESTRATÉGIA DE MARKETING
_SITUAR A SUA EMPRESA EM RELAÇÃO
AOS CONCORRENTES
_DECIDIR SE VALE A PENA OU NÃO LANÇAR
NOVOS PRODUTOS NESTE MERCADO
MERCADO TOTAL:
Conjunto de consumidores
de um segmento de
MERCADO mercado.
TOTAL
MERCADO POTENCIAL:
Conjunto de consumidores que
MERCADO
POTENCIAL apresentam um nível suficiente
de interesse e renda por uma
oferta de mercado.
MERCADO MERCADO DISPONÍVEL:

DISPONÍVEL
Conjunto de consumidores
que têm interesse, renda
e acesso a uma oferta
específica de mercado.
ONDE _ASSOCIAÇÕES DE INDÚSTRIAS
ENCONTRAR _ASSOCIAÇÕES BRASILEIRAS
DADOS _TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO /
SOBRE O
TESES SOBRE O MERCADO EM QUESTÃO
SEU
_RELATÓRIOS DE CONSULTORIAS / BANCOS
DE INVESTIMENTO
MERCADO? _CONVERSE COM PESSOAS QUE

DICA
Faça o download de nossa
TRABALHAM NESTE MERCADO
planilha com indicação de
algumas fontes de dados _CONVERSE COM INVESTIDORES/EXPERTS
por setores
DESSE MERCADO QUE VOCÊ CONHEÇA
de baixo
pra cima
POR ONDE
COMEÇAR? de cima
pra baixo
POR ONDE _NÚMERO DE CONSUMIDORES
COMEÇAR?
DO SEU PÚBLICO-ALVO
_DEFINA/DESCUBRA O SEU TICKET

MÉDIO POR CLIENTE (VALOR MÉDIO
de baixo QUE CADA CLIENTE PAGA POR
pra cima SUA SOLUÇÃO)
_MULTIPLIQUE O NÚMERO DE
CONSUMIDORES PELO TICKET
de cima MÉDIO E DESCUBRA O TAMANHO
pra baixo DO SEU MERCADO
de baixo
pra cima
CASO SAÚDE BRASIL
A empresa “saúde brasil”

vende softwares de gestão
para hospitais de pequeno
porte, atuando nas regiões
sudeste e nordeste do país.
Como calcular o tamanho

do seu mercado?
de baixo
pra cima
CASO SAÚDE BRASIL
NÚMERO DE
HOSPITAIS
NÚMERO DE
HOSPITAIS DE
PEQUENO PORTE
NÚMERO DE
HOSPITAIS
DE PEQUENO PORTE
DAS REGIÕES NE E
SE
MERCADO TOTAL:
O BRASIL POSSUI 6650 HOSPITAIS, SEGUNDO O
de baixo CADASTRO NACIONAL DE
pra cima ESTABELECIMENTOS DE SAÚDE (CNES)
MERCADO POTENCIAL:
CASO SAÚDE BRASIL DESSES, 1591 SÃO DE PEQUENO PORTE (ATÉ
30 LEITOS), SEGUNDO O MINISTÉRIO DA
SAÚDE.
NÚMERO DE MERCADO DISPONÍVEL:

HOSPITAIS
A “SAÚDE BRASIL” ATUA NA REGIÃO
NORDESTE E SUDESTE DO PAÍS, NAS
NÚMERO DE QUAIS EXISTEM 841 HOSPITAIS DE
HOSPITAIS DE
PEQUENO PORTE PEQUENO PORTE(ATÉ 30 LEITOS),
SEGUNDO O MINISTÉRIO DA SAÚDE.
NÚMERO DE
HOSPITAIS Considerando que seu ticket médio por
DE PEQUENO
PORTE DAS hospital é de R$100.000 / ano, o mercado
REGIÕES NE E disponível da “Saúde Brasil” é de R$
SE
84.100.000 / ano (841 x 100.000).
Entretanto, o mercado potencial que ela pode
atingir (atuando em todo o Brasil) é de 1591 x
R$ 100.000 = R$ 159.100.000/ano
POR ONDE _ENCONTRE INFORMAÇÕES SOBRE
COMEÇAR?
O SEU SEGMENTO DE MERCADO TOTAL
(EX: FATURAMENTO , NUMERO DE
CONSUMIDORES, ETC.)
de baixo _BUSQUE POR INFORMAÇÕES MAIS
pra cima
ESPECÍFICAS DO SEU MERCADO ALVO
E TENTE APLICAR AS MESMAS
PROPORÇÕES PARA O MERCADO TOTAL
QUE VOCÊ ENCONTROU ANTERIORMENTE
de cima _TENTE REDUZIR AO MÁXIMO O TAMANHO

pra baixo DO MERCADO TOTAL DE ACORDO COM
AS CARACTERÍSTICAS DO SEU
PÚBLICO-ALVO
de cima
pra baixo
CASO MÓVEIS ONLINE
A empresa “móveis online”

é um e-commerce
de móveis e itens
domésticos focado em
consumidores da classe c.
Como calcular o tamanho

do seu mercado?
de cima
pra baixo
CASO MÓVEIS ONLINE
FATURAMENTO TOTAL
DE MÓVEIS E ITENS
DOMÉSTICOS NO BRASIL
GASTOS DA CLASSE C
COM MÓVEIS E ITENS
DOMÉSTICOS
% DE PESSOAS DA
CLASSE C QUE FAZ
COMPRAS ONLINE
MERCADO TOTAL:
O VALOR TOTAL DO MERCADO DE
de cima MÓVEIS E ITENS DOMÉSTICOS FOI DE
pra baixo APROXIMADAMENTE R$ 42 BILHÕES
EM 2010, SEGUNDO PESQUISA DO INSTITUTO
DATA POPULAR.
CASO MÓVEIS ONLINE
MERCADO POTENCIAL:
A CLASSE C REPRESENTA CERCA DE
FATURAMENTO TOTAL
43% DO CONSUMO TOTAL DE MÓVEIS
DE MÓVEIS E ITENS E ITENS DOMÉSTICOS NO BRASIL, O QUE
DOMÉSTICOS NO BRASIL REPRESENTA R$ 17,9 BILHÕES, SEGUNDO
PESQUISA DO INSTITUTO DATA POPULAR.
GASTOS DA CLASSE
C COM MÓVEIS E
ITENS MERCADO DISPONÍVEL:
DOMÉSTICOS
APENAS 9% DA CLASSE C FAZ COMPRAS
ONLINE SEGUNDO O E-BIT.
% DE PESSOAS DA
CLASSE C QUE Logo, o mercado disponível da empresa
FAZ COMPRAS
ONLINE “Móveis Online” é de 9% x R$ 17,9bi = R$ 1,6
bilhões/ano. Com a tendência de
crescimento do número de consumidores
online, seu mercado atingirá proporções
cada vez maiores.
COMO SABER SE
O SEU MERCADO
É GRANDE?
_IDENTIFIQUE E SEGMENTE SEU
PÚBLICO-ALVO
AS
_DEVEM INFLUENCIAR E MOLDAR
A VISÃO DA SUA EMPRESA.
TENDÊNCIAS _PODEM INSPIRAR VOCÊ A CRIAR

NOVOS CONCEITOS DE NOVOS
DO SEU NEGÓCIOS, PRODUTOS E/OU
SERVIÇOS
MERCADO…. _PODEM INSPIRAR CAMPANHAS

E AÇÕES DE MARKETING
_PERMITEM GUIAR A ESTRATÉGIA FUTURA

DA SUA EMPRESA
_PODEM AUXILIAR NA CRIAÇÃO DE

NOVAS ESTRATÉGIAS DE VENDAS
_PODEM AUXILIÁ-LO A SE MANTER

COMPETITIVO
ALGUMAS TENDÊNCIAS ATUAIS
CUSTOMIZAÇÃO MAIS GASTOS EXPANSÃO AUMENTO DA
COM SAÚDE DE INFRA DEMANDA POR
ESTRUTURA QUALIFICAÇÃO
PROFISSIONAL
SOFTWARE GRANDES MOBILIDADE SISTEMAS DE

COMO SERVIÇO BANCOS SEGURANÇA
DE DADOS NA INTERNET
COMPARTILHA COMÉRCIO MÍDIAS DESENVOLVI-

MENTO EM ELETRÔNICO SOCIAIS MENTO
TEMPO REAL COLETIVO
PARA _FICAR ATENTO ÀS NOTÍCIAS SOBRE O SEU SETOR
IDENTIFICAR _FICAR ATENTO AOS LANÇAMENTOS DOS

SEUS CONCORRENTES
TENDÊNCIAS, O _IDENTIFICAR MUDANÇAS EM SEU DIA-A-DIA

EMPREENDEDOR _FREQUENTAR CONVENÇÕES, EVENTOS
DEVE: E FEIRAS DO SEU SETOR
_COMPARAR O SEU SETOR NO BRASIL COM O

MESMO SETOR EM PAÍSES DESENVOLVIDOS
_ESTAR INSERIDO NAS REDES SOCIAIS
_FICAR ATENTO A SITES ESPECIALIZADOS

EM TENDÊNCIAS (ex: TRENDWATCHING.COM)
_CONVERSAR COM SEUS CLIENTES

Para saber se o seu negócio tem
grande potencial de mercado,
é preciso:
_SEGMENTAR SEUS CLIENTES

E DEFINIR QUAL É O SEU
PÚBLICO-ALVO
LIÇÕES _CALCULAR O TAMANHO

APRENDIDAS DO SEU MERCADO
_IDENTIFICAR SUAS TENDÊNCIAS

2. Defina o mercado do Beleza Natural.
Suponha que seu público-alvo são
mulheres das classes C e D, com mais de
14 anos do estado do Rio de Janeiro, com
cabelos crespos ou ondulados. Suponha
também que o serviço é oferecido a um
preço médio de R$ 50,00.
Calcule o tamanho do mercado;

AGORA Descubra quais são as tendências
É SUA VEZ
atuais do setor.
2. Agora faça o mesmo

para o seu negócio.
E INOVAÇÃO
MERCADO
MODELO DE NEGÓCIO
AGENDA ESCALÁVEL
ESTRATÉGIA FUTURA
MODELO
DE NEGÓCIO
ESCALONÁVEL
O QUE É UM
MODELO DE NEGÓCIO?
COMO A EMPRESA CRIA,
CAPTURA E ENTREGA VALOR
OU SEJA, COMO A EMPRESA SE RELACIONA

COM SEUS CLIENTES, OBTÉM RECEITA,
DISTRIBUI SEUS PRODUTOS, ETC.
ESCALABILIDADE
MODELO ESCALÁVEL É AQUELE QUE PERMITE À

EMPRESA FAZER MAIS COM MENOS
A receita cresce em maior

proporção que os custos.
PRINCIPAIS FATORES QUE
O EMPREENDEDOR PRECISA
CONSIDERAR PARA TER
UM MODELO DE NEGÓCIO
ESCALÁVEL:
Modelo de venda
Modelo de precificação
Dependência de recursos financeiros
Dependência de capital humano
Dependência de matéria-prima
Customização
O QUE É UM MODELO DE VENDAS
ESCALÁVEL?
Como fazer isso?
É UM MODELO NO
QUAL VOCÊ Você precisa tornar o seu funil
CONSEGUE PREVER A de vendas replicável:
ENTRADA DE NOVOS
_Faça um mapeamento
CLIENTES
_Dê potenciais clientes
_Quantifique os recursos
necessários para conseguir
cada cliente
_Crie um funil de vendas

ESCALABILIDADE
_CLIENTES COM PROCESSO

Quais cuidados DE DECISÃO BUROCRÁTICO
devo ter para
E DEMORADO
aumentar a _GRANDES ESFORÇOS DE

escala das VENDA PARA CLIENTES QUE
minhas vendas?
TRAZEM
POUCO RETORNO
_DISPERSÃO GEOGRÁFICA
DE CLIENTES
Roberto Assef
Critérios essenciais de precificação
O QUE É UM MODELO DE PRECIFICAÇÃO
ESCALÁVEL?
AQUELE QUE GARANTE RECORRÊNCIA E QUE PERMITE
GANHAR MAIS DINHEIRO A MEDIDA QUE O SEU
CLIENTE CRESCE OU UTILIZA MAIS A SUA SOLUÇÃO!
Como
fazer isso? VENDA COMO SERVIÇO/
RECEITA RECORRENTE
PRECIFICAÇÃO DO
PRODUTO/SERVIÇO DE FORMA
VARIÁVEL
ESCALABILIDADE
CASO: ACESSO DIGITAL
Simplificou o gerenciamento eletrônico

de documentos e criou um modelo de negócio
inovador no qual a solução é vendida como
um "pacote", cobrado por meio de
mensalidade.
A ACESSO DIGITAL TAMBÉM ENCONTROU UMA FORMA DE CRESCER

JUNTO COM SEU CLIENTE, OU SEJA, QUANTO MAIS DOCUMENTOS ELE
ARMAZENA, E MAIS PONTOS DE DIGITALIZAÇÃO ELE POSSUI, MAIOR O
VALOR DE SUA MENSALIDADE.
ESCALABILIDADE
DEPENDÊNCIA DE CAPITAL
BAIXA ESCALABILIDADE
NEGÓCIOS INTENSIVOS EM CAPITAL EXIGEM
UM ALTO DESEMBOLSO DE DINHEIRO
EM MAQUINÁRIO, PROPRIEDADES, ETC.
Exemplos: Construtoras, operadoras aéreas,

montadoras de carro.
ALTA ESCALABILIDADE
MAS QUANDO O PRODUTO/SERVIÇO EXIGE
MUITO CAPITAL, O NEGÓCIO NÃO PODE
SER FACILMENTE REPLICÁVEL?
Pode: descentralizando custos!

ESCALABILIDADE
CASO: CASA DO CONSTRUTOR
Aluga máquinas e equipamentos de pequeno

porte para construção civil.
QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER?

ALTOS CUSTOS PARA ESTABELECIMENTO DE NOVAS
LOJAS DEVIDO A NECESSIDADE DE COMPRA DE
EQUIPAMENTOS.
COMO O SOLUCIONOU?
ADERIU AO MODELO DE FRANQUIAS, REPASSANDO OS
ALTOS CUSTOS DE INSTALAÇÃO DAS LOJAS PARA SEUS
FRANQUEADOS.
Marcelo Cherto
Como saber se o seu negócio pode virar uma franquia?
OUTRAS FORMAS
DE REDUZIR
NECESSIDADE
DE CAPITAL
DESENVOLVER UMA
CADEIA DE FORNECEDORES
QUE ASSUMA PARTE DO CUSTO
QUE O SEU NEGÓCIO TERIA
QUE ARCAR
ESCALABILIDADE
DEPENDÊNCIA DE PESSOAS
SEU NEGÓCIO É DEPENDENTE DE PESSOAS? BAIXA ESCALABILIDADE
Você precisa multiplicar o número de pessoas

para aumentar o seu faturamento?
O seu negócio precisa de pessoas com alto nível
de especialização?
ALTA ESCALABILIDADE
COMO ESCALAR NEGÓCIOS
MUITO DEPENDENTES DE PESSOAS?
Tecnologia, processos mais eficientes, novos

modelos de negócio, etc.
ESCALABILIDADE
CASO: TECSAÚDE
A tecsaúde realiza a manutenção dos

equipamentos dos hospitais, permitindo com que
estes possam focar em cuidar de seus pacientes.
QUAL PROBLEMA TINHA PARA CRESCER?

FORTE DEPENDÊNCIA DE MÃO-DE-OBRA ESPECIALIZADA
COM KNOW-HOW SOBRE EQUIPAMENTOS HOSPITALARES.
COMO O SOLUCIONOU?
SISTEMATIZOU DETALHADAMENTE MAIS DE 500 PROCEDIMENTOS
TÉCNICOS EM MANUTENÇÃO PREVENTIVA DE EQUIPAMENTOS
HOSPITALARES.
Esta é a única empresa de seu segmento

que consegue estar presente em 12 estados
brasileiros
ESCALABILIDADE
CASO: CASH MONITOR
A cashmonitor tem como objetivo uma solução,

a qual permite empresas a garantir de fato
que as operadoras de cartão de crédito repassaram
todo o dinheiro pago por seus clientes no cartão
para o caixa da empresa!
COMO ERA O PROCESSO SEM A SOLUÇÃO DA CASH MONITOR?
PROCESSO DE CHECAGEM DE RECEBIMENTOS FEITO

DE FORMA MANUAL
DESPERDÍCIO DE TEMPO PARA REALIZAÇÃO

DO PROCESSO MANUAL.
PERDA DE CONTROLE DE FRAUDES E CANCELAMENTOS
VALOR DE CONTAS A RECEBER NÃO CONFIÁVEL

ESCALABILIDADE
CASO: CASH MONITOR
DESENVOLVEU UMA TECNOLOGIA QUE

Como a CAPTURA E GERENCIA AUTOMATICAMENTE
cash monitor
TODAS AS TRANSAÇÕES
encontrou CONSEGUE ATENDER A EMPRESAS
uma solução
DE DIFERENTES PORTES COM O MESMO
PRODUTO
escalável? O PRODUTO PODE SER ACESSADO PELA
NUVEM,
SEM NECESSIDADE DE INSTALAÇÃO DE
QUALQUER SOFTWARE NO CLIENTE
COMO GANHAR ESCALA
DEPENDENDO DE MATÉRIAS PRIMAS
ESPECÍFICAS?
Desenvolva sua cadeia de fornecedores
Encontre uma forma de produzir você

mesmo essa matéria-prima
Evite depender de poucos fornecedores

ESCALABILIDADE
COMO GANHAR ESCALA COM
UM PRODUTO/SERVIÇO
CUSTOMIZADO?
BAIXA ESCALABILIDADE
QUANDO CADA PRODUTO OU SERVIÇO

É ÚNICO, EXIGE-SE MUITO ESFORÇO
PARA ENTREGAR A SOLUÇÃO
ALTA ESCALABILIDADE
O QUE FAZER?
Dar ao consumidor a sensação de

customização, mantendo um processo de
produção padronizado
ESCALABILIDADE
CASO: SPOLETO
Como ganhar
escala dependendo
de matérias primas
específicas?
ESCALABILIDADE
CASO: NIKE
Como ganhar
escala dependendo
de matérias primas
específicas?
CONSIDERANDO OS FATORES ANTERIORES, VEJA OS EXEMPLOS DE
MODELOS DE NEGÓCIO COM BAIXA E ALTA ESCALABILIDADE:
BAIXA ALTA
EMPRESA QUE VENDE

CONSULTORIA
SOFTWARE COMO SERVIÇO NA
NUVEM
VENDA PARA
EXECUTIVOS/PESSOAS VENDA FEITA PELA INTERNET
COM ALTO PODER DE DECISÃO
PRODUTO PADRONIZADO OU COM
COBRANÇA POR PROJETO POUCA CUSTOMIZAÇÃO
ALTA DEPENDÊNCIA DE PESSOAS BAIXA DEPENDÊNCIA DE PESSOAS
PROJETOS CUSTOMIZADOS COBRANÇA MENSAL SEM NECESSIDADE

PARA CADA CLIENTE DE NOVOS ESFORÇOS DE VENDA
PARA UM NEGÓCIO SER FACILMENTE
ESCALÁVEL, ELE DEVE TER:
UM MERCADO GRANDE E/OU

EM GRANDE CRESCIMENTO
UM MODELO DE NEGÓCIO FACILMENTE

REPLICÁVEL, CONSIDERANDO:
LIÇÕES _Modelo de venda
APRENDIDAS
_Modelo de precificação
_Dependência de recursos financeiros
_Dependência de capital humano
_Dependência de matéria-prima
_Customização
EXERCÍCIO
SEU MODELO DE NEGÓCIO

É FACILMENTE REPLICÁVEL?
A. É POSSÍVEL MANTER O SEU DIFERENCIAL

COMPETITIVO SENDO 10 VEZES MAIOR
DO QUE A EMPRESA É HOJE? O QUE PRECISARÁ
MUDAR COM O CRESCIMENTO?
AGORA B. QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS GARGALOS
É SUA VEZ PARA O CRESCIMENTO?
DE BOTAR
EX. CAPITAL, PESSOAS, MODELO DE VENDAS, ETC.
C. CITE 3 AÇÕES PARA AUMENTAR A

PRA FAZER! ESCALABILIDADE DE SEU NEGÓCIO.
E INOVAÇÃO
MERCADO
MODELO DE NEGÓCIO
AGENDA ESCALÁVEL
ESTRATÉGIA FUTURA
ESTRATÉGIA
FUTURA
ESTRATÉGIA FUTURA
“...É O MODELO
DE DECISÕES DE UMA
EMPRESA QUE REVELA
SEUS OBJETIVOS,
O ESCOPO DO NEGÓCIO,
DETERMINA METAS,
E CRIA PLANOS DE AÇÃO.”
PORQUE TER UMA
ESTRATÉGIA FUTURA?
“Precisa de foco para realizar o sonho. Muitas

vezes vejo pessoas com sonhos muito bacanas se
perderem porque querem concretizá-los de uma
vez só. Você tem que ter um sonho,
mas é preciso racionalizá-lo no dia
a dia e dividi-lo em etapas”
Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev

ESTRATÉGIA FUTURA
Como definir 1 ONDE QUEREMOS CHEGAR
uma estratégia?
2 QUAIS CAMINHOS DEVEMOS TOMAR
3 O QUE DEVEMOS ATINGIR
4 O QUE TEMOS QUE FAZER

1º PASSO
DEFINA ONDE VOCÊ QUER QUE
O SEU NEGÓCIO CHEGUE EM 3-5 ANOS.
Você pode definir em termos de:
FATURAMENTO
NÚMERO DE CLIENTES
NÚMERO DE PONTOS DE VENDA/CANAIS
NÚMERO DE PRODUTOS
2º PASSO
LISTE OS “OBJETIVOS MACRO” QUE VOCÊ PRECISARÁ
ATINGIR , TAMBÉM CHAMADOS “DIRECIONADORES
DE CRESCIMENTO”.
Exemplos de direcionadores de crescimento:
Lançamento de novos produtos

• Expansão Geográfica
• Fechamento de parcerias-chave
• Esforços para aquisição de clientes
• Levantamento de capital
• Compra de concorrentes
• Entrada em novos segmentos de clientes
3º PASSO
PARA QUE VOCÊ SAIBA QUANDO OS SEUS OBJETIVOS
FORAM ATINGIDOS, É IMPORTANTE TER UMA META
ASSOCIADA A CADA UM DELES. PARA DEFINIR A META,
UTILIZE A METODOLOGIA SMART.
ESPECÍFICA
MENSURÁVEL
ATINGÍVEL
EXEMPLOS
Lançamento de 5 novos produtos

RELEVANTE
Abertura de filiais em pelo menos 3 estados
TEMPORAL Fechamento de 7 parcerias-chave

4º PASSO
AGORA DEFINA AS AÇÕES
PARA ATINGIR AS VENDAS.
Suas ações devem:

SER CLARAS E AUTOEXPLICATIVAS
TER PRAZOS DEFINIDOS
TER CUSTOS DETALHADOS
TER UM IMPACTO DIRETO NO OBJETIVO

EXEMPLOS
Ligar para 15 clientes;

Fazer uma lista de possíveis fornecedores;
Apresentar uma proposta comercial para 10 clientes
ESTRATÉGIA FUTURA
Como desdobrar
os objetivos em ações?
OBJETIVO: LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS
O QUE QUEM QUANDO ONDE POR QUE COMO QUANTO
Levantamento Insumos Pesquisa

de sugestões Dezembro Lojas
Fulano para novos primária R$ 2.500,00
com clientes 2014 da rede
produtos
Local Validação dos

Apresentação novos produtos Contato
Julho de trabalho
de proposta Ciclano com potenciais direto com R$ 20.000,00
2013 dos potenciais
comercial clientes os clientes
clientes
ESTRATÉGIA FUTURA
Onde a empresa quer chegar

FATURAMENTO DE
5 MILHÕES/ANO EM 2016
OBJETIVO
LANÇAMENTO AUMENTO ABERTURA DE FILIAIS

DE NOVOS PRODUTOS DA PRODUÇÃO EM OUTROS ESTADOS
METAS
5 NOVOS 200 3
PRODUTOS PRODUTOS/MÊS ESTADOS
AÇÕES
Levantar
Apresentação
os custos
Levantamento da proposta Listagem de Negociação Negociar com
de sugestões necessários
comercal potenciais com prefeituras
com clientes para criação
para 10 fornecedores fornecedores
de novas
clientes
filiais
ESTRATÉGIA FUTURA
Não adianta ter uma

estratégia sem um bom
time para executá-la!
CONSTRUA UM TIME QUE DÊ SUPORTE
À OPERAÇÃO E, CONFORME SUA
EMPRESA FOR CRESCENDO, SEJA CAPAZ
DE AUXILIÁ-LO NA TOMADA DE DECISÕES
E NA EXPANSÃO DO SEU NEGÓCIO.
ESTRATÉGIA FUTURA
Gente é o maior ATIVO!

_CONTRATE PESSOAS MELHORES QUE VOCÊ;
_CONSTRUA UM TIME COMPLEMENTAR;
_UTILIZE A MERITOCRACIA NA SUA EMPRESA;
_MANTENHA UMA GESTÃO POR RESULTADOS;
_INVISTA NO DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES.

“Do planejamento à execução: as duas faces da mesma moeda”
Yoshio Kawakami
PLANEJAMENTO
E EXECUÇÃO
TEM QUE ESTAR
CONECTADOS
PARA ELABORAR UMA
ESTRATÉGIA
DE SUCESSO, É PRECISO:
DEFINIR ONDE QUER CHEGAR
DEFINIR COMO CHEGAR LÁ

(DIRECIONADORES DE CRESCIMENTO)
LIÇÕES ESTIPULAR METAS

APRENDIDAS DEFINIR AÇÕES
MONTAR UM TIME E EXECUTAR O

PLANEJAMENTO
EXERCÍCIO
1.DEFINA ONDE VOCÊ QUER QUE

O SEU NEGÓCIO ESTEJA DAQUI A 3 ANOS.
2. LISTE OS OBJETIVOS QUE VOCÊ VAI PRECISAR

ATINGIR PARA ALCANÇAR O QUE VOCÊ DESEJA.
REFLITA: ESSES OBJETIVOS SÃO SUFICIENTES
E RELEVANTES PARA O SEU NEGÓCIO?
AGORA
COMO CADA UM IMPACTA NO NEGÓCIO?
É SUA VEZ
3. PARA CADA OBJETIVO, ESTABELEÇA
UMA META.
DE BOTAR 4. UTILIZE A METODOLOGIA PROPOSTA
PRA FAZER! NO SLIDE 139 PARA TRANSFORMAR SEUS

OBJETIVOS EM AÇÕES TANGÍVEIS.
Ninguém te paga para resolver IDENTIFICANDO PROBLEMAS
um não problema E CRIANDO SOLUÇÕES
Inovação é resolver melhor um problema, DIFERENCIAL COMPETITIVO

de uma forma dificil de ser copiada
E INOVAÇÃO
O tamanho do mercado indica

até onde a sua empresa pode chegar MERCADO
Um modelo de negócio escalável é aquele

MODELO DE NEGÓCIO ESCALÁVEL
que te permite fazer mais com menos
ESTRATÉGIA FUTURA
Foco e execução são a chave
para o crescimento
FECHAMENTO
DO CURSO
_um diferencial
APRENDEMOS
competitivo/inovação claro
_um mercado grande
QUE UM _um modelo de negócio
NEGÓCIO DE
escalável
_uma estratégia futura clara:
ALTO IMPACTO
muito foco!
_empreendedor e time com
DEVE TER:
sonho grande e capacidade
de execução
CASO TECVERDE
Prover soluções
construtivas e
inovadoras que
proporcionem
uma experiência
superior
de consumo em
habitações
populares
CASO TECVERDE
EM UMA EXPERIÊNCIA TRADICIONAL DE QUAL
CONSTRUÇÃO DE CASAS, O CLIENTE DEVE: PROBLEMA
_COMPRAR O TERRENO A TECVERDE
_CONTRATAR MÃO-DE-OBRA
RESOLVE?
_COMPRAR MATERIAL DE CONSTRUÇÃO
_PROBLEMAS ENFRENTADOS:
A solução da Tecverde
_NÃO SE SABE EXATAMENTE QUANTO SERÁ melhora a experiência
NECESSÁRIO DE CADA MATERIAL de compra,
oferecendo um
_O CUSTO FINAL DA OBRA COSTUMA produto diferenciado e
EXTRAPOLAR EM ATÉ 50% O VALOR INICIAL simplificando o
processo de
construção da casa
_OS PRAZOS DA OBRA DIFICILMENTE para o cliente final.
SÃO CUMPRIDOS
CASO TECVERDE
POR QUE
ELA É
INOVADORA?
Produto: utiliza uma tecnologia diferenciada para
construção de casas (wood frame), adaptada ao estilo do
brasileiro.
CONSTRUÇÃO CONSTRUÇÃO
CASA DE 150 M2 REDUÇÃO
TRADICIONAL COM TECNOLOGIA TECVERDE:
Prazo total 280 dias 60 dias 79%
Emissão CO 22t 4t 80%
Resíduos de
21t 3t 85%
construção
CASO TECVERDE
INCLUSIVE
PELA
INTERNET
PARCERIA
COM
INCORPORA-
DORAS
FINANCIAMENTO
BANCÁRIO DO
IMÓVEL.
GARANTIA DE
PRAZO
E PREÇO
CASO TECVERDE
garantia financia-
experiência sustenta- domínio da
de preço mento
de consumo bilidade tecnologia
e prazo
EXPERIÊNCIA
DE CONSUMO
TECVERDE
CASO TECVERDE – POR QUE ELA É ESCALÁVEL?
Mercado total: O mercado de novos empreendimentos (residenciais e comerciais),
em 2010, nas principais regiões brasileiras somou um valor total de vendas de R$
57 bilhões.
Mas e o mercado de Curitiba? Quantas pessoas têm interesse em comprar uma

casa? 90 mil famílias curitibanas têm intenção de comprar um imóvel nos
próximos 3 anos. Desses, 45% tem intenção de comprar uma casa (40.500
pessoas).
Entre as pessoas que têm interesse, quantas têm renda para comprar uma casa
da tecverde? Das 40.500 casas que as famílias curitibanas têm intenção de
comprar, 11% são de médio/alto padrão (acima de R$250.000), o foco da TecVerde.
MERCADO DISPONÍVEL DA TECVERDE É DE 4.500 CASAS.

SUPONDO UM TICKET MÉDIO (RECEITA POR CASA) DE R$450.000
O MERCADO DISPONÍVEL DA TECVERDE É DE 450.000 X 4.500 = R$ 2
BILHÕES.
Fonte de dados: Sinducon-PR
CASO TECVERDE
_INDUSTRIALIZOU
o processo de construção
de uma casa
_modelo de vendas que

permite que o consumidor
compre uma casa pela
INTERNET
CASO TECVERDE
QUAL 1.
É A SUA
LANÇAMENTO DE 2 NOVOS PRODUTOS PARA
ENTRADA EM NOVOS SEGMENTOS DE CLIENTES;
ESTRATÉGIA 2.
FUTURA? REALIZAÇÃO DE PARCERIAS
COM MAIS INCORPORADORAS;
3.
UTILIZAÇÃO DE NOVOS CANAIS DE VENDA
PARA AGILIZAR O PROCESSO DE COMPRA
DOS CLIENTES;
4.
LICENCIAMENTO DA TECNOLOGIA
PARA CONSTRUTORAS PARCEIRAS.
SONHE
COMEÇE PEQUENO MAS
GRANDE
“SE VOCÊ TEM UM SONHO PEQUENO, QUALQUER
OBSTÁCULO PEQUENO É INTRANSPONÍVEL. AGORA,
SE VOCÊ PENSAR GRANDE, QUALQUER PROBLEMA
GRANDE QUE APARECER NO CAMINHO VAI PARECER
PEQUENO. COM UM SONHO GRANDE, OS OBSTÁCULOS
VIRAM PARTE DA ROTINA, COMO ACORDAR, ESCOVAR
OS DENTES E TOMAR CAFÉ. ÀS VEZES, VOCÊ PODE ATÉ
BATER NO MURO, MAS VAI VOLTAR, CONTORNÁ-LO OU
DERRUBÁ-LO PARA CHEGAR EM ALGUM LUGAR.”
Beto Sicupira, empreendedor da ABInBev

“Sonho grande”
do empreendedor da Tec Verde
Caio Bonatto
AGORA É A
SUA VEZ,
CRIE O SEU
NEGÓCIO DE
ALTO IMPACTO!
ESTRATÉGIA
FUTURA
ESTRATÉGIA
FUTURA
OBJETIVO 01 OBJETIVO 02 OBJETIVO 03 OBJETIVO 04 OBJETIVO 05

ESTRATÉGIA
FUTURA
METAS METAS METAS METAS METAS

ESTRATÉGIA
FUTURA
METAS METAS METAS METAS METAS
AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES AÇÕES

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CRIE SEU NEGÓCIO DE ALTO IMPACTO

DEDICAÇÃO ALÉM DOS VÍDEOS

COMO MATERIAIS COMPLEMENTARES

FUNCIONA VÍDEOS COM EMPREENDEDORES

VÍDEOS COM ESPECIALISTAS

Negócios de alto impacto são

GERAM EMPREGO E RENDA MUDANDO

SEMPRE LEVAR Empresas existem

Esteja sempre conectado

Fonte: Ferramenta traduzida por http://www.startupper.com.br

Ao identificar um problema, é preciso

_ QUEM É SEU PÚBLICO–ALVO?

_ QUAIS SÃO AS CARACTERÍTICAS

_ QUEM SÃO SEUS CONCORRENTES?

_o seu cliente é uma pessoa,

_quais são as principais

POR SEU B2B: BUSINESS-TO-BUSINESS

_Ele está em crescimento?

_Ele tem aumentado ou diminuído

_Ele é estável ou instável?

VOCÊ NÃO ESTÁ

_Existem empresas, ainda que de

PARA O SEU A PROPOSTA É IMPORTANTE

2. Agora pense no dia-a-dia das pessoas próximas a você e liste 3 problemas

2. Qual é o perfil de quem compra/comprará a sua solução?

3. Por que o seu cliente compra/comprará a sua solução?

4. Quais são as suas dores?

5. Em que situações/momentos o seu cliente consome/

AGORA 6. O quão relevante são essas dores?

É SUA VEZ para seu cliente?

8. Quais alternativas o seu cliente tem para resolver essas

_ identifique empresas que oferecem

COMO IDENTIFICO QUEM SÃO

_converse com os concorrentes que

_converse com clientes e potenciais

QUAIS SÃO Passo 3

CACAU SHOW BOA ACESSÍVEL 1205 ALTA ALTA

AMOR AOS PEDAÇOS MUITO BOA POUCO ACESSÍVEL 57 ALTA ALTA

BROU’NÉ BOA POUCO ACESSÍVEL 10 BAIXA BAIXA

_Poucas empresas concorriam

_Fundação da Chocolates Brasil Cacau: nova

_o que há de único no seu produto

_qual é a dificuldade em oferecer

Veja algumas formas de fortalecer

_crie uma tecnologia única

_crie uma rede de distribuição com alta capilaridade

_tenha alto volume de produção e obtenha custos competitivos

_crie processos diferenciados que aumentem a performance ou reduzam

_construa um banco de dados significativo de clientes e de informações

Veja algumas formas de fortalecer

_construa parcerias com empresas-chave

_consiga autorizações legais difíceis e demoradas de serem conseguidas

_construa uma marca forte em que os consumidores confiem

_tenha acesso a fornecedores diferenciados em sua indústria que te

_liste seus concorrentes

_defina os fatores críticos

_faça a tabela de fatores

1.Liste as empresas com as quais ela concorre

2.Liste as empresas com as quais ela concorre

3.Liste os fatores críticos que afetam a decisão

AGORA 4.Compare a Livraria Cultura com seus

1.Liste as empresas com as quais você

2.Liste as empresas com as quais você

3.Liste os fatores críticos para tomada de